Analiza Pozitiei Economico Financiare Si a Principalelor Modele de Management In Contextul Responsabilitatii Sociale la S.c. Holcim S.a

CAPITOLUL I

PREZENTAREA GENERALĂ A S.C. HOLCIM (ROMÂNIA) S.A.

1.1. SCURT ISTORIC

GRUPUL HOLCIM

Grupul Holcim, unul din liderii mondiali din industria producatoare de ciment, betoane și agregate (nisip și pietriș), cu o prezență puternică pe piețele de pe toate continentele.

Compania este fondată în anul 1912, în satul elvețian Holderbank, din cantonul Aargan.

La începutul anilor 1920, compania începe investițiile în alte țări europene. Expansiunea continuă curând în Egipt, Liban și Africa de Sud.

După 1945, rețeaua începe să se dezvolte în America Latină.

În anii 1970 au loc fuziuni pe piețele din zona Asia Pacific.

În anii 1980, Holcim continuă să cucerească noi piețe.

În anii 1990, Grupul valorifică noi oportunități, în special în Asia și Europa de Est, consolidându-și poziția în domeniul producției de ciment, betoane și agregate.

În 2001 Grupul renunță la vechea titulatură HOLDERBANK FINANCIERE GLASIS Ltd și adoptând numele Holcim Ltd, nume ce evocă moștenirea istorică, originile – Hol (satul elvețian Holderbank) și definește obiectul de activitate al companiei – "cim" din franțuzescul "ciment".

Prin prezența sa puternică pe piață, compania elvețiană a cucerit peste 70 de țări, pe toate continentele, operând în peste 130 de fabrici de ciment și mai mult de 750 de stații de betoane, având aproximativ 90.000 de angajați. Holcim este una dintre primele companii din această industrie care a investit în Europa de Est după 1989.

HOLCIM (ROMÂNIA) S.A.

În anul 1997, Holcim își face intrarea pe piața românească prin achiziționarea pachetului majoritar de acțiuni al Fabricii de Ciment Turda.

Filială a Holcim Ltd. Group, Holcim (România) S.A. are principal obiect de activitate producerea de betoane, ciment și agregate (nisip și pietriș) de calitate, pe plan local ocupând o poziție de lider. În prezent, numărul angajaților Holcim România este de peste 1.300.

Holcim (România) S.A. este o companie care oferă mai mult decât produse și servicii de calitate, detaliate în funcție de nevoile clienților. Compania oferă o atitudine vizionară, soluții inovatoare și păstrarea unor relații strânse cu toți partenerii de afaceri.

Managementul calității – obiective:

creșterea satisfacției clienților prin livrarea de produse constante calitativ și care îndeplinesc cerințele standardelor, codurilor de practică și specificațiilor în vigoare;

creșterea gamei produselor și serviciilor asociate acestora ținând cont de cerințele pieței.

Managementul mediului – obiective:

să îmbunătățească permanent eficiența de mediu a fabricilor luând măsuri ca:

reducerea emisiilor de praf;

îmbunătățirea calității apelor uzate;

creșterea recuperării materiale și energetice a deșeurilor.

Managementul sănătății și securității în muncă – obiective:

riscul de accidente zero;

prevenirea accidentelor de lucru prin instruirea angajaților și conștientizarea riscurilor;

monitorizarea continuă a stării de sănătate a angajaților.

Strategia derulată în cadrul societății are la bază respectarea conceptului de dezvoltare durabilă, pe baza aplicării simultane a celor trei linii directoare:

performanță economică;

protecția mediului înconjurător;

responsabilitate socială.

Obiectivele urmărite de Holcim sunt cu preponderență următoarele:

să impună în permanență cele mai înalte standarde pentru satisfacția clienților din industria în care activează;

să asigure o poziție competitivă puternică pe piață;

să fie recunoscuți ca un angajator de primă opțiune;

să diversifice portofoliul clienților;

să fie percepuți ca un partener valoros și de încredere în comunitățile în care își desfășoară activitatea;

să demonstreze angajamentul pentru dezvoltare durabilă.

1.2. OBIECT DE ACTIVITATE, MISIUNE,VIZIUNE

Obiectul de activitate Holcim (România) S.A. este fabricarea cimentului, betoanelor și agregatelor (nisip și pietriș) și serviciile aferente industriei materialelor de construcție.

Misiunea companiei: 

este să fim cea mai respectată și mai atractivă companie în industria noastră, creând valoare pentru toți partenerii noștri de interes;

Suntem un furnizor global de materiale de construcții și servicii adiacente pieței construcțiilor;

Ne propunem să împărtășim din experiența și cunoștiințele existente în rețeaua globală a grupului și să aplicăm cele mai bune practici în piețele și comunitățile în care suntem prezenți. 

Viziunea companiei:

Este să construim fundații pentru viitorul societății;

Suntem parteneri de încredere în comunitațile în care trăim și muncim;

Oferim valoare și siguranță prin locurile de muncă create, implicare socială activă în fiecare comunitate și responsabilitate asumată pentru o dezvoltare durabilă a socității.

Factorii noștri de succes:

Impunerea în permanență a celor mai înalte standarde pentru satisfacerea clienților din industria în care activăm;

Asigurarea unei poziții competitive puternice pe piață;

Incheierea unor parteneriate cu furnizori care să livreze valoare pentru achiziții optime către compania noastră și clienți;

Să fim recunoscuți ca un angajator de primă valoare;

Acordarea de responsabilități și integrarea în lumea și în cultura Holcim a tuturor angajaților;

Imbogățirea portofoliului de clienți;

Demonstrarea angajamentului pentru o dezvoltare susținută a societății;

Să fim percepuți ca un partener valoros și de încredere în comunitățile în care ne desfăsuram activitatea.

