Analiza Privind Sistemul de Recompense Aplicat In Consiliul Judetean Prahova
CUPRINS
INTRODUCERE
CAP.I. CADRUL CONCEPTUAL AL RECOMPENSELOR ÎN INSTITUȚIILE PUBLICE
CAP II. NOȚIUNI PRIVIND SALARIZAREA
PERSONALULUI
CAP. III. SISTEMUL DE RECOMPENSARE A RESURSELOR UMANE
1. CONȚINUTUL SISTEMULUI DE RECOMPENSE………19
2.COMPONENTELE UNUI SISTEM DE RECOMPENSARE
3.PRINCIPIILE GENERALE ALE SISTEMELOR DE SALARIZARE
CAP.IV. ECHITATE ȘI DISCRIMINARE ÎN MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR ȘI FACTORII CARE INFLUENȚEAZĂ MĂRIMEARECOMPENSELOR
V. CONSIDERAȚII PRIVIND POLITICA SALARIALĂ ÎN INSTITUȚIILE PUBLICE
1.SISTEMUL DE RECOMPENSE ȘI COMPONENTELE SALE, APLICABILE ÎN INSTITUȚIILE PUBLICE
2. EVALUAREA POSTURILOR
3. MOTIVAREA FUNCȚIONARILOR PUBLICI
CAP.VI. ANALIZA PRIVIND SISTEMUL DE RECOMPENSE APLICAT ÎN CONSILIUL JUDEȚEAN PRAHOVA
CONCLUZII FINALE
ANEXE
BIBLIOGRAFIE
INTRODUCERE
Am abordat tema „Managementul recompenselor în intituția publică“ deoarece recompensarea angajaților este un domeniu de activitate deosebit de important al managementului resurselor umane, prin recompensare influențându-se atât comportamentul angajaților, cât și eficiența organizațională.
Interesul tot mai mare pentru o politică eficientă în domeniul recompensării resurselor umane izvorăște din convingerea tot mai evidentă a specialiștilor în domeniul resurselor umane că recompensa este nu numai o consecință, ci și o premisă a unei activități economico-sociale eficiente. Prin urmare, o politică eficientă a recompenselor este necesar, în primul rând să se înscrie în politica de ansamblu a organizației și să răspundă, pe de o parte, cerințelor generale, obiective ale creșterii eficienței activității desfășurate, iar pe de altă parte, să asigure accentuarea cointeresării angajaților nu numai pentru realizarea de performanțe individuale, ci îndeosebi pentru un aport sporit la performanța globală a organiyației pe termen lung.
Obiectivul acestei cercetări științifice este acela de a analiza și înțelege ce este un management al recompenselor urmând a identifica în lucrarea de față sistemul de recompense și componentele acestuia în general și în special cel practicat într-o instituție publică.
Managementul recompenselor reprezintă procesul de elaborare și implementare a strategiilor, politicilor și sistemelor de recompense care permite organizațiilor să-și îndeplinească obiectivele vis-a-vis de angajații săi (asigurarea cu personal, menținerea și dezvoltarea personalului, motivarea corespunzătoare a acestora). Recompensele reprezintă totalitatea veniturilor materiale și nemateriale, prezente și viitoare, care se cuvin unui angajat, atât pentru munca depusă cât și pentru calitatea de salariat.
Conform specialiștilor în domeniul resurselor umane, obiectivul fundamental al oricărui sistem de recompense este acela de a motiva angajații pentru ca aceștia să adopte comportamentul profesional impus de cerințele posturilor ocupate și dorit de managementul organizației.
Astăzi, prin managementul recompenselor se definește un domeniu foarte vast, care pornește de la recrutarea și selecția salariaților, de la modalitățile de menținere și integrare a acestora, de la motivația muncii și are ca finalitate realizarea obiectivelor organizației și îmbunătățirea performanțelor acesteia
Specialiștii în domeniul managementului resurselor umane consideră că numai un sistem eficient de recompensare a salariaților va putea determina un comportament adecvat al acestora; prin comportament adecvat înțelegându-se tot ce ține de posibilitățile salariatului, începând cu punctualitatea la serviciu, grija pentru utilaje și terminând cu obținerea de produse de calitate și creșterea productivității în orele de lucru.
Recompensarea reprezintă totalitatea veniturilor financiare și materiale, precum și a facilităților sau avantajelor pe care le primește un angajat, în funcție de activitatea desfășurată și de competența probată, la care se adaugă și recompensele non-financiare, constituind recunoașterea aportului angajatului, elogierea acestuia pentru rezultatele sale bune, sentimentul de realizare, creșterea responsabilității și a statutului personal.
Lucrarea am structurat-o pe șase capitole, ultimul fiind dedicat unei cercetarii științifice efectuate în cadrul Consiliului Județean Prahova prin care am încercat sa fac o analiză asupra managementului recompenselor investigând percepția resurselor umane din această instituție în legătură cu sistemele de recompense aplicate.
I. CADRUL CONCEPTUAL AL RECOMPENSELOR ÎN INSTITUȚIILE PUBLICE
În ultimiii ani, în literatura de specialitate tot mai frecvent este întâlnit conceptul de managementul recompenselor.
Astăzi, prin managementul recompenselor se definește un domeniu foarte vast, care pornește de la recrutarea și selecția salariaților, de la modalitățile de menținere și integrare a acestora, de la motivația muncii și are ca finalitate realizarea obiectivelor organizației și îmbunătățirea performanțelor acesteia.
Astfel, prin recompensă nu se înțelege numai salariul formal, înscris în statul de funcțiuni, cât mai ales compensațiile, stimulentele, facilitățile, avantajele sau privilegiile acordate salariaților, în vederea păstrării celor mai valoroși dintre ei și a încurajării continue a acestora.
Specialiștii în domeniul managementului resurselor umane consideră că numai un sistem eficient de recompensare a salariaților va putea determina un comportament adecvat al acestora; prin comportament adecvat înțelegându-se tot ce ține de posibilitățile salariatului, începând cu punctualitatea la serviciu, grija pentru utilaje și terminând cu obținerea de produse de calitate și creșterea productivității în orele de lucru.
Prin managementul recompenselor se înțelege procesul de elaborare și implementare a strategiilor, politicilor și sistemelor de recompense care permite organizațiilor să-și îndeplinească obiectivele prin recrutarea și menținerea angajaților necesari, precum și prin motivarea corespunzătoare a acestora.
Managementul recompenselor constă, în primul rând, în proiectarea, implementarea și menținerea sistemelor de recompense ale angajaților care trebuie să fie adaptate performanțelor organizațiilor și supuse unor îmbunătățiri continue
Recompensele reprezintă totalitatea veniturilor materiale și nemateriale, prezente și viitoare, care se cuvin unui angajat, atât pentru munca depusă cât și pentru calitatea de salariat.
Elementele componente ale recompenselor, mărimea și ponderea lor sunt determinate de rolul, utilitatea și necesitatea socială a activităților/sarcinilor prestate sau a produselor obținute.
Privită prin prisma analizei valorii, recompensa are două dimensiuni: utilitatea (ceea ce dorește angajatul), reprezentând recompensa intrinsecă, concretizată în sentimentul de realizare, de recunoaștere a meritelor, de satisfacție în muncă, de dezvoltare personală și poziția în societate; și costul (ceea ce se cheltuiește pentru angajat) reprezentând recompensa extrinsecă, concretizată în recunoașterea oficială, materială sau nematerială, a activității și calității angajatului.
Corelația dintre cele două dimensiuni ale recompensei se realizează în mod concret prin intermediul următoarelor funcții:
recunoașterea importanței activității desfășurate și a calității angajatului;
asigurarea mijloacelor de existentă pentru angajat și familia sa, pe toată durata de viață;
obținerea unor rezultate economice optime pentru firmă și pentru societate.
Importanța acestor funcții diferă de la o la alta, de la un grup la altul, fiind influențate de puterea economică a societății, de bogăția membrilor săi sau de gradul de civilizație. De regulă, cei care își asigură existența din salariu sunt multumiți de mărimea recompensei, ceea ce determină o presiune permanentă.
Sistemul de recompense reprezintă ansamblul veniturilor materiale și nemateriale, financiare și nefinanciare, prezente și viitoare determinate în mod direct și indirect de calitatea de angajați, cât și de activitatea desfășurată de către aceștia.
Sistemul de recompense trebuie să îndeplinească următoarele condiții:
1. Sistemul trebuie să dea posibilitatea oamenilor să-și satisfacă nevoile de bază
2. Un sistem de recompensare efectiv va oferi recompensa comparabilă cu cele oferite de alte organizații. Conform teoriei echității, angajații de la o firmă vor cunoaște în echitatea dacă ei se gândesc ca raportul dintre așteptări (realizari, sau împliniri efective) și intrări (ceea ce ei oferă pentru aceste așteptări) este mai mic decât al altor angajați de la alte companii. Aceasta poate conduce la descreșterea efortului depus (al intrărilor), sau micșorarea randamentului.
3. Recompensa trebuie distribuită corect și echitabil în interiorul organizației. Oamenii sunt dispuși mai mult să se compare cu alții din propria lor organizație, decât cu lucrători din alta parte. Din acest motiv, percepția de echitate joacă un rol deosebit. Mai mult, o puternică relație între performanță și recompensa este realizată atât de teoria așteptărilor,cât și de teoria folosirii „întăririlor“, sau a „incurajărilor”.
4. Un sistem de recompensare efectiv trebuie să recunoască faptul că diferiți oameni au nevoi diferite și pot alege diferite căi de realizare a acestor nevoi. Unii pot dori să câștige mai mulți bani efectuând ore suplimentare la locurile lor de muncă, alții pot prefera să câștige mai mulți bani prin, promovare, sau căutând noi locuri de muncă mai bine plătite. Noi caracteristici ale sistemelor de recompensare.
Sistemul de salarizare este și el parte din sistemul de recompense. În administrația românească, conform Statutului Funcționarilor Publici, la stabilirea sistemului de salarizare se vor avea în vedere următoarele aspecte:
necesitatea de a reduce costurile administrației publice, în contextul în care funcționarii publici competenți trebuie motivați și recompensați corespunzător;
stabilirea unui raport corespunzător între partea fixă și cea variabilă a salariului care să țină seama de activitatea depusă și importanța acesteia.
Procesul de reformă a administrației publice românești este axat pe creșterea eficacității îmbinată cu creșterea nivelului calității serviciilor furnizate de către funcția publică. Din acest punct de vedere, salarizarea ( care este parte a reformei administrației) poate fi considerată un mijloc important de influențare, pentru a produce o modificare a rolului funcționarului public. Aceasta stimulează performanța funcționarilor publici în vederea realizării unei funcții publice mai eficiente și mai axată pe oferirea unor servicii de calitate.
În sistemele de salarizare din mai multe funcții publice ale U.E (Franța, Anglia, Germania) s-a remarcat tendința de a înlătura sistemul de creștere automată a salariilor în funcție de vechime. Pentru a crea un sistem de salarizare bazat pe performanța individuală, în administrația publică românească trebuie îndeplinite mai multe condiții:
recompensarea materială să reprezinte un factor stimulant pentru toată lumea;
sistemul de evaluare a performanțelor individuale să fie cât mai obiectiv și să inspire încredere funcționarilor publici;
corelația directă între performanța individuală și colectivă a funcționarilor publici cu performanța instituțiilor.
Conform specialiștilor în domeniul resurselor umane, obiectivul fundamental al oricarui sistem de recompense este acela de a motiva angajații pentru ca aceștia să adopte comportamentul profesional impus de cerințele posturilor ocupate și dorit de managementul organizației.
Obiectivele care guvernează sistemul de salarizare a funcționarilor publici privesc:
atragerea, menținerea și motivarea unui număr suficient de funcționari publici capabili să îndeplinească scopurile urmărite în vederea realizării reformei administrației publice din România;
asigurarea unui nivel înalt al calității rezultatelor obținute de funcționarii publici;
obținerea unei eficiențe maxime de la funcționarii publici;
recuedere funcționarilor publici;
corelația directă între performanța individuală și colectivă a funcționarilor publici cu performanța instituțiilor.
Conform specialiștilor în domeniul resurselor umane, obiectivul fundamental al oricarui sistem de recompense este acela de a motiva angajații pentru ca aceștia să adopte comportamentul profesional impus de cerințele posturilor ocupate și dorit de managementul organizației.
