Analiza Posturilor Si a Competentelor In Cadrul S.c Taparo S.a
CUPRINS
INTRODUCERE
CAPITOLUL 1 ANALIZA POSTULUI
Analiza sistematică și nesistematică
1.1.1 Analiza sistematică
1.1.2 Analiza nesistematică a postului/funcției
1.2 Culegerea datelor pentru analiza posturilor
1.3 Proiectarea și reproiectarea posturilor
1.3.1 Metoda de reproiectare a posturilor
1.3.2 Metoda de proiectare a postului
CAPITOLUL 2 RECRUTARE ȘI SELECȚIE
2.1 Medii de recrutare
2.2 Planul de recrutare a resurselor umane
2.3 Prognoza cererii și ofertei de resurse umane
2.3.1 Prognoza cererii de resurse umane
2.3.2 Prognoza ofertei de resurse umane
2.4 Selecția resurselor umane
CAPITOLUL 3 EVALUAREA PERFORMANȚELOR, INSTRUIREA ȘI PERFECȚIONAREA RESURSELOR UMANE
3.1 Scopul procesului de evaluare a performanțelor resurselor umane
3.2 Etapele procesului de evaluare a personalului
3.3 Metode de evaluare a performanțelor resurselor umane
3.3.1 Metode obiective de evaluare a performanțelor resurselor umane
3.3.2 Metode subiective de evaluare a performanțelor resurselor umane
3.4 Evaluarea competențelor și cunoștințelor profesionale
3.5 Erori de evaluare a performanțelor resurselor umane
3.6 Instruirea și perfecționarea resurselor umane
3.6.1 Analiza nevoilor de instruire
3.6.2 Instruirea propriu-zisă
CAPITOLUL 4 STUDII DE CAZ LA S.C. TAPARO S.A
4.1 Studiu de caz privind prezentarea generală a S.C Taparo S.A
4.1.1 Scurt istoric
4.1.2 Obiectiv de activitate
4.1.3 Structura organizatorică
4.1.4 Analiza resurselor umane în cadrul S.C Taparo S.A
4.2 Studiu de caz privind analiza posturilor și a competențelor în cadrul S.C Taparo S.A
4.2.1 Model fișa postului pentru tâmplar universal în cadrul S.C Taparo S.A
4.2.2 Model fișa postului pentru șef atelier producție în cadrul S.C Taparo S.A
4.2.3 Profilul candidatului pentru postul de tâmplar din cadrul S.C Taparo S.A
4.2.4 Profilul candidatului pentru postul de șef atelier de producție din cadrul S.C Taparo S.A
4.2.5 Evaluarea postului de tâmplar și șef de atelier din cadrul S.C Taparo S.A
4.2.6 Evaluarea performanțelor individuale pentru postul de tâmplar și șef de atelier de producție în cadrul S.C Taparo S.A
4.3 Studiu de caz privind recrutarea, selecția și integrarea socio-profesională a resurselor umane în cadrul S.C Taparo S.A
4.4 Studiu de caz privind instruirea și perfecționarea resurselor umane în cadrul societății S.C Taparo S.A
CONCLUZII
INTRODUCERE
În CAPITOLUL 1, intitulat ,, ANALIZA POSTURILOR’’ voi urmări o studiere amănunțită a postului sau funcției din punct de vedere a sarcinilor specifice acesteia, a modului în care sunt ele realizate, a intervalelor de timp acordate fiecărei sarcini etc. Deasemenea vom identifica și care trebuie să fie exigențele postului, adică nivelul de studii, competențe specifice, calități psihologice etc. La finalul capitolului voi folosi rezultatul analizei postului pentru a proiecta sau reproiecta posturile și a le pune în relații cu alte posturi din cadrul organizatației.
CAPITOLUL 2 intitulat ,,RECRUTARE ȘI SELECȚIE’’ capitol în care mă voi referi la etapele procesului de recrutare, la identificarea nevoii de personal, cu acele caracteristici solicitate de posturile vacante. Conducerea firmei își poate alege angajații atât din interiorul firmei, cât și persoane din afara organizației, care vor fi supuse unor etape pentru a stabili cunoștințele și aptitudinile lor și prin urmare dacă corespund postului respectiv.
În CAPITOLUL 3 ,,EVALUAREA PERFORMANȚELOR, INSTRUIREA ȘI PERFECȚIONAREA RESURSELOR UMANE’’ voi vorbi despre evaluarea performanțelor resurselor umane care constă în măsurarea eficienței activității profesionale, fiind centrat pe descrierea aptitudinilor, competențelor și mai ales a trăsăturilor definitorii ale angajaților. Deasemenea vom aduce în discuție instruirea și perfecționarea organizațională prin care se va urmării modificarea a trei categorii psihologice- atitudini ; cunoștințe; abilități/aptitudini/capacități, realizând o analiză de nevoi care se realizează prin diferite metode.
CAPITOLUL 4 intitulat ,,STUDII DE CAZ LA S.C. TAPARO S.A.’’ în conținutul acestui capitol am realizat o serie de studii de caz aplicate în cadrul firmei S.C Taparo S.A., în care am integrat toate aspectele teoretice abordate în capitolele 1, 2 și 3. În acest capitol am vorbit despre următoarele studii de caz, și anume:
Studiu de caz prezentare generală a S.C. TAPARO S.A.
Studiu de caz privind analiza posturilor și a competențelor în cadrul S.C. Taparo S.A.
Studiu de caz privind recrutarea selecția și integrarea socio-profesională a resurselor umane în cadrul S.C. Taparo S.A.
Studiu de caz privind instruirea și perfecționarea resurselor umane încadrul S.C Taparo S.A
CAPITOLUL 1
ANALIZA POSTULUI
Analiza sistematică și nesistematică
1.1.1 Analiza sistematică
Procesul de analiză a postului/funcției include următoarele etape:
1.Observația liberă
2.Observația sistematizată
3.Investigația pe bază de chestionar (auto-descriere și etero-descriere)
4.Analiza preliminară a datelor
5.Analiza altor surse (fișe anterioare de descriere a funcției /monografii profesionale etc.)
6.Interviu cu ocupantul funcției
7.Interviu cu terți (viitori șefi, colegi, colaboratori)
8.Sinteza:Fișa de descriere a caracteristicilor postului și Fișa de descriere a exigențelor postului
1. Observația liberă sau nestructurată implică, contactarea persoanei care ocupă o funcție/post pe care dorim să-l analizăm, după explicarea a ceea ce intenționăm să facem și primirea acceptului de participare din partea acesteia. Prima etapă propriu-zisă de analiză a unei funcții este cea de observație liberă. Aceasta presupune urmărirea persoanei pe parcursul unei zile de lucru și notarea principalelor activități și subactivități pe care le realizează aceasta. În această etapă se pot pune și întrebări de clarificare referitoare la natura activității (de exemplu, dacă ocupantul postului redactează anumite materiale, analistul va trebui să afle despre ce este vorba, ce fel de raport este, dacă face aceasta în fiecare zi sau periodic, cui îi este adresat etc.). Etapa de observare liberă permite analistului familiarizarea cu specificul funcției analizate și
identificarea principalelor activități și subactivități care vor intra în componența grilei de observație, care se va utiliza în următoarea etapă.
În funcție de caracteristica funcției, atât această etapă (observație liberă), cât și cea care urmează (observație sistematică) se pot realiza pe eșantioane de timp (de exemplu câte jumătate de oră de observație atentă la fiecare o oră și jumătate) pentru posturile care presupun sarcini repetitive (strungar, magazioner, operator computer, centralistă) sau pe eșantioane săptămânale (de exemplu realizarea unei grile de observație conținând câte două ore și jumătate de urmărire zilnică a ocupantului funcției, intervale de timp plasate aleator sau sistematic în fiecare zi, pe parcursul a șase zile lucrătoare) pentru funcțiile care presupun sarcini de conducere, decizie și concepție (inspector de teren, responsabil regional de vânzări, director de marketing etc.). Deci, varianta simplă ar fi aceea a urmăririi ocupantului funcției/postului analizat în câteva reprize pe durata unei zile de lucru, pentru identificarea celor mai importante activități și subactivități. Varianta mai complicată ar fi urmărirea ocupantului unei funcții pe parcursul mai multor zile și identificarea unor dominante ale activității care, în a doua etapă, vor fi analizate în mod sistematic într-un interval de timp de câteva zile.
2.Observația sistematizată sau structurată. Deoarece avem deja o imagine asupra principalelor caracteristici ale postului/funcției analizate și avem construită grila de observație (un cap de tabel sistematizând pe orizontală activități și subactivități, iar pe verticală intervalele orale ale unei zile de lucru) putem trece la urmărirea sistematică a activității ocupantului postului/funcției. Pentru aceasta stabilim eșantioane de timp foarte precis delimitate și pe care trebuie să le respectăm în mod strict (jumătăți de oră sau ore pe parcursul unei zile – pentru posturile cu sarcini repetitive sau ore pe parcursul mai multor zile – pentru funcțiile cu sarcini de conducere, decizie și concepție).
Observația sistematică se efectuează cu ajutorul unui cronometru (este de preferat unul electronic, silențios), notând în grila de observație, în dreptul fiecărui sub-activități, în intervalul orar în care se face observația, numărul de minute în care ocupantul postului persistă într-o activitate/sarcină. Valorile mai mici de un minut nu se notează.
O metodă mai grosieră este aceea în care, cu ajutorul unui ceas simplu, se înregistrează scurgerea fiecărei unități de 5 minute și notarea acestora, în grila de observație, la intersecția dintre subactivitate și intervalul orar în care se face observația.
După ce a avut loc realizarea observației sistematice și înregistrarea tuturor timpilor în dreptul activităților corespunzătoare, se fac calculele necesare pentru identificarea numărului de minute/ore alocate fiecărei activități și subactivități. Cu această ocazie se realizează și o verificare a corectitudinii notării timpilor (de exemplu, suma tuturor intervalelor de timp rezultate nu trebuie să depășească 4 ore) – pentru observația sistematică realizată pe eșantioane de jumătăți de oră, pe parcursul unei zile.
Dacă continuăm aceste proceduri de analiză, până în acest moment avem o imagine destul de clară a sarcinilor specifice postului/funcției analizate, a modului în care sunt ele realizate, a intervalelor de timp acordate fiecărei sarcini etc. Vom putea să identificăm și care trebuie să fie exigențele postului, adică nivelul de studii, competențe specifice, calități psihologice etc. Dacă din această ultimă categorie apar concluzii care ni se par evidente este bine să le notăm, subliniind competența sau trăsătura psihologică respectivă (,,abilități de utilizare a computerului” ,,cunoașterea unei limbi străine”. Ne putem rezuma la câteva astfel de ,,intuiții”, pentru că nu avem încă toate datele și putem cădea în greșeala de a trage concluzii premature. Dacă mai sunt și alte elemente care ni se par a fi credibile, putem să le notăm adăugând un semnul întrebării, acestea fiind abilități, competențe sau trăsături a căror importanță trebuie să o verificăm pe parcursul analizei (rezistență la stress? ; abilități de negociere?).
3.Investigație pe bază de chestionar sau autodescriere și etero –descriere. Aceasta este etapa a treia constă în completarea de către ocupantul postului/funcției analizate a unui chestionar special, în care sunt solicitate:
a)elemente legate de identificarea postului/funcției – nume,secția/departamentul, instituția;
b)sarcinile postului/funcției – descrierea obiectivului postului/funcției, a principalelor sarcini – subunități de activitate și a manierei de execuție a acestora;
c)evaluarea timpului afectat fiecărei activități/sarcini – în minute/ore/procente;
d)descrierea altor caracteristici ale postului/funcției – evaluarea randamentului, eficienței activității; calificarea cerută; responsabilitățile specifice postului analizat;
e)evaluarea exigențelor profesionale și psihologice solicitate – în termeni de studii, calificare, abilități, competențe, experiență și caracteristici psihologice;
f)alte elemente importante pentru descrierea postului.
