Analiza Pozitiei Strategice a Companiei Medlife S.a

Cuprins

Capitolul 1. Strategiei de marketing – notiuni teoretice

Politică-strategie-tactică de marketing

Conceptul de strategie

Fundamentarea strategiei de marketing

Tipologia strategiei de marketing

Capitolul II Prezentarea companiei SC MedLife SA

2.1 Date de identificare ale firmei

2.1.1. Misiunea companiei

2.1.2. Istoricul companiei MedLife

2.2 Structura organizatorică și personalul companiei

2.3 Portofoliul de produse și servicii

2.4 Analiza economico-financiară

2.4.1. Indicatori de lichiditate

2.4.2. Indicatori de solvabilitate

2.4.3. Indicatori de rentabilitate

2.4.4. Indicatori de profitabilitate

2.4.5. Indicatori de performanță

Capitolul III Analiza pozitiei strategice a companiei MedLife SA

3.1. Analiza mediului companiei MedLife

3.1.1. Concurentii

3.1.2. Piata serviciilor medicale private din Romania

3.1.3. Inovatii

3.1.4. Modelul PESTEL

3.1.5. Modelul PORTER

3.2. Analiza capabilitatilor strategice

3.3. Analiza SWOT

3.3.1. Puncte tari

3.3.2. Puncte slabe

3.3.3. Oportunitati

3.3.4. Amenintari

3.3.5. Analiza oportunitatilor si amenintarilor

Capitolul IV Optiunile strategice ale companiei MedLife

4.1. Crestere

4.2. Achizitie

4.3. Diversificare

4.4. Propunerea strategiei adecvate pentru compania MedLife

4.4.1. Optiuni strategice propuse

4.4.2. Strategia propusa

Concluzii si propuneri

Bibliografie

Anexe

Lista graficelor, tabelelor si schemelor

Graficul 1 Evoluția principalilor indicatori financiari pentru perioada 2011 – 2013

Graficul 2 Evoluția indicatorilor de lichiditate pentru perioada 2011 – 2013

Graficul 3 Evoluția indicatorilor de solvabilitate pentru perioada 2011 -2013:

Graficul 4 Evoluția indicatorilor rentabilității pentru perioada 2011 – 2013:

Graficul 5 Evoluția indicatorilor de profitabilitate pentru perioada 2011 -2013

Graficul 6 Evoluția indicatorilor de performanță pentru perioada 2011-2013

Graficul 7 Matricea oportunitilor companiei MedLife

Graficul 8 Matricea amenintarilor companiei MedLife

Tabelul 1 Tipologia obiectivelor întreprinderii

Tabelul 2 Variante ale strategiei de piață in funcție de stările cererii

Tabelul 3 Gama de servicii oferite de compania MedLife

Tabelul 4 Situatia principalilor indicatori exprimati in preturi curente

Tabelul 5 Situația principalilor indicatori exprimați în prețuri comparabile

Tabelul 6 Indicatorii de lichiditate pentru perioada 2011-2013

Tabelul 7: Indicatorii de solvabilitate pentru perioada 2011 – 2013

Tabelul 8 Indicatorii de rentabilitate pentru perioada 2011 – 2013

Tabelul 9 Indicatorii de profitabilitate pentru perioada 2011 – 2013

Tabelul 10 Indicatorii de performanță pentru perioada 2011-2013

Tabelul 11 Analiza SWOT a companiei MedLife

Tabelul 12 Analiza punctelor tari ale companiei MedLife

Tabelul 13 Analiza punctelor slabe ale companiei MedLife

Tabelul 14 Analiza oportunitatilor companiei MedLife

Tabelul 15 Analiza amenintarilor companiei MedLife

Schema I Poziția strategiei de piață în cadrul politicii de marketing

Schema 2 Modelul PORTER

Introducere

In abordarea actuala moderna este important ca orice companie să îsi stabilească directiile de evolutie in functie de factorii care determina la randul lor evolutia pietei.

Mediul economic activ si instabil determina compania sa isi stabileasca directii rationale pe termen scurt si lung ce permit desfasurarea activitatii in conditii de siguranta si stabilitatea pozitiei pe piata.

Politicile de marketing vizeaza dinamica factorilor ce genereaza schimbari la nivel macroeconomic dar si microeconomic, astfel este inglobata politica de marketing a companiei per total.

Abordarea tematicii strategiei de marketing este una captivanta putând fi analizata o multitudine de aspecte relevante pentru firmă sau pentru mediul în care firmă își desfășoară activitatea. Tratarea acestui subiect este amplă, fiind necesară cunoașterea tuturor factorilor ce pot influența atât într-un mod negativ cât și pozitiv activitatea firmei.

Piața serviciilor medicale din România este un segment dinamic al serviciilor per ansamblu, fiind necesar ca firma să analizeze mediul în care își desfășoară activitatea și să își promoveze cât mai bine serviciile.

În această lucrare am analizat strategia de marketing a firmei SC Medlife S.R.L.

În primul capitol am prezentat noțiuni teoretice privind marketing-ul și politica de marketing. Apoi am urmărit abordarea teoretică de marketing strategic, punând accent pe analiza mediului, a factorilor competitivi și de afaceri care influențează compania. Marketingul strategic ajută la stabilirea obiectivelor și formularea strategiei firmei.

Aceste coordonate teoretice ne sun necesare în momentul în care dorim să elaborăm strategia de marketing pentru o anumită companie.

În cel de-al doilea capitol am făcut o prezentare generală a firmei, care conține istoricul și misiunea firmei, structura organizatorică și personalul, portofoliul de produse și servicii. Apoi am evaluat performanțele firmei prin efectuarea unei analize economico-financiară pentru ultimii 3 ani, anul de referință fiind 2013.

În cel de-al treilea capitol am efectuat analiza mediului de marketing al companiei MedLife. Am prezentat componentele mediului de marketing folosind modelul Porter si PESTEL. Am analizat capabilitatile strategice ale companei MedLife referindu-ma la resursele si competentele Medlife.

Apoi am efectuat analiza SWOT, evidențiind și explicând punctele tari, punctele slabe, oportunitățile și amenințările ce vizează compania MedLife.

În cel de-al patrulea capitol am prezentat optiunile strategice ale companiei MedLife,. Am considerat potrivit sa prezint optiunile strategice de crestere, achizitie si diversificare. Am explicat pentru fiecare optiune strategica in parte modul in care Medlife poate actiona. Apoi am elaborat o propunere strategica pe care am considerat-o adecvata pentru compania Medlife, impreuna cu optiunile strategice propuse si strategia propusa.

În ultima parte a lucrării de licență am prezentat o serie de concluzii și propuneri pe care le consider importante în urma elaborării acesteia.

Strategia de marketing ilustrează atitudinea firmei față de mediul în care activează. Ea este rezultatul unor decizii, o serie de determinări obiective si evaluări periodice.

Capitolul 1. Strategiei de marketing – notiuni teoretice

Politică-strategie-tactică de marketing

Conceptul de strategie

Fundamentarea strategiei de marketing

Tipologia strategiei de marketing

1.1. Politică-strategie-tactică de marketing

Conceptul de politică de marketing integrează funcțiunile organizației cu ajutorul cărora ea își atinge setul de obiective strategice prin stabilirea regulilor ce guvernează repartizarea și mobilizarea resurselor, a unor strategii corespunzătoare și a unui ansamblu de măsuri concrete de care dispune.

Desigur, rolul esențial în elaborarea politicii de marketing revine departamentului de marketing, dar nu poate să fie atributul exclusiv al acestuia, întrucât atât obiectivele politicii de marketing, cât și mijloacele și instrumentele de înfăptuire se află în conexiune și interdependență cu celelalte componente ale politicii globale a organizației.

Politicii de marketing presupune un amestec al strategiilor cu tacticile corespunzătoare. Dacă strategia este viziunea de ansamblu asupra modului în care vor fi îndeplinite scopurile organizației, tactica este setul de acțiuni ce transpune în practică strategia aleasă, momentul în care trebuie aplicate și de către cine vor fi înfăptuite.

Strategia de marketing stabilita de către managerii din acest compartiment, pe termen scurt, prin acțiuni concrete, operative, urmărindu-se soluționarea scopurilor imediate ale organizației pe fiecare piață și pentru fiecare produs într-o anumită perioadă arata tactica de marketing.

Politica de marketing este alcătuită din strategii si tactici si activeaza in 5 zone:

politica de piață

politica de preț

politica de produs

politica de distribuție

politica de promovare

În politica de marketing, strategia deține locul principal, deoarece derivă din obiectivele organizației, indicând direcția activității, dar tactica trebuie să se sincronizeze cu strategia, să corespundă acesteia, să se înscrie pe linia ei, să găsească permanent mijloacele și formele cele mai potrivite, pentru ca în final să se regleze acordul între necesitățile consumatorului și posibilitățile organizației.

