Analiza Privind Stilurile de Negociere Identificabile pe Plan Mondial

REZUMATUL LUCRĂRII

Această lucrare prezintă complexitatea fenomenului de negociere internațională. Acest fenomen este considerat a fi unul complex, deoarece include activități și domenii numeroase, printre care se numără: cultura, istoria, economia, managementul companiilor și strategiile acestora, diferitele stiluri de negociere internațională, etc.

Pe parcursul lucrării de licență sunt descrise pe larg definițiile acestui fenomen, derularea procesului de negociere, modalitatea de alegere și structurare a echipei, calitățile unui bun negociator, diferențele stilurilor negociatorilor, strategiile acestora și capacitatea lor de adaptare în diverse situații.

Negocierea internațională este considerată a fi punctul de plecare al parteneriatelor interculturale și al succesului corporațiilor multinaționale. O bună cunoaștere a viitorului partener în negociere și a culturii sale este un minim necesar pentru a asigura un bun demers al întâlnirii de negociere.

Procesul de structurare al echipei de negociere trebuie să țină cont de mai mulți factori, cum ar fi: experiența negociatorilor, poziția lor în cadrul organizației, stilul de comunicare, abilitățile lingvistice, capacitatea de adaptare la factori de stres, etc.

Deoarece fiecare negociator este influențat în mare parte de cultura și țara din care provine, în această lucrare sunt descrise câteva stiluri de negociere internațională. Stilurile descrise sunt: stilul de negociere francez, german, suedez, englez, american și cel românesc. Sunt prezentate atât caracteristici comune, cât și diferențe între acestea.

Ca studiu de caz pentru această lucrare, am ales să prezint negocierea dintre companiile DB Schenker și Romtrans în vederea fuzionării. Prima companie este de origine austriacă și a doua este de origine românească. Cele două companii au participat la întâlniri de negociere care s-au finalizat cu fuziunea acestora și o colaborare de succes.

Există mulți factori care pot influența în mod negativ derularea unei negocieri, iar rezultatele pot fi dezastruoase pentru toate părțile implicate. Tocmai datorită acestori riscuri și costuri mari, companiile ce doresc să se internaționalizeze au început să investească din ce în ce mai multe resure în studierea acestui fenomen.

CUVINTE CHEIE : Cultură, stil, strategie, informare.

Cuprins:

Negocierea internațională

Definirea conceptului de negociere………………………………………………………………….5

Metodologie de cercetare……………………………………………………………………………….7

Procesul de negociere…………………………………………………………………………………….8

Structura echipei…………………………………………………………………………………………..10

Alegerea strategiilor de negociere…………………………………………………………………..12

Negocierea interculturală

Contextul cultural…………………………………………………………………………………………13

Adaptarea stilului de negociere în contextul cultural…………………………………………15

Negociatorul

Abilitățile unui bun negociator……………………………………………………………………….19

Stilul negociatorului în context multicultural……………………………………………………21

Diversitatea tipurilorde negociatori…………………………………………………………………22

Stiluri de negociere pe plan mondial

Stilul de negociere francez…………………………………………………………………………….25

Stilul de negociere german…………………………………………………………………………….26

Stilul de negociere suedez……………………………………………………………………………..27

Stilul de negociere englez………………………………………………………………………………28

Stilul de negociere american…………………………………………………………………………..29

Stilul de negociere japonez…………………………………………………………………………….30

Stilul de negociere românesc………………………………………………………………………….31

Analiza studiului de caz: Negocierea dintre DB Schenker și Romtrans în vederea fuzionării………………………………………………………………………………………………………………….32

Concluzii………………………………………………………………………………………………………………….35

Bibliografie………………………………………………………………………………………………………………36

Cap. 1 Negocierea internațională

Definirea conceptului de negociere

Datorită dezvoltării continue a economiei mondiale, importanța și necesitatea cunoașterii stilurilor de negociere devin tot mai accentuate. Este evident faptul că în lipsa unor astfel de cunoștințe, relațiile internaționale nu se pot desfășura în condiții optime.

Din experiența acumulată pe parcursul a 4 ani de muncă și implicare în activitățile a mai multor companii multinaționale, am observat în ce măsură diferențele culturale pot afecta traiectoria unei afaceri. Acestea nu afectează doar relațiile cu posibili parteneri sau clienți, ci și relațiile din cadrul aceleiași companii. Superiorul meu direct în cadrul unei companii din care am făcut parte timp de 3 ani era de origine franceză. Deoarece nu am anticipat diferențele de principii și stilul de comunicare, primele luni de colaborare s-au dovedit a fi foarte dificile. Am considerat că tema aleasă pentru această lucrare este una potrivită, datorită experienței acumulate în acest domeniu.

Negocierea este un proces de rezolvare al unui interes între două sau mai multe părți care își modifică pretențiile pentru a ajunge la un compromis acceptabil.

Negocierea este procesul dinamic de adaptare prin care două părți, fiecare cu obiectivele proprii, comunică pentru a ajunge la o înțelegere cu beneficii comune.

Când ne gandim la o negociere, înțelegem o diferenta de interese prin care două sau mai multe părți cu poziții contradictorii urmăresc să ajungă la o înțelegere reciproc avantajoasă, prin termeni prestabiliți.

În urma observării acestor trei definiții, se observă că posibilitatea unei negocieri impune existența a trei factori : o situație conflictuală, procesul de găsire al unei soluții prin compromis, rezultatul obținut printr-o înțelegere satisfăcătoare pentru ambele parți implicate.

Dacă privim în contextul relațiilor interumane, globalizarea a generat un fenomen de amplificare a relațiilor directe dintre persoane aparținând unor culturi diferite. Studiul comunicării interculturale este privit cu mare interes în ultimele decenii, deși acest tip de comunicare s-a practicat încă din cele mai vechi timpuri ale civilizației. In contextul internațional, complexitatea acestui proces crește considerabil.

Relațiile interumane sunt considerate a fi de două feluri : de cooperare și de competiție. Cele de cooperare sunt cele care mențin o structură favorabilă societății prin existența serviciilor de utilități, de sănătate, educație, de comerț, etc. Cele de competiție pot fi favorabile societații din punct de vedere al prețurilor de piață, al posibilitații de alegere, de dezvoltare a capitalismului, chiar și al divertismentului. (de exemplu, competițiile sportive)

În viața cotidiană, indivizii se întâlnesc zilnic cu activitatea de negociere pentru a rezolva diferențele de opinii sau pentru a obține ceea ce doresc. De exemplu, pentru un manager, negocierea nu este o simplă abilitate, ci un punct esențial în menținerea echilibrului și a dezvoltării companiei sale.

Este util de menționat declarația lui J.F. Kennedy din 1961: “Nu negociați niciodată fără teamă. Dar să nu ne temem de negocieri”. Se poate considera că negocierea este în aceeași măsură o artă dar și o știință. Este considerată o artă, deoarece un bun negociator trebuie sa aibă anumite calități si putere de intuițtie, dar în același  timp, să dețină cunoștințe consolidate despre stilurile și strategiile de negociere. Procesul de negociere este o fină îmbinare a celor două caracteristici și necesită o constantă adaptare la mediul existent și la interlocutor. Procesul și strategia de negociere sunt stabilite anterior întâlnirii, însă este nevoie de câteva strategii alternative în cazul reacțiilor si abordărilor neașteptate ale partenerului în negociere.

Necesitatea unei negocieri apare în lipsa unei alternative convenabile, însă în lipsa unei bune înțelegeri, un negociator trebuie să dispună de o BATNA ( din limba engleza- Best Alternative to a Negociated Agreement), și anume, cea mai bună alternativă a unei înțelegeri negociate. Motivul de a pregăti o strategie BATNA este acela de a nu fi prizonierii unei negocieri nefavorabile. (Fisher, 1991)

Negocierea poate fi vazută în două moduri, competitiva, în care fiecare participant încearca să obțină cât mai mult în detrimentul celuilalt, sau cooperativă, în care partenerii doresc să ajungă la o situație favorabilă tuturor.

Strategiile adoptate și sistemele decizionale sunt cele care fac diferența între o negociere competitivă sau una cooperativă. S-a observat existența unor negociatori cu strategii în exclusivitate competitive, iar negocierea cu aceștia s-a dovedit a fi foarte dificilă. În prezent, se manifestă o înclinație tot mai mare către negocierea de tip win-win, în care ambii parteneri au de câștigat.

Metodologie de cercetare

În elaborarea acestei lucrări, sursele de cercetare și informare au fost destul de variate. Am încercat să obțin informații cu caracter general, utilizând concepte deja enunțate anterior, dar și din experiența proprie.

Negocierea internațională include aspecte foarte variate, cum ar fi istoria, cultura, lingvistica, economia, legislația, etc. Având în permanență aceste aspecte în vedere, bibliografia a cuprins articole din diverse ziare cu profil financiar, cărți cu specific economic și istoric, tratate de psihologie, chiar și arhivele unei companii multinaționale.

Procesul de documentare a fost și el la fel de variat. Anumite surse au fost achiziționate sau împrumutate de la librării și biblioteci, însă majoritatea informațiilor folosite provin din surse în format electronic. Prin prisma internetului, accesul la ziare și publicații de specialitate a devenit un proces foarte permisiv și bogat în conținut.

Accesul la documentație specifică asupra unei negocieri între doua firme cu proveniență diferită a fost facilitat de faptul ca lucrez într-o companie multinațională. Arhiva acestei companii, istoricul negocierilor și al achizițiilor sale s-au dovedit a fi foarte utile în elaborarea lucrării de licență.

Printre ideile elaborate, am adăgat și cunoștințele asimilate din discuțiile cu actualul superior ierarhic, directorul financiar al companiei mai-sus menționate. Acesta a acumulat o vastă experiență de-a lungul timpului, având diverse funcții de la pilot pe linii aeriene comerciale, economist, auditor, manager pe proiecte cu specific în corelarea activităților dintre țările din regiunea de SE a Europei, până la funcția de director financiar al uneia dintre cele mai mari companii de logistică și transport din lume.

Analiza acestor informații s-a făcut prin prisma cunoștințelor și a înțelegerii proprii, fiind influențată și de experiența acumulată până în prezent. Bibliografia surselor folosite este prezentă la sfârșitul acestei lucrări.

Procesul de negociere

Procesul de negociere presupune o atentă analiză și pregătire a pașilor de parcurs, a strategiilor de adoptat și a alternativelor convenabile. O astfel de pregătire poate fi minuțioasă și mare consumatoare de resurse, însă beneficiile ce se pot obține în urma negocierii trebuie să depășească valoarea acestora. Acest proces trebuie să țină cont de anumite reguli și practici, în scopul evitării greșelilor costisitoare.

Inceperea unei negocieri presupune acceptarea din partea ambelor parți a necesității unei întâlniri cu posibilitate de înțelegere.

În orice negociere, timpul reprezintă un factor de mare importanță, afectând în mod direct mediul de ansamblu și rezultatul negocierilor. O întâlnire prea scurtă sau de durată prea mare poate influența în mod negativ partenerul, dând impresia de lipsă de implicare sau de incapacitate de concizie. Trebuie să se țină cont în permanență de faptul că demersul unei negocieri trece prin prisma afectivă si percepțională a interlocutorului.

Prin luarea în considerare a acestor principii se pot trage mai multe concluzii care oferă un punct de plecare pentru câștigarea unui acord cât mai avantajos și a unei viziuni cât mai bune asupra implicațiilor negocierii (Hiltrop, J-M., Udall Sheila, Arta negocierii, Ed. Teora, București, 1998).

Pentru a avea o negociere de succes, discuțiile nu trebuie să se transforme într-o luptă pentru supremație asupra oponentului, ci într-o armonioasă conversație, în care replicile si argumentele să vină din partea ambilor participanți. Se consideră negociere, când deciziile luate s-au format prin puterea de persuasiune și bună comunicare și nu prin constrângerea oponentului.

S-a format o greșită părere generală, conform căreia, un bun negociator trebuie să fie puternic și agresiv în situațiile de negociere. Un astfel de individ devine în realitate ineficient datorită incapacității de a se adapta sau de a recurge la metode alternative. În fața unui astfel de negociator, oponentul poate adopta o strategie defensivă și să nu mai fie dispus să accepte soluții de compromis. O asemenea întalnire este aproape garantat sortită eșecului datorită stilului greșit ales de a comunica.

