Analiza Privind Evaluarea Si Promovarea Resursei Umane Intr O Institutie Publica

TEMA

“ANALIZĂ PRIVIND EVALUAREA ȘI PROMOVAREA RESURSEI UMANE ÎNTR-O INSTITUȚIE PUBLICĂ”

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL 1

ASPECTE PRIVIND ROLUL ȘI LOCUL INSTITUȚIILOR PUBLICE ÎN VIAȚA SOCIALĂ

1.1. Instituția publică: necesitate, rol și organizare

1.1.1. Organizare procesuală în instituțiile publice

1.1.2. Organizarea structurală în instituțiile publice

1.2. Valori promovate în cadrul instituțiilor publice

1.3. Eficiența și eficacitatea instituțiilor publice

1.4. Forme de eficientizare ale utilizării resursei umane în instituțiile publice

CAPITOLUL 2

EVALUAREA PERFORMANȚELOR RESURSELOR UMANE DIN INSTITUȚIILE PUBLICE

2.1. Rolul, importanța și obiectivele procesului de evaluare

2.2. Etapele procesului de evaluare

2.3. Evaluarea formală și informală

2.4. Ciclul de gestionare a procesului de evaluare

2.5. Metode și tehnici de evaluare

2.5.1. Scale de evaluare

2.5.2. Metode comparative de evaluare a performanței

2.6. Surse de erori în procesul de evaluare

2.7. Prevenirea surselor de erori

2.8. Evaluarea feedback 360°

2.9. Calificativele acordate în urma evaluării și modul de comunicare a acestora

CAPITOLUL 3

PROMOVAREA RESURSEI UMANE ÎN INSTITUȚIILE PUBLICE

3.1. Numirea în funcție a funcționarilor publici

3.2. Promovarea în funcție

3.3. Perfecționarea în funcție

3.4. Metode de motivare non-financiare

3.5. Modul de salarizare al funcționarilor publici

3.6. Instituțiile publice implicate în promovarea funcționarilor publici

CAPITOLUL 4

ANALIZĂ PRIVIND EVALUAREA PERFORMANȚELOR INDIVIDUALE ȘI PROMOVAREA ÎN GRADE SAU TREPTE PROFESIONALE A PERSONALULUI CONTRACTUAL DIN CADRUL PRIMĂRIEI CRAIOVA

4.1. Analiză diagnostic la nivelul instituției publice din Romania

4.2. Scurtă prezentare privind organizarea și funcționarea Primăriei Craiova

4.2.1. Modul de funcționare al aparatului de specialitate al Primarului Municipiului Craiova

4.2.2. Structura organizatorică a aparatului de specialitate al Primarului Municipiului Craiova

4.3. Evaluarea performanțelor individuale ale personalului contractual din Primăria Craiova

4.3.1. Obiectivele evaluării performanțelor profesionale ale personalului contractual.…

4.3.2. Procesul de evaluare a performanțelor profesionale

4.3.3. Fișa de evaluare

4.3.4. Contestarea rezultatelor evaluării

4.4. Promovarea în grade sau trepte profesionale a personalului contractual din Primăria Craiova

4.5. Analiză SWOT privind evaluarea performanțelor profesionale individuale, promovarea în grade sau trepte profesionale a personalului contractual plătit din fonduri publice din aparatul de specialitate al Primarului Municipiului Craiova

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

INTRODUCERE

În contextul actual al transformării societății, economisirii și regenerării resurselor naturale, potențialul uman rămâne în continuare resursa vitală privind dezvoltarea potențialului și eficientizarea organizațiilor. Societatea în ansamblul ei reprezintă o organizație menită ca prin efortul comun și scopul unanim al oamenilor, să coordoneze și să perfecționeze activitățile din cadrul ei. Întreaga sfera a resurselor pe baza căreia organizațiile supraviețuiesc este extrem de importantă, însă resursele umane sunt singurele resurse ce pot produce și reproduce toate celelalte resurse ale unei organizații.

Resursele umane se caracterizează prin unicitate, iar ca drept dovadă a acestui lucru trebuie să ne amintim de potențialul lor de creștere și totodată de capacitatea acestora a conștientiza și de a-și putea depăși condiția, din dorința de a rezista provocărilor și cerințelor în continuă creștere.

Dezvoltând în continuare ideea că societatea are ca pilon principal factorul uman, putem afirma că organizațiile trebuie să dispună de resurse umane conștiente și capabile de a satisface cerințele și obiectivele ce se impun. În acest sens managementul public funcționează în temeiul necesității de a îmbunătăți modul de a coordona activitățile instituțiilor publice și implicit de a îmbunătăți modul de viață al cetățenilor.

O dezvoltare armonioasă a instituțiilor publice trebuie să aibă ca principală direcție modalități și procese eficiente prin care resursele umane să își poată șlefui aptitudinile, să își însușească valori ce se pot transforma în idealuri și în cadrul căror să își poată perfecționa și valorifica munca sub un singur țel, acela de a putea îndeplini cerințele sociale. De aceea este primordial ca procesul de selecție, cuprinzând întreaga lui dimensiune, să fie unul ce incumbă o exigență ridicată, care să fie capabil să scoată la iveală trăsăturile relevante, specifice activităților ce urmează a fi prestate de către resursele umane.

În țara noastră procesul de management al resurselor umane din cadrul instituțiilor publice, a avut un început timid, însă actualmente reprezintă un fenomen amplu, ce a cuprins întregul domeniu administrativ al societății și care a căpătat valențe pozitive datorită preocupării continue cu privire la factorul uman care până nu demult era neglijat aproape în totalitate.

Prezenta lucrare face referire la procesul de evaluare și promovare al resurselor umane într-o instituție publică și supune atenției complexitatea procesului de evaluare, urmat de situații concrete și posibilități de promovare în cadrul instituțiilor publice. Lucrarea încearcă să abordeze atât practic, cât și teoretic, dimensiunile instituțiilor publice și să surprindă modul prin care acestea reușesc să își evalueze și să promoveze resursele umane disponibile.

Tema este structurată în trei capitole teoretice, în care este tratată activitatea instituției publice și rolul acesteia în viața socială, procesul de evaluare al performanțelor ca parte integrată a sistemului resurselor umane, promovarea resurselor umane ca ansamblu de procese al dezvoltării profesionale individuale și un capitol de activitate practică în care se analizează procesul de evaluare și promovare al resurselor umane din cadrul unei instituții publice din Romania.

Primul capitol tratează necesitatea apariției instituției publice în societate, rolul și locul pe care aceasta îl ocupă, organizarea procesuală și structurală ca abordare esențială în noțiunea de organizare. Mai departe se delimitează eficiența și eficacitatea instituțiilor publice și sistemul de valori ce trebuie însușit.

Cel de-al doilea capitol este destinat înțelegerii necesității de a evalua resursele umane în scopul stabiliri valorii acestora. Tot aici este prezentat procesul de evaluare în întregimea sa, vizând etapele procesului de evaluare, gestionarea acestuia, metodele și tehnicile folosite în evaluare, erorile ce apar în proces, modul de prevenire al acestora și prezentarea calificativelor obținute în urma evaluării.

Cel de-al treilea capitol își propune prezentarea modului cum instituțiile publice își promovează resursele umane, formele prin care resursele umane se pot perfecționa, motivații non-financiare și modul de salarizare al personalului, precum și instituțiile implicate în promovarea lor.

Ultimul capitol reprezintă un studiu de caz asupra unei instituții publice, privind modul de evaluare și promovare al resursei umane. În continuare acest capitol prezintă organizarea și funcționare Primăriei Craiova, procesul de evaluare și promovare în grade sau trepte profesionale a personalului contractual, încheindu-se cu o analiză SWOT a acestei activități.

CAPITOLUL 1

ASPECTE PRIVIND ROLUL ȘI LOCUL INSTITUȚIILOR PUBLICE ÎN VIAȚA SOCIALĂ

„Adevărata descoperire nu înseamnă

să găsești tărâmuri noi,

ci să vezi lumea cu

alți ochi.”

(Marcel Proust)

Construirea și modelarea spațiului social implică o bună cunoaștere a factorului care stă la baza societății și anume factorul uman. Societatea umană reprezintă un ansamblu complex de oameni și relațiile pe care aceștia le dezvoltă rezultând crearea de valori morale și spirituale și bunuri materiale necesare atât individului cât și traiului colectiv.

Însă noțiunea de societate nu trebuie confundată cu termenul de stat, care poate fi definit conform opiniei centrale, ca o instituție politico-administrativă menită să asigure funcționarea vieții sociale pe un anumit teritoriu.

Simultan cu evoluția societății și formarea statului modern , formele de organizare statală se diversifică și conduc la o dezvoltare a aparatului administrativ. Astfel că se realizează trecerea de la forma primară a unui aparat administrativ, aceea bazata pe loialitatea fața de un individ, la structuri specializate menite să gestioneze problemele sociale și anume instituțiile publice.

Premisele de la care un stat modern ființează și se reușește să se dezvolte în concordanță cu provocările venite din partea cetățenilor săi, sunt bazate pe un sistem administrativ eficient.

Instituțiile publice sunt principalele instrumente administrative destinate să răspundă diverselor nevoi ale populației.

În opinia lui A. Iorgovan administrația publică din România reprezintă ansamblul activităților ansamblul activităților Președintelui României, Guvernului, autorităților administrative autonome centrale, autorităților administrative autonome locale și, după caz, structurilor subordonate acestora, prin care, în regim de putere publică se aduc la îndeplinire legile sau, în limitele legii, se prestează servicii publice.

Sistemul administrativ cuprinde două mari componente și anume: administrația publică centrală și administrația publică locală, care împart aceleași funcții, însă nivelurile la care operează sunt distincte, administrația publica centrala acționează la nivel național, iar administrația publică locală la nivelul colectivităților locale pe care le reprezintă.

Administrația publică locală din România funcționează în conformitate cu prevederile Legii 215/2001 modificată prin Legea 286/2006, presupunând reglementarea funcționarii administrațiilor publice la nivel local, modalitățile de constituire a consiliilor județene și locale, atribuțiile și funcționarea acestora, odată cu celelalte aspecte juridice în măsură să asigure o funcționare propice a autorităților.

Administrația publică locală funcționează în baza următoarelor principii:

principiul autonomiei locale, conform căruia fiecare autoritate publică locală are capacitatea și dreptul de a soluționa în mod autonom, cu respectarea prevederilor legale, problemele colectivității pe care respectiva autoritate locală o reprezintă;

principiul descentralizării serviciilor publice, care presupune desprinderea unor servicii publice din competența centrală sau locală și conferirea personalității juridice pentru acestea;

principiul eligibilității autorităților administrației publice locale, face referire la faptul că aceste autorități, respectiv consilierii județeni, cei locali, dar și primarii sunt aleși prin vot universal, egal, direct, secret și liber exprimat;

principiul legalității, conform căruia toate activitățile administrației publice locale trebuie îndeplinite cu respectarea legilor și a actelor cetățenilor în soluționarea problemelor locale de interes deosebit, care se realizează prin referendum sau prin altă formă de participare directă a cetățenilor la activitățile publice, în condițiile legii normative în vigoare;

principiul consultării, în care cetățenii intervin în procesul de formulare al politicilor publice.

Instituția publică: necesitate, rol și organizare

Instituția publică reprezintă o entitate non-profit creată și organizată de către stat în scopul realizării atribuțiilor sale în domeniul administrației publice, în sfera acțiunilor sociale, culturale, de apărare și siguranță națională și de interes public.

Necesitatea si rolul instituției publice în societate este acela de a propune și de a oferi produse și servicii publice de cea mai bună calitate pentru satisfacerea nevoilor sociale generale și specifice pentru persoane fizice și juridice în condiții de eficiență economică.

În funcție de spe.

Sistemul administrativ cuprinde două mari componente și anume: administrația publică centrală și administrația publică locală, care împart aceleași funcții, însă nivelurile la care operează sunt distincte, administrația publica centrala acționează la nivel național, iar administrația publică locală la nivelul colectivităților locale pe care le reprezintă.

Administrația publică locală din România funcționează în conformitate cu prevederile Legii 215/2001 modificată prin Legea 286/2006, presupunând reglementarea funcționarii administrațiilor publice la nivel local, modalitățile de constituire a consiliilor județene și locale, atribuțiile și funcționarea acestora, odată cu celelalte aspecte juridice în măsură să asigure o funcționare propice a autorităților.

Administrația publică locală funcționează în baza următoarelor principii:

principiul autonomiei locale, conform căruia fiecare autoritate publică locală are capacitatea și dreptul de a soluționa în mod autonom, cu respectarea prevederilor legale, problemele colectivității pe care respectiva autoritate locală o reprezintă;

principiul descentralizării serviciilor publice, care presupune desprinderea unor servicii publice din competența centrală sau locală și conferirea personalității juridice pentru acestea;

principiul eligibilității autorităților administrației publice locale, face referire la faptul că aceste autorități, respectiv consilierii județeni, cei locali, dar și primarii sunt aleși prin vot universal, egal, direct, secret și liber exprimat;

principiul legalității, conform căruia toate activitățile administrației publice locale trebuie îndeplinite cu respectarea legilor și a actelor cetățenilor în soluționarea problemelor locale de interes deosebit, care se realizează prin referendum sau prin altă formă de participare directă a cetățenilor la activitățile publice, în condițiile legii normative în vigoare;

principiul consultării, în care cetățenii intervin în procesul de formulare al politicilor publice.

Instituția publică: necesitate, rol și organizare

Instituția publică reprezintă o entitate non-profit creată și organizată de către stat în scopul realizării atribuțiilor sale în domeniul administrației publice, în sfera acțiunilor sociale, culturale, de apărare și siguranță națională și de interes public.

Necesitatea si rolul instituției publice în societate este acela de a propune și de a oferi produse și servicii publice de cea mai bună calitate pentru satisfacerea nevoilor sociale generale și specifice pentru persoane fizice și juridice în condiții de eficiență economică.

În funcție de specificul instituției publice se aceasta expune produsul sau gama de produse și servicii publice pe care aceasta le oferă. Este esențial ca elementele componente ale misiunii instituției publice să fie enunțate beneficiarilor de produse și servicii.

Beneficiarii se deosebesc in funcție de specificul și domeniul de activitate al respectivei instituții publice. În aceste condiții este importantă o nominalizare a consumatorilor, dat fiind faptul că produsele și serviciile oferite sunt dintre cele mai diverse, la fel ca și varietatea clienților beneficiari.

Organizarea instituției publice reprezintă ansamblul de procese de muncă prin care se delimitează componentele sistemului organizatoric, se precizează atribuțiile acestora, sarcinile, competențele si responsabilitățile funcționarilor publici aflați în relații organizatorice cu celelalte componente din interiorul și din afara instituției publice în procesul de realizare a intereselor publice generale și specifice.

Conform opiniei centrale a specialiștilor din domeniu, există două abordări a noțiunii de organizare intr-o instituție publică și anume:

organizarea ca multitudine de procese de muncă fizică și intelectuală, prin care se realizează obiectivele și misiunile organizației;

organizarea ca ansamblu de funcționari publici, de subdiviziunile organizatorice și relațiile dintre aceștia, astfel încât să se asigure premisele adecvate realizării misiunii instituțiilor publice.

Organizare procesuală în instituțiile publice

O asemenea abordare este esențială în noțiunea de organizare a instituțiilor publice, deoarece implică multitudinea de procese de muncă intelectuală și fizică, ce converg către realizarea și furnizarea de servicii publice.

Realizarea obiectivelor din cadrul instituțiilor publice implică un ansamblu de activități omogene, complementare, specifice și au o finalitate bine stabilită.

Principalele domenii de activitate care se evidențiază într-o instituție publică sunt:

cercetare-dezvoltare, care reunește ansamblul activităților care au loc la nivelul instituției publice, prin care noile modele, tehnici, abordări și procese moderne sunt identificate și implicit integrate în procesul de realizare a serviciilor publice si satisfacerii interesului public;

comercial, întrunește totalitatea activităților prin care instituțiile publice relaționează cu piața serviciilor și cu celelalte instituții, obținând resursele materiale, informaționale, umane și financiare necesare funcționarii procesului de realizare și furnizare de servicii publice;

realizarea și furnizarea de servicii, realizează și îndeplinește obiectivele instituțiilor publice, prin ansamblul de activități de bază, auxiliare și de deservire, precum și activități de realizare și furnizare de servicii publice, respectiv: înzestrarea cu echipamente, cu programe informative, de întreținere etc.;

financiar-contabil, înglobează activitățile de gestionare și financiare necesare instituțiilor publice, precum si înregistrarea și evidența proceselor economice. Putem integra aici activitatea financiară care face referire atât la obținerea și folosirea resurselor proprii: impozite, taxe, concesiuni, închirieri, cât și la resurse atrase de la bugetele publice. Mergând mai departe amintim și activitatea contabilă, care înregistrează și evidențiază valoarea economică a fenomenelor economice din cadrul instituțiilor publice;

resurse umane, reunesc activitățile desfășurate în sectorul instituțiilor publice prin care se asigură resursele necesare din perspectiva calității, cantității și numărului, ca pregătire în vederea realizării obiectivelor instituțiilor publice. Principalele activități desfășurate în acest domeniu sunt: stabilirea necesarului de resurse umane, recrutarea personalului, selecția personalului, numirea, formarea, evaluarea, motivarea și salarizarea funcționarilor publici.

Organizarea structurală în instituțiile publice

Organizarea structurală presupune reprezentarea, dispunerea și integrarea elementelor din cadrul organizării procesuale în structura organizatorică adecvată din instituțiile publice.

Confuziile între organizarea structurală și structura organizatorică sunt frecvente, deși noțiunile sunt fundamental diferite.

Prin structură organizatorică se prefigurează constituirea internă a unei instituții publice, care este formată din subdiviziuni organizatorice, persoane și relații între acestea, astfel încât să se asigure realizarea obiectivelor propuse. Structura organizatorică din instituțiile publice cuprinde două segmente care sunt în permanentă conexiune: structura de conducere și structura de execuție a instituțiilor publice.

Structura de conducere este formată din ansamblul de funcționari publici, relațiilor organizatorice interne și externe, astfel plasate încât, asigurarea îndeplinirii condițiilor esențiale de desfășurare a proceselor de management și de execuție sa fie întocmai de deservire a interesului public.

Structura de execuție reprezintă ansamblul funcționarilor publici, relațiilor organizatorice interne și externe, având ca scop realizarea și furnizarea de servicii publice specifice instituției publice respective.

În sectorul public din România se folosește și conceptul de structură administrativă, care înseamnă relațiile ce se stabilesc între componentele sistemului administrativ împreună cu organizarea internă, având implicații în realizarea obiectivelor managementului public.

La nivelul țarii noastre stabilirea structurii organizatorice este reglementată prin cadrul legislativ de la nivel central, fiind astfel obligatorie și nu poate fi modificată prin altă procedură, decât cea legală ce se impune.