Obiectivele care guvernează sistemul de salarizare a funcționarilor publici privesc:
atragerea, menținerea și motivarea unui număr suficient de funcționari publici capabili să îndeplinească scopurile urmărite în vederea realizării reformei administrației publice din România;
asigurarea unui nivel înalt al calității rezultatelor obținute de funcționarii publici;
obținerea unei eficiențe maxime de la funcționarii publici;
recunoașterea valorii muncii în cadrul diferitelor posturi ;
garantarea unui standard de viață decent pentru funcționarii publici, astfel încât să se asigure imparțialitatea și incoruptibilitatea funcției publice;
atragerea funcționarilor publici în vederea contribuirii la creșterea importanței și dezvoltarea instituției sau autorității publice în care își desfășoară activitatea și deci, implicit, la realizarea reformei în administrația publică din România;
formarea unei reale baze de date, care să dețină o evidență corectă și actualizată în permanență a funcționarilor publici și a funcțiilor publice.
Puterea de recompensă (reward power). Este situația în care deținătorul puterii îl poate recompensa pe cel care îl urmează. Acest tip de putere, asociată în practica puterii legitime, este identică în conținut cu motivarea pozitivă a subalternilor deoarece se bazează pe recompensarea comportamentului așteptat. Acordarea de resurse financiare suplimentare, recomandarea pentru promovare, vacanțele sunt tot atâtea modalități prin care managerul are șansa de a dobândi aceasta sursă de putere importantă. Totuși, când recompensele nu sunt percepute ca fiind cele mai favorabile în comparație cu alte alternative, își pierd capacitatea de a produce efecte pozitive, iar cel care administrează recompensele își epuizează această sursă de putere.
Strategiile managementului recompenselor definesc intențiile organizațiilor în legătură cu politicile și sistemele de recompense ce urmează să fie elaborate pentru a se asigura și motiva personalul necesar în vederea îndeplinirii obiectivelor organizaționale.
Strategiile de recompense trebuie să îndeplinească o multitudine de cerințe deosebit de importante și anume:
să derive din obiectivele și strategiile organizației;
să sprijine valorile organizaționale;
să fie legate de performanțele obținute;
să determine și să sprijine comportamentul dorit la toate nivelele;
să ofere o scală competitivă necesară pentru asigurarea cu personal de o calificare cât mai înaltă.
La nivel global, strategiile de recompensare depind de politica generală a guvernului în domeniul social și se referă, în special, la protecția socială.
O problemă importantă al strategiilor de recompensare revine stabilirii unei echități a acesteia.
Echitatea recompenselor permite asigurarea unui echilibru între recompensele acordate în cadrul unei firme, pentru aceiași muncă executată în unități diferite, între angajații cu calități diferite, între recompensele diferitelor categorii de angajați. În acest context există mai multe categorii de echitate a recompenselor.
Echitatea internă constă în asigurarea unui echilibru între recompensele angajaților de pe posturi diferite din cadrul firmei.
Echitatea externă constă în asigurarea echilibrului între salariile angajaților care efectuează aceiași muncă în organizații diferite. Această echitate are un caracter relativ deoarece este influențată de puterea economico-financiară a organizației.
Echitatea individuală presupune diferențierea recompenselor între angajați pe baza performanței individuale.
Echitatea organizațională constă în asigurarea unei împărțiri echitabile a profitului în interiorul organizației. Pot apărea diferențieri de salarii între două organizații care alocă procente diferite din profit pentru investiții. Pot exista diferențieri ca urmare a politicilor de preț, diferite de la o firmă la alta.
Echitatea globală constă în repartizarea corectă a mijloacelor între diferite categorii de salariați. Se realizează prin fundamentarea sistemului de salarizare pe principiile economiei de piață.
În ceea ce privește politicile de recompense, acestea asigură cadrul necesar pentru ca o parte echitabilă din valoarea adăugată să revină angajaților, asigură concentrarea intereselor partenerilor sociali, exprimă o anumită filozofie colectivă, egalitară sau individuală, asigurând și alte aspecte cum ar fi: nivelele de recompense, recompensarea performanței, flexibilitatea sistemului de salarizare etc.
În concluzie, pentru conceprea unui sistem de recompensă, care să asigure indivizilor salarii suficient de atractive pentru a intra în corpul funcționarilor publici și pentru a rămâne în administrația publică, cu referire în mode special la cea locală, trebuie să se țină seama de mai multe aspecte referitoare la:
abilitățile și responsabilitățile necesare postului;
nivelul salarilor pentru pozițiile similare ale posturilor în sectorul privat sau instuții publice;
reflectarea responsabilităților ce revin fiecărui funcționar public;
recompensarea performanțelor funcționarilor publici;
asigurarea utilizrii eficiente a resurselor financiare ale instutuției sau autorității publice;
nivelul creșterii economiei naționale.
Fără o îmbunătățire a sistemului de salarizare a funcționarilor publici va fi foarte greu să se recruteze și să se mențină în administrația publică funcționari competenți. Problema majoră este că, în mule domenii, ale salarizării în special și ale gestiunii în general, administrația publică se confruntă cu lipsa profesioniștilor în domeniu, specialiști compenetnți din punct de vedere tehnic și profesional, care să promoveze modernizarea funcției publice.
II. NOȚIUNI PRIVIND SALARIZAREA
PERSONALULUI
Salariul este o categorie economică importantă fiind privită extrem de diferit de către participanții la viața economică. Pentru angajați salariul reprezintă principala sursă de venit pentru consum și acumulare, iar pentru patron este un cost de exploatare care poate ajunge uneori la proporții însemnate (între 50 și 80%) în totalul costurilor de exploatare. De aici caracterul dual al salarizării: angajatul este interesat de maximizarea salariului, în timp ce patronul urmărește minimizarea lui. Această controversă apare în permanență în viața organizațiilor și constituie o sursă de conflict și de numeroase dispute rezolvate prin intermediul negocierilor. Importanța salariului este dată de faptul că retribuția reprezintă o consecință și o premisă a unei activități profitabile, temei în baza căruia salarizarea trebuie să se înscrie în strategia globală a unei organizații ca o politică aparte cu reale contribuții la consolidarea eficienței economice și stimularea angajaților pentru un aport cât mai mare la performanțele globale ale firmei.
Interesul față de problematica salarizării este la fel de vechi precum teoria și practica economică. Emblematică rămâne remarca lui Adam Smith, care în lucrarea sa de căpătâi Avuția Națiunilor arăta că „un om trebuie să poată trăi din munca sa, iar salariul trebuie să fie cel puțin suficient pentru a-l întreține. Salariul trebuie să fie în cele mai multe împrejurări, chiar ceva mai mare decât atât, altfel ar fi imposibil pentru un muncitor să întemeieze și să țină o familie, iar cursul vieții unor asemenea muncitori n-ar putea dura mai mult de o generație”.
Pe aceeași idee se înscriu și alte afirmații întâlnite în literatura de specialitate, potrivit cărora salariații care nu au suficiente fonduri pentru a-și rezolva satisfăcător trebuințele familiei sunt distrași de la munca lor. În acest sens, organizația ar trebui să acorde atenție măsurării salariale a muncii și să asigure suficiente fonduri pentru a acoperi în mod rezonabil costurile unei vieți decente..
Dacă privim problematica salarizării din perspectiva teoriilor motivației remarcăm că autorii acestora au subliniat dintru început că banii constituie principalul motivator pentru desfășurarea unei activități, pentru unii, salariul fiind un mijloc primar de satisfacere imediată a nevoilor de hrană, îmbrăcăminte, locuință, în timp ce pentru alții, salariul poate reprezenta siguranță, statut social, putere sau prestigiu.
După cum putem deduce, spre deosebire de opiniile de factură economică, abordările contemporane ale remunerației nu mai privesc salarizarea ca pe o tranzacție pur economică, în care angajatul primește prețul forței sale de muncă, ci ca pe o tranzacție cu valențe diferite: psihologice, sociologice, politice și etice. Din punct de vedere psihologic, salariul este acordat pe baza unui contract între individ și organizație în baza căruia individul își asumă rolul pe care îl are de îndeplinit în schimbul retribuției. Ca și tranzacție sociologică, salarizarea ține cont de relația dintre angajat și diversele grupuri din organizație într-un context cultural dat. Altfel spus, individul și grupurile din organizație se obligă la un comportament bazat pe anumite credințe, valori și așteptări reciproce. Tranzacția politică sugerează raporturile de putere care se stabilesc o dată cu salarizarea personalului, în timp ce abordarea etică privește salarizarea din punct de vedere al echității remunerației.
Dincolo de aspectele teoretice ale salarizării, în plan practic ansamblul măsurilor luate de manageri cu privire la nivelul salariilor condiționează nivelul calitativ al vieții angajaților, dar și funcționarea eficientă a organizațiilor. Din acest motiv, abordarea sistemică a politicii de salarizare se află sub incidența asigurării echilibrului extern pe piața forței de muncă, a echilibrului intern determinat de justețea salarizării, respectiv a echilibrului financiar sau a controlului costurilor pe care orice agent economic trebuie să-l asigure pentru a nu-și pune în pericol solvabilitatea. Alți factori care influențează politica de salarizare sunt legați de:
caracteristicile mediului: piața forței de muncă, nivelul calitativ al vieții, evoluția prețurilor, domeniul de activitate economică și tendințele cuprinse în strategiile de dezvoltare națională, puterea sindicatelor, legislația;
caracteristicile organizației: mărimea, dotarea tehnologică, profilul de activitate, tipul producției, nivelul productivității, prestigiul sau imaginea.
Politica de salarizare trebuie să răspundă cerințelor de flexibilitate și adaptabilitate în raport cu schimbările parametrilor de influență menționați. Managerii și sindicatele ca parteneri sociali, au responsabilitatea formulării unei politici de salarizare care să îndeplinească într-o măsură cât mai mare obiective cum ar fi:
susținerea unor raporturi de muncă corecte în interiorul organizației;
creșterea satisfacției personalului;
menținerea și dezvoltarea resurselor umane din organizație;
asigurarea unui climat intern de echitate;
consolidarea atașamentului față de firmă;
crearea unei mentalități a recompenselor în funcție de performanțe;
stimularea procesului de creștere a productivității muncii;
controlul costurilor cu forța de muncă;
congruența cu strategia globală a organizației;
respectarea cadrului legislativ.
Toate aceste obiective privesc de altfel, întregul sistem de recompense practicat la nivelul organizațiilor, în care o componentă de bază o reprezintă salarizarea
Uneori, literatura de specialitate consemnează administrarea salarizării ca parte a unui proces mai complex denumit managementul recompenselor – un ansamblu de acțiuni manageriale prin care organizațiile își îndeplinesc obiectivele prin recrutarea și menținerea personalului necesar, precum și prin motivarea adecvată a acestuia.
Deoarece o bună parte din programele de recompense fac parte din strategiile motivaționale, considerăm că administrarea salarizării rămâne un domeniu cheie, distinct, al managementului resurselor umane. Nu minimizăm însă faptul că motivarea personalului se realizează atât prin recompense financiare, cât și nefinanciare, așa cum practica demonstrează că recompensele directe (de natura salariului) trebuie însoțite și de recompense indirecte. Din păcate, punerea în practică a acestor deziderate este mult rămasă în urmă în organizațiile noastre, fiind necesar un efort de asimilare treptată a formelor de recompense întâlnite în țările cu economie concurențială.
Deciziile semnificative ale managementului organizației în privința salarizării au în vedere cu prioritate: construirea sistemului de salarizare, elaborarea criteriilor care stau la baza diferențierii salariilor, relația care va fi stabilită între performanțe și salariile acordate, standardele care vor fi utilizate pentru aprecierea performanțelor, metodele de stabilire a normelor și stabilirea cadrului de desfășurare a negocierilor salariale. De asemenea, principala provocare cu care se confruntă politica de salarizare este necesitatea de a favoriza utilizarea cât mai rațională a resurselor organizației și de a asigura, în același timp, echilibrul între aspirațiile umane și cerințele de competitivitate impuse de actorii de pe piață. Aceste cerințe necesită o abordare strategică a gestionării salarizării personalului.