De asemenea, foarte important într-o negociere este cunoașterea momentului potrivit pentru a începe discuțiile, asigurarea că ambii participanți se află în același punct al cooperării. Deciziile și acțiunile luate pe parcursul unei negocieri trebuie să țina cont și de demersul acesteia, de timpul potrivit pentru fiecare pas. De exemplu, concesiile luate prea devreme sau chiar la începutul negocierii, pot afecta soluțiile de tip win-win la finalul acesteia. Pe de altă parte, o amânare prea lungă a deciziilor poate influența oponentul să părăseasca negocierea sau să adopte o atitudine ofensivă.

O afirmație a lui P. Stanhope pare să descrie cel mai bine principiile de mai sus : “Un negociator priceput va face o distincție clară între aspectele mai puțin importante și cele de importanță majoră și, pe cât va fi de franc și deschis în cazul primelor, pe atât va fi de secretos și perseverent cu cele din urmă “.

Indiferent de experiența și de calitățile unui negociator, nu trebuie să se treacă cu vederea natura umană a acestuia. Aceasta implică riscul de a fi supus greșelii, care odată săvârșită în procesul de negociere, este dificil de reparat.

În urma studierii acestor fenomene, s-a constatat că printre greselile majore săvârșite în procesele de negociere se afla :

începerea negocierii având idei preconcepute

lipsa argumentelor convingătoare

lipsa de informare asupra oponentului

ignorarea timpului și a locului negocierii

graba de a face prima ofertă sau concesie

renunțarea la negociere în momentele dificile

Începerea unei negocieri având idei preconcepute se poate dovedi a fi de rău augur, deoarece aceste idei pot duce la declarații ofensatoare oponentului și chiar la încheierea întâlnirii. Tot astfel de idei pot fi cauzatoare de strategii greșite, bazate pe informații neverificate meticulos.

Lipsa argumentelor convingătoare care să susțină cerințele unui participant la negociere pot cauza impresia de lipsă de seriozitate și de informare, cu riscul de a pierde poziția de egalitate în fața celuilalt.

Demersurile premergătoare unei întâlniri presupun și o meticuloasă studiere a viitorului oponent, a culturii acestuia, a nivelului educațional și a tuturor factorilor care pot influența negocierea. Nerespectarea acestui pas va aduce mari prejudicii negociatorului, care în lipsa cunoașterii oponentului, va face afirmații sau va lua decizii greșite.

Timpul și locul unde va avea loc negocierea sunt factori de mare importanță și trebuie alese cu mare grijă. Derularea unei negocieri într-o atmosferă nepotrivită va dăuna discuțiilor și va crea tensiune nedorită. Se spune că cel care face prima ofertă, sau cel care întreabă primul de aspectul financiar, este cel care pierde. Nerăbdarea de a ajunge la punctul ofertelor și al concesiilor poate duce la întreruperea negocierii prin graba impusă de către unul din participanți. Din acel moment, oponentul său cunoaște care este aspectul cu adevărat important pentru adversar și iși va schimba strategia pentru a profita de acea pârghie.

O negociere poate fi simplă și concisă, însa de multe ori s-a ajuns în situații dificile, în care unul sau ambii participanți au decis să renunțe. Abordarea este considerată a fi greșită, deoarece impiedică șansele unei viitoare întâlniri și arată lipsa de a face față unei situații dificile. Strategia BATNA, menționată anterior, poate fi o bună soluție a acestei probleme.

Procesul de negociere poate fi de lungă durată și cu multe schimbări de curs, însa un bun negociator va fi mereu pregătit pentru eventualele schimbări și va avea mereu o soluție alternativă. Structura și cursivitatea negocierii va depinde mereu de ambii participanți la aceasta, variabilele se pot dovedi a fi nenumărate și niciodată nu se poate anticipa complet decursul acesteia. Aici se poate observa în ce măsură negocierea devine o artă și studierea ei, un fenomen incredibil de util fiecarui individ.

Structura echipei

Una din cele mai importante etape în demersul strategiei de negociere este alegerea echipei care va participa la aceasta.

Este necesar un atent studiu al problemei aflate în negociere, ținand cont de scopul și obiectivele acesteia, de variantele stilului de negociere, de importanța cunoasterii partenerilor și a relatiilor dintre aceștia. Fiecare participant din această echipă trebuie sa fie foarte bine informat și implicat în rezolvarea fiecărei probleme specifice.

Structura echipei necesită continuitate, deoarece având o echipă puternică, în care coechipierii se cunosc reciproc și dezvoltă o stânsă legatură, șansele de reușită cresc exponential. În cazul în care echipa aleasă pentru a participa la o negociere este formată din indivizi care nu au avut ocazia sa lucreze impreună, există mari șanse de neîntelegeri și greșeli de strategie în fața oponentului.

Despre dimensiunea echipei și numarul ideal de participanți la o negociere s-au purtat multe polemici, însă se poate observa o concluzie a majorității care sustine că cea mai bună echipă de negociere este formată dintr-o singură persoană. Deși de multe ori oponenții sunt duri și strategiile acestora sunt agresive, se poate ca cea mai mare provocare din parcursul unei negocieri să fie chiar colaborarea cu propria echipă.

O alta variantă considerată optimă este cea a unei echipe formate din 4 persoane. Sunt aduse numeroase argumente și explicații în favoarea acestei formule, deoarece se poate asigura o mai bună imagine și putere a companiei.

Comunicarea în cadrul negocierii se face cu atât mai bine, cu cât numarul de membrii al unei echipe este mai mic. În această formulă, comunicarea se va face în mod corect atât cu partenerii din echipă, cât și cu adversarii în negociere. O echipă bine pregatită trebuie să aibă o strategie bine stabilită, repetiții și întâlniri premergatoare negocierii, capacitatea de a lua decizii și de a adopta o nouă direcție în discuție într-un timp foarte scurt. Conducătorul echipei trebuie să primească în mod constant informații și opinii de la partenerii săi, de aceea se preferă un numar mic de persoane în cadrul echipei.

Ofertele ce vor fi făcute pe parcursul negocierii impun anumite expertize făcute de specialiști, însa aceștia nu trebuie să fie prezenți la negociere. Din acest motiv, se recomandă să se apeleze la aceștia doar la nevoie și numarul de persoane al echipei să ramană neschimbat.

O echipă de negociatori de dimensiune mică permite conducatorului să controleze fiecare pas al acesteia și să mentină o legatură strânsă cu fiecare membru. Cu cât dimensiunea echipei este mai mare, cu atât este mai greu să se cadă de acord asupra tacticii, chiar dacă în privința strategiei, nu există disensiuni.

O echipă redusă înseamnă cheltuieli cu deplasarea mai mici și menținerea activității de bază a firmei prin retragerea de la locul lor de muncă a unui număr mai mic de specialiști.

Mărimea și structura echipei de negociere aleasă trebuie să acopere următoarele domenii de negociere: comercial, tehnic, juridic, financiar și transporturi.

Formula finală a echipei trebuie să fie o combinație fină între cunoștințe tehnice și abilități personale, astfel încat rezultatul obținut să fie omogen și eficient. Punctele slabe ale unui membru trebuie să fie compensate de punctele forte ale altui coleg. Competența tehnică trebuie să fie acompaniată mereu de abilitatea de comunicare și de punere în aplicare.

Se preferă a avea în echipa de negociere membrii generaliști, cu cunoștințe totale ale problemelor aflate în discuție, însa dacă tehnicalitatea subiectelor este foarte înaltă, se va recurge la specialiști. În general, aceștia sunt prezenti doar în anumite momente, însa nu iau parte la discuțiile despre strategia negocierii și a pașilor de urmat.

O echipă este formată din membri cu o înaltă capacitate de comunicare, abilitățile tehnico-financiare fiind pe planul doi, cel putin în prima parte a negocierii, cea în care se discută imaginea de ansamblu. O bună decizie este considerată alegerea unor manageri de rang mai mic sau a unor funcționari administrativi în cadrul echipei de negociere. Experiența lor în vizitele de afaceri făcute pe piața vizată va aduce un plus de utilitate în organizarea chestiunilor de logistică.

Alegerea strategiilor de negociere

Strategia reprezintă combinația optimă aleasă de echipa de negociatori, care îmbină tacticile și tehnicile comerciale potrivite în vederea atingerii țintelor vizate. Strategia înseamnă în general maniera de acțiune.

Se cunosc mai multe tipuri de strategii de adoptat :

Strategia ofensivă: aceasta implică impunerea condițiilor referitoare la loc, oră de desfășurare, dominarea discuției, etc.

Strategia defensivă: este o poziție de așteptare, în care se permite oponentului să facă primele mișcări și declarații.

Strategia directă: implică prezentarea doleanțelor și a concesiilor într-un mod direct, fără alte instrumente de manipulare.

Strategia “închisă”: această strategie este adoptată de acei negociatori care nu vor accepta niciun fel de modificare a condițiilor prestabilite.

Strategia “deschisă”: este folosită de acei participanți la negociere care sunt deschiși la noi propuneri și flexibili în ceea ce privește prioritatea subiectelor de discutat.

Răspuns simetric sau asimetric: este acea strategie care implică o copiere a tacticilor partenerului.

Partea din strategia de negociere care cuprinde mijloacele și metodele folosite în vederea obținerii unor anumite avantaje se numește tactică. Tactica este considerată un mijloc flexibil și dinamic, ușor de adaptat în funcție de evoluția dorită.

Tactici ofensive: se axează pe descoperirea slabiciunilor partenerului.

Tactici defensive: sunt adoptate de către acei negociatori care doresc să aibă la dispoziție mai mult timp pentru a se reorienta. Se cere în general partenerului să repete argumentul anterior pentru că nu a fost foarte bine definit.

Contra întrebarea: această tactică dă ocazia negociatorului să schimbe direcția în care se îndreaptă discuția prin bulversarea oponentului.

Intreruperea tactică: este considerată utilă atunci când este necesară o regândire a strategiei și o nouă poziționare a echipei de negociere.

Obosirea partenerului: este o tactică ce presupune epuizarea partenerului prin repetarea argumentelor, prin amânarea pauzelor, prin propuneri de rediscutare a subiectelor deja închise, etc.

Amânarea discuțiilor: tactica se folosește în situațiile în care nu se mai dorește colaborarea cu acel partener sau când subiectele de atins necesită o noua abordare încă neplanificată de către echipă.

Tactici de manipulare a partenerului: aceste tactici se folosesc pentru a crea o falsă impresie partenerului, în scopul obținerii concesiilor.

Multitudinea de tactici disponibile negociatorilor face ca această artă să fie una din ce în ce mai studiată și mai apreciată. Tocmai modul în care negociatorul decide să le pună în aplicare face diferența între succes și eșec.

Un bun manager este în permanență conștient de faptul că indiferent de domeniul de afaceri sau de peisajul economic, șansele de reușită depind foarte mult de relațiile construite. În ritmul alert din aceste vremuri, integrarea în această rețea de relații pare a fi singura modalitate de prosperare, iar în contextul intercultural, acest lucru este posibil prin negociere.

Negocierea interculturală

Contextul cultural

Corporațiile multinaționale reprezintă forma de organizare cea mai răspândită a marilor companii din prezent. Acestea au implicații profunde în ceea ce privește managementul intern și internațional. Un aspect-cheie în conducerea acestor corporații reprezintă cunoașterea contextului intercultural și felul în care acesta își pune amprenta în mediul economic. Aspecte foarte importante din mediul managementului internațional sunt considerate a fi cultura și subcultura.

Termenul de cultură era asociat în trecut cu acele concepte elitiste care vizau perfecționarea minții, educația superioară și manierele delicate. Acest termen a mai fost asociat cu latura intelectuală a societății, mai ales în gândirea germanică. In Europa, premergător celui de-al doilea Război Mondial, termenul a fost folosit pentru a delimita superioritatea socială și rasială a unor grupuri față de celelalte.

De multe ori, cultura poate fi definită prin termeni generici, cum ar fi cultura românească, cultura americană, etc. Se mai poate folosi acest concept și pentru a defini modul de gândire și acțiune al unei corporații, universități, comunități, cum ar fi cultura Harvard, cultura Oracle, cultura McDonalds, etc.

Planificarea unei negocieri internaționale nu poate să nu țină cont de diferențele culturale, de punctele comune și de felul în care acestea vor afecta și limita procesul de negociere. O lipsă de informare din acest punct de vedere se poate dovedi a fi catastrofală pentru relația dintre cele două companii.