Schema I Poziția strategiei de piață în cadrul politicii de marketing

Sursa: Marketing – coord. C. Florescu, București, 1992

1.2. Conceptul de strategie

Compania moderna isi desfasoara activitatea într-un mediu dinamic. Componentele mediului îi ridică frecvent probleme, obligând-o la schimbări sau, dimpotrivă, îi oferă oportunități, șanse noi de dezvoltare și consolidare. Conectarea la un asemenea domeniu nu mai reprezintă o opțiune, ci devine o stringentă necesitate, de unde și înscrierea ei drept funcție a marketingului. Pusă în legătură cu mediul, obligată să se acomodeze schimbărilor acestuia și uneori în cele mai neașteptate direcții, întreprinderea are totodată nevoie de imaginatie.

Viziunea strategică a întreprinderii moderne este tot mai mult impusă de condițiile noi în care își desfășoară activitatea. Este vorba deopotrivă de condițiile interne ale întreprinderii (tehnice, organizatorice sau de altă natură) cât și de cele exterioare, între care: creșterea dimensiunilor întreprinderii, lărgirea spațiului său de acțiune , instabilitatea surselor de aprovozionare, multiplicarea interdependențelor cu mediul, ridicarea nivelului tehnic al activității, modificarea formelor de organizare și conducere, modificarea tehnologiilor, prelungirea duratei ciclului de fabricație, amplificarea efectelor colaterale ale activității economice asupra mediului (economic, sociologic, ecologic) și altele. Marketingul strategic este procesul de analiză strategică a mediului, factorilor competitivi și de afaceri care influențează firma și a procesului de prognozare a pieței de interes a întreprinderii; participă la stabilirea obiectivelor și la formularea strategiei firmei; selectează strategiile pieței țintă fiecărui produs, stabilește obiectivele de marketing, dezvoltă, implementează și conduce programul strategiei de poziționare pentru a ieși în întâmpinarea nevoilor pieței țintă.

Strategia este politica generală pentru atingerea unui număr de obiective specifice. Acest concept își are originea într-un cuvânt grecesc cu semnificația de generalitate și până de curând a avut un înțeles strict militar: arta planificării și conducerii războiului. „Strategia de marketing reprezintă ansamblul criteriilor de decizie care ghidează comportamentul întreprinderii în vederea obiectivelor propuse. Ea include decizii privitoare la alegerea și prospectarea pieței și sunt fixate în forma planurilor globale de comportament pentru unități strategice ale întreprinderii".

Pentru indeplinirea functiei globale a strategiei de marketing, trebuie sa se tina cont de următoarele 5 condiții de dezvoltare: 1. să ofere indicații pentru realizarea scopurilor strategice de marketing; 2. să stabilească priorități în alegerea și prospectarea segmentelor de piață pe baza resurselor disponibile din întreprindere; 3. să poată fi verificate în decursul timpului pe baza câtorva indicatori; acest controlling strategic trebuie să împiedice caracterul facultativ în formularea strategiei și să asigure că rezultatele pot fi controlate; 4. să arate în raport cu organizația, personalul și mijloacele materiale consecințele care rezultă din strategia de prelucrare a pieței; 5. să aibă un caracter obligatoriu pentru fiecare decizie în cadrul marketingului și să fie fixate în scris (“document strategic”).

Strategiile prin care firma isi reflectă obiectivele care trebuie atinse, se referă la cele 4 elemente majore ale marketingului :

Produs: se referă la specificațiile bunului sau produsului în cauză, și la modul în care relaționează la nevoile și dorințele utilizatorului final.

Preț: se referă la procesul de stabilire a prețului pentru un produs, inclusiv reducerile de preț.

Promovare: se referă la metodele de promovare a unui produs, brand sau companie. Incluzand reclama, relațiile publice, publicitatea și vânzările personale,.

Plasament sau distribuție, se referă la modul în care produsul ajunge la client. Acest al patrulea P face referință la locul unde produsul sau serviciul este vândut, exemplu regiune geografică sau ramura industrială, și segmentul căruia se adresează (tineri adulți, familii, companii, oameni de afaceri, femei, bărbați, etc.).

Imbinarea celor 4 elemente sus menționate compune mixul de marketing. În cadrul serviciilor, mixul de marketing cuprinde înca 3 elemente majore:

Personalul: se referă la specializarea, profesionalismul și comportamentul personalului în desfășurarea serviciului, acestea depinzând de calitatea serviciului per ansamblu

Procesul: se referă la felul în care este desfășurată activitatea respectivă, urmărindu-se un anumit rezultat, care atestă calitatea serviciului respectiv

Prezența fizică: se referă la ambianta, la mediul în care se desfășoară activitatea

1.3. Fundamentarea strategiei de marketing

Strategia de marketing desemnează liniile definitorii ale atitudinii și conduitei întreprinderii în vederea atingerii anumitor obiective. În funcție de termenul de referință (elementul vizat), strategia de marketing poate lua diverse concretizări: strategia de piață, strategie de produs, de preț etc.

Termenii prin intermediul cărora se exprimă strategia de marketing sunt sintetici, conciși. Strategia nu va fi detaliată ci doar precisă și realistă. Ea trebuie să indice, fără echivoc, ce se urmărește, în esență, și cum se intenționează să se ajungă la scopul vizat. În consecință, obiectivele vor exprima, în termeni operaționali (cotă de piață, volum de vânzări, rata profitului sau alți indicatori), performanțele vizate de firmă, iar modul de atingere al lor va lua forma unor atribute; de notat, în legătură cu modul de formulare a strategiei de piață, influența terminologiei militare (ca de exemplu, comportament ofensiv, expansiunea pieței, cucerirea de noi piețe sau segmente de piață etc.).

Punerea în aplicare a strategiei este determinata de tactica de marketing. Aceasta implică acțiuni practice prin care întreprinderea își pune în valoare potențialul, adaptându-se totodată condițiilor concrete ale pieței, astfel încât, pas cu pas, să se îndrepte către obiectivele strategice pe care și le-a propus.

Strategia de marketing definește atitudinea firmei față de mediu și totodată comportamentul său în raport cu componentele acestuia. Ea exprimă opțiunea firmei pentru o anumită cale de urmat, aleasă din mai multe alternative posibile.

Malcom Mcdonald consideră că pentru elaborarea unei strategii de marketing eficiente, procesul planificării strategice de marketing impune parcurgerea a 4 mari faze care la rândul lor cuprind activități distincte, legate între ele și plasate într-o succesiune logică:

■ misiunea organizației și principalele obiective. Misiunea reprezintă scopul pentru care firma este prezentă pe piață. Ea se definește prin cinci elemente distincte: istoria, . preferințele actuale ale conducerii firmei, conjunctura pieței, resursele organizației capacitățile specifice.

O clasificare a obiectivelor le grupează pe acestea în cantitative și calitative. Obiectivele cantitative reprezintă acele performanțe ce pot fi exprimate în forma bănească sau cantitativă: nivelul rentabilității, dimensiunea cifrei de afaceri, cantitatea desfacerilor. Obiectivele calitative au un rol central pentru controlul succesului marketingului realizat de întreprindere: configurarea imaginii, gradul de cunoaștere a întreprinderii.

O alta manieră de clasificare a obiectivelor întreprinderii ne este prezentată de autorii germani Ulrich P. si Fluri E. așa cum reiese și din tabelul următor:

Tabelul 1 Tipologia obiectivelor întreprinderii

Sursa: P. Ulrich, E. Fluri, "Management. Eine konzentrierte Einfuhrung", preluat din Nicolae Pop, (coordonator) "Marketing strategic", Editura Economică, București, 2000, p.39

■ auditul de marketing, analiza SWOT și ipotezele planificării. Auditul de marketing presupune verificarea sistematică a capacităților de marketing ale întreprinderii bazată pe o evaluare structurală a mediului și a activității întreprinderii. Este vorba despre un audit extern care analizează macromediul și micromediul întreprinderii și un audit intern ce prezintă toate aspectele care țin de firma respectivă și anume principalele activități care însoțesc fluxul bunurilor și serviciilor din cadrul organizației.

Analiza SWOT presupune concluzionarea analizei mediului intern și extern. Scopul principal este identificarea oportunităților și a amenințărilor mediului extern și a punctelor forte și slabe ale întreprinderii.

Ipotezele rezultă din audit și analiza SWOT și reprezintă afirmații menite să orienteze activitatea de stabilire a obiectivelor și strategiilor de marketing. Stabilirea lor se face pe baza unei analize logice a unor informații multiple, interdependente rezultate din cercetările de marketing și auditare.

■ stabilirea obiectivelor strategice de marketing și formularea strategiei. Obiectivele strategice de marketing sunt aprecieri realiste a ceea ce se dorește să realizeze organizația pornind de la rezultatele analizei de mediu și, îndeosebi, a pieței. Formularea obiectivelor de marketing pentru perioada de planificare avută în vedere este operaționalizată după conținut, amploare și situarea în timp și ele sunt precizate pentru anumite segmente de piață. În concluzie, formulările de obiective au loc pentru diferite segmente parțiale (respectiv grupe de clienți) în care întreprinderea este activă printr-o introducere diferențiată a instrumentelor de marketing. Cu această ocazie, trebuie precizate obiectivele de marketing relevante și specifice pentru societate. Astfel, în planul strategic se vor găsi date despre următoarele obiective: mărimea desfacerii, cifra de afaceri, cota de piață, gradul de distribuție, costurile de distribuție, nivelul serviciilor către clienți, gradul de cunoaștere al firmei etc.