În tabelul nr. 1.1. prezentăm produsele oferite de Holcim (România) S.A.

Produsele Holcim (România) S.A.

Tabelul nr. 1.1.

Producția cimentului începe in cariera de calcar, cu excavarea pietrei de calcar si a argilei. Apoi, acestea sunt sfărâmate in bucata de mărimea unei monede.

Aceste materii prime, împreună cu un material care are aport de fier, sunt omogenizate intr-o pudra, numita ”faina bruta”. Faina bruta este încălzita la o temperatura de 1.450 ˚C. Temperatura înalta transforma faina intr-un material nou, numit clincher.
Clincherul este răcit brusc, fiind apoi măcinat împreuna cu gipsul intr-o pulbere fina. Acesta este cimentul Portland. Pentru obținerea diferitelor tipuri de ciment se adăuga zgura si / sau cenușa de termocentrala (material ce rezulta din arderea cărbunelui sau a altor materiale de proveniența minerala).
Prin amestecul cimentului cu nisip, pietriș, alți aditivi si apă obținem beton – cel mai folosit material de construcții din lume.

Producerea cimentului implică riscuri de mediu, sociale și economice care sunt atent

gestionate.
In cadrul proceselor de fabricație și expediție ale cimentului sunt respectate cele mai

exigente standarde din domeniul protecției mediului. Ca rezultat al investițiilor în tehnologii moderne, emisiile de praf la cele trei fabrici de ciment au fost reduse cu 99%.

Calitatea cimentului

Obiectivul inițial al HOLCIM SA România este de a aduce produsele și serviciile la un standard de calitate recunoscut în toată lumea.
Calitatea cimentului pe care îl producem este atestată în conformitate cu legea, prin Declarații de Conformitate, eliberate pentru fiecare lot de ciment.

HOLCIM SA România a obținut certificarea Sistemelor de Management Integrat:

Calitate (conform ISO 9001:2000);

Protecția mediului (conform ISO 14001:2004);

Sănătate si securitate în muncă (conform OHSAS 1800:2004)

Tipuri de ciment:

Cimentul CEM I 52,5R este un ciment Portland cu rezistență inițială mare. Principalii constituenți sunt: clincherul Portland (K) (95-100%) și componenți minori (0-5%).

HOLCIM Superlucrabil este un ciment Portland compozit cu rezistență inițială mare. Principalii constituenți sunt: clincherul Portland (K) (65-79%), și un adaos mixt de zgură granulată de calcar (L) și cenușă zburătoare (V), toate însumând 21-35% și comp.

Tenco este un produs cu calitate specială având în compoziție clincher de ciment Portland, adaosuri mineralogice și aditivi. Se folosește pentru mortare de zidărie, mortare de tencuială și sape.

Cimentul II A42,5b este un ciment Portland Compozit.
Principalii constituienți sunt: clincherul Portland (K) (min. 85%) și calcar (L) (max. 15%).

Cimentul CEM I 42,5R este un ciment Portland cu rezistență inițială mare. Principalii constituenți sunt: clincherul Portland (K) (95-100%) și componenții minori (0-5%).

Cimentul II/A-S 32,5R este un ciment Portland Compozit cu rezistență inițială.
Principalii constituenți sunt: clincherul Portland (K) (80-94%) și zgura granulată de furnal (S) (6-20%).

Cimentul CEM II/A-M (S-L)32,5R este un ciment Portland compozit cu rezistență inițială mare. Principalii constituenți sunt: clincherul Portland (K) (80-94%) și un adaos mixt de zgură granulată de furnal (S), calcar (L), toate însumând 6-20%.

Cimentul CEM II/B-M (S-L-P) 32,5R este un ciment Portland compozit cu rezistență inițială mare. Principalii constituenți sunt: clincherul Portland (K) (65-79%) și un adaos mixt de zgură granulată de furnal (S), calcar (L) și puzzolana (P).

Doroport® TB este o gamă de lianți hidraulici rutieri constituiți ca o combinație de compuși hidraulici, clincher de ciment Portland și alți constituenți minori, în conformitate cu SR ENV 13282/2002.

Producție ciment

Tabelul nr. 1.2

Figura nr. 4.11. Producție ciment

1.3. PRINCIPALII FURNIZORI, CONCURENȚI

ȘI CLIENȚI AI FIRMEI

Piața materialelor de construcții din România este o piață dinamică, aflată într-o permanentă creștere. Cimentul este un produs omogen ce se folosește la prepararea betoanelor, șapelor și mortarelor, la execuția prefabricatelor din beton, la lucrările de execuție a clădirilor civile și industriale, la execuția drumurilor, căilor ferate, barajelor, podurilor. Cimentul se utilizează la execuția tuturor tipurilor de lucrări de construcții.

Grupul Sika AG. este principalul furnizor al Grupului Holcim Sika activează în domeniul materialelor speciale pentru construcții și industrie, devotată fiind calității, serviciului către clienți, siguranței și grijii pentru mediul înconjurător.

Sika oferă soluții menite pentru a deservi optim cerințele clienților și pentru a respecta și proteja mediul înconjurător. Standardele produselor Sika sunt: ecologic, economic, durabil.

Mittal Steel este un alt furnizor pentru cumpărarea de zgură, materie primă esențială folosită pentru producerea de ciment.

CET Genova, un alt furnizor prin care cenușa de termocentrală este obiectul acordului încheiat în Holcim România și Centrala Electrică și Termică de la Govora.

