Analiza Procesului DE Achizi Ie ÎN Cadrul Companiei Daimler Ag
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE
FACULTATEA DE Marketing
LUCRARE DE DISERTAȚIE
Coordonator științific:
Prof.univ.dr. Laurentiu Anghel
Absolvent:
Raluca-Mihaela Marinoiu
BUCUREȘTI
2016
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE
FACULTATEA DE Marketing
ANALIZA PROCESULUI DE ACHIZIȚIE ÎN CADRUL COMPANIEI DAIMLER AG
Coordonator științific:
Prof.univ.dr. Laurentiu Anghel
Absolvent:
Raluca-Mihaela Marinoiu
2016
CUPRINS
Introducere
Lucrarea de față are că scop analiza procesului achizitional în cadrul companiei Daimler AG, în departamentul de achiziție de bunuri și materiale non-productive, pentru a identifica potențialul de îmbunătățire al acestuia, astfel încât să se poată aduce o contribuție importantă în realizarea obiectivelor generale ale companiei.
Motivul pentru care am ales această temă pentru lucrarea de disertație este interesul tot mai mare față de modul în care se desfășoară activitatea de achiziție într-o companie internațională de succes, cât și modul în care aceasta poate fi eficientizată și realizată la un nivel calitativ mai înalt. Deși nu are o contribuție directă în procesul de fabricare a autovehiculelor Mercedes recunoscute printr-o calitate superioară la nivel mondial, funcția de achiziție a materialelor non-productive are rolul de a susține această activitate și de a oferi clienților cea mai bună experiență legată de produsul automobil.
În primul capitol sunt prezentate noțiuni teoretice privind marketingul industrial, precum piata organizațională, etapele procesului de achiziție, comportamentul de achiziție al întreprinderilor și metoda lean management de optimizare a proceselor, noțiuni relevante în analiza procesului de achiziție.
În al doilea capitol al lucrării de diplomă este prezentată piața automobilelor din Germania, structura, dinamica și evoluția pieței, dar și cele mai noi tendințe în materie de tehnologie, digitalizare și inovații. De asemenea sunt menționați principalii jucători pe piața automobilelor, cât și prezentarea în detaliu a companiei Daimler AG.
Cel de-al treilea capitol al lucrării începe cu prezentarea departamentului de achiziție de materiale non-productive numit IPS (Internațional Procurement Services) și continuă cu analiza propriu-zisă a procesului achizițional în acest departament, prin utilizarea metodei de lean management.
Astfel lucrarea de față are scopul de a defini un proces nou de achiziție, prin care elementele inutile sunt eliminate, urmărindu-se obținerea de valoare adăugată în fiecare etapă a procesului, prin îmbunătățirea instrumentele și metodelor utilizate. Astfel se pot oferi soluții reale în ceea ce privește îmbunătățirea procesului actual și cum pot fi implementate, cât și modul în care aceste recomandări influențează întreaga activitate achizițională de materiale non-productive.
CAPITOLUL I FUNDAMENTE TEORETICE
Marketing industrial (piața organizațională)
Apariția marketingului industrial sau a business to business marketing a fost determinată de dezvoltarea marketingul pe piața bunurilor de consum, încă de acum aproximativ 60 de ani. Momentul apariției marketingului industrial a fost oportun, întrucât majoritatea companiilor prezentau probleme la nivel economic, cerințe din ce în ce mai complexe ale consumătorilor și concurență externă.
Diferența față de marketingul consumatorilor este reprezentată mai mult „de natura clienților, decât de natura produselor ”. Aceștia sunt de regulă foarte bine informați cu privire la produse și la caracteristicile acestora și sunt în număr mai mic. De asemenea valoarea comenzilor în mediul business to business este de obicei mai mare decât a celor din mediul business to consumer. Produsele prezintă un grad de complexitate mai ridicat, tocmai de aceea riscul achiziției în acest caz este mai mare.
O caracteristică importanta a pieței bunurilor productive este reprezentată de „cererea derivată”, întrucât aceasta depinde de cererea de pe piața bunurilor de consum. Totodată achiziționarea bunurilor prezintă un caracter predominant rațional, deoarece achiziția „se bazează adesea pe criterii strict economice”. Pe piața produselor industriale se întâmplă des ca întreprinderea ce achiziționează să aibă specificații clare în privința produsului și a conditilor corespunzătoare de cumpărare.
Esențial în marketingul industrial este oferirea de produse și servicii corespunzătoare cerințelor clienților din domeniul business. Așa cum persoanele de marketing urmăresc atragerea clienților, așa se întâmplă și în cazul achizitorilor care își doresc furnizori pregătiți să îndeplinească nevoile și cerințele organizației. Scopul achiziției organizaționale este acela de a asigura relații bune pe termen lung cu furnizorii, de a obține prețul cel mai mic și calitatea cea mai bună care îndeplinește specificațiile descrise, iar serviciile adiționale să adauge un plus de valoare produsului achiziționat.
În cadrul marketingului industrial, se poate vorbi de „co-managementul dintre achiziție și marketing”, atât intern în cadrul organizației, cât și extern în relație cu clienții companiei. Cercetătorii Wagner și Eggert (2015, p.10) au studiat factorii care influențează acest fenomen și ce diferențe există la nivelul co-managementului intern și extern dintre cele două domenii. Printre aceștia, au fost cercetați factori precum crearea valorii (în lanțul achizitional) și dependenta de resurse (de la furnizori). Legătura dintre achiziție și marketing apare atunci când există un schimb de informații sau transfer de cunoștințe sau atunci când se definește un acord, o cooperare între două părți. Atunci când o companie este dependentă de anumiți furnizori ce dețin un monopol pe piața bunurilor sau serviciilor achiziționate de companie, aceasta deprinde un anume comportament, acțiunile întreprinderii fiind constrânse de această dependență. Pentru a evita dependenta de furnizori, multe companii apelează la diverse alianțe strategice sau la joint ventures. Atunci când atât dependență față de furnizori, cât și dependență față de clieni este mare în cazul a două părți, este nevoie de o legătură bidirecțională între marketing și achiziție, axată atât pe client, cât și pe furnizor. Atunci când nu există nicio dependentă între cele două părți, co-managementul extern nu este recomandat, întrucât nu aduce niciun plus de valoare către cele două părți (valabil în cazul bunurilor sau servicilor care nu sunt critice pentru companie).
Integrarea efectivă dintre funcția de achiziție și cea de marketing a fost studiată și de alți cercetători precum Toon, Morgen, Lindgreen, Vanhamme, și Hingley (2015), aceștia considerând-o ca fiind „centrală în crearea valorii efective” și importanta în adaptarea la mediul său de business. Într-o companie cunoștințele reprezintă o resursă importantă, ce influențează performanta acesteia. Atunci când nu există conflicte între departamentele unei întreprinderi, are loc un schimb mai eficient de resurse, printre care și cunoștințele. Așa cum cercetătorii Ruyter și Wetzels (2000) au afirmat, „combinația sinergică de resurse împreună cu corectitudinea procedurală duce la rezultate mai bune și mai inovative” în cadrul organizației. În interiorul firmei există trei tipuri de factori comuni care influențează „procesele ce au loc în lanțul de valoare”, și anume : factori structurali (modul în care sunt organizate procesele interne ale organizației), factori umani (în cazul de față, membrii celor două funcții, de achiziție și de marketing) și situaționali (reprezintă factori ce determina poziția instituțională a unei întreprinderi, precum locația sau orientarea scopului). Astfel integrarea funcției de marketing cu cea de achiziție în cadrul companiei este determinată de acești trei factori și se poate realiza la rândul ei în trei moduri : transactional (se poate vorbi de abordarea transactională, atunci când există legături directe între anumite departamente ale unei organizații), integrativ (orientarea către legăturile interne dintre funcțiunile unei organizații) și co-management (reprezintă o combinație între schimbul de integrare, în care funcțiunile organizației își păstrează individualitatea).
Comportamentul de achiziție al întreprinderii
Procesul decisional în cadrul marketingului industrial este unul complex, cu o durată mai mare spre deosebire de marketingul consumatorului, fiind implicate mai multe persoane, cu rol diferit în luarea deciziei de achiziție. Aceștia sunt de obicei următorii: „utilizatorii, factorii de decizie, factorii de influență, achizitorii și factorii de blocare sau paznicii”. Utilizatorii reprezintă cei care vor întrebuința produsul, factorii de decizie au rolul de a alege produsul sau furnizorul, factorii de influență aduc informații și prezintă criterii noi de decizie, iar achizitorii sunt cei care au controlul asupra executarii actului de cumpărare. De obicei achizitorul are rolul de a se consulta cu ceilalți membrii ai centrului decizional și cu colegi din alte departamente, caută surse de furnizare a produsului necesar, negociază contracte și controlează modul în care se desfășoară procesul de achiziție. Pentru a avea succes în împlinirea acestor sarcini, achizitorul trebuie să poată lua decizii rapide, să aibă abilități de comunicare, organizare și negociere foarte bune și să poată lucra în condiții de stres. Factorii de decizie au rolul de a stopa sau de a aproba înaintarea comenzii către ceilalți membrii implicați în procesul de achiziție. O organizație ce intenționează să devină partener unei companii își poate crea un avantaj competitiv dacă acesta cunoaște factorii decizionali cheie, înțelege structura centrului decizional, cum are loc comunicarea în cadrul centrului decizional și ce informații anume sunt necesare de organizație la un moment dat.
Un rol important în procesul de achiziție îl constituie tipul de organizație. Organizațiile bazate pe unități de producție implica achiziția de produse sau materii prime bazate pe cerințele specifice ale consumatorilor. În astfel de organizații, relația cu furnizorii este importantă întrucât produsul finit prezintă un anume grad de complexitate și calitate a materiilor prime. Spre deosebire de acest tip de companie, organizația bazată pe producția în masă este implicată în producerea și achiziția de produse standard, de volum înalt. Astfel în procesul de achiziție se are în vedere eficiența în producție, la costuri cât mai mici. Companiile bazate pe producția proceselor, și anume procesarea materilor prime pentru a fi utilizate în alte lanțuri de achiziție, au nevoie de un proces continuu de achiziție de la furnizori specializați, în procesul decizional fiind implicată și conducerea companiei.
Strategia de business a companiei influențează selecția furnizorilor și modul în care organizația își desfășoară activitatea de achiziție. Spre exemplu într-o companie ce se bazează pe strategia de produs, implicarea furnizorilor în procesele interne de dezvoltare a produsului reprezintă un element esențial. De asemenea în strategia de dominare prin costuri reduse se are în vedere achiziționarea de produse ce au ca scop menținerea costurilor mici. Din ce în ce mai multe organizații au în vedere politică de responsabilitate socială, astfel furnizorii parteneri au obligația de a confirma condiții de muncă în siguranță, tratatea corectă a angajatiilor, cât și protecția mediului.
Modul în care o companie cumpăra bunuri sau servicii este determinat în mare măsură de natura acestor bunuri, ce urmează a fi achiziționate. Conform cercetătorilor Dobler și Burt (2007) se pot distinge trei tipuri de orientări în cadrul organizaților și anume: orientarea către cumpărare, orientarea către funcția de achiziție și orientarea către managementului aprovizionării. Orientarea către cumpărare presupune atingerea celei mai bune valori monetare pe care compania o cheltuie în achiziționarea unui bun sau a unui serviciu. Astfel vor fi selecționați numai furnizorii care se încadrează în targetul de preț și calitate stabilit de organizație. Orientarea către funcția de achiziție se bazează pe evaluarea „costului total de ownership sau a costului ciclului de viață”. Acesta reprezintă costul de cumpărare, de posesie a achiziției, de utilizare și în final de renunțarea la produsul achiziționat. Companiile care adopta acest tip de orientare nu au ca scop obținerea celui mai convenabil preț, ci reducerea costului total de posesie a achiziției, acest lucru însemnând o relație de colaborare mai strânsă între furnizor și cumpărător. Cea de-a treia categorie presupune orientarea către managementul aprovizionării și anume maximizarea valorii în lanțul de aprovizionare. Astfel se urmăresc relațiile pe termen lung cu furnizorii direcți, care au un rol important în activitatiile de dezvoltare a companiei și în expertiza de produs.
La nivel organizațional se pot identifica trei factori ce influențează comportamentul persoanei de achiziții și anume : „tipul situației de cumpărare (clasa de cumpărare), tipul produsului și importanta achiziției pentru organizația cumpărătoare”.
