Analiza Procesului DE Conducere LA O Firma DE Consultanță ÎN Management

UNIVERSITATEA DE ȘTIINȚE AGRONOMICE SI MEDICINĂ VETERINARĂ BUCUREȘTI

FACULTATEA DE MANAGEMENT, INGINERIE ECONOMICA IN AGRICULTURA SI DEZVOLTARE RURALA

FILIALA SLATINA

LUCRARE DE LICENTA

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC:

Conf. univ. Dr. Tudor Valentina

ABSOLVENT:

AVRAM MARIUS

ANALIZA PROCESULUI DE CONDUCERE LA O FIRMA DE CONSULTANȚĂ ÎN MANAGEMENT

– STUDIU DE CAZ –

CUPRINS

INTRODUCERE

Consultanța este un concept prost folosit in România la ora actuală. Foarte multe companii autohtone se dau drept consultanți in afaceri, făcând astfel o simpla vânzare de produs să fie insoțit de o “consultanță gratuită ”. In Clasificarea Ocupațiilor din România profesia de consultant ne este foarte explicit menționată, existand patru categorii de consultanți, consemnați in strcuctura arborescentă a clasificarii ocupațiilor: consultant prezidențial și guvernamental, consultant in informatică, in management și consultant artistic.

Conforma acestui act, aproape oricine poate deveni consultant prezidențial sau guvernamental, dacă reușește să ajungă in cercul de “ legislatori, membrii ai Executivului și inalți conducători ai administrației publice ”. Foarte multe persoane, imediat dupa terminarea facultății au ajuns consilieri sau consultanți ai inalților magistrați, sau fără a avea o pregatire in acel domeniu.

Dacă in privinta consilierilor de informații și a celor artistici nu s-a conturat o cazuistică de acest gen pe piață forței de muncă in România, deoarece domeniile respective sunt efectiv sub competențta specialiștilor, in zona managementului s-au cantonat mii de consultanți, autointitulati sau recunoscuți că atare in inscrisurile făcute in cărtile de munca. Ocupațtia de consultant in management este consemnată la categoria economiștilor care “ activează pe piețele naționale de bunuri, servicii, sau forței de muncă și rezolva probleme economice vizând producția, costurile acestora, comercializarea, ocuparea fortei de munca și productivitatea și acordă consultații in acest sens ”. Dacă ar fi să se respecte aceasta incadrare, nici o persoană cu altă pregatire decât aceea de economist nu poate deține in mod legal, calitatea de consultant in management. Cu toate acestea, in România, cei mai mulți consultanți provin din rândurile inginerilor. Acest segment profesional prezintă o disponibilitate mult mai mare de adaptare, ceea ce a determinat angajarea multora dintre ei pe posturi importante la companii internaționale de consultanță in management.

Nu de puține ori, insă, dosarele de evaluare, privatizare sau lichidare au fost contestate, la fel și serviciile de consultanță oferite clienților interesati.

Motivul a fost lipsa cadrului juridic și lipsa de pregătire a managerilor care să stie ce să ceară de la un consultant, sau cum să incheie un contract de consultanță in termeni profesionisti.

De exemplu in Franța se cunosc destule cazuri in care consultanții au fost aduși in față instanței, chiar și dupa patru-cinci ani, pentru că au consiliat greșit. Potrivit reglementarilor existente acolo, partea vătămată poate dovedi că respectivul consultant nu a folosit toate metodele, instrumentele și tehnicile de care știinta economică a dispus in acel moment.

Studiile NIEDERBREMER au subliniat existenta a cinci trenduri constante și ireversibile, care caracterizează noua economie. In viitor, abilitatea de a reacționa rapid la aceste evoluții vor contribui decisiv la succesul companiei.

Tehnologii bazate pe IT

Creștere dinamică

Noi legi economice

Noi factori de succes

Noi valori.

Tehnologii bazate pe IT

Tehnologia bazată pe rețele – numărul calculatoarelor legate in rețea va crește de sapte ori de la 150 milioane astazi până la un milliard in 2007. Internetul are in prezent 200 milioane de utilizatori și numărul celor care folosesc E-commerce se dublează la fiecare 100 zile. Aceasta tehnologie a comerțului electronic va crește volumul schimburilor electronice de zece ori, ajungând la o suma de 400 miliarde EURO până in 2005.

Creștere dinamică

Noile tehnologii grăbesc procesul de tranzititie de la o societate industrială la o societate bazată pe informație. In SUA, numai afacerile pe Internet, având o creștere anuală de peste 170 % din 1995 și un volum de peste 300 miliarde USD in 2006, deja au surclasat industriile tradiționale.

Noi legi economice

Valoarea rețelei este o funcție intre numărul de noduri conectate la acea rețea ; valoarea crește exponential cu fiecare nod. că factor de succes, valoarea adăugată poate compensa dimensiunea companiei și integrarea pe verticală. Noile variabile sunt accentual foarte mare pus pe client și knowhow. Ținta economiei de rețea este piață globală.

Noi factori de succes

Doi factori determina succesul in economia de rețea : cunostintele ca important capital intelectual și o imensă atenție acordată clientului ca o decisivă barieră de intrare pe piață. Bursa de valori a recunoscut aceasta tranziție de mai mult timp. Un singur exemplu : In 2009, United Airlines avea vânzări de 18 miliarde și o capitalizare de piață de 2.8 miliarde USD. Un site de ticketing – www.citysearch.com, avea capitalizarea de piață de 3 miliarde USD la doar 30 milioane USD vânzări.

Noi valori.

Viteza cu care s-a ajuns la orientarea către client a fost un important instrument concurențial. Accesul la piețele de capital și valoarea ridicată a acțiunilor este moneda creșterii și achizițiilor. Creatorul de valoare adăugată este valoare in sinea sa.

In aceasta lucrare voi incerca să prezint o strategie de dezvoltare a unei firme de consultanță de management, care va tine seama de trăsăturile pieței românești și pieței internaționale.

CAPITOLUL 1.

COORDONATELE ACTIVITĂȚII FIRMEI NIEDERBREMER

1.1. Istoric

NIEDERBREMER GmbH este o companie de consultanță managerială care operează in toata lumea, cu 36 de birouri in 26 tari, din care zece sunt in Europa Centrală și de Est.

Fondata in 1967, este până acum cea mai mare și mai cunoscuta companie de top management consulting din lume de origine europeană. Compania este reprezentată in toate piețele cheie din lume. Mai mult de 1500 de angajați au realizat un volum de aproximativ 433 milioane Euro in 2008.

Grafic 1 – Locația filialelor NIEDERBREMER in lume

Sediul central RB este situat in Munchen, Germania și oficiul pentru Europa Centrală este in Viena. Din 1992, NIEDERBREMER are un birou operational in București la adresa Str. Lascar Catargiu 11, Sector 1.

Tabel 1. Indicatori principali pentru activitatea NIEDERBREMER in toata lumea:

Birourile NIEDERBREMER sunt in Barcelona, Beijing, Berlin, Bombay, Brussels, Bucharest, Budapest, Buenos Aires, Delhi, Duseldorf, Frankfurt, Hamburg, Helsinki, Hong Kong, Kiev, Kuala Lumpur, Lisabona, Londra, Madrid, Milano, Moscova, Munchen, New York, Paris, Praga, Riga, Roma, Sao Paolo, Shanhai, Sofia, Stockholm, Stuttgart, Tallin, Tel Aviv, Tokyo, Viena, Vilnius, Zurich, Varșovia.

NIEDERBREMER a inceput să se extindă in Europa Centrală și de Est prin deschiderea unui birou in Austria in 1989, urmat de unul in Moscova. De atunci, NIEDERBREMER si-au deschis birouri in toate țările din regiune, jucând un rol important in dezvoltarea lor și tranziția către economia de piață.

Serviciii pentru privatizare și fuziuni-achiziții

Programe de privatizare in masa pentru Europa Centrală și de Est;

Privatizări pilot;

Privatizări in țări din Vestul Europei;

Achiziții și vânzări de companii;

Evaluare și intocmirea memorândumului de evaluare;

Integrări post fuziuni.

Restructurări:

Restructurări financiare;

Programe de reducere a costurilor;

Redimensionări de companii;

Strategii de conversie (pentru industria de armament);

Asistența in managementul industrial.

Dezvoltari de strategie și marketing

Strategii macro de dezvoltare;

Programe de restructurare;

Evaluare de produse și definirea caracteristicilor de produs sau gamei de produs;

Piață internațională și analiza competiției;

Concepte de marketing și logistică;

Managementul valorii;

Analize de sector, inclusiv strategii de protecție a mediului;

Programe de dezvoltare regională sau municipală.

Managementul calității și al tehnologiei

Managementul calității totale;

Evaluarea tehnologiei de producție;

Dezvoltarea unor noi concepte de produse;

Logistică și amplasarea fabricii;

Restructurarea logisticii interne și externe.

Dezvoltarea organizației și resursele umane

Designul structurii de management;

Organizarea proceselor;

Alocarea bugetelor;

Politica de resurse umane: recrutare, training;

Analiza culturii organizației.

Tehnologia Informației

Analiza sistemelor informațice;

Sistemul de informații de afaceri;

Telecomunicațiile in interior și exterior;

Implementarea sistemelor

1.3. Politica de lucru a firmei

Soluțiile oferite clienților sunt personalizate pentru fiecare in parte:

Metode sunt adaptate la client;

Are loc integrare client – echipa de consultanți;

Implementarea conceptelor;

Suportul implementării.

Astfel pentru fiecare proiect, se constituie o echipa mixtă de consultanți RB speciaslizati pe domeniul respectiv, experți din domeniu (Ex; IBM pentru IT, Rhone Poluenc pentru chimice), care asigura oferirea celei mai bune soluții la problema data.

Modul in care se fac echipele este arătat in graficul de mai jos.

Dovada faptului că aceasta soluție se bucura de succes reiese din componenta clienților: 77% sunt clienți vechi și doar 23 % sunt noi clienți.

1.4. Experiența NIEDERBREMER in România

Auditul și concepția unui nou sistem de vânzări și distribuție pentru o mare companie internațională. Pentru imbunătatire lui un nou concept va fi dezvoltat in continuarea lui, și consultanții vor asigura faza de implementare.

Strategia de extindere pentru o firma din Europa centrală și de Est pentru o companie farmaceutică multinațională. Proiectul includea un studiu de achiziție de mari dimensiuni, care acoperea toate țările din Europa Centrală și de Est. Deasemena studiul includea și studiul companiilor locale potrivite pentru a fi achiziționate pe termen scurt și mediu.

Restructurarea și privatizarea celui mai mare producator de camioane din România. In numele Fondului Proprietatii de Stat, NIEDERBREMER a intocmit toate formele necesare și diagnosticul companiei pentru restructurare, astfel incat să se asigure succesul privatizării companiei. In al doilea pas s-a efectuat evaluarea companiei pe intreg și pe unități componente.

Achiziția diviziei de vânzări a unui mare producator intern de autovehicule. In numele unui important jucător in industria românească de autovehicule, NIEDERBREMER a evoluat structura și performanțele diviziei de vânzări, a evaluat responsabilitățile fortei de vânzare și a dezvoltat o noua strategie de vânzări și a implementat-o.

Asistența acordată acționarilor unei mari companii farmaceutice penrtu vânzarea portofoliului de acțiuni detinut de ei. Astfel, in numele clientului sau, NIEDERBREMER a dus la indeplinire o evaluae a unei companii, a identificat potentialii investitori și a oferit asistență in negocierea cu potetialii investitori.