■ alocarea resurselor și urmărirea performanțelor. Înfăptuirea procesului de planificare strategică trebuie însoțit de o activitate de evaluare permanentă a rezultatelor și de o activitate de control a modului de îndeplinire a obiectivelor stabilite și a eficienței cu care au fost folosite resursele.

1.4. Tipologia strategiei de marketing

Conform Kotler, strategiile de marketing se pot clasifica in functie de modul de manifestare al cererii de bunuri si servicii. Astfel se pot observa opt alternative strategice, avand in plan principal: nivelul, evolutia, caracterul cererii.

Tabelul 2 Variante ale strategiei de piață in funcție de stările cererii

Sursa: P. Kotler, "The Major Tasks of Marketing Management", Journal of Marketing, vol. 37 in V. Balaure, „Marketing”, Editura Uranus, București, 2000, p. 302

Ansoff diferențiază patru alternative de strategice in functie de segmentele de piață:

– strategia de penetrare a pieței (actioneaza cu produse existente pe piețe existente);

– strategia de dezvoltare a pieței (actioneaza cu produse existente pe piețe noi);

– strategia de dezvoltare a produselor (actioneaza cu produse noi pe piețe existente);

– strategia de diversificare (actioneaza cu produse noi pe piețe noi).

Capitolul II Prezentarea companiei SC MedLife SA

2.1 Date de identificare ale firmei

2.1.1. Misiunea companiei

2.1.2. Istoricul companiei MedLife

2.2 Structura organizatorică și personalul companiei

2.3 Portofoliul de produse și servicii

2.4 Analiza economico-financiară

2.1. Date de identificare ale firmei

Numele companiei: SC Medlife SA

Sediul: Calea Victoriei nr. 222, sector 1, București

Cod unic de înregistrare: 8422035

Număr de ordine în registrul comertului: J40/3709/1996

Tipul activitătii: Activităti de asistență medicală specializată

2.1.1. Misiunea companiei

Stabilirea misiunii întreprinderii, presupune alegerea obiectivului principal al activității sale. Acest lucru presupune identificarea alternativelor strategice, pe care firma le va utiliza pentru a-și asigura viitorul și a-și justifica scopul pentru care este prezentă pe piață. Misiunea trebuie aleasă astfel încât să fie:

Realistă, să fie aleasă în conformitate cu poziția deținută pe piață la un anumit moment dar și cu cea care se dorește a fi obținută într-un anumit interval de timp;

Specifică, să fie concepută astfel încât să fie diferențiată de misiunile altor competitori;

Competentă, să fie aleasă astfel încât să poată fi realizată pe baza utilizării resurselor efective ale întreprinderii;

Motivantă, pentru angajați săi.

Medlife este o companie care ofera servicii medicale private. Misiunea Medlife este de a oferi servicii medicale calitative și complexe, punându-se un accent deosebit pe satisfacerea clienților: “Știm ca pacienții noștri doresc să fie tratați de cei mai buni medici, să fie asistați de cel mai bine pregătit personal medical și de cea mai avansată tehnologie, de aceea depunem toate eforturile ca să fim la nivelul așteptărilor lor.Credem că pacienții au nevoie de soluții complete, atât pentru diagnostic, cât și pentru tratament. De aceea, am creat Sistemul Medical MedLife, ce integrează clinici, laboratoare, spitale, maternități, centre de excelentă și farmacii.Valorile în care credem sunt responsabilitatea, inovația, profesionalismul, grija și respectul”

2.1.2. Istoricul companiei MedLife

MedLife a fost înființată în anul 1996 fiind la acea vreme un centru medical care oferea servicii de planning familial și suport medical cuplurilor tinere. Clinica avea patru specialități medicale: Pediatrie, Obstetrică-Ginecologie, Oftalmologie și Medicină Internă.

În anul 1999 a fost înființat primul laborator propriu de analize și investigații paraclinice urmând ca în anul 2000 gama serviciilor medicale oferite de compania Medlife să fie lărgită prin adăugarea specializării de stomatologie-ortodonție și a serviciilor de medicină muncii. De asemenea, tot la acel moment a fost deschisă o bază modernă de fiziokinetoterapie și recuperare medicală.

În anul 2004 a fost inaugurat Hyperclinica MedLife Grivița, cea mai mare clinică din București. Alte 6 clinici au fost inaugurate în capitală; NetLife devine o rețea extinsă la peste 60 de clinici medicale partenere din țara.

Primul actioner important în portofoliul companiei MedLife, IFC, a fost atras în anul 2006. Împreună cu IFC a fost semnat un parteneriat privind înființarea primei rețele de spitale private din România, urmând ca în anul 2007 să fie inaugurat cel mai mare spital privat din România denumit Life Memorial Hospital, primul spital din țara care corespunde celor mai înalte standarde internaționale de calitate.

În perioada 2008 – 2011 a avut loc deschiderea mai multor centre medicale Medlife: Centrului de Medicină Materno-Fetală (acesta incluzând un departament de fertilizare în vitro), Hyperclinica MedLife Unirii, laboratorul MedLife din Cluj și Hyperclinica MedLife de la Timișoara (aceasta din urmă având integrat și un laborator de analize medicale), Hyperclinica MedLife Favorit, Hyperclinica MedLife Băneasa (care integrează un centru specializat de proctologie).

În anul 2010, compania Medlife a câștigat titlul de “Trusted Brands România 2010” la categoria “Clinica privata”. Anul 2011 a însemnat pentru Medlife anul cu cele mai multe investiții realizate. La începutul anului a fost achiziționat Spitalului Genesys din Arad, apoi compania a continuat cu lansarea altor centre precum: Hyperclinica MedLife Titan, Spitalul de Pediatrie (primul spital privat de pediatrie din România), Spitalul pluridisciplinar din Brasov și a finalizat Clinica de dermatologie estetică – DermaLife și Spitalul de Ortopedie și Traumatologie, primul spital privat din România dedicat afecțiunilor sistemului osteo-articular, Centrul de Herniologie. Tot în aceast an a fost finalizată achiziția Maternitătii Eva din Brasov.

De la inceputul anului 2014, MedLife a mai deschis doua clinici, in Iasi si Galati, in urma unor investitii de aproape 2 milioane euro. Compania mai are planificata o unitate si la Cluj-Napoca. De altfel, in februarie 2015, compania anunta investitii de 4 milioane euro in patru clinici noi si depasirea pragului de 80 milioane euro cifra de afaceri.

Ca rezultat, MedLife a devenit cel mai mare operator privat de servicii medicale și depune toate eforturile pentru a răspunde în continuare nevoilor clienților și pentru a se asigura de calitatea și siguranța actului medical.

2.2. Structura organizatorică a companiei MedLife și personalul companiei

La ora actuală, MedLife iși desfăsoară activitatea in 9 Hyperclinici din București, Timisoara, Brasov și Arad; 8 laboratoare proprii de analize; 6 spitale mono și pluri disciplinare în București, Brasov și Arad, 3 maternitati în București si in tara, 10 centre de excelentă cu specializare unică, 6 farmacii proprii reunite sub rețeaua PharmaLife și se află în colaborare cu 135 clinici medicale partenere din toată țara.

Personalul companiei este specializat și foarte bine instruit fiind format dintr-un numar de aproximativ 1.100 de medici. Aceștia se află intr-un continuu curs de instruire și perfecționare.

  2.3. Portofoliul de produse si servicii

Tabelul 3 Gama de servicii oferite de compania MedLife

Pe langă aceste tipuri de abonamente, exista și anumite pachete atractive:

Pachet e-Matrix

Pachet naștere

Pachet special pentru copii cu vârsta cuprinsă între 0 – 12 luni

Pachete all-inclusive

Pe piața românească, MedLife oferă pachete care contin servicii de sănătate atat pentru angajații companiilor cât și pentru persoanele individuale, pe bază de abonamente, iar pentru cei care nu sunt membri aceste servicii medicale sunt contra-cost.

2.4. Analiza economico financiară a companiei MedLife

Punctul de pornire în analiza poziției unei firme din punct de vedere financiar este reprezentat de bilanțul contabil care la rândul său se creeaza pe baza unui set de alte situații financiare. Pentru o imagine amplă, am preluat date concrete pe o perioadă de 3 exerciții financiare ale companiei MedLife.

Vom lua în considerare cei mai importanți indicatori economico-financiari pe care compania i-a înregistrat în ultimii ani.În primul tabel vom analiza datele curente, după care vom actualiza indicatorii înregistrați cu indicele prețurilor de consum din anii respectivi.

Tabelul 4 Situatia principalilor indicatori exprimati in preturi curente

Sursa: date preluate de pe site-ul www.mfinante.ro

Din tabelul de mai sus se poate observa faptul ca indicatorii analizati au avut o tendinta de crestere in perioada 2011 – 2013, exceptie fiind datoriile totale si rezultatul financiar din anul 2013 fata de anul 2012.

Pentru ca acestee tendinte să fie mai clare am ales sa creez un grafic pe baza acestor indicatori financiari ai companiei MedLife.