Un chestionar similar cu cel completat de ocupantul postului este înmânat spre completare unor terți (șefi, colegi, colaboratori, subalterni), cu rugămintea ca, referindu-se la postul respectiv (și nu la ocupantul actual) să-l analizeze și să-l descrie din perspectiva poziției și relației pe care le au cu postul respectiv.
Dacă etapele de observație au permis identificarea și descrierea principalelor caracteristici ale postului din perspectiva unui observator exterior, chestionarul completat de către ocupantul postului ne va oferi o ,,imagine” din interior, în mare măsură ,,personalizată” (ocupantul postulu etc. Vom putea să identificăm și care trebuie să fie exigențele postului, adică nivelul de studii, competențe specifice, calități psihologice etc. Dacă din această ultimă categorie apar concluzii care ni se par evidente este bine să le notăm, subliniind competența sau trăsătura psihologică respectivă (,,abilități de utilizare a computerului” ,,cunoașterea unei limbi străine”. Ne putem rezuma la câteva astfel de ,,intuiții”, pentru că nu avem încă toate datele și putem cădea în greșeala de a trage concluzii premature. Dacă mai sunt și alte elemente care ni se par a fi credibile, putem să le notăm adăugând un semnul întrebării, acestea fiind abilități, competențe sau trăsături a căror importanță trebuie să o verificăm pe parcursul analizei (rezistență la stress? ; abilități de negociere?).
3.Investigație pe bază de chestionar sau autodescriere și etero –descriere. Aceasta este etapa a treia constă în completarea de către ocupantul postului/funcției analizate a unui chestionar special, în care sunt solicitate:
a)elemente legate de identificarea postului/funcției – nume,secția/departamentul, instituția;
b)sarcinile postului/funcției – descrierea obiectivului postului/funcției, a principalelor sarcini – subunități de activitate și a manierei de execuție a acestora;
c)evaluarea timpului afectat fiecărei activități/sarcini – în minute/ore/procente;
d)descrierea altor caracteristici ale postului/funcției – evaluarea randamentului, eficienței activității; calificarea cerută; responsabilitățile specifice postului analizat;
e)evaluarea exigențelor profesionale și psihologice solicitate – în termeni de studii, calificare, abilități, competențe, experiență și caracteristici psihologice;
f)alte elemente importante pentru descrierea postului.
Un chestionar similar cu cel completat de ocupantul postului este înmânat spre completare unor terți (șefi, colegi, colaboratori, subalterni), cu rugămintea ca, referindu-se la postul respectiv (și nu la ocupantul actual) să-l analizeze și să-l descrie din perspectiva poziției și relației pe care le au cu postul respectiv.
Dacă etapele de observație au permis identificarea și descrierea principalelor caracteristici ale postului din perspectiva unui observator exterior, chestionarul completat de către ocupantul postului ne va oferi o ,,imagine” din interior, în mare măsură ,,personalizată” (ocupantul postului având tendința să se raporteze pe sine ca reper/etalon în descrierea unui astfel de post/funcție). Chestionarele completate de către terți ne vor oferi percepții cumva complementare, fiecare dintre participanți descriind postul și caracteristicile ocupantului unui astfel de post/funcție, din perspectiva relației pe care o are cu postul respectiv (de exemplu, referindu-se la caracteristicile personale ale ocupantului unui astfel de post, șefii vor fi mai tentați să se raporteze în termeni de ,,eficiență”, ,,proptitudine”, ,,seriozitate”, colegii în termeni de ,,sociabilitate”, ,,înțelegere”, ,,simțul umorului”. Cu atât mai prețioase sunt acordurile dintre cele patru categorii de descrieri (ocupantul postului, șefi, colegi, subalterni), această situație ducând la izolarea dimensiunii respective ca fiind esențială în descrierea postului sau a exigențelor acestuia.
4.Analiza preliminară a datelor. Acesta este momentul pentru realizarea unei prime schițe a descrierii postului și a unei prime evaluări a exigențelor acestuia. Această analiză primară este necesară din mai multe motive. În primul rând trebuie să sistematizăm datele colectate până în acest moment, volumul de date prea mare putând să ne blocheze. În al doilea rând trebuie să ne facem o imagine asupra postului/funcției, să ne structurăm informațiile, deoarece urmează o etapă de analiză a altor surse (fișe anterioare de descriere a postului, profesiograme, monografii profesionale) care ne-ar putea influența în mod decisiv, ,,structurându-ne” informații pe modele deja formulate și descrise (altfel spus oferindu-ne modele de descriere ,,rumegate”, care s-ar putea să ne tenteze considerând că datele noastre ,,se potrivesc”). În al treilea rând, trebuie să identificăm lacunele și contradicțiile dintre: a) descrierea postului așa cum a fost obținută de noi prin observație; b) descrierea aceluiași post din perspectiva unui ocupant al postului; c) descrierea aceluiași post din perspectiva unor terți. Contradicțiile rezultate în urma acestor analize vor trebui formulate în întrebări indirecte și introduse în ghidul de interviu adresat ocupantului postului și, dacă este cazul, în ghidul de interviu adresat terților, acestea fiind ultimile etape în care mai putem verifica acuratețea datelor înainte de redactarea fișelor finale.
5.Analiza altor surse (fișe anterioare de descriere a funcției/monografii profesionale etc.). Dacă există astfel de surse de informații este utilă consultarea lor în acest moment, deoarece ele ne pot oferi informații prețioase privind lacunele din modul în care am cules noi datele, dimensiuni sau aspecte ale postului la care nu ne-am gândit.
Această categorie de date nu trebuie să ne orienteze deja atenția sau să ne servească drept model de structurare a informațiilor pe care le-am colectat până în acest moment. Nu trebuie uitat faptul că, de cele mai multe ori, fișele de descriere a posturilor anterioare au fost redactate fără nici o bază empirică, de către cineva care și-a imaginat ce ar trebui să facă ocupantul unui astfel de post și ce calități ar trebui să aibă persoana respectivă. Chiar și atunci când ele au fost realizate într-un mod profesionist, o dată cu trecerea timpului cele mai multe posturi/funcții evoluează, se modifică preluând noi sarcini și responsabilități sau delegând din vechile sarcini și responsabilități.
Analiza altor surse va fi un prilej de reflexie asupra concordanței sau neconcordanței dintre datele noastre și cele identificate în aceste surse (fără a le acorda acestora din urmă mai mult credit) și de identificare a unor posibile scăpări, lacune ale modului în care am colectat datele, lacune care trebuie clarificate în etapa de interviu.
6.Interviu cu ocupantul funcției reprezintă etapa în care pe baza unui ghid de interviu și a unui set de întrebări suplimentare, rezultate ale etapelor 5 și 6 ( Analiza primară a datelor și Analiza altor surse), analistul mai poate să solicite informații din partea ocupantului unui astfel de post, cu privire la caracteristicile postului respectiv și la exigențele pe care trebuie să le îndeplinească ocupantul unui astfel de post. Durata interviului poate să fie foarte scurtă (dacă datele provenite din diferitele surse utilizate concordă) sau mai lungă, dacă există numeroase contradicții sau lacune în datele colectate.
7.Interviu cu terți (viitori șefi, colegi, colaboratori). Dacă credem că este nevoie, mai ales dacă este vorba de analiza unei funcții foarte importante (funcție de conducere, decizie sau concepție) se pot solicita interviuri persoanelor deja investigate (în special șefi și colegi ai actualului ocupant al postului), pentru clarificarea unor aspecte contradictorii sau pentru completarea unor informații. De asemeni pot fi contactate alte persoane, de exemplu viitorii șefi ai persoanei care va ocupa funcția respectivă, în situația în care această funcție este vacantă sau în care această funcție tocmai va fi creată într-o firmă sau instituție.
Aceste persoane pot preciza aspecte ce țin de viitoarele sarcini, de competențele așteptate sau de caracteristicile psihologice dorite de la viitorul ocupant al postului.
8.Sinteza reprezintă fișa de descriere a caracteristicilor postului și Fișa de descriere a exigențelor postului. Concluziile rezultate din analiza datelor colectate și sistematizate până în acest moment vor fi integrate în două produse finale: Fișa de descriere a postului și fișa exigențelor postului.
Fișa de descriere a postului va cuprinde rezumatul acelor date care vor permite descrierea sintetică și exactă a postului/funcției: a) date de identificare a postului; b) obiectivul postului; c) rezumatul postului (descrierea elementelor definitorii ale postului/funcției); d)descrierea sarcinilor specifice postului și a duratei acestora; e) responsabilitățile postului; f)relațiile verticale și orizontale; g)condiții de igienă și securitate a muncii.
După cum am mai spus, Fișa de descriere a postului este deosebit de utilă la angajare (termenii contractului de angajare referindu-se foarte clar la caracteristicile definite în fișa de descriere a postului), este esențială în definirea rolurilor și a responsabilităților într-o instituție/firmă (organizare), în instruirea inițială a angajatului și în stabilirea criteriilor de promovare (formare), în evaluarea activității sale (evaluare), în stabilirea treptelor de retribuție (în funcție de ,,încărcătura “ sarcinilor, calificare, responsabilități etc.) sau a sporurilor suplimentare (motivare) etc.
Fișa exigențelor postului obligatoriu să cuprindă descrierea sintetică a exigențelor profesionale și psihologice pe care trebuie să le îndeplinească ocupantul postului: a) date de identificare a postului; b)descrierea exigențelor (în termeni de instrucție /studii necesare; aptitudini, abilități, competențe; exigențe fizice, neuro-fiziologice și psihologice) c)evaluarea importanței factorilor (note de la 1 la 5)
Fișa exigențelor postului se cere să fie instrumentul care stă la baza demersurilor de selecție profesională sau de evaluare profesională. Ea reprezintă singurul act cu caracter de mai mare obiectivitate care ne poate ghida în procesul de selectare a candidaților pentru postul respectiv sau de alegere a instrumentelor psihologice utilizate în evaluarea psihologică a candidaților. Ea este utilă și în evaluarea performanței și a potențialului personal, în stabilirea filierelor de promovare etc.
1.1.2 Analiza nesistematică a postului /funcției
În momentul în care trebuie să realizăm un examen de selecție profesională și suntem sub presiunea timpului, putem face o primă culegere de date cu ajutorul unui ghid de interviu semi- structurat și al unor chestionare de descriere a postului/funcției, consultând în același timp și fișa anterioară de descriere a funcției/postului respectiv. Cele mai importante surse de informații pentru această primă culegere de date pot fi:
Ocupantul actual al postului (dacă acesta există) sau ocupanții actuali ai unor posturi similare. Acestea sunt persoanele care pot oferi descrierea cea mai pertinentă a caracteristicilor postului și a exigențelor acestuia. Este necesar de o anumită prudență în interpretarea datelor. Persoanele intervievate au tendința de a exagera volumul de muncă prestat sau importanța anumitor calități psihologice sau a unor competențe pe care le consideră valorizante.