Ținând cont de componentele structurii organizatorice putem enumera următoarele elemente primordiale:

Postul care reprezintă o componentă structurală de bază constituită din totalitatea obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților stabilite pe diferite perioade de timp alocate fiecărui funcționar public. Postul reunește la rândul lui elementele ce țin de componența acestuia, iar unul dintre acestea este acela de stabilire a obiectivelor postului. Această noțiune determină în timp și cuantifică scopurile pe care funcționarul public le are de realizat. Existența acestor obiective determină și justifică fiecare post în parte și dacă postul respectiv este justificat sau nu în cadrul instituției publice. Un alt element ce intră in componența postului este alcătuit din sarcinile ce trebuie îndeplinite. Acestea se prezintă ca și componente ale proceselor de muncă prestate în instituțiile publice, cu scopul de a realiza un obiectiv individual. În aceeași idee putem include și competențele ce fiind o parte integrata a sistemului de elemente pe care postul le presupune. Competența determină limitele în care se încadrează titularii de posturi și prevede drepturile de a acționa în activitatea de îndeplinire a obiectivelor și sarcinilor individuale.

Un ultim element al structurii postului îl reprezintă responsabilitatea, prin care înțelegem obligativitatea titularului de post de a îndeplini sarcinile și obiectivele postului ce îi revin.

Funcția publică reprezintă ansamblul atribuțiilor și responsabilităților, stabilite în temeiul legii, în scopul realizării prerogativelor de putere publică de către administrația publică centrală, administrația publică locală și autoritățile administrative autonome. 

La baza exercitării funcției publice stau următoarele principii:

asigurarea promptă, eficientă, liberă de prejudecăți, corupție, abuz de putere și presiuni politice a tuturor activităților prestate de funcționarii publici;

selecția funcționarilor publici să se facă după competențe;

egalitatea șanselor în vederea intrării și promovării funcționarilor publici;

stabilitatea funcționarilor publici.

Legea privind statutul funcționarilor publici numește funcționarul public ca fiind „persoana numită într-o funcție publică”, iar totalitatea funcționarilor publici constituie corpul funcționarilor publici.

În cadrul aceleiași legi sunt menționate și condițiile ce trebuie îndeplinite pentru a accesa o funcție publică, iar acestea sunt următoarele: cetățenie română și domiciliu stabil în România, cunoașterea limbii române scris și vorbit, vârsta minimă 18 ani, capacitate deplină de exercițiu, starea de sănătate corespunzătoare funcției publice, condițiile de studii prevăzute de lege, absența condamnărilor penale, selectarea sau promovarea unui examen organizat pentru ocuparea postului sau funcției vacante.

Cadrul legislativ conține toate funcțiile publice ce pot fi ocupate de funcționarii publici, astfel că nu se poate accepta nicio funcție care nu este menționată în lege.

Legea privind statutul funcționarilor publici se aplică tuturor categoriilor de funcționari publici, indiferent de statutele proprii aprobate prin legi speciale.

Legislația în vigoare amintește de o categorie de funcții publice specifice unor autorități sau instituții publice, care se stabilesc de către conducătorii instituțiilor respective, cu acordul autorităților superioare ierarhic.

În administrația din țara noastră, potrivit legii privind statutul funcționarilor publici există două categorii de funcții publice: funcții publice de conducere și funcții publice de execuție.

Funcția publică este factorul de generalizare a posturilor din instituția publică in care aceasta este înglobată. Într-o instituție publică, funcțiile publice trebuie să fie în concordanță cu nevoile de satisfacere a interesului public, adică funcțiile publice există sau sunt desființate în funcție de situațiile pe care interesul public le generează.

Modul în care sistemul administrativ operează într-o țară reprezintă felul cum componentele organizatorice și de funcționare, influențează într-un mod decisiv funcționalitatea sistemului și a sectorului public.

Compartimentele reunesc grupurile de funcționari publici implicați în activitățile instituției publice, ce au o pregătire specifică domeniului în care acționează și desfășoară activități pentru îndeplinirea misiunilor și obiectivelor, iar activitatea acestora se derulează în același spațiu și sunt subordonați nemijlocit unui titular de funcție publică de conducere.

În instituțiile publice ființează compartimente care după anumite criterii, cum ar fi: numărul de persoane, multitudinea de atribuții și sarcini, pot fi numite: servicii, birouri, departamente etc.

Depinzând de modul în care anumite compartimente contribuie la îndeplinirea interesului general se impun două categorii de compartimente:

compartimente operaționale, care au implicații directe în procesul de realizare și furnizare de servicii publice și sunt specifice nivelurilor inferioare ale sistemului administrativ;

compartimente funcționale, în cadrul cărora se delimitează obiective, se concep analize, se i-au decizii și se oferă asistență funcționarilor din compartimentele operaționale. Aceste compartimente sunt predominante în nivelurile superioare ale instituțiilor publice cum ar fi: ministerele, agențiile, parlamentul, administrația prezidențială și altele.

Este nevoie de o determinare a numărului optim de compartimente operaționale și funcționale în vederea susținerii furnizării serviciilor publice.

Relațiile organizatorice, se regăsesc în legăturile ce se stabilesc prin anumite reglementări oficiale între componentele structurii organizatorice din instituțiile publice. Ele asigură legături între componentele primare:post, funcție și cele agregate.

Dat fiind faptul că raporturile dintre componentele primare și cele agregate sunt dintre cele mai diverse relațiile organizatorice se împart în patru categorii:

relațiile de autoritate, ce sunt reprezentate de reglementările oficiale, de acte normative sau regulamentele interne. Putem include aici relațiile ierarhice ce desemnează raporturile dintre titularii de posturi și funcții publice de conducere și respectiv funcțiile publice de execuție. De asemenea în cadrul acestei categorii se impun și relațiile funcționale ce rezultă din exercitarea autorității funcționale de care anumite compartimente dispun, aceste relații stabilindu-se între titularii situați pe același nivel ierarhic. O ultimă categorie o reprezintă cea a relațiilor de stat major are loc atunci când titularii de funcții publice superioare deleagă sarcini către colective special constituite pentru a participa la elaborarea sau implementarea de proiecte de interes public importante;

relațiile de cooperare, apar între posturile aflate pe aceeași scară ierarhică, dar în diferite compartimente;

relațiile de control, reprezintă efectuarea controlului de către compartimentele specializare asupra celorlalte compartimente din cadrul instituție publice;

relațiile de reprezentare, sunt cele ce se stabilesc între managerii publici de nivel superior și diverși reprezentanți.

Valori promovate în cadrul instituțiilor publice

Instituțiile publice sunt dependente și integrate in sistemul din care fac parte, sunt părți componente ale sistemului și influențează mediul social prin acțiunile întreprinse și prin prisma valorile promovate.

Prevenirea greșelilor și îmbunătățirea managementului instituțiilor publice sunt principalul scop al promovării unui set de valori fundamentale care sa fie universal valabile. Aceste valori subliniază misiunea și scopul instituțiilor publice, contribuind la formarea modului de acțiune și la comportamentul angajaților în vederea realizării obiectivelor instituției și in relație cu cetățenii.

În completarea valorilor fundamentale se regăsesc valorile impuse de fiecare instituție în parte, stabilind astfel principiile după care angajații ar trebui să se modeleze.

Din categoria valorilor fundamentale care au un impact major asupra managementului instituțiilor publice și care sunt abordate în majoritatea organizațiilor publice se regăsesc:

etica;

morala;

democrația.

Etica, conform dicționarului explicativ al limbii române etica reprezintă  știința care se ocupă cu studiul teoretic al valorilor și condiției umane din perspectiva principiilor morale și cu rolul lor în viața socială; totalitatea normelor de conduită morală corespunzătoare.

Administrația publică din România s-a confruntat înainte de anii 1989 și după cu anumite lipsuri privind legislația din domeniul administrației publice, însă începând cu anul 2000 prevederile destinate să reglementeze activitatea, modul de acțiune, orientarea și inducerea de comportamente etice funcționarilor publici se conturează.

În ceea ce privește funcționarii publici și exercitarea etică a funcției lor, codul de conduită delimitează foarte bine conceptele și valorile morale promovate. Aceste valori se regăsesc in legea nr.7/2004 privind codul de conduită al funcționarilor publici și sunt stipulate următoarele:

Supremația Constituției și a legii, principiu conform căruia funcționarii publici au îndatorirea de a respecta Constituția și legile țării;

Prioritatea interesului public, principiu conform căruia funcționarii publici au îndatorirea de a considera interesul public mai presus decât interesul personal, în exercitarea funcției publice;

Asigurarea egalității de tratament a cetățenilor în fața autorităților și instituțiilor publice, principiu conform căruia funcționarii publici au îndatorirea de a aplica același regim juridic în situații identice sau similare;

Profesionalismul, principiu conform căruia funcționarii publici au obligația de a îndeplini atribuțiile de serviciu cu responsabilitate, competență, eficiență, corectitudine și conștiinciozitate;

Imparțialitatea și independența, principiu conform căruia funcționarii publici sunt obligați să aibă o atitudine obiectivă, neutră față de orice interes politic, economic, religios sau de altă natură, în exercitarea funcției publice;

Integritatea morală, principiu conform căruia funcționarilor publici le este interzis să solicite sau să accepte, direct sau indirect, pentru ei sau pentru alții, vreun avantaj ori beneficiu în considerarea funcției publice pe care o dețin, sau să abuzeze în vreun fel de această funcție;

Libertatea gândirii și a exprimării, principiu conform căruia funcționarii publici pot să-și exprime și să-și fundamenteze opiniile cu respectarea ordinii de drept și a bunelor moravuri;

Cinstea și corectitudinea, principiu conform căruia în exercitarea funcției publice și în îndeplinirea atribuțiilor de serviciu funcționarii publici trebuie să fie de bună credință;

Deschiderea și transparența, principiu conform căruia activitățile desfășurate de funcționarii publici în exercitarea funcției lor sunt publice și pot fi supuse monitorizării cetățenilor.

Morala, este un fenomen indispensabil vieții organizaționale și sociale.

Prin morală înțelegem formă a conștiinței sociale care cuprinde anumite idei, concepții, convingeri privind normele de conviețuire și de comportare a oamenilor în raporturile dintre ei și față de societate.

Normele morale și modul cum sunt percepute induc o anumită conduită oamenilor prin care aceștia se raportează la valorile de bine sau rău și pot categorisi un anume comportament ca fiind moral sau imoral.

Normele morale se pot clasifica în trei categorii și anume:

norme generale aplicabile în toate colectivitățile umane, care au o durată mare în timp, care pot reglementa toate tipurile de relații și care se potrivesc tuturor tipurilor de activități prestate;

norme particulare pe care le regăsim în cadrul grupurilor sau colectivităților determinate, ce prezintă variație în timp, definesc relațiile sau activitățile particulare și se particularizează pe angajații din fiecare domeniu de activitate;

norme speciale se adresează și vizează grupurile restrânse în care relațiile dintre membrii sunt ocazionale sau specifice.

Comportamentul moral presupune modul efectiv de acțiune al unui individ în concordanță cu cerințele normelor morale și modul cum acțiunile respective sunt apreciate de opinia publică. Comportamentul moral al unui funcționar public se formează și se conturează în jurul unui cod de norme morale universale și specifice. Printre factorii ce se regăsesc în componența comportamentului moral amintim:

atitudinea cu privire la problemele și cerințele ce se impun;

personalitatea morala a funcționarului public;

conduita ce se compune din totalitatea atitudinilor și comportamentelor funcționarului public;

activitatea desfășurată în vederea atingerii obiectivelor.

Conștiința morală reprezintă ansamblul de sentimente, stări interioare, idei, reprezentări ce se reunesc și alcătuiesc sentimentul de ceea ce este bine sau rău în relațiile dintre oameni. De-a lungul timpului au fost elaborate diverse modele ale conștiinței morale, printre care regăsim:

modelul oglinda prin care se concluzionează că acele comportamente morale sunt o cugetare a conștiinței funcționarilor publici, formată preponderent dintr-un sistem de valori mecaniciste, limitând posibilitatea creativității conștiinței morale, o valoare necesară îndeplinirii obiectivelor instituției publice;

modelul tensiunea instanțelor care se bazează pe o interpretare dinamică a conștiinței, având trei elemente ce influențează conduita morala a funcționarului public: fondul genetic de valori de bază ce le deține fiecare individ ce aparține unei colectivități, imaginea creată în timp despre normele morale de bază și valorile de conduită reprezentând setul de valori pe care funcționarul public le consideră adecvate climatului organizațional.

Democrația reprezintă forma de guvernământ prin care cetățenii participă la activitatea de conducere exprimând situația individului în societate, ținându-se seama de opiniile și doleanțele acestora, de interesele și aspirațiile cetățenilor.

Democrația respectă și garantează drepturile și libertățile indivizilor și trebuie să cuprindă toate domeniile vieții sociale. Statul democratic promovează libertățile individuale, asigură dreptul la siguranța personală și a bunurilor pe care le dețin, dreptul la propriile opinii și conduite, precum și dreptul de a-și alege conducătorii.

Valorile unei societăți democratice se compun din ansamblul de idei și credințe ce sunt valorificate de către cetățeni și care devin parte integrată a comportamentului membrilor din societate.

În acest sens instituțiile publice ce fac parte dintr-un sistem democratic au menirea de a satisface interesele și problemele publice, de a fi transparente în acțiunile și masurile pe care le întreprind, de a respecta drepturile și libertățile cetățenilor.

Pentru a delimita poziția funcționarilor publici în exercițiul funcției lor Agenția Națională a Funcționarilor Publici își propune  dezvoltarea unui corp al funcționarilor publici profesionist, bine pregătit, neutru din punct de vedere politic și capabil să asimileze și să își însușească standardele de performanță de la nivelul Uniunii Europene, în scopul eficientizării administrației publice și îmbunătățirii raporturilor dintre administrație și principalii săi beneficiari, cetățenii.

Conform Agenției Naționale a Funcționarilor Publici, în activitatea funcționarilor publici se impune respectarea următoarelor valori:

transparența actului administrativ cu rol în a asigura integritatea publică, de a consulta cetățenii cu privire la legi și reglementări, astfel crescând și încrederea cetățenilor, limitând actele de corupție și putând evalua performanțele instituțiilor publice;

onestitate și integritate în exercitarea funcției publice făcând referire la modul de a acționa în conformitate cu prevederile legale, de a respecta legile și de a-și exercita funcția cu onestitate;

respect față de cetățean și orientarea administrației publice către nevoile acestuia;

profesionalism și inovație în exercitarea funcției publice ce obligă la corectitudine, eficiență și competență și la îndeplinirea atribuțiilor ce le revin;

calitatea serviciilor publice reprezentând măsura în care interesul public este satisfăcut și modul de gestiune al resurselor publice;

imparțialitate și obiectivitate imprimă funcționarilor publici o atitudine demnă, neutră din toate punctele de vedere în îndeplinirea sarcinilor prevăzute;

respectarea normelor eticii și deontologiei profesionale;

flexibilitate, adaptabilitate și dinamism;

comunicare eficientă inter si intra-instituțională ce oferă posibilitatea de a comunica și interacționa eficient atât în interiorul cât și în afara instituției publice.

Eficiența și eficacitatea instituțiilor publice

Satisfacerea diverselor cerințe și nevoi ale membrilor unei colectivități se realizează cu ajutorul serviciilor publice. Costurile unor astfel de servicii este suportat din fondurile acumulate prestând un anumit serviciu, dar în principal pe contribuțiile sectorului privat.

Eficiența instituțiilor publice în viața sociala se caracterizează prin aportul instituției la creșterea bunăstării sociale, obținerea de rezultate deosebite în raport cu resursele atribuite sarcinii respective.

Pentru o analiză a eficienței activității din sectorul public este necesar ca ea să fie percepută ca o consecință a influenței factorilor economici și ca o consecință a factorilor culturali, sociali, politici și umani fără de care activitatea este imposibilă. Efectele activității sociale sunt greu de determinat și de prevăzut, fapt ce se datorează cadrului social predispus la multiple influențe, situații și diverse probleme ale societății.

Conform opiniei specialiștilor eficiența se poate măsura atunci când vine vorba de performanțele și situațiile economice pe o parte, iar pe cealaltă parte nu poate fi măsurată atunci când se aduc în discuție efectele sociale.

Elementul cheie de planificare și punere în acțiune a planurilor și măsurilor în scopul de a atinge obiectivele instituțiilor publice îl reprezintă resursa umană. Nu putem vorbi de o eficiență a instituțiilor publice limitându-ne strict la eficiența economică și socială din sectorul public, ci făcând referire și la eficiența resursei umane implicate în acest proces. Rezultând de aici că munca funcționarilor publici se reflectă în sistemul administrației publice prin calitatea și utilitatea serviciilor furnizate.

Eficiența instituțiilor publice se remarcă atunci când instituțiile creează și furnizează servicii publice oportune și cuprinzătoare, implicând o gestionare corectă a resurselor alocate care respectă direcțiile stabilite.

Toate aceste cerințe pot fi îndeplinite atâta vreme cât planificarea, recrutarea și selecția, promovarea, pregătirea în plan profesional și evaluarea funcționarilor publici se vor executa temeinic. Mergând mai departe putem lua în considerare și modul de comportare al funcționarilor publici, felul cum aceștia interacționează în raporturile cu cetățenii și în cadrul relațiilor dintre ei.

Diversele probleme legate de resursa umană din instituțiile publice se remarcă în nivelul eficienței și în capabilitatea de a putea înfăptui obiectivele pentru care a fost concepută.

Așadar, eficiența unei instituții publice este reală atunci când aceasta atinge obiectivele propuse cu resursele planificate sau chiar mai mici.

Eficacitatea instituțiilor publice reprezintă calitatea de a produce efectul pozitiv așteptat.

Eficacitatea și eficiența sunt relații interdependente, eficacitatea fiind și o calitate specifica omului ce are drept izvor rațiunea, cunoștințele, personalitatea și relațiile interumane, influențează în mod direct eficiența.

Cele două elemente au un rol deosebit în eficiența de ansamblu a sectorului public, întrucât o bună organizare, funcționare și furnizare oportună de servicii nu este posibila în lipsa unui personal eficient și eficace deopotrivă.

Funcționarii publici ce nu posedă astfel de caracteristici pot influența negativ activitatea instituției publice, formându-se astfel mediul propice în care obiectivul primordial, satisfacerea interesului public, să nu fie îndeplinit.

De aceea este necesară o atenție sporită asupra performanțelor funcționarilor publici și totodată mărirea acestor performanțelor pentru ca instituțiile publice să fie eficiente și eficace. Pe de altă parte importanța și valoarea instituțiilor publice este dată, pe lângă ceilalți factori, în special de factorul uman.

Conform opiniei centrale a specialiștilor, reforma din administrația publică este suficient reglementată juridic, însă un cadru juridic nu este destul de valoros daca nu se valorifică prin munca funcționarilor publici.

Pentru a putea reforma sistemul administrativ și a eficientiza serviciile, pentru ca instituțiile publice sa fie eficace, profilul și concepția despre funcționarii publici, despre perspectiva și rolul acestora în sistemul administrativ trebuie abordată dintr-o nouă viziune și anume, prin intermediul eficienței și eficacității, elemente ce trebuie valorificate în importanța instituției publice și calitatea serviciilor furnizate.

Forme de eficientizare ale utilizării resursei umane în instituțiile publice

Eficacitatea oricărei instituții publice este strâns legată de eficiența utilizării resurselor umane ce au un rol important în orice structură organizatorică.

Managementul resurselor umane înglobează practicile și deciziile luate, vizând personalul ce își desfășoară activitatea într-o anumită instituție publică, iar scopul este acela de a îndruma spre valorificarea și creșterea performanței personalului spre atingerea obiectivelor propuse.