Suport acordat in negocierea unei vânzări de acțiuni aparținând unei companii Românesti de asigurări de top. În acest caz s-au executat un studiu de piață cuprinzator, s-a efectuat evaluarea companiei, s-a oferit suport in căutarea

de parteneri strategici și s-a asistat la negocieri.

Studiu de piață pentru o companie româneasca lider in materiale de constructie. Studiul a cuprins analiza dimensiunilor pieței, cotele de piață ale principalilor competitori, și identificarea principalelor oportunități.

Consilierea acordată Guvernului României in legatura cu noua lege a privatizării, care s-a axat pe accelerarea procesului de privatizare. Proiectul includea deasemenea și noua organizare și funcționare a FPS.

Restructurarea unui producător de componente mecanice in vederea privatizării, restructurarea unei mari companii austriece, in domeniul procesarii alimentare și vânzării engross. Proiectul includea restructurare financiară și restructurarea activităților din Austria, România, Ungaria, Polonia.

Studiu de piață referitor la industia căilor ferate din țările Europei Centrale și de Est. Comisia Europeană a nominalizat pe NIEDERBREMER să execute un studiu de piață asupra industriei de căi ferate in țările din Balcani

Strategia de distribuție di implementarea a unui sistem de distribuție la nivel national pentru un producator de bere din primii trei in lume. Aceasta strategie facilita controlul asupra celor fabrici din România. NIEDERBREMER a studiat sistemul original de distribuție, precum și sistemele de distribuție folosite in țările vestice. Bazata pe descoperirile făcute a dezvoltat un intreg process de distribuție, inclusive logistică, personalul și investițiile.

Studiu de piață pentru un consortiu vest european de telecomunicații, pentru un potential joint venture in România. Proiectul includea analiza tuturor segmentelor de piață – linii fixe pentru populatie, pentru firme și telefonie mobilă.

Asistența in achiziționarea unei mari uzine chimice, care a fost oferită pentru privatizare.

CAPITOLUL 2. MEDIUL EXTERN

2.1. MACROMEDIUL

Macromediul organizatiei analizate este alcatuit din mai multe variabile, care influenteaza in diferite proportii activitatea pe piata. Printre cele mai importante, din punctul de vedere a NIEDERBREMER, il reprezinta mediul economic, care este dezbatut pe larg in acest capitol. Deasemenea cu mare importanța mai sunt mediile politic, juridic, socio-demografic, fizico-geografic, tehnic si de afaceri si cultural.

Mediul politic suscita un interes crescut din partea companiilor de consultanță din cel putin doua puncte de vedere : institutiile de stat reprezinta o sursa posibila de clienti, iar informatiile provenite din aceasta sfera sunt de un real folos consultantilor in activitatea prestata in folosul celorlalți clienți.

Mediul juridic. Cunoașterea tuturor reglementărilor care vizează domeniile de interes ale consultanței in management este o condiție sine qua non a desfăsurării activității intr-un astfel de domeniu. Acest lucru se face in principal prin conlucrarea cu firme de juriști experimentați, care pregătesc cadrul legal acordării consultanței de management.

Mediul sociodemografic. Tendința majoră care influentează direct activitatea firmei analizate este mișcarea forței de muncă , specializată sau nu. O evoluție defavorabilă asupra populației României se reflectă si la nivelul NIEDERBREMER indirect, prin nivelul economiei in general.

Mediul fizico-geografic. Nu este la fel de influent ca celelalte variabile, având influențe indirecte. Totuși se poate da ca exemplu influența conditiilor climaterice asupra recoltelor, si a opțiunilor conducerii societătilor cu caracter agrar.

Mediul tehnic si de afaceri. Gradul de dotare cu calculatoare personale, numărul de utilizatori Internet, etc. influenteaza activitatea NIEDERBREMER prin prisma existenței pieței. Acest lucru este stringent mai ales in situația in care se dorește extinderea activității in domeniul afacerilor pe Internet.

Mediul cultural. Prin apartenența Romaniei la tradițiile europene, diferențele culturale nu sunt așa de mari față de restul continentului, si adaptarea unor companii cunoscute la nivel mondial se poate face relativ usor din acest punct de vedere. Limba, religia, relatiile interumane, educația sunt printre principalele caracteristici ale mediului cultural.

Situația economică in România

Economia românească la sfarsitul anilor 1980 era unul dintre cele mai controlate și centralizate din fostele state comuniste. Spre deosebire de alte tari, nu exista libera inițiativă și proprietate privată. Dupa 1990 s-a ajuns și la o inregistrare mult mai bună a informațiilor statistice. Mai jos sunt dați principalii indicatori macroeconomici ai României postdecembriste.

Din analiza acestui tabel se poate observa trendul ușor crescător al economiei românești, in condițiile in care populația este intr-o scădere continuă. Situația financiară si monetară este mult mai stabilă decât in anii trecuti, rezerva valutară din conturile Bancii Nationale ajungând, chiar in condițiile unor vârfuri de sarcină ale datoriei naționale la 2.5 miliarde USD. Aceasta tendință de normalitate influentează si investitorii straini care, simțind acest trend al normalității, coroborat cu alte influențe (ratingul acordat de catre Moody’s, acordurile incheiate cu FMI) se interesează mai intens de condițiile pe care le poate oferi Romania.

Acorduri Financiare Internaționale

Perspectivele de creștere viitoare sunt afectate de disponibilitatea finantarilor externe. Acordul inițial cu Fondul Monetar Internațional (aprobat de Parlament la inceputul anului 2004) a fost inghețat datorită neindeplinirii angajamentelor făcute de către Guvern.

Relația cu FMI a continuat dupa alegerile din 2004. Acordul a avut un rol important in creșterea increderii pe care Vestul o acorda României.. Aceasta incredere a fost zdruncinată de abrupta devalorizare a leului și creșterea deficitului extern. Țintele stabilite cu FMI in 2004 includeau o reducere a deficitului la 4,5% și o creștere lunară a inflației de 2%.

Acordul cerea României să aplice politici fiscale și bugetare foarte aspre, și in acelasi timp să implementeze un pachet de reforme structurale.

In 1997, Banca Mondială a aprobat României fonduri de 625 milioane USD, inclusive un credit pe termen lung FESAL de 280 milioane USD și 120 milioane USD pentru modernizarea căilor ferate.

La inceputul anului 1998, FMI a suspendat plățile către România, datorită lipsei de acțiune din partea Guvernului.

In 2007, a existat un vârf de sarcina de 2.2 miliarde USD, din care 1.6 miliarde in primele șase luni. Cu rezerve valutare de 1.66 miliarde USD și un deficit comercial de 2 miliarde USD doar un efort concentrat din partea guvernului a reusit să facă față provocării. In plus, institutiile financiare internaționale nu mai imprumutau fonduri României, datorită lipsei de incredere in capacitatea Guvernului de a face față situației.

In august 2007, consiliul director al FMI a aprobat un imprumut stand-by de 8 luni in valoare de 547 milioane USD. Acest acord a determinat activarea altor surse financiare: Banca Mondială, Uniunea Europeană, Phare.

Influența finanțarilor internaționale este extrem de importanta pentru o firma de consultanță datorită caracterului internațional al activității lor. Cea mai mare parte a clienților NIEDERBREMER sunt companii străine, parteneri globali, care presupune prestarea serviciilor in orice parte a lumii unde acestia activeaza. Cum la inceputul activității in România, toti clienții erau companii nemțești care doreau să vada care este potentialul de investire al tarii, este evidentă importanța mediului financiar in activitatea NIEDERBREMER.

Tendințe generale in consultanță de afaceri modernă.

Cea mai semnificativa tendință in activitatea de consultanță de afaceri este cea de datorită dinamicii și complexitatii schimbărilor din mediul economico-social. Este necesar de amintit că față de deviza economiei tradiționale – “mai mult și mai bine” – economia modernă a aderat de mai mult timp la deviza – “nou și diferit“. Acest nou și diferit in economia de piață este in stransa legatura cu capacitatea diferitelor organizații de a sesiza și a se raporta la oportunitățile de afaceri. Rolul de agent al consultantului in management poate ajuta din plin la exploatarea acestor oportunități. Aceasta dinamica a mediului a dus la obținerea unei cifre de afaceri in consultanță de afaceri eurupeană a anului 1998 de circa 80 mld dolari. Este vorba in ultima instanță de o industrie a consultanței.

Noua ordine economică impune o creștere a diviziunii muncii, o specializare foarte ridicată. Astfel premizele dezvoltării consultanței pe domenii specifice, inclusiv in management se indeplinesc, iar acest lucru se vede din evoluția graficului de mai sus.

Spre deosebire de România, in statele din Europa nevoia de asociere este mult mai puternică. Se considera că organizația națională (AMCOR) este mult mai mai slabă, iar influența politică inexistentă.

Legenda:

Din acest tabel se poate observa foarte bine regula lui Paretto, conform careia 20% din firme produc 80 % din cifra de afaceri.

In următorul tabel se poate observa nivelul la care se afla consultanță din România : firmele consacrate in consultanță de management au deschis puncte de lucru pentru România cu destinatie exclusiva pentru piață internă, iar firmele cu capital autohton nu au încă forța să patrundă pe piete externe. Asta spre diferentă de celelalte țări din Europa care in diferite proporții au ajuns să exporte consultanță pe alte piețe.

Tabel 3. Patrunderea firmelor de consultanță in management in Europa

Sursa: FEACO 2008

Conform studiilor FEACO, in România:

nu există firme mari de consultanță in management (comparativ cu cifra de afaceri a firmelor din Vest și SUA);

ponderea firmelor românesti de MC, membre FEACO, in total piață de profil este de 38 firme (cu 225 consultanți) care reprezintă 3 % din dimensiunea pieței;

dimensiunea pieței de consultanță ls nivel european in 2008 a fost de 41 miliarde de EURO;

piață este foarte puternic segmentată ;

piață prezintă o mare mobilitate, elasticitate. Cerințele clienților sunt ridicate și in creștere.

numărul de firme de consultanță românesti inregistrat scriptric a fost de 1228. Acestea au fost 8 firme de dimensiuni medii, reprezentând un procent de 0,7 % din piață de consultanță de management și restul de 1220 fiind firme de dimensiuni mici (cu cifra de afaceri mai mică de 500,000 EURO)

creșterea acestui domeniu a fost de 11% față de 2004;

numărul de consultanți in 2008 a fost de 2500;

câștigul mediu adus de un consultant in firma a fost de 16.400 EURO.

Tabel 4. Structura activităților de consultanță in management in România

Tabel 5. Distributia serviciilor de consultanță de marketing la nivelul economiei românesti

Tendințele de creștere in industria consultanței sunt marcate de realizarea unor alianțe, societăți mixte, de fenomenul de globalizare. De E-commerce și de descoperirea de noi nișe de acțiune. In acelasi timp, perspectiva este influențată și de competiția cu noii veniti in lumea consultanței.

Vorbind despre consultanță, Alex de Groot spunea că : ”este o fantastică oportunitate de a avea alte strategii și planuri de afaceri vis-à-vis de aceleași provocări și dileme”.