Modalități de contracarare a acestor tendințe pot fi simbolizate de:
Utilizarea unor principii de ierarhizare a competențelor sau abilităților descrise;
Solicitarea de a numi competențe, abilități, caracteristici psihologice pe care nu le deține dar care ar fi utile pentru ocupantul unei astfel de funcții/post;
Intervievarea unor persoane care nu au interes să exagereze sau să prezinte funcția respectivă într-o anumită lumină;
Verificarea lor cu ajutorul informațiilor similare obținute de la colegi (persoanele cu care are relații pe orizontală) sau superiori (persoane plasate pe treapta ierarhică imediat superioară)
Colegii și superiorii – informațiile obținute de la aceste surse, mai ales folosite în combinație cu informații obținute de la prima categorie (ocupanții actuali), asigură și controlează obiectivitatea primelor și aduc noi informații, de această dată privite din perspectiva relațiilor de comunicare/colaborare pe orizontală, între posturi plasate pe același nivel ierarhic sau între posturi plasate pe niveluri ierarhice diferite. Și în acestă situație pot exista tendințe subiective fie de a minimaliza importanța, atribuțiile sau exigențele unui post, fie de a le exagera. Trebuie sesizată o astfel de intenție și analizate informațiile prin prisma acestei restricții. Pe de altă parte, fiecare dintre aceste surse descrie postul analizat doar din perspectiva relației pe care o are cu acel post, informațiile astfel obținute putând fi utilizate ca definitorii, esențiale doar dacă întrunesc consensul sau dacă coincid și cu descrierile ocupanților unui astfel de post/ ai unor posturi similare.
Colaboratorii – această categorie nu se referă la colaboratorii de pe aceleași niveluri ierarhice (colegii), ci la ceilalți colaboratori din interiorul firmei sau din exteriorul acesteia. Și în acest caz, descrierile aptitudinilor și ale competențelor necesare pentru ocupantul unui astfel de post se fac unilateral, din perspectiva poziției pe care se plasează cel care face evaluarea. Aceste date vor fi complementare celor care vor constitui indicatorii principali ai exigențelor postului. Rămâne de competența specialistului să decidă importanța acestor caracteristici, să le includă în categoria ,,indicatorilor principali” și să le acorde punctaj maxim de importanță.
Fișele anterioare ale descrierii funcției și a exigențelor /specificațiilor acesteia. O altă sursă de informații o pot constitui descrierile anterioare ale postului/funcției respective. Acestea pot fi valoroase dar, în primul rând, trebuie verificată procedura prin care s-a realizat descrierea funcției respective și cum au fost evaluate exigențele profesionale și psihologice corespunzătoare acesteia (cerințele psihologice, pregătire, competențe, abilități etc.), dacă acesta s-a realizat pe baza unei metodologii cât de cât obiective sau exprimă mai degrabă dorințele sau ,,viziunea” celui care a imaginat postul/funcția respectivă. În al doilea rând trebuie verificat dacă, din momentul în care a fost descrisă, funcția respectivă a evoluat, acumulând noi responsabilități sau delegând responsabilități altor funcții, dacă nu a suferit mutații majore. În acest din urmă caz, se impune ca necesară o nouă analiză a funcției respective pentru a fi în acord cu noua realitate.
1.2.Culegerea datelor pentru analiza posturilor
În figura nr. 1 am prezentat o schemă a procesului de analiză a funcției sau postului.
Analiza funcției
Figura nr. 1 Procesului de analiză a funcției sau postului
Sunt mai multe modalități pentru realizarea analizei unei funcții, dar cu mai multe etape și subetape. Presupune diverse proceduri de culegere a datelor și de analiză a acestora, numai că alegerea și aplicarea acestor proceduri se poate face diferențiat în funcție de complexitatea și importanța postului și de resursele de timp de care dispunem.
Dacă discutăm de analiza unui post simplu (de exemplu: strungar), atât demersul de culegere a datelor, cât și cel de analiză a acestora este relativ simplu. În plus, ,,măiestria” profesională nu este solicitată, deoarece, dacă utilizăm corect metodologia de analiză și respectăm criteriile de analiză a datelor, realizarea descrierii unor astfel de posturi este simplă iar identificarea exigențelor postului este și ea ușor de realizat.
În mod diferit stau lucrurile atunci când este vorba de o funcție importantă care presupune numeroase sarcini non-rutiere, luarea deciziei în situații de ambiguitate informațională, în fața unor situații cu totul noi, organizarea, supervizarea și evaluarea și integrarea activității unui anumit număr de angajați etc.
Vorbim deci, de așa numitele funcții de conducere, decizie și concepție, pentru care denumirea de post nu mai este potrivită. Pentru aceste funcții demersul de culegere a datelor este mult mai greu, funcțiile fiind mult mai individualizate decât un post simplu. Analiza datelor și integrarea lor într-o fișă de descriere a funcției și într-o fișă a exigențelor funcției solicită ,,măiestrie” profesională și, prin urmare, și ceva experiență.
În acest context sunt deosebit de utile informațiile furnizate de ocupanții unor astfel de posturi sau ale unor posturi similare, mai ales dacă aceste persoane pot fi evaluate ca având o înaltă competență și capacitatea de a analiza obiectiv propriul post și exigențele acestuia.
Pe lângă factorul simplitatea-complexitatea postului/funcției, în demersul de analiză mai intervine și factorul timp: avem timpul necesar să realizăm o analiză profesionistă a postului/funcției sau, iminența unui examen de selecție profesională (de exemplu pentru un post de director de marketing) ne dă răgazul realizării complete a acestui demers?
În funcție de cei doi factori procesul de analiză poate fi organizat diferențiat, conform figurei nr 2:
DA NU
DA NU DA NU
Figura nr. 2 Procesul de analiză în funcție de anumiți factori
Această schemă prezentată mai sus pornește de la premisa că putem contacta și implica în demersul de analiză pe ocupanții actuali ai postului/funcției. Chestionarele de auto –descriere trebuie completate de ocupanții actuali ai unor posturi identice sau similare, iar chestionarele de etero-descriere trebuie completate de către colaboratori ai postului vizat de analiză, cu referire la ocupanții actuali ai unor posturi identice sau similare.
1.3 Proiectare și reproiectarea posturilor
Foarte important pentru managementul resurselor umane este procesul de dezvoltare și proiectarea de noi posturi și de analiza și reproiectarea celor existente.
1.3.1 Metoda de proiectare a posturilor
Metodele cele mai des folosite pentru această activitate sunt:
Modelul clasic al proiectării posturilor;
Modelul caracteristicilor postului;
Modelul conceptual al proiectării posturilor.
Modelul clasic al proiectării posturilor, are în vedere definirea sarcinii tehnice a postului și raționalizarea muncii.
În această proiectare clasică se urmărește : delimitarea corectă a muncii, succesiunea operațiilor, determinarea timpului necesar îndeplinirii sarcinilor de muncă, organizarea eficientă a muncii, selecția angajaților în funcție de cerințele postului.
Modelul caracteristicilor postului, această etapă reprezintă o abordare comportamentală a proiectării posturilor și urmărește valorificarea potențialului motivațional al ocupantului postului.
Pentru a demonstra că potențialul motivațional al angajaților poate fi transformat în rezultatele dorite, modelul folosește patru grupe de variabile, și anume:
Caracteristici principale ale postului;
Stări psihologice critice;
Rezultatele personale și rezultatele muncii;
Intensitatea nevoilor de dezvoltare a personalului.
Modelul conceptual al proiectării posturilor, acesta aduce în discuție la analiza posturilor următorii factori:
Factorul uman;
Factorul tehnic;
Sarcina postului;
În momentul când se referă la procesul conținutului postului abordează problema diferențelor cadrului social și individual.
1.3.2 Metoda de reproiectarea postului
Această metodă este necesară în cazul în care competența titularului unui post crește, creștere ce poate fi realizată prin:
Lărgirea conținutului activităților postului (sarcini și responsabilități complete)
Prin îmbogațirea conținutului activității.
Reproiectarea postului urmărește următoarele probleme:
Redefinirea conținutului specific postului;
Sarcinile postului;
Responsabilitățile postului;
Îmbogățirea conținutului postului, îmbogățirea ce se poate face pe orizontală (ce rezultă în urma creșterii varietăților sarcinilor existente), sau pe verticală (permite angajaților să participe la prevedere, organizare și control).
CAPITOLUL 2
RECRUTARE ȘI SELECȚIE
2.1 Medii de recrutare
Dacă dorim ca organizațiile să aibă de unde alege persoanele cele mai potrivite pentru ocuparea unui post și pentru participarea la examenul de selecție propriu-zis, ele trebuie să-și găsească persoanele cele mai potrivite. Problema care apare este unde și cum putem găsi persoanele de care este nevoie.
În sensul cel mai general, recrutarea, se poate face din două grupe de populație conform figurei 3:
RECRUTAREA
Figura nr. 3 Recrutarea în funcție de populația aptă de muncă și populația activă
Dacă avem în vedere legătura candidaților cu organizația care dorește noi angajări, recrutarea poate fi:
Recrutarea internă se realizează la nivelul organizației și trebuie să predomine în comparație cu recrutarea externă, deoarece nu presupune o nouă angajare, ci numai o schimbare de post a unor angajați, pe orizontală sau pe verticală.
Aceasta se poate face prin:
Managerii care apelează la memoria proprie sau la sugestiile superiorilor pentru a identifica candidatul cel mai potrivit;
Inventariere a calităților necesare pentru identificarea candidatului potrivit;
Afișarea postului liber;
Această formă de recrutare prezintă o serie de avantaje și dezavantaje care sunt prezentate în tabelul nr 1.
Tabelul nr. 1 Avanatajele si dezavantajele recrutării interne
Recrutarea externă implică surse din afara organizației. Pentru că ea necesită planificarea amănunțită și coordonare, este atribuită departamentului de resurse umane. Decizia de recrutare este luată în această situație de managementul de resurse umane.
Dacă utilizăm această formă de recrutare, trebuie calculată ,,rata de generare a candidatului” care, reprezintă numărul de candidați ce promovează cu succes examenul de selecție, raportat la numărul de candidați care s-au prezentat la etapa inițială. Calculul acesta este necesar pentru a cunoaște aproximativ numărul de candidați necesari pentru un examen de selecție reușit. În cele ce urmează sunt prezentate avantajele si dezavantajele recrutării externe.
Avantajele si dezavantajele recrutarii externe sunt prezentate în tabelul nr. 2
Tabelul nr. 2 Avantajele și dezavantajele recrutării externe
Recrutarea externă poate fi realizată prin intermediul a două metode și anume:
Metoda informală
Metoda formală
Metoda informală, se îndreaptă spre un segment îngust din piața de muncă, în sensul că angajează foști salariați sau foști studenți care au lucrat în regim de colaborare.
Totodată, se face și o publicitate dar care este foarte limitată, prin apelarea la angajații existenți. Angajaților li se cere să încurajeze pe cei interesați de firma respectivă. Chiar dacă are un mare grad de subiectivism, trebuie să spunem că foarte multe posturi se ocupă prin metoda informală. Pentru a nu compromite procesul de recrutare trebuie ca întotdeauna să se completeze metoda informală cu cea formală.
Metoda formală, înseamnă cautarea persoanelor doritoare să se angajeze, sau să-și schimbe locul de muncă.
Organizațiile vor apela la o formă sau alta de recrutare, la metode formale și informale în funcție de următoarele obiective:
Dacă organizațiile doresc completarea pur și simplu a posturilor vacante;
Dacă organizațiile vizează formarea de angajați cu carieră;
Dacă potențialii candidați sunt priviți ca o marfă care trebuie achiziționată sau niște clienți care trebuie atrași;
Dacă abordează recrutarea ca un proces de marketing sau nu.