Concurența reprezintă procesul economic care stă la baza tuturor piețelor libere. Aceasta promovează alocarea eficientă a resurselor și stimulează inovația, provocând o perfecționare continuă.

Concurența în mediul de afaceri reprezintă totalitatea relațiilor dintre cei care acționează pe aceeași piață pentru realizarea propriilor interese in condiții de libertate economică.

Concurentul este persoana (fizică sau juridică) ce concurează cu o altă firmă în vederea atingerii acelorași obiective de afaceri. Există mai multe clasificări ale concurenței. Una dintre acestea face diferențierea între concurența loială și cea neloială.

Principalii concurenți ai Holcim (România) S.A. sunt:

S.C. Lafarge Romcim S.A. București, nr. înregistrare București J40/546/1999, CUI R 328750, membră a grupului francez Lafarge. Deține fabricile: Medgidia, Hoghiz și Târgu-Jiu

și

S.C. Carpatcement Holding S.A. București, nr. înregistrare București J40/5389/1998, CUI R 10640589, membră a grupului german Heidelbergercement. Deține fabricile: Bicaz, Deva și Fieni.

Cotele de piață calculate după vânzările de ciment pe piața internă exprimate în unități valorice aveau la sfârșitul anului 2014 următoarele valori, redate în tabelul nr.1.2. și în figura nr. 1.3.

Tabelul nr. 1.2.

Cota de piață a principalilor producători de ciment

Figura nr. 1.3. Cota de piață a principalilor producători de ciment

Putem spune că piața din România este controlată de acești trei producători de ciment și reprezintă un oligopol. Această structură de piață de oligopol ridică probleme deosebite deoarece sunt puțini competitori, iar concurența este deja redusă semnificativ în industria cimentului din România.

Clienții sunt reprezentați de consumatorii de ciment, agenți economici și persoane fizice. Există agenți economici mari distribuitori de ciment, societăți care activează pe piețele derivate, cum sunt producătorii de mortare, șape și betoane sau de prefabricate din beton, precum și societăți care consumă ciment pentru realizarea lucrărilor de construcții-montaj.

Producatorul de ciment și betoane Holcim Romania, divizia localș a grupului elvețian Holcim, mizează că strategia de promovare pe relația directă cu clientul, ponderea publicității în mass-media locală scăzând în acest an cu 5% în bugetul de marketing.
Doar unul dintre produsele Holcim a beneficiat în ultimii ani de spot publicitar, brandul Holcim fiind cel mai adesea imprimat pe autobuze, panouri stradale sau direct la punctele de vânzare. Holcim a ales să pluseze mai degrabă pe demonstrații practice pe șantiere și pe broșuri de prezentare, iar această strategie nu este întâmplătoare.

1.4 ANALIZA SWOT

1.5 STRUCTURA ORGANIZATORICĂ

Markus Wirth

Director general

Reprezentantul Managementului pentru SMI

Responsabilitate

socială

CAPITOLUL II

Analiza pozitiei economico-financiare si a principalelor modele de

management in contextul responsabilitatii sociale la SC. HOLCIM S.A.

Analiza poziției financiare la S.C. HOLCIM S.A.

Datele necesare pentru calculul indicatorilor financiari la SC.HOLCIM.SA au fost preluate din situațiile financiare din anii 2012, 2013 și 2014, a căror formă sintetizată o prezentăm în continuare. De asemenea vom prezenta evoluția procentuală a indicatorilor din bilanțul contabil al anului 2013 față de 2012 și 2014 față de 2013.

Tabelul nr 2.1-Indicatori economico- financiari (Ron)

În tabelul următor vom prezenta, de asemenea, conform celui anterior modificarea ( diferența) absolută si modificarea procentuală.

Tabel nr. 2.2. – Modificarea absolută și procentuală

Analiza evoluției procentuale a indicatorilor din bilanț

SC.HOLCIM.SA a realizat în anul 2013 o cifră de afaceri de 893,27 milioane lei, în scădere cu (-5,85%) față de anul anterior. Deși în anul 2014 cifra de afaceri a crescut cu 1,51 % față de anul 2013 pentru SC.HOLCIM.SA 2012 va rămâne un an promițător înregistrând o cifră de afaceri de 948,75 milioane de lei, cea mai mare din ultimii ani.

Cu aceste valori obținute SC.HOLCIM.SA a reușit să depașească cu peste 10 milioane de lei societățile concurente.

Cifra de afaceri a fost realizată în urma unei producții record de peste 180 de milioane tone de ciment în anul 2014.

Fig. 2.1. – Evoluția cifrei de afaceri între 2012-2014

Profitul brut a înregistrat o creștere în 2013 de 46,53% urmând ca în anul 2014 să crească cu 27,63%. In concluzie a înregistrat creșteri atât în prima perioadă cât și în cea de a doua perioadă.

Fig. 2.2.-Evoluția profitului brut între 2012-2014

Evoluția personalului, așa cum a fost prezentată în tabelul anterior regrupează și influențele datorate angajărilor, pierderilor naturale și mișcărilor interne:

Dezvoltarea talentelor bazate pe diversitate, atragere talente, parteneriate pe diverse teme;

Sporirea angajamentului salariaților prin managementul performanței și motivarea corespunzătoare a salariaților

Fig. 2.3.- Evoluția nr. de salariați în perioada 2012-2014

Se observă, conform Figurii o scădere în anul 2013 de -13,37% (126 salariați), urmând ca în anul 2014 să scadă nr. acestora (109 salariați).