Tipurile cele mai recente de provocări ale consultanței vor fi influențate de doua tipuri de programe: “Masterclasse Programme” și “Executive Class Programma” al căror conținut se prezintă in cele ce urmează:

MASTERCLASS PROGRAMME

-transformarea afacerilor pe Internet

Conducerea on-line a transformării afacerilor;

Exemple de noi modele de afaceri;

Examinarea diferitelor tehnologii și alicarea lor;

Intelegerea impactului comerțului electronic in structurile de piață, prețuri, canale de distribuție, competitie;

Competiție pe Internet;

Rețea pentru transformare online a afacerilor;

Evaluarea conturilor investiționale in afacerile on-line;

Examinarea strategiilor de succes pentru afaceri on-line, organizare și cum se operează seturile de abilități.

-E-nnovation in relatiile on-line cu clienții

Examinarea tendințelor in penetrarea on-line

Schimbarea de pattern in comportamentul on-line al clienților;

Ce dorinte manifesta clienții pentru acțiunile on-line.

Integrarea totală a strategiei Internet cu canalele tradiționale ale pieței;

Cat de mult succes au companiile legate de Internet in a câștigă și a reține clienții;

Companiile de markleting on-line, de succes,

Plasarea clientului in centrul strategfiei Internet;

Noi modele penru managementul on-line al clienților;

Utilizarea software website pentru profilul și segmentul pe care se plaseaza clienții.

-E-nnovation in restructurarea organizationala:

Noi modele de leadership strategic;

Capacitatea organizațiilor de a funciona in timp real;

Lupta cu factorul uman și rezistență la schimbare;

Explicarea că tehnologia este un catalizator pentru schimbare.

-Cum se reușește in Economia Internet:

Factori critici de succes și capcane de evitat;

Provocarea de a ne inscrie pe curba de invatare a Internetului;

Proiectarea unui program de acțiune pentru obținerea succesului.

EXECUTIVE CLASS PROGRAMME

-Implementarea și conducerea inteligenței competitive in organizația Dumneavoastra;

Inteligenta afacerilor și inteligența competitiva sunt un concept managerial, un produs și un proces de implementare;

Evaluarea barierelor practice in reglementare;

Facilitarea cunostintelor;

Descrierea practica și operativa a principiilor de avut in vedere;

Exploatarea lecțiilor din studii de caz pentru anumite companii europene.

-Conducerea efectivă a inteligenței in afaceri:

Conducerea inteligenței la nivel de ansamblu a companiei;

Creșterea competitivității operatiilor inteligențe;

Dezvoltarea comunicatiilor interne și intelegerea funcțiilor comunicării informatice;

Depășirea sfidărilor colecției de date și folosirea eficientă a instrumentelor de software..

-Maximizarea valorii afacerii pentru inteligență competitivă;

Cum se leagă afacerea și inteligența competitiva cu strategia procesului de management;

Puterea comunicării informatice in acțiune;

Cum să creeze o antena internationala pentru a prevedea dinamica viitorului și a schimbărilor de piețe, clienți, concurenți, etc;

Analiza curentă și previzionarea viitoare a decalajelor produselor

-Instrumente și tehnici competitive avansate

Previziuni (prognoze);

Utilizarea cantitativa și competitiva a bazelor de date pentru previzionarea corecta a schimbărilor

Situația actuală a metodologiilor pentru identificarea și evaluarea noilor competitori;

Noi tehnici de analiză a afacerilor.

2.1.3. Acțiunile și serviciile oferite de organizațiile de consultanță

– identificarea problemelor și prezentarea formulelor optimale ale soluționarii lor;

– perfecționarea structurilor de organizare in scopul satisfacerii de pe piețele competitive;

– realizarea de analize economico-financiare și diagnostice pe intelesul companiilor;

– dezvoltarea și implementerea programelor de restructurare;

– realizarea de servicii pentru intelegerea proceselor de privatizare;

– asistarea companiilor in creșterea capitalului și căutarea de noi investitori;

– servicii pentru procesul de programare a schimbărilor in organizații cu referire la planurile strategice, planurile operationale, restructurarea planurilor și programelor, planificarea structurilor organizationale;

– asistarea perfectionarii muncii in organizații;

– dezvoltarea strategiilor de introducere a IT in companie;

– training și consultanță in domeniul implementării sistemelor de asigurare a calității dupa ISO;

– programe speciale pentru implementarea sistemului de asigurarea calității pentru IMM.

2.1.4. Domeniile acoperite de consultanță managerială sunt fie cu trimitere la sectoarele economiei nationale, fie la tipuri de activități. In cele ce urmează se exemplifică unele situații concrete.

Europa

-Strategii corporative și organizarea dezvoltării 21%

-IT/Servicii de dezvoltare integrare 20%

-IT consultanță 17%

Finanțe și sisteme administrative: 12%

Producție și servicii de management (logistică, controlul calității) 11%;

Resurse umane 7%;

Project management 6%;

Marketing și cooperare corporativă 4%

Studii economice și de mediu 2%

Grafic 8. Structura pe ansamblu a activităților legate de consultanță de management

La nivel european, principalele țări membre FEACO cu o contribuție majoră in activitatea de consultanță de cca 9,1 miliarde EURO (36% din piață Europei) sunt:

-Germania 38,6%

-Marea Britanie 23,5%

-Italia 9,1%

-Franța7,1%

-Spania 3,7%

Concluziile care se desprind:

A) ponderea intervențiilor de consultanță managerială o reprezintă sectoarele industrială;

B) este evidență deschiderea mare pe care o reprezintă relația consultanță /IT;

C) in Europa, activitatea de consultanță managerială este concentrată in cele 5 țări amintite, toate având o pondere de 82% din total;

D) organizațiile membre FEACO acopera doar 36% din piață europeană de consultanță. Exista deci atât o prezenta a consultanței americane și canadiene, cât și o manifestare a altor organizații europene de consultanță neafiliate la FEACO

2.1.5. Problemele dezvoltării activităților de consultanță arata creșteri in cifra de afaceri și in numărul de consultanți.

Astfel la nivelul FEACO operează 57.000 de consultanți reprezentând circa 30% din piață Europei. Cele mai reprezentative țări din punct de vedere al numărului total de consultanți, sunt:

-Germania 62.500 consultanți

-Marea Britanie 35.000 consultanți

-Italia 32.000 consultanți

-Franța 16.000 consultanți

-Spania 15.400 consultanți

Luând exemplul Franței, in ultimii doi ani, onorariile au crescut de la 3.,5 miliarde franci la 6,5 miliarde franci.

Exista semne confirmate că intervențiile de consultanță devin din ce in ce mai lungi și că evoluția tarifelor zilnice este in creștere cu 38% și este stabilă in proporție de 51%. Piață cererii de consultanță se apreciaza că fiind din ce in că mai matură.

In intervențiile de consultanță, marea majoritate a firmelor de specialitate (73% in Franța) au realizat un demers in planul calității , al; certificarii ISO.

2.1.6. Valorile recunoscute in activitățile de consultanță managerială se degaja atât din trăsăturile firmelor din acest domeniu, cât și din punctele de vedere exprimate de clienții firmelor de consultanță, dupa cum urmează:

-Trăsături ale firmelor de consultanță:

Evoluție in stransa legatura și pe termen lung cu intreprinderile/organizațiile client

Efort mai mare de realizare a unor prestatii adaptate;

Realizarea unor schimburi de experienta intre consultanții aparținând unor organizații profesionale;

Recunoasterea unor ghiduri de calitate și a codului deontologic;

Desfășurarea activităților și pe baza studiilor anuale de piață;

Realizarea de parteneriate, eventual cu caracter strategic;

Participarea la intâlniri profesionale internaționale.

-Trăsături din punct de vedere al clienților:

Contribuție la creșterea valorii adaugate;

Privire noua și in general pertinenta;

Utilizarea de metode de vârf experimentate;

Profesionalism in creștere;

Evantai larg de prestații, puncte forte in metodele utilizate și in activitate;

Utilizarea unei filozofii manageriale și exprimarea unei personalități capabile să invinga rutina;

Prețul nu este o sursa de conflict

Tendințe de a utiliza (uneori) situații standardizate;

Exista performante foarte diferite ale unor cabinete și consultanți individuali;

Comunicarea consultanților intre ei nu le permite totdeauna să aprecieze corect punctele țări și slabe și specificitatea acestora.

2.1.7. Orientările pentru consultanță managerială din România au in vedere urmatoarele:

Creșterea profesionalismului firmelor de consultanță și consultanților, in principal prin acreditarea internațională și prin certificare ISO;

Intarirea organizației reprezentative a consultanților in management din România (AMCOR). Dinamizarea relatiilor in cadrul AMCOR.

Necesitatea diversificarii sectoriale și tematice a activităților de consultanță;

Imbunătățirea comunicării intre firmele de consultanță afiliate la AMCOR;

Consolidarea legaturilor pe termen lung cu clienții; dezvoltarea unei politici parteneriale a firmelor de consultanță;

Luarea in considerare a evoluțiilor internaționale in domeniu și mai ales a legaturii dintre consultanță și IT;

Creșterea efortului pentru construirea imaginii publice a AMCOR și a firmelor de consultanță afiliate.

Institutul Român de Management – IROMA, membru al AMCOR, participa la activitatea acestei organizații și sesizeaza odata in plus organismele guvernamentale, organismele internaționale cu sediul in București că pot conta pe consultanții români membrii AMCOR. Aceasta cu atât mai mult cu cât recomandările UE prevăd participarea la realizarea unor proiecte a unor echipe de consultanți din țările in care urmează să se implementeze aceste proiecte. Nereușita unor proiecte este legată adesea de calitatea discutabilă a unor experți străini care nu sunt in masura să articuleze propriile lor cunosținte cu nevoile reformei din România.

2.2.1. Clientii

Pe piață româneasca exista patru mari segmente in cadrul clientelei:

Firmele străine, multinaționale: Philip Morris, Britsh American Tobacco, Henkel, Nisso Iwai, Procter&Gamble. Unele dintre acestea deja lucrează pe teritoriul României, altele prospectează intrarea pe piață autohtonă.

Agentii Guvernamentale: FPS, Guvernul, CRIMM – Centrul Român pentru Intreprinderi Mici și Mijlocii, Fundatia Internațională de Management, ministerul Industriei și Comerțului, Ministerul Cercetarii și Tehnologiei, Ministerul Muncii și Protecției Sociale, Agentia Națională pentru Interprinderi Mici și Mijlocii.

Firme private cu capital românesc, de marime mare și mijlocie. Ex: AMCO Otopeni, PETROBRAZI, ELECTROAPARATAJ, SILVAROM.

IMM – in general firme de producție specializate pe anumite repere cu cerere la export.

Companiile străine care vin in România sunt clienții cei mai buni ai compaiilor de consultanță in managemnt de calibru. Motivul principal este recunoasterea de care se bucura in Vest, mergandu-se pe principiul de “ Global Partners ”. Cu alte cuvinte, dacă un client NIEDERBREMERurmareste să intre pe o piață străina, se asteapta că firma de consultanță cu care lucreaza in mod tradițional să-l urmeze, chiar dacă la inceput, va merge in pierdere.

In primii ani de funcționare, portofoliul de clienți a fost format exclusiv din clienții trimiși de firma mama. Din 1998, NIEDERBREMER România a inceput o campanie de marketing pentru atragerea de clienți autohtoni. Aceasta campanie a fost bazata pe educare și creșterea gradului de constientizare a marcii și utilitații serviciilor de consultanță NIEDERBREMER.