Graficul 1 Evoluția principalilor indicatori financiari pentru perioada 2011 – 2013

În cele ce urmează voi actualiza datele de mai sus cu indicele prețurilor de consum aplicat serviciilor pentru anii respectivi, conform Institutului National de Statistică.

Tabelul 5 Situația principalilor indicatori exprimați în prețuri comparabile

Sursa: calcule proprii pe baza datelor preluate de pe site-ul www.mfinante.ro

Luând ca reper perioada 2011 – 2013, indicatorii economico-financiari exprimați în prețuri comparabile au o evoluție ascendentă majoritara, exceptie fiind datoriile totale si rezultatul pentru anul 2013 fata de anul 2012.

2.4.1. Indicatori de lichiditate

Indicatorul lichidității curente:

Formula folosită: Active curente/ Datorii curente

Indicatorul lichidității imediate:

Formula folosită: (Active curente – stocuri)/ Datorii curente

Valorile obținute sunt prezentate în tabelul următor:

Tabelul 6 Indicatorii de lichiditate pentru perioada 2011-2013

Sursa: calcule proprii pe baza informațiilor preluate de pe site-ul mfinante.ro

Se poate observa faptul că indicatorii de lichiditate au o tendință oscilantă, în anul 2011 atingând valoarea de 0.42 pentru lichidatatea curentă, respectiv 0.39 pentru lichiditatea imediată, urmând ca în anul 2012 sa scadă, atingând valoarea de 0.33 pentru lichidatatea curentă, respectiv 0.30 pentru lichiditatea imediată, iar apoi sa creasca atingând valoarea de 0.37 pentru lichidatatea curentă, respectiv 0.35 pentru lichiditatea imediată

Graficul 2 Evoluția indicatorilor de lichiditate pentru perioada 2011 – 2013

2.4.2. Indicatori de solvabilitate

a) Rata solvabilitatii:

Formula folosita: (Datorii totale/Capital propriu)*100

b) Rata solvabilitatii generale:

Formula folosita: (Total active/Datorii curente)*100

Valorile obținute sunt prezentate în tabelul următor:

Tabelul 7: Indicatorii de solvabilitate pentru perioada 2011 – 2013

Sursa: calcule proprii pe baza datelor preluate de pe site-ul www.mfinante.ro

Se poate observa faptul că ambii indicatori au o evoluție oscilantă. Rata solvabilității a crescut în anul 2012 față de anul 2011 și a scazut în anul 2013 față de anul anterior, în timp ce rata solvabilității generale a scazut în anul 2012 față de anul 2011, iar în anul 2013 a crescut depasind nivelul atins în anul 2011.

Graficul 3 Evoluția indicatorilor de solvabilitate pentru perioada 2011 -2013:

2.4.3. Indicatori de rentabilitate

a) Marja brută din vânzari

Formula folosită: (Profit brut/Cifra de afaceri)*100

b) Rentabilitatea economică

Formula folosită: (Profit net/Active totale)*100

c) Rentabilitatea resurselor consumate:

Formula folosită: (Profit net/Cheltuieli totale)*100

Valorile obținute sunt prezentate în tabelul următor:

Tabelul 8 Indicatorii de rentabilitate pentru perioada 2011 – 2013

Sursa: calcule proprii pe baza datelor preluate de pe site-ul www.mfinante.ro

Analizând acești indicatori, putem observa o evoluție oscilanta, în anul 2012 atingând-se valorile cele mai scazute, iar în anul 2013 atingând-se valorile cele mai ridicate

Graficul 4 Evoluția indicatorilor rentabilității pentru perioada 2011 – 2013:

2.4.4. Indicatori de profitabilitate

Marja profitului net

Formula folosită: (Profit net/Cifra de afaceri)*100

Tabelul 9 Indicatorii de profitabilitate pentru perioada 2011 – 2013

Sursa: calcule proprii pe baza datelor preluate de pe site-ul www.mfinante.ro

Analizând acest indicator, putem realiza faptul că evoluția sa este oscilantă, în anul 2013 înregistrându-se valoarea cea mai ridicată.

Graficul 5 Evoluția indicatorilor de profitabilitate pentru perioada 2011 -2013

2.4.5. Indicatori de performanță

a) Rentabilitatea capitalului împrumutat

Formula folosită: (Profit net/Capital propriu)*100

b) Gradul de îndatorare

Formula folosită: (Datorii totale/Total active)*100

c) Perioada de recuperare a creanțelor

Formula folosită: (Creante/Cifra de afaceri)*100

d) Rata de autofinanțare a activelor

Formula folosită: Capital propriu/(Active circulante + Active imobilizate)*100

Valorile obținute sunt prezentate în tabelul urmator:

Tabelul 10 Indicatorii de performanță pentru perioada 2011-2013

Sursa: calcule proprii pe baza datelor preluate de pe site-ul www.mfinante.ro

Din acest tabel se poate observa faptul că rentabilitatea capitalului imprumutat, gradul de îndatorare au o evoluție oscilantă, în timp ce perioada de recuperare a creanțelor si rata de autofinanțare a activelor au scăzut considerabil

Graficul 6 Evoluția indicatorilor de performanță pentru perioada 2011-2013

Capitolul III Analiza pozitiei strategice a companiei MedLife SA

3.1. Analiza mediului companiei MedLife

3.1.1. Concurentii

3.1.2. Piata serviciilor medicale private din Romania

3.1.3. Inovatii

3.1.4. Modelul PESTEL

3.1.5. Modelul PORTER

3.2. Analiza capabilitatilor strategice

3.3. ANALIZA SWOT

3.1. Analiza mediului companiei MedLife

3.1.1 Concurentii

In prezent in Romania functioneaza aproximativ 28.000 de centre medicale, dintre care in jur de 6.500 au contract cu Casa de Asigurari de Sanatate.

Restul centrelor medicale isi desfasoara activitatea in spatii obtinute prin comodat de la Casa de Asigurari de Sanatate sau functioneaza in afara relatiilor contractuale cu asiguratorii.

Printre concurentii MedLife, se afla clinicile medicale private care ofera servicii similare, contra cost. Exemplu: Medicover, Medsana, Centrul Medical Unirea.

Unul dintre cei mai importanti concurenti directi este reprezentat de clinicile sau spitalele de stat. O parte din consumatori considera ca personalul angajat in cadrul acestora este mult mai bine pregatit, confruntandu-se mai des cu anumite cazuri medicale. Pe langa acest aspect, mai intervine si cel legat de situatia financiara, tinand cont de faptul ca tarifele percepute de catre MedLife sunt ridicate in comparatie cu clinicile sau spitalele de stat, unde majoritatea serviciilor medicale sunt gratuite pentru cei asigurati.

3.1.2. Piata serviciilor medicale private din Romania

Sub termenul de piata medicala trebuie de inteles un sistem de relatii care se acumuleaza in procesul de producere, de adresare si repartizare a produselor medicale pentru asigurarea subiectilor pietei medicale, precum si de prestare a serviciilor in scopul recuperarii sanatatii alterate si mentinerii ei.

Daca ne referim la serviciile medicale private din Romania, putem adauga faptul ca cererea este reprezentata de volumul de servicii medicale solicitat iar oferta este reprezentata de acel volum de servicii medicale pe care compania il pune la dispozitie. Atat cererea si oferta vor fi influentate in mod direct de pret.

Evolutia intreprinderii moderne este marcata, in prezent, de amplificarea interdependentelor cu mediul in care isi desfasoara activitatea, fiind necesara o viziune asupra activitatii orientata din exterior catre interior. In mediul in care compania MedLife opereaza, se ivesc mereu noi oportunitati si amenintari, fiind astfel vitala importanta acordata cunoasterii in detaliu a caracteristicilor si schimbarilor intervenite, astfel incat intreprinderea sa faca fata dificultatiilor si sa valorifice ocaziile aparute pe piata.

In cadrul companiei MedLife, raspunderea schimbarilor semnificative ale mediului revine departamentului de marketing. Desi intr-o organizatie, fiecare director are obligatia de a urmari evolutia mediului, marketerii sunt cei care identifica cel mai bine amenintarile si oportunitatile, pentru ca beneficiaza de doua aptitudini deosebite: dispun de metode bine conturate in vederea obtinerii informatiilor despre mediul de marketing (sistemele informationale si cercetarile de marketing) si, de asemenea, ei sunt cei care, in mod normal, isi petrec majoritatea timpului in jurul clientilor si concurentilor.

Insa nu intotdeauna compartimentul de marketing poate actiona in vederea influentarii factorilor de mediu. in multe situatii, el trebuie sa se limiteze la a supraveghea mediul si a reactiona la schimbarile care se petrec la nivelul sau. Operatorii de marketing ai companiei MedLife au adoptat o strategie activa si la adresa mediului in care compania isi desfasoara activitatea.

3.1.3. Inovatii

Compania Medlife are o orientare agresiva fata de clienti prin inovatie, fiind investite sume considerabile de bani in acest aspect. De exemplu, compania a deschis primul spital privat de Pediatrie din Romania, cu o investitie de 13.5 milioane de euro si detine unitati mobile de analize disponibile in toata tara, ceea ce ii ofera un avantaj competitiv semnificativ fata de concurenti. Pentru anul 2015, MedLife a facut public un program de investitii pentru care este necesar un buget total de aproximativ 10 de milioane de euro.