Strategia salarizării personalului este parte a strategiei resurselor umane, care la rândul ei, este înscrisă în strategia globală a organizației. La modul general, strategia salarizării se constituie într-un element esențial al practicilor de resurse umane ce integrează într-o viziune unitară, obiectivul major de maximizare a performanțelor organizaționale, cu mijloacele de îndeplinire a obiectivelor și resursele utilizate în acest scop.
Orice demers strategic în domeniul salarizării înseamnă crearea și menținerea unei legături puternice între politicile de management general al organizației și practicile de salarizare folosite. Aceasta presupune ca strategia salarizării să fie durabilă (pentru a avea efectele scontate în timp), să fie distinctă (dacă e posibil să conțină elemente inovative pentru practicile de personal), să ofere avantaje competitive din punct de vedere al costurilor cu forța de muncă și să exploateze, permanent, relațiile dintre organizație și mediul extern
Fig. II. 1. Strategia salarizării
Fig. II. 1. Strategia salarizări
III. SISTEMUL DE RECOMPENSARE A RESURSELOR UMANE
III.1. CONȚINUTUL SISTEMULUI DE RECOMPENSE
Sistemul de recompense a angajaților reprezintă totalitatea veniturilor materiale și bănești, a înlesnirilor și avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de angajat și de activitatea desfășurată de acesta.
Elementele componente ale sistemului de recompense, mărimea și ponderea lor sunt determinate de rolul, utilitatea și necesitatea socială a activităților prestate sau a produselor obținute.
Privită prin prisma analizei valorii, recompensa are două dimensiuni:
utilitatea, reprezentând recompensa intrinsecă, concretizată în sentimentul de realizare, de recunoaștere a meritelor, de satisfacție în muncă, de dezvoltare personală și poziție în societate;
costul, reprezentând recompensa extrinsecă, concretizată în recunoașterea oficială, materială sau nematerială, a activității și calității angajatului.
Recompensele directe
Recompensele directe includ veniturile pe care angajații le primesc pentru activitatea depusă și rezultatele obținute, fiind concretizate în salarii de bază, sporuri și stimulente.
Salariul de bază reprezintă principala recompensă directă pentru salariați, exprimată în bani, pe care firma o plătește în schimbul muncii prestate. Salariul de bază tinde să reflecte însăși valoarea muncii și nu ține seama de contribuția individuală a fiecărui angajat. Mărimea salariului de bază se determină în funcție de următoarele variabile:
– puterea economico – financiară a firmei;
– restricțiile legislative;
– politica salarială a firmei;
– piața muncii etc.
La rândul său, salariul de bază este completat cu diferite sporuri acordate salariaților, fără a ține seama de rezultatele obținute și anume:
– spor pentru munca prestată în zile de odihnă și sărbătoare
– spor pentru vechime în muncă;
– spor pentru orele lucrate suplimentar peste programul normal de muncă
spor pentru munca prestată în condiții nocive și periculoase etc..
Mai putem menționa, de asemenea, echipamentul de protecție și de lucru acordat gratuit salariaților din partea firmei.
Stimulentele reprezintă un adaos la salariul de bază și sunt atribuite angajaților în funcție de performanțele obținute. Preocuparea patronilor și a angajaților de a realiza o relație cât mai corectă între efortul depus și recompensă, de a diferenția prin salariu pe angajații cu performanțe înalte față de cei mai puțin performanți, pentru a determina o creștere a randamentului și a productivității este veche. Încă la începutul secolului XX Frederick Taylor a elaborat sistemul de plată diferențiată a muncitorilor în funcție de realizările individuale.
Un stimulent realizează legătura directă între recompensă și productivitate, având rolul de a impulsiona creșterea performanței. Însă, de fapt, nu pentru toți angajații sunt valabile aceleași modalități de stimulare a performanței. Spre exemplu, pentru unii angajați banii pot servi principalul factor motivator pentru realizarea unor performanțe deosebite, în timp ce, pentru alții mai important poate fi timpul liber compensator sau alte forme de recunoaștere a performanței.
Sistemul de stimulare a angajaților este considerat ca un al doilea sistem de recompensare directă după cel de salarizare, deoarece sumele de bani acordate angajaților pot fi comparabile cu salariile de bază. Spre exemplu, firma Lincoln Electric plătește premii de 97,6% din salariile nominale.
Stimulentele angajaților pot fi structurate pe trei niveluri: individuale; de grup și organizaționale.
Stimulentele individuale realizează legătura directă între performanțele fiecărui angajat și recompensa obținută. Pentru ca stimulentele individuale să-și atingă scopul sunt necesare condițiile:
– angajații să dorească să fie plătiți mai bine;
– efortul suplimentar să ducă la rezultate suplimentare;
– costurile să poată fi controlate de efortul depus, pentru a nu
efectua supracheltuieli în cazul sporirii volumului de producție;
– standardele de calitate să poată fi măsurate și menținute;
– întârzierile și întreruperile în proces să poată fi controlate.
Formele principale de stimulare individuală sunt: salariul pe bucată (acordul direct); salariul unitar diferențiat ( acordul progresiv); comisionul; premiul.
Salariul pe bucată este utilizat la acele locuri de muncă unde există o legătură directă între salariul executantului și cantitatea de produse realizate. Pentru ca această formă de stimulare să fie reușită este necesar să existe o dependență directă între efortul individual și numărul de produse realizate, precum și o normare corectă a muncii.
Salariul unitar diferențiat. Angajații stimulați în acord progresiv sunt plătiți în mod diferențiat, în raport cu cantitatea de produse realizate, salariile fiind în creștere, pe măsura sporirii productivității. Această modalitate de plată este justificată de faptul că prin creșterea cantității realizate scad cheltuielile indirecte, ceea ce permite sporirea cheltuielilor cu salariile directe.
Comisionul reprezintă stimulentul individual, calculat ca procent din vânzări. În primă formă, comisionul direct reprezintă salariul angajatului care constituie un anumit procent din vânzări. O a doua formă este constituită din salariu plus comision. În acest caz, comisionul constituie un supliment la salariul de bază, care se atribuie pentru îndeplinirea unui anumit minim de realizări.
Premiul, ca stimulent individual, se acordă angajaților pentru activități și rezultate deosebite. De obicei, se premiază invențiile și realizările tehnice deosebite, rezultatele valoroase reflectate in profituri suplimentare sau în rezolvarea ingenioasă a unor probleme specifice comportamentului respectiv.
Stimulentele de grup. Având în vedere faptul că stimulentele individuale sunt cele mai utilizate forme de recompensare, deoarece stabilesc legătura directă între individ și firmă, nu întotdeauna individul își poate manifesta capacitatea pentru realizarea unei performanțe având nevoia unei cooperări.
Dacă stimularea individuală produce invidie, stimularea de grup promovează cooperarea și efortul comun pentru realizarea unor performanțe cât mai înalte. Pentru ca stimularea de grup să fie cât mai eficientă sunt necesare următoarele condiții:
– grupurile să nu fie prea mari, pentru ca individul să simtă ușor
efectul pe care îl are munca lui asupra rezultatului grupului;
– să existe o reală interdependență între indivizii din grup, care
Stimulentele la nivelul organizației includ toți angajații, fiind acordate în funcție de rezultatele financiare obținute de organizație. Principalele modalități de recompensare a întregului personal sunt:
– distribuirea veniturilor în timpul anului. Cunoscând care sunt veniturile pe care firma trebuie să le realizeze într-o anumită perioadă de timp ( lună, trimestru, semestru), în cazul în care se înregistrează depășiri deosebite ale acestora, salariații pot fi recompensați periodic sub formă de premii;
– distribuirea unei părți din profit la sfârșitul anului. Această formă de stimulare este cea mai cunoscută și mai așteptată de angajați, datorită mărimii apreciabile a stimulentului și momentului plătirii acestuia (în preajma sărbătorilor de iarnă). O cotă parte din profitul firmei este destinată stimulării angajaților, sub formă de premii. Multe firme practică păstrarea acestor venituri în conturile personale ale angajaților pentru o anumită perioadă de timp, de obicei 3-5 ani.
– posibilitatea angajaților de a cumpăra acțiunile firmei la prețuri avantajoase. Această formă este avantajoasă pentru ambele părți: pe de o parte, firma își mărește capitalul, pe de altă parte, angajatul obține la sfârșitul anului dividende. În cazul unei firme performante prin realizarea acestor acțiuni angajatul poate câștiga.
4. Recompensele indirecte
Recompensele indirecte reprezintă facilitățile acordate personalului, atât pe perioada angajării cât și după aceea, datorită statutului de angajat.
În ultimii ani, în practica managerială, un rol tot mai important, în sistemele de stimulare și recompensare a personalului, este atribuit recompenselor indirecte. Diversitatea recompenselor indirecte depinde, în mare măsură, de politica promovată de firmă privind stimularea și recompensarea personalului.
Sistemele de recompensare indirectă sunt într-o mare dinamică, putând să apară noi forme odată cu emiterea unor acte normative în domeniul protecției sociale.
Formele de recompensare indirectă utilizate cel mai frecvent în practica managerială sunt prezentate în continuare.
Timpul liber. Angajații au nevoie de timp pentru refacerea capacității de muncă și pentru satisfacerea unor necesități spirituale, Timpul liber, la rândul său, poate fi prezentat sub următoarele forme:
Durata limitată de lucru. Pentru crearea unor condiții normale de muncă este utilizată durata de 8 ore/zi, 5 zile/săptămână, cu zile de odihnă la sfârșitul săptămânii, sâmbăta și duminica. În cazul în care procesul de producție este în flux continuu, zilele de odihnă pot fi acordate în timpul săptămânii, cu condiția că cel puțin o dată în lună să fie acordate la sfârșitul săptămânii;
Sărbătorile legale. În afara zilelor de odihnă de la sfârșitul săptămânii, în timpul anului există zile cu semnificație deosebită (Ziua națională, Anul Nou, Crăciunul etc) care nu se lucrează;
Zilele libere ocazionate de evenimente personale. Există cazuri când se recompensează cu zile libere plătite o serie de evenimente personale, cum ar fi: ziua de naștere; căsătoria angajatului sau a unei rude apropiate; nașterea sau înfierea unui copil; decesul unei rude apropiate etc;
Concediul de odihnă. În afară de zilele de odihnă de la sfârșitul săptămânii de muncă, angajații au dreptul la un concediu anual de odihnă plătit. În multe țări durata concediului se stabilește în funcție de vechimea în muncă și dificultatea muncii. În Republica Moldova concediul anual de odihnă se acordă salariaților pe o durată de cel puțin 24 zile lucrătoare. Concediul pentru primul an de muncă se acordă salariaților după expirarea a unsprezece luni de muncă neîntreruptă la întreprindere. Concediul de odihnă pentru anii următori poate fi acordat în orice timp al anului, în funcție de dorințele angajaților
Concediul fără plată. Este acordat angajaților pentru rezolvarea problemelor personale, fără pierderea dreptului de angajat. Concediul fără plată se acordă pentru evenimente de familie sau personale: îngrijirea sau însoțirea unei rude bolnave; îngrijirea unui copil; pregătirea examenelor și susținerea acestora etc.
Facilități pentru petrecerea timpului liber Pentru crearea unui climat social adecvat în cadrul grupului este necesar o viață socială activă și în timpul liber. În acest scop firma organizează: diferite călătorii și excursii, piknik-uri, frecventarea în grup a teatrului în zilele de sărbătoare, diferite serate. De asemenea, mai putem menționa interesele firmei pentru recompensarea cheltuielilor angajaților care practică diferite tipuri de sport și hobby-uri.
Facilități de ameliorare a condițiilor de trai. Firma este cointeresată pentru îmbunătățirea condițiilor de viață a angajaților săi. Pentru realizarea acestui obiectiv firma amenajează săli de odihnă pentru angajați, acordă spații locative angajaților etc. În multe cazuri firma este preocupată și de copiii angajaților prin: subvenționarea cheltuielilor pentru studii, acordarea de foi turistice copiilor în timpul vacanței sau chiar prin construirea de creșe și școli pentru copiii angajaților.
Subvenții pentru hrană. Unele firme dispun de cantine sau restaurante pentru deservirea angajaților ce sunt subvenționate parțial sau complet de către acestea.
Mărfuri cu preț redus. Multe firme practică acest mod de stimulare pentru oferirea angajaților a produselor și serviciilor firmei cu un rabat de 10% și mai mult în dependență de viabilitatea și specificul firmelor.