Fig 2.4.-Evoluția veniturilor totale în perioada 2012-2014

Grupul elvețian HOLCIM a raportat o creștere a volumului vânzărilor de ciment,înregistrând în anul 2013 venituri totale de 986,6 milioane lei în creștere cu 12,81% față de anul 2012. Și anul 2014 a fost favorabil pentru Holcim, veniturile totale din vânzările de ( ciment și agregate) înregistrând o valoare de 1,487 miliarde lei ceea ce înseamnă o creștere de 34,06% față de anul 2013. HOLCIM este considerat lider pe piața cimentului din România.

Analiza principalelor modele de management în contextul Responsabilității Sociale la SC.HOLCIM.SA

Responsabilitatea socială a corporațiilor acoperă o gamă largă de tematici și probleme precum drepturile omului, sănătatea, energiile alternative, munca infantilă și eco-eficiența, însă în ciuda faptului că este percepută ca fiind favorabilă, nu este încă cu adevărat integrată în organizații ca ax al dezvoltării afacerilor. În ciuda dezbaterilor promițătoare, în confruntarea cu presiunea concurenței, cu cerințele în continuă schimbare, sau cu recesiunea economică, corporațiile nu pot reconsidera responsabilitatea socială, suficient de urgent. Cu atât mai puțin se pune problema integrării ei rapide care este un proces incremental. Adesea conceptul este văzut ca fiind prea vag sau prea complicat pentru a fi pus în practică. În final companiile găsesc refugiu în activități disparate precum parteneriate, reducerea emisiilor sau dialogul cu grupurile de interes. Atunci când este cu adevărat încorporată intr-o corporație, responsabilitatea socială va fi în centrul afacerii având legături strânse cu fiecare decizie luată și valuare adăugată în lanțul valorii diferitelor grupuri de interese. Se pune problema implementării responsabilității sociale în diferitele domenii organizaționale și relaționării acestora într-o manieră integrată.

Ca urmare a eforturilor practice ale profesioniștilor ce au încercat să gasesacă pentru companii o cale de a face față noilor responsabilități, au fost dezvoltată o paletă largă de modele manageriale practice, testate.

Modelul managerial SIGMA

SIGMA ( The Sustainability- Integrated Guidelines for Management) este rezultatul unui proiect desfășurat pe o perioadă de 4 ani, care oferă o orientare practică accesibilă companiilor care vor să își îmbunătățească managementul responsabilității sociale și performanța.

Partenerii cheie ai proiectului au fost Institutul Britanic de Standardizare, Forum for the Futur și Accountability. Întregul proiect a implicat 20 de companii. Acestea din urmă au contribuit la trasarea liniilor directoare, împreună cu un număr mare de grupuri de interese.

Liniile directoare SIGMA se împart în:

1.Principii directoare- sprijină dezvoltarea principiilor specifice fiecărei organizații și permite managerilor și nu numai să înțeleagă cum ar putea deveni compania dacă ar fi „responsabilă” / sustenabilă .

2.Cadrul de management- permite o abordare sistematică a dezvoltării, monitorizării și comunicării strategiei și performaței responsabilității sociale a corporației

Liniile directoare conțin de asemenea o introducere în setul de instrumente SIGMA, ce furnizează consultanță asupra unor provocări manageriale specifice, precum angrenarea grupurilor de interese și evaluarea riscurilor și oportunităților.

Deși există o multitudine de standarde, linii directoare și abordari, se constată o tendință de convergență și integrare, modelul SIGMA oferind managementului impactelor de mediu și sociale, un cadru orientativ integrat. Cadrul este unul solid dar în același timp suficient de flexibil pentru a putea fi adaptat circumstanțelor specifice fiecărei companii.

Baza modelului o constituie modelul lui Deming „Plan, Do, Check, Act”, reprezentat prin patru faze: Leadership și viziune; Planificare; Transmitere; Monitorizare; Revizuire; Raportare. Acestea permit stabilirea unor procese de management, sisteme și standarde.

Prima fază susține dezvoltarea identității corporației și a leadership-ului și oferă posibilitatea înțelegerii și conturării unei viziuni „responsabile”. Faza de planificare orientează dezvoltarea sistemelor și prioritizarea activităților, identificând schimbările ce trebuie efectuate. Faza de transmitere are în vedere implementarea programelor de responsabilitate socială menținând și sporind capitalul natural, uman, social, fix, financiar și fiind răspunzătoare de acțiunile întreprinse. Monitorizarea, revizuirea și raportarea se referă la verificarea procesului, învățare și adaptare continuă, raportarea progresului într-o manieră transparentă.

Pentru fiecare fază există linii directoare organizate sub formă de tabele care răspund întrebărilor esențiale legate de responsabilitatea socială a corporațiilor: ce, cum, când, de ce și cine?, oferind sugestii asupra activităților pe care o firmă se poate axa, sugestii cu privire la întrebări cheie, persoanele care trebuie implicate, o posibilă încadrare în timp, rezultatele așteptate, resurse viitoare și indicii pentru o mai bună implementare a responsabilității societale.

În multe companii poate că se desfășoară deja multe activități, în ritmuri diferite și care angrenează oameni diferți. Reușita acticităților va depinde însă de maturitatea programului de responsabilitate socială a corporațiilor, de resursele disponibile, modul de abordare și de strategiile adoptate. Cele patru faze ale cadrului de management oferit de acest model propune o structurară care să evidențieze inter-relaționarea activităților și aspectul global, integrativ al managementului responsabilității sociale.