Aceste diferențe nu apar numai în contextul nivelului național sau regional, ci și în contextul social, organizațional sau departamental. Acestea vizează comportamentul și aptitudinile și pot fi observate de către negociatori. Mai există și alt tip de diferențe legate de valori, atitudine, credință și identitate, care nu pot fi prevăzute de către negociatori. Aceste diferențe se vor putea observa doar în momentul negocierii propriu-zise.

Ca rezultat al unui studiu făcut de Geert Hofstede în anul 1967, s-a observat că poporul american este mai individualist decât cel japonez, care la rândul lui, este mai individualist decât cel mexican. Tot ca rezultat al studiului, este interesant de menționat că țările latine cum ar fi : Spania, Mexic, Italia, au o cultură bazată în mod special pe latura masculină a societății. În țările nordice ca Danemarca, Finlanda, Suedia, s-a observat că femeia are un rol foarte important în comunitatea economică.

Abordarea diversității culturale din punct de vedere al negocierii, are ca rezultat definirea a trei arii geografice (H. Bloom, R. Calori, Ph. De Woot, Euromanagement, The Euro Business Publishing Network, 1994):

Japonia – lipsă a diversității;

S.U.A – omogenizare a diversității;

Europa – integrare a diversității.

Este bine cunoscut faptul că în Japonia, lipsa diversității este foarte mare. În multe ocazii, negociatorii japonezi au întâmpinat dificultăți majore în decursul negocierilor cu anumite corporații multinaționale.

În ceea ce privește poporul american, diversitatea este aproape inexistentă. Acesta nu are nicio intenție de a se adapta celorlalte culturi, ci dimpotrivă, încearcă să răspândească stilul lor caracteristic.

Din punctul de vedere al europenilor, diversitatea culturală este o parte integrată a civilizației omenești și trebuie înțeleasă în mod global. Europenii încearcă o integrare activă a acestor diferențe în activitatea curentă a companiilor. Tocmai de aceea, corporațiile europene sunt foarte puternice în zonele cu o vastă diversitate culturală. În cazul americanilor și al japonezilor, punctele-forte sunt acolo unde se păstrează omogenitatea.

Diferențele culturale nu trebuie văzute ca o piedică, dimportivă, trebuie asimilate și folosite pentru a întări relația cu oponentul. Acest factor cultural trebuie văzut ca unul de mare importanță, care va fi punctul de plecare atât al strategiei și al tacticilor, cât și al membrilor echipei de negociere. Cea mai importantă parte a acestei alegeri va fi, bineînțeles, liderul de echipă. Importanța alegerii echipei este regăsită direct în rezultatul final al negocierilor.

Planificarea strategiei de negociere și alegerea atentă a membrilor echipei va fi facută în mod special în funcție de diferențele culturale, dacă negociatorul-șef este unul experimentat. Toate tacticile trebuie adaptate în funcție de țara din care provine partenerul. Pentru a exemplifica, putem menționa stilul german, în care negociatorii preferă directe și strict pe subiectele prestabilite, în schimb ce francezii preferă o mai mare flexibilitate și lipsă a regulilor stricte.

Aspectul cultural, cu toate subînțelesurile tradiționale și normative, nu trebuie respectat doar în etapa de planificare, ci și pe întreaga derulare a negocierii. Se preferă o negociere bazată pe respectul reciproc și cu o normă de păstrare a valorilor propriei naționalități. Un bun negociator va ține cont în permanență de valorile culturale ale partenerului, dar va încerca să și respecte normele de conduită propriei culturi. Un astfel de negociator va fi mult mai apreciat și respectat de către partener, decât unul care nu își respectă propriile valori și încearcă să le adopte pe cele ale altor națiuni.

Limba este considerată a fi elementul fundamental al fiecărei culturi. Alegerea unui negociator care vorbește fluent limba partenerului, nu numai că va crește substanțial relația dintre cele două companii, dar va constitui și un avantaj major în derularea negocierii. Discuțiile avute într-o limbă terță pot afecta în mod considerabil rezultatele negocierii.

Este evident faptul că aspectul cultural este unul de foarte mare importanță în contextul negocierilor internaționale. Cultura nu trebuie considerată ca un impediment, însă nici nu trebuie tratată cu superficialitate. Negociatorul este însărcinat cu aflarea dozei optime de îmbinare a celor două culturi aflate în relație.

Adaptarea stilului de negociere în contextul cultural

Scopul adaptării stilului de negociere în contextul cultural privește modul în care persoanele din diferite țări evaluează lucrurile, atitudinea și experiența lor, simbolurile și gesturile diferite ale acestora.

Pregătirea premergătoare unei negocieri internaționale trebuie să cuprindă o bună înțelegere a dinamicii mediului social și personal din țara respectivă. Este evident faptul că organizarea, simbolurile și tehnicile sunt mult mai adaptate anumitor culturi. De exemplu, o culoare poate avea diferite semnificații în funcție de țară, ideea de comfort poate avea diferite reprezentări de la un grup la altul, etc.

La fel de important în planificarea negocierii este faptul că în culturi diferite, modul de organizare a negocierilor și protocolul acestora sunt diferite. Spre exemplu, în cultura japoneză, o negociere este un prilej de a explora informațiile și pretențiile ambelor părți. În cultura americană, se consideră că o negociere trebuie să se finalizeze întotdeauna cu un rezultat la finalul acesteia. De modul în care este perceput procesul de negociere depinde alegerea strategiilor, tehnicilor și tacticilor folosite, precum și stilul de comunicare și comportamentul.

Fiecare cultură are propriile tradiții și obiceiuri, iar în funcție de acestea se pot identifica diverse stiluri de negocierie. De aceea, încă din faza de pregătire a negocierii cu un partener străin, negociatorul trebuie să-și pună următoarele întrebări:

Cum vad partenerii negocierea?Ca pe o cooperare sau confruntare?

Modul în care noi percepem o negociere se apropie mai mult de stilul cooperativ, însă alte culturi, cum ar fi cea islamică, văd negocierile ca pe o adevărată confruntare. Acest lucru trebuie neapărat avut în vedere în momentul pregătirii planului de negociere.

Relația de afaceri va fi pe termen lung sau scurt?

Se știe ca în Europa și Extremul Orient se preferă întotdeauna o relație pe termen lung și se investește mult în relația dintre cei doi parteneri. Pe de altă parte, americanii doresc rareori o relație mai lungă de un trimestru.

Cum sunt văzute concesiile de către partener?

Motivul pentru care rușii și est-europenii sunt atât de duri în afaceri este că nu sunt niciodată grăbiți să facă concesii. Aceștia cunosc bine faptul că o mai mare durată a negocierii va ajuta la creșterea câștigurilor. Daca oponentul va lupta mai mult pentru o concesie, o va considera ca fiind de mai mare valoare. Pe partea opusă, americanii au tendința să facă mult mai rapid concesii și să treacă la următorul aspect din agendă.

Care va fi mărimea echipei partenerului?

Poporul american preferă negocierile cu o singură persoană. Spre deosebire de ei, asiaticii pot forma echipe foarte numeroase, chiar și de câte 30 de persoane. În cazul unei astfel de negocieri, nu este absolut necesar ca marimea echipei să fie egală cu cea a partenerului, însă în cazul unei negocieri de lungă durată și cu necesitate de deplasare în străinătate, se recomandă formarea unei echipe puțin mai numeroase.

Negocierea se va face în mod punctual sau general?

În multe țări din Europa și din SUA se preferă discutarea fiecărui punct din agendă și stabilirea unui acord asupra acestuia înaintea abordării următorului subiect. În țările asiatice se preferă o discuție generală, amplă, fără a se delimita clar punctele din agendă. Fiecare subiect va fi atins de numeroase ori până în punctul în care se va ajunge la un acord. Un negociator european sau american va considera că acest tip de negociere este prea lent și va încerca să ajungă mai repede în punctul concesiilor, însă nu va avea nicio șansă de câștig daca negociatorul asiatic nu consideră ca s-a ajuns la acea parte a întâlnirii.

Negociatorii au puterea de a lua decizii?

Cunoașterea exactă a persoanei cu putere de decizie este de mare importanță. De obicei decizia este luată de întreaga echipă, cazurile în care puterea de decizie aparține unui singur membru fiind foarte rar întâlnite.

Care este semnificația contractului în ochii partenerului?

Un contract, din punctul de vedere al negociatorului american, semnifică încheierea negocierilor. Pentru un negociator arab însă, acest contract va semnifica doar începerea cu adevărat a discuțiilor. Pentru asiatici, contractul este doar un ansamblu de intenții și eventuale norme aplicabile.

Un negociator care își răspunde la toate aceste întrebări va fi mult mai pregătit în elaborarea planului de negociere. Cu toate acestea, strategia și tacticile de negociere trebuie să rămână flexibile în eventualitatea oricărei reacții a partenerului diferite față de cea așteptată.

Alt aspect foarte important de știut este că, odată ajuns în țara partenerului de afaceri, negociatorul va fi cel perceput ca un străin.

S-a observat în general că negociatorii lipsiți de experiență fac două mari greșeli, și anume că nu fac nicio diferență între țara din care provin și țara-gazdă sau că în loc să respecte stilul caracteristic naționalității sale, încearcă să adopte stilul partenerului, astfel creând confuzii și neînțelegeri.

Când negocierea are loc între două persoane aparținând unor culturi diferite, apare o “zonă tampon”* privind comportamentul lor. Reacțiile partenerilor nu vor fi aceleași ca în țara din care provin ei. Este cunoscut faptul că, odată aflat pe un teritoriu străin, negociatorul va încerca să respecte în mare măsură “lex loci” (legea locului).

* Prutianu, S., Comunicare și negociere în afaceri, Ed. Polirom, Iași, 1998

Întotdeauna vor exista anumite particularități care vor cauza neînțelegeri sau chiar eșecul negocierilor, dacă nu sunt luate în calcul. Aceste particularități trebuie avute în vedere de către negociator, indiferent de țara din care provine. Când se discută cu un partener străin nu se poate omite în niciun caz diferența culturală ce va interveni între cei doi.

Un bun exemplu de menționat este relația dintre bărbați și femei. În timpurile noastre, poziția femeii în societate și în lumea afacerilor a crescut considerabil. În anumite domenii, femeile au ajuns să depășească statutul bărbaților, iar prezența feminină în mediul economic nu mai reprezintă de mult timp o noutate. În țările arabice însă, femeia este considerată în continuare ca având un statut inferior. Alegerea unui negociator de sex feminin va afecta în mod garantat negocierea cu un partener de origine islamică.

Printre punctele-cheie de avut în vedere într-o întâlnire de negociere internațională se numără și respectul. Acesta poate fi înțeles în mod diferit de către partener și necunoașterea acestui aspect poate fi interpretat ca o jignire. În funcție de cultură, respectul poate fi demonstrat prin tăcere, daruri, păstrarea unei distanțe minime, gesturi specifice, etc.

Punctualitatea este un alt motiv de posibile neînțelegeri. De exemplu, pentru negociatorul german, punctualitatea este unul dintre cele mai importante aspecte, însă pentru un partener de origine latină, timpul este văzut ca fiind relativ.

Spațiul personal este de asemenea diferit în funcție de cultura partenerului. Dacă un afacerist arab va prefera o apropiere mult mai mare față de interlocutor, un negociator american va avea nevoie de un spațiu personal mai mare pentru a se simți comfortabil.

Tabuu-rile reprezintă diverse aspecte dintr-o anumită cultură care trebuie evitate sau manevrate într-o manieră specială. De exemplu, în Marea Britanie nu se oferă cravate cu dungi, deoarece fiecare bărbat poartă cravata clubului de care aparține. În cultura islamică, este interzis consumul de carne de porc sau de alcool. Subiectele tabu sunt numeroase și nu se poate ține o evidență exactă, însă este de preferat ca negociatorul să fie cât mai bine informat în legătură cu aceste aspecte înainte de începerea efectivă a negocierii.

Etica afacerilor este încă un domeniu care prezintă numeroase diferențe între culturi. Dacă în cultura islamică se obișnuiește ca un invitat să se ridice și să plece de la masă înainte de finalul acesteia, în cultura europeană este considerat nepoliticos ca un invitat să plece exact când s-a terminat masa.

Începerea discuțiilor legate de afaceri poate constitui o altă problemă interculturală. În obiceiul european, după doar câteva cuvinte de salut și de complezență, se trece la primul subiect de pe agendă. În cultura islamică se practică un ritual premergător negocierii, ce presupune schimbul de cadouri și favoruri, servirea unui ceai, etc.