O formă a eficientizării utilizării resurselor umane în instituțiile publice este aceea de a crea o structură organizatorică menită să garanteze funcțional și calitativ spectrul activităților prestate și o structură ierarhică clar concepută. Structura organizatorică se compune din totalitatea persoanelor și compartimentelor de muncă, modalitatea de grupare a acestora și relațiile ce se stabilesc între acestea.

Structura organizatorică reprezintă un element indispensabil funcționării compartimentelor de muncă, trasarea clară a sarcinilor și obiectivelor, este importantă în stabilirea treptelor ierarhice, în conștientizarea responsabilităților funcției, în asigurarea unei bune circulații a informației și într-un timp cât mai scurt.

Valorificarea corectă a resursei umane constituie o altă formă de eficientizare a resursei umane în instituțiile publice. O abordate corectă a acestei forme de eficientizare este caracterizată de un management de succes al resurselor umane:

conștientizarea și atenta monitorizare a angajaților cu potențial ai instituției;

oferirea posibilității de promovare, de dezvoltare profesională și din punct de vedere al carierei;

performanțele angajaților merituoși să fie răsplătite pe măsură;

existența unei fluctuații mici în ceea ce privește personalul instituției publice;

normele și regulamentele interioare a fie nediscriminatorii, clare și stabile.

Rezultatul valorificării îl constituie performanța angajaților care variază în funcție de potențialul angajaților, sprijinul acordat, motivația instituțională și evaluarea decidentului.

În literatura de specialitate și în practicile manageriale din domeniul resurselor umane există anumite modele specifice ce implică o mai bună înțelegere și aprofundare a activităților din spectrul managementului resurselor umane. Elaborarea de către specialiști a unor asemenea modele presupune o înțelegere mai profundă a problematicii resurselor umane și vizează o creștere a eficienței activităților personalului în procesul de îndeplinire a sarcinilor instituției.

Modelele dezvoltate de managementul resurselor umane ce sunt întâlnire frecvent se numără următoarele modele:

modelul Armstrong;

modelul Heneman;

modelul Milkovich-Bourreau;

modelul Ivancevich-Glueck;

modelul Fisher;

modelele Tyson și Fell;

modelele David Guest.

Modelul Armstrong susține faptul că în activitatea personalului un rol esențial îl reprezintă modul de planificare și implementare al programelor de obținere, reținere, motivare și dezvoltare al resurselor umane implicate, cu scopul de a permite instituțiilor sa fie eficiente și sa se dezvolte.

Modelul Heneman constituie un model complex în procesul de eficientizare a domeniului resurselor umane, menit să influențeze prin prisma gradului ridicat de specificitate, rezultatele personalului și direcția instituției publice. Modelul Heneman se concentrează pe activitatea resurselor umane în ideea de a face corelația între capacitatea și motivația indivizilor și cerințele și recompensele posturilor.

Fig. nr.1

Modelul de bază al activităților de personal în concepția lui Michael Armstrong

Sursa: Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2003, p.63

În esența modelului se regăsesc trei componente fundamentale și anume:

principalele activități din domeniul resurselor umane are reflectă politicile, programele și metodele folosite;

rezultatele ce trebuie obținute în domeniul resurselor umane, care reprezintă contribuții la îndeplinirea obiectivelor organizaționale;

influențele externe care, în concepția autorilor modelului, includ condițiile economice, piața muncii, legile și reglementările, sindicatele.

În momentul realizării acestei dependențe, activitățile din spectrul resurselor umane vor influența pozitiv rezultatele obținute. Activitățile desfășurate de către resursele umane în concordanță cu raporturile ce se stabilesc între trăsăturile indivizilor și caracteristicile posturilor, definesc necesitatea ființării instituției publice și modul de eficacitate și eficiență al acesteia.

Scopul instituțiilor publice este acela de a influența pozitiv rezultatele din cadrul resurselor umane, lucru ce se datorează modului în care instituțiile depind de acest lucru în a-și atinge obiectivele.

Resursele umane din instituțiile publice trebuie îndreptate pe direcțiile de bază pe care instituția trebuie să le urmeze, în scopul de a îmbunătăți calitatea serviciilor oferite și de a atinge țelul stabilit.

Fig. nr. 2 Modelul Heneman

Sursa: Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2003, p.66

Modelul Milkovich-Boudreau poate fi folosit în opinia autorilor în procesul de luare a deciziilor în privința personalului și ca modalitate de diagnosticare a managementului resurselor umane.

Modelul este recunoscut ca fiind un cadru de analiză în managementul resurselor umane și un model de studiere a oricărei situații.

Acest proces al diagnosticării managementului resurselor umane include patru etape:

evaluarea condițiilor resurselor umane;

stabilirea obiectivelor resurselor umane;

alegerea și aplicarea activităților resurselor umane;

evaluarea rezultatelor.

Fig. nr. 3 Modelul Milkovich-Boudreau

Sursa: Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2003, p.70

Modelul Ivancevich-Glueck scoate în evidență influențele pe care mediul exterior și mediul intern le au asupra managementului resurselor umane și modul cum trăsăturile oamenilor influențează eficiența acestora.

Modelele Tyson și Fell sugerează că autoritatea de a acționa pe diferite niveluri ierarhice este asigurată de manageri.

modelul funcționarului este caracteristic organizațiilor de mărimi mici;

modelul managerului de contracte sau acorduri unde sarcinile personalului sunt clare, politicile de personal fiind bine stabilite, rezultând o eficientizare în ceea ce privește managementul resurselor umane;

modelul arhitectului resursa umana din cadrul instituției este un segment deosebit de important în activitatea instituției publice care, planifică și dezvoltă resursele umane conducându-le către profesionalism și eficiență.

Modelul Fisher acordă o importanță majoră eficienței mai puțin cuantificabile.

Fig. nr.4

Modelul managementului resurselor umane propus de C.D. Fisher, L.F. Schoenfeldt, J.B.

Shaw

Sursa: Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2003, p.75

Modelele David Guest:

modelul paternalist al bunăstării unde accentul se pune pe crearea de o atmosferă familială în cadrul instituției, pe o atenție deosebită în lucrul cu angajații.

modelul producției ce susține ca personalul necesar producției să fie asigurat continuu;

modelul profesional prevede o îmbunătățire a calității resurselor umane, ele devenind resurse ce dețin un înalt grad de calificare și o pregătire profesionala în domeniu;

modelul resurselor umane este îndreptat spre o valorificare integrala a angajaților pe baza unor strategii ce permit eficientizarea personalului din instituțiile publice.

CAPITOLUL 2

EVALUAREA PERFORMANȚELOR RESURSELOR UMANE DIN INSTITUȚIILE PUBLICE

Rolul, importanța și obiectivele procesului de evaluare

Evaluarea performanțelor este o activitate de bază a managementului resurselor umane desfășurată în vederea determinării gradului în care angajații unei organizații îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitățile ce le revin.

Evaluarea performanțelor este o etapă importantă în procesul de management al resurselor umane, deoarece definește o activitate cu multiple implicații individuale și manageriale. Acest lucru denotă că orice disfuncționalitate, neconcordanță în procesul de evaluare influențează negativ îndeplinirea obiectivelor instituției. Se poate spune că evaluarea performanțelor este benefică instituției și personalului instituției, atunci când aceasta este făcută corespunzător.

Într-un sens mai larg, evaluarea performanțelor este considerată o acțiune, un proces sau un anumit tip de activitate cognitivă, prin care un evaluator apreciază sau estimează performanța unei persoane în raport cu standardele stabilite, precum și cu reprezentarea sa mentală, propriul său sistem de valori sau cu propria sa concepție privind performanța obținută.

În literatura de specialitate evaluarea performanțelor resurselor umane înglobează o serie de activități:

evaluarea potențialului și a capacității de evoluție sau dezvoltare a unei persoane;

evaluarea comportamentului;

evaluarea performanțelor.

Evaluarea potențialului și a capacității de evoluție sau dezvoltare a unei persoane este constituit în temeiul caracterului acesteia, în baza unor trăsături caracteristice și a unor informații despre activitatea sa pe postul pe care este încadrat. Această evaluare este orientată către viitor, lucru ce poate duce la reconsiderarea anumitor aspecte ale evaluării și eventual promovării viitoare a personalului.

Evaluarea comportamentului se concentrează pe manifestările comportamentale ce sunt încadrate în caracteristicile de performanță. Se urmărește deci conduita angajaților și ce anume fac aceștia în exercitarea atribuțiilor în comparație cu ce ar trebui să facă. Acest tip de evaluare estimează gradul în care un angajat este în concordanță cu cerințele și specificul uni post.

Evaluarea performanțelor urmărește evaluarea rezultatelor obținute pe structurile de posturi în funcție de specificul acestora. În cadrul acestei evaluări se constată că, procesul întâmpină anumite dificultăți atunci când vine vorba de diferite categorii profesionale, realizându-se cu dificultate, iar rezultatele nu sunt întotdeauna la dispoziția instituției.

Evaluarea performanțelor determină nivelul de pregătire necesar, punctele slabe ale angajaților și gradul de pregătire necesar în carieră.

Aprecierea performanțelor se rezumă la procesul prin care se hotărăște modul în care personalul instituției își desfășoară atribuțiile. Informațiile ce revin în urma evaluării au ca scop stabilirea unor salarii obiective, stabilirea direcției pregătirii profesionale și încadrarea pe un post adecvat. Analiza acestor informații despre performanța profesională este prielnică în vederea stabilirii elementelor de progres sau regres profesional și oferă o viziune în ceea ce privește nevoia de a organiza anumite cursuri de perfecționare profesională.

Implicațiile pe care evaluarea performanțelor asupra resurselor umane pot fi pozitive sau negative. Atunci când rezultatele evaluării sunt transmise în scop de promovare în funcție, mărire a salariului, disciplinarea a angajaților, cei care au tendința de a își subestima forțele proprii, cei mai slab pregătiți, cei ce nu considera că evaluarea a fost obiectivă le vor primi cu o anumită reticență și teamă, fapt ce conduce la o stare de nesiguranță printre angajați, ceea ce poate altera performanța și îndeplinirea obiectivelor instituției. Pe de altă parte cunoașterea nivelului de performanță și a valorii profesionale, contribuie la dezvoltarea unor atitudini pozitive față de muncă, datorită factorului motivațional și încrederii în sine.

Evaluarea performanțelor trebuie să fie cât mai obiectivă, pe baza criteriilor legate direct de post, iar managerii trebuie să fie atenți să nu încalce prevederile legale și ale regulamentului de organizare internă.

Conform lui A. Manolescu, cele mai importante obiective ale evaluării performanțelor sunt următoarele:

desfășurarea corespunzătoare a unor activități din domeniul resurselor umane, ca, de exemplu: angajări, promovări, transferări, retrogradări, concedieri, sau disponibilizări etc.; datele și informațiile privind evaluarea performanțelor permit elaborarea unor decizii manageriale raționale în legătură cu activitățile respective, precum și evitarea desfășurării la întâmplare sau pe baze subiective a acestora; evaluarea performanțelor permite, de asemenea realizarea concordanței performanțelor individuale cu obiectivele organizaționale;

Fig. nr. 5 Sistemul de evaluare al organizației

Sursa: Georgeta Pânișoară, Ovidiu Pânișoară, Managementul resurselor umane, Editura POLIROM, București, 2004, pag. 139

recompensarea echitabilă a personalului. Este de la sine înțeles că evaluarea performanțelor, chiar dacă nu vizează în mod direct nivelul salariilor permite ca recompensarea angajaților să fie percepută ca echitabilă și, totodată, intrinsecă, deoarece evaluarea rezultatelor duce la recunoașterea eforturilor depuse. Din acest punct de vedere, marea majoritate a membrilor unei organizații este de acord că performanța slabă trebuie diminuată, iar performanța înaltă trebuie apreciată și recompensată;

asigură angajaților informațiile necesare pentru propria lor dezvoltare dându-le încredere în propriile forțe. În acest sens, angajații simt nevoia unui feedback cât mai corect al performanței, nevoia unor informații care să le indice precizia acțiunilor anterioare în vederea îmbunătățirii performanțelor. Feedback-ul performanței facilitează, în cele din urmă, un nou comportament individual și organizațional, cu atât mai mult cu cât majoritatea angajaților doresc să cunoască cum își realizează sarcinile, cum răspund solicitărilor organizației, ce progrese au înregistrat, ce nevoi si posibilități de îmbunătățire a performanței au, precum și modul în care organizația privește rezultatele lor sau ce așteaptă organizația de la ei;

identificarea nevoilor individuale de pregătire și dezvoltare a personalului, precum și evaluarea rezultatelor programelor de pregătire și dezvoltare a acestuia. Un sistem adecvat de evaluare a performanțelor poate semnala unele carențe în pregătirea personalului, poate furniza date și informații privind punctele salbe sau potențialul angajaților care urmează să beneficieze de perfecționarea pregătirii profesionale;

discutarea planurilor pe termen lung ale angajaților, precum și a obiectivelor carierei acestora, deoarece sesiunile evaluării performanței oferă superiorilor și subordonaților posibilitatea realizării unor asemenea discuții;

integrarea planificării resurselor umane în cadrul celorlalte activități de personal, oferind date și informații pentru inventarele de informații, în vederea realizării unui diagnostic permanent al acestora;

validarea programelor de selecție, deoarece oferă date și informații despre calitatea sistemelor de selecție;

sporirea motivației angajaților, deoarece existența unui program de evaluare a performanțelor are un efect mobilizator sau motivațional generator al unui comportament pozitiv care încurajează inițiativa, dezvoltarea simțului responsabilității;

îmbunătățirea relației manager-subordonați, prin încurajarea managerilor în observarea comportamentului subordonaților în vederea sprijinirii angajaților prin consiliere;

îmbunătățirea comunicării și intensificării colaborării între manageri sau superiori și subordonați, deoarece evaluarea performanțelor constituie o bază a interacțiunii părților menționate care să se cunoască din ce în ce mai bine;

aplicarea principiului oportunităților egale, întrucât în elaborarea multor decizii din domeniul resurselor umane, precum și în multe etape ale procesului de evaluare a performanțelor, există tendința potențială pentru părtinire sau pentru o apreciere necorespunzătoare.

Etapele procesului de evaluare

Gary Dessler ne propune o listă de control, în vederea dezvoltării procesului de evaluare, care presupune următoarele:

analiza posturilor în vederea stabilirii caracteristicilor și standardelor necesare evaluării performanței;

integrarea caracteristicilor stabilite într-un sistem de evaluare; în timp ce literatura de specialitate recomandă sisteme de evaluare care au la bază comportamentele specifice pe posturi, tribunalele acceptă, datorită rutinei, abordări mai puțin sofisticate, ca de exemplu, scalele grafice de evaluare;

transmiterea standardelor de performanță atât managerilor sau evaluatorilor, cât și persoanelor evaluate;

folosirea dimensiunilor individuale ale performanței care sunt clar definite în raport cu cele nedefinite sau cu măsurile globale ale performanței;

dacă caracteristicile performanței nu pot fi definite în funcție de anumite comportamente observabile, când se folosesc scalele grafice de evaluare trebuie evitate denumirile abstracte ale caracteristicilor respective, ca de exemplu, credință, loialitate, cinste, sinceritate, etc., deoarece caracteristicile sau dimensiunile performanței bazate pe comportament oferă dovezi obiective și observabile; acestea sunt mult mai recomandate;

pregătirea corespunzătoare a evaluatorilor sau a managerilor în vederea folosirii cât mai corecte a metodelor și tehnicilor de evaluare în general și de aplicare a standardelor de performanță în special;

un contact zilnic și substanțial al evaluatorilor sau managerilor cu angajații evaluați;

deși evaluările trebuie conduse în mod independent, ori de câte ori este posibil, se recomandă mai mulți evaluatori sau manageri care să conducă evaluarea; acest fapt poate ajuta la prevenirea, anularea sau diminuarea erorilor și părtinirilor individuale ale evaluatorilor;

folosirea, ori de câte ori este cazul, a unor forme de consultanță sau îndrumare a angajaților în vederea îmbunătățirii performanțelor obținute.

Evaluarea formală și informală

Evaluarea performanțelor este procesul ce se realizează independent de formele, programele sau sisteme de evaluare existente într-o organizație. În toate formele de recrutare, selecție, promovare, managementul resurselor umane impune modalități de evaluare. Astfel că în interiorul organizațiilor se disting două forme de evaluare: formală și informală.

Evaluare informală se realizează pe parcursul activităților obișnuite, ori de câte ori este necesară, acest lucru datorându-se relațiilor zilnice dintre manager și angajat, oferind posibilitatea ca evaluarea să fie ușor realizabilă în multe situații.

Acest tip de evaluare este ad-hoc, bazându-se în aceeași măsură pe intuiție, cât și pe dovezi concrete ale rezultatelor obținute; deci evaluarea este un produs secundar al relației cotidiene între manager și subordonatul său. Formele prin care se realizează evaluarea informală sunt cele sunt aspectul conversațiilor, observațiilor, care sunt importante în cadrul activităților prestate de angajați și în atingerea obiectivelor impuse.

Evaluarea informală realizată prin conversație sau prin examinare se utilizează îndeosebi atunci când timpul disponibil fiind limitat nu permite întreruperea activităților celui examinat.

Mergând mai departe instituțiile ce au o componență mare nu resping evaluarea informală, însă conferă o mai mare importanță evaluării formale, ce înglobează o evaluarea a performanțelor într-un mod sistematic și planificat.

Evaluarea formală presupune un contact oficial între manager și angajat, consemnarea impresiilor și a observațiilor privind performanța salariaților efectuându-se în scris, în acest caz, managerul poate fi asistat de un specialist în evaluarea resurselor umane pentru a se asigura că evaluarea este corectă.

Programul formal de evaluare reprezintă o evaluare regulată și sistematică a performanțelor, iar deciziile luate cu privire la angajați sunt mai puțin subiective și pot fi mai ușor susținute.

Pentru o mai bună aplicabilitate și pentru ca rezultatele evaluării să fie conforme cu realitatea, evaluarea formală trebuie efectuată sistematic, la anumite intervale de timp, iar conținutul ei să fie formulat în aceeași concordanță cu țelurile impuse de instituție.

Ciclul de gestionare a procesului de evaluare

În cadrul acestui proces se urmărește posibilitatea managerului și a angajatului de a-ți îmbunătăți performanțele în corelație cu obiectivele instituției. Pentru ca angajatul să aibă o amplă viziune asupra activităților pe care el va trebui să le îndeplinească, este necesară parcurgerea unor etape intermediare.

Etapele ciclului de evaluare, sunt următoarele:

stabilirea așteptărilor pentru anul respectiv presupune revizuirea obiectivelor organizației, stabilirea obiectivelor și priorităților individuale, fixarea datelor pentru evaluarea randamentului și pentru controlul și urmărirea randamentului;

controlul și urmărirea randamentului presupune actualizarea obiectivelor și priorităților individuale, evaluarea parțială a îndeplinirii obiectivelor de randament, introducerea activităților corective. În funcție de condițiile din organizație, aceasta fază se poate repeta pe parcursul ciclului, o data sau de mai multe ori;

evaluarea randamentului și planurile de dezvoltare cuprinde evaluarea rezultatelor obținute de salariat pe parcursul anului, printr-o discuție între manager și salariat, care trece în revistă așteptările și rezultatele obținute, punctele tari și punctele sensibile. Pe baza acestora, se elaborează planurile de dezvoltare personală și se stabilește remunerarea pentru perioada următoare.