Se poate spune cu certitudine că făcând parte dintr-o rețea internațională , sucursala din București a fost favorizată, putând să-și concentreze eforturile asupra acordării consultanței specifice, și mai puțin detaliior legate de vânzare și marketing.

O importanța sursa de clienți o constituie fondurile străine de investiții, care, prin teoria dispersarii riscului, investesc in jur de 6 – 8% in zone acide economic, printre care o zona luata in considerare este și România.

Agentii Guvernamentale

Majoritatea proiectelor care se acorda de către organizațiile bugetare, prin licitatie sau nu sunt câștigate prin concurența neloiala de către companii de consultanță care s-au “ adaptat ” foarte bine mediului de afaceri românesc. Se poate menționa astfel preluarea lichidarii a peste 2000 de dosare lichidare a diverselor firme din evidență AVAB/ORCB (Oficiul de Recuperare a Creantelor Bancare) de către divizia de consultanță a unei firme aparținând Big Five și subcontractarea lor altor firme la 25 % onorariu.

Ca o curiozitate, exista companii de consultanță constituite cu cateva zile inainte de câștigarea proiectului, iar dupa incheierea lui se desființează !

De obicei, câștigatorii proiectelor agentiilor guvernamentale sunt firme cu renume (care ulterior pot exonera pe organizatorul licitatiei de acuzatii cu privire la nivelul ridicat al prețului plățit).

Firme private cu capital românesc, de marime mare și mijlocie

Predispoziție mai mare pentru acceptarea serviciilor de consultanță in management o au companiile ai căror manageri au avut legatură cu experiența vestică.

De exemplu, Grupul ANA a efectuat un studiu pentru cercetarea gradului de recunoaștere a mărcii, precum și un training pe specific a managerilor ei de departamente. Studii de fezabilitate s-au efectuat pentru Filvatex Cluj, căutare de candidat pentru postul de General Manager pentru Craser, etc.

IMM

Imm-urile ocupa un loc aparte in peisajul economic. Atfel pe plan mondial, credibilitatea lor este cuantificată că pondere in totalul intreprinderilor: Japonia – 99,3%, Canada –98%, Italia –97%, Austria 97,5%. In plus in Franța este relevat faptul că IMM asigură 75% din locurile de muncă in industria prelucrării metalelor, 45% in confecții, 62 % in prelucrarea mecanică a lemnului, etc.

Cu toate acestea situația arata că in Franța 2 din 3 IMM nu ating 5 ani, iar 30% 2 ani. Cu toata rata de mortaliate, soldul este insa pozitiv.

Principalele probleme de conducere care au fost relevate și care intr-o bună masura pot surprinde specialiștii in management, determinându-i să aibă alte optiuni, au fost reprezentate de faptul ca:

Se da prioritate funcției de producție;

Funcția de personal este neglijata și este transformata in administrarea personalului;

Lipsesc studiile publicitare;

Directorul asigura in proporție de 60% și conducerea celorlalte funcții, in calitate de om orchestra;

60% din intreprinderi au avut dificultati cu trezoreria, și 39% au avut dificultati in obținerea de credite;

creșterea de capital se face in principal pe doua căi: integrarea beneficiilor și prin apel la contribuția mediului familial.

Vulnerabilitățile acestor intreprinderi sunt reprezentate de :

capital propriu redus, care constituie un handicap major pentru dezvoltare;

Insuficiența mijloacelor comerciale;

Dificultăți tehnice și tehnologice pentru a concura cu sectoare de vârf că tehnologie (IMM investesc 0,8% din cifra de afaceri pentru CD față de 4,2% la intreprinderile mari)

Imposibilitatea realizarii unor investiții sistematice;

Climatul foarte concurențial, coroborat cu aceste dificultati, conduce IMM la o relativă izolare economică și intelectuala

Slaba protecție socială a angajaților.

Consultanta relevă că managementul intreprinderilor mici și mijlocii, are următoarele caracteristici specifice: structurile de organizare, sistemele informaționale, problematica personalului.

Structurile de organizare: nu trebuie să fie puternic ierarhizată, cu maxim 3 nivele. Intr-un astfel de cadru se valorifica o serie de avantaje precum: cost scăzut, climat de creativitate important, circulatie nedeformată a informațiilor și deciziilor. Se actionează asupra individualizarea complexă a sarcinilor, scaderea numărului de compartimente de munca, fișe de post cât mai bine alcătuite și cu o dinamică mai accelerată a atribuțiilor, autonomiei și resposabilităților. Astfel se recomandă IMM că prin structura să acorde o mai mare atenție activitaților decisive (comercială, de conceptie, financiară, și să se pună la punct un mecanism al relatiilor interne dezvoltate pe competitivitate și cât mai puțin birocratic.

Sistemul informațional-informațic – in lipsa specialistilor proprii avizati, conceperea și implementarea lui este bine să se faca de către organisme de profil recunoscute in domeniu. De la bun inceput este necesară o concepere de ansamblu a acestui sistem, stabilirea priorităților, dotarea adecvată a nevoilor și posibilităților că și pregatirea personalului care care va exploata echipamentele, folosind programele dezvolate intern sau achiziționate din afara.

Managerul IMM in condițiile economiei de piață cu evoluțiile rapide ale parametrilor concurențiali, financiari-valutari și productivi, are nevoie să ia decizii de mare promptitudine și aceasta numai având la baza o circulație a informațiilor in timp real.

La nivel managerial este nevoie să existe un tablou simplu, dar eficace care să ofere de fiecare data informații de ansamblu asupra tuturor activităților, dar și mai important, informații de alerta cu localizarea perturbatiilor, informații in masura de a fi valorificate prompt in decizii de corectie. Este de dorit că in cazul IMM care lucrează in producție să existe sisteme de proiectare pe calculator.

Personalul – Experiența in consultanță arata că factorul uman nu este niciodată prea mult subliniată. Un personal de inalta calificare, de regula de formație complexa , angajat prin concurs este de preferat angajaților pe baza de relații. In cazul in care aceste exigente nu pot fi satisfacute intotdeauna, acest impediment poate fi inlăturat printr-o politică de pregatire profesională dirijată pentru a satisface cerințele firmei cât și ale persoanelor respective

2.2.2. Concurenta

De retinut că marile firme din domeniu –Mckinsey și Boston Consulting Group nu au intrat până acum pe piață românească, datorită dezvoltării insuficiente a acesteia! Insă cum atractivitatea pietei romanesti este in creștere, iar barierele de intrare pe piata sunt scăzute, se prevede in viitorul apropiat o creștere a numărului de operatori pe piata românească.

In ultimul an s-a inregistrat o tendință interesantă pe piață de consultanță din lume, in sensul că se constata o desprindere a activității de consultanță și a activității de audit. Până in prezent doar in SUA, organismul de reglementare – US Securities and Exchange Commision – a făcut obligatorie aceasta sciziune.

O privire de ansamblu asupra repartizării cotelor de piață pe piață europeană se poate observa din graficul urmator:

O altă tendință care se poate observa este că toate companiile mari multinaționale și-au infiintat divizii de consultanță pe domeniile lor specifice. Un exemplu concludent este IBM Consulting pe piață de consultanță IT, o piață in creștere fulminantă (in 2008 consultanță IT ocupa 44% din piață consultanței pe plan mondial).

Marile firme, datorită forței financiare și numelui de marca extraordinar de puternic câștiga licitațiile de proiecte și practică subcontractarea către firmele de consultanță mai mici.

In 2008, AMCOR in colaborare cu CCIR a realizat un studiu asupra pieței de consultanță in afaceri din România, studiu ale carui rezultate se pot vedea in pagina următoare.

Concluziile la care s-a ajuns au fost că profitabilitatea firmelor este in jur de 20%, cu o cifra de afaceri in creștere, odata cu reglementarea meseriei de consultant in Nomenclatorul ocupatiilor. Sunt relative puține firme care să aiba că obiect de activitate principal consultanță, și aceasta datorită mentalitatii și lipsa facilitatilor și a interesului pentru o conducere managerială cât mai bună.

Datorită diversificării foarte accentuate a problemelor pe piață de consultanță in management se poate spune că fiecare firma incearcă să-și găsească o nișa specializată, urmată de o acoperire a restului de acțiuni.

Conform unui studiu efectuat de AMCOR in colaborare cu CCIR in 2008 asupra pieței de consultanță din România, existau 1659 firme cu bilanț pe consultanță depus la finele anului 2009. Acest lucru reprezintă o diferență uriașa față de realitate, acest lucru explicându-se prin:

Perenitatea multor firme de consultanță care lucreaza la un singur proiect pentru care au obținut finantare, dupa care dispar;

Consultanță că obiect de activitate declarat in statutul societatilor cu răspundere limitata difera de obiectul de activitate real

Scurta trecere in revista a câțiva actorilor de pe piață de consultanță de management din România

ARTHUR ANDERSEN SRL

Anul infiintării: 1994

Locația: București

Manager divizia Management Consulting: Viorel Bitu

Personal: 150

Firma mama: Arthur Andersen – 70,000 angajați in 385 birouri in toata lumea, o vechime de 87 ani, venituri in 1999 de 7 miliarde USD

Obiect de activitate: consultanță in afaceri, audit, consultanță contabilă, head hunting.

DELLOITE & TOUCHE

Anul infiintării: 1992

Locatia : București

Manager: Paul-Andre Michaud

Personal: 130

Firma mama: Deloitte & Touche Tohmatsu – desrevesc peste 20 % din cele mai mari comapnii de pe glob

Obiect de activitate: auditor internațional; consultant; avocatura; servicii contabile; implementare de soluții IT; e-Business &e-Commerce; consilier financiar.

LARIVE ROMÂNIA SRL

Anul inființării: 1994

Locatia: București

Capital social: 275.000.000 ROL

Manager: Daniel Ionescu

Personal: 10

Obiect de activitate: extinderea internațională a afacerilor, consultanță acordată investitorilor interni și extreni, in toate fazele investiției. Căutare de parteneri strategici; fuziuni, achiziții, joint ventures; proiecte de investiții; studii sectoriale, cercetari de marketing generale, head hunting, training pentru top management

PRICEWATERHOUSE COOPERS Auditors &Accountants SRL

Anul inființării: 1991

Locatia : București

Partner: Vasile Iuga

Personal: 350

Obiect de activitate: Servicii de audit. Audit organizational și financiar, servicii contabile, consiliere in domeniul taxelor, consiliere financiară asupra fuziunilor, achizițiilor, proiectelor de obtinere finantare, analiză și investigatii, etc.

COMPASS Consulting SRL

Anul inființării: 1992

Locatia: București

Capitalul social: 50.000.000 ROL

Manager: Constatin Turmac

Personal inclusiv colaboratorii: 20-50

Colaborari: Agentia Națională pentru Privatizare, Agentia Româna pentru Dezvoltare, Fondul Proprietatii de Stat, Asociația Națională a Contabililor Autorizati și Experților Contabili din România, Fundatia Internațională de Management, Institutul Tehnologic Danez, MMM Consulting Canada.