Poate printre cele mai importante aspecte se numără mesajele transmise prin limbajul non-verbal. Acestea pot avea semnificații total opuse de la o cultură la alta. De exemplu, în Bulgaria, mișcarea capului de sus în jos semnifică negație, iar mișcarea capului de la stânga la dreapta arată o confirmare. Aceste mișcări sunt exact opuse majorității populației globului.

Sunt considerate la fel de importante, aspectele politice și religioase. În momentul de planificare al agendei, trebuie să se țină cont și de orele de rugăciuni, orele de siestă, sărbători legale, etc. Aceste tipuri de practici sunt valabile în întreaga lume.

În cadrul procesului de negociere intervine foarte des și comunicarea prin scriere. Aceasta se poate face în mod formal sau informal. Diferențele culturale se fac văzute și în acest caz, de exemplu, în cultura japoneză, orice informație trimisă pe cale scrisă are un caracter extrem de formal și cu o mare importanță. Pe de altă parte, multe alte culturi preferă comunicarea scrisă de tip informal, cum ar fi e-mail-ul sau memo-ul. În această categorie mai neconvențională intră europenii și americanii.

Tipurile de documentație de afaceri diferă de la o țară la alta, prin gradul de detaliere, structură, formă de prezentare, etc. Se cunoaște faptul că documentația înaintată de către țările germanice sunt foarte bine redactate și precise, având un înalt grad de detaliere. În schimb, cele folosite de către țările de origine latină sunt mai ample și mai imprecise, având un caracter mai general.

La fel de diferite sunt și formulele de încheiere. Europenii folosesc în general două semnături, dintre care una aparține superiorului, pe când americanii folosesc doar una. În cultura germanică, folosirea prenumelui poate fi considerată un semn de dispreț, ei apreciază titlul și numele de familie foarte mult.

Cap.2 Negociatorul

Abilitățile unui bun negociator

Multitudinea de calități necesare unui bun negociator pe plan internațional face ca alegerea lui să fie o decizie destul de dificilă. Negociatorul trebuie să dețină o vastă gamă de competențe tehnice, etice, sociale și de comunicare. Această funcție nu presupune doar competențe intelectuale, ci și afinități în relația cu partenerul de afaceri.

Alegerea negociatorului din cadrul conducerii superioare a companiei s-a dovedit a fi de multe ori o greșeală. O persoană din consiliul directoral nu deține în mod garantat abilitățile necesare unui negociator iar tocmai poziția sa îi face aproape imposibilă sarcina de a accepta un compromis. În majoritatea cazurilor, negociatorii de acest fel au avut parte de eșecuri în negociere deoarece nu au fost dispuși să țină cont și de nevoile partenerului de afaceri.

Calitățile unui bun negociator sunt prezentate mai jos (Georgescu, T., Tehnici de comerț exterior, vol. 5, Ed. Sylvi, București, 1997):

Pregătire profesională foarte bună în domeniul comerțului exterior.

Capacitatea de a analiza problemele în spirit practic;

Caracter integru și experiența unor negocieri anterioare;

Să aibă o cultură generală bogată, inteligență peste medie;

Negociatorul trebuie să știe ce concesii să facă și când este momentul să le ofere.

Să cunoască cât mai multe despre țara partenerului;

Să fie temperat, neentuziast și cu putere mare de concentrare a atenției;

Să aibă spirit de cooperare, elasticitate în gândire;

Cunoașterea bună a cel puțin unei limbi de circulație internațională.

Să fie capabil să se integreze în echipa de negociere și să fie un bun colaborator;

Să prezinte argumente concrete, bazate pe cifre, fapte, etc.;

Să fie apt să analizeze obiectiv argumentele partenerului;

Să se poată stăpâni în situații de criză.

Să aibă calitatea de a asculta partenerul, de a căuta soluții de ieșire din impas;

Să aibă capacitate de observare;

Să poată comunica cu persoane aflate la diferite niveluri de pregătire.

Să aibă diplomație, convingere și simț al oportunității;

Să fie înzestrat cu bun-simț, să știe când să preseze și când să se abțină;

Să aibă o memorie bună, imaginație și gândire prolifică;

Să nu subaprecieze partenerul;

Să aibă cunoștiințe de psihologie, putere de previziune;

Să dea dovadă de ușurință în comunicare și în redactarea unui text tehnico-comercial;

Să aibă imaginație, prezență de spirit, tact, moderație, curaj, onestitate, discernământ, pasiune, capacitate de a face față conflictelor;

Să fie prezentabil, corect îmbrăcat și cu simțul umorului pentru a putea depăși situațiile dificile apărute.’

Procesul de negociere s-a dovedit a fi de multe ori unul epuizant, de aceea un negociator cu tărie de caracter și cu un puternic simț al umorului va face față mult mai bine acestor condiții.

În procesul de alegere al liderului de echipă trebuie să se țină cont în special de caracterul acestuia. Acesta trebuie să fie flexibil, creativ, puternic, spontan și pasionat.

Stilul negociatorului în context multicultural

Un negociator internațional are aproape în permanență contact cu alte culturi în activitatea sa. O dovadă de eficiență este considerată continua conștientizare a negociatorului asupra înclinațiilor proprii și ale partenerilor de afaceri. Conștientizarea diferențelor culturale ale partenerilor nu înseamnă și dominarea lor, însă conferă un mare avantaj în derularea viitoarei relații și asigură evitarea unor momente conflictuale sau stânjenitoare.

În momentul în care negociatorul se deplasează într-o altă țară, acesta va fi considerat un străin. Cunoașterea tradițiilor și valorilor țării-gazdă poate ajuta foarte mult în această privință. Dacă negociatorul nu cunoaște limba locală, învățarea a unui minim de expresii și cuvinte uzuale este considerat obligatoriu.

Adevărata negociere nu presupune numai formalități și contracte oficiale, ci și demonstrarea respectului față de partener. În acest sens, este recomandat ca negociatorul care se deplasează într-o altă țară să cunoască informații generale despre istoria acelei țări, despre situația politică actuală, despre oamenii de valoare și artiști, etc. La fel de important în impresia creată este pronunția corectă a numelor partenerilor, a țării, a localităților, etc.

Hofstede declara în anul 1991: “Americanii îi privesc pe germani ca fiind niște persoane logice, complete, bine educate, dar, de asemenea, distante, reci și capricioase. Germanii îi privesc pe americani ca fiind prietenoși, deschiși, flexibili, dar nesinceri și superficiali”.

Este evident faptul că fiecare cultură are propria adaptare a ceea ce înseamnă un bun negociator. Prioritățile, ordinea și durata tratării fiecărui subiect diferă de la o cultură la alta.

Diversitatea tipurilor de negociatori

Deși nu se poate folosi același stil de negociere pentru fiecare întâlnire de acest gen, anumiți negociatori tind să adopte un stil și o atitudine permanentă, lucru ce ar putea să afecteze în mod vizibil orice negociere. O echipă de negociere trebuie să își aleagă cu mare grijă stilul de negociere, în funcție de natura partenerului și a afacerii. Un bun negociator trebuie să dea dovadă de flexibilitate și trebuie să fie capabil să se adapteze rapid oricărui tip de situație.

Există mai multe stiluri cunoscute de negociere, însă aproape niciodată nu se pot delimita perfect unul de altul, întrepătrunderile acestora fiind întâlnite în aproape orice negociere. De obicei, se adoptă un stil potrivit caracterului propriu (Curry, J. E., Negocieri internaționale de afaceri, Ed. Teora, 2000).

Agresiv. Unui negociator agresiv nu îi pasă de poziția partenerului. Termenul “concesie” este unul greu de acceptat. O negociere agresivă la momentul potrivit poate face minuni, însă o atitudine de acest gen nemăsurată duce rareori la semnarea unui acord. Un negociator experimentat va adopta o astfel de postură numai când se discută despre termeni nenegociabili.

Tolerant. Stilul tolerant al unui negociator poate fi foarte subtil. Acesta rămâne în această poziție pe parcursul a multe subiecte din agenda de lucru și va face multe concesii în favoarea agresorului din partea adversă, cu scopul de a-l menține angrenat în discuție cât mai mult timp. Punctele de discuție cu adevărat importante sunt amânate până în punctul în care negociatorul tolerant dorește să intervină. Adevărata subtilitate a acestei metode este că în acest punct, negociatorul tolerant va începe să ceară plata pentru concesiile făcute anterior. Agresorul a fost învăluit și pus într-o situație dificilă, poate chiar obligat să pună punct unor negocieri costisitoare și să se întoarcă acasă cu mâna goală. Această toleranță poate fi utilă numai din poziția de gazdă. Metoda necesită un control bine pus la punct al subiectelor de discuție și al momentului optim de a întrerupe negociatorul agresiv din partea adversă.

Pasiv. Persoanele care adoptă un stil de negociere pasiv pot fi greu de citit de la început. Această metodă permite adversarului să-și prezinte poziția, pretențiile și concesiile posibile fără a interveni sau a întrerupe. Partenerul pasiv rămâne în această postură mult timp, lăsând impresia adversarului că a înțeles și a fost de acord cu toate enunțurile făcute. În momentul în care partenerul și-e terminat prezentarea poziției și a doleanțelor, negociatorul pasiv va interveni și va răstălmăci o mare parte din subiectele propuse și va găsi puncte neclare în aproape tot ce a susținut adversarul.

Pasivitatea e folosită mai ales de către negociatorii lipsiți de experiență, care preferă să își adapteze stilul în funcție de situația partenerului.

Impasibil. Negociatorul considerat impasibil este cel care nu arată nicio expresie. Lăsând impresiade indiferență față de afirmațiile partenerului, negociatorul impasibil pare că omite informații. Cumpărătorul impasibil îi face pe adversari să meargă foarte departe cu explicațiile, în efortul de a-și impresiona clientul. Datorită stilului acesta impasibil, partenerii ajung adesea să-și expună întreaga strategie. Un negociator experimentat, va putea să câștige prin această tehnică mult mai mult decât pe cale verbală.

Intimidant. Negociatorul indimidant este cel care dă naștere unui sentiment de frică și nesiguranță oponentului. Această tehnică trebuie folosită pentru a da impresia partenerului că tranzacția nu se va realiza, iar acesta va face tot posibilul și orice fel de concesie pentru a-și asigura contractul dorit.

Stilul intimidant nu trebuie confundat cu cel agresiv, totul fiind o chestiune de atitudine și nu de prezență strict fizică. Acest stil presupune argumentarea cu dovezi concrete a oricărei afirmații făcute pe parcursul negocierii. Această abordare este ineficientă în cazul în care oponentul nu permite să fie intimidat.

Tehnocrat. Acest stil presupune prezentarea produsului dorit a se vinde cu o largă descriere tehnică, având foarte mulți termeni specifici. Acest tip de negociere poate contracara dorința cumpărătorului de a scădea prețul pordusului.

Finanțist. Acest stil de negociere încearcă învăluirea oponentului în cifre și detalii fiscale, iar orice punct de pe ordinea de zi se va discuta prin această prismă. Totul va avea legătură directă cu posibilul profit sau pierdere.

Se poate compara acest stil de negociere cu cel tehnocrat. Ambele stiluri presupun un bagaj de cunoștințe bine pus la punct și posibilitatea de a întoarce situația în direcția dorită profitând de lipsa de experiență a oponentului.

Legalist. Se cunoaște faptul că orice fel de înțelegere între firme presupune și acțiuni legale. Prezența unui avocat sau a unui jurist în echipa de negociere a devenit aproape imposibil de ignorat. Fiecare aspect aflat în discuție trebuie trecut și prin prisma legală, din punct de vedere local și internațional. Aspectele juridice pot fi folosite pentru a evidenția avantajele unui acord sau imposibilitatea acestuia.

Spre deosebire de majoritatea lumii, anumite culturi cum ar fi cea orientală, preferă să acționeze și în afara normelor legale, dacă acest lucru le aduce un posibil profit. După aceleași principii acționează și afaceriștii din Africa și America de Sud.

În demersul unei negocieri, adoptarea acestui stil poate aduce mari beneficii și poate obține multe concesii. Însă după cum am evidențiat mai sus, acest lucru nu este valabil la un nivel global. Argumentele juridice trebuie folosite pentru a câștiga numai în anumite tipuri de negociere și cu anumiți parteneri.