Cele mai utilizate forme pentru recrutarea resurselor umane prin metoda formală sunt: oficiul forțelor de muncă, publicitatea, folosirea consilierilor pentru recrutare, rețeaua de cunoștințe, căutarea persoanelor, fișierul cu potențialii angajați, reviste de specialitate și asociații profesionale și activități de marketing.
Oficiul forțelor de muncă este prima instanță la care trebuie să se apeleze atunci când organizațiile vor să recruteze noi resurse umane. Ele se află în cadrul tuturor Direcțiilor teritoriale de muncă și protecție socială și dispun de o evidență adusă la zi a cererilor de muncă și a locurilor de muncă disponibile.
Publicitatea este a doua formă ca frecvență de utilizare. Scopul anunțurilor de recrutare este să provoace un ,,raspuns calificat” din partea candidaților care au cel puțin calificarea minimă cerută de postul în discuție.
Pentru a fi interesante, anunțurile trebuie să conțină următoarele date:
Informații despre post;
Calificarea necesară;
Nivelul de salariu.
Un simplu anunț la radio sau la un ziar local nu va asigura niciodată o recrutare corespunzătoare. Anunțurile trebuie difuzate pe o arie întinsă pentru a avea garanția că a ajuns la persoanele necesare.
Consilieri pentru recrutare, aceștia trebuie să aibă o bună pregătire în domeniu, să știe unde și cum pot să găsească potențialii candidați pentru recrutare și să reușescă să-i determine să ia parte la examenele de selecție profesională.
Rețeaua de cunoștințe, această metodă implică apelarea la colegi, asociații, cunoscuți, care pot oferi informații despre persoanele interesate în ocuparea posturilor vacante. Și această metodă are o serie de dezavantaje și anume: timpul consumat cu recrutarea este mai mare, aria de cuprindere a potențialilor solicitanți este limitată și rezultatele sunt influențate de subiectivismul practicanților.
Căutarea persoanelor, această metodă este utilizată pentru ocuparea funcțiilor de conducere și pentru posturi cu un grad mare de specialitate.
În momentul în care se apelează la această metodă se au în vedere anumite criterii prestabilite, criterii ce vor da un sentiment de siguranță atât pentru client cât și pentru candidat.
Fișiere cu potențiali angajați, fiecare compartiment de recrutare dintr-o mare organizație, necesită să aibă fișiere pentru funcțiile organizației, cu potențialii angajați. Desigur că nu întotdeauna toți potențialii solicitanți vor fi disponibili să se angajeze, dat fiind faptul că între constituirea fișierului și momentul angajării avem de-a face cu un decalaj mai mare s-au mai mic de timp.
Reviste de specialitate și Asociații profesionale, metoda dă același tip de informații ca și prin intermediul publicității, numai că acest tip de informații se adresează numai cadrelor cu pregătire medie și superioară.
Activități de marketing, aceasta este utilizată îndeosebi pentru ocuparea posturilor de conducere de nivel superior.
2.2 Planul de recrutare a resurselor umane
Chiar dacă diferă mărimea ei, fiecare organizație trebuie să aibă un plan propriu de recrutare a resurselor umane, plan care va sta la baza necesarului de forță de muncă. Acest plan este elaborat de compartimentul de Management al resurselor umane.
Acest plan de recrutare se raportează la prevederea numărului de persoane, pe categorii, care este necesar firmei să-și ocupe posturile datorită dezvoltării ei și posturile devenite vacante din diferite motive.
Numărul persoanelor de recrutat nu reprezintă pur și simplu diferența dintre numărul personalului de la începutul anului și de la sfârșitul lui. Această diferență s-ar putea explica parțial prin dezvoltarea activității. Spunem parțial, deoarece activitatea poate crește și prin creșterea productivității muncii. Mai exact, s-ar putea spune că diferența în plus de personal necesară, reprezintă partea neacoperită prin creșterea productivității muncii. Dar, în afară de această diferență trebuie să fie luate în considerație și modificările din structura de personal determinate de promovări, de pierderi naturale, plecări pentru stagiul militar, concedii de boală, accidente, decese etc. Din aceste cauze rezultă locuri de muncă vacante care trebuie completate ele constituind obiectul planului de recrutare.
În figura nr.4 este prezentat un model de plan de recrutare a personalului:
Figura nr.4 Planul de recrutare a personalului
Dacă dorim să facem o planificare cât mai corectă a necesarului de personal se pornește de la următoarele aspecte:
Prognoza cererii de resurse umane și anume:
Necesarul pe termen scurt;
Necesarul pe termen lung.
Prognoza ofertei de resurse umane, unde se urmărește:
Oferta internă;
Oferta externă.
Tabelul nr. 3 Plan de recrutare
Un model de plan de recrutare poate fi ca și cel prezentat în tabelul nr. 3
Prognoza cererii și ofertei de resurse umane
Prognoza cererii de resurse umane
Dacă dorim să identificăm necesarul de resurse umane, indiferent de termen, se realizează prin:
Metode logice;
Metode matematice.
Metodele logice
Aceste metode logice de prognozare a cererii de resurse umane se sprijină pe factori cantitativi și sunt folosite mai ales de organizațiile care nu dețin sau au foarte puține baze de date.
Din această categoria fac parte:
Metode pe unități, înseamnă că fiecare unitate, ramură sau departament aproximează propriul necesar de angajați pentru viitor. Suma estimărilor pentru fiecare unitate este prognoza cererii de forță de muncă pe întreaga organizație.
Prognozarea de către managerii de nivel superior. Aceștia fac analize și simulări cu privire la gradul de afectare a necesarului de resurse umane, de planurile de afaceri, planurile de economii și de către o potențială recesiune economică.
Metoda Delphi. Această metodă implică obținerea unui consens între diferiți experți în privința prognozei necesarului de forță de muncă. Experții sunt rugați să răspundă la un chestionar pe această problemă și să-și motiveze răspunsurile. Răspunsurile vor fi analizate și returnate cu un alt set de întrebări. Procesul va continua timp de câteva runde, până experții ajung la un acord.
Metode matematice
Aceste metode matematice ne ajută să facem o prognozare a cererii de forță de muncă luându-se în calcul un singur factor, ca de exemplu:
Numărul de angajați în fiecare an, cu ajutorul căruia se va stabili tendința crescătoare sau descrescătoare de cerere de resurse umane și, dacă ea se va menține pentru anul viitor.
Prognozarea referitoare la vânzările viitoare și la producția viitoare.
Prognoza cu ajutorul productivității. Această metodă pornește de la necesarul de angajați și emite ipoteza că acest necesar crește liniar cu volumul de muncă ce trebuie efectuat. Această ipoteză nu este întotdeauna corectă.
Regresia multiplă. Această metodă utilizează mai mulți factori care au legătură cu cererea de forță de muncă (numărul vânzărilor, profitul, investițiile de capital și produsul intern brut). Datele și informațiile din anii trecuți sunt folosite pentru a dezvolta o ecuație ce descrie relația dintre acești factori și necesarul de angajați, după care valorile curente sau prognozate ale acestor factori sunt introduse în ecuație pentru a preciza necesarul viitor de forță de muncă.
2 .3.2 Prognoza ofertei de resurse umane
Oferta internă de resurse umane implică toți angajații unei organizații. Ei pot satisface cererile de forță de muncă prin: rămânerea în continuare pe același post, prin avansare pe posturi superioare sau prin transfer pe posturi libere.
Dacă avem în vedere că oferta internă este și ea supusă unei variații în număr ca urmare a procesului de angajare continuă de pe piața externă, ca urmare a pensionărilor, demisiilor, transferurilor și deceselor, organizațiile trebuie să aibe permanent o situație a numărului de angajați.
Dintre metodele de prognozare a ofertei interne de resurse umane amintim:
Analiza Markov. Această metodă folosește o matrice a probabilității de tranziție care descrie probabilitatea ca un angajat să rămână pe același loc și să desfășoare aceași activitate, probabilitatea de a desfășura o altă activitate în interiorul organizației sau de a o părăsi. Această analiză se face de obicei pe un an.
Dacă această matrice se înmulțește cu numărul angajaților care încep anul în posturile existente, va rezulta numărul prognozat de angajați care vor desfășura activitatea în acele posturi până la sfârșitul anului.
Evaluarea de către manageri. Când managerii fac evaluarea ofertei interne de resurse umane ei trebuie să-și pună și să dea răspuns la următoarele întrebări (Ce categorii de angajați are organizația?, Care este numărul de angajați în fiecare categorie?, Ce calificări au angajații?, Ce nivel de performanțe a atins organizația cu acești angajați?Cât de ușor și oportun este să transferi și să promovezi anumiți angajați?Care este distribuția angajaților pe sex și categorii de vârste?)
Rată de fluctuație a organizației
Oferta externă de resurse umane se referă la faptul că organizațiile își iau în permanență forță de muncă și de pe piața externă.
Dacă dorim să apreciem în modul cel mai corect oferta externă de resurse umane și, înainte de a lua o decizie, trebuie să fie în permanență la curent cu următoarele aspecte de pe piața forței de muncă și anume cu : forța de muncă civilă, rezerva de forță de muncă, rata participării forței de muncă și rata șomajului.
Forța de muncă civilă este formată din persoanele în vârstă de peste 16 ani, care nu sunt în cadrul armatei și care sunt angajați sau își caută de lucru.
Rezerva de forță de muncă este formată din persoane în vârstă de peste 16 ani, care deocamdată nu lucrează:
Studenți;
Persoane caznice;
Pensionari.
Rata participării forței de muncă este procentul din populația totală aptă de muncă ce se găsește în forța de muncă civilă.
Rata șomajului este procentul din forța de muncă ce își caută de lucru.
2.4. Selecția resurselor umane
În general, toate caracteristicile noi ale societății contemporane pot fi puse în corelație cu problema selecției resurselor umane: accelerarea ritmului transformărilor sociale, mobilitatea profesională, automatizarea și creșterea tehnicității, calificarea și perfecționarea profesională, sporirea celor cu o calificare superioară, creșterea competenței și concurenței și uzarea rapidă a cunoștințelor.
Selecția resurselor umane poate fi privită de către organizație din mai multe puncte de vedere, de exemplu:
Abordare din perspectivă economică, este importantă pentru că, această selecție crează premisele unui randament sporit, crește calitatea forței de muncă, crește calitatea muncii, se reduc accidentele de muncă și se asigură supraviețuirea în concurență prin calitatea angajaților.
Abordarea de natură psihologică, urmărește interesele angajaților, aptitudinile individuale variabile, nivelul de aspirație, motivația angajaților etc;
Abordarea sociologică a selecției va evidenția repartizarea corectă pe locuri de muncă și relațiile din cadrul grupului de muncă;
Abordarea medicală va sublinia contra indicațiile nete pentru anumiți candidați de a ocupa unele posturi;
În momentul în care intervine nevoia de a alege între două sau mai multe persoane, pentru ocuparea unui post, atunci apare problema. Ea impune o analiză obiectivă a concordanței dintre caracteristicile profesionale ale unui post și posibilitățile fizice, psihice și informaționale pe care le reprezintă solicitantul sau solicitanții postului.
Selecția resurselor umane rezultă din următoarele probleme:
Fiecare profesie presupune o anumită configurație aptitudinală;
Aptitudinile variază de la individ la individ;
Posibilitatea măsurării aptitudinilor.
În procesul de selecție se pornește în prima fază de la cerințele psihofiziologice, psihice și sociale ale fiecărei profesiuni, cerințe sunt sintetizate într-o profesiogramă.