Există trei tipuri de achiziție clasificate în funcție de frecvență achiziției. Astfel se deosebește achiziția nouă, atunci când compania achiziționează pentru prima oară un anume produs și achiziția repetată, care poate fi directă (achiziția standard a unui produs deja cumpărat) și modificată (achiziția unui produs deja cumpărat în cadrul companiei însă sub alte condiții de achiziție). În cazul achiziției noi, se urmărește obținerea a cât mai multor informații cu privire la furnizor, deoarece în acest caz nu există o evaluare a furnizorului privind comenzi anterioare. Astfel riscul asociat achiziției noi este mai ridicat ca în cazul achiziției repetate, de aceea sunt implicate și mai mult persoane în procesul decizional. Chiar dacă produsul ce urmează a fi achiziționat nu reprezintă o importanță strategică majoră, decizia de a achiziționa este totuși dificilă, întrucât organizația nu dispune de o experiență anterioară de achiziție a produsului respectiv. În cazul achiziției repetate directe, efortul depus de companie în căutarea de informații sau de surse alternative de achiziție este relativ scăzut deoarece organizația a putut identifica anumite criterii de achiziție bazate pe experiență anterioară. Furnizorii implicați în acest tip de achiziție trebuie să se asigure că nu există plângeri din partea clientului și să poată identifica și rezolva probleme apărute în procesul achizitional. De cele mai multe ori în cazul în care organizația nu mai este mulțumită de un furnizor actual, când se recunoaște un potențial mai mare în surse alternative de achiziție, atunci are loc achiziția repetată modificată. Aceasta poate fi simplă (un set limitat de alternative de achiziție) și complexă (organizația se confruntă cu toate etapele procesului decizional, întrucât există o largă posibilitate de alegere a furnizorilor, sunt folosite tehnici avansate de evaluare a ofertelor, licitațiile online căpătând un rol important în acest tip de achiziție).
Cel de-al doilea factor ce influențează comportamentul achizitional este reprezentat de tipul de produs. În cadrul organizației se pot distinge produse necesare în procesul de producție cum ar fi materii prime, materiale, modalități și mijloace de producție și produse sau servicii ce au rolul de a susține procesul de producție. Importanta achiziției reprezintă cel de-al treilea factor de influență. Cu cât produsele ce urmează a fi achizitioanate prezintă o valoare mare percepută de companie, cu atât eforturile de marketing ale furnizorilor de a colabora cu organizația vor trebui să fie mai intense.
Întrucât orientarea companiilor în ceea ce privește procesul de achiziție este determinată în mare măsură de tipul de produse achiziționate, acestea pot fi grupate la nivel organizațional în categorii de produse. Acest lucru se poate realiza în funcție de complexitatea achiziției, dată de caracteristicile tehnice ale produsului sau de activitățile lanțului de aprovizionare și de impactul asupra venitului companiei, adică riscul financiar pe care îl deține posibilă achiziție în obținerea profitului sau a performanței companiei.
În procesul decizional se iau în considerare atât caracteristicile produselor, cât și alte aspecte complementare legate de produs, precum condițiile de cumpărare, livrare sau plată.
Etapele procesului de achiziție
La nivel organizațional, achiziția presupune un întreg proces de decizie definit de următoarele etape :
Recunoașterea unei nevoi sau a unei probleme;
Stabilirea specificațiilor, caracteristicilor și a cantității produsului;
Căutarea potențialelor surse de achiziție;
Trimiterea cererii de oferta către furnizorii identificați;
Analiza ofertelor și selectarea furnizorilor ce corespund cerințelor organizației;
Negocierea și stabilirea procesului de comandă;
Evaluarea și analiza performanței și a relației cu furnizorii.
Pentru a începe procesul de achiziție în cadrul organizației este necesară identificarea unei nevoi sau a unei probleme, ce poate avea ca sursa mediul intern al companiei sau mediul extern. Spre exemplu, epuizarea stocului de material ce intră în procesul de producție sau deteriorarea unui echipament de producție poate duce la inițierea procesului de achiziție. În acest caz se poate vorbi despre identificarea unei probleme în procesul de producție. De aseamenea, în ceea ce privește mediul extern al organizației, apariția unei noi technologii poate duce la decizia companiei de a achiziționa echipamentele necesarii implementării noii technologii. Astfel se poate vorbi de identificarea unei nevoi.
Odată ce a fost stabilit acest lucru, se vor determina specificațiile produsului și anume: caracteristici fizice (culoare, mărime, material s.a), condiții ce trebuiesc îndeplinite de produs, cum va fi procesat produsul, ce nivel de performanță trebuie să atingă produsul ș.a. Aceste specificații depind foarte mult și de tipul de produse sau servicii ce urmează a fi achiziționate.
Mai departe se vor căuta potențiali furnizori care îndeplinesc specificațiile descrise. Cu cât gradul de importanță al produsului în campanie și valoarea monetară a achiziției crește, cu atât mai mult timp și efort se va investi în această etapă, în identificarea celor mai potriviți furnizori care să satisfacă cerințele organizației. O metodă din ce în ce mai utilizată în mediul online de desfășurare a procesului de achiziție și de facilitare a procesului de acordare a comenzii este reprezentată de licitațiile online. Modalitatea de funcționare a acestei licitații este asemănătoare licitației olandeze, și anume firma achizitoare lansează spre licitație anumite cerințe de produs către anumiți furnizori, sub condiția ca întreprinderea ce oferă cel mai mic preț va câștiga licitația, adică comanda lansată de companie. Acest tip de licitație funcționează numai pentru anumite categorii de produse și pentru contracte de volum mare, necesitând de obicei mult timp în organizarea acestora. Ce este important înainte de inițierea licitației este faptul că specificațiile produsului trebuiesc clar definite și descrise de organizația ce achiziționează, poate exista și o comunicare directă cu anumiți furnizori în vederea clarificării detaliilor legate de aceste specificații, iar potențialii furnizori trebuie să fie verificați din punct de vedere al calificării, pentru a putea determina dacă îndeplinesc condițiile necesare în cazul în care ar câștiga licitația. Aceste licitații inverse prezintă totuși și anumite riscuri de ambele părți cum ar fi prețuri neavantajoase pentru furnizori, riscul de a pierde relații pe termen lung, întrucât strategia de bază privește prețul cel mai mic, iar angajamentul redus al companiei ce achiziționează duce la pierderea intenției furnizorilor de a deveni parteneri ai companiei.
Pentru a facilita procesul de achiziție mai ales în cazul produselor ce nu intra în producția directă (materiale de birotica) multe companii dispun de cataloage electronice de cumpărare. Aceste cataloage permit afișarea produsului, descrierea specificațiilor și prețul actual. Astfel cataloagele online reduc considerabil timpul petrecut în decizia de achiziție, se poate controla cu ușurință disponibilitatea produselor, iar achizitorii interni pot compara produse și prețuri ce deja au fost negociate de companie.
În urma identificării celor mai potriviți furnizori, se vor trimite cereri sau propuneri de oferta în care se descriu specificațiile întocmite în cea de-a doua etapă. Odată ce furnizorii trimit ofertele lor către companie până la un anume termen limită stabilit, acestea se vor evalua în baza anumitor criterii considerate de persoanele de decizie. Printre aceste criterii pot fi identificate următoarele: costul total al achiziției, garanția produsului sau serviciile adiționale, calitatea produsului, tehnologia utilizată, gradul de risc financiar, condițiile de livrare și altele. Atunci când este vorba de produse similare, care îndeplinesc anumite specificații tehnice, criteriul de selecție cel mai important în acest caz va fi prețul achiziției. Deasemenea pentru întreprindere este important că furnizorul să livreze produsele sau serviciile în timp, întrucât întârzierile în livrare pot duce la costuri mari datorate stagnării producției. De obicei în mediul industrial, cele mai importante criterii de selecție se rezumă la profit și performanță. În urma evaluării ofertelor se vor selecta doar furmizorii care corespund cel mai bine acestor criterii de selecție, în vederea negocierii și a stabilirii procesului de comandă (modalități de livrare și plată).
Negocierea reprezintă una dintre cele mai importante etape ale procesului achizitional, implicând comunicarea dintre achizitor și furnizor. Aceasta joacă un rol important și are o durată mai mare de timp, având ca scop „amortizarea intereselor economice ale partenerilor”. În marketingul industrial pe lângă scopul de a obține cel mai bun preț, în negociere se urmărește obținerea celei mai bune calități, dar și a celor mai bune condiții contractuale. Procesul de negociere apare odată cu primirea și analiza ofertelor de la furnizori în urma cererii de cotație. Pe lângă negocierea de preț, în această etapă se vor stabili și condițiile legate de transfort, servicii adiacente precum garanție, asistența tehnică s.a.
Ultima etapă a procesului de achiziție este reprezentată de evaluarea furnizorului care a câștigat în procesul de achiziție inițiat de companie, cât și a performanței produsului livrat. De obicei se va completa un chestionar ce conține criterii standard de evaluare. În urma acestei evaluări, compania decide dacă furnizorul va fi luat sau nu în considerare în viitoare procese de achiziție.
În analiza procesului achizitional al unei organizații în scopul de a identifica potențialul de îmbunătățire al acestuia se pot utiliza mai multe metode, printre care metoda de lean management. Această metodă este de obicei utilizată în procesele de manufacturare în firmele industriale și are ca scop optimizarea în producție prin procese mai subțiri. În ceea ce privește îmbunătățirea la nivelul unei companii orientate către piață, contribuția acestui concept costa în implementarea unui proces orientat către client, cu cât mai puțină risipă posibilă și o durată cât mai scurtă, dar și o abatere minimă de la intervalul de toleranță al calității. În mare, este vorba de optimizarea „triunghiului magic al economiei ”, ce cuprinde calitatea, timpul și costurile. Aceste trei elemente sunt esențiale din punct de vedere al clientului și influențează major decizia aceștia de a achiziționa un bun.
Principliile lean esențiale referitoare la imbunatatierea calității sunt următoarele: proiectarea locului de muncă, „producția exact la timp”, siguranță de calitate în proces, competentă, administrarea vizuală și perfecțiunea. Utilizarea principiilor metodei de lean management în achiziție poate duce la „schimbul de practici bune, rezultând o eficiență mai mare în utilizarea resurselor”, dar și producerea de valoare adăugată.
Așadar prin metoda de lean management se va realiza un proces mai optimizat, pornind de la procesul actual, prin eliminarea risipei și prin fluidizarea mai rapidă a pașilor din proces.
Relația cu furnizorii
Relația dintre vânzător și cumpărător are o importanță deosebită și o natură diferită în mediul industrial, spre deosebire de marketingul consumatorului. În mediul organizațional achizitorii urmăresc menținerea relațiilor pe termen lung cu furnizorii acestora. Acest lucru duce nu doar la minimizarea riscului achizitilor, ci și la îmbunătățirea comunicării cu furnizorii, astfel ca aceștia devin parteneri ai companiei, căutând soluții commune la problemele actuale ale organizației. Deasemenea aceste tipuri de relații implica interdependente comune și prezintă o importanță strategică de ambele părți. Acestea oferă „continuitate, predictibilitate și siguranță, dar în același timp crează provocări unice și importante de management”.
Cercetătorii Kang și Jindal au vorbit despre importanța oportunismului în calitatea relației vanzator-cuparator, bazându-se pe un studiu realizat în 2013 privind cauzele apariției acestui fenomen. Cercetările până la momentul respectiv în oportunism s-au axat în general pe efectele acestuia asupra relației dintre vânzător și comparator, ignorând cauzele apariției acestuia. Prin lucrarea lor, autorii au vrut să arate că studierea cauzelor apariției factorilor cu impact negativ precum opportunismul pot duce la îmbunătățirea relației dintre vânzători și comparator, aducând avantaje de ambele părți. Astfel analizând datele a 270 de francize din Coreea, cercetătorii au putut confirma ipotezele dezvoltate, printre care următoarele: „cu cât conflictul este mai mare în relația cumparator-vânzător, cu atât oportunismului crește ” și „cu cât alternativa atractivității în relația cumparator-vanzator este mai mare, cu atât conflictul este mai mare”. Atât timp cât o întreprindere dispune de furnizori cu oferte la fel de atractive, cu atât aceasta va fi stimulată mai puțin să dezvolte o relație pe termen lung cu un anume furnizor, existând astfel un risc mai ridicat de a se produce un conflict în această relație. În ceea ce privesc condițiile în care achizitorul va opta pentru o tactică oportunistă în relația cu partenerii săi, există o “relație negativă între integritatea sau onestitatea unui achizitor și decizia de a adopta un comportament oportunistic”. Valori precum integritatea sau onestitatea au așadar un rol important în procesul decizional de achiziționare, influențând comportamentul decizional.
Având la baza relația dintre cele două părți (vanzator–cumparator) au putut fi identificate mai multe modele ale comportamentul de achiziție. Printre cele mai importante modele se număra modelul Sheth, ce ilustrează modul în care anumiți factori individuali precum nivelul de educație al individului, percepții, surse de informare, influențează relațiile dintre persoanele implicate în procesul decizional. Decizia de achiziție se va putea lua odată ce se va ajunge la un compromis în centrul de achiziție. În cadrul organizațional, aceasta va fi mai departe influențată de factori specifici producției și companiei precum risc asociat achiziției sau modul de organizare al întreprinderii. Un alt model important este modelul lui Webster și Wind, ce ilustrează factorii care influențează comportamentul de achiziție al companiei, atât în cadrul decizilor individuale, cât și al celor comune, unde de obicei achiziția prezintă un grad de importanta ridicat. Printre acești factori se număra atât factori de mediu (economic, politic, tehnologic, social), cât și factori individuali (educație, personalitate).
Într-un studiu realizat în baza observațiilor din 1129 de companii nemțești, cercetătorii Köhler și Rammer (2012) au vorbit despre modul în care puterea de achiziție a cumpărătorului stimulează furnizorii de a inova. Atunci când achizitorul își desfășoară activitatea pe o piață competitivă, cu prețuri determinate de competitori puternici, este important ca aceasta să își creeze un avantaj competitiv și să se diferențieze de competitorii săi. Acest lucru se poate realiza spre exemplu prin investiții în activități de inovare, prin cercetare și dezvoltare. Acest lucru ar putea duce la „creșterea stimulării de a inova din partea furnizorilor”.