3.1.4. Modelul PESTEL

Mediul politic

Exista o serie de reglementari politice privind asigurarile de sanatate private, fondurile acordate pentru spitale private, care pot influenta activitatea companiei MedLife.

O problema cu care MedLife se confrunta este ingreunarea procesului privind aplicarea fondurilor pentru spitalele private din Romania, prin modificari succesive care fac procesele mult mai greu de realizat.

“Reprezentantii companiei au precizat ca la nivelul anului 2012 MedLife a platit cca 35 milioane lei catre bugetul statului si cel al asigurarilor sociale fiind cel mai mare contributor de acest fel in randul operatorilor de sanatate dar, in acelasi timp, fiind una dintre companiile de calibru cu cele mai putine fonduri decontate de CNAS raportat la cifra de afaceri, respectiv de 7%.”11

Mediul economic

In ultimii ani, economia romaneasca este considerate instabila. Nivelul PIB-ului pe locuitor se afla intr-o continua scadere (in anul 2010 a fost inregistrata o scadere semnificativa de aprox. 6.4% fata de anul anterior, urmand ca in anul 2011 sa se inregistreze o scadere de 1.1%),

Conditiile pe piata muncii s-au mentinut incordate. Rata oficiala a somajului si-a continuat tendinta crescendenta. La sfarsitul anului 2011, in Romania a fost declarata o rata a somajului de 5.12%, mai mare cu 1.75pp decat cea inregistrata in luna decembrie 2010. Anumite locuri de munca au fost desfiintate, populatia gasindu-si tot mai greu un loc de munca motivant.

Mediul economic romanesc s-a confruntat cu dezechilibre majore cauzate de fenomenul inflationist.Tendinta de reducere a ratei inflatiei s-a manifestat din anul 1998. La sfarsitul anului 2011 rata inflatiei a ajuns la cel mai scazut nivel istoric, de 3.14%.

Rezultatele economice negative obtinute in ultimii ani nu sunt insa percepute ca atare de populatie. Nemultumirea populatiei cu privire la sistemul economic este in crestere. Principala cauza a acestor instabilitati a continuat sa revina crizei economice la nivel mondial, ceea ce a determinat scaderea puterii de cumparare respectiv scaderea consumului final efectiv al populatiei.

Gafele Executivului nu fac decat sa accelereze procesul. Barometrul de incredere a consumatorului realizat de GfK Romania ilustreaza scaderea increderii populatiei in ceea ce interventia statului in vederea echilibrului sistemului economic romanesc.

In concluzie, mediul economic nu este favorabil pentru serviciile medicale private, tot mai multi consumatori nu dispun de veniturile necesare pentru a apela la astfel de servicii.

Mediul social

Intr-un studiu publicat in urma cu cativa ani, directorul Centrului de Cercetari Demografice al Academiei Romane se arata ingrijorat de situatia Romaniei din punct de vedere al demografiei si de evolutiile care se intrevad.

Mediul demografic nu este favorabil pentru compania MedLife, Romania a intrand intr-un iminent derapaj demografic, practic imposibil de evitat si corectat daca nu intervin schimbari importante ca dimensiune in evolutia celor trei componente majore ale dinamicii populatiei – natalitatea, mortalitatea si migratia externa.

Ultimele studii efectuate din prisma valorilor si comportamentului romanesc cu privire la dimensiunile culturale, au demonstrat ca Romania are valori similare cu alte tari balcanice. Potrivit acestor studii, dimensiunile culturale sunt: indexul distantei fata de putere, individualismul, masculinitate, indexul de evitare a incertitudinii si orientarea pe termen lung.

In ceea ce priveste stilurile de viata din Romania, studiile au aratat ca tranzitia la economia de piata a avut un puternic impact asupra stilurilor de viata din Romania.

In domeniul serviciilor medicale, au loc tot mai multe campanii de informare privind prevenirea sau combaterea anumitor boli prin schimbarea stilului de viata. Pe de o parte, tinerii sunt tot mai nonconformisti, folosind bauturi alcoolice sau substante stupefiante in exces, nefiind interesati de efectele negative ale acestora. Pe de alta parte, alte persoane sunt tot mai interesate de domeniul sanatatii, adoptand un stil de viata sanatos, activ.

Mediul tehnologic

Romania este dependenta la ora actuala din punct de vedere medical de firme farmaceutice si de diagnostic straine. In domeniul medicamentelor, de exemplu, miza financiara este enorma: un nou medicament pus pe piata poate aduce beneficii anuale de ordinul sutelor de milioane de euro. In prezent Romania este aproape in totalitate absenta in acest domeniu. Avand in vedere imbatranirea populatiei, cat si orientarea spre descoperirea de molecule destinate ameliorarii vietii (cosmetice) se asteapta ca acest domeniu sa devina din ce in ce mai important. Costurile de cercetare asociate cu punerea pe piata a unui nou medicament sunt foarte mari iar tehnologiile utilizate in cercetare sunt in permanenta reinnoite.

In ceea ce priveste serviciile medicale, mediul tehnologic este propice, descoperindu-se si automatizandu-se foarte mult anumite procese, insa toate aceste tehnologicii au si o valoare comerciala foarte ridicata, compania MedLife investind sume ridicate de bani pentru achizitionarea si schimbarea aparaturii medicale.

Mediul legislativ

Sanatatea si securitatea in munca reprezinta un concept modem, fiind produsul valorilor individuale si de grup, al atitudinilor, competentelor, comportamentelor, obiceiurilor ce determina angajarea, stilul si eficienta programelor de sanatate si securitate in munca. In prezent actualul concept de Medicina Muncii este extins la cel de „sanatate, securitate in munca si protectia mediului limitrof intreprinderii", si este privit ca o obligatie si o responsabilitate a patronului (Directiva-cadru Europeana nr. 391/ din 12 iunie 1989 privind introducerea masurilor de imbunatatirii a sanatatii si securitatii la locul de munca, Legea protectiei muncii nr.90/1996 si Normele Generale de protectia muncii/2002).

In Romania, principalul act legislativ, care sta la baza activitatii de medicina muncii este "Legea nr. 90/1996 a Protectiei muncii si Normele generale de protectia muncii-2002 (Ordinul 508/2002 MMSS si 933/2002 MSF). Asa cum se prevede in Directiva Cadru europeana 89/391/CEE si Normele Generale de protectia muncii/2002 prezinta detaliat obligatiile angajatorului: de a asigura evaluarea riscurilor pentru sanatatea si securitatea angajatilor, de a asigura supravegherea medicala corespunzatoare riscurilor pentru sanatate, de a comunica, cerceta si declara si de a tine evidenta accidentelor de munca si a bolilor profesionale. Astfel, in conformitate cu legislatia de Medicina Muncii, angajatorul trebuie sa asigure angajatilor servicii medicale preventive, incheind un contract cu o unitate medicala autorizata in acest sens. Medicina Muncii face parte din managementul riscului profesional si presupune actiunea convergenta a angajatorului, angajatilor si a medicilor. Rolul ei este de a evalua starea de sanatate a angajatilor in relatie cu mediul de munca si de a oferi consultanta angajatorilor privind factorii de risc profesionali si modalitatea de evitare a acestora.

Compania MedLife ofera angajatorilor oportunitatea de a combina anumite servicii specifice obligatorii prevazute de legislatie dar si alte servicii medicale auxiliare, in functie de necesitati si buget, pe baza de abonament.

3.1.5. Modelul PORTER

Schema 2 Modelul PORTER

Atractivitatea unei piete poate fi masurata folosind modelul Porter, structurat pe cele cinci forte concurentiale ce o compun, dupa cum urmeaza:

Nivelul competitiei intre firmele ce opereaza in prezent pe piata 

Concurentii importanti ai Medlife sunt : Medicover, Regina Maria, Sanador, Gral, Medsana, Amina. 

Pentru deschideri de noi spitale se pregateste si Medicover, care a investit 20 mil. euro intr-un spital in zona de nord a Capitalei, dar care are planuri in 2012 pentru extinderea pe clinici atat in tara, cat si in Bucuresti.

Regina Maria, jucator care anul acesta a trecut prin mai multe schimbari, atat in ceea ce priveste numele (denumirea anterioara era de Centrul Medical Unirea), cat si de personal, in 2012, compania se pregateste pentru deschiderea unui spital de obstetrica-ginecologie, dezvoltarea serviciilor de tratareaa infertilitatii, precum si dezvoltarea serviciilor spitalicesti in provincie.

Una dintre putinele afaceri inca detinute integral de antreprenori romani, Gral Medical, controlata de Robert si Georgeta Serban, are in vedere o extindere agresiva in 2012, insa nu ofera detalii despre aceasta.

La extindere se gandeste si Anima, in timp ce o alta companie de talie mai mica, Medsana se declara "prudenta" in previziuni.