Obiect de activitate: toata gama in consultanță de management, financiar-contabilă

SVASTA Consult SRL

Anul inființării: 1993

Locatia: București

Manager: Dr.Eng. Iulian Svasta

Personal inclusiv colaboratorii: 8-30

Colaborari: Asociația Româna a Experților Tehnici, Asociația Româna a Consultanților in Management, Asociația Româna a Inginerilor din România, Camera de Comerț și Industrie a României, Asociația Națională a Intreprinderilor Mici și Mijlocii din România, Agentia Națională pentru Privatizare, Agentia Româna pentru Dezvoltare, Fondul Proprietatii de Stat, Fundatia Internațională de Management, Asociația Americana de Marketing, FEACO ( Asociația Europeană a Federațiilor de Consultanță in Management, MMM Consulting UK

Obiect de activitate: se pune accentul pe facilitarea acesului către surse de finanțare și parteneriatului cu firme din Europa, in special Germania

Clienți: ELECTROAPARATAJ S.A, REFRACTARA S.A., IMA S.A. Iași, CRONOS SRL Târgoviște, VIVIANNE COSMETICS S.A., ELECTROUZINPROIECT S.A., PETROBRAZI S.A., Ploiești, STEAUA ELECTRICA S.A., Fieni, AMCO Otopeni S.A., ARTA MOBILEI Sibiu, SILVAROM București

Ceea ce trebuie subliniat este că specificul acestui tip de serviciu ii confera unicitate. Astfel nu vor exista doua prestari identice indiferent de client, lucrare sau alte condiții. Este extrem de dificil să se stabilească criteriile de concurență, atâta timp cât nu exista doua servicii la fel, iar prestatorii au experiente și calificari foarte diferite. Se pune foarte mult accentul pe marca, pe relatiile personale care și le constituie consultanții. Astfel fiecare participant pe piață se considera indreptatit că fiind unic furnizor al serviciului sau, și că faptul că nu are concurenți.

Politica firmei NIEDERBREMER reflectă aceasta mentalitate. Astfel, ei considera că sunt singurii de pe piață care oferă acest tip de servicii, și au dreptate. Pozitionarea lor este in dreptul petelor oarbe ale concurentilor, indreptandu-si toate resursele in directia satisfacerii cererii prezente pe aceste nise. Analize trimestriale ale concurentei se impun, ca o modalitate suplimentara de depistare a oportunitatilor si amenintarilor venite de pe piata. Asemenea analize vor contine detectarea strategiilor actuale ale concurentilor si determinarea abilitatilor lor (capacitati de crestere, portofoliu, management, putere financiara, organizare, capacitate de rezistenta la schimbari conjuncturale, etc.) – benchmarking.

2.2.3. Furnizori

-furnizori de birotică. Necesarul de aprovizionat este transmis la o firma de profil , cu care s-a facut un parteneriat pe termen lung, urmând ca in maxim patru ore de la lansarea comenzii, produsele să fie livrate.

-furnizori de servicii Internet: ISP. Accesul la Internet se face prin conexiune dedicată, canal 64 k garantat. Se folosesc serviciile de email, www, ftp, etc.

-furnizori de informații: CCIR, ANEIR, IROMA, AMCOR, Comisia Națională de Statistica, PHARE, Banca Mondială.

-furnizori de servicii auxiliare: curățenie, transport, consultanță pe domenii specifice.

2.2.4. Resurse materiale

– Sediu in sector 1, Strada Lascăr Catargiu, vila inchiriata cu 4 nivele suprafața de 500 mp, cu grădină;

-Mobilă de birou;

-Rețea de 11 calculatoare, conectată la Internet prin Proxy Server;

– 2 copiatoare, 1 aparat fax, 5 linii telefonice;

-10 automobile (1 Mercedes E500, 3 Renault Megane, 4 Renault Clio, 2 Dacii);

-instalație de alarma, cu legătura la Poliție;

2.2.5. Publicul

AMCOR

Scurta prezentare

Asociația Consultanților în Management din România a luat ființă, ca o organizație profesională, neguvernamentală și independentă, în anul 1990, grupând principalele organizații și personalități cu activitate consacrată în consultanță managerială.

A sociația și-a propus, de la început, să promoveze standarde înalte de calitate în serviciile de consultanță, obiectiv ce a condus la acceptarea că membri titulari AMCOR numai a firmelor și persoanelor care pot aduce contribuții relevante la profesiunea de consultant.

Scopul principal al AMCOR este promovarea consultanței manageriale profesionale în condițiile specifice ale proceselor economice și sociale ce caracterizează tranziția spre economia de piață în România.

Obiectivele asociației:

dezvoltarea pieței de consultanță managerială în România;

dezvoltarea și promovarea de produse specifice consultanței manageriale în condițiile mediului economic turbulent din România;

promovarea unor metode de consultanță consacrate și a unor metode moderne de management specifice economiei de piață;

asistarea procesului de privatizare/post – privatizare și restructurare;

crearea unei rețele interne și internaționale de cooperare care să faciliteze transferul de competenta și experienta în consultanță managerială;

creșterea capabilității și standardelor de calitate pentru asistarea membrilor asociatiei pe baza normelor europene;

monitorizarea aplicarii Codului de Conduită Profesională, aliniat la standardele europene.

Domeniile de consultanță în management prevazute în statutul FEACO și adoptate de AMCOR sunt urmatoarele:

Strategia și dezvoltarea firmelor și organizațiilor

Sisteme administrative și financiare

Resurse umane (inclusiv recrutarea managerilor și managementul par interim)

Managementul producției și serviciilor (inclusiv tehnologie, logistică, cercetare – dezvoltare și controlul calității)

Marketing și servicii de piață, relatii publice

Sisteme și tehnologii informaționale

Conducerea proiectelor

Studii economice și de mediu ambiant

Tabel 6: Lista membrilor AMCOR

In prezent AMCOR-ul a stabilit in conformitate cu metodologia ICMI câteva condiții preliminare minime pentru acordarea statutuluui de consultant:

-Apartenența la asociația națională AMCOR

-Experienta de minimum trei ani in consultanță managerială ;

-Diplomă universitară in management sau calificare profesionala postuniversitară sau cinci ani de experiența practică in consultanță

-Un număr de 1200 ore dedicate consultanței manageriale in ultimii trei ani, in plus față de orele efectuate in cinci ani de experiență practică și o implicare in activitatea de consultanță in management ;

-Indeplinirea statutului de practica independentă .

CAPITOLUL 3. MEDIUL INTERN

3.1. Personalul

In prezent in cadrul NIEDERBREMER exista un număr de 11 consultanți (personal operativ), impărțiți astfel:

un partener asociat;

un project manager;

patru senior consultant;

doi consultanți;

patru junior consultant;

intern.

Personalul auxiliar este alcatuit din :

– doua secretare;

– un office manager;

– un administrator.

In urma experienței acumulate, structura ierarhică cadrul firmei sunt următoarele:

Partenerii – fondatorii sau consultanții cu merite deosebite ;

Sunt responsabili cu trasarea destinului companiei ;

Iau deciziile referitoare la piețele ținta și tipul serviciilor oferite ;

Se ocupa de probleme referitoare la personal ;

Se ocupa de constituirea centrelor de competenta ;

Partenerii Asociati

Sunt responsabili pentru obținerea și dezvoltarea de noi proiecte ;

Au un rol crescut de mentor pentru ghidarea și ajutarea consultanților din echipa ;

Se ocupă de constituirea centrelor de competență ;

Project Manager

Se ocupa de planificare, bugete și conduce unul sau mai multe proiecte,

Participă la obținerea de noi proiecte ;

Dezvoltă relații pe termen lung cu clienții și menține legatura cu aceștia și după ce proiectul s-a sfârșit ;

Senior Consultant/ Consultant / Junior Consultant

Efectuează muncă de analiză și ofera soluții la problemele reale, sub indrumarea project manager-ului.

Responsabili pentru proiecte individuale

Membrii ai echipelor comune cu clienții.

Angajații NIEDERBREMER au lucrat in alte industrii, având ca experiență minim doua locuri de muncă in industrii diferite. Echipa de conducere are o competență profesională ridicată, receptivitate ridicată la noi idei, coeziune medie spre ridicată.

Majoritatea sunt licentiați ai Academiei de Studii Economice și ai Universitatii Politehnice București.

Vârsta este cuprinsă intre 24 și 40 de ani, media fiind de 28 de ani.

Pachetul salarial cuprinde :

Salariul net cuprins intre 400 Euro (pentru nivelul de bază) și 2500 Euro (Directorul de agenție); salariul este confidențial ;

Asigurare medicală și pensie privată ;

Telefon, mașina, bonuri de masă ;

Prime de concediu ;

Angajatul deasemenea beneficiază de stagii de training care se desfașoară in Germania și Ungaria (Budapesta).

In continuare prezint cateva statistici referitoare la salariile consultanților de management România, față de cei din Europa

Tabele 7-10. Salariul exprimat in EURO a diverselor posturi din cadrul unei companii de consultanță in management in Romania si diverse state din Europa.

3.2. Concepția care orientează activitatea de marketing

Marketingul de masă sau pe segmente de clienți nu este eficient. Este inlocuit de marketingul personalizat. O apropiere individualizată făcută in funcție de cererea clientului.

Toate piețele sunt acum globale – concentrarea pe piețe regionale nu mai este o opțiune.

Informație este abundentă, regulile schimbului, cu timpi de răspuns mult mai rapizi.

Cei care deschid drumuri vor fi primii de mâine. Oportunitățile sunt prezente mai mult că niciodată.

Se pune accent pe knowhow și pe capacitatea individului – vechii factori de producție nu mai se regăsesc in noile configuratii. 

Structurile creatoare de valori iși modifica forma; suportul electronic, prin digitizare face munca mult mai ușoara.

Economiile de scală mai degraba se măresc decat se restrâng ; valoarea rețelei crește exponențial cu numărul membrilor ei.

In cadrul NIEDERBREMER nu există un departament de marketing. Datorita naturii speciale a organizației, se consideră ca mentalitatea de marketing este inradacinata in cadrul tuturor nivelelor, iar efectele acestei conceptii fiind mult mai benefice unei actiuni care nu beneficiaza de avantajele sinergiei si integrarii. Activitățile clasice de marketing sunt făcute de catre angajați, ca urmare a indatoririlor zilnice.

3.3. Cultura organizației

Cum imaginea este primordială in cazul unor firme de consultanță, accentul care se pune pe acest element este foarte mare.

Bărbații : costum inchis la culoare, vesta, cravata lata cu nod londonez,

Femeile : costum (taior / pantalon).

Ideea transmisă de reprezentanții NIEDERBREMEReste că aparțin unei firme cu lungă tradiție europeană in consultanță, având o experiență vastă, o rețea de conexiuni extrem de mare.

Cuvintele de forță : seriozitate, profesionalism, experiența, satisfacție garantată.

Se pune accent pe ideea de mentor : fiecare consultant (indiferent de funcția in cadrul firmei) are datoria să formeze noii juniori consultanți. Acest rol de formator este privit cu deosebită responsabilitate ;

Marca NIEDERBREMERdispune de forța, distinctivitate, este ușor de perceput si usor de memorat ; are astfel toate atributele necesare unei mărci de succes.

CAPITOLUL 4. ANALIZA SWOT

Puncte tari:

Cota de piață mare

Profesionalismul angajaților;

Descentralizare maximă;

Beneficiază de o imagine bună pe piață și in rândul influențatorilor;

Amplasara bună teritorial: in sectorul 1, langa B-dul Kiseleff;

Sistem informatìonal pus la punct: dotarea cu hardware și software;

Relatii interumane bine dezvoltate;

Legături tradiționale cu piață internațională prin RB – firma mama.