Modul de orientare al relației dintre cumpărător și vânzător prezintă un impact în adaptarea procesului de vânzare la procesul de achiziție. Cercetătorii Viio și Grönroos au realizat un studiu pe această temă în 2015, explicând modul în care atât cumpărătorul, cât și vânzătorul afectează adaptarea procesului de vânzare al vânzătorului și ce efecte are acesta. De obicei acest proces de adaptare a vânzărilor este mai ridicat în cazul companiilor mici și presupune „înțelegerea procesului de achiziție”. Există mai multe nivele de adaptare a procesului de vânzare al unei întreprinderi, în funcție de voința și de posibilitatea acesteia de a se adapta. Cu cât acest nivel este mai ridicat, cu atât întreprinderea este mai interesată și mai angajată în relația cu achizitorul. Orientarea relației dintre cumpărător și vânzător influențează așadar adaptarea procesului de vânzare. Atunci când orientarea relației vânzătorului, cât și a cumpărătorului este ridicată, atunci adaptarea procesului de vânzare poate fi considerată o decizie strategică. Odată ce apar modificări, spre exemplu, în orientarea relației achizitorului, atunci adaptarea procesului de vânzare va suferi de asemenea modificări, prin faptul că se modifica nivelul de înțelegere al procesului de achiziție de către vânzător.
În achiziții nu se poate vorbi de o strategie generală a funcției de achiziție la nivel organizațional, întrucât aceasta depinde și de celelalte funcțiuni în cadrul companiei și se realizează pe mai multe planuri ierarhice. Într-un studiu realizat de Hesping și Schiele (2014), aceștia au analizat dezvoltarea strategie de achiziție pe mai multe niveluri de analiza de la strategia firmei, „strategia de achiziție ca o strategie funcțională particulară”, categorii de strategii pentru diverse tipuri de piețe de aprovizionare, până la extinderea acesteia prin includerea categoriilor de aprovizionare și a strategiilor furnizorilor în această analiză. Aceștia au ajuns la concluzia că este importantată această diferențiere pe mai multe niveluri a dezvoltării strategiei de achiziție pentru luarea decizilor de management potrivite și eficiente.
Capitolul II Piața automobilelor din Germania
Piața automobilelor din Germania
Industria automobilă reprezintă una dintre cele mai puternice industrii din Germania, aceasta fiind a patra în clasamentul țărilor după producția de autovehicule (după China, Statele Unite ale Americii și Japonia), cu aproximativ 5,7 milioane autoturisme vândute în 2012. (conform Figura 2.1. din Anexe).
Companiile din industria automobilă sunt caracterizate prin competență înaltă tehnologică și capacitate de inovare. Acestea activează într-o piață dinamică, într-o continuă schimbare structurală și tehnologică. Schimbările climatice în special au impulsionat companiile germane producătoare de autovehicule să-și îmbunătățească constant eficiența ecologică a vehiculelor, dar și reducerea de emisii CO2, prin dezvoltarea sistemelor alternative de conducere. În comparație cu alte industrii din Germania, industria automobilă investește intens în cercetare și dezvoltare, (aproximativ 30 de miliarde de euro pe an). În domeniul de cercetare și dezvoltare lucrează în jur de 93.000 de angajați iar aproximativ 10 patente sunt înregistrate zilnic.
Structura și dinamica pieței
Industria automobilă este alcătuită din trei tipuri de automobile și anume: automobile pentru transportul de persoane (autoturisme, microbuze și autobuze), pentru transportul de mărfuri (autocamion, autocamioneta ș.a.) și automobile speciale (numai pentru anumite transporturi sau servicii).
O contribuție importantă la dezvoltarea venitului și a ocupării forței de muncă în Germania o reprezintă dezvoltarea, producția, distribuția și utilizarea automobilului. Sectorul automobil nemțesc reprezintă un factor esențial nu numai la nivelul întregii economii, ci și în impulsionarea inovațiilor și ocuparea forței de muncă.
În 2014 au fost angajați pe piața nemțească auto în jur de 1.5 milioane persoane (angajați direcți și indirecți). Procentul de de aproximativ 50% de angajații indirecți se datorează tendinței producătorilor de automobile de a-și optimiza procesul de producție și de a se concentra pe manufacturarea automobilelor. Astfel ocuparea forței de muncă în alte domenii precum servicii financiare, industria textilă și chimică, reparații, comerț se datorează în mare parte industriei automobile.
Industria automobilă nemțeasca este cea mai importantă ramură de export din Germania, întrucât în 2014 din aproximativ 5,9 milioane de automobile produse în țară, mai mult de jumătate au fost exportate.
Producătorii de automobile internaționali distribuie vehiculele acestora sub diferite denumiri comerciale, desemnate ca mărci de automobile. În 2014 cele mai bine vândute branduri de mașini din Germania au fost Volkswagen, Mercedes și Audi, dintre care Volkswagen a înregistrat în jur de 660.000 de autoturisme noi vândute. În schimb, marca Audi cu sediul central al companiei în Ingolstadt a fost considerată cea mai bună imagine de brand, în clasamentul realizat în 2012 de ziarul Auto, urmat de BMW (locul 2), Mercedes (locul 3) și Volkswagen (locul 4).
În anul 2012 Mercedes a fost considerată marca de automobile cu cei mai fideli clienți, întrucât aproximativ 62% din cumpărători au achiziționat următorul automobil tot din portofoliul mărcii Mercedes. Preferința pentru brandurile de mașini se diferențiază în mod semnificativ la nivelol orașelor mari germane. Spre exemplu în Hamburg mărcile Volkswagen și Mercedes au fost printre cele mai populare branduri de mașini în 2012, în timp ce în Koln mașinile de la Ford au fost în topul preferințelor clienților.
Evoluția pieței automobilelor
Conform Biroului Federal de Statistică din Germania, piața automobilelor din Germania a avut o evoluție crescătoare în ultimii 10 ani, înregistrând un profit de aproximativ 400 de miliarde de Euro în 2015, cu 100 de miliarde mai mult spre deosebire de profitul înregistrat în 2006. (vezi Figura 2.3 din Anexe). Din acest profit 65% este reprezentat de profitul extern. Acest succes pe piețele internaționale este datorat principalilor producători nemțești precum Daimler AG, Audi, Wolkswagen, Porsche și BMW, dintre care Wolkswagen a înregistrat cel mai mare profit în 2014 în rândul producătorilor de automobile la nivel internațional.
În 2015 piața auto nemțeasca a crescut cu aproximativ 5,6 procente în comparație cu anul trecut, adică 3,2 milioane de automobile noi au fost înregistrate în Germania, pe primul loc clasându-se cel mai mare producător auto din Europa Volkswagen cu aproximativ 686.000 de autoturisme vândute în Germania (o cotă de piață de aproximativ 22%), urmat de Mercedes-Benz cu 287.000 de mașini. Anul trecut în Germania producția de mașini a atins valoarea cea mai mare de 556.049 mașini în lună martie, în creștere cu 6 procente față de anul 2014 în aceeași lună. Valoarea cea mai mică a fost atinsă în luna decembrie de 329.975 mașini produse, în scădere cu 10% față de 2014 (vezi Figura 2.5 din Anexe).
În ceea ce privește producția de automobile de transport mărfuri până în 6 tone, a avut loc o evoluție ușor crescătoare la începutul anului 2015, scăzând apoi drastic până în august la valoarea de 19.059 automobile produse, cu 8% mai puțin față de august 2014. Producția a crescut apoi continuu până în octombrie 2015, atingând valoarea maximă de 32.696 autovehicule, o creștere cu 24 de procente mai mare în comparație cu luna octombrie a anului 2014 (vezi Figura 2.6 din Anexe).
În comparație cu creșterea înregistrată în vânzări, exporturile producătorilor nemțești de mașini au scăzut față de anul 2014, datorită intensificării concurenței pe piața internațională de automobile. În martie 2015 a fost atinsă valoarea cea mai mare de mașini exportate, de 429.929 de mașini, scăzând apoi la 270.156 mașini exportate în luna august (vezi Figura 2.7 din Anexe). Într-un studiu realizat de compania IHS Automotive se preconizează pentru anul 2016 o creștere mai scăzută a pieței germane auto, de 1,5% față de 2015. Printre motivele acestei prognoze sunt menționate criză economică și geopolitica, ce ar putea afecta situația economică din Germania și duce la scăderea achizițiilor de mașini noi, conflictul dintre Rusia și Ucraina, situația economică instabilă din China, scandalul emisiilor de noxe în cazul producătorului Volkswagen, dar și criza imigrantiilor.
Tendințe pe piața automobilelor
Cu o istorie mai lungă de un secol, încă din 1886 de când Karl Benz a inventat primul automobil, industria automobilă s-a dezvoltat continuu prin numeroase inovații și modificări tehnice în procesul de fabricare al autoturismului. Procesul de automatizare în producție a crescut semnificativ în ultimii ani, numai anumite modele fiind fabricate în mare manual în zilele noastre.
Principalele caracteristici vizate în construirea automobilului viitorului se referă la automatizare, conectare și electricitate.
O tendință importanta pe piața automobilelor este reprezentată astfel de mobilitatea electrică. În Germania, 98% din autoturisme consuma benzină sau motorină, numărul de autoturisme ce conțin sisteme de conducere electrice înregistrat în ultimii ani fiind în creștere. Guvernul Federal a stabilit ca obiectiv punerea în circulație pe șoselele germane a aproximativ un milion de automobile electrice până în anul 2020. Aici sunt așteptate pe lângă automobilele cu baterie electrică și hibrizii Plug-in, adică automobilele prevăzute cu un motor cu ardere convențională, dar și cu un motor electric. În comparație cu piața auto normală, oferta de mașini electrice la momentul actual este ușor de gestionat. Deși pentru următorii ani sunt prevăzute lansări de modele noi pe această piață, există deja la o scară mică modele ce acoperă cererea diversă de pe piață, de la mașini electrice pentru oraș, până la mașini de lux. Cele mai importante informații cheie la mașinile electrice sunt reprezentate de raza de acoperire și de preț. În ceea ce privește prețul, trebuie avut în vedere că anumiți producători oferă mașini electrice, cu obligația de a plăti în plus o sumă de închiriere a bateriei. Clienții au posibilitatea de a achzitiona bateria sau de a o închiria de la producători precum Nissan, însă în cazul altor producători precum Renaut, clienții trebuie să plătească o rata lunară în plus față de prețul de achiziție, în funcție de kilometraj. Odată cu costul achiziției unei mașini electrice trebuie luate în considerare și investițiile suplimentare în tehnica de încărcare. Aici sunt incluse costurile de curent și sistemele de încărcare.
Pe lângă mobilitatea electrică, crearea de rețele (digitalizarea) și modul de conducere autonom reprezintă teme de viitor importante în industria automobilă. Producătorii cei mai puternici de pe piața auto investesc intensiv în tehnologii, ce permit comunicarea dintre automobile, pentru a asigura un transport cât mai sigur. Autovehiculele ar putea să se avertizeze reciproc în cazul situațiilor de pericol, să anunțe punctul de sfârșit al unui blocaj în trafic sau accidente pe ruta de circulație. De asemenea prin conectarea autovehiculelor, problema timpului căutării locurilor de parcare, în special în orașele mari, poate fi minimizată prin accesul și utilizarea datelor disponibile în acest sens. Comunicarea autovehicului cu semaforul poate duce la fluidizarea traficului, dar și la reducerea emisiilor de noxe.
O tendință actuală pe piața auto, ce va pune bazele unei noi forme de mobilitate viitoare este reprezentată de sistemul de conducere autonom. Pe lângă companiile tradiționale producătoare de autovehicule, se adaugă aici noi competitori din industria IT, precum Google sau Apple, ce testează mașina fără șofer. Pentru a permite funcționarea unui sistem autonom de conducere este necesară utilizarea unor hărți foarte precize. Astfel, companii precum Daimler, BMW și Audi au achiziționat în 2015 un serviciu de hărți produs de Nokia în valoare de 2,5 miliarde de euro. Important în acest sens va fi ca producătorul să se asigure că computerul de bord va ști exact unde se localizează autovehicolul și ce se întâmplă la 500 de metrii în față. Mașina fără șofer va putea funcționa de asemenea prin dezvoltarea unui sistem hardware, ce va permite menținerea distanței corecte față de vehicolul din față, citirea marcajelor de stradă pentru a vira corespunzător sau accesarea frânei în situații de urgență.
Principalii jucători pe piața automobilelor
Pe primele patru locuri în clasamentul celor mai importanți competitori de pe piața automobilelor din Germania sunt prezenți producătorii germani de autovehicule astfel:
Volkswagen, cu o cotă de piață de 19,5%;
Audi, cu 9,3% din piață;
Mercedes, cu o cotă de piață de 8,5%;
BMW, cu 8,1%.
Clasamentul se continua cu producătorul american Ford (7,8% cota de piață) pe locul 5, respectiv cu producătorul german Opel (7,2% cota de piață) cu sediul central în Rüsselsheim am Main pe locul 6 (vezi Figura 2.8 din Anexe).