Figura 1.1 : Modelul SIGMA- cadrul de management

Sursă: www.projectsigma.com

Principiul ameliorării continue poate orienta compania în direcția potrivită dar nu o poate îndruma cum, sau cât de repede ar trebui să avanseze pentru a deveni sustenabilă

Ceea ce diferențiază modelul SIGMA de celelalte abordări manageriale, este faptul ca acesta se bazează pe principii directoare corespunzătoare celo 5 forme ale capitalului și pe răspundere/ capacitatea de a da socoteală (eng. accountability)- care se află la originea oricărei activități de CSR.

Modelul RainbowScore este un instrument de management bazat pe o abordare tip: „balanced scorecard”. La fel ca și abordările de tip grilă de evaluare convenționale, RainbowScore măsurând rezultatele fiecăruia. Pune în evidență și definește toate formele valorii create, în special cele susținute de motive și idealuri etice. Compania și dimensiunile sale de bază sunt văzute ca un curcubeu. Astfel prin cele șapte culori sunt descrise șapte aspecte referitoare la afacere și la oameni și este prezentată o structură explicită a procesului de creare a valorii , care poate inspira strategii eficiente, metode manageriale, contabile și de raportare. Responsabilitatea socială a corporațiilor devine astfel total integrată.

Roșu- Dimensiunea economică

Considerăm prima dimensiune cea economică, prima în măsură să indice starea de „sănătate” a unei corporații. Am putea include aici analiza financiară, însă ceea ce ne interesează în acest caz sunt celelalte procese și informații care pot creea valoare.

Principalele grupuri de interese direct implicate în această dimensiune sunt:

Angajații împreună cu familiile lor;

Acționarii –a căror risc se transformă în profit;

Administrațiile publice- principalii actori care prin intermediul impozitării și taxelor

distribuie resursele financiare local și global;

Societatea civilă- atunci când profitul este utilizat în susținerea unor inițiative sociale

sau culturale

Oranj- Capitalul relațional

Capitalul relațional este văzut ca ”o combinație a tuturor relațiilor externe reale și potențiale ale companiei”. Acesta pune în evidență o dimensiune de bază a companiilor și anume rețeaua de clienți și furnizori și poate fi perceput prin trei perspective:

Capitalul relațional direct, caracteristic comerțului (ex. participarea la târguri și expoziți);

Capitalul relațional indirect- toate relațiile care contrubuie la solidificarea reputației

companiei (ex. relațiile publice de solidaritate);

Bunuri relaționale- se referă la conținutul uman al relațiilor independent de orice beneficiu financiar imediat.

Astfel, capitalul relațional al corporației contribuie la identificarea tuturor grupurilor externe care se află în legătură cu:

Dezvoltarea pieței- prin intermediul satifacției clienților;

Producția- prin furnizori și partenerii de afaceri;

Comunitatea locală și societatea civilă , în locațiile unde compania își desfășoară activitatea;

Dimensiunea socială și interculturală.

Galben- Cultura corporației

Conceptul definește un set de principii care călăuzesc activitatea companiei și la care aderă toate persoanele din companie.

Cultura corporației include următoarele chestiuni esențiale:

Definirea elementelor strategice și operaționale distinctive ale culturii corporației;

Acțiuni pentru conștientizarea acestor principii și pentru educarea celor implicați în

activitatea companiei;

Acordarea unei atenții deosebite transparenței și legalității.

Verde- Calitatea socială și a mediului în conjurător

A patra dimensiune se referă la mediul înconjurător și la aspectele sociale. Calitatea socială este strâns legată de calitatea mediului iar amândouă trebuie planificate și măsurate. Punctele de interes sunt:

Protecția sănătății psihologice și psihice în cadrul companiei;

Analiza climatului de muncă, indicând calitatea relațiilor de muncă dintre angajați;

Impactul de mediu;

Certificările calitative ale companiei și produselor;

Producerea capitalului social.

Albastru- Capitalul uman și structura organizațională

Structura organizațională are o influență puternică asupra dezvoltării companiei, nu doar în ceea ce privește eficiența procesului dar și conținutul acestuia. Mai mult decît atât, stilul organizațional nu poate fi separat de cel relațional și de identitatea culturală a corporației.

Indigo- Educarea, instruirea și inovația

Al șaselea aspect se referă la capitalul intelectual, dezvoltarea proceselor de instruire, inovație, și imbunătățirea contiună a acestora. Asemenea procese pot genera creșterea capitalului intelectual.

Violet- Comunicarea

În final, a șaptea dimensiune este cea a comunicării, cu componentele sale: comunicarea internă și comunicarea externă. Calitatea comunicării și a informației poate fi evaluată luând în considerare:

Formele și frecvența dialogului intern;

Participarea partenerilor și angajaților;

Activități de comunicare externă.

Modelul presupune analizarea celor șapte aspecte, cartografierea strategiei corporației și a procesului de creare a valorii, folosind pentru măsurare indicatori. În același timp strategia și crearea valorii trebuie trebuie corelate cu principalele grupuri de interese printr-o matrice de tipul aspect/ grup de interese.

Oferind fiecărui aspect o valoare intrinsecă modelul ne permite să îl considerăm pe fiecare dintre ele, piatra de temelie a celorlalte. În aceași manieră în care cele șapte culori ale curcubeului derivă din aceeși lumină, în interiorul companiei, toate deciziile, evenimentele și problemele sunt integrate și în relație de interdependență.