Au acces la multe informații

Dimensiuni reduse și axarea pe domeniu specific: management consulting;

Experiența, notorietate, grad înalt de acoperire a pieței.

Puncte slabe:

Nu beneficiază de avantajele pe care le presupune o divizie de audit; astfel mulți potențiali clienți sunt pierduți;

Nu este acordată atenția cuvenită conceptului de marketing.

Administrația firmei: curățenie, dotare, intreținere nu se ridică la standardele la care aspiră;

Au acces la informație mai puțin că alți competitori;

Oportunități:

Campania de privatizări pe care România a demarat-o in prezent;

Evaluarile și auditul in vederea privatizărilor;

Creșterea nevoii de finanțare externe – obținerea pentru firmele românesti a resurselor necesare;

Creșterea ratingului Fondului Monetar Internațional pentru România conduce la creșterea investițiilor străine și implicit la cererea de consultanță despre oportunitatea investirii pe piață autohtona;

Transformarea economiei prin e-business;

Ritmul rapid de dezvoltare a unor piete;

Politica guvernamentală;

Acordurile dintre România și organizații suprastatale: CEFTA, FMI, UE, etc.

Potențialul nevalorificat al unor companii deschise la nou.

Pericole:

Acțiune directă a concurenței pentru restrângerea cotei de piață;

-sistem de alarmare preventiv prin informare permanentă;

Dezechilibre economice majore: hiperinflație, scăderea puterii de cumpărare a banilor, rata mare a șomajului;

Autoritățile statului: norme juridice cu caracter restrictiv. Se impune cunoașterea proiectelor de legi in discuție in Parlament, precum și ordonantele de urgenta ale Guvernului (abonament la serviciul Mediafax, intreținerea relatiilor de afaceri cu persoane care au acces la informație).

Autoritatile statului cu atribuții de control: Garda Financiară, Camera de Munca, etc., (datorită bugetului insuficient, aceste institutii sunt obligate sa-si suplimenteze veniturile cu sumele provenite din amenzi; nu se iau in consideratie comisioanele personale).

Zvonuri impotriva activității de consultanță in general sau a firmei in special;

Dezastre naturale, razboi;

Moartea sau plecarea la concurență a unor membrii importanți din colectivul firmei;

Pierderea de informații vitale, referitoare la proiecte sau la firma per ansamblu;

Pericole informatice: viruși, defecțiuni cu consecinte iremediabile;

Pericole financiare: intrare in incetare de plăți, grad de indatorare excesiv;

Trebuie construite strategii de criză.

Punctele directoare ale strategiei de criză:

Securitatea fizică a resurselor:

Alarma anti efractie, anti incendiu;

Asigurarea bunurilor și a persoanelor;

Stabilirea persoanelor răspunzatoare de integritatea resurselor și ritmicitatea aprovizionării: gestionari, administratori;

Incheierea de acorduri de confidențialitate cu toate persoanele angajate;

Păstrarea datelor confidentiale/importante pe dublu suport (harddisk, CDRW), sub forma criptată;

Instalarea pe rețeaua informatică a unui sistem suplimentar de securitate;

Izolarea calculatoarelor legate la Internet de restul rețelei;

Verificarea periodică a tuturor sistemelor de securitate, precum și a eventualelor interferențe;

Instalarea unui program de urmărire a convorbirilor telefonice Ex: Telmonitor. Astfel vor scadea și cheltuielile cu telefoanele date in interes personal.

Instalarea unui sistem video discret de supraveghere a perimetrului și pentru sala de protocol. Informațiile aflate pe aceasta cale de la partenerii lăsați in așteptare se vor dovedi extrem de folositoare.

Instituirea unei politici de confidențialitate asupra mijloacelor de securitate, cei avizați fiind numai cei din top management.

Evaluări periodice ale personalului; cei cu potențial periculos vor fi urmăriti in special. Exemplu: persoanele care sunt instabile din punct de vedere al locului de munca, persoane care caută banii că răsplată majoră, persoane care sunt nemulțumite din diverse motive. In acest sens, un psiholog cu priza la personal va putea semnala din timp eventuale situații de risc.

Componentele de baza ale analizei SWOT la marca Roland&Berger Partners sunt:

Proprietatea. Aceasta apartine companiei NIEDERBREMER GmBH.

Durabilitatea marcii nu este mare; in sectorul servicii , unde o reputație se clădește foarte greu se și pierde foarte usor;

Transferabilitatea mărcii este ridicată, insemnând gradul de succes al achiziției/fuziunii pe piață intre doua/mai multe companii, din punct de vedere al integrării marcii RB in noua situație. S-au inregistrat până acum cazuri de fuziuni intre firme de consultanță precum DZ Finance și Deloitte&Touche.

Imitabilitatea. Intr-o perioadă in care pe piață româneasca toata lumea face orice, acest aspect este foarte important. Dar implementarea și pozitionarea eficientă a mărcii pe piață de consultanță va determina o identificare clară a avantajelor RB.

De mare importanța pentru organizație o are dezvoltarea unui sistem de avertizare timpurie. Cauzele frecventelor perturbări la care este supusă compania sunt legate de exemplu de predispoziția crescandă a organizației la crize, de creșterea dinamicii si complexitătii factorilor de mediu. O dificultate o constituie si incetinirea vitezei de reacție la recunoasterea pericolelor, respectiv a șanselor.

Se impune realizarea unui astfel de sistem de avertizare, care poate fi astfel structurat :

Stabilirea domeniilor de observare pentru recunoașterea pericolelor și șanselor ;

Stabilirea unor indicatori de avertizare timpurie pentru fiecare domeniu de observare ;

Stabilirea valorilor critice ;

Stabilirea competențelor pentru urmărirea evoluției indicatorilor aleși.

CAPITOLUL 5. STRATEGIA DE MARKETING

In prezent, piață consultanței in România este in etapa de creștere, fiind marcată de o creștere a vânzărilor. Acceptanții timpurii sunt in mare parte convinși de calitatea serviciilor de consultanță in management, și din ce in ce mai mulți sunt clienții care se lasă convinși de oportunitatea apelării la aceste servicii.. Noi concurenți intră pe piață atrași de câștigurile mari. Astfel crește și numărul produselor noi. Prețurile tind să fie constante sau chiar să scadă usor pe măsura ce crește și volumul cererii. Promovarea crește intr-un ritm mai mic decât vânzările. Profiturile cresc , iar costurile unitare scad.

Personalizarea serviciilor este ridicată, exigenta fiind deasemenea ridicată.

Strategia de marketing adoptată din punct de vedere a nivelului competiției este una ofensivă, prin care se urmăreste acapararea unor clienți cât mai importanți in detrimentul concurenților.

In funcție de schimbările pieței, strategia este activă, gradul de noutate fiind esențial in industria consultanței.

Obiectivele NIEDERBREMER Romania sunt :

Obiective referitoare la pozitionarea pe piata : o cota de piața de 30 % in 2009, extinderea catre noi segmente de piața.

Obiectivele de rentabilitate : menținerea unei rate a profitabilitătii de 25% in următorii doi ani.

Obiective financiare : cresterea gradului de autofinanțare, precum si o majorarea capitalurilor proprii de 100 %

Obiective sociale : creșterea gradului de satisfacție a angajaților, dezvoltarea unei spirit de echipă foarte puternic si solidaritate intre angajați, cresterea gradului de dezvoltare personală.

Obiective de putere si prestigiu : formarea unei imagini de marcă extrem de puternică, creșterea gradului de influentă socială si politică.

Aceste obiective sunt pe termen scurt si mediu, până in 2009. Motivele pentru care acest studiu nu se intinde pe o perioada mai mare sunt apartenența de compania NIEDERBREMER GMbH, care are o stratgie de marketing globală proprie pe termen lung, sucursalele având drept de decizie doar la nivelul piețelor pe care activeaza o perioada scurtă de timp. Al doile motiv il constituie mediul de piata instabil, aproape turbulent din Romania, care poate răsturna previziunile făcute extrem de ușor.

Direcțiile in care se acționează sunt imbunătatirea calității produsului printr-o strategie diferentiată, diversificarea gamei, pătrunderea pe noi segmente de piață, in paralel cu intărirea imaginii de marcă, intr-o manieră agresivă.

In continuare voi prezenta detaliat strategia de marketing pe componente.

5.1. STRATEGIA DE PRODUS

5.1.1. Obiective.

NIEDERBREMER va urmări:

Introducerea pe piață a unui nou servicii: website-ul tematic;

Modernizarea serviciilor actuale de acordare consultanță, prin introducerea de noi tehnici de aprofundare.

Se vor urmari câteva principii fundamentale:

Nu se va vinde mai mult decat se poate livra. Comercializarea crează speranțe și angajează firma. Supracomercializarea poate crea mai multe speranțe decât cele la care firma de consultanță poate răspunde. Acest lucru poate fi contraproductiv și neetic: unii clienți se pot astepta la ajutorul imediat, dar nu îl pot primi datorită lipselor de resurse. Sau efortul de vânzare excesiv poate determina trimiterea către clienți a unui număr crescut de consilieri fără experienta, care pot prejudicial imaginea firmei.

Nu se vor promite servicii pe care firma nu le poate executa. Chiar dacă pentru proiecte specifice, NIEDERBREMERse aliaza cu firme specializate pe domenii, precum IBM pentru IT, aceasta nu poate acoperi chiar toate domeniile.

Se vor evita comparațiile intre RB și concurenți, mai ales denigrările. Clienții pot percepe aceste comentarii lipsite de professionalism.

Produsul in cazul de față este chiar serviciul de consultanță prestat, la standarde profesioniste. Comercializarea și executia serviciului vor fi făcute la standarde maxime.

Se va pune accent pe necesitatile și dorintele clientului.

5.1.2. Acțiuni

Perfecționarea actualului sistem de informații de marketing, pentru o culegere a datelor de piață cât mai eficienta. Toti consultanții vor avea că sarcina completarea unui fomular electronic cu privire la:

trendurile pe care le simt a se manifesta in economie, pe domenii specifice;

cu privire la percepția consumatorilor asupra serviciului prestat

programarea de sedințe de analiza a activității săptămânale (Joia dupa ora 17);

instituirea unui sistem de prime pentru angajații cei mai inventivi și mai dinamici;

programul de munca va fi variabil. Se va pune accentul pe rezultate și nu pe cantitatea de timp petrecută la birou;

testarea soluțiilor propuse se va face cu ajutorul simulărilor;

securitatea informațiilor este vitală, din doua puncte de vedere: firma de consultanță lucrează cu firme care apreciază confidențialitatea, și datorită concurenței acerbe, informațiile cu privire la procedurile interne NIEDERBREMERtrebuiesc ținute secrete;

va fi pus accentul pe caracterul de marca inregistrată, precum și pe ansamblul de proceduri specifice NIEDERBREMERcare ajuta la intărirea identitatii mărcii;

se va demara acțiunea de auditare a firmei pe România.

5.1.3. Serviciile oferite

In afara de serviciile oferite la punctul 2.2, in perioada următoare NIEDERBREMERva oferi un website tematic.

Acesta apare că răspuns la oportunitatea de a participa la intrarea pe piață Internetului din România.

Ca reprezentant al unor fonduri de investiții străine, NIEDERBREMER a participat că finanțator in cadrul proiectului NEST, prin care se urmărea selecția de idei "valoroase economic"

NEST este un incubator de afaceri care are drept scop principal transformarea unor companii din domeniul IT și software în afaceri profitabile și de success, acordând finanțare și servicii cu valoare adăugată. NEST a finanțat inițial 6 proiecte în vederea dezvoltării lor în noi companii.