Volkswagen AG reprezintă cel mai important producător european de mașini înființat în 1937, cu sediul central în Wolfsburg, Germania. Conform clasamentului realizat de Organizația Internațională a Producătorilor de Autovehicule OICA în 2014, Volkswagen reprezintă al doilea producător de mașini la nivel mondial cu 9,89 milioane de mașini produse în 2014, urmat de Grupul G.M. cu 9,60 milioane de autoturisme. Pe primul loc la nivel mondial se situează Toyota cu 10,47 milioane de autoturisme vândute.
Compania include 12 branduri din 7 țări europene și anume: Volkswagen Passenger Cars, Audi, SEAT, SKODA, Bugatti, Bentley, Porsche, Ducați, Lamborghini Volkswagen Commercial Vehicles, Scania și MAN. Aceste companii activează la rândul lor independent pe piață, gama de produse oferite fiind destul de largă de la motociclete sau mașini mici cu consum redus de combustibil, până la mașini de lux sau autovehicule de tracțiune și transport. Conform raportului anual din 2015 al companiei, brandurile care au generat cele mai mari vânzări și profituri înregistrate anul trecut au fost Volkswagen Passenger Cars cu 4.42 milioane mașini vândute cu 106.240 milioane euro venituri din vânzări, apoi Audi cu 1.5 milioane mașini vândute și 58.420 milioane euro venituri, urmate de Skoda cu 800.000 de autovehicule vândute și 12.486 milioane de euro venituri din vânzări (vezi Figura 2.9 din Anexe). Dintre acestea, vânzările și profiturile cele mai mari au fost realizate în spațiul european. Cele mai bine vândute mașini Volkswagen în 2015 au fost modelul Sportsvan Golf și nouă generație de Passat.
Pe lângă acestea, compania Volkswagen oferă și o gamă largă de produse financiare precum finanțare, leasing, activități de asigurare și banking.
Întreprinderea își desfășoară activitatea de producție în 119 locații în Europa, dar și în 11 țări din America, Asia și Africa, automobilele fiind apoi distribuite și vândute în 153 de tari la nivel mondial.
Misiunea companiei este aceea de a continua să satisfacă dorințele și nevoile clienților privind mobilitatea individuală la prețuri accesibile, prin tehnologii sustenabile. Pentru a-și îndeplini această misiune, compania lucrează strâns cu partenerii acesteia.
Audi AG reprezintă al doilea mare producător de automobile din Germania înființat în 1909 cu sediul central în Ingolstadt, Bayern. Acesta aparține companiei Volkswagen AG, fiind unul dintre cele mai puternice branduri ale acesteia în continuă creștere, producând în 2015 la nivel mondial în jur de 1,8 milioane autoturisme, adică cu 1,5% mai mult față de anul 2014.
Autoturismele Audi sunt recunoscute pentru inovațiile tehnologice, design modern și materiale de producție de înaltă calitate, iar brandul este lider în segmentul premium. Dintre cele mai bine vândute modele Audi în 2015 se remarca modelul Audi A4 și mașina de teren Q7, aceasta din urmă fiind primul hibrid din lume cu motor diesel pe 6 cilindri și tracțiune permamentă pe patru roți.
Misiunea companiei este de a dezvolta marca Audi în așa fel încât aceasta să rămână lider în segmentul premium de automobile. Pentru a satisface cerințele și condițiile economice, sociale și de mediu în continuă schimbare, organizația își dezvoltă și adaptează strategia prin inovații, crearea de experiențe pentru clienți și prin responsabilitate.
BMW AG reprezintă una din cele mai importante companii germane înființată în 1916, cu sediul central în Munchen, fiind clasata în 2015 pe locul 15 în clasamentul celor mai mari producători de automobile din lume.
Grupul BMW are în portofoliu trei mărci premium importante: BMW, MINI și Rolls-Royce și este divizat în 4 segmente de afacere: automobile, motociclete, servicii financiare și alte entități. Compania își desfășoară activitatea la nivel internațional în 150 de țări, având rețele de cercetare și inovare în 13 țări pe 5 continente.
În 2015 grupul BMW a vândut la nivel internațional aproximativ 2,25 milioane de autoturisme BMW, MINI și Rolls-Royce, dintre care modelele BMW au avut o creștere cu 5% mai mare față de anul 2014, marcând o creștere record și succesivă în ultimii 5 ani. Dintre cele mai importante piețe internaționale, în care organizația a avut cele mai bună vânzări în 2015 se deosebește China, cu o cotă de piață de 20,6%, urmată de SUA cu 18,1% și Germania 12,7% (vezi Figura 2.10 din Anexe).
Prezentarea companiei Daimler AG
Compania Daimler AG reprezintă una dintre cele mai importante companii auto la nivel internațional fondată în 1998, având sediul central în Stuttgart, Germania.
Aceasta își desfășoară activitatea global, cu locații de producție pe 5 continente: Europa, America de Nord, America de Sud, Asia și Africa, având 284.015 de angajați (2015) .
Printre cele mai importante mărci ale companiei se număra Mercedes-Benz, Mercedes-AMG, Mercedes-Maybach și Mercedes me, marca smart, FUSO, Freightliner, Setra și mărcile din sectorul Daimler servicii financiare: Mercedes-Benz Bank, Mercedes-Benz Financial, moovel și car2go.
Principalele domenii de afacere ale companiei sunt clasificate astfel:
Mercedes-Benz Cars (mașini);
Daimler Trucks (camione);
Mercedes-Benz Vans (camionete);
Daimer Buses (autobuze);
Daimler Financial Services (servicii financiare precum: leasing, finanțare, asigurare).
Mercedes-Benz Cars cuprinde mașinile mici marca Smart, automobilele premium din marca Mercedes-Benz și Mercedes-Maybach și automobilele de performanță înalta marca Mercedes-AMG. Automobilele marca Mercedes-Benz sunt caracterizate prin siguranță, confort și eficientă, fiind adaptate nevoilor de pe piețele internaționale, cât și cerințelor diverșilor clienți. În acest segment de afacere compania investește intensiv în inovații noi, dezvoltarea de sisteme de conducere alternative precum autovehiculele electrice sau tehnologia de hibrid plug-in. De asemenea organizația are o contribuție importantă în cercetarea și dezvoltarea conducerii autonome a automobilului. La nivel de strategie de marketing și vânzare, sectorul Mercedes-Benz mașini a dezvoltat un proiect numit „Cea mai bună experiență de client”, prin care se urmărește asigurarea produsului cât mai adaptat în funcție de cerințele clientului și atragerea de noi segmente de clienți, oferind acestora atât o experiență digitală inovativă, cât și diverse evenimente în cadrul saloanelor auto.
În cadrul segmentului Mercedes-Benz mașini există mai mult de 130 000 de angajați internaționali în departamentele de producție și achiziție, distribuție și service. Cea mai importantă piață la nivel mondial este reprezentată de China. O contribuție deosebită la creșterea profitului pe această piață, l-au avut vânzările de autoturisme din clasa C și SUV-urile.
Daimler Trucks cuprinde cinci mărci importante: Mercedes-Benz, FUSO, Freightliner, Western Star și BharatBenz.
Strategia sectorului de afaceri Daimler Trucks se bazează pe trei componente principale: leadership în tehnologie, prezența globală de piață și platforme inteligente. Daimler Trucks își propune se contureze activ viitorul transportului, oferind o directe de dezvoltare în această branșă. Întrucât transportul de bunuri va continua să crească în următorii ani, este important ca acesta să se desfășoare într-un mediu cât mai ecologic și econom. Acest lucru este posibil numai prin crearea de inovații în eficiență, siguranță și conectivitate. Astfel în 2015, Daimler Trucks a realizat primul camion din lume cu mod de conducere autonom numit Freightliner Inspiration Truck, acesta obținând permisiunea de a circula pe șoselele din statul american Nevada. La capitolul eficiența, anul trecut sectorul Daimler Trucks a înregistrat o reducere a consumului de combustibil și a nivelului de CO2 emisii de la 12 până la 14 procente, în comparație cu anul trecut. Prezența globală pe piața este realizată prin introducerea valorii produsă la nivel local în piețele importante, o contribuție importantă fiind reprezentată de colaborările organizației de tipul joint ventures cu întreprinderi locale. Prin a treia componenta ce stă la baza strategiei sectorului de camioane, Daimler Trucks își propune să ofere tehnologii adaptate în funcție de cerințele piețelor internaționale pentru a realiza un avantaj de cost substanțial.
Sectorul de afacere Mercedes-Benz Vans oferă camionete, transportere și microbuze, sub cele cinci mărci: Citan, Van Vito și Sprinter (camionete), Clasa V și Marco Polo. Contribuția cea mai mare la vânzările de camionete din 2015 a fost reprezentată de modelul Sprinter cu aproximativ 195 de mii de mașini vândute, acest model primind distincția de transporterul anului la categoria până în 3,5 tone. Camionetele din sectorul Mercedes-Benz Vans reprezintă primele camionete echipate cu sisteme moderne de siguranță precum rapel de frâna, ABS, ESP sau asistent de vânt lateral.
Scopul acestul sector de afacere este reprezentat de extinderea activitațiilor existente și extinderea pe piețe cu potențial de creștere din afara spațiului european, în momentul de față camionetele fiind distribuite în mai mult de 130 de țări la nivel mondial. Actual există locații de producție proprii sau joint ventures în Germania, Franța, Spania, Rusia, China, SUA și Argentina.
Daimler Buses conține în portofoliul de afaceri autobuze urbane, interurbane, autocare și șasiuri sub mărcile Mercedes-Benz și Setra. Acesta reprezintă liderul mondial de piață la categoria autobuze peste 8 tone. Principalele locații de producție internaționale se afla în Germania, Republica Ceha, Turcia, Franța, Spania, Mexic, Columbia, Brazilia, Argentina, India, Indonezia și Africa de Sud.
Daimler Financial Services oferă o gamă largă de servicii financiare legate de automobil, dar și servicii de mobilitate inovative.
Portofoliul de produse este alcătuit de la servicii de leasing și oferte de finanțare, până la servicii de asigurare auto, servicii bancare și concepte de mobilitate precum serviciul car2go. Serviciul de carsharing car2go oferă posibilitatea de a închiria o mașină electrică marca smart și de a circula în interiorul domeniului de business. Acest serviciu este disponibil în 31 de metropole la nivel internațional, oferind o experiență urbană mai plăcută, întrucât se plătește numai durata călătoriei, costurile de parcare, combustibil sau asigurare fiind incluse. Daimler Financial Services ofere și serviciul de comandă taxi, prin care clienții pot comanda un taxi printr-o aplicație disponibilă pe smartphone, oferind posibilitatea acestora de a evalua experiența pe parcursul cursei și de a primi factura online la sfârșitul călătoriei. Serviciile de finanțare au scopul de a susține vânzarea autovehiculelor, facilitând clienților accesul la credite oferite pe o anume perioadă, cu o rata lunară stabilită de comun acord. Valoarea contractelor încheiate cu Daimer Financial Services a avut o creștere continuă în ultimii cinci ani, atingând valoarea de 116,7 miliarde de euro (vezi Figura 2.4 din Anexe).
Viziunea companiei este de a contura viitorul mobilității prin siguranță și sustenabilitate, folosind tehnologii inovative, produse excelente și servicii adaptate cerințelor și nevoilor clientiilor.
Daimler AG are patru valori principale: pasiune, respect, integritate și disciplină. Organizația încurajează spiritul de inovație, deschiderea către schimbare pentru a putea dezvolta soluții noi și posibilități. Indiferent de activitatea desfășurată, aceasta se face numai cu pasiune. Respectul este rezultatul aprecierii colegilor, clienților, furnizorilor și al partenerilor externi. Comportamentul companiei este bazat pe onestitate și corectitudine. Acesta este orientat către idealul de sustenabilitate, ceea ce reprezintă o creștere durabilă pentru companie și responsabilitate față de societate și mediu. Accentul se pune pe rezultate, de căutarea continuă de soluții și dorința de a reuși. Cele mai bune practici din toate diviziile companiei sunt împărtășite în mod activ, căutându-se constant oportunități de a îmbunătăți performanța organizației.
Obiectivele companiei vizează poziția cea mai importantă în tehnologie și inovație, clienți impresionați și mulțumiți, o echipă excelentă și o creștere profitabilă. Daimler AG urmărește poziția de lider de piață în toate cele cince segmente de afaceri.
Pentru a atinge aceste obiective, compania a dezvoltat patru domenii strategice de acțiune, ce vor sta la baza strategiei companiei pentru următorii ani:
Întărirea domeniului principal de activitate;
Creșterea la nivel mondial;
Lider în tehnologie;
Promovarea digitalizării.