Medicover

Are planuri de extindere pe clinici atat in Bucuresti, cat si in tara;

Este in curs de finalizare a unui spital generalist in care a investit circa 20 mil. euro;

Regina Maria

Principalele proiecte sunt: un spital de obstetrica-ginecologie, dezvoltarea serviciilor de tratare a infertilitatii, servicii spitalicesti in provincie;

Nu au in vedere achizitii, ci numai crestere organica

Gral Medical

Nu au in vedere achizitii;

Au in vedere sa dubleze numarul centrelor;

Au proiecte de dezvoltare multianuale.

Medsana

Au o strategie de investitii prudenta; au in vedere deschiderea unei clinici si dezvoltarea serviciilor existente;

Lucreaza cu doua variante de buget; iau in calcul o crestere de circa 10% fata de 2011 care se bazeaza pe pachetele de servici lansate deja si pe abonamantele ce urmeaza sa fie lansate.

Anima

Nu se gandesc sa deschida spitale; se focuseaza pe segmentul de ambulatoriu;

Au in vedere o crestere a cifrei de afaceri si intrarea in top 10 servicii medicale din Bucuresti.

Din analiza de mai sus, se poate observa o concurenta puternica.

Amenintarea din partea firmelor potentiale pot intra pe piata

Intrarea pe acest sector de piata este foarte dificila din cauza investitiilor ridicate ce trebuie facute. Costul achizitie fiind iar, foarte ridicat pentru accesul direct pe piata.

Analiza barierelor de intrare :

In ceea ce priveste diferentierea produselor, Medlife are o imagine de marca bine definita si o clientela fidela, si in crestere, ca rezultat al activitatii de publicitate – promovare, a calitatii serviciilor oferite si prin simplul motiv ca este cea mai mare companie de pe piata.

In ceea ce priveste marimea capitalului necesar , Capitalurile necesare penetrarii unui sector se pot dovedi insuficiente, cu precadere in situatia alocarii unor cheltuieli de publicitate riscante sau greu de recuperat ori a angajarii unor fonduri in domeniul cercetarii-dezvoltarii.

In ceea ce priveste accesul la reteaua de distributie a produsului , faptul ca un nou concurent trebuie sa-si asigure distributia produselor si serviciilor sale poate reprezenta un obstacol la intrare.

Amenintarea din partea produselor substituibile 

O trasatura specifica pietei produselor farmaceutice si serviciilor medicale este existenta unui sistem de clasificare in cadrul caruia medicamentele si serviciile medicale sunt grupate dupa substituibilitatea functionala, adica dupa indicatiile terapeutice.

Consiliul Concurentei are in vedere o serie de criterii precum caracteristicile produsului, indicatiile terapeutice, sistemul de clasificare anatomico-terapeutic-chimic, modul de

reglementare a preturilor, cererea si oferta etc.

Medlife fiind lider pe acest sector are avantajul unei loailitati a clientilor fata de serviciile oferite, oferind o gama larga si variata de produse si servicii.

Asadar, amenintarea produselor substituibile este redusa, produsele si serviciile avand indicatii terapeutice ce nu pot fi substitubile cu produse ce apartin altor clase.

Forta de negociere a furnizorilor 

Furnizorii de produse farmateutice din Romania : pe primul loc in clasament se situeaza Mediplus, cu vanzari de 950,8 milioane de lei in prima jumatate a anului, urmat de Farmexpert, care a raportat vanzari de 630,7 milioane de lei pentru aceeasi perioada, avand o cota de piata de 12,7%. Pe locul trei in top se afla distribuitorul Fildas, cu vanzari de 511,3 milioane de lei in primele sase luni si o cota de piata de 10,36%, urmat de Europharm, cu vanzari de 389,9 in prima jumatate a lui 2010 si o cota de piata de 7,9%. Pe locul cinci se situeaza Polisano, cu vanzari de 381,2 milioane de lei si o cota de piata de 7,73%, urmat de Farmexim, cu vanzari de 362,8 milioane de lei si o cota de piata de 7,35%.

Ca pretutindeni in lume, si in Romania medicina incepe sa fie privita din perspectiva oportunitatilor de afaceri. Astfel, micile investitii private in domeniul echipamentelor medicale par a gasi un teren favorabil la noi in tara. In aceste conditii, piata echipamentelor, produselor medicale si a locurilor de munca din domeniul medical se dezvolta si impune crearea din mers a unor mecanisme care sa-i asigure functionarea. MedLife poate obtine usor anumite discounturi datorita volumului ridicat de produse si echipamente medicale achizitionate, dar si datorita notorietatii. Printre tarile care furnizeaza produse medicale companiei MedLife se putem aminti de Polonia si Ungaria.

Gama furnizorilor fiind variata, puterea lor de negociere scade, calitatea oferita de ei fiind relativ egala. Posibilitatea furnizorilor de a creste pretul nu este semnificativa, deoarece sectorul- consummator direct este important pentru tot grupul de furnizori.

Posibilitatea furnizorilor de a se integra in “amonte” este redusa, fiind nevoie de o finantare ridicata, si riscuri mari.

Posibilitatea furnizorilor de a reduce cantitatile livrate este scazuta.

Furnizorii de credite nu prezinta un risc, deoarece sunt implicate si parti ale statului roman, CNAS rambursand anumite sume alocate prin credit, iar transpareanta fiind ridicata.

Forta de negociere a cumparatorilor 

Posibilitatea clientilor de a solicita cresterea calitatii produselor si serviciilor oferite si/sau scaderea pretului este probabila, deoarece clientii se pot indrepta spre alti furnizori servicii medicale, ei avand o sensibilitate crescuta fata de calitate si de pret. Medlife efectueaza o diferentiere de preturi pentru serviciile extra abonamentului, la preturi ridicate, calitatea oferita fiind principalul punct forte al MedLife.

Medlife a reusit sa-si asigure clienti importanti, in sectorul de piata “corporate”.

Posibilitatea cumparatorilor de a reduce cantitatile de servicii achizitionate este una foarte redusa, populatia avand o sensibilitate catre sanatate.

Gradul de diferentiere al produselor nu este ridicat.

Cu toate acestea, MedLife reuseste sa multumeasca clientii, lucru care poate fi observant din vanzari, care sunt in continua crestere. MedLife creaza de asemenea o valoare ridicata pentru client, dar in acelasi timp, isi preleva o parte insemnata din aceasta valoare.

3.2. Analiza capabilitatilor strategice

Resurse

In cadrul serviciilor medicale cele mai importante resurse sunt personalul si tehnologia. Participantii la procesul de prestare a serviciilor sunt atat clientii cat si personalul prestator. Centrele MedLife dispun de aparatura si echipamente tehnologice de ultima generatie.

Compania MedLife se ocupa in mod constant de instruirea si perfectionarea personalului. Acesta respecta cateva reguli de conduita, fiind amabil, politicos. Este foarte important ca acea persoana care paseste intr-unul din sediile MedLife sa fie primita intr-un mod prietenos, de incredere.

Compania MedLife pune un mare accent pe imaginea sa, care este ilustrata prin profesionalism, amabilitate. Astfel, personalul este controlat in mod constant de catre firma.

Competente

In anul 2012 MedLife a fost desemnat castigator al titlului Trusted Brand 2012 la categoria „Clinica Privata” in cadrul studiului Trusted Brand 2012 realizat de revista Reader’s Digest Romania. Astfel, MedLife isi consolideaza pozitia ramanand pentru al treilea an consecutiv in topul celor mai de incredere brand-uri locale.

MedLife dispune de personal calificat, tehnologie si echipamente avansate, mijloace de transport clienti, cota de piata ridicata, calitate ridicata a serviciilor si ambianta placuta.

Toate aceste elemente ii ofera companiei MedLife o imagine favorabila pe piata.

3.3. Analiza SWOT

Tabelul 11 Analiza SWOT a companiei MedLife

3.3.1. Puncte tari

Punctele tari ale companiei prezentate ca fiind elemente ale mediului intern al firmei care ii ofera avantaj fata de concurenti.

In tabelul de mai jos sunt prezentate principalele puncte tari ale MedLife, impreuna cu cauzele si efectele.

Tabelul 12 Analiza punctelor tari ale companiei MedLife

3.3.2. Puncte slabe

Punctele slabe ale companiei trebuie sa fie cunoscute si analizate obiectiv. Analiza obiectiva a acestora realitatea si mentine gradul de competitivitate a companiei pe piata respectiva. Daca punctele slabe identificate sunt controlate periodic si remediate, acestea se vor transforma in puncte tari, oferind companiei un avantaj in fata concurentilor.

Tabelul 13 Analiza punctelor slabe ale companiei MedLife

3.3.3 Oportunitati

In acest subcapitol vom analiza oportunitatile existente, le vom evalua nivelul de atractivitate, urmand si vedem in ce masura ar putea influenta aceste oportunitati planurile pentru perioadele urmatoare ale firmei.

Vom acorda note in functie de probabilitatea succesului si atractivitatea acestora pentru companie, in intervalul 1- 9, unde 1 reprezinta cel mai mic grad de influenta iar 9 reprezinta cel mai ridicat grad de influenta.