NEST face parte din compania The Advantage Software Factory.

NEST ofera proiectelor incubate:

finanțare de până la 250.000 USD pentru fiecare proiect

sediu complet dotat și utilități

servicii de secretariat și contabilitate

asistență juridică

consultanță și asistență strategică în marketing, resurse umane și finanțe

îndrumare din partea Comitetului de Avizare

dezvoltare de software

Cum funcționeaza NEST?

NEST funcționeaza după următoarele reguli:

Pentru a participa la selecția NEST, întreprinzătorii completează și trimit formularul de înscriere care este evaluat de Comitetul de Avizare.

Comitetul de Avizare decide care proiecte vor fi admise în incubator pe baza criteriilor de eligibilitate.

După ce o companie este admisă în incubator, Comitetul va sprijini managementul acesteia în dezvoltarea Planului de Afaceri. Perioada estimată pentru că o companie să fie considerată "absolventă" și să-și dobândească un sediu propriu este de 6 până la 9 luni.

Fiecare proiect incubat primeste, pe lângă asistență, o finanțare de până la 250.000 USD pe parcursul perioadei de incubare. Din această sumă, proiectul incubat își acopera salariile și capitalul circulant.

În schimbul finanțării și serviciilor cu valoare adăugată, incubatorul deține 51% din fiecare proiect incubat. Întreprinzătorii vor avea posibilitatea să răscumpere de la NEST 2% din acțiuni în momentul în care compania se va muta în propriul sediu.

Pe parcursul perioadei de incubare, proiectele admise au la dispoziție infrastructura, serviciile și asistența de specialitate necesare: spații de birouri, secretariat, consultanță și servicii legate de dezvoltare și tehnologie, dezvoltare de aplicații software, sprijin și servicii de asistență juridică, contabilitate și dezvoltarea afacerii.

Fiecare proiect incubat va fi responsabil pentru îndeplinirea Planului de Afaceri. În cazul unor abateri negative semnificative de la buget sau al nerespectării regulilor, Comitetul de Avizare va putea hotărî oprirea derulării proiectului.

Proiectele incubate pot beneficia, la cererea lor, de resurse suplimentare furnizate de Divizia de software din cadrul The Advantage Software Factory.

După absolvirea procesului de incubare, compania poate beneficia de o a doua rundă de finanțare din partea investitorilor NEST.

FINANȚATORI NEST

Fondul Românesc Post-Privatizare este un fond de investiții în valoare de 44 de milioane de Euro care a fost creat pentru a investi prin aport de capital în companii românești profitabile cu un bun potențial de creștere. FRPP și-a început activitatea în octombrie 1996. În urma unei licitații, Uniunea Europeană și BERD au desemnat drept administrator al FRPP firma spaniolă GED Capital Development. Investitorii FRPP:

Banca Europeană pentru Reconstrucție și Dezvoltare (BERD) – 25 de milioane de Euro

Fundația Post-Privatizare (Uniunea Europeană) – 15 milioane de Euro

GED Eastern Fund 1 – 4 milioane de Euro

a-anacom Group este un grup de companii creat în noiembrie 1999 care a devenit (împreună cu divizia de investiții, Blue Ribbon Finance S.A.), în scurt timp, unul dintre cei mai puternici furnizori de servicii complete de incubare de afaceri de pe piața germană. Grupul și-a extins activitatea și pe piața din Marea Britanie. În momentul de față, compania este organizată pe cinci divizii majore. Una dintre ele, a-anacom strategy, este destinată identificării de noi oportunități de incubare, poziționării strategice a viitoarelor afaceri și punerii în aplicare a noilor proiecte.
www.a-anacom.com

Advantage Software Corporation este o companie mixtă româno-americană, înființată la începutul anului 2000, care dezvoltă produse software și furnizează servicii IT. ASC execută o gamă largă de proiecte pentru piețele externe, realizând, recent, cu succes proiectul multimedia al pavilionului românesc de la expoziția de la Hanovra. Combinând experțiza românească și cunoștințele manageriale, analiza economică și marketingul importate din SUA, compania a reușit să-și întocmească deja un palmares impresionant de clienți și aplicații.

NIEDERBREMER, companie de consultanță în management, este liderul de origine europeană pe piață. Compania numără în prezent peste 900 de consultanți în 29 de birouri deschise în 20 de țări din întreaga lume. Compania oferă servicii complexe de consultanță în strategie (globalizare, comerț electronic, fuziuni și achiziții, marketing, diversificarea portofoliului, restructurare etc.) și implementare a acestor strategii (îmbunătățirea productivității, asset management etc.).

5. Grupul Hill Internațional a fost înființat în 1975, la Viena, că firmă de consultanță în domeniul resurselor umane. Hill Internațional Group cuprinde în prezent 32 de filiale deschise în 21 de țări din întreaga lume, din care 14 se află în Europa de Est. Compania ocupă o poziție de lider în domeniul selecției și recrutării de personal pentru posturile de conducere (top & middle management) în domeniile: finanțe, marketing, vânzări, tehnic, administrație, informațică și tehnologia informației.

Regula de decizie care se aplica in achiziționarea serviciilor de consultanță in management care se aplica este regula compensatorie: Astfel cumparatorul operează de o maniera compensatorie intre unele atribute și scorurile mai mari la celelalte. Clientul alege astfel marca având cel mai bun scor global, obtinut prin insumarea rezultatelor ponderarii notei obtinute de marcile respective la fiecare atribut, cu nota referitoare la importanța atributului.

In concluzie, in cazul politicii de produs aplicata de NIEDERBREMER, alternativele strategice in functie de produs sunt urmatoarele:

In functie de dimensiune si structura gamei de produse – diversificare sortimentala;

In functie de nivelul calitativ al produselor – stabilitate calitativa la cel mai ridicat nivel;

In functie de gradul de innoire a serviciilor, se vor asimila noi produse

5.2. STRATEGIA DE PREȚ

5.2.1. Stabilirea costurilor pentru serviciile prestate.

O firma de consultanță trebuie sa-si acopere costurile, fiind un organism care se autofinanțează. Activitățile care se taxează sunt in cadrul Roland Berger: transportul, supravegherea, indrumarea tehnică, controlul misiunii, intervenția consultantului, etc. Facturarea diferă de la client la client, in funcție de specificul lucrării: dacă firma se află in București, nu se mai taxeaza timpul de deplasare, considerându-se nesemnificativ.

Timp pentru care se plătesc onorarii

Timp total_____________________________52 saptamani __________260 zile

-concediu anual____________________4 saptamani___________20 zile

-sarbatori publice____________________2 saptamani___________10 zile

-concediu medical___________________2 saptamani___________10 zile

Zile disponibile__________________________44 saptamani__________220 zile

-rezervat instruire și intâlniri___________2 saptamani___________10 zile

-timp pierdut________________________4 saptamani___________20 zile

Timp de lucru efectiv (taxabil)______________38 saptamani__________190 zile

Utilizarea previzionată a personalului:

85-95 % personalul de exploatare;

60-70% personalul de conducere (supraveghetori, conducatori echipe);

20-40% personalul superior de conducere.

Costurile salariale se stabilesc că procent din onorariu, in funcție de experiența consultantului:

Onorarii totale câștigate /( Salarii + cheltuieli sociale) = factor

Unde:

Onorariile totale câștigate sunt plata pentru servicii perceputa de RB;

Cheltuielile sociale sunt suma cheltuielilor cu pensiile, asigurările de sănătate, de viață, etc.

Valoarea acestui factor este de 2,75.

5.2.2. Metoda de fixare a onorariului

In funcție de rezultatele negocierii duse cu clientul, se stabilesc onorarii pe unitate de timp, că suma globala sau in funcție de rezultate.

Onorarii pe unitate de timp – clienții nu le agreează datorită temerii acestora de a fi prelungită misiunea consultantului, fără o reflectare autentică in rezultate. Acest lucru se poate evita prin definirea in contract a duratei misiunii și prin urmărirea concretă a mersului activității consultantului.

Onorarii că suma globală – avantajul pentru client sunt evidente, el știind cât îl va costa proiectul, durata desfășurării. In cazul in care o lucrare poate să dureze mai mult decât a fost estimat initial, se va lăsa o marja in care se poate incadra ulterior.

Onorarii legate de rezultate – se incearcă a se evita acest tip de onorarii, datorită unor neajunsuri precum: posibilitatea că firma de consultanță să se concentreze asupra imbunătațirilor pe termen scurt; este dificil să se cuantifice rezultatele reale; uneori proiectele nu au succes din cauza clientului; momentul plății este discutabil și dacă firma client are dificultăți in continuare, RB poate rămâne neplătit.

Comunicarea valorii onorariului se va face in primele stadii ale negocierii, pentru a se evita surprizele neplacute ulterioare. I se va explica clientului modul de calcul a onorariilor, pentru a creea un climat de intelegere și un parteneriat puternic.

5.2.3. Stabilirea costurilor unei misiuni

Calcularea timpului – pe baza planului misiunii și pe baza estimării timpului acordat fiecarei operațiuni: diagnostic, planificare, implementare

Calcularea costurilor timpului de consultanță – dacă la proiect vor participa mai multe categorii de consultanți, se va calcula și se va indica timpul și prețul pentru fiecare categorie separat, astfel incat clientul să știe cât urmează să plătească pentru consultanții incepători, cei de nivel mediu și cei de nivel superior.

Reducerile de preț – un client poate solicita reduceri de preț dacă valoarea lucrării este considerabilă, sau dacă paralel cu prima lucrare mai comandă una noua.

Programul plăților – Se va apela la facturarea onorariilor lunar sau saptamanal, in funcție de condițiile negociate, fiind preferabil primirea unui avans de 30% la semnarea contractului.

5.2.4. Facturarea și incasarea onorariilor.

Datorită sensibilitatii clienților la plata unor servicii extrem de nonfungibile, facturile trebuiesc trimise imediat ce exista documentele doveditoare ale muncii prestate, și alte cheltuieli efectuate. Dacă clientul nu plătește, trebuie să i se aducă la cunostința faptul că se va proceda la sistarea colaborării, precum și măsurile ce se vor lua impotriva lui. Decizia de a da in judecata un client rău platnic este delicată, și se va evita prin ajungerea la o soluție de compromis.

In concluzie, politica de prețuri cuprinde urmatoarele alternative strategice

in functie de nivelul preturilor se va practica strategia preturilor inalte

in functie de gradul de diversificare a preturilor – strategia unei game de prețuri echivalente gamei de servicii;

in functie de gradul de mobilitate a preturilor se va pune in aplicare o strategie de modificare a preturilor

se va fructifica avantajul de piata prin practicarea uinei politici de smantanire.

5.3. STRATEGIA DE PROMOVARE

5.3.1. Publicul țintă

Acesta este compus din:

intreprinzători, care acționează pe piață de minim 3 ani de zile;

top management-ul al companiilor rezidente, precum și al companiilor care prospecteaza România că potentială oportunitate de investiții;

instituțiile guvernamentale și neguvernamentale care acționează pe piață românească

Caracteristici:

Locatia: București și marile orase din tara: Timișoara, Cluj Napoca, Brașov, Constanța, Iasi.

Vârsta intre 27-50 ani;

Majoritatea bărbați, familiști;

Studii superioare;

Sunt deschiși la nou, dorind să apeleze la metode moderne de management, foarte ambițioase.