Modelul COMPASS

Modelul COMPASS ( COMPAnies' and Sectors' path to Sustainability) se bazează pe implicarea activă a grupurilor de interese și ajută compania/ sectorul să identifice și să înteleagă principalele sale probleme în ceea ce privește sustenabilitatea, și să dezvolte un set de indicatori în scopul măsurării și raportării progresului realizat în direcția dezvoltării durabile/ responsabilității sociale a corporației. Principalele obiective ale modelului COMPASS sunt următoarele:

Asistarea companiilor în a transforma conceptul vast al sustenabilității în obiective specifice și măsurabile și indicatori care să aibă aplicabilitate în deciziile manageriale de zi cu zi;

Susținerea companiilor în managementul performanței sustenabile/ responsabile;

Sporirea transparenței și răspunderii prin rapoarte de dezvoltare durabilă;

Implicarea activă a grupurilor de interese în scopul unor decizii pe bază de consens, care sporesc credibilitatea companiei;

Oferirea posibilității, celor care au autoritatea de a lua decizii, de a optimiza procesele, produsele și serviciile pe ăntregul lanț al valorii luând în considerare aspectele economice, ecologice și sociale.

COMPASS se vrea o inovație metodologică prin abordarea sectorială a dezvoltării durabile. Modelul a fost testat cu succes în 40 de companii din diferite ramuri adaptând metodologia nevoilor specifice fiecărui sector și fiecărei companii. Avatajele obținute la nivel de corporație sunt: benchmarkingul intern, inovarea proceselor și produselor, monitorizarea creării valorii.

Figura 1.3 Modelul COMPASS

Sursa:M.Kuhndt, J.von Gieber , Management Models for Corporate Social Responsibility,

Edit. Springer, 2010

Modelul molecular

Acest model are ca scop integrarea responsabilității sociale în strategiile corporațiilor și în activitatea zilnică a acestora și reflectă schimbarea fundamentală care are loc actualmente în dezbaterea privind sustenabilitatea și responsabilitatea socială. Modelul molecular se bazează pe următoarele principii:

În primul rând este necesară acceptarea a rolului strategic jucat de responsabilitatea socială a corporațiilor (CSR). Modelul combină indicatori pentru o strategie pe termen lung cu indicatori specifici ce facilitează un plan de acțiune concret. Totul pornește de la convingerea acționarilor și a managerilor că CSR reprezintă ancora unei poziții competitive reînnoite și distincte, o necesitate dar și o oportunitate.

În al doilea rând, CSR este parte componentă a procesului pe termen lung al dezvoltării societale și corporative, aducându-și contribuția spre o economie sustenabilă.

Modelul constă în șapte elemente cheie ce pot fi dezvoltate pas cu pas și este simbolizat printr-o moleculă cu șapte atomi.

Figura 1.4. : Modelul molecular

Sursa: Folkerts, H. și Weijers R. ( 2010 )

Restaurare:

Primul atom se referă la restaurarea, „repararea” daunelor cauzate resurselor și capitalului natural, social și economic. Este vorba de acșiuni precum reducerea emisiilor de dioxid de carbon, restabilirea calității apei, restaurarea ecosistemelor etc. care în trecut erau privite ca fiind strict responsabilitatea guvernelor și generatoare de costuri. Astăzi companiile multinaționale încep să își asume responsabilitatea pentru ele și reușesc chiar sa le transforme în activități generatoare de randament și venituri.

Prevenirea:

Acest al doilea atom garantează că nu vor fi produse daune în viitor. Subliniază necesitatea prevenirii care este de preferat reducerii ulterioare a daunelor cauzate.

Creșterea:

Creșterea sau sporirea înseamnă explorarea activităților ce consolidează și sporesc simultan capitalul economic, social și ecologic.

Integrarea:

Aceasta presupune abilitatea de a face față diferitelor perspective politice asupra responsabilității sociale, aflate adesea în conflict. Paul Hawken (1999) distinge trei tipuri de perspective cel mai frecvent întâlnite:

Abordarea „ albastră”-specifică susținătorilor unei economii de piață libere;

Abordarea „roșie”- adoptată de susținătorii modelului socialist;

Abordarea „verde” – susținătorii acesteia percep lumea în termeni de ecosisteme, incriminând poluarea, suprapopularea etc.

În locul angajării în dezbaterea politică, Hawken propune sinteza, integrarea, coerența, respectul și încrederea, o abordare…”mai albă”.

Reînnoirea:

Acest atom reprezintă reînnoirea filozofiei unei companii, a relațiilor sale cu grupurile de interese și cu mediul înconjurător. Se axează pe noi principii care vor angrena o nouă identitate mai pro-activă, o nouă logică și alte decizii strategice.

Gruparea:

Gruparea ( eng „clustering”) se traduce prin cooperarea între firme: verticală- în în lanțul aprovizionării între furnizori, producători și clienți și orizontală- în rândul firmelor care aprovizionează produse sau servicii similare sau complementare.

Valorizarea:

Bineînțeles că profitabilitatea este importantă pe termen scurt și lung, însă trebuie să constituie rezultatul unei strategii sustenabile/ responsabile. Aceasta implică de asemenea o conștientizare a valorii create de angajamentul și loialitatea oamenilor, respectul societal și conservarea mediului natural.

Modelul JsustManage™

O serie de modele manageriale de integrare a sustenabilității în operațiile zilnice ale corporațiilor multinaționale nu au avut succesul scontat. Majoritatea inițiativelor „responsabile” la nivel corporativ obțin rezultate datorită entuziasmului managerilor de nivel mediu al căror rol este de a implementa efectiv strategiile comerciale sau operaționale. Din insuccese reies două consecințe:

1.Inițiativele eșuează în generarea beneficiilor directe sau indirecte pe care responsabilitaea socială le promite

2.Inițiativele responsabile/ sustenabile ale corporațiilor au un impact pozitiv minor asupra dimensiunilor sociale, de mediu economice.