Pentru a-și întări domenul principal de activitate este important ca produsele din portofoliu să fie de cea mai bună calitate. Astfel Daimler AG va adauga 30 de modele noi de mașini până la sfârșitul anului 2020. Sectorul de camioane este la momentul actual poziționat cel mai bine pe piață. Pe această bază, și aici se urmărește creșterea în vânzări până la 700.000 de autovehicule până la sfârșitul anului 2020, dar și o continuă creștere în eficiență și în concentrarea pe activitatea de bază. Odată cu creșterea modelelor de automobile și dezvoltarea piețelor internaționale, sectorul Daimler Financial Services va continua să crească prin extinderea ofertei de servicii de finanțare, de leasing și de asigurare, dar și de servicii de mobilitate. În ceea ce privește creșterea la nivel mondial, organizația se va concentra pe creșterea pe piața din Asia, în special în China. Acest lucru se realizează prin cooperări cu parteneri locali pe partea de producție dar și dezvoltarea strategiei de internaționalizare prin centrul de cercetare și dezvoltare din Peking. Daimler AG investește nu numai în utilizarea tehnologiilor verzi (reducerea emisiilor de noxe) și în siguranță, dar și în modul de conducere autonom și în conectivitate. Pentru a permite utilizarea digitalizării cât mai optimal, compania adaptează continuu procesele și stucturile interne. Pentru a conecta clienții cât mai mult cu produsele și serviciile oferite de întreprindere, a fost dezvoltată o platformă numită „Mercedes me” ce oferă accesul la diverse aplicații și informații depre produsul achiziționat, oferte și apariții noi de produse, servicii de control al automobilului la distanță și servicii financiare.
Profitul companiei de aproximativ 150 miliarde Euro în 2015 este împărțit în funcție de principalele domenii de activitate astfel: 54% din profit provine din sectorul Mercedes-Benz Cars (83.809 milioane Euro), 24% din sectorul Daimler Trucks (37.578 milioane Euro), 12% din sectorul Daimler Financial Services (18.962 milioane Euro), 7% din sectorul Mercedes-Benz Vans (11.473 milioane Euro) și 3% din Daimler Buses, adică 4.113 milioane Euro (vezi Figura 2.2 din Anexe).
În 2015 compania Daimler AG a reușit să atingă recordul de 1,9 milioane de mașini noi vândute la nivel global.
În România, Daimler deține încă din 2009 două companii (Star Transmission și Star Assembly) unde se fabrică piese de schimb și diverse cutii de viteze (fabrica Cugir și Sebeș).
Parteneriatul cu întreprinderea Daimler AG permite celor doi furnizori de componente schimbul de cunoștințe și expertiza la nivelul prelucrării materialelor, rezultând în „avantaje locale pentru dezvoltarea economică”.
Capitolul III Analiza procesului de achiziție în cadrul companiei Daimler AG
3.1. Prezentarea departamentului de achiziție IPS (Internațional Procurement Services)
Departamentul de achiziție din cadrul companiei Daimler AG este alcătuit din trei subdepartamente principale și anume:
Departamentul de achiziție de camioane și autobuze (TP/G);
Departamentul de achiziție mașini și calitatea furnizorilor (MP);
Departamentul de achiziție servicii și materiale non-productie (IPS).
Internațional există aproximativ 2000 de angajați în departamentele de achiziție, în 50 de locații.
Departamentul de achiziție de camioane și autobuze reprezintă cea mai mare organizație de achiziție și dezvoltare în sectorul de autovehicule din lume. În cinci locații internaționale sunt produse camioane, părți și componente ale sistemului de propulsie ce satisfac nevoile diferite pe 140 de piețe. Acest departament achiziționează 290.000 de părți diverse de la 3500 de furnizori în fiecare an, de către aproximativ 650 de persoane de achiziție. Pentru asigurarea unei calități superioare a camioanelor, a cerințelor locale specifice de produs și a îndeplinirii obiectivelor de costuri reduse este necesară o cooperare strânsă între experții regionali cu departamentul de dezvoltare de produs și de achiziție.
Departamentul de achiziție mașini și calitatea furnizorilor se ocupă cu achiziția de părți sau materiale ce intră în procesul de fabricație al automobilelor, cât și asigurarea unei calități premium a bunurilor achiziționate. Furnizorii cu care MP cooperează sunt considerați parteneri, fiind des organizate workshopuri tehnice de optimizare a părților de vânzare, dar și vizite la furnizori.
În departamentul IPS (Internațional Procurement Services) se desfășoară activitatea de achiziție a produselor sau servicilor care nu intră direct în procesul de producție al automobilelor, precum: servicii de marketing, IT și consultanță, achiziții de evenimente, curățienie, materiale de birotică, construcția de clădiri de birouri, logistică, electricitate etc.
Acest departament este alcătuit la rândul său din 5 subdepartamente:
IPS 1 responsabil pentru achiziția de materiale non-productive pentru Germania, cât și partea de controlling, procese și sisteme în achiziție;
IPS 2 responsabil pentru achiziția de servicii globale, dar și de achiziția materialelor non-productive din Africa de Sud;
IPS 3 se ocupă de construcții, energie, compensații industriale și achiziția de spații din Europa;
IPS 4 este responsabil de achiziția globală de echipament de producție și de materiale non-productive din America;
IPS 5 este responsabil pentru achiziția globală de servicii de IT și de materiale non-productive din regiunea asiatică.
Întrucât departamentul IPS este prezent în peste 50 de locații Daimler în întreagă lume, este important ca fluxul de informații să se desfășoare cât mai eficient. Astfel informațiile esențiale sunt disponibile tuturor achizitorilor la nivel internațional prin sisteme inovative și procese unificate. De asemenea există persoane responsabile la nivel de categorie de material care se asigura că procesele desfășurate în departamentele de achiziție se realizează conform direcției strategice globale, luând în considerare și diferențele desfășurate la nivel local. Prin colaborarea cu achizitorii locali, se pot realiza sinergii globale și salva costuri la nivel internațional. Procesul de achiziție este susținut atât de un sistem internațional de achiziție, ce oferă transparență în crearea cererilor de ofertă, a comenziilor, a completărilor documentelor necesare în procesul de achiziție, cât și de cataloage electronice. Aceste cataloage oferă produse la prețuri deja stabilite de companie și furnizori, fiind utilizate de obice la achiziția materialelor consumabile. Avantajul utilizării acestor cataloage constă în optimizarea costurilor, în scurtarea timpului de achiziție și de livrare a produselor.
Viziunea companiei este de a furniza cele mai bune rezultate cu resurse optimizate și o colaborare sustenabilă. Pentru a susține aceasta viziune, au fost dezvoltate patru principii în cadrul departamentului IPS, și anume:
Responsabilitate – deciziile se iau rapid, bazate pe fapte și în conformitate cu organizația;
Clienți – clienții și cerințele acestora sunt cunoscute, astfel departamentul adoptă o poziție operativă și strategică;
Colaborare – există o comunicare activa și livrată la timp, ca într-o echipă;
Procese – procesele departamentului se respectă și se implementează corespunzător; numai în anumite cazuri de excepție, există flexibilitatea de a devia corespunzător.
În cadrul departamentului de achiziție de bunuri sau servicii ce nu intră direct în procesul de producție al automobilelor există mai multe categorii de materiale, grupate astfel încât să ușureze desfășurarea procesului de achiziție. Conform Tabelului 3.1 de mai jos aceste categorii conțin următoarele elemente de identificare: segment, familie, clasă și detalii de grupă.
Tabel 3.1. Alcătuirea grupelor de materiale în cadrul departamentului de achiziție IPS
Aceste categorii de materiale sunt descrise intern și la dispoziția tuturor departamentelor organizației. Pentru fiecare categorie este responsabilă o persoană de contact din cadrul departamentului de achiziție sau centrul de negociere în cazul comenziilor de volume mici. Scopul acestei clasificări este de a facilita procesul global de achiziție, de a putea analiza modul de achiziție la nivel internațional și de a putea identifica și evalua furnizori internaționali.
Analiza procesului de achiziție în cadrul companiei Daimler AG
O analiză a procesului de achiziție al materialelor non-productive în cadrul companiei Daimler AG este necesară pentru a identifica potențialul de îmbunătățire al procesului și măsurile ce trebuie luate, astfel încât să se producă o valoare economică mai mare în conformitate cu principiile și cu viziunea departamentului IPS. Nevoia de optimizare a procesului actual se datorează problemelor apărute în special la nivel operațional.
Scopul analizei procesului de achiziție
Scopul principal al analizei procesului de achiziție al companiei Daimler AG este de a identifica principalele probleme care apar în proces și cauzele apariției acestora, astfel încât procesul să poată fi îmbunătățit și optimizat. Acest scop se urmărește prin minimizarea pierderii de-a lungul procesului, prin eliminarea pașilor care nu sunt necesari în proces sau standardizarea anumitor documente sau procese în cadrul acestori pași.
Pentru că activitatea de achiziție să se desfășoare cât mai eficient, această analiză își propune identificarea potențialului de imbunatarire al procesului de achiziție, astfel că departamentul IPS să poată avea o contribuție importantă în realizarea scopurilor principale ale organizației.
Metodologia analizei procesului de achiziție
În vederea realizării acestei analize, a fost folosită o metodă de optimizarea a procesului numită Lean Management.
Astfel procesul actual de achiziție în cadrul departamentului IPS al companiei Daimler AG a fost descris pentru a se identifica situația actuală a acestuia, definirea pașilor ce trebuie parcurși, persoanele sau departamentele implicate în proces și responsabilitățile acestora, dar și documentele și instrumentele necesare în realizarea comenzii finale.
Odată ce procesul a fost descris, au fost identificate problemele majore și cauzele apariției acestora. Analiza s-a desfășurat mai departe prin dezvoltarea modului în care procesul ar trebui să se desfășoare, adică dezvoltarea unui proces optimizat, îmbunătățit, plecând de la procesul de achiziție actual. În urma definirii unui proces nou, au fost identificate măsurile necesare ce trebuie luate, pentru a implementa acest proces și pentru a oferi soluții la problemele actuale.
Această analiză s-a desfășurat pe o perioadă de aproximativ un an de zile, prin diverse workshopuri organizate în departamentul de achiziție. Rezultatele au fost parțial prezentate conducerii departamentului, urmând a se lua măsurile necesare în vederea implementării soluțiilor oferite.
Analiza procesului actual de achiziție în cadrul
departamentului IPS Daimler AG
Procesul de achiziție în cadrul departamentului IPS cuprinde mai mulți pași ce trebuiesc urmați de trei părți importante: clientul intern sau utilizatorul, achizitorul și furnizorul (vezi Figura 3.1. din Anexe).
Inițierea procesului de achiziție este determinată de identificarea unei nevoi sau a unei probleme de către clientul intern. Acesta poate fi o persoană din orice departament al organizației, care are responsabilitatea de a achiziționa un material sau un serviciu ce nu intra în procesul de producție al automobilelor, necesar în cadrul departamentului respectiv.
Rezultatul parcurgerii etapelor procesului de achiziție ar trebui să se finalizeze în aprobarea și arhivarea unei comenzi.
Odată ce nevoia a fost identificată de către clientul intern, aceasta trebuie descrisă și introdusă în sistem. În funcție de valoarea monetară a achiziției, datele introduse în sistem trebuiesc verificate de responsabilul de echipă, sau de departament, pentru ca apoi această înregistrare să fie vizibilă de partea departamentului de achiziție;
Achizitorul va completa apoi un formular standard numit „Radar de acordare a comenzii”. Acest formular va servi ca baza de informații înainte de conferința de acordare a comenzii către furnizor.
Odată ce datele au ajuns în sistem, achizitorul va verifica dacă acestea sunt complete, adică dacă cerințele comenzii au fost descrise, dacă s-au introdus informații legate de cantitate, furnizor propus, dată de livrare, cât și o estimare a bugetului. În această etapă, achizitorul poate verifica dacă cererea clientului intern poate fi cuplată cu alta cerere asemenatoare. De asemenea dacă clientul intern își dorește să colaboreze cu un anumit furnizor sau pentru comanda respectivă nu există decât o singură sursă de procurare, atunci clientul intern va trebui și completeze un formular extra, prin care să motiveze colaborarea cu un anume furnizor. Acest formular va trece prin mai multe aprobări și este obligatoriu numai pentru comenzi mai mari de 100.000 de euro. Clientul intern poate motiva dorința de a colabora cu un anume furnizor și prin faptul că acesta dispune de anumite cunoștințe de expertiză, sau că este nevoie de o continuare a colaborării în anumite cazuri de urgență. În cazul achizițiilor de stoc există un proces special de comandă, ce se desfășoară automat, întrucât se poate comanda direct din cataloage electronice.
În a patra etapă, alegerea potențialilor furnizori este inițiată de către clientul intern, care face o propunere pentru cercul de ofertanți. Achizitorul analizează această propunere pe baza propriei experiențe, a datelor de piață, a comenziilor anterioare, dar și pe baza cerințelor minime de furnizare în cadrul organizației. Comunicări în acest sens cu departamentul care a creat cererea de comandă sau cu alte departamente vor fi documentate în sistem. Cerințele minime de furnizare se referă la următoarele:
Analiza riscului financiar al furnizorului (această analiză arata riscul financiar pe care îl prezintă un anume furnizor pentru companie);
Evaluarea furnizorului (media notelor acordate evaluărilor de-a lungul anului ale unui furnizor trebuie să fie mai mare de 7, în caz contrar în sistem va fi afișată culoarea roșu. În acest caz trebuie verificat care sunt cauzele evaluării slabe a furnizorului);
Certificatele necesare furnizorului (achizitorul trebuie să verifice dacă furnizorii dispun de certificate de calitate, de mediu sau alte documente specifice);
Partea de profit a furnizorului datorată colaborării cu organizația (în acest caz, nu este permis un procentaj mai mare de 40%).