Automobilul firmei. Practicarea acestei forme de recompensare este utilizată în firmele mari prin oferirea angajaților, ce ocupă funcții de conducere, dreptul la folosirea automobilului firmei atât în zilele de lucru cât și în cele de odihnă.
Cheltuielile pentru transport. Multe firme subvenționează cheltuielile de transport ale muncitorilor funcționarilor și specialiștilor, integral sau parțial, în funcție de solvabilitatea acestora. În unele cazuri firmele pot finanța cheltuielile de transport ale angajaților care locuiesc la distanțe mari de firmă. De asemenea, firmele folosesc propriile mijloace de transport pentru a transporta angajații de la firmă spre domiciliu și invers.
Credite. Unele firme acordă angajaților credite fără sau cu dobânzi mici în comparație cu cele oferite de către instituțiile bancare în scopuri diferite. De fapt, aceste credite sunt acordate în scopuri bine determinate: cumpărarea spațiului locativ; cumpărarea materialelor de construcție etc.
Plăți pentru incapacitatea temporară de muncă. În urma pierderii temporare a capacității de muncă veniturile angajaților se diminuează vizibil în cazul în care aceștea beneficiază numai de indemnizația pentru incapacitate de muncă. Aceasta poate provoca doar nemulțumiri și indispoziții din partea angajaților. În asemenea cazuri, multe firme elaborează propriile sisteme de recompensare a incapacității temporare de muncă pentru a ameliora veniturile angajaților în această perioadă de timp. Spre exemplu, în cazul îmbolnăvirii angajatului după un an de muncă în firma respectivă, acesta va beneficia, în afară de indemnizația pentru incapacitate temporară de muncă, de salariul de bază integral pentru primele patru săptămâni și de 50% din salariul de bază pentru următoarele patru săptămâni de incapacitate de muncă. După opt săptămâni de incapacitate de muncă angajatul va beneficia numai de indemnizația pentru incapacitate temporară de muncă.
Asistența medicală gratuită. Această formă de recompensare conduce la implicarea firmelor în vederea refacerii sănătății personalului prin unitățile medicale specializate de care dispun. O mare parte din angajații firmelor se vor simți mult mai siguri, știind că în caz de îmbolnăvire ei vor putea fi tratați în unitățile medicale respective.
Asigurarea pentru accidente. Această formă de recompensare a personalului este utilizată de către patroni pentru susținerea financiară a angajaților în caz de accidentare. Instituțiile de asigurări, în cazul dat va recompensa/plăti angajatului salariul pe durata absenței acestuia de la locul de muncă pe motiv de incapacitate temporară de muncă.
Protecția salariaților împotriva reducerii veniturilor, a creșterii costului vieții, a bolilor sau accidentelor profesionale constă în compensarea unor situații care ar duce la diminuarea bruscă a veniturilor.
III.2. COMPONENTELE UNUI SISTEM DE RECOMPENSARE
Un sistem de recompensare se referă la recompensele financiare și la beneficiile angajaților, formând împreună remunerația totală. Sistemul include și recompensele nefinanciare (recunoașterea aportului angajatului, sentimentul de realizare etc.); în multe cazuri, sistemul include și procesele de management al performanței.
Fig. III.2.1. Componentele recompensei totale
Salariul de bază este un salariu fix care constituie etalonul pentru un anumit post.
Remunerarea variabilă (suplimentări la salariul de bază) – la salariul de bază pot fi adăugate recompense financiare suplimentare, în funcție de aptitudini, competență sau experiență.
Principalele tipuri de recompense suplimentare sunt:
remunerarea individuală în funcție de performanță
bonus-urile
stimulentele
comisioanele
remunerarea în funcție de vechime
remunerarea în funcție de competență
remunerarea în funcție de aptitudini
sporurile
remunerarea în funcție de contribuție.
Beneficiile angajaților, denumite și remunerare indirectă, includ primele pentru asigurări, mașina de serviciu, biletul de vacanță pentru concediul anual de odihnă etc.
Recompensele nefinanciare reprezintă acele recompense care răspund nevoii oamenilor de împlinire, recunoaștere, responsabilitate, influență și creștere personală.
Factori generali care determină nivelurile de salarizare
Nivelurile de salarizare sunt etaloane stabilite în funcție de tarifele de pe piață pentru un anumit post, de procesele formale și informale de evaluare a posturilor și, uneori, de negocierile colective.
Nivelurile de salarizare pentru diferite posturi și pentru angajații individuali sunt determinate sub acțiunea următorilor factori:
valoarea externă a postului – este vorba de nivelul de piață al tarifelor pentru diverse posturi, influențate de factorii economici care operează pe piața externă a muncii; aceste tarife sunt determinate prin studii de piață;
valoarea internă a postului – valoarea comparativă a postului pe piața internă a muncii, determinată prin procesele formale sau informale de evaluare a posturilor;
valoarea persoanei – valoarea atribuită individului respectiv, determinată prin procesele de management al performanței sau de evaluarea formală ori informală;
contribuția angajatului respectiv sau a echipei – recompense acordate angajaților individuali sau echipelor în funcție de performanțe, aptitudini sau competență;
negocierea colectivă – negocieri salariale cu sindicatele.
Scopurile managementului recompenselor
Scopul general al managementului recompenselor este de a sprijini atingerea obiectivelor strategice și pe termen scurt ale organizației, prin asigurarea unei forțe de muncă bine motivate și competente.
Scopurile specifice managementului recompenselor, din punctul de vedere al organizației, sunt următoarele:
să îndeplinească un rol major în comunicarea valorii, a performanțelor, a standardelor și a așteptărilor organizației;
să stimuleze comportamente care să contribuie la îndeplinirea obiectivelor organizației și să ofere o fișă a scorului echilibrat a factorilor responsabili pentru performanțele obținute;
să susțină programele de schimbare ale organizației în domeniul culturii, proceselor și al structurii;
să susțină înfăptuirea valorilor esențiale ale organizației în domenii ca inovațiile, munca în echipă, calitatea, servirea clienților, flexibilitatea și rapiditatea de răspuns;
să furnizeze valoare în schimbul banilor.
Din punct de vedere al angajaților, scopurile managementului recompenselor sunt:
să-i transforme pe angajați în părți interesate de funcționarea organizației, îndreptățiți să se implice în dezvoltarea politicilor de recompensare care îi afectează;
să-i asigure pe angajați că vor fi tratați echitabil, cinstit și consecvent în raport cu munca pe care o efectuează și cu contribuția pe care o aduc;
să fie transparent – angajații trebuie să știe care sunt politicile organizației în domeniul recompenselor și cum îi afectează pe ei.
Strategia de recompensare
Strategia de recompensare definește intențiile organizației cu privire la modul în care dorește să-și formuleze politicile și interesele din acest domeniu, în vederea îndeplinirii obiectivelor ei economice.
O bună strategie de recompensare are următoarele trăsături:
se bazează pe valorile și convingerile organizației;
decurge din strategia economică a organizației și, în același timp, contribuie la aceasta;
este guvernată de obiectivele economice și corespunde strategiei economice;
armonizează competențele organizaționale cu cele individuale;
este integrată în ansamblul celorlalte strategii de personal și de dezvoltare;
este compatibilă cu mediul extern și cu cel intern al organizației;
asigură recompensarea acelor rezultate care corespund obiectivelor organizaționale esențiale, stimulând și consolidând astfel comportamentele dorite;
este practică și ușor aplicabilă;
este elaborată în urma consultărilor cu principalele grupuri interesate.
Conținutul strategiei de recompensare:
salarii competitive pentru angajați
realizarea unui sistem echitabil și clar definit
restructurarea sistemului de salarizare
utilizarea salarizării ca pârghie pentru îmbunătățirea performanțelor
delegarea deciziilor de salarizare la managerii direcți
implicarea angajaților în sistemul de recompensare
extinderea muncii în echipă
salarizarea în funcție de competență și de policalificare.
III.3. PRINCIPIILE GENERALE ALE SISTEMELOR DE SALARIZARE
Elaborarea oricărui sistem de salarizare trebuie să aibă în vedere următoarele principii generale:
a)formarea salariului este supusă mecanismelor pieței și implicării
economico-sociali;
Salariul rezultă, în principal, din raportul care se formează pe piața muncii între oferta și cererea de forță de muncă. Nu putem însă ignora rolul important care revine adesea sindicatelor și statului în acest program.
b)principiul negocierii salariilor;
Negocierea salariilor este un element esențial al politicii salariale; prin
intermediul ei are loc un dialog între diferiți parteneri economico-sociali și se ajunge la un echilibru între aspirațiile salariaților și nevoile organizației. Punctele de vedere împărtășite de părți devin clauzele unui contract colectiv sau individual de muncă.
c)principiul stabilirii salariilor minime;
Având în vedere faptul că salariul minim constituie un element fundamental al construcției unui sistem de salarizare, iar dimensiunea sa, un element modelator al numeroaselor echilibre economico-sociale, acest principiu
este astăzi larg admis, cu toate că metodele aplicate sunt foarte diferite și, în unele cazuri, controversate.
Declarația universală a drepturilor omului adoptată la 10 decembrie 1948,
de către Adunarea Generală a ONU, prevede ca „orice om care muncește să aibă dreptul la o retribuire echitabilă și satisfăcătoare care să-i asigure atât lui, cât și familiei sale, o existență conformă cu demnitatea umană și completată, la nevoie, prin alte mijloace de protecție socială“
d)la muncă egală, salariu egal;
Este unul din principiile de bază ale salarizării care are o utilitate practică
deosebită deoarece oferă baza sau punctul de plecare pentru determinarea salariilor.
Declarația universală a dreptului omului prevede ca “toți oamenii, fără nici o discriminare, să aibă dreptul la un salariu egal pentru o muncă egală.”
e)principiul salarizării după cantitatea muncii;
Potrivit acestui principiu, salariile sunt exprimate pe un număr total de ore de muncă dintr-o lună sau pe o singură oră; în alte situații, salariile se pot calcula în funcție de numărul de operații, lucrări sau produse executate.
f)principiul salarizării în funcție de nivelul de calificare profesională;
Fixarea salariilor în funcție de nivelul de calificare profesională este o
practică larg răspândită și acceptată în multe țări.
În felul acesta, salarizarea stimulează preocuparea pentru ridicarea
calificării profesionale, atât în folosul personalului cât și al organizației.
g)principiul salarizării după calitatea muncii;
Deși aplicarea principiului salarizării în funcție de nivelul de calificare profesională satisface în majoritatea cazurilor și cerințelor cointeresării pentru prestarea unei munci superioare calitativ, este, totuși, necesar să se pună un accent deosebit pe construirea unui sistem de salarizare, pe stimularea muncii de calitate superioară, deoarece pot exista situații în care doi lucrători, având aceeași calificare, să dea rezultate diferite din punct de vedere al calității.
h)principiul salarizării în funcție de condițiile de muncă;
Efectele progresului tehnic asupra mediului de muncă au determinat o
oarecare devalorizare a criteriului „condiții de muncă“.
Totuși el continuă să stea la baza sistemului de salarizare și presupune acordarea unor salarii mai mari celor care își desfășoară activitatea în condiții de muncă mai grele; diferența de salarii este justificată dacă avem în vedere cheltuielile mai mari necesare refacerii sau reproducției forței de muncă și dacă se dorește cointeresarea salariaților pentru efectuarea de munci grele și foarte grele.
i)principiul liberalizării salariilor;
După cum se menționează în unele lucrări din literatura de specialitate,
determinarea salariilor se realizează într-o libertate destul de mare atât din punct de vedere legal, cât și contractual.
Îmbrățișând acest principiu, sistemul legislației muncii din țara noastră prevede un minim de drepturi și obligații ale partenerilor sociali, precum și posibilitatea ca aceștia să poată depăși prevederile legii în cadrul negocierilor colective cu condiția să nu aducă atingere drepturilor minimale ale salariaților. Prin urmare, fiecare societate comercială sau regie autonomă are, potrivit legii salarizării, deplină libertate de a-și stabili propriul sistem de salarizare în raport cu forma de organizare a unității, modul de finanțare și caracterul activității.
j) caracterul confidențial al salariulu .Aplicarea acestui principiu înseamnă interzicerea comunicării către alte persoane a salariilor individuale sau a câștigurilor totale realizate de angajații organizației. În același timp, însă, în literatura de specialitate, pot fi întâlnite și opinii potrivit cărora secretul salariilor nu este decât paleativ echivoc în absența echilibrului intern al salariilor sau a sistemului echitabil de recompensare.