Disimulare. Disimularea este prezntă în multe situații de negociere. Folosirea disimulării poate aduce mari căștiguri unui negociator experimentat. Este recomandată doar când se negociază pe termen scurt iar implicațiile nu sunt atât de mari. Nu este recomandată pentru menținerea unor relații de lungă durată. Nicio asociere cu un partener adevărat nu se va face pe principii înșelătoare.

Speculant. Un bun negociator este unul care va lua în calcul și slăbiciunile adversarului și lipsa de informare a acestuia. Studierea oponentului trebuie să fie făcută atât în prealabil, cât și în decursul negocierii. Un specialist în arta negocierii va știi exact în ce moment să adapteze strategia pentru a profita de slabiciunile partenerului. O astfel de tactică se va face numai prin prisma rațională, nicidecum cea emoțională. Orice pas făcut în cadrul întâlnirii trebuie gândit în mod rațional.

Incăpățânat. Încăpățânarea ca stil de negociere este unul riscant, deoarece poate provoca o reacție similară a partenerului. Se poate folosi această tehnică pentru a distrage atenția de la punctele de adevărat interes. Obținerea unor concesii din partea unui negociator încăpățânat asupra unor puncte minore, va aduce acestuia câștiguri majore mai târziu.

Pragmatic. O prezentare pragmatică va fi una laborioasă și atent studiată. Aceasta poate fi foarte apreciată de către partener dacă aduce alternative de acțiune logice și corecte. Adoptarea unei astfel de strategii poate reduce semnificativ durata negocierii și a pregătirii sale.

Ultimativ. Este un stil foarte riscant și agresiv. Acest stil se folosește doar în cazurile în care celelalte tipuri de negociere au dat greș. Doar un negociator puternic va putea folosi acest stil și să aibă șanse reale de câștig. Ultimatumul este considerat mai mult o terorizare decât o negociere.

Un stil ultimativ va naște reacții neplăcute din partea oponentului și relația cu acesta poate fi definitiv pierdută.

Printre alte stiluri de negociatori se mai numără și urmatoarele : copleșitor, impetuos, riguros, sociabil, conciliant, etc.

Cap.3 Stiluri de negociere pe plan mondial

Stilul de negociere francez

Negociatorul francez este unul foarte educat și rafinat, care apreciază la adversar în special cunoștințele de cultură generală. El pune accentul pe cunoașterea în detaliu a dosarului și a detaliilor negocierii. Majoritatea sectoarelor industriale din Franța aparțin statului, iar problema socială este un important aspect din cadrul subiectelor de pe ordinea de zi a negocierii.

Pentru un francez, susținerea propriilor idei este mai importantă decât opinia partenerului. Tocmai fiindcă el este atât de bine informat asupra punctelor de interes, apare pretenția ca adversarul să fie cel puțin la fel de bine pus la punct. În ocaziile în care această condiție nu este îndeplinită, negociatorul francez poate arata o atitudine superioară, uneori interpretată chiar arogantă.

Acest negociator va efectua o analiză foarte bine structurată și foarte argumentată. În derularea negocierii se va simți o mare doză de naționalism din partea lui, însă va fi deschis în general la glume potrivite și o atmosferă destinsă pe timpul pauzelor. Francezii apreciază foarte mult relațiile interpersonale, de aceea, negociatorul va lega încă din primele zile o relație apropiată cu partenerul său. Un lider de echipă va avea tendința să își aleagă coechipierii în funcție de relația pe care o are cu ei, în detrimentul abilităților profesionale.

Negociatorul francez nu va aprecia un partener care nu vorbește limba franceză și nici partenerii care nu cunosc și nu respectă obiceiurile locale. În cazul în care partenerul în negociere nu va fi un bun vorbitor de limbă franceză, apelarea la un interpret devine imperativă.

Stilul franțuzesc de a planifica o negociere presupune alegerea și dezvoltarea unei singure strategii și câteva tactici aferente acesteia. În cazul în care strategia aleasă nu va avea rezultatul dorit, se va recurge la programarea unei alte întâlniri, pentru care negociatorii francezi vor avea timp să regândească planul de negociere. Acest stil nu este considerat foarte eficient, deoarece nu prezintă flexibilitatea caracteristică unui bun negociator și poate fi un mare consumator de timp. O negociere cu întindere temporală îndelungată poate fi dăunătoare relației de parteneriat dorite.

Stilul de negociere german

Germania este una dintre cele mai mari puteri economice din lume. În ultimele decenii, acest stat a fost privit cu mare interes de către investitorii străini, datorită stabilității sale politice și economice. Printre marile companii de origine germană și cu o foarte mare influență și dezvoltare pe plan internațional, putem număra: Siemens, Bayer, SAP, etc.

Tipic tuturor indivizilor germani sunt următoarele caracteristici: seriozitatea, disciplina, educația, inteligența și ordinea.

Negociatorii germani preferă conversații directe și corect argumentate. Acest lucru se datorează și limbii germane, care are o structură la fel de directă și impozantă. Acest tip de negociatori se vor rezuma la introduceri și prezentări protocolare scurte, spre deosebire de francezi, preferă să păstreze discuția la un nivel foarte profesional. Este preferată concentrarea mai mult pe ofertă și condiții în detrimentul relațiilor personale.

Negociatorii germani sunt adepții prezentărilor și a introducerilor protocolare scurte. Spre deosebire de negociatorii francezi, ei nu pun accentul pe relațiile personale, ci pe aspectele concrete ale negocierii și urmările acestora.

Când se negociază cu un german, partenerul străin va fi nevoit să facă primii pași în prezentarea nevoilor, în dovedirea calității serviciilor sale, în câștigarea încrederii oponentului german. Ca parte și a mentalității germane colective, ei se vor asigura cât mai mult posibil de eliminarea neprevăzutului. De aceea, negociatorii germani preferă discuțiile deschise, cu toate informațiile disponibile, cu toate nevoile și cerințele explicate clar încă de la început. Luarea deciziilor va fi facilitată dacă maximul de informații posibil a fost deja dat.

La fel de imperativ în negocierea cu un german este respectarea punctualității. Se știe ca aceștia sunt foarte meticuloși în planificarea agendei și a respectării ei. O lipsă de punctualitate sau o atitudine prea relaxată și indiferentă față de timp va da impresia unui partener fără credibilitate și seriozitate.

Echipele de negociatori germani sunt formate în general din experți, datorită unei puternice departamentalizări. De obicei, directorii din departamentele vizate deleagă un expert în acel domeniu pentru a susține poziția companiei. Ei vor alege să reglementeze și să ajungă asupra unui acord pentru fiecare punct de pe agendă, înainte de a trece la următorul. Acest lucru îi ajută să aleagă startegia finală. Negociatorii germani sunt foarte analitici dar și foarte persistenți, mai ales asupra aspectelor ce țin de prețuri. Aceștia sunt cunoscuți pentru stilul ușor agresiv și competitiv, dar care lasă și oponentul să câștige la anumite aspecte.

Contractele formulate de către germani sunt de o acuratețe rar întâlnită, posibilitatea interpretării acestuia fiind eliminate aproape în totalitate.

Stilul de negociere suedez

Suedia este una dintre cele mai socializate țări din lume, având mai mult de 65% din sistemul economic în sectorul public. Până de curând, rata de fiscalitate era foarte mare, fiind redusă acum la 50%. Se deosebește de alte state printr-o bine dezvoltată industrie a oțelului, a automobilelor, a lemnului și a aparaturii de înaltă precizie.

Deși descurajați până de curând de fiscalitatea foarte rigidă, investitorii străini sunt atrași de forța de muncă bine instruită și foarte competentă.

Negociatorii suedezi sunt destul de reci și impersonali, foarte modești, punctuali, eficienți și serioși. Ei așteaptă din partea partenerilor o atitudine similară, fiind dezamăgiți de lipsa de punctualitate și disciplină a acestora. Sunt foarte politicoși și meticuloși în toate activitățile lor.

Având un nivel înalt educațional, se deosebesc de alți indivizi prin vaste cunoștințe tehnice și sunt cunoscuți pentru talentul lor ingineresc. Ei apreciază negocierile structurate printr-un grad înalt de siguranță ce prevede posibilele riscuri și le diminuează. Sunt foarte bine pregătiți din punct de vedere al informațiilor, de aceea o exagerare a faptelor din partea partenerului nu va avea un rezultat eficient.

Negociatorii suedezi adoptă o poziție fermă și nu le place să se tocmească. Propunerile lor sunt pregătite și studiate în detaliu cu mult înaintea negocierii efective, astfel asigurându-se de evitarea anumitor neplăceri și de utilizarea eficientă a timpului alocat pentru discuții.

Societatea suedeză este bazată pe convenții stricte și clasice, orice metode alternativă de a impune o concesie poate aduce repercursiuni grave. De exemplu, un partener care încearcă să obțină concesii prin acordarea mitei, nu doar că va eșua în negociere, dar este foarte probabil că va suferi și consecințe legale.

Această societate apreciază mult persoanele de sex feminin, aproape 50% din pozițiile de conducere din cadrul guvernului și al mediului de afaceri fiind ocupate de femei. Cu toate acestea, cand o negociatoare straină are o întâlnire cu un suedez, va fi tratată în mod convențional, fiind tratată cu multă delicatețe și maniere pe măsură.

În general, puterea este delagată managerilor de rang mediu, aceștia având multă liertate de acțiune și decizie în cadrul negocierilor. Contractele stabilite cu un suedez vor fi foarte detaliate și respectate cu exactitate, însă nu se va aștepta la nimic mai mult decât ce e deja stipulat în aceste contracte.

Stilul de negociere englez

Marea Britanie este una dintre cele mai dezvoltate țări ale Europei, fiind un actor de mare importanță pe plan internațional. A avut un rol foarte important în dezvoltarea comerțului internațional. Investitorii străini sunt atrași în mod special de sectorul financiar, al asigurărilor și al transporturilor.

Negociatorii britanici sunt considerați experți în această artă datorită secolelor de experiență în acest domeniu. Cunoștințele lor sunt considerate a fi de neegalat. Încă din școlile primare sunt dezvoltate aceste bagaje de cunoștințe în arta negocierii și se impune o înaltă clasă a acestora. Acești negociatori sunt considerați a fi tenaci, abili, pragmatici și realiști. Spiritul lor de negociere este foarte determinat și nu dau niciodată înapoi. Punctualitatea, politețea și respectarea protocolului sunt de așteptat din partea oricarui negociator bitanic.

Britanicii sunt foarte manierați și pot fi fermecători în anumite circumstanțe. Partenerii lor nu trebuie să uite că în spatele acestor maniere impecabile se află anumite interese și strategii, iar de multe ori negociatorii britanici își urmăresc interesul pe căi ocolitoare.

Negociatorii englezi sunt buni ascultători și au o capacitate foarte dezvoltată de a-și păstra calmul și sângele rece. Ei se folosesc de multe ori și de umor pentru a detensiona atmosfera și de a schimba direcția unei negocieri. Abilitatea lor de planificare lasă puțin loc strategiilor de moment și al improvizării. Ei își pregătesc în prealabil fișele de caracterizare ale partenerilor și știu întotdeauna la ce să se aștepte.

Nevoia de stabilire clară a acordurilor și a contractelor intervine datorită vastelor divergențe de interpretare. Englezii pot lăsa impresia că s-a ajuns la un acord deși în realitate lucrurile nu sunt în totalitate stabilite.

Se va prefera abordarea unor contracte foarte detaliate și cu mulți termeni jurdici, englezii dorind de multe ori sa acționeze sub influența legislației Marii Britanii. Partenerii trebuie să fie la fel de bine pregătiți și sa acorde mare atenție la ceea ce semnează. Termenii stabiliți în aceste contracte sunt foarte obligatorii iar nerespectarea lor poate aduce prejudicii penale.

Partenerul străin trebuie să fie foarte bine pregătit pentru o negociere, în special dacă aceasta are loc în teritoriul celui englez. Punctualitatea și respectarea agendei sunt obligatorii iar obiectivele propuse trebuie să fie foarte apropiate de rezultatul final. Deoarece britanicii sunt foarte bine pregătiți și știu deja ceea ce vor, spațiul de manevră trebuie să fie unul restrâns.

Stilul de negociere american

Statele Unite ale Americii reprezintă în mod evident cea mai mare putere economică mondială. Majoritatea numelor mari ale companiilor cu activitate internațională provin din acest stat iar din punct de vedere al culturii, este considerat izvorul de influențe și trend-uri al ultimelor decenii. S.U.A. s-a axat în ultima perioadă în special pe servicii și tehnologie de ultimă oră.