În continuare voi prezenta ce cuprinde o profesiogramă, într-un mod amănunțit și anume:
Obiectul și natura profesiei (descrierea activității, a principalelor operații și a condițiilor de muncă);
Tehnologia profesiei materiale (materiei prime și auxiliare, utilajele, agregate, dispozitive, scule, instrumente utilizate);
Securitatea profesiunii (condiții de siguranță pentru angajat);
Condiții de microclimat (zgomot, temperatură, vibrații, curenți de aer etc);
Fiziologia muncii profesionale (însușiri fiziologice necesare);
Psihologia profesiei (aptitudini, însușiri psihice);
Sociologia profesiei (perspective sociale, statutul social);
Condiții de salarizare și promovare.
După ce a avut loc elaborarea profesiogramei și se stabilește necesarul de personal ce urmează a fi angajat, începe selecția propriu-zisă. Cele mai des utilizate procedee de evaluare și selectarea candidaților în vederea ocupării de posturi dintr-o organizație sunt:
Folosirea formularului de angajare;
Angajarea pe bază de interviu;
Angajare pe baza rezultatelor obținute în cadrul examenului de selecție, examen ce folosește diferite baterii de teste.
Formularele de angajare sunt utilizate de către toate organizațiile și reprezintă începutul procesului de selecție. Aceste formulare, cuprind informații cu privire la: numele și adresa candidatului, vârsta, educație, calificare, ruta profesională, experiență etc. După ce sunt vizualizate aceste formulare, are loc o primă triere a candidaților, menținându-se doar cei pentru care organizația manifestă interes.
Selecția resurselor umane pe bază de interviu. Această etapă poate fi tradusă ca și o convorbire directă dintre unul sau mai mulți reprezentanți ai organizației și candidat. Scopul acestei etape este de a permite organizației să constate dacă este cazul să-și dezvolte interesul preliminar față de candidat. Discuțiile care au loc în timpul interviului nu este o confruntare între două părți egale. În primul rând, avem reprezentantul întreprinderii care este împuternicit să judece aportul candidatului, în ceea ce privește cerințele postului. În al doilea rând, avem candidatul care își oferă forța de muncă și care pe tot parcursul interviului are un singur interes și anume să obțină oferta de angajare.
Există mai multe tipuri de interviuri, acestea fiind diferențiate în ceea ce privește rigiditatea, numărul intervievatorilor, stressul și gradul de profunzime al discuției.
În funcție de rigiditatea interviului există trei tipuri :
Interviul structurat (metoda directivă)
Interviul nestructurat (metoda nondirectivă)
Interviul semistructurat
Înterviul structurat presupune că toate întrebările sunt planificate în avans și puse fiecărui candidat exact în aceași ordine.
În interviul nestructurat, întrebările nu sunt planificate. Acest interviu are riscul de a nu scoate la suprafață anumite părți importante din viața și experiența candidatului sau unele idei de viitor ale acestuia.
Interviul semistructurat urmărește o planificare flexibilă din partea intervievatorului, ceea ce permite acestuia adaptarea pe parcurs a întrebărilor, în scopul obținerii informațiilor urmărite.
Dacă se are în vedere numărul intervievatorilor, atunci când sunt mai mulți, poartă denumirea de interviu de grup sau colectiv. Candidatul va primi câte o întrebare de la fiecare membru al grupului.
Dacă vorbim despre stressul introdus în interviu, cu siguranță se va urmării capacitatea celui intervievat de a se comporta în condiții stressante. În general toate tipurile de interviu produc stress, dar este recomandat ca stressul provocat intenționat să nu fie excesiv în așa fel ca intervievatul să nu mai fie capabil să-și demonstreze calitățile și pregătirea sa.
Profunzimea interviului se referă la faptul că interviul de profunzime este stresant, deoarece întrebările urmăresc să măsoare integral pregătirea și experiența candidatului într-un anumit domeniu. Acest tip de interviu dă o imagine detaliată asupra candidatului.
După ce a avut loc interviul, o parte dintre candidați vor fi reținuți fie pentru angajare imediată, fie pentru prezentarea la etapa următoare de selecție și anume la testare, iar restul vor fi eliminați.
Selecția resurselor umane pe bază de teste, în această etapă candidaților li se vor întocmi, în urma examenului de selecție cu ajutorul testelor, o psihogramă. Această psihogramă este o listă a însușirilor psihice și a gradului lor de dezvoltare. Din psihogramă se elimină toate însușirile care nu sunt semnificative în exercitarea respectivei profesiuni. Pentru elaborarea psihogramelor se folosesc diferite teste sau baterii de teste.
În ceea ce privește eficiența selecției, nu toate deciziile de angajare luate de o organizație sunt corecte. Șansele ca erorile să fie mai mari sunt atunci când selectiv se oprește la primul sau al doilea pas și nu face și o testare propriu-zisă. Așadar, în urma unui examen de selecție pot apărea patru tipuri de decizii: Decizii pozitive corecte (candidații angajați se vor dovedi eficienți), Decizii negative incorecte (candidații nu sunt angajați, dar dacă ar fi fost, s-ar fi dovedit buni), Decizii negative corecte (cei respinși nu ar fi fost angajați buni), Decizii pozitive incorecte (cei angajați sunt ineficienți).
Dacă este vorba de eficiența selecției, avem în vedere maximizarea deciziilor pozitive corecte și minimizarea deciziilor pozitive incorecte. Când vorbim despre un proces de selecție trebuie să-l privim cu tot cu costurile sale: cost impus de recrutare, cost impus de interviu, cost impus de testare, cost de training, cost provenit din luarea deciziilor pozitive) :
CAPITOLUL 3
EVALUAREA PERFORMANȚELOR, INSTRUIREA ȘI PERFECȚIONAREA RESURSELOR UMANE
3.1 Scopul procesului de evaluare a performanțelor resurselor umane
Ca să reușim să înțelegem la ce se referă conceptul de evaluare a personalului, trebuie să precizăm scopul acestei activități. Evaluarea personalului poate avea un scop imediat și limitat (evaluarea realizată în vederea disponibilizării sau promovării /trimiterii la specializare), poate avea un scop cu consecințe pe termen mediu (evaluarea personalului în vederea ierarhizării acestuia și stabilirii treptelor de salarizare), sau un scop general cu consecințe pe termen lung (evaluarea angajaților ca parte a procesului continuu și integrat de gestiune a personalului – gestiunea carierei și dezvoltarea personalului).
Acest proces va urmări mai puțin ,,măsurarea” eficienței activității profesionale, el fiind centrat pe descrierea aptitudinilor, competențelor și mai ales a trăsăturilor definitorii ale angajaților, în scopul cunoașterii lor mai bune și adaptării conduitelor lor în interacțiunile reciproce. În acest din urmă caz, de regulă, nu este vorba de evaluarea membrilor unei simple echipe productive ci, spre exemplu, de descrierea membrilor echipei manageriale, descriere solicitată de noul director, pentru a-i ușura interacțiunile și a reduce timpul de acomodare reciprocă.
Orce modificare a randamentului într-un sens sau altul, a productivității muncii, este condiționată de evaluarea performanțelor resurselor umane care ar putea fi considerată acea parte din produs care se datorează direct și exclusiv ei.
În general problema evaluării performanțelor umane prezintă aspecte sensibil diferite în funcție de: natura activității și caracteristicile produsului. Performanțele umane din cadrul unei organizații nu sunt date pe deplin nici de criteriile cantitative și nici de cele calitative. De reținut, este faptul că procesul de evaluare a performanțelor umane nu trebuie confundat cu cel de analiză a muncii, care are drept scop identificarea solicitărilor din partea muncii.
Acest proces de evaluare a performanțelor urmărește determinarea aportului efectiv al factorului uman fapt ce presupune, bineînțeles și o raportare la nivelul solicitărilor.
După ce a avut loc o evaluare a performanțelor se va obține o ierarhizare a factorului uman, ierarhizare ce permite rezolvarea multor probleme sociale și economice, după cum urmează:
Îmbunătățirea organizării muncii;
Restructurarea echipelor;
Repartizarea sarcinilor;
Sporirea gradului de validitate al criteriilor și metodelor de selecție și pregătire a personalului.
Chiar dacă evaluarea performanțelor nu trebuie confundată cu analiza muncii, se folosește o parte din metodele ei ca: studiul documentelor sistemului, observații, lista de control, analiza produselor activității, analiza acțiunilor greșite.
Tabelul nr. 4 Aprecierea performanțelor
În concluzie, aprecierea performanțelor se poate efectua la nivelul a trei situații concrete după cum urmează în tabelul nr. 4
În momentul când vorbim de evaluarea performanțelor profesionale, trebuie să avem în vedere faptul că ele nu sunt statistice și că apar frecvent și probleme de schimbare a lor, după cum se modifică în timp sistemul de deprinderi ale angajaților. Acest lucru poate fi pozitiv, pozitivitate benefică atât pentru angajat cât și pentru organizație, după cum poate fi și negativă. Dinamica negativă se va manifesta prin pierderea sau reducerea competenței profesionale, pierdere cauzată de: perimarea schimbărilor tehnologice și implicit, creșterea standardelor productivității muncii. Cauza în această situație este inaptitudinea individuală de a efectua un transfer de competență; Condițiile prestării aceleiași activități, în urma introducerii unei noi metode de muncă; Declinul facultăților psihofizice și mintale odată cu înaintarea în vârstă.
3.2 Etapele procesului de evaluarea a personalului
Pentru efectuarea unui proces de evaluare, în primul rând se va defini scopul evaluării. În funcție de scopul evaluării, demersul de evaluarea se poate realiza prin modalități diferite, precum în figura nr. 5
Figura nr.5 Definirea scopului evaluării
În următoarea etapă se alege criteriile de evaluare, în funcție de scopul evaluării. Dacă dorim să obțin rezultate corecte, aceste criterii trebuie să fie:
Precis formulate, în termeni simpli și să nu presupună generalități;
În număr limitat, vizând aspectele esențiale ale activității;
Ușor de cuantificat, să permită descrieri de atitudini sau comportamente măsurabile, ușor de observat și măsurat;
Aplicabile tuturor angajaților supuși evaluării, angajați care au sarcini și responsabilități similare și lucrează în condiții similare;
Formulate în termeni univoci, cu relevanță similară pentru evaluatori, manageri și angajat.
Se stabilește pentru fiecare criteriu anumite niveluri de satisfacere sau se raportează la anumite standarde de performanță stabilite anterior. De regulă, se folosesc cinci calificative pentru evaluarea gradului de acoperire a unui criteriu: a) foarte bun, excepțional: persoană cu performanțe /realizări deosebite, excepționale; b) bun: performanța se situează la limitele superioare ale standardelor; c) satisfăcător: performanța este cu puțin deasupra minimului acceptabil; d) slab: performanța este la limită sau sub limita acceptabilă; e) foarte slab: performanța este mult sub standard.
În ceea ce privește etapa a treia a evaluării se aleg metodele sau tehnicile de evaluare și se întreprind măsuri de asigurare a climatului favorabil unei evaluări corecte: se realizează instructajul celor care vor face evaluarea; se formează personalul angajat cu privire la strategia, metodele și criteriile de evaluare. Se pregătesc în detaliu instrumentele, modul de aplicare a lor, măsurile de respectare a confidențialității; se stabilește calendarul demersului de evaluare, datele incluse și forma de reprezentare a rezultatelor etc.
Ultima etapă, cea de a patra constă în aplicarea concretă a procedurilor de evaluare –culegerea datelor. Urmează etapele de analiză a datelor, de comunicare a rezultatelor și de stabilire a strategiilor sau măsurărilor de îmbunătățire a performanțelor individuale și colective.