Pornind de la experiența acumulată, diferiți manageri au încercat să stabilească proveniența unor principii de salarizare și să ofere, totodată, direcții de perfecționare a acestora pentru a fi cât mai adecvate condițiilor actuale și de perspectivă.
IV. ECHITATE ȘI DISCRIMINARE ÎN MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR ȘI FACTORII CARE INFLUENȚEAZĂ MĂRIMEA RECOMPENSELOR
Conștientizarea faptului că obiectivele instituției sunt realizate prin efort comun al tuturor angajaților, efort potentat de climatul în care se desfășoară relațiile de muncă, ne conduce la aplicarea riguroasă a principiilor etice.
Cel mai întâlnit tip de discriminare este discriminarea sexuală. Ea poate fi directă atunci când angajaților-femei li se acordă recompense inferioare celor primite de către angajații de sex masculin, pentru același nivel de performanță sau indirectă prin blocarea sau restricționarea accesului femeilor la posturile și funcțiile remunerate superior și în special la posturile manageriale.
Discriminarea rasială sau lingvistică are aceleași forme de manifestare ca și cea sexuală și anume discriminarea directă prin diferențierea recompenselor în funcție de criterii etnice și indirectă prin limitarea accesului persoanelor aparținând unor minorități la posturi sau funcții mai bine plătite sau de preferat sub aspectul condițiilor de muncă.
Alte forme de discriminare privesc: vârsta, religia și persoanele cu handicap. Desigur că aspectele flagrante ale discriminărilor de orice fel, mai ales în ceea ce privește exprimarea lor directă, sunt circumstanțiate de legislația națională și de cea internațională.
Asigurarea unui climat de lucru corespunzător, atât de necesar în obținerea performanței organizaționale, este condiționată de asumarea la nivelul instituțiilor a unor politici autentice de egalitate a șanselor, de monitorizarea riguroasă a aplicării acestora și de soluționare rapidă a oricăror tensiuni legate de acest subiect, înainte ca ele să degenereze în situații conflictuale.
Prin echitatea salarizării se asigură un tratament corect tuturor angajaților în ceea ce privește corelarea salariilor cu munca depusă și complexitatea acesteia. Crearea unui sistem de recompensare echitabil nu este deloc o muncă ușoară. Angajaților nu trebuie să li se dea prilejul de a crede că lumea este împărțită între cei ce produc rezultate și cei ce câștigă de pe urma lor.
Echitatea salarizării implică respectarea a trei condiții:
1. Echitatea internă a posturilor, care reprezintă modalitatea de salarizare a angajaților ce ocupă posturi diferite în aceeași organizație;
2. Echitatea internă individuală, care reprezintă modalitatea de salarizare a angajaților care ocupă posturi similare în firmă;
3. Echitatea externă, care reprezintă modalitatea de salarizare a angajaților proprii în raport cu angajații altor organizații, pentru posturi similare.
Mărimea recompensei este influențată de o serie de factori, dintre care cei mai importanți ar fi următorii:
piața muncii;
legislația în domeniu;
sindicatele;
diferențele dintre angajați;
diferențele dintre organizații;
performanțele angajaților;
natura posturilor;
alți factori.
Piața muncii
În funcție de starea economiei și a fiecărui domeniu în parte, salariile oferite pentru un anumit post pot să crească sau să scadă. Potrivit legii cererii și ofertei, activitățile care nu sunt agreate de cei ce ar trebui să le îndeplinească vor fi plătite mai bine pentru a putea fi executate.
Șomajul crează un excedent de ofertă, ceea ce duce la scăderea potențială a salariilor. De regulă, sindicatele cer patronatului nedisponibilizarea personalului în schimbul acceptării unor salarii mai mici.
Crearea și dezvoltarea pieței muncii este un element necesar în procesul de lansare economică. Disponibilizarea excedentului de personal determină creșterea productivității celor rămași în unitate, aceasta determinând creșterea nevoii de bunuri și servicii. Pentru absorbirea personalului disponibilizat apare necesitatea creării de noi locuri de muncă, concomitent cu creșterea performanțelor angajaților.
Legislația
Legislația poate exercita un control asupra nivelului salariului, atât direct, cât și indirect.
Sindicatele
În funcție de puterea sindicală, acestea pot impune anumite condiții de salarizare sau de acordare a unor beneficii angajaților.
Diferențele dintre angajați Fiecare angajat, în raport cu calificările deținute și în funcție de vechimea și experiența în muncă, poate spera la un anumit nivel de salarizare.
Diferențele dintre organizații
În general, deciziile de salarizare sunt influențate de necesitatea atragerii în organizație a personalului dorit, de atitudinea și interesul conducerii față de angajați, precum și de resursele financiare disponibile.
Performanțele angajaților
În orice organizație trebuie să existe o corelație între nivelul salariului și performanțele obținute de angajat în timpul activității. Aprecierea corectă a performanței permite departajarea între angajații care execută același gen de acivitate. De cele mai multe ori se constată o tendință de creștere a salariului odată cu vârsta sau cu vechimea în aceeași unitate, fără ca performanțele să fie mai ridicate.
Pentru a asigura o corelație între performanță și recompensă sunt necesare, cel puțin, următoarele condiții:
încrederea angajaților în manageri;
libertatea performanței;
existența unor manageri instruiți;
existența unui sistem corect de evaluare;
posibilitatea reală de a plăti performanța;
evidențierea clară a performanței;
cunoașterea de către angajați a structurii recompensei;
flexibilitatea sistemului de plăți.
Natura posturilor
Pentru posturi diferite se vor plăti, în mod normal, salarii diferite.
Alți factori care influențează recompensele pot fi:
caracterul public sau privat al capitalului unității;
Tipul organizației;
prețul muncii pe plan internațional etc.
V. CONSIDERAȚII PRIVIND POLITICA SALARIALĂ ÎN INSTITUȚIILE PUBLICE
V.1. SISTEMUL DE RECOMPENSE ȘI COMPONENTELE , APLICABILE ÎN INSTITUȚIILE PUBLICE
Managementul recompenselor este procesul de elaborare și implementare a strategiilor, politicilor și sistemelor de recompense care permite organizațiilor să-și îndeplinească obiectivele prin recrutarea și menținerea angajaților necesari, precum și prin motivarea corespunzătoare a acestora. Acesta constă, în proiectarea, implementarea și menținerea sistemelor de recompense ale angajaților, care trebuie să fie adaptate îmbunătățirii continue a performanțelor organizaționale.
Recompensarea angajațiilor este o activitate foarte importantă a managementului resurselor umane prin care se influențează comportamentul angajaților și eficiența organizațională. Scopul unui sistem de recompense este acela de a motiva angajații pentru a adopta un comportament dorit de organizație.
Sistemul de recompense a angajaților reprezintă totalitatea veniturilor materiale și bănești, a înlesnirilor și avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de angajat și de activitatea desfășurată de acesta.
Performanța organizației este influențată de modul în care sunt utilizate recompensele.
O recompensă este factor motivator atunci când:
• este atribuită salariatului care își îmbunătățește performanța în muncă;
• este dorită, așteptată de către salariat;
• între efortul suplimentar al salariatului și îmbunătățirea performanței
există un raport direct proporțional
Sistemul de recompense trebuie să îndeplinească următoarele condiții:
1. Sistemul trebuie să dea posibilitatea oamenilor să-și satisfacă nevoile de bază .
2. Un sistem de recompensare efectiv va oferi recompensa comparabilă cu cele oferite de alte organizații. Conform teoriei echității, angajații de la o organizație vor cunoaște în echitate dacă ei se găndesc că raportul dintre așteptări (realizări, sau împliniri efective) și intrări (ceea ce ei oferă pentru aceste așteptări) este mai mic decât al altor angajați de la alte corganizații. Aceasta poate conduce la descreșterea efortului depus(al intrărilor), sau micșorarea randamentului.
3. Recompensa trebuie distribuită corect și echitabil în interiorul organizației. Oamenii sunt dispuși mai mult să se compare cu alții din propria lor organizație, decât cu lucrători din altă parte. Din acest motiv, percepția de echitate joacă un rol deosebit. Mai mult, o puternică relație între performanță și recompensă este realizată atât de teoria așteptărilor, cât și de teoria folosirii „întăririlor“, sau a „încurajărilor“.
4. Un sistem de recompensare efectiv trebuie să recunoască faptul că diferiți oameni au nevoi diferite și pot alege diferite căi de realizare a acestor nevoi. Unii pot dori să câștige mai mulți bani efectuând ore suplimentare la locurile lor de muncă, alții pot prefera să câștige mai mulți bani prin, promovare, sau căutând noi locuri de muncă mai bine plătite.
Conform specialiștilor în domeniul resurselor umane, obiectivul fundamental al oricărui sistem de recompense este acela de a motiva angajații pentru ca aceștia să adopte comportamentul profesional impus de cerințele posturilor ocupate și dorit de managementul organizației.
Componentele sistemului de recompense pot fi împărțite în recompense directe și indirecte așa cum se observă în figura următoare:
Fig. V.1.1. Sistemul de
recompense
1. Recompensele directe includ veniturile pe care angajații le primesc pentru activitatea depusă și rezultatele obținute, fiind concretizate în salarii de bază, sporuri și stimulente. Recompensele directe cuprind pe lângă salariul de bază sau salariul de merit și pe cele care provin din:
a) sistemul de stimulente, format din: premii; comisioane; salariul pe bucată (acord direct); adaosuri și sporuri la salariu; salariul diferențiat (acord progresiv); cumpărarea de acțiuni; participarea la profit;
b) plata amânată, care constă în: planuri de economii; cumpărarea de acțiuni; distribuirea veniturilor în timpul anului; distribuirea profitului la sfârșitul anului (sub forma de dividende sau de produse).
2.Recompensele indirecte reprezintă facilitățile acordate personalului, atât pe perioada angajării cât și după aceea, datorită statutului de angajat.
În ultimii ani, în practica managerială, un rol tot mai important, în sistemele de stimulare și recompensare a personalului, este atribuit recompenselor indirecte. Diversitatea recompenselor indirecte depinde, în mare măsură, de politica promovată de instituție privind stimularea și recompensarea personalului.
Sistemele de recompensare indirectă sunt într-o mare dinamică, putând să apară noi forme odată cu emiterea unor acte normative în domeniul protecției sociale. Recompensele indirecte sau destinate protejării salariaților cuprind în principal:
a) programe de protecție: asigurări medicale (de viață, pentru accidente, pentru incapacitate temporară sau definitivă de muncă); pensii; prime de pensionare; ajutor de șomaj; protecție socială;
b) plata timpului nelucrat: concedii de odihnă; sărbători legale; concedii medicale; aniversări; stagiul militar; pauza de masă, timpul de deplasare, etc.;
c) servicii și alte recompense: facilități pentru petrecerea timpului liber; mașină de serviciu (telefon, pager, etc.); consultații financiare; plata școlarizării; concedii fără plată; plata transportului; echipament de protecție; consumabile de birou.
1.Recompensele directe în ceea ce îi priveșste pe funcționarii publici, includ sumele pe care le primesc angajații pentru activitatea depusă sau/și rezultatele obținute, fiind concretizate în a) salarii, b) sporuri și c) stimulente.
A) Art. 3. alin (1) Pentru activitatea desfășurată funcționarii publici au dreptul la un salariu compus din: a)salariul de bază; b) sporul pentru vechime în muncă; c) suplimentul postului; d) suplimentul gradului.
(2) Funcționarii publici beneficiază de prime și alte drepturi salariale, în condițiile legii. (3) Salarizarea funcționarilor publici se face în conformitate cu prevederile legii privind stabilirea sistemului unitar de salarizare pentru funcționarii publici."
Funcționarii publici de conducere primesc pe lânga salariul de bază și o indemnizație de conducere. Salarizarea funcționarilor publici se face în conformitate cu prevederile legii privind stabilirea sistemului unitar de salarizare a funcționarilor publici
Art.4 alin (1) Salariul reprezintă remunerarea funcționarului public pentru activitatea desfășurată lunar, pe durata normală a timpului de lucru stabilită de lege, potrivit atribuțiilor din fișa postului
Art.7 alin (1) Treptele de salarizare se stabilesc astfel:
a) 3 trepte de salarizare, pentru funcționarii publici de execuție definitivi, pentru fiecare grad profesional deținut, cu excepția gradului profesional „debutant”;
b) 2 trepte de salarizare pentru funcționarii publici de conducere.