Problema implementării inițiativelor CSR reprezintă una din cele mai mari provocări la nivelul unei comapanii multinaționale. Managerii operaționali se concentrează asupra obiectivele de performanță și nu mai au astfel timp pe care să îl acorde inițiativelor corporației la nivel global, care le distrag atenția de la obiectivele specifice referitoare la performanță. „ Armați cu această experiență, am construit un sistem de management, care să fie agreat de managerii operaționali, întrucât îi ajută să-și atingă obiectivele și nu sunt percepute precum o invazie nedorită” . Sistemul de management are la bază trei piloni complementari: Oameni, Sisteme și Oportunități.

Modelul de performanță Global Compact

Modelul de performanță Global Compact reprezintă un set de instrumente pentru responsabilitatea socială a corporațiilor. Acesta propune își propune să orienteze afacerea prin continua ameliorare a procesului de implementare a principiilor Global Compact fără a distrage atenția organizației de la celelalte obiective.

Global Compact este o inițiativă voluntară a Națiunilor Unite lansată cu ocazia Forumului Economic Mondial(1999), de către secretarul general al Națiunilor Unite. Global Compact, urmărește să implice mediile de afaceri, agențiile Națiunilor Unite și societatea civilă în aplicarea universală a unor principii sociale și de mediu, prin intermediul unui model de performanță, prin care se urmărește promovarea responsabilității sociale a companiilor.

Companiile își încep implicarea printr-un angajament, exprimând aderarea la principiile Global Compact și intenția implementării acestora în activitatea lor. În condițiile unui angajament explicit la nivelul leadership-ului companiei, este favorizată ameliorarea performanței sociale și de mediu a corporației. Un studiu întreprins de către McKinsey and Company (2004) a ajuns la concluzia că modelul Global Compact a contribuit semnificativ la accelerarea și favorizarea unei schimbări pozitive într-un număr semnificativ de companii.

Modelul se compune din zece elemente ale practicilor de afaceri, fiecare dintre ele fiind reprezentată de un segment separat al diagramei (vezi figura 8). Fiecărui element îi sunt asociate

tehnici și instrumente specifice, pe care Global Compact le-a identificat și catalogat.

Figura 1.5 Modelul de performanță Global Compact

Sursa: Claude Fussler (2011), preluat după documentul online accesat la

23 noiembrie 2014, ora 22:19 http://www.unglobalcompact.org/docs/how_to_participate_doc/GC_performance_model.pdf

Vom detalia doar două din etapele modelului și anume leadership-ul și împuternicirea, acestea fiind caracteristice acestui model. Rolul leadership-ului este acela de a trasmite noua viziune „responsabilă” a companiei care să parcurgă toate nivelele organizatorice până la executant. Totuși un lidership eficient nu este neapărat unul vertical tip „top down”, mai ales în acest caz, implementarea CSR presupunând ascultare activă și dialog cu grupurile de interese. Angajamentul managerilor de top în sensul îmbunătățirii performanței sociale și de mediu este crucial. De asemenea este la fel de important ca liderii tuturor echipelor să fie implicați activ în demersurile CSR.

Împuternicirea are în vedere valorificarea la maxim a potențialului angajaților și definirea rolului lor în organizație în concordanță cu viziunea acesteia. Este vorba despre informare, organizare, motivare, instruire, consultanță și încredere că prin rolul lor angajații pot contribui la realizarea viziunii.

Efortului Global Compact de a transforma piața mondială într-una sustenabilă și responsabilă ii s-au alăturat peste 2400 de companii din 85 de țari. Participanții la programul Global Compact și grupurile de interese partenere, cu sprijinul Națiunilor Unite au constituit de asemenea rețele locale în peste 40 de țări, pentru a ajuta companiile în implementarea principiilor Global Compact.

Principiile Global Compact reprezintă o serie de valori fundamentale referitoare la drepturile omului, standardele de muncă, mediul înconjurător și „lupta anti-corupție”:

Drepturile omului:

Afacerile trebuie să sprijine și să respecte drepturile omului, internațional acceptate ;

Să se asigure că nu se află în complicitate cu abuzuri față de aceste drepturi.

Standardele de mună:

Mediile de afaceri trebuie să susțină libertatea de asociere și recunoașterea efectivă a dreptului la negociere colectivă a contractelor de muncă;

Eliminarea tuturor formelor de muncă forțată sau obligatorie;

Abolirea efectivă a muncii copiilor și

Eliminarea discriminării în angajare și la locul de muncă.

Mediul înconjurător:

Mediile de afaceri trebuie să sprijine o abordare precaută a provocărilor mediului înconjurător;

Să aibă inițiative pentru promovarea unei mai mari responsabilități față de mediul înconjurător și

Să încurajeze dezvoltarea și difuzarea unor tehnologii care să nu afecteze mediul.

Lupta anti-corupție:

Mediile de afaceri trebuie să lupte împotriva oricărei forme de corupție, inclusiv extorcarea de fonduri și mita.

Analiza standardelor internaționale pentru responsabilitatea socială a corporațiilor

În contextul în care exigențele din partea guvernelor, comunităților, clienților, față de responsabilitatea socială, devin din ce în ce mai definite, mai exacte, au fost create o serie de principii, de coduri, linii directoare, cadre, standarde etc. Rolul standardelor referitoare la CSR sunt de o importanță vitală oferindu-i consistență și comparabilitate. Aceste standarde operaționale reprezintă pentru grupurile de interese o garanție a nivelului de responsabilitate socială a corporației.