3.3 Metode de evaluare a performanțelor resurselor umane
Este foarte important să cunoaștem fiecare angajat, potențialul și resursele pe care le posedă, deoarece acest lucru duce la rezolvarea planificării corecte a forței de muncă și implicit prevederea performanțelor profesionale, motiv pentru care se recurge la măsurarea performanțelor. Această măsurare a performanțelor umane poate fi obiectivă sau subiectivă.
3.3.1 Metode obiective de evaluare a performanțelor resurselor umane
Aceste măsurări exprimă în volumul unui produs pe care un angajat îl produce, în numărul produselor defecte date, în timpul de absență sau de întârzieri la lucru, în timpul în care angajatul poate produce o unitate de produs sau în care poate presta un serviciu de rutină. Acest tip de măsurări poate îmbrăca mai multe forme și anume:
Măsurarea producției- este forma tradițională a măsurării performanțelor și constă în măsurarea cantității de produse (bune sau defecte). Această formă se pretează atunci când produsul este măsurabil din punct de vedere fizic și când angajatul este responsabil în exclusivitate pentru activitatea produsă;
Volumul vânzărilor exprimate în unități monetare, volum care se raportează la o anumită perioadă calendaristică comparabilă în timp (lună, trimestru, semestru, an)
Date de personal- măsurarea care se referă la numărul de ore de absență sau al întârzierilor la lucru și la sancțiunile aplicate angajatului respectiv.
Dacă dorim să calculăm rata absenteismul se recomandă următorii indicatori:
Rata de incidență100
Rata de severitate 100
Rata de inactivitate 100
Testele de performanță sunt stabilite numai atunci când este greu să se colecteze date de performanță comparabile sau neinfluențate de un factor oarecare.
3.3.2 Metode subiective de evaluare a performanțelor resurselor umane
Această metodă de evaluare recurge la evaluări personale ale unor terți , evaluări ce sunt mai aproape de opinii, păreri subiective cu privire la calitatea sau performanța activității unei persoane.
Sunt foarte multe variante de metode ,,subiective” de evaluare a performanțelor profesionale ale angajaților unei instituții. Alegerea uneia sau alteia dintre aceste metode depinde de scopul evaluării, timpul / resursele disponibile, importanța demersului etc.
În ceea ce urmează voi prezenta câteva metode de acest fel, după cum urmează:
Scale / grile de evaluare grafică- acestea sunt cel mai frecvent folosite; presupun listarea unor criterii sau atribute și aprecierea pe o scală în 5 trepte a măsurării în care acestea sunt sau nu acoperite de către persoana evaluată.
Liste de control- foarte frecvent folosite; presupune că cel care evaluează să parcurgă o serie de întrebări care se referă la comportamentele sau atitudinile profesionale ale persoanei evaluate și să marcheze în ce măsură acestea sunt îndeplinite de către persoana evaluată.
Alegerea forțată- reprezintă o variantă a metodei sociometrice și presupune ca persoana sau persoanele care evaluează să numească doi angajați care realizează activitatea cea mai performantă și alți doi angajați care realizează activitatea cea mai puțin performantă.
Ordonarea prin compararea angajaților- evaluatorul ierarhizează toți angajații, de la cel mai bun până la cel mai slab, pe o scală în mai multe trepte, astfel încât primul să aibă punctajul cel mai mare iar ultimul punctajul cel mai mic.
Ierarhizarea prin comparații în pereche- aceasta este o metodă mai complicată, pentru stabilirea ierarhiei într-un colectiv, presupunând realizarea de comparații între doi angajați, eliminarea celui plasat locul doi și repetarea comparațiilor de acest tip până se decide ,,finalistul”.
Metoda distribuției forțate – similară ordonării prin comparare, diferindu-se de acesta prin faptul că evaluatorul trebuie să respecte criteriile distribuției normale (curba lui Gauss): 5% în grupa excepțional, 10 % în grupa foarte bine, 15 % în grupa bine, 40 % în grupa mediu, 15 % în grupa mediu- slab, 10 % în grupa slab și 5 % în grupa nesatisfăcător.
Alte metode de evaluare- există numeroase metode și tehnici citate în literatura de specialitate, derivate din primele sau bazate pe proceduri analitice sofisticate (metoda de clasificare pe baza comportamentelor) sau principii manageriale moderne (managementul prin obiective).
Important de reținut că persoanele care realizează evaluarea li se pun la dispoziție grile mai mult sau mai puțin sofisticate de evaluare a unor dimensiuni detaliat descrise (grile pentru dimensiuni ca promptitudine, eficiență în realizarea muncii, caracterul complet al sarcinii, calitatea relațiilor interpersonale etc. În ultimă instantă aceste valori exprimă opinii personale, dependente de caracterul simpatic sau antipatic al persoanei respective, de influența altor trăsături sau de existența unor relații preferanțiale sau conflictuale.
Există modalități de contracarare a acestor tendințe de evaluare părtinitoare:
Argumentarea, de către cel care evaluează, a punctajului oferit pentru fiecare dintre dimensiunile folosite în evaluarea unui angajat;
Evaluarea unui angajat de către mai multe persoane (șef director, colegi, colaboratori, subalterni) și compararea punctajului și a argumentațiilor; în momentul în care apar discrepanțe mari între evaluări să se exploreze natura relațiilor interpersonale și eventualele cauze ale evaluării părtinitoare;
Evaluări periodice, formare la persoanele evaluatoare unor competențe specifice (obiectivitate, discriminare, argumentare obiectivă etc.).
Pentru obținerea unor rezultate cât mai bune în evaluarea activității profesionale a angajaților ideal ar fi să utilizăm concomitent atât proceduri de evaluare obiectivă a randamentului și calității activității acestora, cât și proceduri subiective de evaluare a activității de către terți. Prin combinarea celor două categorii de tehnici putem spera la o evaluare precisă și completă. Acest lucru depinde de competența fiecărui specialist în MRU ca să-și aleagă și să-și adapteze instrumente adecvate, să realizeze o culegere a datelor care să faciliteze obiectivitatea în evaluarea și să realizeze o analiză a datelor și sinteza a lor în raportul de evaluare cât mai adecvată scopului și cât mai exactă în raport cu realitatea investigată.
3.4 Evaluarea competențelor și cunoștințelor profesionale
În general, competențele și cunoștințele profesionale ale angajaților sunt evaluate la angajare, ca parte a examenului de selecție profesională. Ea este posibilă și după angajarea personalului, mai ales dacă firma sau instituția evoluează sau dacă informațiile și competențele necesare într-un anumit domeniu evoluează ori suferă modificări semnificative. Un exemplu de domeniu de activitate în care se impune evaluarea periodică a cunoștințelor și competențelor personalului este cel juridic, unde se înregistrează permanent apariții de noi legi sau reglementări care le completează sau le modifică pe cele existente.
Pentru opținerea rezultatelor optime, este recomandat de asemenea , realizarea unor examene de evaluare a competențelor și conoștințelor profesionale în firme de înalt potențial de periculozitate/ înaltă securitate, în firmele/ rețeaua de transport în comun sau în departamentele R&D din firmele de mare competitivitate tehnologică în care informațiile și competențele de ordinul a luni de zile tind să fie deja depășite.
Așadar, aceste proceduri de evaluare a cunoștințelor pentru domenii particulare de activitate trebuie realizate de către specialiștii în domeniu. În comparație cu evaluarea cunoștințelor profesionale, procedurile de evaluare a competențelor, metodologia de aplicare a acestora este mai complicată, pentru că este mai dificil să construim și să aplicăm instrumente relevante de evaluare a competențelor profesionale. Pentru aceasta, pentru unele profesii/meserii sunt construite instrumente speciale, în funcție de solicitările dominante ale profesiei respective, cu ajutorul cărora se poate evalua nivelul de acoperire a unor competențe dintr-un set considerat esențial sau relevant pentru profesia în cauză.
O soluție de a clădi ad hoc un sistem de evaluare a competențelor profesionale este cea în care, pornind de la fișa cerințelor postului, descriem sau detaliem competențele profesionale reclamate de acesta, la fiecare competență adăugând o scală în 7 sau 10 trepte. De regulă, acest sistem de evaluare a competențelor se realizează: a) de către șefi, cu referire la subalternii lor, sau de către colegi/ persoane de pe același nivel ierarhic; b) sau ca valoare încrucișată, în manieră sociometrică, atunci când toți cei evaluați ocupă posturi similare care permit folosirea acelorași grile de evaluare.
3.5 Erori în evaluarea performanțelor resurselor umane
Deoarece aprecierea resurselor umane are la bază , în general, percepția și filtrul rațional al omului, ea este supusă propriilor sale limite și imperfecțiuni. Pot apărea deficiențe de evaluare atât din partea evaluatorilor cât și a instrumentului de evaluare. Există mai multe tipuri de erori, dintre care cele mai des întâlnite sunt:
Efectul ,,HALO”;
Eroarea indulgenței;
Eroarea tendinței centrale;
Eroarea logicii de evaluare;
Eroarea de contrast și similaritate.
Efectul HALO – acesta presupune o tendință de a nu putea efectua notări într-o măsură independentă, distinctă la fiecare din aspectele activității profesionale. Adică, dacă o persoană este considerată superioară/ inferioară dintr-un anumit punct de vedere, apare tendința de a nota în mod similar și celelalte calități.
Se atenuează astfel exagerat dispersia notelor obținute de un subiect, acestea oscilând în jurul mediei mai mult decât trebuie. De asemenea, intercorelațiile dintre aspectele notate sunt exagerat de mari.
Pentru evitarea efectului de ,,halo” se pot aplica câteva tehnici:
Solicitarea evaluatorului să noteze numai un singur aspect la tot lotul evaluat, după care să treacă la următorul;
Inversarea scalei de notare la câteva rubrici, astfel încât unele să fie notate de la polul nefavorabil la favorabil și invers;
Instruirea evaluatorului cu privire la existența efectului de halo și explicarea conținutului acestuia.
Eroarea indulgenței –aceasta implică tendința unor evaluatori de a acorda calificative prea favorabile. Opus ei este aceea a existenței în care este prezentată tendința de a opera numai la nivelul polului defavorabil. Remedierea constă în definirea clară a categoriilor sau punctelor de ancorare utilizate de scala de notare, apelarea la tehnica distribuției forțate sau efectuarea unor corecții.
Eroarea tendinței centrale aceasta se referă la tendința de a evita polii externi ai scării și de a atribui cu precădere note medii, în proporție mai mare decât justifică curba gaussiană. Instruirea evaluatorului, utilizarea sistemelor de evaluare experimentate, apelarea la distribuirea forțată, va duce la anihilarea erorii tendinței centrale.
Eroarea logicii de evaluare, aceast tip de eroare este o variantă a erorii efectului halo și constă în aceea că evaluatorul consideră că însușirile notate sunt legate logic. Acest tip de eroare poate fi corectat doar prin instruirea evaluatorilor.
Eroarea de contrast și similaritate reprezintă tendința evaluatorului de a-i aprecia pe ceilalți în contrast cu propria-i persoană. Acest tip de evaluatori trebuie instruiți plecând de la percepția lor falsă despre aprecierea oamenilor în general.
Acestea nu sunt singurele tipuri de erori, mai pot să apară erori în evaluarea performanțelor, care sunt generate de variabile ca: vârstă și categoria calificării evaluatorului.