Metode și tehnici de evaluare

Necesitatea aprecierii personalului sau a evaluării performanțelor în muncă, indiferent de domeniul de activitate, a dus, în cele din urmă, la elaborarea a numeroase metode și tehnici de apreciere a personalului sau la apariția sistemelor de evaluare a performanțelor.

Metodele și tehnicile de evaluare a performanțelor cunosc o continuă dezvoltare și sunt supuse unei diversități ample.

În literatura de specialitate se regăsesc o serie de clasificări a acestor metode și tehnici de evaluare a performanțelor, iar cele mai întâlnite sunt următoarele:

scale de evaluare:

– scale de evaluare grafice;

– scale de evaluare cu pași multipli;

– scala standardizată;

– scala pe puncte;

– scale de evaluare axate pe comportament;

– scale de observare a comportamentului;

metode comparative de evaluare a performanței:

– compararea simplă sau ierarhizarea;

– compararea pe perechi;

– compararea prin distribuție forțată;

tehnica incidentelor critice;

metoda listelor de verificare sau de control;

eseurile scrise;

analiza unui anumit domeniu;

testele de aptitudini, de personalitate sau de performanță;

managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate.

Toate aceste metode de apreciere au la baza diferite tehnici de evaluare, însă opinia centrală a specialiștilor este aceea că niciuna din metode nu este perfectă, ele având propriile avantaje și dezavantaje, iar aplicabilitatea acestora diferă în funcție de obiectiv.

Scale de evaluare

Reprezintă ele mai cunoscute și mai vechi metode de apreciere, estimând calitățile individuale. Aceste metode constă în evaluare personalului, raportându-se la fiecare caracteristică profesională dintr-un ansamblu de caracteristici specifice unui domeniu de muncă.

Scalele de evaluare grafice se remarcă prin sfera larga de aplicabilitate, fiind ușor de conceput, de folosit, iar timpul necesar elaborării este relativ mic. Mergând mai departe această metodă poate duce uneori la concluzii eronate, întrucât scalele grafice nu denumesc foarte exact nivelurile de performanță ale caracteristicilor cerute și nu pot preveni apariția erorilor.

Fig. nr. 6 Scale de evaluare grafice

Sursa: Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2003, pag. 424

Scala standardizată denumită și „ scală de evaluare de la om la om ” utilizează un set de repere standard, persoane, plasate ca exemple sau ancore pentru comparare.

Dezavantajul major al scalei standardizate este cel al găsirii standardelor optime, iar faptul că se folosește numele persoanelor înseamnă a-i eticheta pe cei în cauză într-o manieră neplăcută, acest lucru ducând la nemulțumiri în rândul celor folosiți ca drept reper.

Scale de evaluare cu pași multipli se regăsesc în majoritatea organizațiilor, în special în domeniul industrial și poate compara cerințele specifice din cadrul unui anumit domeniu cu manifestările comportamentale afișate de cei evaluați.

Fig. nr. 7 Scale de evaluare cu pași multipli

Sursa: Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2003, pag. 426

Scale de observare a comportamentului aceste scale au apărut ca urmare a dificultății alegerii unui singur punct pe scalele respective, punct ce reprezintă performanța unui angajat. Aceasta performanța a angajaților este relativa întrucât un angajat poate manifesta comportamente pozitive în diferite momente, dar și negative în altele. O serie de avantaje ale acestei scale se compune dintr-o analiză atentă a posturilor, informațiile sunt mai complete și mai profunde, asigură feedback-ul performanței angajaților.

Fig. nr. 8 Scală de observare a comportamentului

Sursa: Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2003, pag. 429

Scala pe puncte are o eficiență ridicată, fii totodată ușor de folosit. Această metodă presupune ca evaluatorul să marcheze pe o listă cu atribute pe acelea ce se potrivesc și descriu persoana evaluată. Scala pe puncte pune un accent mai mare pe personalitate în detrimentul aspectelor de performanță, ceea ce constituie un dezavantaj întrucât mai important decât trăsăturile de personalitate este modul cum personalul se achită de sarcini.

Scalele de evaluare implică atribuirea de calificative în concordanță cu anumite standarde de performanță, lucru ce relevă nivelul de performanță dorit.

Metode comparative de evaluare a performanței

Constituie raportul dintre performanțele unor angajați în raport cu performanțele altora sau pentru a evalua angajații în raport cu performanțele pe care aceștia le obțin.

Metodele comparative presupun ca instituția să își cunoască performanțele tuturor angajaților, iar acest lucru devine mai greu de realizat atunci când numărul angajaților este unul ridicat.

Compararea simplă este metoda de evaluare cunoscută și sub denumirea de „comparare pe întregul grup” constă în ierarhizarea sau ordonarea angajaților în sens descrescător, de la cel mai bun până la cel mai slab, de la cel mai competitiv până la cel mai puțin competitiv, avându-se în vedere un anumit criteriu sau performanțele obținute.

Metoda este una simplă de înțeles și de aplicat, fiind acceptată de către evaluatori și evaluați, este totodată și una mai puțin costisitoare, însă cu mențiunea că diferența dintre performanțele angajaților este deseori considerată ca fiind egală sau constată, lucru ce deformează realitatea personalului din instituției.

Compararea pe perechi se referă la compararea fiecărui angajat cu un altul stabilindu-se astfel superioritatea performanțelor din cadrul fiecărei perechi. Evaluatorul poate stabili toate combinațiile de câte doi angajați. Acest tip de evaluare este considerat eficient, asigură o comparație directă între angajați, dar este dificile de aplicat atunci când numărul angajaților este mare, deoarece numărul combinațiilor este foarte mare.

Numărul de perechi de angajați evaluați posibil se poate obține astfel:

unde: Np – numărul posibil de perechi d angajați;

n – numărul angajaților evaluați.

Compararea prin distribuție forțată pleacă de la premisa că numărul persoanelor evaluate este foarte mare, iar angajații necesită o distribuire pe mai multe niveluri în funcție de performanțele acestora. Ideea de bază este aceea că orice grup de angajați suficient de mare se distribuie conform curbei lui Gauss, adică curba este împărțită în clase proporționale. Pentru ca această metodă să fie eficientă, evaluatorii trebuie să cunoască întregul efectiv și să fie conștienți de conținutul fiecărui calificativ.

Tehnica incidentelor critice se bazează pe centralizarea evenimentelor sau întâmplărilor semnificative ce au condus la strategii de rezolvare și la generarea unor comportamente particulare din care rezultă eficiență sau ineficiență în rezolvarea sarcinilor de muncă. Pe parcursul întregii perioade evaluate trebuie înregistrate în cadrul unei liste sau al unui jurnal faptele-incidente critice ale angajaților, după ce în prealabil s-au definit aspectele ce pot fi considerate incidente critice. Această tehnică este una căreia îi este necesar un timp mai îndelungat pentru a nota zilnic și pentru a grupa incidentele în funcție de natura lor. Consemnarea diferitelor evenimente poate avea și un efect psihologic printre angajați, deoarece notarea acestor fapte poate semnifica pentru ei întocmirea unei liste cu probleme.

Metoda listelor de verificare sau de control este o metodă destul de des folosită ce implică întocmirea unei serii de caracteristici și cerințe comportamentale pe care titularul postului trebuie să le aibă. Alcătuirea unei astfel de liste nu este o operație facilă întrucât presupune o vastă cunoaștere a muncii prestate și o obiectivitate severă datorită complexității fiecărui post.

Eseul scris se numără printre cele mai simple metode de evaluare ce presupune o descriere a potențialului, performanțelor, punctelor forte și slabe anterioare ale unui angajat, mergând până la sugestii privind îmbunătățirea aptitudinilor și performanțelor individuale. Calitatea unei astfel de evaluări este dependentă de capacitatea evaluatorului de a capta elementele relevante.

Analiza unui anumit domeniu este metoda prin care un anumit domeniu de activitate este evaluat de către specialiștii compartimentului de resurse umane. Este o metodă de evaluare obiectivă pentru că specialiștii compartimentului de personal cunosc natura și sarcinile postului, fiind astfel înlăturată subiectivitatea evaluatorilor din alte structuri.

Testele de aptitudini, de personalitate sau de performanță potrivit literaturii de specialitatea această metodă nu poate rezolva singură problematica evaluării, însă poate fi corelată cu alte tehnici specifice de evaluare.

Managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate metoda curentă pune accentul pe evaluarea performanțelor prin prisma rezultatelor obținute. Evaluarea prin rezultate încurajează creativitatea și inovația, permite o îmbunătățire a performanțelor individuale, oferă posibilitatea angajaților de a formula obiective, asumându-și astfel responsabilități mai mari. Această metodă de evaluare este eficientă atunci când se aplică pe posturile cu un grad mai mare de flexibilitate.

Surse de erori în procesul de evaluare

Procesul de evaluare presupune și existența anumitor erori, imperfecțiuni ale metodelor și tehnicilor de evaluare sau diverse neconcordanțe din partea evaluatorilor. În procesul de prevenire a erorilor este important ca cei ce evaluează să cunoască unde și sub ce aspect pot apărea aceste erori, dar și modalități de prevenire a acestora.

Cu toate acestea, teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane au dus la numeroase încercări de sistematizare sau de clasificare a problemelor potențiale și a surselor de erori ale procesului de evaluare a performanțelor ca de exemplu:

efectul criteriului unic se produce atunci când procesul evaluare se concentrează asupra unui singur criteriu, neglijându-se ceilalți factori relevanți procesului de evaluare. Persoanele evaluate se vor concentra în special pe criteriul ce se impune, iar această evaluare are ca rezultat unul limitat, neconform cu cerințele;

efectul de halo afectează obiectivitatea evaluatorilor datorită incapacității de a face aprecierile, notările independent, privind aspecte ale calității profesionale. Termenul de halo definește acea aureolă creată în jurul personalității unui individ sau la extensia unei însușiri pozitive sau negative asupra altora . Prezenta eroare reprezintă tendința evaluatorilor de a aprecia o anumită trăsătură a unei persoane, independent de celelalte caracteristici. Efectul de halo poate influența favorabil sau defavorabil rezultatul evaluării, deoarece evaluatorul nu poate percepe diferențele dintre cei evaluați. Pentru a reduce efectul de halo este nevoie de stabilirea unor criterii mai complexe de evaluare, o precizie mai mare în aprecierea angajaților și un număr mai mare de caracteristici relevante urmărite;

eroarea evaluării logice este o variantă a efectului halo și se descrie ca fiind o eroare ce apare atunci când se acordă calificative pe considerente logice, în defavoarea celor psihologice;

standarde neclare de performanță este o eroare ce survine în urma ambiguității standardelor de performanță sau atunci când performanța este dificil de stabilit. Datorită neclarității și lipsei unui standard de performanță clar, opiniile evaluatorilor tind să difere una de cealaltă;

eroarea din indulgență și eroarea de severitate aceste erori își croiesc loc în procesul de evaluare prin tendința de a evalua angajații fie la un nivel înalt, fie la un nivel scăzut. Intervine aici o creștere a subiectivității evaluatorilor, care acordă calificative favorabile sau nefavorabile nejustificate. Pot exista situații în care evaluare se face pe considerente de prietenie, cunoștințe, colegialitate, cazuri în care calificativele acordate pot fi mai generoase în comparație cu ceilalți angajați;

amenințarea individuală apare atunci când anumiți angajați sunt împotriva evaluării performanțelor lor. Acest lucru este întâlnit în rândul angajaților cu performanțe mai slabe sau în rândul celor ce muncesc mai puțin, deoarece ei consideră că în acest fel le este afectată stima de sine și se simt amenințați;

amenințarea pentru supraveghetori are loc atunci când evaluatorii au rețineri în ceea ce privește evaluarea personalului, deoarece aceștia consideră că această situație îi pune într-o poziție de conflict cu angajații;

eroarea tendinței centrale apare ca urmare a evaluării angajaților la un nivel mediu de performanță, iar acest lucru determină o ineficiență a evaluării datorită faptului că cei mai pregătiți nu vor putea să se afirme, iar cei mai nepregătiți nu au șansa de a conștientiza și de a-și mări performanțele;

gradul scăzut de diferențiere este determinat de tendința unor evaluatori sau manageri de a ignora sau suprima diferențele individuale de performanță, deoarece percep realitatea mai uniform decât este necesar;

înclinația spre evaluări subiective se referă la modul cum procesul de evaluare a performanțelor se rezumă la sistemul de valori al evaluatorului. Conform specialiștilor în urma acestei erori rezultă o evaluare subiectivă ce se raportează la percepția evaluatorului;

efectul recent se datorează evenimentelor, incidentelor, rezultatelor din ultima perioadă care pot influența negativ sau pozitiv rezultatele evaluării. Grație efectului recent rezultatele bune ale unui angajat pot fi umbrite de un incident negativ ce a avut loc înaintea evaluării. Această eroare poate fi limitată dacă performanțele sau angajaților sunt consemnate de-a lungul timpului, în scopul de a echilibra ponderea evenimentelor recente ce cele mai vechi;

eroarea sau efectul de contrast se produce atunci când evaluatorul îi apreciază pe ceilalți în raport cu el sau în urma comparării angajaților între ei și nu cu cerințele posturilor. Efectul de contrast se poate diminua atunci când evaluarea performanțelor angajaților se face în raport cu cerințele postului;

eroarea similarității este opusul erori de contrast caracterizându-se prin evaluarea altor persoane în raport cu calitățile evaluatorului. Dacă evaluatorul consideră că are anumite calități, îi va aprecia pe angajați printr-un filtru asemănător. Eroarea similarității nu are efecte deosebite daca evaluarea a fost făcută de aceeași persoană;

erorile neintenționate se produc datorită volumului mare de informații despre persoanele evaluate, iar în urma acestui proces se pot comite erori de memorie sau erori privind măsurarea performanțelor;

erori intenționate se datorează faptului că evaluatorii apreciază în mod greșit, intenționat performanțele angajaților cu diferite scopuri;

încrederea în evaluatori sau în manageri presupune ca doi sau mai mulți evaluatori să acorde calificative similare în procesul de evaluare al angajaților, iar în cazul în care angajatul sau angajații au obținut calificative mai salbe, aceștia pot invoca motivul neîncrederii în evaluator, considerând că alți evaluatori pot face o evaluare mai corectă și implicit mai bună asupra performanțelor acestora;

efectul de succesiune se formează cu premisa că performanțele unui angajat pot fi influențate de performanțele unui angajat precedent, adică unui angajat i se poate acorda o evaluare favorabilă dacă performanțele precedentului au fost slabe și invers.

Prevenirea surselor de erori

Sursele de eroare în procesul de evaluare presupun cauze dintre cele mai diverse, iar aceste cauze trebuie consemnate ca fiind situații, probleme rezolvabile și nu privite ca obstacole ce nu pot fi îndepărtate.

Specialiștii din domeniul resurselor umane sugerează că există mai multe soluții optime pentru ca aceste erori să poată fi prevenite și înlăturate.

Folosirea unor criterii multiple ajută evaluatorii în vederea stabilirii performanțelor, deoarece complexitatea posturilor și cerințelor este ridicată, aceștia pot aprecia personalul din mai multe puncte de vedere, raportându-se la obiectivele și sarcinile pe care presupuneau îndeplinite.

Pe de altă parte utilizarea mai multor evaluatori crește posibilitatea colectării unor informații cât mai relevante despre angajați. Acest procedeu consideră că datele nerelevante sau gresie ale unui evaluator, se pot completa cu date concludente asupra aceluiași subiect, venite din partea altui evaluator.

Evitarea folosirii unor caracteristici absolute poate fi o altă metodă de a contracara sursele de erori, întrucât selecționarea anumitor caracteristici legate de performanță nu relevă faptul că acestea sunt percepute la fel atât de manager, cât și de angajat. De asemenea angajații ce au fost apreciați ca având aceste caracteristici pot obține performanțe slabe sau pot apărea situații în care angajații sa nu dețină nivelul dorit al acestor caracteristici, dar să obțină performanțe bune.

Mai departe practica managerială menționează că evaluările ar trebui făcute de cei ce din punct de vedere al nivelului ierarhic se află poziționați cât mai aproape de cei ce urmează a fi apreciați. Acest lucru este o tehnică de a preveni erorile apărute datorită faptului că evaluatorii pot surprinde detaliile relevante și pot observa comportamentul individual.

Pregătirea evaluatorilor nu poate fi exclusă de pe listă, întrucât în acest mod subiectivitatea, aspectele sau elementele neesențiale pot fi eliminate dacă formarea evaluatorilor este bine făcută. Specialiștii consideră pregătirea formală a evaluatorilor ca o condiție esențială în utilizarea eficace a sistemelor de evaluare a performanțelor.

Evaluarea feedback 360°

Un alt instrument pe baza căruia se pot efectua evaluări ale performanțelor angajaților este metoda feedback 360°, cunoscută și sub numele de „metoda prin surse multiple”, iar la baza ei stau informațiile centralizate cu ajutorul chestionarelor și persoanele ce sunt interesate în aprecierea angajaților, oferindu-le mai apoi un feedback.

Evaluarea 360° este folosită pe o scară din ce în ce mai mare și este considerată un instrument eficient în măsurarea performanțelor. Această metodă presupune informații și interpretări din partea șefilor direcți, colegilor sau de cei egali pe scara ierarhică, subordonaților, evaluatorilor externi și sunt comparate cu autoevaluare.

Evaluarea făcută de către șefii direcți este cea mai utilizata evaluare, întrucât se presupune că șefii direcți își cunosc cel mai bine angajații și pot aprecia cel mai bine performanțele obținute de către aceștia.

Unii specialiști consideră că atâta timp cât managerii sau șefii direcți sunt responsabili pentru performanțele subordonaților lor, este normal ca aceștia să efectueze și evaluarea performanțelor.

Evaluarea de către șefii direcți se face într-o proporție destul de ridicată, acest lucru datorându-se în special faptului că ei sunt persoanele cele mai în măsura să facă evaluări obiective și se află în cea mai bună poziție în a observa și evalua angajații, de aceea calitatea evaluării crește considerabil atunci când evaluatorul are un bun contact cu angajatul. De aceea, conform literaturii de specialitate evaluările performanțelor sunt realizate în proporție de 92-95% de către șefii sau conducătorii direcți.

Pe de altă parte, evaluarea făcută de șefii direcți presupune și anumite dezavantaje, cum ar fi faptul că aceștia nu au pregătirea necesară în evaluarea subordonaților sau că șefii direcți nu vor să fie în amănunte ce privesc cariera viitoare a subordonaților.

Evaluarea făcută de colegi sau de cei egali în ierarhie nu este o metodă utilizată pe scară largă, deși este eficientă datorită informațiilor și datelor furnizate. Informațiile furnizate au o mai mare precizie datorită faptului că evaluatorii egali în ierarhie sunt aproape de locul de desfășurare al evenimentelor, iar opinia lor furnizează date corespunzătoare cu performanțele acestora.

De asemenea această evaluare este mult mai stabilă în timp și poate capta, surprinde mai multe elemente de performanță ale celui evaluat.