Negociatorii americani au un caracter aparte. Aceștia pun preț pe câștigul financiar, obținerea obiectivelor dorite prin orice mijloace și îndeplinirea misiunilor atribuite (atingerea target-urilor). Acest tip de negociator este unul pragmatic și dorește o utilizare cât mai eficientă a timpului avut la dispoziție, cu cât mai repede, cu atât mai bine.

Procesul de negociere este considerat ca unul foarte constructiv, bazat pe cerere, ofertă și contraofertă. Negociatorii vor avea întotdeauna stabilită o marjă de eroare și procentul în care își poate schimba strategia în funcție de partener.

În comun cu celelalte tipuri de negociatori sunt atenția acordată strategiei de planificare, organizarea și punctualitatea. Spre deosebire de celelalte tipuri de negociatori, americanii sunt prietenoși, adoptând o manieră de negociere neprotocolară, informală, cu scopul de a începe negocierile într-un mediu confortabil.

Printre practicile utilizate de către negociatorii americani se numără și invitarea partenerului la nenumărate mese festive, baruri sau cazinouri. Această practică are menirea de a obosi partenerul și de a-l devia de la strategia inițială. Pot fi considerați de către străini ca fiind neorganizați sau naivi, însă compensează cu nivelul ridicat de energie, inovativitate și reușita în afaceri.

Deși negocierile cu americanii sunt dominate de un stil în mare parte prietenos, aceștia fac diferența clară între relațiile personale și competențele profesionale. În acest sens, un negociator poate avea alianțe și afaceri de succes chiar și cu un partener pe care nu îl apreciază din punct de vedere personal. Negociatorul american se va axa în principal pe obiectivele și cerințele partenerului și aproape deloc pe contextul cultural și diferențele de gândire ale acestuia.

Deși caracterul general al negocierii are o trăsătură onestă, partenerul american va fi condus de individualismul caracteristic culturii sale, în acest sens, el va urmări întotdeauna câștigul și interesele proprii în detrimentul partenerului.

O altă trăsătură specifică negociatorului american este etnocentrismul, acesta acționând prin prisma propriilor norme și idei, fără să țină cont de locul negocierii sau de diferențele culturale ale partenerului. Principiul după care acționează este acela că orice negociere ar trebui sa aibă loc conform regulilor și cerințelor de piață americane.

Stilul american de negociere este unul ferm, urmărește în permanență scopurile propuse, pune presiuni asupra partenerului și face concesii destul de greu. Se preferă o discuție eficientă și rapidă, în care se ajunge la o concluzie pentru fiecare punct de pe agendă în parte. În general negociatorii americani acționează pe principiul câștigului comun (win-win) atâta timp cât obiectivele lor sunt atinse, iar stilul este unul cooperant. Dacă partenerul nu pare dispus să facă concesii iar obiectivele negociatorului american sunt puse în pericol, strategia adoptată poate deveni una agresivă (win-lose), în care singurul scop rămas este acela de a câștiga pe cont propriu. Americanii într-o negociere își pot schimba rapid strategia, se adaptează ușor fără să aibă nevoie de prea mult timp pentru acest lucru.

Cel mai important factor într-o negociere cu un american va rămâne întotdeauna câștigul financiar. Acesta pare să fie aspectul motivator pentru orice fel de acțiune întreprinsă.

Persoanele delegate să conducă o negociere sunt în general persoane foarte independente și cu o capacitate mare de influență asupra partenerilor. Această autoritate de care dă dovadă negociatorul american nu este scopul final, ci doar mijlocul de a-și atinge obiectivele vizate. Acest mijloc trebuie utilizat cu grijă și numai în momentele-cheie ale negocierii, altfel riscând să pericliteze întreaga alianță.

Un bun negociator, din punctul de vedere al americanilor, este judecat pentru reușita sa generală și nu pentru fiecare negociere în parte.

Pentru o negociere reușită și cu rezultate pozitive, negociatorul străin trebuie să adopte o strategie onestă, să prezinte informații și obiective clare și sa se adapteze la stilul rapid de acțiune al americanilor.

În cazul unor neînțelegeri legale, dacă disputa va avea loc pe teritoriul american, partenerul străin va fi defavorizat din cauza mijloacele de mediere impuse. Acestea vor ține cont de principiile și normele americane, partenerul străin și cerințele sale fiind pe planul al doilea.

Stilul de negociere japonez

Japonia este în mod indubitabil parte importantă a economiei mondiale. Multe firme de renume internațional își au originea în această țară. Deși este un stat foarte dezvoltat din punct de vedere economic, cultura și obiceiurile prevalează obiectivelor financiare.

Pentru o negociere cât mai reușită cu un partener japonez, trebuie avută în vedere în mod special influența pe care această cultură o are în cadrul unei întâlniri. Este necesară alegerea timpului potrivi pentru discuții, flexibilitate și adaptare. La fel de important este considerat ca înaintea întâlnirii propriu-zise, contactul între cei doi parteneri să fie făcut de un om de legătură.

Se știe faptul ca japonezii pot pune accent pe anumite puncte lipsite de prea multă eficiență sau ca fac concesii care nu sunt neapărat necesare. Se cere din partea partenerului străin deschidere și prezentare clară a doleanțelor.

Din experiența acumulată în ultimii ani, negociatorii japonezi au observat că în lipsa unei atitudini mai agresive și orientate către câștig, pierderile suferite pot fi foarte dăunatoare propriei afaceri.

Protocolul este foarte important când are loc o negociere cu un manager japonez. Ceremonia de inițiere a oricărei negocieri este una foarte importantă. Prezentările și schimburile de cărți de vizită se fac în funcție de vârsta participanților, începându-se de la cel mai tânăr până la cel mai în vârstă. Se obișnuiește să se mențină și o distanță minimă între parteneri, aceasta fiind de minim 1,5 metri.

Salultul este și el la fel de pretențios, o simplă înclinare a capului fiind mult mai apreciată decât un strâns de mână. Lipsa de familiarizare față de partenerul străin impune un protocol și o politețe mai amplă.

Procesul de negociere se va desfășura cu mult calm și răbdare, obiectivele vor fi clar stabilite și agenda se va respecta în totalitate. Schimbarea subiectului aflat în discuție sau glumele sunt nerecomandate. Orgoliul negociatorului japonez trebuie avut mereu în vedere și încălcarea acestuia și al principiilor culturale japoneze poate aduce mari prejudicii. Se cere în mod aproape permanent ca documentele prezentate în cadrul unei negocieri să fie traduse în limba japoneză, iar detaliile să aibă aceeași acuratețe ca în limba din care s-au tradus. Translatorii sunt folosiți în mod frecvent, consultarea acestora în permanență aducând un plus de timp pentru evaluarea informațiilor prezentate.

Negociatorii japonezi sunt cunoscuți pentru răspunsurile vagi și ezitante. Procesul de ajungere la un acord este mult mai lung decât în negocierile tradiționale europene, însă odată aprobate, deciziile se implementează într-un ritm foarte alert și cu rezultate foarte eficiente.

Prelungirea exagerată a discuțiilor și cererea de date suplimentare este un semn ce indică viitorul eșec al negocierilor.

Stilul de negociere românesc

România se adaptează în permanență la economia de piață pe care a adoptat-o în urma revoluției din anul 1989. România prezintă un potențial de mare interes pentru investitorii străini, chiar daca legislația nu este încă bine reglementată din acest punct de vedere.

Negociatorii români au dat dovadă până în prezent de o atitudine cooperantă, însă flexibilitatea și puterea de adaptare a fost una moderată. Ei sunt încă în procesul de formare al unui stil de negociere caracteristic și le lipsește puterea de anticipare a acțiunilor și obiectivelor partenerilor străini. Se practică întâlnirile de cunoaștere preliminare procesului de negociere efectiv, iar acest aspect dă o șansă în plus cooperării pe termen lung, indiferent de rezultatele primei negocieri.

Persoana delegată să participe la o negociere deține o importanță mare în cadrul firmei, în ideea că puterea sa de decizie în cadrul companiei îl va ajuta foarte mult în acest proces. În cultura română se pune mult accent pe aparențe, acest lucru fiind vizibil în practicile negociatorilor de a invita partenerul la mese festive sau oferirea unor cadouri destul de semnificative.

Negocierea cu managerii români este de obicei una prietenoasă, atmosfera este una pașnică și potrivită unei bune cooperări. Se recurge destul de des la detensionarea atmosferei prin diverse glume și autoironii la adresa situației naționale precare.

Interesul negociatorului român față de obectivele partenerului sunt destul de moderate, accent mai mare având posibilitatea unei relații de lungă durată. Negociatorul român nu obișnuiește să recurgă la practici de șantaj sau amenințare.

Lacunele din sistemul juridic pot da ocazia partenerului străin să profite de acestea în elaborarea termenilor contractelor.

Analiza studiului de caz: Negocierea dintre DB Schenker și Romtrans în vederea fuzionării.

Compania DB Schenker are o istorie de peste 140 de ani și o răspândire globală. Specializarea acestei companii este în oferirea soluțiilor de logistică și transport, dar și de depozitare. În anul 2009, această companie cu prezență destul de redusă pe piața românească a decis să fuzioneze cu cel mai mare competitor local, SC Romtrans SRL.

Clienții profită de două ori de pe urma acestei achiziții și a nou formatei companii DB Schenker Romtrans: în primul rând, datorită unei dense rețele de puncte de lucru răspândite pe întreg teritoriul României și, în al doilea rând, datorită conexiunilor extinse către toate regiunile economice din Europa și din întreaga lume.
Nimeni nu oferă o mai bună prezență pe piața din România: cu 7 sucursale și peste 60 de birouri în toate regiunile țării, DB Schenker Romtrans acoperă perfect piața națională.
Până la sfârșitul anului 2008, momentul fuziunii cu Romtrans, DB Schenker avea 150 de angajați în sucursalele din România. Astăzi numărul a crescut la peste 1150. Aceasta demonstrează că potențialul furnizorului de logistică și implicit al clienților săi, s-a mărit considerabil odată cu creșterea numărului personalului angajat.
Portofoliul de servicii include transporturi terestre naționale și internaționale precum și expertiză în expedițiile feroviare și maritime de mărfuri, împreună cu soluții logistice complete.
În ceea ce priveste transportul feroviar, compania oferă solutii rapide, ieftine si cu impact negativ redus în ceea ce priveste mediul înconjurător prin intermediul serviciului DB SCHENKER railog. Dispunând de o densă rețea feroviară, compania este în măsură să pună la dispoziția clienților servicii de transport feroviar de marfă în vagon singular sau trenuri bloc, pe orice relație de import, export, tranzit sau local. Beneficiind de îndelungata experiență și având o legatură strânsă cu toate căile ferate din Europa, DB Schenker oferă tarife de transport competitive pe orice relație sau sens de transport.

Având o puetere destul de redusă pe piața românească, compania DB Schenker avea de ales între a fi un competitor nesemnificativ al companiei Romtrans, sau de a negocia o posibilitate de fuziune sau achiziție a acesteia.

Procesul de negociere dintre cele două companii va fi prezentat pe larg în studiul de caz prezentat in Anexa 1.

Având în vedere diferențele culturale și economice dintre cele două țări de origine, Austria/Germania și România, procesul de negociere a fost influențat de mai mulți factori. Printre acești factori putem enumera cultura, educația, sistemul politic, puterea economică, sistemul de management din fiecare companie, etc.

În elaborarea acestui studiu de caz am avut în vedere procesele de pregătire premergătoare negocierii, întâlnirile de cunoaștere, legislația competentă în facilitarea fuziunii, alegerea și formarea echipelor de negociatori, problemele întâmpinate în procesul de negociere, acordul și implementarea acestuia.

Având un număr de peste 900 de persoane angajate în cadrul companiei, Romtrans a dat posibilitatea în trecut angajaților de a cumpăra o parte din acțiunile companiei, acest lucru punând anumite piedicei posibilei fuzionări. Interesele tuturor părților erau numeroase și necesitatea îndeplinirii acestora era de necontestat.

DB Schenker beneficia de o cifra de afaceri la nivel mondial de rangul miliardelor de euro, de aceea posibilitatea unei oferte generoase în cazul achiziționării nu era de trecut cu vederea.