Termenul de „standard” este folosit în acest caz pentru a desemna „un document ce caută să influențeze comportamentul organizațiilor astfel încăt să fie sesizabil și să poată fi reprodus pentru a îmbunătăți performanța responsabilității sociale a organizațiilor în care este aplicat”.

Standardele reprezintă interfața dintre principiile internaționale de referință la care aderă compania și valorile sale interne. Ținând cont de diferențele existente între diferite țări , ONU încearcă o omogenizare a standardelor pe plan internațional. Totuși aceste standarde nu sunt toate comparabile în termeni de obiective, implementare, sau aplicabilitate în cazul unor companii, sectoare, industrii specifice ( vezi Anexa 1 pentru o listă detaliată a standardelor CSR).

Aceste standarde se referă la câmpuri diferite după cum urmează: standarde de proces, standarde de raportare, standarde de rezultat, standarde proprii unor sectoare specifice.

Tabelul 2.1. Clasificarea și exemplificarea standardelor CSR

Prelucrare proprie după: Oliver Dubigeon, Mettre en practique le developpement durable, Edit.Village Mondial, 2007, pag280.

Standarde de raportare:

GRI ( Global Reporting Initiative, CERES, Boston)

Standardele de raportare se încadrează în standardele proceselor de management și reprezintă maniera în care o organizație realizează raportarea performanțelor sale economice, de mediu și sociale/ societale.

Standardul GRI este un ghid metodologic global , aplicabil de către companiile implicate în CSR. Lansat în 1997 de către CERES ( Coalition of Environmentaly Responsible Economics), UNEP (United Nations Environmental Program) și organizații non-guvernamentale, standardul a fost revizuit în anul 2000 când au fost integrate aspectele sociale și apoi revizuit din nou în 2002. Putem spune că este un standard evolutiv, atribut ce este strict necesar păstrării unui anumit grad de universalitate, în condițiile metamorfozei continue a lumii afacerilor. În anul 2001 la cest standard aderaseră 31 de companii.

Recomandările OECD

În iunie 2000 OECD a publicat principii directoare (guidelines) destinate corporațiilor multinaționale. Companiile trebuiau

-să se asigure că informațiile comunicate în raport sunt fiabile și pertinente;

-să aplice normele de calitate în ceea ce privește publicarea onformațiilor;

-să aplice normele de calitate pentru informațiile cu caracter extra-financiar ;

-făcând publice declarații enunțând principii și reguli de conduită. Aceste declarații pot cuprinde informații despre politicile sociale, etice și de mediu și alte coduri la care companie subscrie;

-informații despre sistemul de gestiune a riscurilor și despre respectarea declarațiilor și regulilor de conduită.

-informații legate de relația cu angajații și celelate grupuri de interese ”

Standarde de rezultat:

Aceste standarde reprezintă obiective care trebuie atinse, praguri ce trebuie depășite.Indicatorii corespunzători sunt indicatori de rezultat.

SA 8000 (Social Accountability Standard)

SA 8000 a fost creat în 1998 de către Social Accountability International, o agenție americană fondată în 1969, în colaborare cu orgnanizații non-guvernamentale, companii, sindicate, agenții de notare.

SA 8000 este prima normă internațională care crează legătura dintre responsabilitatea socială a companiilor și furnizorii sau subcontractanții săi. Testat în cinci țări , standardul a fost adoptat în iunie 2000 de către 66 de comopanii. Primele care au adoptat SA 8000 au fost: Otto Versand, Timberland, Marks Spencer, Avon Products, C A, Levi Strauss, Reebock, Carrefour, Auchan. Norma este similară cu cea a standardului britanic Investor in People, și se află în strânsă legătură cu principiile GRI, această lipsă de originalitate fiindu-i contestată pe plan internațional.

Raportul de responsabilitate socială

Raportul de responsabilitate socială/ dezvoltare durabilă reprezintă informarea în legătură cu situația la un moment dat a unei companii, în materie de responsabilitate socială, ținând cont de opiniile grupurilor de interese. Acesta relevă atitudinea și angajamentul companiei și credibilitatea sa referitor la CSR și dezvolltarea durabilă. Calitatea raportului poate fi apreciată prin criterii specifice:

Calitatea raportării: mărimea perimetrului, istoric, comparabilitatea datelor, selecția valorilor pertinente, respectarea referențialelor;

Calitatea analizei strategice: prezentarea problemelor, analiza lor, răspunsul vis-a-vis de aceste probleme de responsabilitate socială a corporațiilor;

Calitatea prezentării: favorizând accesibilitatea și accentuând acuratețea datelor mai mult decât punerea lor în valoare, vizând să servească fiecărui grup de interese în funcție de exigențele sale.

Un raport de responsabilitate socială nu trebuie să fie exclusiv autodeclarativ. Pentru a fi pertinent el trebuie să fie certificat din exterior, de către terți (experți). În scopul atingerii obiectivelor, procesul de constituire a raportului trebuie să satisfacă așteptărilor părților implicate.El trebuie să fie: activ și deschis, să aibă valoare partenerială , credibil și verificabil, pertinent și oportun, demonstrabil, clar, accesibil, comparabil, fiabil.

Este necesară constituirea unui preraport care să conțină toate informațiile esențiale ale raportului:

Viziunea asupra CSR / dezvoltare durabilă a companiei;

O reflexie asupra principalelor probleme și provocări actuale în materie de CSR;

Rezultatele acțiunilor întreprinse (performanța);

Politicile de conduită și direcția de progres aleasă;

Opiniile externe referitoare la companie și la politica sa de responsabilitate