Evaluarea de către colegi permite identificarea elementelor ce țin de sarcina de muncă, elemente pe care șefii ierarhici le-ar putea omite. Specialiștii amintesc și de comportamentul manifestat față de colegi, ce implică o mai mare naturalețe, fiind mai aproape de realitate.

Evaluarea realizată de către subordonații direcți constituie un procedeu adecvat anumitor situații, fiind folosit în anumite domenii de activitate. Este un tip de evaluare ce surprinde informații esențiale, relevante și corecte asupra celor evaluați, datorită interacțiunii permanente a subordonaților cu șefii lor, iar acest lucru permite luarea în considerare a altor considerații practice și dimensiuni comportamentale comparativ cu evaluarea tradițională.

Printre avantajele evaluării realizate de către subordonați, specialiștii în enumeră următoarele:

permite o îmbunătățire a performanțelor în muncă;

face ca managerii să respecte relațiile cu subordonații;

poate identifica punctele slabe ale superiorilor mai puțin competenți.

Implicațiile acestei metode presupun de asemenea și dezavantaje, pe care specialiștii le clasifică astfel:

eventualele reacții negative ale superiorilor;

teama de repercusiunile venite din partea șefilor, în cazul unei evaluări nefavorabile;

poate afecta performanțele subordonaților, lucru ce se datorează lipsei de exigență și încercării de a fi binevoitori cu aceștia;

lipsa de obiectivitate din partea subordonaților.

Evaluarea realizată de către evaluatori externi în ciuda faptului că presupune un cost mai mare și un timp mai îndelungat, rezultatele evaluărilor de acest tip au fost mai corecte și mai obiective.

Faptul că în cadrul acestei evaluări nu există dependență ierarhică se pot impune soluții importante, însă exista riscul ca evaluatorii externi să nu cunoască climatul organizației și implicit să nu poată surprinde aspectele relevante ale activității.

Autoevaluarea în urma tuturor evaluărilor realizate de diferiți evaluatori, este o metodă cu o mai aplicabilitate și care permite angajaților sa își evalueze propriile performanțe. Folosirea acestei metode pe o scară mai largă obligă angajații să reflecte asupra sarcinilor ce le revin și implicit asupra performanțelor obținute în raport cu acestea.

Cu toate acestea autoevaluarea poate fi deficitară în momentul în care apare eroarea din indulgență, întrucât angajații au tendința de supraevaluare și mergând mai departe până la apariția subiectivismului în acordarea calificativelor nejustificate.

Autoevaluarea poate fi practicată ca o metodă de evaluare eficientă în măsura în care se aplică și se conduce cu o atenție sporită, totodată aceasta trebuind aplicată celor ce au parcurs o pregătire adecvată pentru a o utiliza.

Calificativele acordate în urma evaluării și modul de comunicare a acestora

Evaluarea performanțelor individuale are ca rezultat acordarea unui calificativ în funcție de datele obținute. Calificativele ce se pot acorda sunt următoarele: "nesatisfăcător", "satisfăcător", "bun", "foarte bun" și "excepțional".. Notele trebuie corelate cu această gamă de calificative și sunt descrise astfel:

nesatisfăcător (nota 1): trebuie interpretat ca fiind sub standardul așteptat din partea unui funcționar public (obținerea acestui calificativ atrage de altfel eliberarea din funcția publică). Activitatea ar fi în mod continuu sub standard;

satisfăcător (nota 2): e posibil sa fi existat anumite aspecte ale performanței care au fost calificate ca nesatisfăcătoare, iar altele cu o notă mai mare de 2, dar standardul general a fost nota 2. Trebuie să se țină seama de faptul că nota 2 trebuie interpretată ca nivelul mediu de îndeplinire a activității funcționarilor publici și reprezintă un nivel satisfăcător de activitate;

bun (nota 3): ar trebui interpretat ca fiind standardul net superior standardului satisfăcător, de nota 2, obținut de un funcționar public. Activitatea ar trebui să fie în mod susținut peste standardul de nota 2, dar se va fi observat o anumită inconsistență în evoluția performanței (la un standard mai scăzut);

foarte bun (nota 4): ar trebui interpretat ca reprezentând un nivel de performanță peste nivelul standard continuu și susținut, atins de către un funcționar public și care a obținut calificativul "bun" (nota 3). Esența acestei note corespunde unor rezultate de înalt nivel. Nu trebuie să fi existat fluctuații în cadrul performanței.

excepțional (nota 5) : ar trebui interpretat ca reprezentând acel nivel de performanță care, având în vedere nivelul de instruire și de experiență al unui funcționar public ce ocupă o anumită funcție, a fost într-adevar excepțional.

CAPITOLUL 3

PROMOVAREA RESURSEI UMANE ÎN

INSTITUȚIILE PUBLICE

Una din cele mai importante probleme din managementul resurselor umane este cea a promovărilor, pentru simplul motiv că niciun salariat nu acceptă cu ușurință să rămână pe loc, de la angajare până la retragere, fără a trece la niveluri de salarizare și trepte de răspundere mai înalte.

Promovarea resurselor umane se rezumă la totalitatea proceselor ce au loc într-o instituție, în scopul de a schimba rolul și locul unui angajat la un anumit moment dat în raport cu eficiența profesională dovedită și a aptitudinilor dobândite.

În domeniul promovărilor de personal este esențial ca stabilirea criteriilor de promovare și situațiile în care se realizează acest proces să fie riguroase și atent selecționate. Managementul promovărilor poate întări sau dimpotrivă, slăbi sistemul resurselor umane și spiritul de echipă dintre angajați. Se impune ca managerul să își cunoască foarte bine angajații, să fie conștient de capacitatea lor maximă în scopul de a-i utiliza în sectoarele unde aptitudinile și calitățile lor se potrivesc cerințelor posturilor.

În legătură cu semnificația deosebită a politicii de promovare, în numeroase instituții elementele esențiale ale acesteia se regăsesc în contractele colective de muncă, cu formulări ca de pildă: organizația are ca principiu să ofere perspective de avansare și să promoveze pe salariați după aptitudinile lor.

Mergând mai departe, cariera unui angajat constă într-o luptă permanentă în vederea atingerii obiectivelor personale, dezvoltarea puterii decizionale și acumularea de experiență într-un anumit domeniu. Cu alte cuvinte, cariera este fenomenul ce impune promovare pe toate planurile individuale.

Orice promovare poate implica și riscul unei nereușite, de aceea premergător planului unei politici de promovare este important ca managerul să conceapă un feedback al succesului sau eșecului în domeniul respectiv.

Specialiștii managementului resurselor umane fac referire și la anumite probleme ce pot interveni pe parcursul dezvoltării carierei unui angajat, probleme ce pot fi determinate de numeroase motive. Unul dintre aceste motive apare atunci când un angajat ce are o pregătire corespunzătoare în domeniu este propus pentru promovare de mai mute ori, însă este respins de fiecare data, angajatul poate interpreta acest lucru ca fiind un punct final în cariera sa sau că șansele de promovare sunt foarte reduse.

Pe de altă parte o promovare pe un post superior a unui angajat ce nu deține calificarea sau experiența necesară poate avea efecte nedorite în sensul că, acel angajat poate considera această promovare lipsită de logică, gândindu-se la părăsirea instituției. O altă problemă poate fi aceea a limitării șanselor de promovare întrucât șeful direct consideră aptitudinile și calitățile angajatului respectiv ca fiind corespunzătoare postului existent. De asemenea angajații ce prezintă un real potențial și pot fi promovați, renunță la aceste obiective și la valorificarea propriului potențial.

Fig. 9 Managementul carierei funcționarilor publici

Sursa: www.anfp.gov.ro

Toate aceste probleme ce intervin în cariera angajaților denotă slaba preocupare a instituțiilor în legătură cu dezvoltarea și planificarea carierei. Un management necorespunzător poate atrage aspecte negative asupra carierei personalului și anume: preocupare scăzută în vederea promovării, o menținere prelungită pe posturile existente, lipsa unei preocupări în legătură cu oportunitățile de dezvoltarea ale angajaților, evitarea unor transferuri justificate sau un feedback necorespunzător asupra posibilităților de dezvoltarea a carierei.

Numirea în funcție a funcționarilor publici

În urma recrutării și selecției personalului ce urmează a dobândi calitatea de funcționar public se trece la etapa următoare și anume încadrarea pe post și numirea în funcție.

Pentru ca persoana care a candidat pentru postul de funcționar public să ocupe postul respectiv, autoritatea competentă trebuie să emită ordinul de numire, act administrativ unilateral, cu caracter individual prin care candidatul a reușit la fazele de selecție si verificare a cunoștințelor profesionale urmează a dobândi calitatea de funcționar public.

Numirea în funcție poate surveni în urma mai multor situații:

poate reprezenta consecința promovării unui concurs sau examen, când numirea poate fi sau nu definitivă;

atunci când se alege într-o funcție publică eligibilă;

în situațiile menționate de lege și Constituție;

sau poate reprezenta consecința unei promovări în funcție.

Actul de numire reprezintă un act juridic unilateral emis de o autoritate publică sau de un agent autorizat să presteze un serviciu public, la respectarea căruia persoana fizică se obligă prin jurământ, și prin care i se conferă acesteia calitatea de funcționar public.

Potrivit opiniei centrale actul de numire este în esență o confirmare a opțiunii pentru funcția publică, iar depunerea jurământului semnifică punctul de începere a exercitării funcției.

Conform art. 54 din Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcționarilor publici, consolidată în 2009, poate ocupa o funcție publică persoana care îndeplinește următoarele condiții:

are cetățenia română și domiciliul în Romania; 

cunoaște limba română, scris și vorbit; 

are vârsta de minimum 18 ani împliniți; 

are capacitate deplină de exercițiu; 

are o stare de sănătate corespunzătoare funcției publice pentru care candidează, atestata pe baza de examen medical de specialitate; 

îndeplinește condițiile de studii prevăzute de lege pentru funcția publică;

îndeplinește condițiile specifice pentru ocuparea funcției publice; 

nu a fost condamnată pentru săvârșirea unei infracțiuni contra umanității, contra statului sau contra autorității, de serviciu sau în legătură cu serviciul, care împiedică înfăptuirea justiției, de fals ori a unor fapte de corupție sau a unei infracțiuni săvârșite cu intenție, care ar face-o incompatibilă cu exercitarea funcției publice, cu excepția situației în care a intervenit reabilitarea; 

nu a fost destituită dintr-o funcție publică sau nu i-a încetat contractul individual de muncă pentru motive disciplinare în ultimii 7 ani; 

nu a desfășurat activitate de poliție politică, astfel cum este definită prin lege. 

Promovarea în funcție

Normele privind organizarea și dezvoltarea carierei funcționarilor publici stabilesc principiile care stau la baza organizării și dezvoltării carierei funcționarilor publici, respectiv: 

competența, principiu potrivit căruia persoanele care doresc să acceadă sau să promoveze într-o funcție publică trebuie să dețină și să confirme cunoștințele și aptitudinile necesare exercitării funcției publice respective; 

competiția, principiu potrivit căruia confirmarea cunoștințelor și aptitudinilor necesare exercitării unei funcții publice se face prin concurs sau examen; 

egalitatea de șanse, principiu potrivit căruia este recunoscută vocația la cariera în funcția publică a oricărei persoane care îndeplinește condițiile stabilite potrivit legii; 

profesionalismul, principiu potrivit căruia exercitarea funcției publice se face prin îndeplinirea în mod eficient a atribuțiilor care implică exercitarea prerogativelor de putere publică, în limitele prevăzute de dispozițiile legale care reglementează atribuțiile respective; 

motivarea, principiu potrivit căruia, în vederea dezvoltării carierei funcționarilor publici, autoritățile și instituțiile publice au obligația să identifice și să aplice, în condițiile legii, instrumente de motivare financiară și non-financiară a funcționarilor publici, precum și să sprijine inițiativele privind dezvoltarea profesională individuală a acestora;

transparența, principiu potrivit căruia autoritățile și instituțiile publice au obligația de a pune la dispoziție tuturor celor interesați informațiile de interes public referitoare la cariera in funcția publică.

Prin intermediul compartimentelor specializate din cadrul instituțiilor publice se intervine în vederea conducerii procesului de orientare și dezvoltare a carierei funcționarilor publici. În acest scop instituția publică are ca obiectiv promovarea și perfecționarea funcționarilor publici, acest lucru materializându-se în avansarea în grad, clasă sau treaptă a funcționarilor publici.

Pentru funcționarii publici gradul reprezintă o etapă în cariera acestuia. Fiecare grad se împarte în trei clase, iar structura claselor este împărțită și ea în: clasa III-a, clasa II-a și ca nivel maxim clasa I.

La rândul ei fiecare clasă este împărțită în trei trepte și anume: treapta a 3-a. treapta a 2-a, iar ca nivel maxim treapta 1. Fiecare treaptă este corelată cu un nivel al salariului de bază prevăzut în grila de salarizare.

După cum prevede art. 60 alin (2) lit. a) și c) din Legea nr. 188/1999, republicată, scopul evaluării performanțelor individuale ale funcționarilor

publici este:

avansarea în grade de salarizare;

promovarea într-o funcție superioară.

Promovarea într-o funcție superioară vacantă se realizează prin examen sau concurs, potrivit alin.(2) al art. 56, unde rezultatele evaluării profesionale reprezintă doar una dintre condițiile participării la examen sau concurs.

Pentru a participa la concursul sau examenul de promovare în gradul profesional imediat superior celui deținut, funcționarul public trebuie să îndeplinească cumulativ următoarele condiții:

să aibă cel puțin 3 ani vechime in gradul profesional al funcției publice din care promovează;

să aibă cel puțin 2 ani vechime în treapta de salarizare din care avansează;

să fi obținut cel puțin calificativul «bine» la evaluarea anuală a performanțelor individuale în ultimii 2 ani calendaristici;

să nu aibă în cazierul administrativ o sancțiune disciplinară neradiată în condițiile prezentei legi.

Promovarea în clase a funcționarilor publici este reglementată de art. 59 din Legea nr. 188/1999, republicată, potrivit căreia, în urma dobândirii unei diplome de studii de nivel superior în specialitatea în care își desfășoară activitatea, funcționarii publici de execuție au dreptul de a participa la concursul pentru ocuparea unei funcții publice vacante într-o clasă superioară celei în care sunt încadrați.

Potrivit alin. (2) al atr.4 din Legea nr. 188/1999, republicată, exercitarea raporturilor de serviciu se realizează pe durată nedeterminată, iar conform alin. (3), prin excepție de la alin. (2), funcțiile publice pot fi ocupate pe perioade determinate, în condițiile expres prevăzute de lege. De aici desprindem concluzia că și promovările sunt de două feluri, și anume promovări pe durată nedeterminată și, în condițiile expres prevăzute de lege, promovările pot fi făcute și pentru perioade determinate .

În art. 41 alin. (2) din H.G. nr. 1209/2003 se stipulează că promovarea poate fi:

definitivă, atunci când funcția publică superioară se ocupă prin concurs sau examen, în condițiile prevăzute de prezenta hotărâre;

temporară, atunci când funcția publică de conducere sau, după caz, funcția publică corespunzătoare categoriei înalților funcționari publici se ocupă pe perioadă determinată, în condițiile legii.

Perfecționarea în funcție

O cerință majoră a societății este aceea de antrenare și lansare a celor mai buni specialiști în domeniul funcționarilor publici, permanent adaptați la cerințele prezente și viitoare ale instituției. Pentru ca obiectivele instituției să fie pe deplin realizate se impune ca funcționarii publici să învețe și să acționeze în spiritul acestei dezvoltări și continue perfecționări în domeniu.

Antrenați în activitatea managerială, în procesul de rezolvare a problemelor, funcționarii publici trebuie să învețe să dobândească un sens clar al misiunii și rolului lor.

Apare necesar ca ei să înțeleagă în mod corespunzător că în prezent și cu atât mai mult în viitorul managementului administrației publice reprezintă o profesie, iar succesul în practicarea acesteia depinde de numeroși factori, dintre care esențiali apar capacitatea, timpul și efortul depus pentru formarea și perfecționarea ca funcționar public.

Perfecționarea funcționarilor publici asigură o pregătire temeinică în baza căreia problemele complexe să fie rezolvate eficient, iar acest lucru presupune ca procesul de perfecționare să fie influențat de toate componentele personalității acestora, de aptitudinile dezvoltate, deprinderile și cunoștințele pe baza cărora se dispune dezvoltarea acestor calități.

Conform specialiștilor în domeniu procesul perfecționării funcționarilor publici impune o îmbogățire a cunoștințelor dobândite prin formarea unor aptitudini și atitudini manageriale, astfel încât eficiența activității manageriale să fie maximă.

Progresul economic și social al administrației publice are la bază formarea și perfecționarea funcționarilor publici, astfel încât să poată să înțeleagă fenomenele și procesele sociale, în temeiul surprinderii sensurilor dezvoltării și participării la managementul instituțiilor.

O primă cerință în procesul de formare și perfecționare ne obligă ca în predarea cunoștințelor de managementul administrației publice să îmbinăm clasicul cu modernul în predare, prin respectarea următoarelor principii didactice: însușirea activă, conștientă a cunoștințelor manageriale; legarea teoriei cu practica; accesibilitatea; sistematizarea; punerea în valoare a inițiativei participanților; însușirea temeinică a cunoștințelor.

O altă cerință se referă la necesitatea elaborării unei strategii de perfecționare a funcționarilor publici care să vizeze: analiza situației existente în țară și în instituția din care fac parte; modalitățile de realizare a unui dialog între funcționarii publici-cursanți și lectori-responsabilii cu pregătirea specialiștilor; detașarea unor direcții flexibile, adaptive și implementarea acestora.

Mergând în aceeași direcție în procesul de perfecționare al funcționarilor publici, intervin numeroase metode prin care acest lucru se poate realiza, iar cele mai întâlnite sunt:

metoda cazurilor ce se bazează pe trei elemente esențiale : analiza unei situații; cazul prezentat este o reflectare a unui fenomen real; în rezolvarea cazului ponderea mai mare revine participanților. Avantajul acestei metode este acela al reflectării concrete a realității, obiectivitatea dată de dezbaterea în grup, iar pentru ca un caz să fie considerat corespunzător este nevoie ca acesta să fie testat pe unul sau mai multe grupuri.

metoda incidenței aplicată în învățământul pentru pregătirea managerilor, permite simularea unei decizii concrete. Această metodă exersează modul rapid de raționare și luare de decizii prompte, se orientează asupra condițiilor reale existente , fiind o metodă dinamică, apropie decizia finală de realitate.

metoda discuției desprinsă din nevoia instituțiilor de a ajunge la o bază efectivă de cooperare și de îmbinare a intereselor instituției cu cele ale salariaților. Vizează formarea și instruirea funcționarilor publici, declanșarea energiei creative, a imaginației și a ideilor lor;

metoda învățării programate cel ce trece prin procesul de învățare primește un feedback imediat asupra răspunsului său, lacunele pot fi stabilite și implicit eliminate în timp util;

metoda rotației funcțiilor lărgește orizontul de viziune al funcționarilor publici, durata stagiilor variază de la o instituție la alta, iar cel detașat va primi sarcini precise în compartimentul unde este transferat;

înlocuirea temporară este o metodă eficace întrucât responsabilitățile sunt mai mari si mai numeroase pentru cel ce tine locul celui absent;

stagiile dintre care se deosebesc cele de la începutul și pe parcursul carierei;

echipele care, de regulă, au de îndeplinit o sarcină bine definită sau se ocupă de studii speciale;

conferințele sunt considerate de către specialiști ca metode de formare foarte eficace, ele sunt ținute de cadrele instituției sau de către specialiști din exterior;

călătoriile de studii se realizează în scopul familiarizării cu noi tehnici și pentru a intra în contact cu persoane cu diferite mentalități și diferite metode de muncă.