(2) Avansarea în treapta de salarizare se face în funcție de performanța profesională individuală și de vechimea în treapta de salarizare din care avansează funcționarul public.
(3) Avansarea în treapta de salarizare 2 sau 1 prevăzută pentru gradul professional corespunzător funcționarului public de execuție se face dacă acesta are 2 ani de vechime în treapta de salarizare din care avansează și cel puțin calificativul „bine” la evaluarea anuală a performanțelor profesionale individuale din ultimii 2 ani.
Sistemul de salarizare al funcționarilor publici are în vedere următoarele:
crearea unui sistem unitar de salarizare aplicabil tuturor funcționarilor publici;
crearea unei ierarhizări a sistemului de salarizare pe categorii, clase si grade;
salarizarea funcționarilor publici în raport cu activitatea depusă și cu importanța acesteia.
Deși Ordonanța de Urgență a Guvernului României numărul 192 din12 decembrie 2002 privind reglementarea drepturilor de natură salarială ale funcționarilor publici, aprobată prin Legea numărul 228 din23 mai 2003 și Ordonanța de Urgență, privind reglementarea drepturilor salariale și a altor drepturi ale funcționarilor publici pentru anul 2005 , utilizează noțiunea de sistem de salarizare, unii autori consideră că termenul de recompense are un conținut mai larg decât cel de salariu, primul incluzând, pe lângă suma primită pentru munca desfășurată sau pentru rezulatatele obținute de un angajat, și alte venituri materiale și nemateriale, precum și avantajele obținute în calitate de angajat.
În sectorul public din România, salarizarea funcționarilor publici se face pe baza timpului efectiv lucrat. În limitele unui astfel de sistem pot exista diferențieri, în funcție de: pregătire; vechime; timpul suplimentar lucrat; condițiile speciale de desfășurarea a activității; nivelul ierarhic pe care se situează postul sau funcția; vârstǎ.
Salariile de bază se stabilesc în mod diferențiat, avându-se în vedere realizarea unei ierarhii juste și motivante în sistem de carieră, în raport cu natura competențelor, cu activitatea desfășurată și cu importanța ei, corespunzător cerințelor categoriei, clasei și gradului funcției publice. În cadrul fiecărei categorii salariile de bază se diferențiază pe 3 clase, iar în cadrul acestora pe 4 grade (superior, principal, asistent, debutant), astfel încât să se asigure posibilitatea diferențierii salariilor de bază individuale în raport cu nivelul pregătirii profesionale a fiecărei persoane si cu experiența acesteia în activitate. Salariile de bază se diferențiază și în raport cu nivelul la care se prestează activitatea, respectiv la nivel central sau la nivel local. Pentru funcțiile de conducere, la salariul de bază se adaugă o indemnizație de conducere.
Salariile de merit, se acordă pentru rezultate deosebite cu caracter continuu, obținute în activitatea desfășurată în limita a 20% din numărul total al funcționarilor publici, prevăzut în statul de funcții, și reprezintă până la 15% din salariul de bază. Salariile de merit se acordă funcționarilor publici încadrați pe funcții publice de execuție în proporție de cel puțin două treimi din numărul total al funcțiilor publice stabilite. Pot beneficia de salariu de merit funcționarii publici care nu au fost sancționați disciplinar și cei a căror sancțiune a fost radiată de drept, potrivit legii. Ordonatorii de credite pot stabili, cu consultarea organizațiilor sindicale reprezentative ale funcționarilor publici, criterii suplimentare pentru acordarea salariilor de merit;
Funcționarii publici debutanți nu pot beneficia de salariu de merit.
B Sporurile sunt componente ale recompensei acordate pentru condiții de lucru, orele prestate peste durata normală a timpului de lucru, munca prestată în timpul nopții, vechime, pentru titlul științific de „ doctor “, confidențialitate. Rolul lor este de a atrage și menține funcționarii publici la munca ce se desfășoară în anumite condiții, care o fac nedorită sau pentru a recompensa prestarea muncii în anumite situații speciale.
Art 8 alin (2) Suma sporurilor acordate cumulat pe total ordonator principal de credite nu poate depăși 30% din salariul de bază.
Art.9 alin (1) Funcționarii publici beneficiază de un spor pentru condiții periculoase sau vătămătoare de până la 15% din salariul de bază
Principalele categorii de sporuri care se aplică în instituții publice
din România sunt:
1. sporuri pentru vechime în muncă: până la 3 ani − 0%; între 3-5 ani − 5%; între 5-10 ani − 10 %; 10-15 ani − 15%; între 15-20 ani − 20%; peste 20 ani − 25%;
2. sporuri pentru orele lucrate în timpul nopții: 30%;
3. sporuri pentru lucrul sistematic peste programul normal de lucru zilnic, în locul sporului pentru ore suplimentare;
4. spor pentru timpul de muncă suplimentar prestat peste programul normal de muncă – 100%;
5. spor pentru munca prestată în zilele de sărbători legale și religioase: 200%;
6. spor pentru funcție suplimentară: 30% din salariul de bază minim al funcției înlocuite;
7. spor pentru utilizarea la cererea conducerii compartimentului a unei limbi străine dacă aceasta nu se specifică în fișa postului;
8. spor specific de complexitate și condiții deosebite: locuri de muncă cu condiții nocive, condiții periculoase, condiții grele,
9. sporuri pentru specializare: 15%.
În general aceste sporuri se plătesc proporțional cu timpul efectiv lucrat în condițiile speciale. În alte instituții publice se acordă o atenție deosebită și altor categorii de stimulente care să amplifice gradul de motivare a funcționarilor publici.
Premiile, se acordă în cursul anului funcționarilor publici care au realizat sau au participat direct la obținerea unor rezultate în activitate, apreciate ca valoroase.
Ordonatorii principali de credite pot acorda premii lunare în limită de până la 10% din cheltuielile cu salariile aferente funcțiilor publice prevăzute în statul de funcții, din economiile realizate prin reducerea cheltuielilor cu salariile, fără a depăsi valoarea economiilor realizate.
Se acordă premii, conform Ordonanței de Urgență a Guvernului României numărul 192 din 12 decembrie 2002 privind reglementarea drepturilor de natură salarială ale funcționarilor publici, aprobată prin Legea numărul 228 din 23 mai 2003, în următoarele situații :
realizarea de economii prin reducerea cheltuielilor cu salariile;
pentru activitatea desfășurată, funcționarii publici beneficiază de un premiu anual egal cu salariul mediu lunar de bază realizat în anul pentru care se face premierea (“al Xlll-lea salariu”);
autoritățile și instituțiile publice care au dreptul să procedeze la confiscarea și valorificarea de bunuri sau să aplice și să încaseze penalități pot constitui un fond de stimulare a funcționarilor publici.
Pentru activitatea desfășurată funcționarii publici au dreptul la un premiu anual, egal cu salariul mediu lunar de bază realizat în anul pentru care se face premierea. Pentru funcționarii publici care nu au lucrat tot timpul anului, premiul anual se acordă proportional cu perioada lucrată și se stabilșste luându-se în calcul media salariilor de bază realizate în perioada în care au desfășurat activitatea, raportat la 12 luni.
2. Recompensele indirecte reprezintă facilitățile acordate personalului, atât pe perioada angajării cât și după aceea, datorită statutului de fost angajat. Ele pot fi grupate în următoarele trei grupe :
plata timpului nelucrat : concediu de odihnǎ, concediu medical, concediu de maternitate/paternitate, sărbătorile legale, evenimente familiale deosebite, concediu de studii (maxim 30 de zile lucrătoare) ;
programele de protecție : asiguararea de sănătate, protecția șomerilor și protecția pensionarilor ;
servicii și alte recompense : plata școlarizării din cadrul programelor de dezvoltare a funcționarilor publici, indemnizații de delegare și cheltuiele de transport și cazare (în cazul delegării în alte localități), mașina de serviciu, echipament de protecție, uniformă gratuit, indemnizații de instalare (la încadrarea funcționarilor publici cu domiciliul în altă localitate), costul transportului (pentru funcționarul public mutat, în cadrul aceleiași autorități , instituții publice sau unități, în altă localiatate).
Funcționarii publici au dreptul anual la un concediu de odihnă plătit, în raport cu vechimea lor în muncă, după cum urmează:
Tabelul 1.
În afara concediului de odihnă, funcționarii publici mai au dreptul, în condțtiile legii, la zile de concediu plătit în cazul următoarelor evenimente familiale deosebite: căsătoria funcționarului public – 5 zile lucrătoare; nașterea sau căsătoria unui copil – 3 zile lucrătoare; decesul soției/soțului funcționarului public sau al unei rude de până la gradul al III-lea a funcționarului public sau a soțului/soției acestuia, inclusiv – 3 zile lucrătoare; controlul medical anual – o zi lucrătoare.
Pe perioada în care funcționarii publici sunt trimiși în delegare în alte localități decât cea în care își desfășoară activitatea, autoritățile sau instituțiile publice le acordă indemnizații de delegare și le decontează cheltuielile de transport și de cazare, în condițiile stabilite pentru personalul din instituțiile publice.
Funcționarul public mutat, în cadrul aceleiași autorități sau instituții publice, în altă localitate are dreptul la: rambursarea costului transportului pentru el și membrii familiei sale, precum și pentru bunurile din gospodăria sa; plata unei indemnizații egale cu salariul de bază net din ultima lună; un concediu plătit de 5 zile lucrătoare, în vederea mutării efective, acordat la cererea sa.
La încadrarea într-o autoritate sau instituție publică din altă localitate decât cea de domiciliu, în primul an de activitate după absolvirea studiilor, funcționarii publici beneficiază de o indemnizație de instalare egală cu un salariu de bază corespunzător funcției publice de debutant în care urmează să fie încadrați. Indemnizația de instalare poate fi egală cu două salarii de bază pentru acele localități unde atragerea specialiștilor se face cu mare greutate. Lista localităților respective se aprobă prin Hotărâre a Guvernului, la propunerea Ministerului Administrației și Internelor, după consultarea organizațiilor sindicale din administrația publică. Funcționarii publici care își continuă studiile beneficiază de concedii de studii potrivit legii.
V.2. EVALUAREA POSTURILOR
Unul din reperele semnificative ale motivației este echitatea ansamblului
de recompense oferit de organizație. În același timp, numai raportarea la un sistem de norme de muncă permite evidențierea diferențelor de performanță individuală pe baza cărora se poate configura un sistem coerent și echitabil de recompense. A;adar, dimensionarea potențialului de recompense al firmei și structura acestuia în procesul de operaționalizare depind de o evaluare corectă a posturilor, pornind de la analiza corectă a lor și concretizată în descrierea fiecărui post.
În afara sistemului de recompense, evaluarea posturilor poate servi și
altor obiective, ca de exemplu:
– reducerea numărului conflictelor de muncă prin creșterea gradului de
înțelegere a diferențelor dintre posturi;
– obținerea de informații necesare în activitățile de recrutare, selecție și
promovare a personalului;
– fundamentarea pozițiilor părților implicate în negocierile colective.
Majoritatea sistemelor de evaluare a posturilor și a muncii reprezintă variante a patru metode de bază: metoda ierarhizării (rangurilor); metoda clasificării; metoda factorilor de comparație și metoda punctelor, la care s-ar mai putea adăuga metoda de evaluare bazată pe prețul pieței.
Ierarhizarea posturilor constă în ordonarea sistematică a posturilor pe baza importanței lor relative în realizarea obiectivelor organizației, care se obține în urma comparării acestora două câte două.
Metoda clasificării, sau a gradării predeterminate a posturilor presupune încadrarea acestora pe grade într-o clasificare generală pornind de la un grup
de factori comuni numiți factori compensatori: calificare, responsabilitate,
îndemânare, experiență, volum de muncă, condiții de lucru ș.a.
Metoda comparării factorilor se bazează pe o analiză multicriterială, întrucât posturile se compară între ele pentru fiecare factor de dificultate în parte.