Strategiile posibile și tehnicile de adoptat trebuiau să fie bine calculate și evaluate pentru a se obține un rezultat cât mai apropiat față de cel dorit. Interesele puteau fi comune, de aceea tactica de negociere trebuia să pună accent pe cooperarea dintre cele două companii și de posibilele câștiguri comune.

Negocierea și fuziunea au avut un rezultat de mare succes, fiind un exemplu de bună cooperare internațională.

Pâna la această fuziune, Schenker și Romtrans au avut relații de colaborare, DB Schenker fiind pe unul dintre primele locuri pe piața mondială a expedițiilor, iar Romtrans era liderul acestei piete in România.

Fuziunea dintre cele două companii a însemnat și un program serios de investiții. Printre obiectivele menționate de directorul general al Schenker România se numără ridicarea, în doi-trei ani, la nivel european, a terminalelor deținute de cele două firme în București, respectiv la Chitila și în zona Militari, pe șoseaua de centură.

Schenker are o politică atentă în ceea ce privește protecția mediului, dat fiind că transporturile sunt vinovate de circa o treime din poluarea cu gaze de seră a globului.

Posibilitățile de câștig în cazul fuzionării erau numeroase, de aceea aceasta a avut loc cu mare succes.

Această negociere este un exemplu perfect de bună cooperare între companii și membri din diferite culturi. A fost o negociere de scurtă durată datorită unei foarte detaliate planificări și stabilire clară a obiectivelor și a câștigului comun.

Ambele companii au ales o strategie sinceră, bazată pe comunicare clară și au arătat deschidere față de doleanțele celorlalți. Punctele forte ale companiilor și demonstrarea acestora au fost cheia acestei negocieri de succes.

Diferențele culturale au fost vizibile, însă cunoașterea acestora în prealabil și capacitatea negociatorilor de a planifica discuțiile într-un mod obiectiv au avut efectul scontat.

Adaptarea la stilul viitorilor parteneri a fost mai mare din partea companiei românești, aceasta fiind conștientă de rigoarea și strictețea modului de operare al austriecilor. Membrii companiei străine nu au fost de neclintit, însă atitudinea lor pe parcursul negocierii s-a încadrat în mare parte în șablonul caracteristic propriei culturi.

Demersurile și etapele pregătitoare negocierii vor fi descrise pe larg in cuprinsul studiului de caz.

Concluzii

Negocierea este procesul prin care se acceptă diferite concesii, compromisuri sau obligații, în vederea câștigării anumitor obiective. Procesul de negociere poate fi simplu sau complex, aplicându-se în foarte multe aspecte ale vieții, de la activitățile cotidiene, relații interpersonale, până la afaceri și tranzacționări internaționale.

Stilul unei negocieri și rezultatele sale depind foarte mult de caracteristicile personale ale negociatorilor, cunoștințele lor, experiența și educația. Alegerea negociatorului sau a

echipei de negociere trebuie în mod obligatoriu să țină cont de aceste aspecte eliminatorii.

Când vorbim de negociere internațională, intervin mai mulți factori care pot influența demersurile unei întâlniri de afaceri. Cultura este poate unul dintre cele mai importante aspecte ale acestui proces. Diferențele culturale dintre negociatori pot cauza probleme de interpretare a mesajului transmis, a obiectivelor, a tipului de relație urmărită, etc.

Una din cele mai mari greșeli pe care un negociator o poate face este să nu se informeze asupra aspectelor culturale ale viitorului partener de afaceri. Etnocentrismul trebuie evitat în cea mai mare măsură posibilă, deoarece fiecare individ judecă o situație prin prisma propriilor valori, iar un negociator care își poate depăși această condiție și anticipa modul de acțiune al partenerului, va fi unul cu rezultate excelente.

În alegerea echipei și locului de negociere, trebuie să se țină cont și de aspectele financiare ale acestui proces. Cu cât echipa este mai numeroasă, cu atât mai costisitor va fi procesul de negociere, în cazul unei deplasări externe. Aspectele non-financiare de avut în vedere sunt: puterea de adaptare a membrilor la condițiile de mediu, fus orar, stres, cunoștințele minime ale limbii vorbite de către viitorul partener, cunoașterea situației generale a țării-gazdă, etc.

Nu putem spune în mod precis care stil de negociere este cel mai bun, fiecare dintre acestea având calități multiple, însă este evident ca acest proces este unul foarte amplu și cu multe valențe, în care actorii tind să atingă un nivel cât mai înalt prin cunoașterea tuturor stilurilor viitorilor oponenți și adaptarea la acestea.

O negociere internațională va avea mari șanse de succes, dacă se urmăresc în permanență valorile oponentului, cultura acestuia, stilul de negociere și obiectivele urmarite, concomitent cu încercarea de adaptare cât mai bună la condițiile date.

Bibliografie:

Berthon, P.R., Pshycological type and corporate cultures: relationships and dynamics, Omega, 1993

Bloom, H., Calori, R., de Woot, Ph., Euromanagement, The Euro Business Publishing Network, 1994

Cathelineau, M., Negocier gagnant, Intereditions, Paris, 1991

Curry, J.E., Negocieri internaționale de afaceri, Ed, Teora, 2000

Deval, Ph., Le choc des cultures, Edition Eska, 1993

Georgescu, T., Caraiani, Ghe., Managementul negocierii afacerilor: uzanțe-protocol, Ed. Lumina Lex, București, 1999

Georgescu, T., Tehnici de comerț exterior, vol. 5, Ed. Sylvi, București, 1997

Gherman, L., – Negocierea în afacerile economice internaționale, Ed. Independența Economică, Brăila, 1999

Hall, E.T., The silent language, Doubleday, New York, 1959

Hayashi, S., Culture and management in Japan, University of Tokyo Press, 1991

Hill, Ch.W.L., International business-competing in the global marketplace, McGraw-Hill, 1998

Hiltrop, J. M., Udall, S., Arta negocierii, Ed. Teora, București, 1998

Hofstede, G., Cultures and Organizations, London: McGraw-Hill, 1991

Hofstede, G., The Cultural Relativity of Organizational Practices and Theories, Journal of International Business Studies, sept. 1983

Illich,J., Deal-Breakers and Breaktroughs, Ed. Wiley, New York, 1992

Jelev, V., Educarea comportamentului în afaceri, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 1996

Joynt, P., Warner, M., Managing across cultures, Thomson Business Press, 1996

Kennedy, G., Negocierea perfectă, Ed. Național, București, 1998

Pistol, Ghe., Negocierea – teorie si practică, Colecția Biblioteca Comerțului Românesc, București, 1994

Popa, I., Filip, R., Management internațional, Ed. Economică, București, 1999

Prutianu, S., Comunicare și negociere în afaceri, Ed. Polirom, Iași, 1998

Scott, B., Arta negocierilor, Ed. Tehnică, București, 1996.

Anexa 1

Studiu de caz:

Negocierea dintre DB Schenker și Romtrans în vederea fuzionării

Schenker & Co Viena a preluat întregul pachet de acțiuni ale firmei Romtrans SA, prin fuzionare urmând a lua naștere firma DB Schenker Romtrans. Prin integrarea Romtrans în rețeaua sa, DB Schenker își întărește poziția pe piața est-europeană.

Chiar și în această perioadă de dificultăți economice, România este considerată una dintre zonele Uniunii Europene cu cel mai rapid ritm de creștere și de aceea constituie o piață atractivă pentru DB Schenker. Societatea fiica de transport și logistica a concernului Deutsche Bahn vrea să aibă o participare mai mare ca până acum la dezvoltarea acestei piețe și să valorifice potențialul de clienti noi. Începând cu a doua jumătate a anului 2009, cele două companii operează sub un singur nume: DB Schenker Romtrans. Autoritățile antitrust din România, Germania, Austria și Ungaria și-au dat oficial acordul necesar în luna noiembrie 2008.

Ținta DB Schenker Romtrans: lider de piață în România

Prin această fuziune, societatea românească de transport și expediții au devenit parte integrantă a rețelei internaționale de transport și logistică DB Schenker, ce cuprinde peste 2.000 de locații în întreaga lume. Experiența îndelungată a Romtrans pe piața românescă se combină cu serviciile de înaltă calitate ale firmei Schenker, cu expertiza în domeniul informatic și cu solida forță financiară.
 „Cu Romtrans ca parte componentă a societații DB Schenker, ne consolidăm semnificativ prezența în România. Prin aceasta ne mărim oferta transeuropeană și vom putea pe viitor să satisfacem mai bine așteptările clientelei noastre cu activitate internațională“, a declarat Dr. Norbert Bensel, conducătorul departamentului transport și logistică de la DB Mobility Logistics AG. Președintele consiliului de conducere al Schenker & Co AG (Viena), Mag. Elmar Wieland, a completat: „Infrastructura puternic ramificată a Romtrans și rețeaua internaționala DB Schenker realizează împreună o combinație foarte promițătoare care ne oferă șanse mari de reușită în viitor.“
„Odată cu integrarea în Uniunea Europeană, concurența pe piața serviciilor de logistică și transport din România a avut o ascensiune accelerată datorată pătrunderii pe piața românească a unor jucători mondiali puternici. Acest lucru a impus ca și compania Romtrans să se alinieze la standardele mondiale din această industrie”, a adaugat Ion Nan, director general Romtrans la momentul vânzării.
DB Schenker este unul dintre principalii furnizori de servicii de logistică integrata la nivel mondial.  Cei 88.000 de angajați din cele 130 de tari în care DB Schenker este prezentă, fac posibilă o cifră de afaceri de circa 18 miliarde euro anual.
Pana la momentul achiziționării companiei Romtrans, Schenker SRL dispunea de 3 sucursale în România: Cluj Napoca,  Arad, Constanța și un sediu central în București și beneficia de susținerea a aproximativ 140 de specialiști în domeniul serviciilor de logistică integrată.
S.C. Romtrans S.A., cu sediul central în București și o cifră de afaceri de peste 90 milioane de euro și cu un număr de circa 1.500 de angajați, este cea mai importantă casă de expediții din România. Compania oferă servicii în domeniul transportului terestru, aerian și maritim, servicii de expediții feroviare, precum și servicii vamale. În același timp, Romtrans oferă servicii auxiliare pentru activitatea de transport de marfă containerizată și exploatează cu succes un terminal portuar care operează marfă convențională în portul Constanța de la Marea Neagră.
În cei 14 ani de la privatizare, Romtrans s-a transformat cu succes dintr-o întreprindere de stat într-un grup dinamic de companii. Astăzi, compania dispune de un număr de 9 filiale în România, precum și de filiale în Germania, Austria, țările  Benelux, Ungaria, Moldova și Georgia.
Noua conducere DB Schenker Romtrans consideră că prin unirea celor două companii și deci alăturarea celor 9 filiale și 80 de puncte de lucru Romtrans, va lua naștere cel mai puternic furnizor de servicii de transport și logistică, cu cea mai densă rețea pe piața din România. Motivul pentru care noua companie DB Schenker Romtrans va beneficia de oportunități imense în viitor, poate fi rezumat prin fraza ”Forțele celor două companii se completează perfect”:
Romtrans se bucură de o rețea extinsă în România ce este acum integrată în rețeaua globală DB Schenker.
Romtrans  are parte de angajați experimentați ce cunosc în detaliu piața românească. DB Schenker vine cu o gamă largă de servicii în ceea ce privește transportul terestru european, transportul aerian și maritim, precum și în domeniul logisticii.
Romtrans are o infrastructură densă în România. DB Schenker oferă know-how în IT și o bază financiară puternică pentru a dezvolta și mai mult această infrastructură.
Ambele companii se bucură de o tradiție îndelungată și privesc înainte spre un viitor strălucit.
Ambele companii garantează calitatea și siguranța fiecărui serviciu pe care îl oferă.

In tranzacția de achiziție, Romtrans a fost reprezentată de Deloitte și Reff & Asociații, iar DB Schenker de Wolf Theiss.