Din perspectiva programelor de formare continuă a personalului din administrația publică centrală și locală, Institutul Național de Administrație oferă următoarele categorii de programe:

programe de formare specializată în administrația publică, cu durată de 2 ani, pentru absolvenții învățământului superior de lungă durată, cu diplomă de licență, în vârstă, de regulă, de până la 30 de ani, inclusiv; admiterea la acest program se face prin concurs național anula conform prevederilor regulamentare;

programe de formare specializată în administrația publică, cu durata de un an, pentru înalți funcționari publici si funcționarii publici de conducere și ale categorii interesate;

programe de specializare postuniversitară, cu durata minimă de 180 de ore, pentru personalul din administrația publică centrală și locală, cu studii superioare de lungă durată, cu diplomă de licență sau echivalentă;

programe de perfecționare de scurtă durată, de până la 90 de zile, pentru: personalul cu studii superioare și medii din administrația publică centrală și locală, din cadrul unor asociații, fundații sau alte organizații nonguvernamentale, precum și pentru alte persoane interesate;

seminarii și conferințe pe teme de interes major pentru administrația publică centrală și locală.

Centrele regionale de formare continuă pentru administrația publică locală organizează programe de perfecționare, de până la 90 de zile pentru:

aleșii locali;

funcționarii publici și persoanele încadrate cu contract individual de muncă din aparatul propriu al consiliilor locale și județene și al prefecturilor;

personalul din serviciile publice comunitare și din alte servicii publice locale;

funcționarii publici și personalul contractual din cadrul serviciilor descentralizate;

personalul din cadrul unor asociații, fundații sau altor organizații nonguvernamentale precum și pentru alte persoane interesate.

Metode de motivare non-financiare

Nevoia abordării motivării funcționarilor publici din țara noastră se desprinde din interesul manifestat de către aceștia cu privire la acest subiect. În ultima perioadă se constată o creștere a interesului în materie de motivare a funcționarilor publici, acest lucru se datorează și faptului că percepția lor despre performanță este legată de modul cum sunt acordate recompensele.

Într-un sistem bine structurat se respectă cerințele motivării, realizându-se concordanța dintre nevoile și valorile resurselor umane și gradul de satisfacere al interesului public.

Motivarea non-financiară a funcționarilor publici se rezumă la formele de recompensare și stimulare ce nu implică acordarea efectivă a unor sume de bani.

Conform ghidului privind motivația în funcția publică al ANAF se consideră că banii nu reprezintă soluția magică a motivării. Există multe alte modalități de a motiva angajații. Printre răspunsurile cel mai des întâlnite în rândul funcționarilor publici menționăm:

sarcini competitive care le oferă un sentiment de împlinire, responsabilitate, dezvoltare, satisfacție și o perspectiva promițătoare de promovare;

eforturile pe care le depun sunt recunoscute și apreciate atât de conducere cât și de cetățeni;

beneficiază de încrederea și întregul sprijin al șefilor;

pot să ducă singuri o sarcină la bun sfârșit;

lucrează într-un mediu plăcut și armonios.

În cadrul aceluiași ghid sunt redactate aspectele angajaților motivați și care se regăsesc sub următoarele aspecte:

plini de energie și inițiativă;

implicați și dedicați în serviciul public;

doresc să gândească singuri;

apreciază recunoașterea și provocările;

caută oportunități pentru a-și îmbunătăți capabilitățile;

au o atitudine proactivă și pozitivă în rezolvarea problemelor;

cred că pot contribui cu adevărat la schimbare;

își stabilesc propriile obiective si provocări.

Printre factori ce afectează motivația funcționarilor publici se regăsește aprecierea muncii prestate de către un anumit angajat și utilitatea acestuia în cadrul instituției. În completarea acestui factor vine și recunoașterea valorii fiecărui angajat, lucru ce se corelează cu credibilitatea managerilor, ce trebuie să creeze un climat deschis și stimulativ în care angajații pot face sugestii.

Modul de salarizare al funcționarilor publici

Este foarte cunoscut faptul că salarizarea este principalul factor de motivare ce intervine în nivelul performantelor angajaților, fiind un element esențial în recrutarea, menținerea și motivarea personalului.

Instituțiile publice trebuie să furnizeze servicii eficiente, în conformitate cu cerințele societății, iar pentru ca acest lucru să fie posibil, funcționarii publici trebuie să-și ofere întreaga capacitate de muncă ce poate atinge nivelurile dorite dacă sistemul de recompense este unul viabil.

Există o părere unanim acceptată, că este necesar un nivel ridicat de salarizare a funcționarilor publici, dar se vehiculează în același timp ideea că recompensarea poate demotiva sau demoraliza funcționarul public, dacă se produc inegalități, nedreptăți, iar nivelul recompensei nu este capabil să asigure un nivel de viață decent.

Salariul constituie semnalul venit din partea managerului unei instituții cu privire la recunoașterea valorii funcționarului public și modul cum acesta a contribuit la atingerea obiectivelor instituției.

În țara noastră o îmbunătățire reală a sistemului de recompensare al funcționarilor publici și crearea premiselor unui sistem unitar de salarizare este realizată prin intermediul OUG. Nr. 192/2002 privind reglementarea drepturilor de natură salarială, prin faptul că a susținut salarizarea în funcție de performanțele individuale.

În prezent salarizarea funcționarilor publici din Romania are la bază următoarele principii:

principiile generale prevăzute la art. 3 din prezenta lege;

principiul protecției juridice în exercitarea prerogativelor de putere publică;

principiul competenței exclusive a statului în domeniul funcției publice;

principiul compensării restricțiilor, interdicțiilor și incompatibilităților impuse prin acte normative.

Salariul se calculează și se acordă pentru activitatea desfășurată în exercitarea funcției publice deținute, în timpul normal de muncă, proporțional cu durata efectiv lucrată, pe perioada unei luni calendaristice. Salariul funcționarului public se stabilește, în limitele și în condițiile prevăzute de prezenta lege, prin act administrativ al persoanei care are competența de numire în funcția publică.

Salariul de bază, corespunzător activității desfășurate în exercitarea

prerogativelor de putere publică este stabilit în funcție de:

complexitatea, importanța, atribuțiile și gradul de responsabilitate a postului;

competențele necesare pentru ocuparea postului;

clasificarea funcției publice, respectiv: funcții publice de stat, funcții publice teritoriale, funcții publice locale;

categoria funcției publice;

condițiile specifice prevăzute pentru ocuparea funcției publice.

Treptele de salarizare se stabilesc astfel:

3 trepte de salarizare, pentru funcționarii publici de execuție definitivi, pentru fiecare grad profesional deținut, cu excepția gradului profesional „debutant”;

2 trepte de salarizare pentru funcționarii publici de conducere.

Legea 284/2010 – lege cadru privind salarizarea unitară a personalului plătit din fonduri publice, actualizată la data de 01/01/2012 menționează că funcționarii publici beneficiază de un spor pentru condiții periculoase sau vătămătoare de pană la 15% din salariul de bază, corespunzător timpului lucrat și că locurile de muncă, categoriile de personal, mărimea concretă a sporului, precum și condițiile de acordare a acestora se stabilesc de către ordonatorul principal de credite, cu consultarea sindicatelor sau, după caz, a reprezentanților funcționarilor publici, în limita prevederilor din regulamentul elaborat potrivit prezentei legi, având la bază buletinele de determinare sau, după caz, expertizare, emise de către autoritățile abilitate în acest sens.

Instituțiile publice implicate în promovarea funcționarilor publici

Pentru ca eficiența și profesionalismul funcționarilor publici să atingă cote maxime este necesar ca procesul de dezvoltare a carierei acestora să dispună de un cadru organizațional temeinic și de resurse materiale viabile. În acest sens susținerea și promovarea carierei funcționarilor publici implică și anumite structuri administrative, iar acestea sunt următoarele:

Agenția Națională a Funcționarilor Publici;

Institutul Național de Administrație;

Ministerul Administrației și Internelor;

Centrele Teritoriale de Formare Continuă pentru Administrația Publică Locală.

Misiunea Agenției Naționale a Funcționarilor Publici constă în dezvoltarea unui corp al funcționarilor publici profesionist, bine pregătit, neutru din punct de vedere politic și capabil să asimileze și să își însușească standardele de performanță de la nivelul Uniunii Europene, în scopul eficientizării administrației publice și îmbunătățirii raporturilor dintre administrație și principalii săi beneficiari, cetățenii. Activitatea Agenției Naționale a Funcționarilor Publici vizează de asemenea autoritățile și instituțiile administrației publice, funcționarii publici, mass-media, organizațiile sindicale, organizațiile naționale și internaționale, precum și alte instituții străine similare Agenției. În demersurile sale de a promova performanța în administrația publică, Agenția Națională a Funcționarilor Publici consideră drept resursă strategică factorul uman, având la bază orientarea spre schimbare și dorința de perfecționare continuă.

În baza O.G. nr. 81/2001 (M.O. nr. 542/1 septembrie 2002) se înființează Institutul Național de Administrație ( INA), ce este menit să elaboreze strategia și să asigure îmbunătățirea pregătirii profesionale în sectorul administrației publice.

INA poate realiza proiecte și publicații în cadrul administrației publice și stabilește relații de colaborare cu instituții la nivelul administrației țării noastre sau din străinătate.

Formele de pregătire profesională organizate de INA, prin care se completează cariera funcționarilor publici, sunt:

cursuri de formare profesională specializată în administrația publică, cu o durată de doi ani, destinate absolvenților de studii superioare, încercându-se alcătuirea unui corp tânăr de funcționari publici cu o pregătire profesională ridicată;

cursuri de formare continuă în administrație, cu durată de un an, pentru funcționarii publici;

cursuri de formare continuă de scurtă durată, de până la trei luni, pentru funcționarii publici din administrația centrală.

Ministerul Administrației și Internelor reprezintă instituția ce asigură implementarea strategiei și programelor Guvernului în administrația publică. Împreună cu centrele de formare continuă, Ministerul Administrației și Internelor întocmesc programe de acțiune și le prezintă spre analiză.

Misiunea acestor instituții, alături de acțiunile acestora conduc la dezvoltarea și promovarea carierei și crearea unui corp profesionist al funcționarilor publici.

CAPITOLUL 4

ANALIZĂ PRIVIND EVALUAREA PERFORMANȚELOR INDIVIDUALE ȘI PROMOVAREA ÎN GRADE SAU TREPTE PROFESIONALE A PERSONALULUI CONTRACTUAL DIN CADRUL PRIMĂRIEI CRAIOVA

Analiză diagnostic la nivelul instituției publice din Romania

Managementul resurselor umane, care se definește prin aplicarea funcțiilor manageriale la domeniul specific al resurselor umane, are un rol decisiv în funcționarea și dezvoltarea unei instituții.

Elaborarea și aplicarea strategiilor specifice în domeniul resurselor
umane reprezintă un act de responsabilitate managerială, atât în raport cu
instituția, cât și în raport cu resursele sale umane, care pot deveni agenți ai schimbării în mediul extraorganizațional.

În țara noastră încrederea în calitatea serviciilor oferite de administrația locală , împărțită în regiuni, în comparație cu administrația centrală, este reprezentată de următorul grafic:

Fig. 10

Sursa: www.miteapl.ro

Obiectivul principal al managementului resurselor umane este prezervarea și dezvoltarea calificărilor și competențelor personalului, în scopul realizării obiectivelor general –strategice ale instituției și asigurării standardelor de calitate pentru produsele și serviciile pe care aceasta le oferă societății.

Natura activității specifice managementului resurselor umane a cunoscut schimbări, în acord cu transformările economice, ambientale, culturale, sociale și politice actuale datorate, cu prioritate, impunerii forurilor ierarhic superioare și nu a echipei manageriale.

Analizând managementul la nivelul instituției publice, se poate face o clasificare a punctelor forte și implicit a punctelor slabe a acesteia.

Punctele forte ale identificate la nivelul instituției publice:

La nivelul celor cinci funcții ale managementului:

a) Planificare

necesitatea parcurgerii etapei de planificare în cadrul organizației publice este importantă, chiar dacă motivele recunoașterii variază;

elaborarea direcțiilor previzibile de evoluție a organizației publice;

exista o planificare săptămânală a activităților la nivelul fiecărui departament;

în general sunt cunoscute formele sub care trebuie să apară planificarea activității – viziune, obiective, acțiuni, responsabilități, responsabili.

b) Organizare

delimitarea clară a proceselor de muncă pe componente, gruparea acestora pe posturi și departamente, stabilirea anumitor criterii manageriale, economice și tehnice;

rezultatele planificării sunt în concordanța cu rezultatele acțiunilor desfășurate;

la nivelul instituției, structura organizatorică este clar definită prin diferite acte normative specifice activităților desfășurate de instituție;

în general, relațiile interne sunt bine definite;

instrucțiunile si procedurile sunt bine definite și respectate.

c) Coordonare

în general rezultatele planificării sunt corelate cu rezultatele activităților desfășurate;

atribuirea sarcinilor respecta linia ierarhică.

d) Antrenare

cultura organizațională proprie permite considerarea statului drept factor intrinsec de motivare;

sistemul de motivare negativă este bine definit de lege și cunoscut de persoanele competente care îl aplică.

e) Control

există obligativitatea raportării (periodice în funcție de evenimente sau după caz).

La nivel de subsistem:

a) Subsistemul metodologic

există cunoștințe despre și se aplică conștient sau nu diverse tehnici și metode specifice: o forma simplificată a managementului prin obiective și a tabloului de bord, managementul prin bugete, forme simplificate ale tehnicilor de stimulare a creativității, forme ale delegării, ședința, etc.

necesitatea instruirii pe domenii specifice este recunoscută.

b) Subsistemul organizatoric

structura organizatorică este fixă, fiind stabilită conform legii, prin Hotărâre de guvern;

numărul de posturi din piramida ierarhică este destul de ridicat cea ce conduce la alungirea acesteia efectul pozitiv fiind posibilitatea aprofundării problemelor și fundamentarea riguroasă a deciziilor;

raporturile și atribuțiile fiecărui nivel ierarhic sunt stabilite prin lege ;

există fișe de post pentru personalul instituției, structura acestora corespund standardelor în vigoare;

structura organizării informale se mulează pe cea a organizării formale, permițând o ameliorare a comunicării pe verticală cât și pe orizontală.

c) Sistemul decizional

procedurile decizionale sunt bine stabilite și cunoscute;

tipurile de decizii sunt specifice unui astfel de sistem public;

criteriile utilizate în procesul decizional sunt cele stabilite prin reglementările în vigoare.

d) Subsistemul informațional

instituția este dotată cu tehnică de calcul conectată la rețeaua internet;

comunicarea internă respectă structura ierarhică;

relațiile dintre instituție cu mediul extern sunt stabilite prin măsurile legislative;

sistemul de comunicare funcționează atât prin canalele formale cât și prin cele informale, rezultatele obținute fiind satisfăcătoare.

Punctele slabe identificate la nivelul organizației:

La nivelul celor cinci funcții ale managementului:

a)Planificare

timpul elaborării strategiilor pe termen mediu și lung este extrem de redus, ponderea activităților curente fiind net superioară;

termenele de realizare sunt în general foarte restrânse, desfășurarea activităților fiind concentrată cu precădere pe rezultate decât pe proces;

lipsa unor strategii viabile pe termen mediu și lung pentru deconcentrarea serviciilor publice, a unor programe de colaborare la nivel interinstituțional și a acordurilor de cooperare cu alte autorități publice locale;

lipsa de programe și strategii fiabile pentru îmbunătățirea reală a calității vieții comunității locale;

incapacitatea de a elabora programe și proiecte pentru a atrage resursele financiare disponibile la nivelul agențiilor guvernamentale, utile îmbunătățirii condițiilor de trai;

slaba comunicare cu organizațiile neguvernamentale concretizată într-un număr redus de parteneriate încheiate cu acestea pe termen lung și mediu;

resursele financiare limitate și dependența exclusivă de alocările din bugetul național.

b) Organizare

ponderea activităților curente neprogramate este net superioară celor planificate efectul fiind observat prin dificultatea cu care sunt realizate diferite proiecte de interes local;

relațiile dintre departamente au loc strict în limita necesităților înregistrând deficiențe majore la nivelul comunicării;

resursele alocate sunt insuficiente raportate la necesitățile curente;

procedurile și standardele sunt preponderent de tip birocratic, caracterizate de un circuit informațional extins, ceea ce afectează timpii necesari luării deciziilor;

alungirea excesivă a piramidei ierarhice are efecte negative asupra sistemului informațional din cadrul instituției analizate.

c) Coordonare

în multe cazuri procesul de recrutare și selecție este doar formal, multe posturi fiind ocupate înainte de lansarea formalităților necesare;

din punct de vedere al pregătirii personalului nu există un plan de instruire concret la nivelul instituției, bazat pe nevoile reale de formare;

fragmentarea excesivă a activităților și atribuirea rezolvării lor unui număr ridicat de persoane conduce de foarte multe ori la incapacitatea stabilirii unui rezultat final unic și unanim acceptat;

feed-back-ul pentru îndeplinirea sarcinilor se limitează la aducerea la cunoștință luarea la cunoștință (sub forma unor rapoarte) și, eventual, cerințe de modificare ulterioară a acestora.

d) Antrenare

importanța scăzută acordată acestei funcții a managementului;

lipsa unui sistem de monitorizare a gradului de motivare care să permită identificarea nemulțumirilor și ameliorarea situației existente prin integrarea efectelor pozitive și diminuarea celor negative.

e) Control-evaluare

ponderea activităților de control este net superioară celor de evaluare;

lipsa activității de monitorizare în cadrul procesului de evaluare;

nu există criterii de evaluare a performanțelor.