Ierarhizarea pentru fiecare factor se realizează în ordine crescătoare și, în plus, factorilor de dificultate li se asociază coeficienți de importanță care funcționează ca și ponderi în agregarea rangurilor parțiale. Având în vedere complexitatea metodei, majoritatea autorilor opinează în favoarea selectării prealabile a posturilor-cheie, eșantion pe care se aplică metoda, apoi se extrapolează.
Metoda punctelor face parte tot din ansamblul abordărilor multicriteriale,
principalii factori de dificultate considerați fiind îndemânarea, responsabilitatea,
efortul și condițiile postului. Aplicarea metodei presupune parcurgerea a patru
pași: selectarea factorilor de apreciere, construirea grilelor de evaluare pentru
fiecare factor, atribuirea de puncte și ponderarea factorilor, respectiv agregarea
punctajelor pe posturi.
Evaluarea pe baza prețului pieței folosește experiența unor companii similare sau apropiate ca profil, structură organizatorică, dimensiune ș.a., asimilând nivelurile de salarizare practicate de acestea.
Evident că gradul de subiectivism al fiecărei metode este diferit, iar diminuarea acestuia este în relație directă cu creșterea gradului de complexitate și de efort în aplicare.
Cum se alege metoda de evaluare a posturilor?
Metoda de evaluare a posturilor este aleasă de comitetul de evaluare care va trebui să țină seama în același timp:
• de gradul de răspândire și aprecierile formulate la adresa metodei
• de obiectivitatea metodei și de pertinența criteriilor pe care se bazează;
Preocupate de acest aspect, comitetele de evaluare combină adesea metodele folosite (astfel, metoda comparării pe perechi este adesea utilizată la începutul unui proces pentru a identifica sistemul de valori care întrunește cel mai puternic consens, după care ierarhizarea se face în mod global).
• de gradul de acceptabilitate pe care îl manifestă corpusul social față de
schimbarea pe care o aduce o nouă ierarhizare a posturilor.
Deși ierarhizarea este deseori prezentată ca o simplă operație de clasificare a realității muncii care nu implică în mod real o schimbare, totuși practica demonstrează că ea intervine și face să evolueze sisteme care au devenit nesatisfăcătoare.
Ori, este din ce în ce mai evident faptul că pentru a asigura perenitatea sistemului, este necesar un consens social. Comitetul de evaluare trebuie să țină
seama de diferite sensibilități existente în întreprindere, să ajungă la o soluție înțeleasă, acceptată și asumată de către membrii organizației
V.3. MOTIVAREA FUNCȚIONARILOR PUBLICI
În sistemul administrativ din România, conform literaturii de specialitate, se recunosc puține forme de motivare a funcționarilor publici: avansarea pe post sau funcție, stimularea materială, promovarea unui sistem de indicatori de performanță.
Avansarea pe post sau funcție
Prin trecerea funcționarilor pe posturi, respectiv funțtii superioare se realizează majorarea salariilor și stimularea pentru formarea unor funcționari, care au un anumit rol în structura, influențând direct activitatea din cadrul sistemului.
Aceasta formă are avantajul ca cel avansat cunoaște bine specificul activității și este stimulat să-și îmbunătățească pregătirea profesională, managerială, penrtu a fi promovat în funțtii superioare vacante.
În politica administrativă de promovare trebuie acordată atenție promovării funcționarilor, absolvenților învățământului superior de specialitate abia intrați în sistem. Nu este recomandabil ca acești tineri absolvenți să fie promovați imediat și/sau numiți în funcții de conducere. Însă ar fi incorect pentru aceștia dacă ei ar fi repartizați în posturile cele mai modeste unde nu ar putea valorifica pregătirea dobândită și ulterior ar parcurge toate treptele ierarhice pentru a ajunge într-o funcție de conducere. De aceea, este necesar să li se creeze condiții de promovare în funcție pentru a cunoaște problemele fundamentale ale administrației pe diferite niveluri ierarhice și să avanseze rapid pentru ca potențialul lor să fie valorificat la maximum.
Un alt aspect al politicii administrative de personal este și acela al ordinii în care se efectuează avansările. Este echitabil să se acorde prioritate celor cu vechime în interiorul instituției administrative fără ca acest criteriu să devină o regulă. Procedându-se la o avansare automată, efectul stimulator dispare, deoarece funcționarul știe că indiferent cum lucrează, după o perioadă de timp va fi promovat. Acest inconvenient este eliminat de prevederile Legii privind statutul funcționarilor publici.
În cariera profesională funcționarul public beneficiază în urma rezultatelor obținute la evaluarea performanțelor profesionale individuale, de dreptul de a avansa în treaptă, clasă sau grad ori în categorie în urma dobândirii unei diplome de studii de nivel superior celei avute. Fiecărei trepte îi corespunde un nivel al salariului de bază. Avansarea în treapta următoare se face în cadrul aceluiași grad și al aceleași clase.
Funcționarii publici se avansează în clasă, dacă au o vechime de minimum trei ani în clasa din care sunt avansați și dacă au obținut la evaluarea anuală a performanțelor profesionale individuale din ultimii doi ani cel puțin calificativul „foarte bun”.
Avansarea în grad se face de la treapta întâi a ultimei clase a unui grad la treapta a treia a primei clase a gradului următor. Pot beneficia de avansarea în grad numai funcționarii înscriși în tabelul de avansări în grad, care se întocmește și se completează anual în fiecare autoritate sau instituție publică.în mod excepțional angajații care la promovarea treptelor clasei a III-a și a primei trepte a clasei a II-a au obținut calificativul „exceptional” pot fi înscriși în tabelul de avansări în grad, în vederea avansării direct în treapta a 3-a a clasei a III-a a gradului imediat superior.
Stimulare materială
Activitatea din instituțiile publice administrative este dificil de măsurat, motiv pentru care personalul din acest domeniu primește drepturi bănești pe baza timpului lucrat. În limitele acestui sistem pot fi efectuate diferențieri pentru stimularea funcționarilor.
Existența unor clase de salarizare pentru fiecare post și funcție oferă posibilitatea de a se majora salariul funcționarilor, chiar dacă rămân în același post, dar desfășoară o activitate eficientă.
Diversitatea activităților administrației publice poate determina prin lege utilizarea unor sisteme suplimentare de salarizare, precum: salarii majorate, sau sporuri, premii speciale, recompense sau premii anuale.
Prin forma salariului majorat sau sporuri se corelează salariul cu condițiile deosebite în care se desfășoară activitatea. Sporurile de salariu acordate pentru continuitate, în aceeași instituție, reprezintă un mijloc de combatere a mobilității personalului.
Prin lege se pot acorda premii anuale sub forma de gratificații pentru ansamblul realizărilor obținute și creșterea eficienței în instituțiile publice. Premiile se repartizează între membrii colectivului de funcționari. Întrucât întregul colectiv este cointeresat de obținerea acestor gratificații, se formează un climat organizatroric caracterizat prin ajutor mutual, colaborare și control reciproc între funcționari.
Înfăptuirea acestui scop este utilă în sistemul administrației, deoarece îndeplinirea sarcinilor de către întregul colectiv al funcționarilor este uneori mai importanta decât realizările obiectivelor individuale.
Promovarea unui sistem de indicatori de performanță
Reprezintă un pas recent în politica de personal a sistemului administrației publice din România. Prin urmare, a fost definit un instrument care să stimuleze implicarea funcționarilor publici în realizare scopurilor sistemului și să permită identificarea obiectivă a efortului fiecăruia. Sistemul indicatorilor de performanță are un dublu rol:
stimulează funcționarii publici să obțină cele mai bune rezultate;
permite o evaluare a contribuției fiecăruia la rezultatul final.
Deși inițiativa promovării unui astfel de sistem este foarte bine venită, din păcate, există prea puține preocupări ale reprezentanțior aleși și funcționarilor publici de personal de a particulariza orientările generale, menționate în conținutul noii legi, la specificul activităților desfășurate de fiecare funcționar public. În fond, aplicarea sistemului indicatorilor de performanță atrage un proces amplu de restructurare a întregului sistem administrativ și are ca efect o mai bună gestionare a tuturor categoriilor de resurse proprii și atrase.
VI. ANALIZA PRIVIND SISTEMUL DE RECOMPENSE APLICAT ÎN CONSILIUL JUDEȚEAN PRAHOVA
2.1. Prezentarea Consiliului Județean pe scurt
Consiliul județean este autoritatea administrației publice locale, constituită la nivel județean, pentru coordonarea activității consiliilor comunale și orășenești, în vederea realizării serviciilor publice de interes județean.
Consiliul județean este compus din consilieri aleși prin vot universal, egal, direct, secret și liber exprimat, în condițiile stabilite de Legea privind alegerile locale.
Numărul membrilor fiecărui consiliu județean se stabilește de prefect, în funcție de populația județului, raportată de Institutul Național de Statistică și Studii Economice la data de 1 ianuarie a anului în curs sau, după caz, la data de 1 iulie a anului care precede alegerile, după cum urmează:
Consiliul județean, ca autoritate deliberativă a administrației publice locale constituită la nivel județean, îndeplinește următoarele atribuții principale:
alege din rândul consilierilor un președinte si 2 vicepreședinți;
aprobă, la propunerea președintelui, regulamentul de organizare și funcționare a consiliului județean, numărul de personal în limitele normelor legale, organigrama, statul de funcții;
adopta strategii, prognoze și programe de dezvoltare economico-socială a județului;
coordonează activitatea consiliilor locale ale comunelor și orașelor în vederea realizării serviciilor publice de interes județean;
aprobă bugetul propriu al județului;
administrează domeniul public și domeniul privat al județului;
hotărăște înființarea de instituții publice și de servicii publice de interes județean, în condițiile legii; etc
Aparatul de specialitate al Consiliului județean Prahova este cel organizat potrivit Hotărârii nr. 122/30 iulie 2010 a Consiliului județean, prin care s-au aprobat organigrama și statul de funcții. Acesta este compus din:
Cabinetul Președintelui, Serviciul Resurse Umane, Serviciul de Transport, Biroul Audit Intern, Compartiment Sănătate, Cultură, Învățământ, Mass-media, Sport-Tineret, ONG-uri, Compartimentul Securitate și Sănătate în muncă PSI, Serviciul Gestiune Documente și Managementul Calității, Compartimentul Relații publice, Monitor Oficial, Atop, Direcția Economică, Compartimentul Decontare Fonduri Europene, Serviciul Buget și Creanțe, Serviciul Financiar-contabilitate, Direcția Patrimoniu, Serviciu Urmărire Lucrări Publice, Gestionare Patrimoniu și Monitorizare, Serviciu Achiziții Publice și Contracte, Serviciu Administrare Clădiri, Serviciul Investiții în Infrastructură, Biroul Proiectare, Compartimentul Mediu și Refacerea Mediului, Compartimentul Parteneriate, Arhitect Șef, Serviciu Informatică și Baze de date Gis, Compartimentul Planificare Teritoriu, Compartimenul Disciplină, Control în Construcții și Autorizare, Biroul Unic, Direcția Absorbție Fonduri Europene, Serviciul Proiecte cu Finanțare Europeană, etc.
În conformitate cu noua structură organizatorică a Consiliului județean Prahova Serviciul Resurse Umane are indicativul II și are ca principal rol realizarea evidenței funcțiilor publice și a datelor privind cariera profesională a funcționarilor publici și a personalului contractual din cadrul aparatului de specialitate al Consiliului județean, salarizarea acestora, activitatea de personal și coordonarea unităților subordonate Consiliului județean Prahova și a consiliilor locale din teritoriu în segmentul specific de activitate al serviciului.
2.2 Obiectivele, metoda de cercetare și ipotezele studiului de caz
Obiectivul principal constă în cunoașterea percepției funcționarilor publici din cadrul Consiliului în legătură cu sistemul de salarizare existent în instituție.
Metoda de cercetare constă într-un sondaj bazat pe un chestionar care stă la baza studiului recompensei funcționarilor și cuprinde 14 enunțuri. Enunțurile comportă 5 răspunsuri posibile, înscrise pe o scală de la 1 (Categoric da) până la 5 (Categoric nu). Punctele de vedere exprimate de funcționarii instituției solicitați să completeze acest chestionar, vor oferi elemente importante pentru definirea unor modalități noi de abordare a aspectelor salarizării. Rezultatele generale ale sondajului vor fi aduse la cunoștință întregului personal al instituției. Răspunsurile la chestionar vor fi absolut confidențiale.