În baza culorilor semaforului (roșu, galben, verde) se va afișa în dreptul fiecărei cerințe minime de furnizare, cu excepția certificatelor, o culoare anume, în funcție de statusul actual. Dacă culoarea finală în dreptul unei anumite cerințe va fi roșie, atunci furnizorul nu va mai putea fi luat în considerare în acordarea comenzii respective.
În cazul în care există comenzi de volume ridicate, în procesul de selecție al furnizorilor vor fi implicate și alte persoane cu putere decizională din departamentul de achiziție. În acest caz va fi necesară completarea template-ului pentru management, unde se vor documenta și schimbările apărute pe parcurs.
Cea de-a cincea etapă, conferința de alocare înainte de cererea de ofertă este importantă în special pentru schimbul de experiență la nivelul departamentelor, dar și pentru implicarea persoanelor de conducere în proiecte de volume foarte mari. În cadrul acestei conferințe accentul se pune pe prezentarea punctului actual de pornire, dar și pe dificultăți care pot apărea în procesul de achiziție, pe modul de alocare a cererii de ofertă și pe strategii de preț și comunicare cu furnizorul. În această etapă mai pot apărea modificări sau actualizări la nivelul template-ului pentru persoanele din conducere.
Întocmirea și trimiterea cererii de ofertă (cotație) este realizată de către achizitor. În crearea cererii de ofertă către furnizori, acesta ia în considerare condițiile generale de achiziție, dar și condițiile de natură tehnică, comercială și juridică. În plus acesta verifică dacă o condiție a fost deja prestabilită cu un anume furnizor. În funcție de valoarea achiziției, persoană ce va achiziționa se asigura că a primit toate aprobările necesare și trimite cererea către furnizori. Pentru că această etapă să nu denatureze concurența, oferind șanse egale tuturor furnizorilor, există un regulament de etică împotriva utilizării abuzive ale ofertelor furnizorilor.
Odată ce ofertele sunt trimise înapoi de furnizori, achizitorul va verifica aceste oferte, din punct de vedere al conținutului și al specificațiilor tehnice descrise de clientul intern. În cazul în care sunt necesare reconcilieri cu acest departament, atunci acestea vor trebui documentate. De asemenea va fi creat un document în care ofertele primite vor fi comparate și un preț ținta sau obiectiv de negociere va fi definit. Dacă acest obiectiv de negociere va fi aprobat de către conducerea din departamentul de achiziții, atunci se va trece direct la crearea comenzii, nemaifiind necesară următoarea etapă, și anume conferința de alocare înainte de negociere. Dacă însă obiectivul de negociere nu va fi atins, atunci se va organiza conferința de alocare sau de recomandare de furnizori. Pentru a crește comparabilitatea dintre furnizorii vizați și ofertele acestora, clientul intern poate crea în colaborare cu persoană responsabilă din achiziție, o analiză monetară prin care se evaluează bonusul sau malusul achiziției. Această analiză va fi luată în considerare de achizitor în calculul total al achiziție, ce va susține compararea ofertelor furnizorilor, dar și alocarea comenzii.
Înainte de negociere, în conferință de alocare a comenzii înainte de negociere se va mai prezenta din nou template-ul pentru conducere. În această conferință se va pune accentul pe obiectivul monetar în negociere, pe obiectivele calitative, dar și pe stabilirea instrumentelor și metodelor de negociere. În această etapă este important angajamentul din partea departamentului care a inițiat cererea de comandă, cât și transparentă în privința ofertelor comparabile prezente.
În următoarea etapă, achizitorul va urmări în negocierea cu furnizorii obținerea celul mai bun preț, luând în considerare cerințele departamentului care a inițiat cererea de comandă. Dacă obiectivul de negociere stabilit în etapa trecută va fi atins, atunci se va trece la crearea comenzii. Dacă scopul nu a fost atins în negociere, atunci se va completa un formular de recomandare a furnizorului pentru comanda respectivă, formular ce va fi folosit în decizia de acordare a comenzii.
În decizia de acordare a comenzii vor fi documentate ofertele tuturor furnizorilor, iar în cadrul aceste documentații se va deosebi furnizorul care a oferit cea mai bună ofertă în privința prețului și a condițiilor, ce iau în considerare cerințele departamentului care a inițiat cererea de comandă. Dacă este necesar, persoană responsabilă din acest departament poate fi prezentă la decizia de achiziție.
Pentru a asigura o acordare a contractului de bunuri sau servicii la un cost optimal unui furnizor, departamentul de achiziție organizează în principiu procurarea în condiții concurențiale. Acesta identifică potențiali furnizori și analizează ofertele acestora. Dacă pentru oferirea unui contract trebuie luați în considerare mai mulți furnizori, atunci departamentul de achiziție va acorda acesta furnizorului care a avut cea mai avantajoasă ofertă din cele analizate din punct de vedere al prețului.
Dacă clientul intern își dorește să colaboreze cu un anume furnizor care nu a oferit cel mai mic preț, după ce a luat loc negocierea de preț, atunci acesta va trebui să completeze un formular, prin care să argumenteze costul suplimentar oferit de furnizor. Scopul acestul formular este de a obține aprobarea conducerii cu priviră la stabilirea bugetului în departamentul respectiv și a costurilor suplimentare adiacente ofertei furnizorului. În cazul în care departamentul de achiziție nu va fi mulțumit cu argumentarea costurilor suplimentare realizată de către clientul intern, atunci va avea loc o discuție între cele două departamente sau se va raporta direct persoanei de conducere din achiziție.
În această ultimă etapă de dinaintea creării comenzii, se va avea în vedere de către achizitor statusul riscului financiar al furnizorului ce urmează să primească contractul, cât și situația acestuia, privind îndeplinirea condițiilor minime de furnizare. Odată ce achizitorul s-a decis în favoarea unui anume furnizor, acesta va informa departamentul care a inițiat cererea de bunuri sau servicii, dar și ceilalți furnizori care au concurat pentru contractul respectiv.
Persoana de achiziție va crea comanda, luând în considerare condițiile generale de achiziție, condițiile generale de afaceri, cât și condițiile legale, tehnice sau comerciale în sistemul de achiziție. Dacă anumite clauze, precum clauza de sustenabilitate sau anti-coruptie nu sunt prevăzute în condițiile generale de achiziție, atunci aceste vor fi incluse direct în contract. Achizitorul trebuie să verifice dacă valoarea comenzii nu depășește valoarea aprobată și înregistrată în cerința inițială a clientului intern. În acest caz, persoană de achiziție va înștiința clientul intern pentru a modificata cererea. Acest lucru nu este valabil pentru comanda de stocuri; în acest caz etapele din procesul de achiziție se vor repeta, creându-se o nouă comandă. Astfel comandă se va trimite către furnizor, cu toate documentele adiacente (lista de prețuri, completări la acordurile comune ș.a.). Dacă comandă a fost acordată unui furnizor de origine americană, cu sediul în SUA, atunci din motive juridice se vor aplica niște reguli speciale în desfășurarea procesului de achiziție.
Odată ce furnizorul a primit comanda respectivă, acesta trebuie să trimită o confirmare de primire și să verifice la rândul lui condițiile stabilite de comun acord.
Controlul comenzii se referă la modificările care mai pot apărea în cazul în care comandă a fost deja creată. Dacă în acest punct trebuie făcute anumite modificări în comanda, se vor repeta anumite etape din procesul de achiziție. În funcție de valoarea comenzii, aceste modificări vor trebui aprobate de persoanele responsabile. Modificările pe comanda vor fi de asemenea comunicate furnizorului și documentate în sistem. Modificările apărute pe contracte încheiate pe termen lung sunt permise numai în cazul în care perioada de valabilitate a datei finale nu va fi prelugită. În cazul unei anulări de comandă, se va supraveghia confirmarea de anulare a furnizorului și se va documenta corespunzător.
După livrarea bunurilor sau serviciilor este necesară evaluarea comenzii și a furnizorului de către achizitor sau de către clientul intern (dacă valoarea comenzii a fost ridicată). Scopul acestei evaluări în sistem este de a crea transparență privind performanța furnizorilor realizată în trecut, dar și obținerea de informații utile pentru dezvoltarea furnizorului și a decizilor de achiziție viitoare. Sistemul de evaluare permite evaluarea produsului sau a serviciului livrat, cât și a calității colaborării dintre cele două părți, odată ce produsul sau serviciul a fost livrat/prestat. În sistem se deosebesc două tipuri de evaluări și anume: evaluarea pentru comenzi unice sau proiecte și evaluarea pentru contracte încheiate pe termen lung. Evaluările pentru comenzi unice sau proiecte se realizează în baza sistemului școlar de note, de la 1 la 10, 10 fiind nota cea mai bună. Scopul acestei evaluări este evitarea problemelor legate de calitate atunci când se realizează o comandă nouă. Sistemul va trimite o notificare către persoana implicată în procesul de achiziție, ce obicei direct în departamentul care a inițiat comanda, după o anumită perioadă de la primirea facturii de la furnizor. Până la un anumit volum al comenzii, evaluarea furnizorului este voluntară. Dacă volumul comenzii depășește o anumită valoarea, atunci evaluarea furnizorului este obligatorie. În cazul în care persoană de achiziție își dorește să realizeze o evaluare pentru anumite proiecte în calaborare cu mai multe departamente, aceasta se poate crea manual în sistemul de evaluare.
În cazul în care furnizorul a obținut o notă sub 7, este necesară o discuție internă între achizitor și clientul intern, pentru a stabili cauzele evaluării slabe și ce măsuri pot fi luate pentru îmbunătățirea colaborării cu furnizorul respectiv.
În momentul actual există 5 criterii de evaluare a furnizorului și anume: calitate, relația cost-beneficiu, administrare, livrare la timp și folosirea de practici echitabile de afacere.
Procesul de achiziție se va încheia cu arhivarea comenzii în sistemul de achiziție intern, de către persoana de achiziție.
Definirea problemelor și identificarea cauzelor acestora în procesul de achiziție
Descrierea procesului actual de achiziție reprezintă punctul de plecare în identificarea problemelor și a cauzelor apariției acestora în proces. Odată ce problemele au fost descrise, se va putea dezvolta un proces optimizat de achiziție, astfel încât acesta să poate servi la soluționarea problemelor.
Astfel, atât la nivel de proces, cât și al aspectelor care influențează în mod indirect desfășurarea eficientă a procesului achizitional au fost identificate mai multe probleme:
În cadrul departamentului de achiziție de materiale non-productive IPS există două tipuri principale de contracte care se pot încheia în funcție de cerințele clienților interni și anume: comandă unică sau contractul încheiat pe termen lung. Comandă se referă la stabilirea contractuală a prețurilor și a condițiilor pentru bunuri sau servicii utilizate în cazul cererii unice. Scopul acesteia este de a realiza prețul de cumpărare cel mai optimal în conformitate cu condițiile prestabilite. Contractul pe termen lung se realizeza de obicei pe o perioadă minimă de 2 ani și se referă la stabilirea contractuală a prețurilor și a condițiilor pentru bunuri sau servicii utilizate în cazul unei cereri recurente. Scopul acestuia este de asigura prețuri optimale de piață, gruparea de cereri, cât și posibilitatea acces direct al contractul de către clienții interni, fără a mai implica departamentul de achiziție. Odată ce furnizorul este ales, achizitorul trebuie să ia decizia de a crea o comandă în sistem sau un contract pe termen lung. Datorită lipsei de informații cu privire la tipul de contract ce trebuie încheiat, persoanele de achiziție nu pot ajunge la cea mai potrivită soluție pentru clienții interni.
O altă problemă identificată în procesul achizitional se referă la calitatea slabă a formularelor completate de clienții interni întrucât formulările utilizate nu sunt înțelese de aceștia.
De asemenea comunicarea cu clienții interni nu se face în mod eficient, aceștia furnizând informații incomplete pentru că nu există un ghid sau un formular standard de comunicare.
În procesul achizitonal au fost identificați pasi inutili, ce sunt parcurși de persoanele de achiziție, întrucât lipsește înțelegerea deplină a procesului.
Verificarea certificatelor unui furnizor precum certificate de mediu, de calitate sau declarația furnizorului cu privire la contractul de munca sau servicii necesita mult timp, întrucât acestea sunt verificate manual de către achizitor de fiecare dată când se organizează conferința de acordare a comenzii.
Cu cât gradul de dependența al companiei cu un anume furnizor este mai ridicat, cu atât negocierea cu acesta va fi mai dificilă. În cazul furnizorilor monopoliști se întâmplă că rezultatele în urma negocierii să fie slabe, obiectivul de negociere neputând fi atins de cele mai multe ori. O cauză a acestul lucru este faptul că nu există o strategie de negociere, astfel încât achizitorii să se poată ghida și să folosească metoda cea mai potrivită de negociere în funcție de furnizor.
O problemă majoră în procesul achizitional este reprezentată de durata desfășurării acestuia, din momentul în care a fost creată o cerere de comandă, până la finalizarea într-o comandă. Acest lucru se datorază în mare parte pregătirii slabe a persoanelor de achiziție, neexistând un plan de pregătire al acestora sau materialele de pregătire de care dispun nu sunt complete.