Schenker Romtrans a câștigat detașat competiția din acest an demarată de Tranzit, atât pe baza datelor financiare excelente din 2012, cât și pentru evoluția bună continuată în 2013 în planul serviciilor de logistică.
Pe locurile doi și trei s-au clasat Gefco România, câștigătorul trofeului Tranzit atât în 2011, cât și în 2012, respectiv H.Essers, în cazul acestuia din urmă fiind luate în considerare rezultatele consolidate pe toate diviziile de transport, expediții, logistică și distribuție, firma olandeză deținând societăți comerciale.
 Schenker Romtrans a înregistrat cel mai mare profit în 2012 – 3,5 milioane de euro, cu 2,3 milioane de euro mai mult decât în 2011 – urmată de Karl Heinz Dietrich International Exped – 2,8 milioane de euro, în scădere față de 2011 cu 269.791 de euro – și Gefco Romania – cu 1,9 milioane de euro, cu un milion de euro mai puțin decât în anul anterior.
Schenker Romtrans deține cea mai mare cotă de piață de pe segmentul expedițiilor și logisticii (7,1%), realizând o cifră de afaceri de peste 364 milioane de lei. Urmatorul clasat, TTS , care acționează în transportul naval, a înregistrat o cifră de afaceri de peste 300  milioane de lei, cu care deține o cotă de piață de 5,8%, Gefco Romania, a cărui cifră de afaceri a scăzut în 2012, deține totuși o cotă de piață de 3,7%, cu o cifră de afaceri de peste 188 milioane de lei, iar Transmec Ro, compania italienească intrată de curând pe piața românească, a urcat deja, cu o cifră de afaceri de 180 milioane de lei la sfârșitul lui 2012, pe locul al patrulea în topul companiilor de expediții și logistică (deși mare parte din cifra de afaceri este făcută din servicii de transporturi), deținând o cotă de 3,5% din piață.
Schenker Romtrans deține și cele mai mari active din industrie (129 milioane de lei), urmată de TTS (99,8 milioane de lei) – mai ales nave, Zimrom Shipping (72 milioane de lei) – nave și containere, North Shipping (56 milioane de lei) – tot în nave și containere, Gefco Romania (53 milioane de lei) – majoritatea în vagoane de cale ferată, Transmec (38 milioane de lei) – camioane, Lagermax Autotransport (31 milioane de lei) – camioane, DSV Solutions și Gebruder Weiss, câte 30,5 milioane de lei, în vehicule de distribuție, containere și cutii mobile.
Printre finaliști s-au mai numărat Delamode România, DSV Solutions, FM România, Gebruder Weiss, Gefco România, H.Essers, KLG Europe, Tibbett Logistics și Transmec Ro.

Alegerea echipei de negociere

Alegerea membrilor echipelor de negociere a ținut cont de bagajul de cunoștințe necesar unei astfel de întâlniri, dar și de experiența în comerțul internațional a posibililor membri.

Este evident că în cadrul unei întâlniri între două firme care fac parte din culturi internaționale vor apărea diverse diferențe de abordare și înțelegere a conceptelor, însă pentru o negociere ce este văzută încă de la început ca având un scop benefic și profitabil pentru ambele părți, mai util este alegerea unor participanți cu puternice cunoștințe economice și juridice.

Din partea DB Schenker au fost aleși ca membri participanți la negociere domnul Albin Budinskz, CEO al companiei Schenker România, domnul Kurt Leidinger, membru din directoratul companiei-mamă și reprezentanții legali, Wolf Theiss.

Din partea companiei Romtrans, membrii aleși pentru negocierea posibilei fuziuni au fost domnul Ion Nan, director al companiei, domnul Mircea Trifan, membru al departamentului juridic și experții de la Deloitte și Reff & Asociații.

Înaintea negocierii propriu-zise, reprezentanții ambelor companii au avut o întâlnire de cunoaștere, în care și-au prezentat reciproc într-un mod deschis și cooperant situațiile financiare, rețelele de distribuție, gradul de acoperire al cererii, nevoile de finanțare, datorii, acționari, etc.

Romtrans deținea poziția de lider al pieței românești, însă avea mare nevoie de finanțare și modernizare a serviciilor oferite. DB Schenker dispunea de fodurile necesare, însă nu dispunea de rețeaua de clienți necesară pe plan local. Ținând cont în permanență de nevoile ambelor părți, s-a propus o viitoare întâlnire în care să se discute posibilitatea unei fuziuni sau absorbții.

Strategiile de negociere

Deși scopul acestei negocieri este un câștig comun și util pentru ambele părți implicate, este evident că șansele de reușită ar fi fost destul de mici în lipsa unei bune strategii de negociere.

În stilul caracteristic propriei culturi, austriecii au venit foarte bine pregătiți la această negociere. De la planificarea agendei, până la obiective clare și doleanțe, posibilități legale, situația cunoscută în detaliu a companiei românești, etc. Deși au avut o putere superioară din punct de vedere financiar, ei au încercat sa folosească o strategie de cooperare în care să evidențieze beneficiile comune și nu lipsa independenței financiare a viitorului partener.

Fiind lider de piață, compania Romtrans dispunea de conexiunile mult dorite de DB Schenker, însă participanții la negociere au ținut cont de acest avantaj într-o măsură moderată pe parcursul întâlnirii. Și în cazul lor, dorința de cooperare a fost evidentâ în alegerea strategiei.

Spre deosebire de austrieci, negociatorii români au pus mai puțin accent pe aspectele economice clare și măsurabile și mai mult pe cele ce țin de valoarea câștigată prin vechime, tradiție, implicarea emoțională a acționarilor și a angajaților, etc.

Interesul companiei austriece era sa obțină majoritatea acțiunilor companiei Romtrans și astfel să devină cel mai mare operator pe piața românească și cel mai mare grup pe plan mondial.

Una din problemele ridicate în cadrul negocierii a fost cea a acționarilor multipli ai companiei Romtrans, mulți dintre ei angajați proprii. Posibilitatea absorbției era condiționată de cumpărarea acțiunilor înapoi de la acești angajați. O mare parte din acțiunile angajaților au fost negociate și recuperate, însă o parte din acestea au trecut ca acțiuni ale companiei nou formate, DB Schenker-Romtrans SA.

În urma fuziunii, acționarii Romtrans vor deveni acționari ai Schenker, conform prevederilor contractului de fuziune. Dat fiind faptul ca, în urma fuziunii, Schenker ar urma să aibă un număr de asociați mai mare de 50, societatea va fi transformată în societate pe acțiuni odată cu momentul înregistrării fuziunii la registrul comerțului.

Acționarii Romtrans și Schenker & Co. AG vor deveni proprietari exclusivi ai acțiunilor pe care le vor dobândi în Schenker ca urmare a acestei fuziuni, după cum urmează:

Derularea negocierii

Negocierea dintre cele două firme a avut loc pe parcursul a două zile consecutive și finalitatea ei a fost cea așteptată. Cele două firme au fuzionat, DB Schenker fiind societatea absorbantă, iar Romtrans societatea absorbită.

În prima parte a negocierii s-au pus în discuție condițiile și ofertele așteptate, iar în cea de-a doua parte s-au stabilit principiile legale.

Deși autoritari și foarte calculați, negociatorii austrieci au reușit să păstreze o atmosferă destul de prietenoasă, divagările părții românești fiind acceptată mai mult decât le permitea stilul caracteristic. Atitudinea de tip win-win adoptată i-a transformat chiar în niște parteneri generoși, ceea ce nu le stă mult în firea oamenilor de afaceri austrieci.

Oferta de achiziționare a Romtrans a fost de 90 de milioane de euro, mult peste cifra de afaceri a companiei românești.

Partea financiară fiind foarte satisfăcătoare, negociatorii români au insistat asupra unor aspecte ce țin mai mult de atașamentul acestora față de compania din care făceau parte. Printre câteva din condițiile impuse au fost: păstrarea aceluiași sediu central, integrarea completă a angajaților în noua structură, menținerea denumirii Romtrans ca parte secundară a titulaturii noii societăți, etc.

După stabilirea anumitor detalii organizatorice legate de structura membrilor directoratului, a împărțirii și subordonării departamentelor și a modernizării serviciilor, toate acele condiții s-au acceptat.

Prima zi de negociere s-a finalizat cu un prânz în comun, în care directorul Schenker România a declarat în multe ocazii că este extrem de încântat de viitoarea colaborare și că viitorul companiilor va fi unul de mare succes.

A doua parte a negocierii s-a axat în principal pe temeiurile legale ale acordului și în ce măsură acestea vor afecta implementarea fuziunii.

Structura juridică a tranzacției a fost mai puțin obișnuită, pe fondul caracteristicilor specifice ale companiei Romtrans (mărime, istoric, structura dispersată a acționariatului, etc.). “Cumpărătorul a derulat o procedură extinsă de due diligence și s-au purtat discuții intense între reprezentanți din management, consultanți financiari și avocați, asigurându-se o înțelegere deplină a pozițiilor părților și creându-se punți solide între acestea. Astfel, acomodarea intereselor legitime ale celeilalte părți nu a generat compromisuri cu interesul propriu”, spune Alexandru Reff, Partener la Reff & Asociații, firma de avocatură afiliată Deloitte România, care a oferit consultanță legală pe parcursul întregului proces.

Marea problemă identificată pe parcursul acestui proces a fost luarea măsurilor necesare pentru achizoționarea acțiunilor de la cei peste 2000 de acționari ai companiei Romtrans. Rezultatul final a fost unul satisfăcător pentru ambele părți implicate, iar remunerarea acționarilor a fost pe măsura așteptărilor.

Sursa: Monitorul Oficial al României, Nr. 3885 din data de Luni, 20 Iulie 2009.

Sursa: Monitorul Oficial al României, Nr. 3885 din data de Luni, 20 Iulie 2009.

Concluzii

Această negociere este un exemplu perfect de bună cooperare între companii și membri din diferite culturi. A fost o negociere de scurtă durată datorită unei foarte detaliate planificări și stabilire clară a obiectivelor și a câștigului comun.

Ambele companii au ales o strategie sinceră, bazată pe comunicare clară și au arătat deschidere față de doleanțele celorlalți. Punctele forte ale companiilor și demonstrarea acestora au fost cheia acestei negocieri de succes.

Diferențele culturale au fost vizibile, însă cunoașterea acestora în prealabil și capacitatea negociatorilor de a planifica discuțiile într-un mod obiectiv au avut efectul scontat.

Adaptarea la stilul viitorilor parteneri a fost mai mare din partea companiei românești, aceasta fiind conștientă de rigoarea și strictețea modului de operare al austriecilor. Membrii companiei străine nu au fost de neclintit, însă atitudinea lor pe parcursul negocierii s-a încadrat în mare parte în șablonul caracteristic propriei culturi.

Strategia austriecilor a fost stabilită avănd ca puncte forte capacitatea financiară foarte mare și renumele mondial, iar cea a romănilor s-a axat pe rețeaua vastă de acoperire a teritoriului românesc și cunoștințele în logistica locală. Cum interesele celor două companii se îmbinau într-un mod foarte compatibil, satisfacerea acestora a fost cel mai mare câștig obținut. Printre alte beneficii s-au numărat și câștigurile acționarilor individuali, creșterea încrederii clienților în puterea și viitorul companiei și atragerea interesului național.

Deși strategia a fost foarte bine planificată, această colaborare nu ar fi fost posibiliă în lipsa unor negociatori experimentați. Nu întotdeauna este recomandat să se delege membrii directoratului într-o negociere, însă în acest caz, implicarea și experiența lor au depășit alte bariere cum ar fi ambiția, orgoliul sau un stil de comunicare inflexibil.

Aparent, compania românească a avut mai mult de câștigat datorită sumei mari de achiziționare și a cumpărării acțiunilor la un preț avantajos pentru deținători. Puterea financiară a companiei austriece și viitoarele câștiguri ale companiei pe teritoriul românesc i-au permis acesteia să fie foarte flexibilă în ceea ce privește condițiile fuziunii.

Relațiile câștigate în urma acestei negocieri par să fie strânse și promit o bună colaborare și în viitorul îndepărtat. Această fuziune a adus și alte câștiguri cum ar fi implicarea ambasadei Austriei în multe proiecte desfășurate în România cu ajutorul companiei DB Schenker Romtrans. Din momentul fuziunii, compania a dezvoltat și o mare implicare și responsabilitate socială, finanțând acțiuni de ajutorare a ONG-urilor, plantări de copaci, campanii de donare de sânge și multe altele.

Această alianță a arătat că implicarea în piața economică mondială poate fi benefică din nenumărate puncte de vedere, atât timp cât este făcută într-un mod corect și obiectiv.

Bibliografie:

www.transport-business.ro

www.afaceri.iadu.com

www.100construct.ro

Monitorul Oficial al României, Nr. 3885 din data de Luni, 20 Iulie 2009

Arhiva interna DB Schenker-Romtrans SA.