Tabelul 14 Analiza oportunitatilor companiei MedLife

Oportunitatile pot fi transformate in timp in puncte tari, de aceea este bine sa le evaluam cu ajutorul matricei oportunitatilor, care face intersectia dintre gradul de probabilitate si gradul de atractivitate. Oportunitatile aflate in cadranul I sunt foarte importante, deci ar trebui luate in considerare de catre companie in planificarile si strategiile viitoare. Oportunitatile aflate in cadranele II si III sunt de importanta medie, iar cele aflate in cadranul IV sunt de importanta scazuta.

Graficul 7 Matricea oportunitatilor companiei MedLife

3.3.4 Amenintari

In ultima categorie a analizei SWOT vom prezenta amenintarile. Amenintarile sunt acei factori care pot influenta intr-un mod negativ activitatea firmei, dar nu pot fi controlati de catre aceasta. De aceea este necesara o analiza cat mai ampla a lor.

Tabelul 15 Analiza amenintarilor companiei MedLife

Amenintarile pot fi transformate in timp in puncte slabe, de aceea este bine sa le evaluam cu ajutorul matricei amenintarilor, care face intersectia dintre gradul de probabilitate si gradul de gravitate.Amenintarile aflate in cadranul I ar putea reprezenta un pericol mare pentru companie, deci ar trebui luate in considerare de catre companie in planificarile si strategiile viitoare. Amenintarile aflate in cadranele II si III sunt de importanta medie, iar cele aflate in cadranul IV sunt de importanta scazuta.

Graficul 8 Matricea amenintarilor companiei MedLife

3.3.5. Analiza oportunitatilor si amenintarilor

MedLife detine pana in acest moment o gama foarte larga de produse si servicii, motiv pentru care consider ca pentru moment largirea gamei de servicii oferite nu prezinta un grad ridicat de atractivitate.

In ceea ce priveste extinderea firmei si in alte orase, compania MedLife a investit in ultimii ani milioane de euro in vederea deschiderii unor centre medicale in mai multe zone ale tarii, insa exista foarte multe zone ale tarii in care pacientii trebuie sa se deplaseze distante mari pentru a ajunge la un centru medical. Consider ca aceasta oportunitate este posibila deoarece firma se afla intr-o continua expansiune si dezvoltare si este foarte atractiva deoarece va reusi sa castige segmente de clienti noi.

Compania MedLife are deja incheiate parteneriate cu mai multe firme, insa consider ca este destul de atractiva aceasta oportunitate deoarece in acest fel va creste si gradul de cunoastere din partea consumatorilor, dar si cresterea notorietatii firmei.

Legat de situatia precara a spitalelor de stat, se cunoaste faptul ca in ultimii ani in Romania au fost inchise mai multe spitale de stat din cauza unor nereguli intalnite; de aceea consider ca aceasta oportunitate are un grad de probabilitate redus, dar in acelasi timp un grad de atractivitate ridicat deoarece clientii se vor indrepta spre sistemul privat

Nivelul interesului populatiei privind sanatatea a crescut din cauza aparitiei a tot mai multor afectiuni care depistate in timp pot fi tratate sau stopate in urma controlului periodic si tratamentul corespunzator, dupa caz.

In prezent, in Romania se discuta despre privatizarea sistemului sanitar de stat. Pentru compania MedLife acest lucru ar reprezenta un grad de atractivitate ridicat, dar din punctul meu de vedere gradul de probabilitate este scazut deoarece statul ar trebui sa ii asigure populatiei un nivel sanitar optim, in schimbul contributiilor pe care fiecare angajat le plateste.

In ceea ce priveste mediul economic si politic, in Romania sunt instabile iar perioada de recesiune a afectat atat compania MedLife, cat si alte companii. O parte dintre clientii companiei au intreprins masuri drastice de scadere a cheltuielilor, drept urmare au renuntat la colaborarea cu companie MedLife.

Masurile legislative pot afecta compania prin impunerea unor anumite taxe si reguli in sistemul sanitar, dar in timp pot aduce si beneficii prin obligarea angajatorilor la plata anumitor controale periodice pentru angajatii companiei.

Fluctuatiile de curs valutar si cele privind rata dobanzii de pe piata nationala si internationala pot scadea nivelul de trai al consumatorilor si in acelasi timp pot influenta intr-un mod negativ costurile, cifra de afaceri, preturile si implicit profitul.

Companie MedLife se ocupa de pregatirea permanenta a personalului sau, insa din cauza nivelului de trai scazut din Romania foarte multi medici aleg sa plece in strainatate sau la companiile concurente datorita conditiilor de munca mai bune, a salariului mai bun, etc.

Asa cum am mentionat si mai devreme, toate aceste amenintari duc la un nivel scazut in ceea ce priveste puterea de cumparare a consumatorilor, acestia aleg de cele mai multe ori sa foloseasca metode traditionale de vindecare, ajungand la doctor in momentul in care afectiunea respectiva este deja in stare critica. Consumatorii nu isi permit sa efectueze un control contra cost si aleg de cele mai multe ori clinicile sau spitalele de stat.

Toate aceste oportunitati si amenintari reprezinta un dezavantaj in fata concurentilor. Compania MedLife trebuie sa tina cont de ele si sa isi indrepte activitatea astfel incat sa nu fie afectata de acestea.

Capitolul IV Optiunile strategice ale companiei MedLife

4.1. Crestere

4.2. Achizitie

4.3. Diversificare

4.4. Propunerea strategiei adecvate pentru compania MedLife

4.4.1. Optiuni strategice propuse

4.4.2. Strategia propusa

4.1. Crestere

Tinand cont de faptul ca piata pe care compania activeaza se afla intr-o continua evolutie, iar compania dispune de resursele materiale, financiare si umane, compania MedLife adopta o strategie de crestere, de dezvoltare a activitatii de piata.

Anul 2011 a insemnat pentru MedLife anul cu cele mai multe investitii realizate: lansarea centrelor precum hyperclinica MedLife Titan, primul spital privat de pediatrie din Romania, Spitalul pluridisciplinar din Brasov, finalizarea clinicii de dermatologie estetica – DermaLife si spitalul de ortopedie si traumatologie ( primul spital privat din Romania dedicat afectiunilor sistemului esteo-articular) si centrul de Herniologie.

In calitate de lider al pietei de servicii medicale private si-au propus sa isi atinga obiectivul de a deveni primul operator medical cu acoperire nationala. Astfel, ei si-au propus ca pana la sfarsitul acestui an sa deschida patru hyperclinici noi : in Galati, Iasi, Constanta si Cluj-Napoca. De altfel, ei sustin ca sunt in discutii avansate pentru a continua extinderea agresiva la nivel national si in anii urmatori.

Pe langa investitiile facute in deschiderea hyperclinicilor in orasele istorice cu peste 250.000 de locuitori, MedLife doreste sa isi aloce fondurile in valoare de doua milioane de euro in reinoirea echipamentelor de imagistica si de laborator pentru clinicile existente, sustinand faptul ca cererea pentru investigatiile paraclinice a crescut substantial in ultimii ani, dar si investitiile constante pe care le-au facut in aceste reinoiri pe parcursul anilor au dat roade.

In prezent, MedLife isi desfasoara activitatea in 9 hyperclinici din Bucuresti, Timisoara, Brasov si Arad, 8 laboratoare proprii de analize, 6 spitale din Bucuresti, Brasov si Arad, dintre care un spital de pediatrie, unul de ortopedie de unul de obstretica-ginecologie, 3 maternitati in Bucuresti si in tara, 28 de centre medicale generaliste in Bucuresti si in tara, 9 centre de excelenta cu specializare unica, 6 farmacii prorpii PharmaLife si in colaborare cu 135 de clinici medicale partenere in toata tara.

4.2. Achizitie

In anul 2011, MedLife a preluat 55% din grupul medical Genesys din Arad. In prezent, spitalul MedLife – Genesys dispune de de 3 sali de operatie in care pot fi efectuate interventii chirurgicale clasice sau laparoscopice, o sala de nasteri, saloane cu doua paturi dotate cu monitoare de functii vitale, sisteme unice de nurse calling, baie proprie, aer conditionat, televizor LCD, frigider, acces internet, telefon etc, activitatea desfasurandu-se pe o suprafata de 4000 mp.

Tot in anul 2011 a fost finalizata achizitia de maternitatii Eva in Brasov.

4.3. Diversificare

Compania pune la dispozitia clientilor o gama completa de servicii, de unde acestia isi pot alege combinatia optima, in conformitate cu necesitatile lor. MedLife adopta o strategie diversificata, firma adaptandu-si strategia pentru fiecare segment de piata. Specialistii MedLife cunosc faptul ca nu toti consumatorii au nevoie de acelasi tip de servicii medicale, drept urmare sunt create unele programe speciale destinate fiecarui segment de consumator.

Pe langa diversificarea serviciilor puse la dispozitia clientilor (ambulatoriu, spitale, maternitati, laboratoare si farmacii), compania isi propune sa lanseze in anul 2014 Cardul de Sanatate MedLife sub marca proprie, prin intermediul caruia orice pacient beneficiar al serviciilor MedLife va avea la dispozitie intregul istoric medical pe internet, dispozitiv mobil sau in unitatile medicale, indiferent daca sunt abonati sau platitori cash. Astfel, vor avea posibilitatea de a fi la zi cu toate informatiile legate de starea lor de sanatate. De altfel, se mai precizeaza ca, in premiera nationala, pacientii MedLife vor avea acces la toate rezultatele legate de imagistica medicala ( RMN, ecografii, endoscopii, etc.).