De multe ori evaluarea furnizorilor nu este acurată și nu poate sta la baza deciziei de a colabora cu un anume furnizor deoarece criteriile de evaluare actuale nu oferă informații complete necesare în procesul decizional al viitoarelor achiziții.
Evaluarea furnizorilor nu se realizează eficient întrucât evaluatorul nu primește cererea de evaluare odată ce comandă a fost livrată/ serviciul a fost prestat. De asemenea persoanele care ar trebui să evalueze nu trimit evaluările acestora în sistem, pentru că nu li se reamintește automat acest lucru, iar sistemul de notare este considerat dificil.
Odată ce are loc conferința de alocare înainte de cererea de ofertă, cât și conferința de alocare înainte de negociere, persoană de achiziție distribuie toate documente necesare celor două conferințe în format fizic, tuturor persoanelor care iau parte la evenimente (risipă de hartie).
Dezvoltarea procesului optimizat de achiziție
Descrierea procesului actual de achiziție permite identificarea problemelor principale ce împiedică adăugarea de valoare a procesului la îndeplinirea obiectivelor organizației.
Odată ce problemele și cauzele apariției acestora au fost recunoscute, se poate defini un proces optimizat ce urmărește eliminarea pașilor inutili din procesul actual, standardizarea elementelor ce pot fi standardizate, gestionarea mai eficientă a atribuțiilor și a responsabilităților în cadrul părților implicate în procesul achizitional, dar și îmbunătățirea calității la nivelul fiecărei etape în parte.
Astfel primul lucru care a fost eliminat din procesul de achizite este completarea formularului numit „Radar de alocare a comenzii”de către persoana de achizite, odată ce au fost primite cerințele clientului intern (vezi Figura 3.2 din Anexe). Informațiile ce trebuie completate în acest formular vor trebui complatate și în template-ul pentru persoanele de conducere. Acest al doilea formular se va complata numai în cazul comenzilor de volumele mari. De aceea este mai eficientă completarea unui singur formular pentru furnizorii ce vor fi considerați în conferință de alocare înainte de cererea de ofertă.
O schimbare importantă față de procesul actual de achiziție a fost identificată la nivelul etapei de verificare a ofertelor primite de la furnizori (vezi Tabelul 3.2 din Anexe). Verificarea ofertelor ar trebui să se realizeze nu numai de persoana de achiziție, ci ar trebui să fie realizată în colaborare cu clientul intern, care a stabilit cerințele comenzii. Această colaborare permite luarea unei decizii mai eficiente de a considera anumiți furnizori în vederea negocierii, deoarece are loc schimbul de expertiză, de cunoștințe și de experiență între cele două departamente.
Odată ce o comandă a fost confirmată de către furnizor, se va monitoriza statusul acestei și se va trece direct la evaluarea și la arhivarea comenzii în sistem după ce bunurile au fost livrate. În cazul în care apar modificări după confirmarea comenzii de către furnizor, aceasta se poate storna și crea o nouă comandă. Evaluarea furnizorului ar trebui realizată de achizitor, împreună cu clientul intern, întrucât ambele părți au fost implicate în procesul de achiziție (în cazul comenzilor de volumele mari). De asemenea procesul de evaluare ar trebui să se inițieze automat, odată ce bunurile comandate au fost livrate sau serviciul cerut a fost prestat.
Pentru a reduce munca manuală depusă de forțele de achiziție în verificarea documentelor cerut de companie furnizorilor, este necesară implementarea unui sistem care să comunice direct cu sistemul de achiziție, oferind informații cu privire la statusul acestor documente în masca de afișare a datelor furnizorului.
Identificarea planului de măsuri în baza procesului optimizat
În baza problemelor ce influențează desfășurarea eficientă a procesului achizitional, au fost identificate măsurile necesare ce trebuie luate, cât și priorizarea acestora, astfel încât procesul să poate fi optimizat (vezi Tabelul 3.3 din Anexe).
O problemă majoră identificată în procesul de achiziție, odată ce furnizorul a fost ales este lipsă de informații de care achizitorul dispune cu privire la tipul de contract ce poate fi încheiat. Pentru a soluționa această problemă, descrierea procesului de achiziție trebuie detaliată, astfel încât achizitorii să poată deosebi cele două tipuri principale de contracte. Astfel au fost create anumite criterii decizionale și deosebiri între contracte cu scopul de a susține procesul decizional al achizitorului (vezi Tabelul 3.2 de mai jos).
Tabelul 3.2. Criterii decizionale privind tipurile principale de contracte
Așadar comanda va putea fi realizată atunci când există o cerere unică din partea unui singur departament, cererea fiind concret descrisă, existând aprobarea unui anume buget.
Contractul pe termen lung se va încheia în situația în care cererea este recurentă, provenind de la mai multe departamente, când există o estimare a bugetului și când data de livrare și cantitatea nu sunt cunoscute.
Informațiile din formularul „Radar de acordare a comenzii” ar trebui completate numai atunci când este vorba de o comandă unică, ce nu se repeta de-a lungul anului. De asemenea acestea se vor completa numai in template-ul pentru persoanele de conducere, atunci când nivelul de complexitate și de criticalitate este ridicat în relația dintre clientul intern și achizitor, adică în cazul achizițiilor de volume mari. În aceast caz se regăsesc anumite grupe de materiale sau achiziții către furnizori externi. În plus formularul se va completa odată cu alegerea potențialilor furnizori și va conține următoarele: date generale despre furnizor precum profit, îndeplinirea cerințelor minime de furnizare, categorie de material, cat și recomandări.
Întrucât nu există o comunicare eficienta între departamentul care trimite cererea de comandă și departamentul de achiziție, informațiile primite fiind incomplete se recomandă următoarele:
Realizarea unui document standard ce va cuprinde toate informațiile necesare departamentului de achiziție și va fi pus la dispoziția clientului intern;
Organizarea de evenimente lunare, care să asigure schimbul de experiență și de expertiză dintre cele două departamente, în care se pot discuta studii de caz actuale;
Posibilitatea departamentului de a trimite o cerere de comandă înapoi în sistem către clientul intern, în cazul în care informațiile primite sunt incomplete.
Pentru a avea un proces cât mai îmbunătățit și eficient este necesară eliminarea pașilor inutili din proces cum ar fi de exemplu completarea formularului „Radar de acordare a comenzii” întrucât informațiile ce trebuie completate în acest formular vor trebui completate și în template-ul pentru management odată cu alegerea potențialilor furnizori.
Verificarea certificatelor unui furnizor necesita mult timp, întrucât acestea sunt verificate manual de achizitori atunci când se realizează conferința de alocare înainte de trimiterea cereri de cotație către furnizor. Pentru a rezolva această problemă este necesară implementarea unui sistem de verificare a statusului unui furnizor cu privire la certificatele necesare astfel:
Sistemul de verificare al statusului va trebui să trimită automat către furnizori, cereri de încărcare a certificatului în sistem, de fiecare dată când sistemul de achiziție va recunoaște o nevoie;
Nevoia de certificate de calitate poate fi categorizată în trei intervale în funcție de volumul afacerilor realizat cu un anume furnizor pe o perioadă de 2 ani (vezi Tabelul 3.3 de mai jos);
De asemenea certificatele privind calitatea (VDA 6.4 și ISO 9001) se vor cere corespunzător în baza grupelor de materiale, ce sunt sensibile calitativ (mașini, echipamente, instrumente) sau nu prezintă o sensibilitate din punct de vedere al calității (servicii de transport);
Tabel 3.3. Clasificarea furnizorilor în funcție de sensibilitatea calității
Odată cu verificarea certificatelor necesare în acest sistem, se va afișa culoarea corespunzătoare fiecărui furnizor în sistemul de achiziție (roșu dacă certificatul este expirat sau respins și verde dacă certificatul necesar este aprobat).
Impactul financiar pe care îl poate avea această sistematizare este următorul:
22 (Euro/jumătate de oră timp alocat verificării certificatelor de furnizor) *20 (comenzi/zi) *240 (zile lucrătoare pe an) = 105.600 euro pe an
Astfel compania va putea economisi 105.600 euro pe an prin sistematizarea modului de verificare al certificatelor necesare unui furnizor.
Întrucât rezultate în urma negocierii cu anumiți furnizori sunt slabe se va dezvolta o strategie de negociere astfel:
Negocierea contractelor de volume mici (până în 15 000 de euro) se va realiza telofonic sau prin E-Mail;
Într-o situație de oligopol, se vor organiza licitații online de ofertă. Furnizorul care va oferi prețul cel mai mic va câștiga licitația, respectiv contractul cu organizația;
În cazul unei situații de monopol se va avea în vedere „oferta inversă” prin care compania comunica de la început furnizorului în valori monetare ce anume își dorește să obțină;
Chiar dacă există anumite metode de negociere în funcție de tipul de piață pe care activează furnizorii sau în funcție de valoarea contractelor, fiecare caz va fi tratat individual;
În cazul contractelor de valoare ridicată (peste 500 000 euro) se recomandă organizarea de negocieri, desfășurate în paralel în mai multe etape în cadrul organizației, în care furnizorul cu cea mai bună ofertă va câștiga;
Se recomandă ca pregătirea negocierii să se realizeze în baza datelor obținute de pe piață, structura și evoluția pieței furnizorului, prețul pieței, dar și analiza proiectelor trecute pentru a putea argumenta obținerea unui anume preț dorit sau a unor condiții contractuale.
Pentru că procesul achizitional să se desfășoare cât mai eficient și rapid este nevoie de pregătirea cât mai eficientă a persoanelor de achiziție. Astfel se recomandă dezvoltarea unui concept de pregătire în funcție de anumite competente, precum competențe generale, specifice în departamentul IPS, de negociere, sociale, de dezvoltare personală și altele (vezi Tabelul 3.4. din Anexe). Astfel se recomandă introducerea de traininguri noi precum: „Grupe de materiale –specificatii”, „Crearea și controlul comenziilor în sistemul de achizite”, „Utilizarea teoriei jocului în achiziție”, „Puterea de decizie în situații complexe”,dar și de posibilități de dezvoltare personală (mentoring, plan personalizat de dezvoltare). Acestea vor avea influență directă și indirectă în procesul de achiziție și vor sta la baza eficientizării acestui proces.
În ceea ce privește evaluarea furnizorilor, există foarte mult potențial de îmbunătățire, atât în ceea ce privește conținutul evaluării, cât și partea sistematică și procesuală a acesteia astfel:
Primirea de notificări automate de către achizitor/ client intern după ce s-a efectuat livrarea comenzii;
Modificarea textului de evaluare a unui furnizor;
Evaluarea ar trebuie să se realizeze împreună cu departamentul care a inițiat cererea de comandă;
Introducerea unor noi criterii de evaluare în grila de evaluare precum : performanță, respectarea specificațiilor, calitatea documentației, project management, competenta de dezvoltare (vezi Tabelul 3.5 din Anexe);
Simplificarea punctajului de evaluare: 1 reprezentând cel mai bun punctaj, iar 6 cel mai slab;
Evaluarea furnizorului din punct de vedere al costul total (de utilizare al produsului);
Efectuarea de raporturi și analize privind evoluția colaborării cu un anume furnizor;
În cazul evaluărilor pentru contracte încheiate pe termen lung, ar trebui să se trimită o singură notificare pe lună direct în departamentul care a realizat comanda cu cel mai mare volum din luna respectivă. În decursul a trei luni de zile, această notificarea de evaluare nu va fi trimisă către aceeași persoană.
Pentru a reduce irosirea de hârtie în procesul achizitional, se recomandă trimiterea prin E-Mail a documentelor necesare celor două conferințe de alocare a contractului.
Concluzii
Lucrarea de față a fost realizată pentru a oferi soluții reale la îmbunătățirea activității achizitionale în cadrul departamentului de achiziție de bunuiri și materiale non-productive IPS al companiei Daimler AG.
Primul capitol al lucrării reprezintă baza teoretică necesară în analiza procesului achizitional și oferă suport în înțelegerea modului în care a fost desfășurată această analiză. Al doilea capitol oferă informații cu privire la piață pe care compania Daimler AG își desfășoară activitatea, structură, evoluția și dinamica acesteia, dar și cele mai noi tendințe auto și principalii competitori ai pieței.
În cel de-al treilea capitol a fost prezentat departamentul de achiziție al materialelor non-productive IPS și descrise metodele și instrumentele utilizate în fiecate etapa a procesul de achiziție. Acest proces nu diferă foarte mult față de modul în care celelalte două departamente de achiziție MB (Mercedes-Benz) și TP/G (Trucks), există însă anumite specificații legate de instrumentele utilizate, pregătire angajatiilor și relația cu furnizorii. În procesul de achiziție de bunuri și materiale productive relația cu furnizorii joacă un rol foarte important, întrucât aceștia lucrează foarte strâns cu organizația, au putere decizională și intervin proactiv în căutarea de soluții pentru problemele companiei. În departamentul IPS există foarte mulți furnizori care pot acoperi nevoile și cerințele în cadrul departamentului. De aceea relația cu furnizorii nu este atât de strânsă, în comparație cu celelalte două departamente, însă depinde de categoria de materiale în care se încadrează furnizorii.