Sunt persoane orientate spre rezultate, fiind dispuși să plătească mai mult in acest sens;

Sunt interesați de numele de marca. Prima alegere va fi influențată de acest lucru.

Citesc massmedia de specialitate, cu elemente de modernism: Capital, Business Review, Biz, Bursa

Au mașină, telefon mobil, acces la Internet;

Foarte mulți au apelat la servicii precum sisteme contabile informatice (Ciel, Wizrom);

Se regăsesc in procentul de consumatori care cumpără software legal (nu neaparat in totalitate);

Au călătorit in străinatate la specializări de profil;

Mulți factori de decizie de la agenții guvernamentale sunt susceptibili de a primi comisioane.

Puncte negative in procesul de comunicare:

Desi au trecut mai bine de 10 ani de economie de piață, companiile românesti nu sunt obișnuite cu activitatea de consultanță in afaceri, considerând că este inoportună și foarte scumpă;

Majoritatea managerilor români au credința că sunt atotștiutori, și că apelarea la o firma de profil are că scop direct cheltuieli nejustificate, și indirect o potențială recunoaștere a incapacității lor de a conduce.

Puncte tari in procesul de comunicare:

Marca NIEDERBREMEReste printre cele mai puternice de pe piață românească;

Calitatea serviciilor NIEDERBREMEReste foarte ridicată, tinzând spre impecabil.

5.3.2. OBIECTIVE

In domeniul consultanței de management firma NIEDERBREMER face parte din urmăritori, in acest sens creaza o strategie ofensivă, de creștere a cotei de piață, și de continuare in paralel de imbunătățire a imaginii de care se bucură compania in rândul potențialilor clienți.

Enuntarea obiectivelor de marketing:

Creșterea cotei de piață de la 15% (primul trimestru 2008) la 25% (primul trimestru 2009);

Extinderea pe verticală a activității prin construirea unui website tematic.

Enuntarea obiectivelor de comunicare

Intărirea mărcii NIEDERBREMER, prin poziționarea in rândul firmelor din Big Five;

Educarea pieței prin politica de Relații Publice, pentru creșterea numărului de clienți și a gradului de constientizare a existentei și putilitații NIEDERBREMERin cadrul activităților economice;

5.3.3. POZIȚIONAREA

Coordonatele pozitionării mărcii NIEDERBREMER sunt următoarele:

Firma de consultanță de sorginte germană cu tradiție internațională, cu experientă vastă in domeniu;

Eficiența germană prin particularizarea soluțiilor pentru fiecare problemă in parte;

Profesionalism desăvârșit;

Asocierea mărcii NIEDERBREMERcu pragmatismul consultanței;

Apelarea la serviciile NIEDERBREMERnu trebuie sa fie considerată de către nimeni (colegi, superiori, concurența) ca un dezavantaj, ba chiar dimpotrivă;

NIEDERBREMERcă un factor important in societate, că un furnizor important de informații de afaceri (studii, rapoarte, analize, etc)

5.3.4. PROMOVAREA

Pe baza unei analize efectuate in perioada 2007-2008 pe baza de chestionare, referitor la structura clienților și la provenienta lor, s-a ajuns la conluzia că o mare importanță a avut-o durabilitatea in timp a marcii Roland Berger. Astfel, o promovare continuă, dublată de rezultate excelente au determinat pe foarte mulți clienți să aleagă aceasta firma de consultanță in afaceri, in defavoarea altora.

Rezultatele cercetarii au fost urmatoarele :

Strategia de promovare va fi una ofensivă, pentru câștigarea unei cote cât mai mari de piață, cu target specializat, urmărindu-se determinarea potențialilor clienți să apeleze la serviciile Roland Berger. Pentru aceasta se vor folosi următoarele componente:

5.3.4.1. Publicitatea:

Broșuri, pliante, mape, cărti de vizită, afișe;

Cataloage (Pagini Aurii, Major Companies of România);

Reclame tipărite in literatura de afaceri (publicațiile grupului BMG- “Business Review”, “Biz”);

Prin Internet: varianta română a website-ului www.rolandberger.com, inregistrat la toate motoarele de căutare din România cu mai mult de 500 vizitatori lunar.

Afisarea siglei in cadrul evenimentelor de profil, la care NIEDERBREMEReste/nu organizator;

Firma luminoasă aplicata in față sediului (tip pilon).

Implementarea unui sistem de newsletter, varianta electronică și scrisă, care să fie disponibilă atat clienților, cât și potențialilor clienți, la cerere. Acesta va cuprinde analizele făcute de Roland Berger, atât din România cât și din afara.

5.3.4.2. Promovarea vânzărilor:

Cadouri acordate clienților cu rol de fidelizare: papetarie, bauturi scumpe, invitatii la evenimente speciale de interes;

Târguri și manifestari comerciale (Info Business Bucharest 9 – 14 Octombrie);

Expoziții;

Vânzări grupate.

Conferințe presa cu prilejul lansării website-ului tematic;

Discursuri in cadrul conferințelor gen “First Tuesday – BMG”; AIESEC- “Zilele Carierei”

Articole in massmedia de importanța caracteristica – Biz, Business Review, Bucharest Business Week, Capital (publicații cu imagine de marca puternică);

Furnizare informații specifice pentru emisiunea economică TV “Flash”, promovată de Easy.ro, in contrapartită cu promovarea RB;

Crearea unui website tematic, care să atingă un segment specific de piață, (gen www.experts.ro creat de Compass Consulting);

Seminarii la Hotel Hilton, Crown Plaza;

Publicații anuale “ RB Business World ” (cele mai importante evenimente ale anului trecut și previzionate pentru anul viitor, selecționate și trinise ziaristilor și potențialilor clienți;

Influențarea deciziilor politice – prin activitate de lobby organizată de AMCOR și de NIEDERBREMER insăși pentru schimbarea cadrului legislativ;

Mijloace de informare proprii – sistem de newsletter, prin care informații de potențial interes sunt transmise pe email clienților și potentialilor clienți;

Participarea la Conferinte tematice organizate de Asociațiile Internaționale de profil (Management consultants World Conference – October 04 – 07)

Evenimente speciale

5.3.4.4. Bugetul campaniei de promovare

Se va tine seama de următoarele considerente:

Sucursala NIEDERBREMERdin România este autonomă, neprimind fonduri din partea companiei mama.

Dimensiunile bugetului de promovare este de dimensiuni mici, preferându-se acțiuni necostisitoare, gen relații publice, in care se pune accentul pe capacitatea angajaților de a furniza informații utile cu potential;

Tabel 11. Dimensiunile bugetului promoțional

Evaluarea eforturilor promotionale se va face prin compararea rezultatelor obținute din urma chestionării clienților cu planul de cheltuieli. In cazul in care se constata o nepotrivire in evoluția prevăzută, iar eficienta investitiilor in promovare devine ineficientă, se impune o reorientare a fondurilor.

In concluzie, alternativele strategice in politica promoțională sunt :

In funcție de obiectivele globale ale activității promoționale, se vor promova atât imaginea organizației cât și imaginea produselor Roland Berger;

In funcție de modul de desfășurare in timp, activitatea promotională va fi permanentă;

Strategie ofensivă de promovare ;

In funcție de structura pieței, va fi o strategie diferențiată ;

In funcție de sediul activitătii promoționale, promovarea se va realiza cu forțe proprii.

Desi au trecut douazeci de ani de la căderea regimului Ceausescu, managerii români încă nu știu cum ii poate ajuta consultanță in management. Multora li se pare jenant să ceara ajutorul la specialiști, iar când îl cer de obicei este prea târziu, sau nu știu ce să ceară.

Exista concurența neloială; proiectele interne guvernamentale sunt acordate in funcție de relații și mărimea comisionului acordat factorului de decizie. Domnul Garbis Ohanisian de la Atlas Consel spunea : “ Piață, in special in zona de resurse umane – din cauza faptului că este ușor de penetrat – este copleșita de impostori. Am descoperit in cadrul unor licitații importante la care firma noastra a participat, concurenți care nu se ocupaseră niciodată de consultanță in domeniul resurselor umane. Ei sunt cei care practică dumpingul, intr-o societate foarte sensibilă la prețuri și care produc mari prejudicii imaginii și credibilității consultantului, prin prestațiile de proastă calitate pe care le oferă. E foarte greu de luptat cu ei ”.

Imaginea de marcă este foarte importantă. In cazul acestor produse extrem de greu de definit, marca reprezintă fundamentul pe care se poate cere un anumit preț și care garantează seriozitatea prestatorului ;

Pe o piață sensibilă la preț este foarte dificil să impui un serviciu nou la costuri ridicate, in condițiile in care piață potențială este needucată ;

Numărul de consultanți nu este un factor decisiv pentru rentabilitatea unei firme de consultanță ;

Diferențierea produsului și imaginea de marcă este esențială pentru succesul firmei de consultanță ;

Se implementează din ce in ce mai mult ideea că apelarea la servicii de consultanță nu reprezintă o recunoastere a nepuțintei managerului, ci o mișcare inteligentă in lupta concurențială.

NIEDERBREMER este cea mai importantă companie de consultanță in management de origine europeană. In cazul menținerii aceluiași trend de crestere, atât la nivel national cât și la nivel international, această organizație poate deveni in scurt timp liderul pieței mondiale la nivelul consultanței in e-business ;

Controlul strategic de marketing este extrem de important in stabilirea direcției de mers a organizației ;

Pentru fiecare tip de proiect se formează echipe mixte de specialiști din domeniul respectiv pentru maximizarea eficienței rezultatelor

Economia informatică câștigă din ce in ce mai mult teren; firmele de consultanță in management sunt in fruntea promotorilor schimbării;

Structurile creatoare de valori iși modifică forma; suportul electronic, prin digitizare face munca mult mai ușoară.

Informațiile si experiența sunt factorii cei mai importanți din strategia de dezvoltare a firmei NIEDERBREMER;

Globalizarea este noua concepție, iar cine nu se adaptează are foarte puține șanse de supraviețuire. NIEDERBREMERincearcă să transmită acest mesaj tuturor clientilor săi.

BIBLIOGRAFIE

AMCOR – “Manualul consultantului de management” – Editura Economică 1996

BALAURE, V. – “ Marketing” – Editura Uranus 2000;

BALAURE, V., Pop, Serbanică – “ Tehnici promoționale” – Editura Metropol 2002;

CĂTOIU, Iacob, Teodorescu N.– “ Comportamentul consumatorului – teorie și practică” – Editura Economică 2007;

COATES, Charles – “Managerul Total” Ed. Teora, Bucuresti 1997

DANCIU, V. – “Marketing Internațional” Editura Economică 2006

FLORESCU C. – “ Marketing” – Editura Independentă Economică 1997;

KOTLER Philip – “ Managementul marketingului” Editura Teora 1997

KOTLER Philip, Sounders, Wong, Armstrong – “Principiile marketingului”;

OLTEANU V. – “ Marketing Strategic – teorie și practică” Editura Uranus 2000;

POP Nicolae – “ Marketing strategic” Editura Economică”2006;

“Trenduri in consultanța de e-business” – Revista “E-week”, nr. 4/2008

Internet (gbg.ro, portal.ro, larrive.ro, traderom.ro, ccir.ro, majorcompanies.ro, pa.ro, sof.ro, easy.ro, usembassy.ro, search for, etc);