De altfel, in al doilea semestru al anului 2013 MedLife a inaugurat Centrul de Genetica si Biologie Moleculara – MedLife Genetics. Facilitatea acestui centru va fi un larg portofoliu de teste de genetica: de la teste de oncogenetica si farmacogenetica ce permit alegerea terapiei optime pentru pacientii oncologici, la teste de predispozitie care ofera informatii in avans privind gradul de risc la 42 de boli comune din categoria bolilor cardiovasculare, neurologice, metabolice, hermatologice sau comunica predispozitia la diferite tipuri de cancere precum cancerul de colon, cancerul de san si ovar, etc.

In ceea ce priveste evaluarea optiunilor strategice pe care compania MedLife a ales sa isi continue activitatea in domeniul medical trebuie luat in calcul ca in urma studiilor de fezabilitate efectuate de analistii MedLife, acestia estimeaza un profit operational al anului 2014 de 12 milioane de euro si de o cifra de afaceri care variaza intre 81 – 83 de milioane de euro, diferenta fiind pusa in balanta de evolutia macroeconomica, dar si de valoarea fondurilor decontate de CNAS.

Totodata, reprezentantii MedLife confirma estimarile din ultimul trimestru al anului trecut, compania incheind anul cu o cifra de afaceri totala de 72 de milioane de euro si un profit operational de 10 milioane de euro.

4.4. Propunerea strategiei adecvate pentru compania MedLife

4.4.1. Optiuni strategice propuse

O optiune strategica propusa in domeniul cresterii este constructia unui spital particular de oncologie. Investitia ar costa aproximativ 10 milioane de euro. Studiile arata ca numai in anul 2013 au fost 38.000 de clienti noi, in total numarul abonatilor ajungand la 238.000, 870.000 de clienti anual platitori cash (cu 21% mai mult fata de anul 2012) si 11 000 de internari la nivelul celor 6 spitale (cu 14 % mai mult fata de anul 2012). Sa presupunem ca viitorul spital va avea un numar de 50.000 de pacienti anual, luand in considerare o valoare aproximativa de 150 de lei pe consultatie. Acest lucru ar insemna o valoare de aproximativ 750.000 de euro numai din consultatii.

Ca optiune strategica de diversificare am luat in considerare o eventuala posibilitate de plata in rate pentru serviciile oferite, eventual un parteneriat cu o banca. In acest mod, programele si serviciilor companiei MedLife ar deveni mai accesibile si pentru alte categorii de utilizatori, fiind o modalitate oportuna de a atrage cat mai multi clienti.

De altfel, o alta idee propusa in domeniul diversificarii este o posibila asociere cu unitati de invatamant, prin care MedLife sa organizeze campanii de control medical, atat pentru cadrele didactice cat si pentru elevi. Avantajul major al acestei propunei ar fi cresterea in valoare a firmei si oportunitatea de a atrage cat mai multi clienti.

Propunem de altfel si un departament de cercetare si inovatie prin care sa poata fi efectuate investigatii in gasirea si descoperirea de tratamente pentru diferite boli.

O alta considerenta care ar trebui luata in calcul ar fi un posibil parteneriat cu Facultatea de Medicina, dand astfel medicinistiilor oportunitatea de a face practica in aceste clinici.

Consideram totusi ca cea mai importanta investitie pe care MedLife trebuie sa o efectueze constant este de imbunatatire a aparatelor si instruire a cadrelor medicale. Este foarte important,spre exemplu, reducerea timpului de asteptare a clientilor interesati de anumite servicii (RMN, endoscopie, etc.) atat printr-un numar adecvat de aparate tehnologice cat si printr-un numar propice de cadre medicale bine instruite.

4.4.2. Strategia propusa

Strategia propusa pentru compania MedLife este de diferentiere prin inovatie.

Cu totii stim ca MedLife este lider in domeniul clinicilor private din Romania, continuand sa aplice in continuare o politica agresiva de crestere cu toate ca sunt de aproape 20 de ani pe aceasta piata. Principalele avantaje prin care compania se diferentiaza de celelalte spitale de stat dar si de cele private se atribuie promptitudinii si diversificarii serviciilor oferite intr-un mediu clinic sterilizat si sanatos, o diversificare foarte mare a serviciilor mai bune la preturi mai mari, brand foarte puternic creat prin calitate, design si inovatie.

Concluzii

Compania MedLife a adoptat o strategie de dezvoltare continua a activitatii pe piata, dispunand de resursele necesare acesteia. Firma ofera o larga gama de servicii la un nivel inalt de calitate, este tot timpul atenta si activa la schimbarile aparute pe piata, indreptandu-si activitatea in functie de acestea.

Domeniul in care compania MedLife isi desfasoara activitatea este unul in care tehnologia este un element esential, motiv pentru care firma a ales sa foloseasca aparate medicale de ultima generatie, moderne, care sa satisfaca deplin necesitatile consumatorilor. In ceea ce priveste nivelul preturilor, MedLife isi mentine strategia preturilor inalte, acestea fiind justificate de calitate serviciilor oferite. Pe de o parte populatia pune un accent tot mai mare pe sanatate, fiind dispusi sa plateasca sume considerabile atunci cand „in joc” se afla sanatatea, pe de alta parte veniturile populatiei au scazut, tot mai multi oameni aleg metode de tratament mai ieftine din cauza lipsei banilor. Investitiile MedLife sunt semnificative, ceea ce inseamna ca prin acest nivel ridicat al preturilor se doreste si recuperarea acestora. Dar tinand cont de situatia precara a spitalelor din Romania si de mediul economic instabil, MedLife ar putea sa creeze anumite tipuri de abonament destinate si celor cu venituri mici. Am observat faptul ca acest lucru a inceput sa fie in curs de desfasurare, MedLife oferind pensionarilor reducere 50% la serviciile medicale oferite, pe baza talonului de pensie.

Clientii beneficiaza in mod direct de serviciile oferite de MedLife prin deplasarea clientului la centrul medical sau, in unele cazuri, prin deplasarea medicului la clientul respectiv. La ora actuala, MedLife isi desfasoara activitatea in 9 Hyperclinici din Bucuresti, Timisoara, Brasov si Arad; 8 laboratoare proprii de analize; 6 spitale mono si pluri disciplinare in Bucuresti, Brasov si Arad, 3 maternitati in Bucuresti si in tara, 8 centre de excelenta cu specializare unica, 6 farmacii proprii reunite sub reteaua PharmaLife, si in colaborare cu 135 clinici medicale partenere din toata tara.

In ceea ce priveste politica de promovare, este esential ca firma sa isi mentina imaginea pe piata, imagine favorabila oferita si in urma studiului de piata „Trusted Brands” care a pus accent pe criterii ca: imagine puternica, valoare, excelenta, intelegerea nevoilor clientilor, calitate.

Legat de personal, compania MedLife le ofera angajatilor sai oportunitatea de a profesa, de a participa la anumite traininguri, de a lucra intr-un mediu ambiant placut si cu o aparatura performanta. Recompensele banesti sunt oferite periodic, in functie de performanta.

Bibliografie

1. Anghel., L. Marketing, Editura ASE, 2000

2. Balaure, V. (coordonator) Marketing, Editura Uranus, Bucuresti, 2003;

3. Cătoiu I., Teodorescu N. Comportamentul consumatorului. Teorie si practica, Editura

Economica, Bucuresti, 1997;

4. Ciocîrlan D. Managementul firmei , Editura Universitară, Bucurețti, 2005;

5. Kotler, Ph. Managementul marketingului, Editura Teora, Bucuresti, 1997;

6. Kotler , Ph. Armstrong, G. Saunders, J. Wong, V.Principiile marketingului, Editia

Europeana, Editura Teora, Bucuresti, 1998;

7. Kotler, P; Armstrong, G. Managementul marketingului. Ed. a 4-a, Bucuresti: Teora,

2005;

8. Mcdonald M. Marketing strategic, București, Editura Codecs, 1998;

9. Myers, J.H. Marketing, McGraw-Hill Inc.,New York, 1986;

10. Petcu, Monica, Analiza economico-financiara a intreprinderii : Probleme, abordari,

metode, aplicatii, Editura Economica, 2009;

11. Purcărea, Th. Marketing, inovație și alternativă, Editura Universității Tehnice a

Moldovei, Chiținău, 2006;

12. Smedescu I.(coordonator) Bazele marketingului, Editura Universitară, București,

2008;

13. Smedescu I.(coordonator) Marketing, Editura ProUniversitaria, București, 2007;

14. www.medlife.ro

15. http://ebooks.unibuc.ro/filologie/enache-market/1.htm

16. http://www.marketingteacher.com/lesson-store/lesson-what-is-marketing.html

17. http://monitorizare.mediafax.biz/Pages/Public/

18.http://www.wall-street.ro/articol/Real-Estate/171682/medlife-isi-va-deschide-clinici-in-constanta-si-craiova-urmatoarea-unitate-e-planificata-la-cluj.html#ixzz3PBVnnAcX