Metoda de lean management este de obicei utilizată în procesul de producție și are ca scop eliminarea tuturor elementelor considerate risipă, ce nu produc valoare clientului. În cazul de față, această metodă a fost utilizată pentru a identifica risipa în procesul achizitional și a defini soluții în eliminarea acesteia și în eficientizarea întregului proces. Pentru ca acest proces de achiziție să fie mai eficient și optimizat este necesar ca măsurile definite să fie discutate la nivelul conducerii departamentului, comunicate mai departe persoanelor din achiziție și implementate corespunzător.
Metoda de analiza lean management în achiziție are la baza trei elemente principale și anume: calitatea, costurile și timpul. În cazul analizei realizate, calitatea se obține prin revizuirea informațiilor puse la dispoziția utilizatorilor, dar și a persoanelor care achiziționează. Acestea se referă la documente necesare în proces ce trebuie completate de utilizatori atunci când stabilesc cerințele comenzii spre a fi prelucrate de achizitor, dar și documentele pe care achizitorii le completează pentru persoanele de conducere în vederea procesului decizional de a colabora cu anumiți furnizori. De asemenea, pentru ca procesul achizitional să beneficieze de o calitate sustenabila este necesar ca evaluarea furnizorilor să se desfășoare cât mai eficient și acurat. De aceea, sistemul de note a fost simplificat, folosindu-se note de la 1 (cel mai bun punctaj), până la 6 (cel mai slab punctaj). Pentru ca evaluarea să fie mai acurată, s-au propus introducerea de noi criterii de evaluare.
Comunicarea dintre părțile implicate în procesul achizitional joacă un rol foarte important în schimbul de resurse dintre acestea. Cu cât comunicarea dintre utilizatorii finali ai produselor și persoanele de achiziție este mai bună, cu atât mai eficient se va realiza schimbul de resurse dintre părți, în special de cunoștințe.
Reducerea costurilor se poate realiza în primul rând prin reducerea muncii manuale, prin implimentarea de sisteme care să comunice cu sistemul principal de achiziție și să poată prelua anumite sarcini realizate manual de achizitori. Mai mult de atât, costurile se pot reduce prin obținerea unor oferte de la furnizori sub bugetul alocat unei anume comenzi. Un rol important în acest pas este reprezentat de modul în care achizitorii negociază cu furnizorii, cât și metodele și instrumentele utilizate în negociere. De aceea este importantă dezvoltarea unei strategii de negociere, în funcție de tipul de furnizori, de piața pe care aceștia își desfășoară activitatea, cât și de gradul de dependență față de aceștia.
Timpul de prelucrare a comenzii, din momentul în care cerințele au fost trimise de către clientul intern în sistem până la crearea și arhivarea comenzii, poate fi de asemenea redus prin sistematizare, reducerea risipei de hârtie și de pași inutili în proces, dar și prin pregătirea persoanelor de achiziție.
Așadar analiza procesului achizitional în cadrul departamentului de achiziție de materiale non-productive al companiei Daimler AG este importantă pentru a putea formula soluții și recomandări, cu scopul de a îmbunătății activitatea de achiziție și de a aduce valoare în realizarea scopurilor generale ale organizației.
Recomandări
Analizând procesul achizițional în cadrul departamentului IPS al companiei Daimler AG a putut fi identificat un potențial de îmbunătățire al acestuia, atât din punct de vedere al îmbunatățirii metodelor și instrumentelor implicate în proces, dar și din punct de vedere al calității forțelor de muncă.
Recomandările formulate în urma identificării problemelor principale în proces au scopul de a susține desfășurarea cât mai eficientă a activității de achiziție, fiind în același timp în concordanță cu obiectivele generale ale organizației.
Printr-o colaborare a persoanelor de achiziție la nivel internațional se pot realiza sinergii și de asemenea economisi costuri la nivel global. Pentru a realiza acest lucru, se poate dezvolta modelul de persoană de contact de administrare cheie. Această funcție presupune distribuirea responsabilităților specifice și explicite către achizitor și client, având ca scop minimizarea duplicatelor și a multiplelor interferențe. Persoana de administrare cheie se va ocupa de atribuțiile pentru care nu există o persoană de contact cunoscută și va susține cooperarea între subdepartamentele din IPS. Acest tip de model poate duce la creșterea eficienței și optimizarea proceselor din interiorul departamentului de achiziție. De asemenea schimbul de experiență și de cele mai bune practici în interiorul departamentului poate ajuta enorm la creșterea eficienței în departament, în care fiecare angajat poate aduce o contribuție la optimizarea proceselor interne.
Scopul analizei procesului de achiziție nu constă numai în îmbunătățirea etapelor procesuale din punct de vedere sistematic și al modului de lucru, dar și ușurarea sau scutirea de anumite sarcini a persoanelor de achiziție, pentru că munca acestora să se desfășoare mai eficient și în timp util. De aceea nu este necesară completarea anumitor documente care nu prezintă o relevanță într-un anume punct în decizia de a colabora cu un furnizor. Aici este important modul în care departamentele implicate comunică între ele, dar și sarcinile pe care persoana de achiziție le are în desfășurarea procesului. Astfel se recomandă crearea unui ghid de informații pus la dispoziția departamentului de achiziție, în care să se detalieze ce informații sunt necesare și ce documente trebuie completate pe toată desfășurarea procesului de achiziție. Pentru a ușura și munca clienților interni atunci când stabilesc cerințele comenzii, se poate realiza în sistem un document standard, ce conține câmpuri obligatorii ce trebuie completate și atașat documentele necesare, în funcție de ce câmpuri au fost completate. Pe lângă standardizarea comunicării dintre cele două departamente în primele etape ale procesului, verificarea ofertelor primite de la furnizori ar trebui să se realizeze de achizitor în colaborare cu departamentul care a identificat o nevoie sau o problemă, întrucât aceștia vor beneficia mai departe de bunurile sau serviciile ce urmează a fi comandate.
O problemă majoră identificată în procesul de achiziție a fost legată de decizia achizitorului de a crea o comandă unică sau un contract pe termen lung cu un anume furnizor. Astfel au fost definite criterii decizionale și deosebirile dintre cele două tipuri de contracte, cu scopul de a ușura această decizie. Aceste deosebiri se referă la numărul departamentelor care au nevoie de contract, tipul de cerință, durata de timp, data de livrare, definirea volumului, a prețului, a bunului, cât și dacă există o obligație financiară.
Din punct de vedere sistematic, se recomandă implementarea unui sistem care să controleze starea certificatelor de calitate, de mediu sau altele și să poată comunica direct cu sistemul de achiziție, astfel încât acesta să afișeze în ce stadiu se găsesc aceste certificate (în aprobare, expirat, respins sau aprobat), atunci când achizitorul dorește să afișeze profilul furnizorului. În baza unui algoritm sistematic cu privire la valoarea contractelor încheiate în ultimii doi ani, acest sistem ar putea să trimită notificări automate furnizorului cu privire la starea certificatelor sale, astfel încât acestea să fie trimise către companie sau, în funcție de situație, să fie modificate.
Modul în care se desfășoară activitatea de evaluare a furnizorului ar putea fi de asemenea realizată automat, prin trimiterea de notificări automate către achizitor și client intern, odată ce bunurile au fost livrate. Odată cu trimiterea formularului de evaluare în sistem, în funcție de media aritmetica a celor 10 criterii de evaluare, se va putea afișa în sistemul de achiziție culoarea statusului evaluării furnizorului (între 1-2 se va afișa culoarea verde, între 3-4 culoare galbenă și între 5-6 culoarea roșie).
În departamentul IPS există trei elemente importante: angajații, produsele și procesele. Cea mai mare importantă o au angajații, întrucât aceștia au puterea de a produce rezultate financiare bune și totodată rolul de a se asigura că furnizorii cu care organizația va colabora se ridică la standardele cerute de calitate. De aceea este important ca aceștia să beneficieze de un program de pregătire general, dar și individual, bazat pe competentele necesare în achiziție. Se recomandă și introducerea de cursuri de negociere și studii de caz, pentru ca noii angajați în special să poată beneficia de o pregătire calitativă mai bună.
Așadar pentru a obține rezultate mai bune și pentru a îmbunătății activitatea achizițională per ansamblu a materialelor non-productive este important că aceste recomandări să fie prezentate și discutate la nivelul conducerii departamentului. Odată ce acestea vor fi aprobate și implementate, se așteaptă ca procesul decizional să decurgă mai rapid, iar comunicarea internă, cât și cea externă să fie mai eficientă.
ANEXE
Sursa http://www.oica.net/category/production-statistics/ RAPORT OICA 2012
Figura 2.1. Top 20 tari producatoare de autovehicule in 2012
Sursa https://www.daimler.com/dokumente/investoren/berichte/geschaeftsberichte/daimler/daimler-ir-geschaeftsbericht-2015.pdf RAPORT ANUAL DAIMLER AG 2015
Figura 2.2. Profitul companiei in functie de domeniile de activitate
Sursa http://de.statista.com/statistik/daten/studie/160479/umfrage/umsatz-der-deutschen-automobilindustrie/
Figura 2.3. Profitul industriei de automobile din Germania in perioada anilor 2005-2015
(in miliarde Euro)
Sursa https://www.daimler.com/dokumente/konzern/geschaeftsfelder/daimler-dfs-imueberblick-2016.pdf
Figura 2.4. Valoarea contractelor Daimler Financial Services (in miliarde Euro)
Sursa https://www.vda.de/de/services/zahlen-und-daten.html (Asociatia Industriei Automobile)
Figura 2.5. Evolutia productiei de masini in Germania in perioada anilor 2014-2016
Sursa https://www.vda.de/de/services/zahlen-und-daten.html (Asociatia Industriei Automobile)
Figura 2.6. Evolutia productiei de camioane in Germania in perioada anilor 2014-2016
Sursa https://www.vda.de/de/services/zahlen-und-daten.html (Asociatia Industriei Automobile)
Figura 2.7. Evolutia exporturilor de masini in Germania in perioada anilor 2014-2016
Sursa http://de.statista.com/statistik/daten/studie/235380/umfrage/monatliche-marktanteile-der-automarken-in-deutschland/
Figura 2.8. Cota de piata a importantelor marci auto in Germania in martie 2016 `
Sursa http://www.volkswagenag.com/content/vwcorp/info_center/en/publications/2016/04/Y_2015_e.bin.html/binarystorageitem/file/Y_2015_e.pdf (Raport Anual Volkswagen 2015)
Figura 2.9. Indicatori cheie grupati dupa branduri si domenii de business
Sursa https://www.bmwgroup.com/content/dam/bmw-group-websites/bmwgroup_com/ir/finanzberichte/pdf/en/12784_GB_2015_en_Finanzbericht.pdf (Raport Anual BMW 2015)
Figura 2.10 Procentajul volumului de vanzari de autoturisme BMW pe pietele internationale
Figura 3.1. Analiza procesului actual de achiziție în departamentul IPS
Figura 3.2. Definirea unui proces optimizat de achiziție în departamentul IPS
Tabel 3.3. Plan de măsuri de îmbunătățire al procesului achizițional în departamentul IPS
Tabel 3.4. Dezvoltarea planului de pregatire al angajatilor in departamentul IPS
Tabel 3.5. Formular de evaluare al furnizorului
Bibliografie
http://www.make-it-in-germany.com/de/fuer-fachkraefte/arbeiten/branchenportraets/automobilindustrie
http://www.bmwi.de/DE/Service/suche,did=426862.html?view=renderPrint
https://www.bundesregierung.de/Content/DE/Magazine/emags/economy/051/sp-2-die-automobilindustrie-eine-schluesselindustrie-unseres-landes.html
https://www.klett.de/alias/1036809
http://de.statista.com/themen/36/automarken/
http://www.wallstreet-online.de/nachricht/8237328-automarkt-deutschland-brummt-jahresende-export-schrumpft
http://www.automobil-produktion.de/hersteller/wirtschaft/deutscher-automarkt-2015-um-56-prozent-gewachsen-123.html#bild=1
http://www.auto-motor-und-sport.de/news/marktuebersicht-elektroautos-2016-katalog-9335259.html
http://www.zeit.de/thema/auto-der-zukunft
http://www.zeit.de/mobilitaet/2016-02/autonomes-fahren-here-karten
http://www.oica.net/wp-content/uploads//Ranking-2014-Q4-Rev.-22-July.pdf
http://www.volkswagenag.com/content/vwcorp/content/en/the_group.html
https://www.bmwgroup.com/content/dam/bmw-group-websites/bmwgroup_com/ir/finanzberichte/pdf/en/12784_GB_2015_en_Finanzbericht.pdf https://www.daimler.com/dokumente/investoren/berichte/geschaeftsberichte/daimler/daimler-ir-geschaeftsbericht-2015.pdf
https://www.daimler.com/dokumente/konzern/geschaeftsfelder/daimler-mbc-imueberblick-2016.pdf
https://www.daimler.com/konzern/geschaeftsfelder/mercedes-benz-cars/ https://www.daimler.com/konzern/geschaeftsfelder/daimler-trucks/ https://www.daimler.com/dokumente/konzern/geschaeftsfelder/daimler-trucks-imueberblick-2016-de.pdf
https://www.daimler.com/konzern/strategie/ziele.html
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Analiza Procesului DE Achizi Ie ÎN Cadrul Companiei Daimler Ag (ID: 109503)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.