La nivel de subsistem:

a) Subsistemul metodologic:

aplicarea metodelor și tehnicilor într-o formă simplificată sau adaptată la stilul managerial al conducătorului instituției generează deficiențe la nivel de rezultate cu efect negativ asupra componentelor sistemul instituțional;

necesitatea instruirii pe domenii specifice este constrânsă de lipsa resurselor ce nu permit decât într-o mică măsură acoperirea necesarului de formare;

cadrul legislativ stufos, insuficient armonizat creează probleme în aplicarea unitară și interpretare.

b) Sistemul organizatoric

definirea unor obiecte neclare afectează întregul sistem decizional;

utilizarea excesivă a canalelor de comunicare informale generează disfuncționalități evidente;

spații inadecvate și lipsa dotărilor pentru desfășurarea în bune condiții a activității serviciilor publice comunitare cu consecința imposibilității înființării ghișeului unic;

capacitate administrativă diferită a unităților administrativ-teritoriale cu consecințe negative evidențiate în calitatea serviciilor oferite cetățenilor;

deficiențe în promovarea imaginii și competențelor instituției și a serviciilor oferite cetățenilor;

ritmul lent de implementare a instrumentelor managementului calității.

c) Sistemul decizional

incapacitatea de a stabili responsabilități și criterii de evaluare a gradului de îndeplinire a acestora conduce la aglomerarea sistemului decizional cu efect negativ asupra eficienței procesului decizional;

procedurile birocratice măresc timpul și costurile cu managementul public;

omiterea unor etape ale procesului decizional conduce în general la creșterea deciziilor lipsite de o fundamentare temeinică și obiectivă;

procesul de transmitere a informațiilor este afectat de lipsa unui sistem informațional coerent (crearea unui flux informațional intern și extern precum și accesul extins la resursele din mediu extern ar elimina distorsionarea informațiilor vehiculate);

crearea unui sistem decizional etic prin care să fie eliminate inechitățile dintre diferitele tipuri de decizii.

d) Sistemul informațional

dotările cu tehnică de calcul și acces la internet sunt insuficiente în raport cu necesitățile nici calitativ, nici cantitativ;

lipsa unor strategii în achiziția tehnicii de calcul (se preferă componente de ultimă generație și reduse ca număr când pentru necesitățile unei astfel de instituții publice ar putea fi achiziționat un număr ridicat dar de generație anterioară)

fluxurile și circuitele informaționale sunt afectate de manifestarea deficiențelor proprii celorlalte sisteme;

comunicarea internă se caracterizează prin manifestarea formelor de deficiențe proprii sistemului: filtrajul și distorsiunea, ca elemente neînlăturabile complet, redundanța și supraîncărcarea circuitelor informaționale;

sistem de gestiune a banului public centralizat și rigid.

Scurtă prezentare privind organizarea și funcționarea Primăriei Craiova

Administrația publică în Municipiul Craiova se organizează și funcționează în temeiul principiilor descentralizării, autonomiei locale, deconcentrării serviciilor publice, eligibilității autorităților administrației publice locale, legalității și al consultării cetățenilor în problemele locale de interes deosebit.

Conform regulamentului de organizare și funcționare al aparatului de specialitate al Primarului Municipiului Craiova acesta funcționează în temeiul Legii nr. 215/2001, republicată, cu modificările și completările ulterioare, privind administrația publică locală, în organizarea acesteia urmărindu-se realizarea condițiilor de operativitate și eficiență.

Modul de funcționare al aparatului de specialitate al Primarului Municipiului Craiova

Primarul îndeplinește o funcție de autoritate publică și conduce serviciile publice locale ale Municipiului Craiova în condițiile prevăzute de art. 61 din Legea nr. 215/2001 republicată. În exercitarea atribuțiilor sale, primarul emite dispoziții care devin executorii după ce sunt aduse la cunoștința persoanelor interesate. Primarul, viceprimarii, secretarul municipiului și aparatul de specialitate al Primarului constituie o structură funcțională cu activitate permanentă, denumită Primăria Municipiului, care duce la îndeplinire hotărârile Consiliului Local și dispozițiile Primarului, soluționând problemele curente ale colectivității locale.

Aparatul de specialitate al Primarului este structura organizatorică stabilită prin organigramă și statul de funcții, aprobate conform legii, care duce la îndeplinire sarcinile și atribuțiile administrației publice locale reieșite din Constituție, legi, ordonanțe, hotărâri ale guvernului, ordine ale conducătorilor administrației publice centrale, hotărâri ale Consiliului Local și dispoziții ale Primarului, și este alcătuit din funcționari publici și personal contractual.

Pentru îndeplinirea atribuțiilor stabilite, serviciile de specialitate colaborează cu serviciile publice deconcentrate ale ministerelor și ale celorlalte organe centrale organizate la nivel județean.

În vederea rezolvării operative și oportune a sarcinilor ce le revin, compartimentele de specialitate ale Aparatului de specialitate al Primarului Municipiului Craiova, sprijină activitatea societăților comerciale, regiilor autonome, instituțiilor și serviciilor publice bugetare și extrabugetare din subordinea Consiliului Local.

În baza art.2 din cadrul regulamentului de organizare și funcționare al aparatului de specialitate al Primarului Municipiului Craiova problemele de specialitate, compartimentele funcționale întocmesc rapoarte de specialitate, proiecte de hotărâri și dispoziții pe care le prezintă Primarului Municipiului Craiova, viceprimarilor sau secretarului care le coordonează activitatea, în vederea avizării și propunerii spre aprobare Consiliului Local sau Primarului Municipiului Craiova, cu viza de legalitate a secretarului, respectiv a personalului cu atribuții în domeniul juridic. Compartimentele funcționale răspund în fața Primarului de aplicarea prevederilor Hotărârilor Consiliului Local și a Dispozițiilor Primarului Municipiului Craiova.

Art. 3 al aceluiași regulament prevede că, PRIMARUL coordonează, supraveghează și controlează activitatea tuturor instituțiilor și serviciilor publice din subordinea Consiliului Local al Municipiului Craiova.

Conform prezentului sondaj de opinie la întrebarea: ”Cum considerați calitatea serviciilor publice oferite de administrația locală din localitatea dvs. comparativ cu cele oferite de administrația centrală? „ persoanele intervievate au răspuns după cum urmează:

7% cred că servicii oferite de administrația locală sunt mai bune;

17% au răspuns „Nu știu/Nu răspund”;

17% cred că serviciile oferite de administrația locală sunt mai proaste;

58% cred că sunt de aceeași calitate.

Fig. 11

Sursa: www.miteapl.ro

Structura organizatorică a aparatului de specialitate al Primarului Municipiului Craiova

Art. 16 din cadrul regulamentului de organizare și funcționare a Primăriei Craiova, menționează faptul că pentru punerea în aplicare a atribuțiilor sale conform prevederilor art. 63 din Legea 215/2001, republicată, cu modificările și completările ulterioare, Primarul beneficiază

de un aparat de specialitate pe care îl conduce.

Aparatul de specialitate al Primarului Municipiului Craiova este structurat după cum urmează:

COMPARTIMENTUL Consilieri ai Primarului

DIRECȚIA Elaborare și implementare proiecte:

Serviciul Proiecte și programe de dezvoltare;

Biroul Management financiar;

Compartimentul Implementare proiecte finanțate din fonduri externe nerambursabile.

SERVICIUL Achiziții publice

DIRECȚIA Urbanism, amenajarea teritoriului și patrimoniu:

Serviciul Autorizații de construire, desființare;

Serviciul Planificare urbană, certificate de urbanism, avizare;

Biroul Avizare și regularizare taxe autorizații de construire;

Biroul Nomenclatură urbană și date;

Serviciul Administrare și evidență domeniul public și privat și măsurători topo.

DIRECȚIA Impozite și taxe:

Serviciul Constatare, impunere, urmărire și executare silită persoane juridice;

Serviciul Inspecție fiscală;

Serviciul Prelucrare automată a datelor;

Serviciul Certificate fiscale și asistență contribuabili;

Serviciul Constatare, impunere, urmărire și executare silită persoane fizice;

Serviciul Încasare și executare silită amenzi;

Serviciul Contabilitate și analiză venituri;

Biroul Valorificare bunuri.

DIRECȚIA Economico-financiară:

Serviciul Informatică;

Serviciul Contracte și autorizări;

Serviciul Financiar-contabilitate;

Serviciul Buget;

Serviciul Coordonare asociații de proprietari.

SERVICIUL Resurse umane

COMPARTIMENTUL Audit intern

SERVICIUL Situații de urgență și protecție civilă

SERVICIUL Imagine, relații internaționale, redacție ziar, purtător de cuvânt

SERVICIUL Fond locativ

SERVICIUL Administrativ, întreținere

COMPARTIMENTUL Incubator de afaceri

COMPARTIMENTUL Managementul asistenței medicale

DIRECȚIA Investiții și servicii publice:

Biroul Pregătirea Lucrărilor de Investiții și Reparații;

Serviciul Investiții, Administrare și Întreținere Drumuri;

Compartimentul Urmărirea Execuției Lucrărilor de Investiții și Reparații;

Compartimentul Angajamente de Plăți și Ordonanțare Plăți;

Compartimentul Monitorizarea Serviciilor Comunitare de Utilități Publice;

Serviciul Transport Public Local și Siguranța Circulației;

Serviciul Administrare Servicii Publice;

Compartimentul Servicii Publice de Iluminat;

Compartimentul Energetic;

Compartimentul Mediu;

Compartimentul Apă-canal;

Compartimentul Zone Verzi;

Compartimentul Salubritate;

Compartimentul Gospodărie, deservire.

DIRECȚIA Juridică

DIRECȚIA Asistență și protecție socială:

Serviciul Stabilire ajutor social;

Biroul Alocații, indemnizații, ajutoare încălzire locuință;

Biroul Protecția persoanelor vârstnice cu handicap și a copilului aflat în dificultate;

Compartimentul Centrul social comunitar, politici de asistență socială și parteneriate;

SERVICIUL Registrul agricol

BIROUL Relații cu Consiliul Local, evidență documente și arhivă

SERVICIUL Autoritate tutelară

SERVICIUL Administrație publică locală

DIRECȚIA Relații publice:

Serviciul Relații cu publicul și audiențe;

Serviciul Management documente, informații publice;

Compartimentul Managementul calității;

Compartimentul Centrul de informare pentru cetățeni.

Evaluarea performanțelor individuale ale personalului contractual din Primăria Craiova

În țara noastră legislația ce impune limitele legale generale și specifice în vederea evaluării performanțelor profesionale individuale ale personalului, a cărui activitate se desfășoară în sectorul public, se conturează în jurul următoarelor prevederi:

Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcționarilor publici, republicată, cu modificările și completările ulteriore;

Legea nr. 571/ 2004 privind protecția personalului din autoritățile publice și din alte unități care semnalează încălcări ale legii;

Legea nr. 7/2004 privind Codul de conduită a funcționarilor publici, republicată;

Hotărârea Guvernului nr. 611/2008 pentru aprobarea normelor privind organizarea și dezvoltarea carierei funcționarilor publici, cu modificările și completările ulterioare;

Hotărârea Guvernului nr. 1344/2007 privind normele de organizare și funcționare a comisiilor de disciplină, cu modificările și completările ulterioare;

Hotărârea Guvernului nr. 1066/2008 pentru aprobarea normelor privind formarea profesională a funcționarilor publici.

Procesul de evaluare al personalului are la bază stabilirea anumitor obiective, ce țin în principiu de atribuțiile prevăzute în fișa postului și ce rezultă din obiectivele compartimentului în care își desfășoară activitatea, proiectate în funcție de strategia instituției publice.

Obiectivele evaluării performanțelor profesionale ale personalului contractual

Evaluarea performantelor profesionale individuale are ca scop aprecierea obiectiva a activității personalului, prin compararea gradului de îndeplinire a obiectivelor și criteriilor de evaluare stabilite pentru perioada respectivă cu rezultatele obținute în mod efectiv.

Activitatea de evaluare este coordonată de compartimentul resurse umane din fiecare instituție publică, iar art. 5 al regulamentului privind evaluarea performanțelor profesionale individuale, promovarea în grade sau

trepte profesionale a personalului contractual plătit din fonduri publice din aparatul de specialitate al Primarului Municipiului Craiova, menționează că are calitatea de evaluator:

persoana aflată pe funcția de conducere care coordonează compartimentul în cadrul căruia își desfășoară activitatea salariatul aflat pe o funcție de execuție, sau care coordonează activitatea acestuia;

persoana aflată pe funcția de conducere ierarhic superioară, pentru salariatul aflat pe o funcție de conducere.

Persoanele care au calitatea de evaluator completează fișele de evaluare astfel:

stabilește gradul de îndeplinire a obiectivelor, prin raportare la atribuțiile stabilite prin fisa postului;

acordă calificativul final de evaluare a performantelor profesionale individuale;

consemnează, după caz, rezultatele deosebite ale salariatului, dificultățile obiective întâmpinate în perioada evaluată și orice alte informații pe care le consideră relevante;

stabilesc obiectivele și criteriile specifice de evaluare pentru următoarea perioadă de evaluare;

stabilesc eventualele necesități de formare profesională pentru anul următor perioadei evaluate.

Procesul de evaluare a performanțelor profesionale

Perioada în care are loc procesul de evaluare este cuprinsă între 1 ianuarie și 31 decembrie din anul pentru care se face evaluarea.

În mod excepțional, evaluarea performanțelor profesionale individuale se face și în cursul perioadei evaluate, în următoarele cazuri:

atunci când pe parcursul perioadei evaluate raportul de muncă al personalului contractual încetează, se suspendă sau se modifică, în condițiile legii. În acest caz, salariatul va fi evaluat pentru perioada de până la încetarea, suspendarea sau modificarea raportului de muncă. La obținerea calificativului anual va fi avut în vedere, în funcție de specificul atribuțiilor prevăzute în fișa postului, și calificativul obținut înainte de suspendarea sau modificarea raportului de muncă;

atunci când pe parcursul perioadei evaluate raportul de serviciu sau, după caz, raportul de muncă al evaluatorului încetează, se suspendă sau se modifică, în condițiile legii. În acest caz evaluatorul are obligația ca, înainte de încetarea, suspendarea sau modificarea raportului de serviciu sau raportului de munca ori, după caz, într-o perioadă de cel mult 15 zile calendaristice de la încetarea sau modificarea raportului de serviciu sau raportului de muncă, să realizeze evaluarea performanțelor profesionale individuale ale salariaților din subordine. Calificativul acordat se va lua în considerare la evaluarea anuală a performanțelor profesionale individuale ale acestora;

atunci când pe parcursul perioadei evaluate salariatul dobândește o diploma de studii de nivel superior și urmează să fie promovat, în condițiile legii, într-o funcție corespunzătoare studiilor absolvite;

atunci când pe parcursul perioadei evaluate salariatul este promovat în grad profesional.

Performanțele profesionale individuale ale personalului contractual

sunt evaluate pe baza criteriilor de performanță stabilite potrivit prevederilor prezentului regulament, în funcție de specificul activității compartimentului în care salariatul își desfășoară activitatea.

Fișa de evaluare

Procesul de evaluare a performanțelor profesionale individuale va include și va avea la bază fișa postului, fișa de evaluare și criteriile de evaluare a performanței profesionale individuale ( rezultatele obținute, asumarea responsabilității, adaptarea la complexitatea muncii, inițiativă și creativitate, capacitatea relațională și disciplina muncii ).

Art. 10 al regulamentului evaluării personalului contractual din Primăria Craiova, prevede că, evaluarea se realizează în 3 etape, după cum urmează:

completarea fișei de evaluare de către evaluator;

interviul;

contrasemnarea raportului de evaluare.

În vederea stabilirii calificativului pentru stabilirea performanțelor profesionale evaluatorul va proceda la notarea obiectivelor și criteriilor de evaluare, prin acordarea , pentru fiecare obiectiv și criteriu, a unei note de la 1 la 5, nota exprimând aprecierea gradului de îndeplinire.

Nota finală reprezintă media aritmetică notelor acordate pentru fiecare dintre componentele de bază ale criteriului de evaluare.

Criteriile de evaluare au următoarele ponderi:

rezultatele obținute = 55%;

asumarea responsabilității = 20%;

adaptarea la complexitatea muncii, inițiativă și creativitate = 15%;

capacitatea relațională și disciplina muncii = 10%.

Nota finală se obține prin însumarea valorilor ponderate ale celor 4 criterii de evaluare.

Rezultatul evaluării se materializează sub forma unei note finale, după cum urmează:

între 1,00-2,00 – nesatisfăcător;

între 2,01-3,50 – satisfăcător;

între 3,51-4,50 – bun;

între 4,51-5,00 – foarte bun.

Interviul de evaluare

Interviul, ca etapă a procesului de evaluare, reprezintă un schimb de

informații care are loc între evaluator și salariat, în cadrul căruia:

se aduc la cunoștință salariatului evaluat notările evaluatorului în raportul de evaluare;

se semnează și se datează raportul de evaluare de către evaluator și de către salariatul evaluat.

Prin explicarea scopului și a structurii interviului se parcurge o etapă esențială în care evaluatorul va explica atent aspectele care vor fi atinse. Apoi vor stabili etapele date ale interviului.

Vor fi avute în vedere formalitățile privind trasarea obiectivelor și determinarea necesităților de pregătire profesională.

În cazul în care între salariatul evaluat și evaluator există diferențe de opinie asupra evaluării, evaluatorul poate modifica raportul de evaluare dacă se ajunge la un punct de vedere comun.

În fiecare an, conducătorii compartimentelor din cadrul unei autorități sau instituții publice completează și notează în fișa de evaluare performanțele profesionale, obținute în ultimele 12 luni de către personalul din subordine.

Contestarea rezultatelor evaluării

În situația în care calitatea de evaluator o are conducătorul autorității sau instituției publice, raportul de evaluare nu se contrasemnează.

Fișa de evaluare poate fi modificată conform deciziei contrasemnatarului în următoarele cazuri:

aprecierile consemnate nu corespund realității;

între evaluator ți salariatul evaluat există diferențe de opinie care nu au putut fi soluționate de comun acord.

Salariații nemulțumiți de rezultatul evaluării pot să îl conteste la conducătorul autorității sau instituției publice. Conducătorul autorității sau instituției publice soluționează contestația pe baza raportului de evaluare și a referatelor întocmite de către salariatul evaluat, evaluator și contrasemnatar.

Contestația se formulează în termen de 5 zile calendaristice de la luarea la cunoștință de către salariatul evaluat a calificativului acordat și se soluționează în termen de 10 zile calendaristice de la data depunerii contestației.

Salariații evaluați direct de către conducătorul autorității sau instituției publice, nemulțumiți de rezultatul evaluării, se pot adresa direct instanței de contencios administrativ, în condițiile legii.

Promovarea în grade sau trepte profesionale a personalului contractual din Primăria Craiova

Promovarea persoanelor încadrate cu contract individual de muncă

în grade sau trepte profesionale se face, de regula, pe un post vacant sau temporar vacant, iar în situația în care nu există un asemenea post se face prin transformarea postului din statul de funcții în care acestea sunt încadrate într-unul de nivel imediat superior.

Promovarea în grade sau trepte profesionale a personalului contractual plătit din fonduri publice din aparatul de specialitate al primarului municipiului Craiova, precum și din cadrul instituțiilor subordonate Consiliului local al municipiului Craiova se face prin examen. Examenul de promovare în grade sau trepte profesionale a personalului contractual constă în susținerea unei probe scrise sau a unei probe practice, după caz, și interviu stabilite de comisia de examinare. Proba practică se susține în cazul funcțiilor contractuale la care este necesară verificarea abilităților practice.

Pentru a participa la concursul de promovare în grade sau trepte profesionale imediat superioare, candidatul trebuie să fi obținut calificativul "foarte bine" la evaluarea performantelor profesionale individuale cel puțin de două ori în ultimii 3 ani.

Primarul Municipiului Craiova poate desemna, prin dispoziție proprie, Comisia de examinare, din care fac parte sindicatele sau, după caz, reprezentanții salariaților, care urmează să evalueze candidatul în cadrul examenului de promovare în grade sau trepte profesionale pe baza următoarelor criterii:

cunoștințe teoretice necesare funcției evaluate;

comportament în situații de criză;

abilități de comunicare;

capacitate de sinteza.