3.6 Instruirea și perfecționarea resurselor umane
3.6.1 Analiza nevoilor de instruire
Dacă ar fi să dăm o definiție, instruirea organizațională reprezintă un proces planificat care are drept scop modificarea a trei categorii psihologice- atitudini ; cunoștințe; abilități/aptitudini/capacități -, cu scopul clar de a atinge performanțe înalte într-o activitate sau gamă de activități. Într-o activitate de muncă, scopul este de a dezvolta comportamentul individual astfel încât să fie satisfăcute nevoile curente de competență ale personalului organizației. Training-ul diferă de ceea ce numim educație pentru că el tinde să fie în mai mare măsură particularizat tipului de muncă ce trebuie facută, fiind mai orientat spre instrumente și tehnici, și mai puțin pe fundația generală a cunoașterii. El reprezintă un set planificat de experiențe orientat spre un număr de caracteristici ale angajaților necesare la locul de muncă.
În ceea ce urmează voi prezenta o figură privind dimensiunea ciclică a programelor de instruire organizațională:
Figura nr. 6 Dimensiunea ciclică a programelor de instruire organizațională
Când este vorba de activitatea de instruire într-o organizație putem distinge două tipuri de abordări:
La nivel macro este vorba despre necesitatea unui program de proiectare a unor stagii de pregătire pentru angajați, stagii care includ mai multe cursuri cu teme variate, ținute, de obicei, de persoane diferite și care se desfășoară pe intervale mai lungi de timp. Un astfel de stagiu de training își asumă obiective mai extinse decât un simplu curs ori chiar o serie de cursuri luate prin adunare, în sensul că, pe lângă obiectivele cu caracter de informare, organizatorul urmărește și obiective de natură indirectă cum ar fi crearea ori consolidarea lucrului împreună al angajaților, construcția echipei etc.
La nivel micro ne referim la unitatea unui training cu o singură secțiune tematică (un singur curs), chiar dacă acesta are o durată mai mare de o zi.
Există mai multe etape de parcurs în ceea ce privește analiza nevoilor de instruire. O primă etapă în ceea ce privește desfășurarea programului de training în organizații are în vedere starea defapt actuală în ceea ce privește organizația și angajații săi. Rolul analizei de nevoi este acela de a stabili prioritățile și a lua anumite decizii. Înainte de a începe o analiză de nevoi însă, este important să fim atenți la următoarele considerente:
-să nu utilizăm informații incomplete despre punctul de plecare, despre background-ul problemei;
-definirea problemelor să nu se facă într-un mod ambiguu sau insuficient;
-să nu pornim o analiză de nevoi fară să obținem informații complete cu privire la alternative și consecințele acestor alternative;
-să nu utilizăm informații incomplete în ceea ce privește categoria și conținutul valorilor, preferințelor și intereselor cursanților;
-să luăm în calcul influența unor factori precum: insuficiența timpului, abilitățile reduse și resursele limitate etc.
Analiza în ceea ce privește nevoile de instruire în organizații se poate dezvolta în două arii:
1.de la organizație:
Figura nr.7 Analiza nevoilor de instruire de la organizație
În ceea ce privește analiza de nevoi prin perspectiva organizației se pornește de la strategia și obiectivele generale ale acesteia (dezvoltare- menținere- redimensionare structurală sau tehnologică) în direcția oferită de analiza postului și de la descriere acestuia astfel încât programele de instruire care se vor desfășura să se refere la aspecte ce necesită ameliorare. Când noi posturi sunt dezvoltate/redimensionate și angajații prezenți nu au abilitățile necesare noilor responsabilități, când compania își schimbă producția, serviciile, echipamentele folosite, apare necesitatea unei analize a nevoilor de instruire ce poate fi localizată fie pe organizație ca întreg, fie pe o funcție a organizației.
2 . de la indivizii angajați- această analiză este necesară pentru a se identifica necesitățile de formare la un anumit moment dat la nivelul acestora. Astfel se vor preîntâmpina situațiile în care cursul nu va fi dorit în momentul realizării sale.
La nivel individual se va realiza analiza atitudinilor (motivație, implicare, acceptarea valorilor organizaționale), abilităților (comportamente necesare pentru a desfășura activitatea pe post în bune condiții sau, în cazul schimbării structurii postului, analiza noilor nevoi provocate de această schimbare), cunoștințelor (recalificare sau actualizarea cunoștințelor în urma progreselor științifice realizate în domeniu ori a noilor reglementări apărute).
În tabelul nr. 4 voi prezenta trei situații diferite în care trebuie realizată o analiză de nevoi în funcție de contextul existent, raportându-ne, de data aceasta, nu la organizație, ci la angajații ei.
Tabelul nr 4 Situații în care trebuie realizată analiza de nevoi
Dacă se vorbește despre noii angajați, procesul de selecție reprezintă un indicator al gradului la care aceștia sunt capabili să îndeplinească cerințele postului pe care-l vor ocupa, precum și al proporției în care acest lucru nu este realizabil. Încă de la interviul pentru angajare este important să se observe ce anume trebuie îmbunătățit; în acest scop se poate realiza o fișă, analizându-se capacitățile necesare poziției necesare pe care angajatul le posedă și cele care mai trebuie îmbunătățite (precum și proporția acestor îmbunătățiri).
Este posibil să mai apară necesitatea instruirii persoanelor care nu mai folosesc la capacitatea optimă anumite abilități, în cazul acestora training-ul având rol de sprijin în reintegrarea pe post, cu capacități sporite. A doua fază este cea de evaluare (obținere a datelor). În această etapă se va determina, mai întâi, contextul, orizontul și granițele analizei de nevoi, vom strânge datele și vom stabili prioritățile preliminare ale nevoilor.
Cea de-a treia fază, este și ultima, faza de post evaluare sau de utilizare, va solicita următorii pași: stabilirea nevoilor prioritare aplicabile la toate nivelurile; luarea în considerare a soluțiilor alternative; dezvoltarea unui plan de acțiune în vederea implimentării soluțiilor; evaluarea analizei de nevoi și comunicarea rezultatelor. Rezultatele fazei de postevaluare se constituie în planuri de acțiune, instructaj scris sau oral și rapoarte.
În ceea ce privește analiza de nevoi folosim o gamă întreagă de metode, care să ne ofere o imagine globală asupra fenomenului. Astfel, putem folosi în mod curent chestionare, interviuri ale angajaților sau putem dezvolta instrumente cu o sferă mai mare de complexitate cum ar fi : analizele SWOT și PEST, tehnica fishboning, tehnica numită a copacului cu erori etc.
Harta micropolitică, această matrice este formată din patru dreptunghiuri, în care trainerul va nota în fiecare dintre cele patru dreptunghiuri numele persoanelor care, după discuțiile avute, se încadrează într-o categorie ori în alta. Această tehnică se poate utiliza și pentru a distinge o barieră importantă în calea strategiilor de training, aceea de a avea suportul cursanților angajați, dar fără să posedăm sprijinul managerului.
Scăzut INTERES/SUPORT Ridicat
Figura nr 8 Harta Micropolitică
Analiza SWOT, aceasta pornește de la evidențierea a patru dimensiuni: S (Strengths)- puncte tari, W (Weaknesses)- puncte slabe, O (Opportunities)- oportunități și T (Threats)- amenințări. Trainerul este pus într-o primă ipostază aceea de a diagnostica aceste patru axe, urmând apoi, într-o a doua etapă, să efectueze o combinatorică a lor în vederea evidențierii strategiilor de acțiune. Ultima etapă constă în structurarea acestor strategii într-un demers coerent specificat de decizia programului de instruire, determinată de coordonatele unui plan de acțiune practică.
Figura nr 9. Analiza Swot
Tehnica fishboning, această metodă este descrisă de către Ishikawa în 1983, aceasta definește drept o modalitate de a examina eșecul la nivelul obținerii calității dorite; pentru aceasta, procesul pornește de la notarea problemei într-un chenar care va forma ,,capul” peștelui. Fishboning-ul este o analiză de nevoi carte presupune implicarea unor grupuri informale de 10-12 persoane familiarizate cu problematica pusă în discuție.
În fiecare grup moderatorul va folosi un flipchart pe care va ilustra aria diagramei (scheletul peștelui) astfel încât aceasta să fie observată de către toți participanții; fiecare persoană va nota, în mod individual, cât mai multe cauze ale problemei / nevoii din perspectivă proprie. După un răstimp de zece minute participanții au listat propria sumă de cauze ale problemei cu care organizația se confruntă, ei le vor citi întregului grup, repartizându-le pe diagrama fishboning; în momentul în care toate cauzele identificate individual își vor regăsi un loc în diagrama generală, întregul grup de participanți este direcționat spre operațiile de revizuire și de decizie asupra formei diagramei.
Figura nr 10 Tehnica fishboning
Metoda ,,copacul cu erori” (Fault Tree Analysis- FTA), aceasta utilizează o abordare sistematică, produsul analizei fiind o diagramă logică ce constă în evenimentele nereușite care sunt așezate în chenare relaționate între ele prin ,,porți” logice. Diagrama arată ca un copac, de aci și denumirea cu un eveniment nedorit în vârf și ramuri care se desprind de la acest nivel, întinzându-se spre orizontală, din ce în ce mai larg. FTA a fost dezvoltat inițial pentru a identifica eșecurile potențiale într-un sistem complex pentru a prezice cele mai probabile realități care pot produce un eveniment catastrofic pentru o organizație.
Figura nr 11 Exemplu de funcționare a porților logice și /sau în FTA
3.6.2 Instruirea propriu-zisă
În momentul când trainerul dorește să realizeze un anumit program de pregătire și instruire a angajaților dintr-o companie, trebuie să ia în calcul câteva etape pentru ca activitatea lui să fie încununată cu succes. Trainerul mai întâmpină o provocare aceea că întotdeauna trebuie gândit și obținut un echilibru dinamic între prezentarea unei informații noi și folosirea metodelor de lucru interactive. În acest caz trebuie evitate două extreme care trimit deopotrivă la insuccesul programului de training: angajații au venit la această activitate beneficiind de informații proprii și de o experiență pe care trebuie să le folosim prin metodele de interacțiune ; similar, absolutizarea acestor metode poate să ofere o perspectivă neplăcută asupra programului deoarece angajații au venit și să audă lucruri noi, să li se ofere un plus de informație.
În realitate întâlnim două situații de aplicare a programelor de instruire: programe de instruire la locul de muncă și programele de instruire în afara locului de muncă.
Programe de instruire la locul de muncă, reprezintă o formă foarte răspândită de instruire care include după unii autori, sesiunile de orientare, coaching-ul, mentoratul, rotațiile pe post etc. Spre exemplu, în rotațiile pe post se oferă cursantului posibilitatea de a ocupa o serie de posturi în sectoare diferite ale organizației pentru perioade specifice de timp.
Acest tip de instruire la locul de muncă oferă angajatului atât posibilitatea de a se potrivi cât mai bine postul, cât și cunoașterea în ansamblu a modului în care funcționează organizația/ departamentul. De multe ori însă, programele de instruire la locul de muncă au un caracter informal.
De aceea, ele se întâlnesc adesea sub forma situațiilor de orientare, când un nou angajat a obținut o poziție într-o organizație sau pentru pozițiile nonmanageriale. Chiar dacă, de exemplu, nou-veniții primesc instruire în programele formale, este practic imposibil să fie învățat absolut tot. Acest tip de instruire la locul de muncă va completa programul formal. Totuși chiar dacă se oferă astfel oportunitatea ca angajatul să învețe să-și realizeze slujba chiar exercitând-o, instruirea la locul de muncă nu înseamnă a-l lăsa pe angajat să se descurce singur. Pentru a se evita dificultățile iminente ce apar la începutul activității, este important să fie asigurată susținerea angajatului, acesta fiind îndrumat în legătură cu ce trebuie să facă și cum trebuie să facă anumite sarcini. Managementul trebuie să-l asiste pe noul angajat.