Ipotezele cercetarii
Fiecare salariat, în raport cu interesele pe care le deține și în funcție de vechimea și experiența acumulata , poate spera la un anumit nivel de salarizare.
Sistemul de recompense din administrația publică demotivează funcționarii
Dacă există un management al recompenselor bine pus la punct , acest fapt va stimula și performanța
Cu cât există mai multe beneficii, premii, stimulente, cu atât crește randamentul și motivarea angajaților.
2.3 Prezentarea eșantionului
Chestionarul a fost realizat pe un eșantion de 30 de persoane reprezentând 13% din totalul posturilor. Pentru aceste 30 de persoane avem următoarea structură pe funcții:
Funcții publice de conducere: 7 persoane- 23%
Funcții publice de execuție: 15 persoane- 50%
Funcții contractuale: 5 persoane-16%
Personal contractual de specialitate: 3persoane- 10%
Tabel 2.1 Structura eșantionului pe domenii de activitate
2.4. Rezultatele obținute și concluziile studiului
Referitor la întrebarea dacă salariul corespunde contribuțiilor pe care le aduc în instituție majoritatea respondenților (21) au răspuns ,,cred că nu’’, 3 au răspuns ,,cu nici da, nici nu’’, iar 6 respondenți au declarat ,,cred că da’’, salariul corespunde contribuțiilor aduse în institutie. Cei care s-au declarat multumiți ori provin din categoria de vârstă 40-50 ani, ori au funcție de conducere, care este mai bine plătită.
La întrebarea referitoare la sistemul de salarizare dacă este clar și ușor de înteles, majoritatea respondenților (14) au răspuns cu ,,nici da nici nu’’, 10 au răspuns cu ,,cred ca da’’, iar restul de 5 respondenți au răspuns,,cred ca nu’’, semn că nu le este clar sistemul de salarizare al institutiei.
În legătură cu punctajul obținut la întrebarea numărul 3, majoritatea respondenților au răspuns cu ,,categoric da’’ ( 26), iar restul de 4 persoane au răspuns cu ,,cred că da’’, adică sunt de acord ca personalul sa fie retribuit după contribuita adusă. Fiecare salariat, în raport cu interesele pe care le deține și în funcție de vechimea și experiența acumulata , poate spera la un anumit nivel de salarizare.
În legătură cu întrebarea numărul 4, majoritatea respondenților (20) ,,cred că nu’’ li s-a stabilit salariu care li se cuvine, 5 au răspuns ,,nici da , nici nu’’, 3 respondenți au răspuns ,,cred că da’’, iar 2 respondenți au răspuns ,,categoric da’’. Din aceste răspunsuri, deducem ca institutia publica ar trebui să insiste asupra îmbunătățirii recompenselor salariale ale angajaților instituției.
Referitor la întrebarea numărul 5, majoritatea respondenților ( 19) au răspuns ,, cred că da’’, 4 respondenți au răspuns ,, nici da, nici nu’’, iar 7 au răspuns ,,cred că nu’’. Posturile sunt caracterizate de anumite responsabilitați, cerințe de efort, condiții de lucru și calificări necesare titularilor acestora ; ca atare, pentru posturile diferite se vor plati în mod normal salarii diferit
În legătură cu întrebarea numărul 6, referitor la clasele de salarizare aplicate în companie care nu corespund cu gradul de răspundere, majoritatea respondenților (19) au răspuns ,,cred că nu’’, 8 respondenți au răspuns,, nici da, nici nu’’, iar restul de 3 au răspuns ,,cred că da’’, semn că institutia publica ar trebui să modifice clasele de salarizare, în favoarea angajaților.
La intrebarea numarul 7 majoritatea (18) au raspuns cu „cred că da” sistemul de recompense din administrația publică demotivează funcționarii publici, 9 perosoane au răspuns „nici da, nici nu” iar restul de 3 au răspuns „categoric da”, aceste răspunuri fiind date ca semn al nemulțumirii față de anumite sporururi care le-au fost tăiate în urma crizei financiare și a nemulțumirii față de salariile mici din administrația publică.
În legătură cu întrebarea numărul 8, majoritatea respondenților (17 ) au răspuns ,,cred că nu’’, 4 respondenți au răspuns ,,categoric nu’’, 6 au răspuns ,,nici da, nici nu’’, iar restul de 3 au răspuns,, cred că da’’. De aici rezulta că o performață bună, ar trebui răsplătită printr-o sumă semnificativă, raportată clar la performanța respectivă și diferențiată clar de plata normală.
Referitor la întrebarea numărul 9, dacă planurile de pensionare îi incita pe salariați să-și păstreze locurile de muncă, majoritatea respondenților (19) au răspuns ,,nici da, nici nu’’, 5 respondenți au răspuns ,,cred că nu’’, 5 au răspuns ,,categoric nu’’, și numai 1 respondent a răspuns ,,cred că da ‘’.
În legătură cu întrebarea numărul 10, referitoare la faptul că sistemul salarial stimulează performanța, 15 respondenți au răspuns ,,cred că da’’, 5 au răspuns ,,cred ca nu’’, iar restul de 10 ,,nici da, nici nu’’. Orice sistem de salarizare are în vedere să recompenseze performanța. Remunerarea va avea în vedere gradul de satisfacere a obiectivelor postului, precum și prezența angajatului.
Referitor la întrebarea numărul 11, dacă sistemul actual de salarizare ar trebui revizuit neapărat, majoritatea respondenților ( 14) au răspuns ,,cred că da’’, 8 au răspuns ,,categoric da’’, iar restul de 8 respondenți au răspuns ,,nici da, nici nu’’. Instituția sau Guvernul ar trebui să majoreze salariile oamenilor deoarece majoritatea se declară nemulțumiti de salariile oferite.
În legatură cu întrebarea numărul 12, majoritatea respondenților (24) au răspuns cu ,,categoric da ‘’ iar restul de 6 au răspuns ,,cred că da’’, semn că primele îi motivează foarte mult pe angajați, și că le-ar crește randamentul dacă ar fi premiați mai des.
Referitor la înterbarea numărul 13, dacă creșterile speciale de salariu ar trebui acordate lucrătorilor care exceleaza în muncă lor, 21 de respondenți au răspuns ,,categoric da’’, 6 au răspuns ,,cred că da’’, iar numai 3 respondenți au răspuns ,,nici da, nici nu’’.
La întrebarea numărul 14, referitoare la beneficiile oferite, majoritatea respondenților (19) au răspuns ,,nici da, nici nu’’, 5 au răspuns ,,cred că nu’’, iar 6 respondenți au răspuns ,,cred că da’’, semn că institutia ar trebui să îmbunătățească beneficiile oferite .
Studiul relevă faptul că nivelul recompenselor materiale este relativ scăzut, și deși majoritatea funcționarilor publici recunosc că un sistem de recompense bine pus la punct i-ar motiva să fie mai performanți, ei sunt nemuțumiți că deși sunt performanți sistemul de salarizare nu le reflectă acest lucru. Ea ar trebui răsplătită printr-o sumă semnificativă, raportată clar la performanța respectivă și diferențiată clar de plata normală. Personalul simte și lipsa beneficiilor sau premiilor despre care spun ei că i-ar motiva foarte mult pe angajați, și că le-ar crește randamentul dacă ar fi premiați mai des. De asemena majoritatea respondenților spun că ar trebui să se îmbunătățească beneficiile oferite.
Consider că în această instituție publică precum poate ca și în majoritatea instituțiilor din administrația publică ar trebui îmbunătățit managementul resursurselor umane, managerii conștientizând mai mult importanța managementului recompenselor deoarece realizarea unui sistem echilibrat de recompensare a resurselor umane constituie o condiție esențială pentru bunul mers al instituției și pentru viitorul său. Funcționarii publici ar trebui să fie puși în temă cu sistemul de salarizare deoarece, mulți au dubii cu privire la cunoașterea clară și înțelegerea acestuia, de aceea încă o dată managerii publici trebuie să fie mai aproape de salariați și să se facă înțeleși. Managerii trebuie să cunoască punctele slabe ale politicii existente și apoi să înțeleagă caracteristicile generale ale celei mai potrivite și mai acceptabile politici de recompensare și adaptarea acesteia la necesitățile proprii. Orice sistem de recompense ar trebui să recompenseze performanțele angajaților; să reflecte responsabilitățile ce revin ficărui post; să ofere salarii competitive cu cele de pe piață pentru a atrage, motiva și menține personalul în organizație; să asigure utilizarea eficientă a resurselor umane ale institutiei..
CONCLUZII FINALE
Proiectarea și aplicarea unui sistem de recompensare constituie una dintre cele mai complexe activități pentru care managerii de resurse umane sunt responsabili.
În mod ideal un sistem de recompense trebuie să alinieze obiectivele individuale cu obiectivele organizației, dar, pentru cele mai multe dintre organizații, acest lucru nu se realizează. În concluzie, întreaga strategie de recompensare a personalului concepută de o organizație trebuie să aibă la bază un sistem coerent care să îmbine în modul cel mai reușit metodele de salarizare, sporurile și stimulentele (recompensele directe în general) precum și recompensele indirecte, cu tehnicile nonsalariale de motivare, reprezentate de factori cu acțiuni preponderent în plan psihologic cum ar fi recunoașterea personală privată sau în public, oferirea de trofee, acordărea respectului cuvenit și alte privilegii care nu țin de partea financiară.
Sistemul de recompense trebuie: să semnaleze angajaților (și altora) obiectivele majore ale organizației, cum ar fi calitatea, orientarea către clienți sau altele; să atragă și să susțină talentele de care organizația are nevoie; să încurajeze angajații să-și dezvolte capacitățile și abilitățile de care au nevoie; să motiveze angajații; să creeze tipul de cultură organizațională pe care compania îl urmărește
Fără o îmbunătățire a sistemului de salarizare a funcționarilor publici va fi foarte greu să se recruteze și să se mențină în administrația publică funcționari competenți. Problema majoră este că, în multe domenii, ale salarizării în special și ale gestiunii resurselor umane în general, administrația publică se confruntă cu lipsa profesioniștilor în domeniu, specialiști competenți din punct de vedere tehnic și profesional, care să promoveze modernizarea funcției publice.
ANEXĂ
BIBLIOGRAFIE
1.Androniceanu, A: Noutǎți în managemenul public, Ed. Universitarǎ, București, 2004
2. Armstrong, Michael, Managementul Resurselor Umane, Ed. CODECS, București, 2007
3. Burloiu, P.: Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, București, 4. Chereches, Ioan: Motivarea și recompensarea, Ed. Perfect, București, 2004
Constantinescu, Dan: Managementul resurselor umane (suport de curs), București, 2003
Deaconu, Alexandrina: Flexibilitatea resurselor umane în administrția publică, Ed. Economică, București, 2001
Manolescu, Aurel: Managementul resurselor umane, Ed. R.A. , București 2008
Manolescu Aurel, Lefter Viorel, Deacon Alexandrina: Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 2007
Rotaru Anton, Prodan Adiana: Managementul resurselor umane, Ed. Libris, , 2006,
*** Legea Cadru privind salarizarea unitară a personalului plătit din fonduri publice
*** Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcționarilor publici, consolidată 2009 , în www. dreptonline.ro
*** www. cjph.ro
BIBLIOGRAFIE
1.Androniceanu, A: Noutǎți în managemenul public, Ed. Universitarǎ, București, 2004
2. Armstrong, Michael, Managementul Resurselor Umane, Ed. CODECS, București, 2007
3. Burloiu, P.: Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, București, 4. Chereches, Ioan: Motivarea și recompensarea, Ed. Perfect, București, 2004
Constantinescu, Dan: Managementul resurselor umane (suport de curs), București, 2003
Deaconu, Alexandrina: Flexibilitatea resurselor umane în administrția publică, Ed. Economică, București, 2001
Manolescu, Aurel: Managementul resurselor umane, Ed. R.A. , București 2008
Manolescu Aurel, Lefter Viorel, Deacon Alexandrina: Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 2007
Rotaru Anton, Prodan Adiana: Managementul resurselor umane, Ed. Libris, , 2006,
*** Legea Cadru privind salarizarea unitară a personalului plătit din fonduri publice
*** Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcționarilor publici, consolidată 2009 , în www. dreptonline.ro
*** www. cjph.ro
ANEXĂ
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Analiza Privind Sistemul de Recompense Aplicat In Consiliul Judetean Prahova (ID: 136086)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.