Persoana ce urmează a fi promovată se evaluează pe baza unei probe scrise din domeniul de activitate, care să ateste pregătirea profesională și gradul de acumulare a experienței profesionale în domeniul respectiv. Proba scrisă poate fi susținută și sub forma unui test-grila.

Comisia de examinare poate stabili și alte criterii de evaluare specifice care vor fi evaluate în cadrul interviului, cum ar fi:

complexitate, inițiativă, creativitate și diversitate a activităților;

judecata și impactul deciziilor;

influență, coordonare și supervizare.

În cadrul examenului de promovare fiecare dintre cele doua probe, respectiv proba scrisă sau proba practică, după caz, și interviul vor fi notate cu un punctaj maxim de 100 de puncte.

Membrii comisiei de examinare acordă individual punctaje pentru fiecare dintre cele două probe menționate, iar punctajul final al fiecăreia dintre cele două probe se calculează ca medie aritmetică a punctajelor. Punctajul minim de promovare este de 50 de puncte.

Comisia de examinare este formată din 3 membri, astfel: 2 membri din cadrul instituției sau autorității publice și un membru de sindicat sau, după caz, un reprezentant al salariaților, cu experiență și cunoștințele necesare în domeniul postului în care se face promovarea.

Pentru soluționarea contestațiilor, prin dispoziție emisă de către Primarul Municipiului Craiova se constituie comisia de soluționare a contestațiilor. Calitatea de membru în comisia de examinare este incompatibilă cu calitatea de membru în comisia de soluționare a contestațiilor. Membrii din comisia de soluționare a contestațiilor trebuie să aibă experiență și cunoștințele necesare în domeniul postului în care se face promovarea.

Ca urmare a promovării, fișa postului salariatului va fi completată cu noi atribuții, în raport cu nivelul postului, prin grija superiorului ierarhic.

MUNICIPIUL CRAIOVA Anexa nr. 1 la regulament

PRIMĂRIA MUNICIPIULUI CRAIOVA

DIRECȚIA………………………………..

SERVICIUL/BIROUL……………………

Aprobat

Primar,

FIȘA POSTULUI

Denumirea postului

1.Serviciul (compartimentul) în care este prevăzut postul:

2.Cerințele postului:

2.1.Studii necesare:

-pregătire de bază:

-specializări,perfecționări:

2.2. Domenii profesionale:

2.3. Experiență necesară executării operațiunilor specifice postului:

-în domeniul (specializarea postului):

-perioada necesară inițierii în vederea executării operațiunilor specifice postului:

2.4. Cunoștințe speciale solicitate de post:

2.5. Calități personale, aptitudini speciale solicitate pe post:

2.6. Limbi străine:

3. Descrierea atribuțiilor:

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

4. Relații:

4.1. Ierarhice:

-de subordonare:

-are în subordine:

4.2. Funcționale:

4.3. De colaborare:

4.4. De reprezentare:

5. Limite de competență:

6. Responsabilitatea implicată de post:

6.1. Responsabilitate privind conducerea, coordonarea unor structuri, echipe, proiecte etc.

6.2.Responsabilitatea fundamentării pregătirii luării unor decizii, păstrarea confidențialității.

Întocmit de:

Numele și prenumele……………………………..

Funcția…………………………………………….

Semnătura…………………………………………

Data……………………………………………….

Am luat la cunoștință:

Numele și prenumele……………………………..

Semnătura…………………………………………

Data………………………………………………..

Analiză SWOT privind evaluarea performanțelor profesionale individuale, promovarea în grade sau trepte profesionale a personalului contractual plătit din fonduri publice din aparatul de specialitate al Primarului Municipiului Craiova

Puncte tari identificate în procesul de evaluare a performanțelor și promovarea personalului contractual:

asigurarea corelației dintre cerințele postului și standardele prevăzute de acesta;

evaluarea amănunțită a posturilor în funcție de caracteristicile descriptive și performanțele impuse de acestea angajaților;

evaluare obiectivă a angajaților în raport cu cerințele postului;

crearea unor premise favorabile în vederea fundamentării unui sistem motivațional ce permite creșterea performanțelor profesionale ;

evaluarea se realizează pe perioade bine determinate de timp impuse de legislația în vigoare;

procedura de evaluare este supusă mai multor etape, ceea ce face ca rezultatele să scoată la iveală aspectele relevante ale procesului;

examenul în vederea promovării în grade sau trepte profesionale face apel la obiectivitatea verificării, prin criterii teoretice, practice, situații limită și verificarea anumitor abilități specifice;

la nivelul instituției relațiile interne sunt bine delimitate, iar procedurile sunt clar definite și respectate.

Puncte slabe identificate în procesul de evaluare a performanțelor și promovarea personalului contractual:

lipsa programelor privind promovarea și pregătirea profesională a angajaților contractuali;

activitățile de control din cadrul instituției le depășesc numeric pe cele de evaluare;

lipsa unei activități mai intense de evaluate în vederea stabilirii nivelului de pregătire din instituție și implicit a obținerii unui ansamblu de nevoi ale angajaților;

lipsa unui feedback consistent din partea angajaților cu privire la problemele activității acestora;de cele mai multe ori feedback-ul se materializează sub forma unor rapoarte;

atribuirea de sarcini unui grup de persoane mari, iar acest lucru conduce la imposibilitatea stabilirii unui rezultat unanim acceptat.

Oportunități identificate în procesul de evaluare a performanțelor și promovarea personalului contractual:

posibilitatea prognozării carierei personalului contractual;

îmbunătățirea relațiilor dintre șefi și subordonați;

formarea de echipe de resurse de ideii, soluții, inițiative;

identificarea nevoilor de instruire și dezvoltare a personalului;

menținerea contactului cu personalul;

evaluarea bazată pe rezultate.

Amenințări identificate în procesul de evaluare a performanțelor și promovarea personalului contractual:

valoarea inegală a muncii prestate datorită apariției erorilor intenționate sau neintenționate;

probabilitatea ca, standardele impuse de evaluarea și promovarea personalului din cadrul Primăriei Craiova să nu corespundă cu cerințele reale ale instituției;

schimbarea permanentă a legislației în domeniu.

CONCLUZII

Activitatea de management a resurselor umane este un proces delicat, necesar organizațiilor indiferent de formă, ce trebuie să fie supus unei permanente evaluări pentru stabilirea de noi forme și mijloace prin care resursele umane să răspundă prompt și corect asupra viitoarelor schimbări și provocări sociale.

Încă de la apariția managementului resurselor umane și până la dezvoltarea uriașă la care asistăm, putem afirma că acesta are un impact favorabil asupra managementului în general, prin faptul că generează noi metodologii ce pot influența progresele dezvoltării și practicii manageriale.

Managementul resurselor umane este considerat un proces inovator întrucât s-a desprins de managementul general, putându-și focusa problematica într-un singur sens reușind să se specializeze.

Activitatea de evaluare a performanțelor profesionale din cadrul instituțiilor publice se realizează în scopul identificării punctelor slabe ale angajaților, a potențialului și nevoilor de pregătire profesională și este prielnică instituției în vederea conștientizării nivelului de pregătire al personalului. Evaluarea performanțelor este o etapă importantă în procesul de management al resurselor umane, deoarece definește o activitate cu multiple implicații individuale și manageriale. Acest lucru denotă că orice disfuncționalitate, neconcordanță în procesul de evaluare influențează negativ îndeplinirea obiectivelor instituție.

Aprecierea performanțelor se rezumă la procesul prin care se hotărăște modul în care personalul instituției își desfășoară atribuțiile. Informațiile ce revin în urma evaluării au ca scop stabilirea unor salarii obiective, stabilirea direcției pregătirii profesionale și încadrarea pe un post adecvat. Analiza acestor informații despre performanța profesională este viabilă în vederea stabilirii elementelor de progres sau regres profesional și oferă o viziune în ceea ce privește nevoia de a organiza anumite cursuri de perfecționare profesională.

Așadar modalitățile prin care sunt evaluate resursele umane relevă măsura în care instituțiile publice doresc să își cunoască necesitățile angajaților, nivelul de profesionalism și stabilirea măsurii în care pot servi interesul public. Această dependență a instituției publice de resursele umane, ar trebui să se materializeze printr-o evaluare obiectivă, aplicată corect, proiectată astfel încât să acopere lacunele privind performanța angajaților și să vină în sprijinul personalului cu soluții viabile, conforme cu realitatea.

Progresul economic și social al administrației publice are la bază formarea și perfecționarea personalului din subordine, astfel încât să poată să înțeleagă fenomenele și procesele sociale, în temeiul surprinderii sensurilor dezvoltării și participării la managementul instituțiilor.

În domeniul promovărilor de personal este esențial ca stabilirea criteriilor de promovare și situațiile în care se realizează acest proces să fie riguroase și atent selecționate. Managementul promovărilor poate întări sau dimpotrivă, slăbi sistemul resurselor umane și spiritul de echipă dintre angajați. Se impune ca managerul să își cunoască foarte bine angajații, să fie conștient de capacitatea lor maximă în scopul de a-i utiliza în sectoarele unde aptitudinile și calitățile lor se potrivesc cerințelor posturilor.

Promovarea unui angajat într-o funcție superioară nu reflectă numai împlinirea obiectivului profesional prin prisma carierei, ci se conturează o promovare pe toate planurile individuale ale acestuia. De aceea cariera personalului din instituțiile publice trebuie atent planificată și structurată, astfel încât promovarea să fie corectă, bazându-se pe criterii bine fondate. Sunt de evitat promovările care să conducă la devierea carierei personalului, prin prisma faptului că nu este pregătit întocmai pentru viitoarea funcție sau ca promovarea să fie o reflecție a instituției care din lipsa de personal necesită acoperirea unor funcții libere.

O altă problemă poate fi aceea a limitării șanselor de promovare întrucât șeful direct consideră aptitudinile și calitățile angajatului respectiv ca fiind corespunzătoare postului existent. De asemenea angajații ce prezintă un real potențial și pot fi promovați, renunță la aceste obiective și la valorificarea propriului potențial.

Toate aceste probleme ce intervin în cariera angajaților denotă slaba preocupare a instituțiilor în legătură cu dezvoltarea și planificarea carierei. Un management necorespunzător poate atrage aspecte negative asupra carierei personalului și anume: preocupare scăzută în vederea promovării, o menținere prelungită pe posturile existente, lipsa unei preocupări în legătură cu oportunitățile de dezvoltarea ale angajaților, evitarea unor transferuri justificate sau un feedback necorespunzător asupra posibilităților de dezvoltarea a carierei

Concluzionând, putem afirma că procesul de evaluare și promovare al resurselor umane din instituțiile publice reprezintă o problemă de actualitate și totodată o soluție pentru o funcționare corectă a administrației publice.

BIBLIOGRAFIE

AUTORI ROMÂNI

Alexandru Ioan – Administrația publică: Teorii, realități, perspective, Ed. Lumina Lex, București, 2003;

Armenia Androniceanu, Noutății în managementul public , Editura Universitară, 2005;

Antonie Iorgovan, Tratat de drept administrative-volumul I, Editura ALLBECK, 2001;

Aurel Manolescu, Mangementul resurselor umane, Editura Economică, București, 1998;

Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane – ediția a patra, Editura Economică, București , 2003;

Bogdan Băcanu, Organizația publică, Editura Polirom, Iași, 2008;

Carmen Novac, Evaluarea performanței angajaților – note de curs, Editura Comunicare.ro , București, 2006;

Claudiu Bocean, Managementul performanțelor personalului, Editura Tribuna Economică, București, 2009;

Cristina Manole, Managementul resurselor umane în administrația publică, Editura ASE, București, 2006;

F. Marcu, C. Maneca, Dicționar de neologisme, Editura Academiei, București, 1984;

Georgeta Pânișoară, Ovidiu Pânișoară, Managementul resurselor umane, Editura POLIROM, București, 2004;

Horia D. Pitariu, Managementul resurselor umane – Evaluarea performanțelor profesionale, Editura ALL BECK, București, 2000;

Ioan Cindrea , Managementul resurselor umane, Editura Universității „Lucian Blaga” din Sibiu, 2008;

Ion Petrescu, H. Reiff, D. Haschke, M. Baltador, G. Prillwitz, Elemente de management în administrația publică din România și Germania volumul 1;

Iordan Nicola, Managementul serviciilor publice,Editura ALLBECK, București, 2003;

Marius Profiroiu, Managementul organizațiilor publice, Editura Economică, București, 2001;

Mihai Petru Craiovan, Psihologia resurselor umane, Editura Universitară, București 2006;

Ovidiu Nicolescu, Manageri și managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2004;

Popescu Luminița, Managementul resurselor umane, Editura Universitaria, Craiova, 2006;

Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu , Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 1997;

Valentin Priscaru, Funcționarii publici, Editura ALLBECK, București, 2004.

AUTORI STRĂINI

C.D. Fisher, L. F. Schoenfeldt, J.B. Shaw, Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 1996;

J.M. Ivancevich, W.F. Glueck, Foundation of personnel / Human Resource Management, Business Publications, Inc., Texas, 1986;

G. Dessler , Personnel /Human Resource Management, Prentice-Hall, Inc., 1991;

G.T. Milkovich, J.W. Boudreau, Human Resource Management, Sixth Edition, Irwin, Boston, 1991;

M. Armstrong, A Handbook of Human Resources Management Practice, Kogan Page, London, 1999.

LEGI ȘI DOCUMENTE OFICIALE

Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcționarilor publici, republicată, cu modificările și completările ulteriore;

Legea nr. 215 din 23 aprilie 2001, a administrației publice locale;

Legea nr. 544 din 12 octombrie 2001, privind liberul acces la informațiile de interes public;

Legea nr. 161 din 19 aprilie 2003, privind unele măsuri pentru asigurarea transparenței în exercitarea demnităților publice;

Legea nr. 52 din 21 ianuarie 2003, privind transparența decizională în administrația publică;

Legea nr. 571/ 2004 privind protecția personalului din autoritățile publice și din alte unități care semnalează încălcări ale legii;

Legea nr. 7/2004 privind Codul de conduită a funcționarilor publici, republicată;

Hotărârea Guvernului nr. 1344/2007 privind normele de organizare și funcționare a comisiilor de disciplină, cu modificările și completările ulterioare;

Hotărârea Guvernului nr. 611/2008 pentru aprobarea normelor privind organizarea și dezvoltarea carierei funcționarilor publici, cu modificările și completările ulterioare;

Hotărârea Guvernului nr. 1066/2008 pentru aprobarea normelor privind formarea profesională a funcționarilor publici;

Regulamentul privind evaluarea performanțelor profesionale individuale, promovarea în grade sau trepte profesionale a personalului contractual plătit din fonduri publice din aparatul de specialitate al primarului municipiului Craiova, precum și din cadrul institutiilor subordonate Consiliului local al municipiului Craiova.

SURSE INTERNET

www.anfp.gov.ro;

www.biblioteca-digitala.ase.ro;

www.miteapl.ro;

www.primariacraiova.ro;

www.ramp.ase.ro;

www.idru.ro.

ANEXE

BIBLIOGRAFIE

AUTORI ROMÂNI

Alexandru Ioan – Administrația publică: Teorii, realități, perspective, Ed. Lumina Lex, București, 2003;

Armenia Androniceanu, Noutății în managementul public , Editura Universitară, 2005;

Antonie Iorgovan, Tratat de drept administrative-volumul I, Editura ALLBECK, 2001;

Aurel Manolescu, Mangementul resurselor umane, Editura Economică, București, 1998;

Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane – ediția a patra, Editura Economică, București , 2003;

Bogdan Băcanu, Organizația publică, Editura Polirom, Iași, 2008;

Carmen Novac, Evaluarea performanței angajaților – note de curs, Editura Comunicare.ro , București, 2006;

Claudiu Bocean, Managementul performanțelor personalului, Editura Tribuna Economică, București, 2009;

Cristina Manole, Managementul resurselor umane în administrația publică, Editura ASE, București, 2006;

F. Marcu, C. Maneca, Dicționar de neologisme, Editura Academiei, București, 1984;

Georgeta Pânișoară, Ovidiu Pânișoară, Managementul resurselor umane, Editura POLIROM, București, 2004;

Horia D. Pitariu, Managementul resurselor umane – Evaluarea performanțelor profesionale, Editura ALL BECK, București, 2000;

Ioan Cindrea , Managementul resurselor umane, Editura Universității „Lucian Blaga” din Sibiu, 2008;

Ion Petrescu, H. Reiff, D. Haschke, M. Baltador, G. Prillwitz, Elemente de management în administrația publică din România și Germania volumul 1;

Iordan Nicola, Managementul serviciilor publice,Editura ALLBECK, București, 2003;

Marius Profiroiu, Managementul organizațiilor publice, Editura Economică, București, 2001;

Mihai Petru Craiovan, Psihologia resurselor umane, Editura Universitară, București 2006;

Ovidiu Nicolescu, Manageri și managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2004;

Popescu Luminița, Managementul resurselor umane, Editura Universitaria, Craiova, 2006;

Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu , Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 1997;

Valentin Priscaru, Funcționarii publici, Editura ALLBECK, București, 2004.

AUTORI STRĂINI

C.D. Fisher, L. F. Schoenfeldt, J.B. Shaw, Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 1996;

J.M. Ivancevich, W.F. Glueck, Foundation of personnel / Human Resource Management, Business Publications, Inc., Texas, 1986;

G. Dessler , Personnel /Human Resource Management, Prentice-Hall, Inc., 1991;

G.T. Milkovich, J.W. Boudreau, Human Resource Management, Sixth Edition, Irwin, Boston, 1991;

M. Armstrong, A Handbook of Human Resources Management Practice, Kogan Page, London, 1999.

LEGI ȘI DOCUMENTE OFICIALE

Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcționarilor publici, republicată, cu modificările și completările ulteriore;

Legea nr. 215 din 23 aprilie 2001, a administrației publice locale;

Legea nr. 544 din 12 octombrie 2001, privind liberul acces la informațiile de interes public;

Legea nr. 161 din 19 aprilie 2003, privind unele măsuri pentru asigurarea transparenței în exercitarea demnităților publice;

Legea nr. 52 din 21 ianuarie 2003, privind transparența decizională în administrația publică;

Legea nr. 571/ 2004 privind protecția personalului din autoritățile publice și din alte unități care semnalează încălcări ale legii;

Legea nr. 7/2004 privind Codul de conduită a funcționarilor publici, republicată;

Hotărârea Guvernului nr. 1344/2007 privind normele de organizare și funcționare a comisiilor de disciplină, cu modificările și completările ulterioare;

Hotărârea Guvernului nr. 611/2008 pentru aprobarea normelor privind organizarea și dezvoltarea carierei funcționarilor publici, cu modificările și completările ulterioare;

Hotărârea Guvernului nr. 1066/2008 pentru aprobarea normelor privind formarea profesională a funcționarilor publici;

Regulamentul privind evaluarea performanțelor profesionale individuale, promovarea în grade sau trepte profesionale a personalului contractual plătit din fonduri publice din aparatul de specialitate al primarului municipiului Craiova, precum și din cadrul institutiilor subordonate Consiliului local al municipiului Craiova.

SURSE INTERNET

www.anfp.gov.ro;

www.biblioteca-digitala.ase.ro;

www.miteapl.ro;

www.primariacraiova.ro;

www.ramp.ase.ro;

www.idru.ro.

ANEXE