Această formă de instruire, la locul de muncă are si dezavantaje. Dintre acestea unul foarte important este acela că prin greșelile apărute se pot pierde frecvent materiale, timp și echipamente.
Programele de instruire în afara locului de muncă, acest program apare atunci când organizația hotărăște să scoată angajatul să îl instruiască în afara locului de muncă. Metodele cele mai des folosite, care se pot utiliza pe scară relativ largă de către instructorii organizaționali sunt:
Instruirea pre-operatorie și simulările. Vestibul training-ul reprezintă o metodă extrem de apropiată de instruirea la locul de muncă, fără a se desfășura totuși la locul de muncă. Ea presupune ,,construirea” spațiului de muncă așa cum este el în apropierea ariei de producție efectivă, cu scopul de a se exersa deprinderile care trebuie însușite, conform etapelor prezentate de către noi cu ocazia instruirii la locul de muncă, exceptând faptul că nu mai apar discontinuități în procesul muncii, el fiind practicat simulat. Dacă există posibilitatea realizării unui astfel de loc de exersare, angajatul își va face astfel acomodarea cu organizația într-o manieră mai puțin stresantă. Simulările reprezintă o formă mai complexă de instruire pre-operatorie și constă în aproximări ale situațiilor și evenimentelor din viața reală.
Instrucția prin prelegeri , această metodă presupune că anumite aspecte supuse învățării pot fi asimilate cel mai bine într-o sală de curs, departe de presiunea exercitată de lipsa existenței unor deprinderi nedezvoltate. Înainte ca aceste deprinderi să se formeze sau, pur și simplu, pentru a afla care sunt ultimile realizări într-un domeniu, este nevoie de cunoașterea teoretică a acestora.
În afara avantajului lipsei de interactivitate, există avantajul prezentării unui pachet de cunoștințe larg, într-un timp scurt și cu costuri mai mici pentru organizație decât în cazul altor metode. Pentru dezvoltarea liniilor de forță în construcția unei astfel de prezentări este important să se parcurgă patru pași: pregătirea prezentării, identificarea materialelor-suport, proiectarea prezentării și, în sfârșit, prezentarea propriu-zisă.
Cursurile prin corespondență, această metodă apare atunci când în situațiile în care scoaterea din producție ar fi prea costisitoare pentru organizație, când angajații, pentru a se forma, au nevoie de cunoștințe ce necesită o frecventare redusă de lungă durată a unor cursuri. Acestea trebuie construite într-un mod care să suplinească lipsa trainerului
Brainstorming-ul, aceasta a fost inițiată de Alex. F. Osborn, și este cea mai cunoscută metodă în practica instruirii organizaționale. Această metodă, presupune amânarea evaluării ideilor emise pentru o etapă ulterioară, nici o afirmație nefiind supusă unui demers critic în prima etapă. În acest fel se dezvoltă o atmosferă constructivă, fiecare idee primind maximum de atenție, deoarece de la o explicație a fenomenului aparent greșită, prin contagiune, se pot propune soluții originale. Edward de Bono (1990) consideră chiar că oamenii nu pot gândi creativ decât în grupuri; în această perspectivă, părerile celorlalți pot juca un rol stimulativ și motivant pentru propriile idei, pe care le pot include astfel într-un fel de lanț de reacții ale ideilor.
Tehnica interacțiunii observate (fishbowl), această tehnică a acvariului urmărește ca angajații implicați să fie puși, alternativ în dublă ipostază: pe de o parte, de participanți activi la o dezbatere, pe de alta, de observatori ai interacțiunilor care se produc. Pentru aceasta, scaunele dintr-o încăpere sunt așezate în două cercuri concentrice (unul dintre cercuri incluzând pe celălalt). Acest lucru se întâmplă înaintea activității propriu-zise astfel încât, în momentul în care angajații intră în sala unde se vor desfășura training-ul, ei își vor alege singuri scaunul unde doresc să se așeze.
Controversa creativă, a fost inițiată de către David și Roger Johnson (1992)- presupune divizarea colectivului de cursanți în microgrupuri care să conțină câte patru persoane. În fiecare microgrup astfel constituit doi dintre participanți trebuie să susțină cu fermitate o poziție într-un caz controversat, în timp ce ceilalți doi vor susține, cu aceeași hotărâre, poziția diametral opusă.
Predarea reflexivă, această metodă presupune împărțirea colectivului în grupuri de 4-6 cursanți; selectarea câte unui subiect din fiecare microgrup pentru rolul de profesor; predarea pe care trebuie să o efectueze aceștia este călăuzită spre obiective instrucționale identice, dar cu utilizarea propriilor alegeri în ceea ce privește metodele pe care le vor folosi în grupuri.
Discuția-panel, aceasta metodă constituie o prezentare publică în care un mic grup de persoane discută diverse perspective în mod informal și dezvoltă teme relevante în fața unei audiențe.
Indiferent de ce metodă se va aplica, toate metodele se vor adapta la specificul muncii celor instruiți. Aceste programe de instruire și formare organizațională reprezintă anumite beneficii și anume ,,posibilitatea de a realiza schimbări prin instruire la nivelul organizației, mărirea motivației, creșterea productivității, îmbunătățirea muncii în echipă, atașament față de obiective, reducerea absenteismului și a părăsirii organizației prin demisie” ( Magginson, 1981, p. 235).
CAPITOLUL 4
STUDII DE CAZ LA S.C. TAPARO S.A.
4.1 Studiu de caz privind prezentarea generală a S.C. TAPARO S.A.
4.1.1 Scurt istoric
S.C. Taparo S.A. s-a înființat în 2005 cu ideea de a construi o fabrică de producție articole tapițate, canapele și fotolii, la calitate superioară și prețuri competitive. Principiile după care se ghidează acțiunile companiei sunt acelea de a oferi clientului cele mai bune articole, la o calitate superioară și la prețul cel mai scăzut de pe piață.
Situată în partea de Nord a României, în Maramureș, pe drumul dintre Târgu Lăpuș și Baia Mare, în satul Borcut, este cel mai mare producător în zonă.
Câteva jaloane din cadrul S.C. Taparo S.A. sunt:
2 septembrie 2005
S-a livrat primul camion de marfă, după o lungă inspecție realizată de către tehnicienii clientului nostru.
22 februarie 2007
O vizită importantă a lui Ingvar Kamprad , patronul clientului, unul din cei mai bogați oameni din lume.
8 aprilie 2008
Un devastator incendiu provocat de o problemă electrică, o hală de depozit de produs finit a ars în întregime.
Imagini din cadrul firmei S.C. Taparo S.A.
4.1.2 Obiectiv de activitate
S.C. Taparo S.A. are domeniul de activitate fabricarea de produse, articole tapițate, canapele și fotolii, având ca scop principal calitatea superioară a produselor la cele mai mici prețuri.
Taparo se adresează unui anumit segment de piață, încercând să cuprindă cât mai multe dintre nevoile persoanelor fizice din categoria celor tineri cât și juridice sau celor cu posibilitați medii de cumpărare, dar totodată care doresc să-și redecoreze/reamenajeze spațiile proprii. Este o societate comercială pe acțiuni, cu acționariat 100% românesc.
Produsele care se fabrică sunt din categoria celor tapițate, piele și material textil. Fabrica deține o tehnologie nouă de producție: la parter sunt amenajate 31 de conveoare, fiecare conține partea de asamblare, lipire,tapițare și ambalare a produsului finit, la primul etaj se găsesc depozitele de burete și carton ce sunt trimise pe canale special amenajate spre cei din partea de producție (parter). În momentul în care produsul este finalizat se transportă în depozitul de material finit, de unde urmează a fi livrat în toată Europa, în funcție de comenzile cerute de client. Zilnic se pot livra peste 40 de camioane.
Pe parcursul anilor, S.C Taparo S.A a dobândit o experiență mare în domeniul în care activează și a încercat să vină cu soluții inovative pe piața producției de canapele, ceea ce a însemnat un avantaj, luând locul I în Top Afaceri România Intreprinderi Mari, judetul MARAMUREȘ.
4.1.3. Structura organizatorică
Figura numarul 12 Organigrama societății S.C Taparo S.A
Organigrama societății Taparo este structurată pe trei niveluri de conducere: top management (director general), middle management (manageri) și line management (responsabili departamente), coordonate de către Consiliul de Administrație.
În prezent, numărul total de angajați ai S.C. Taparo S.A., atât pe linia de producție IKEA cât și pentru Stella Tarum se ridică la 885 de angajați, din care 793 sunt antrenați în procesul productiv propriu zis, iar diferența de 92 de angajați formează personalul TESA, ce este antrenat în activități conexe celei productive.
Procesul productiv al SC Taparo SA se realizează în două schimburi de câte 8 ore fiecare, timp de 6 zile pe săptămână, iar în cazul personalului TESA durata programului de muncă este de 40 de ore pe săptămână (5 zile a câte 8 ore fiecare).
Angajații societații sunt în proporție de 95 % locuitori ai Țării Lăpușului, iar diferența este compusă din personal din orașele învecinate (Baia-Mare, Cavnic) sau chiar de locuitori ai județului Sălaj.
4.1.4. Analiza resurselor umane în cadrul S.C. Taparo S.A.
În cadrul S.C Taparo S.A există un număr de 885 de angajați, personal cu experiență în domeniul serviciilor prestate. Din cele 885 de persoane, 92 reprezintă personal TESA iar 793 personal direct productiv. Pregătirea profesională a personalului se completează permanent cu instruirea la locul de muncă.
În următorul tabel vă prezint structura de personal a societății pe categorii de vârstă:
Tabelul nr 5 Structura pe personal pe categorii de vârstă la S.C. Taparo S.A
Figura nr 13 Structura de personal pe categorii de vârstă în cadrul S.C. Taparo S.A
O altă structură de personal din cadrul societății S.C. Taparo S.A pe care o voi prezenta este pe nivel de studii:
Tabelul nr 6 Structura de personal pe nivel de studii din cadrul S.C Taparo S.A
Figura nr 14 Structura de personal pe nivel de studii din cadrul S.C. Taparo S.A.
Există și o structură de personal pe categorii de sexe:
Tabelul nr 7 Structura de personal pe categorii de sexe în cadrul S.C Taparo S.A
Figura nr 15 Structura personalului pe categorii de sexe în cadrul S.C. Taparo S.A
Ca și o concluzie referitor la piața muncii din zonă, există un deficit tot mai mare pe an ce trece de candidați calificați în domeniul tâmplăriei, iar la polul opus se află cererile de angajare din partea absolvenților de studii superioare, ceea ce este îmbucurător pentru zona noastră, mai concret, prin faptul că tinerii aleg totuși varianta de a se angaja într-o firmă din țară.
4.2 Studiu de caz privind analiza posturilor și a competențelor în cadrul
S.C. Taparo S.A.
4.2.1 Model de fișa postului pentru un tâmplar universal din cadrul S.C. Taparo S.A
FIȘA POSTULUI
Numele/prenumele titularului:
Denumire post (funcția): Tâmplar universal
Poziția în COR: 752201
Departament: Producție
Relația de subordonare: Șefului de schimb.
Relațiile funcționale: Cu muncitorii din secție.
Are în subordine: Nu are personal în subordine.
Obiectivele postului: Asigurarea tuturor activităților legate de producerea, repararea și întreținerea componentelor din lemn pentru mobilier.
Descrierea sarcinilor:
Selectarea și pregătirea materialului de lucru, însemnarea părților care trebuie lucrate.
Prelucrarea tuturor tipurilor de lemn, înlocuitori de lemn prin tăiere, măsurare, găurire sau îmbinare folosind unelte manuale sau electrice.
Prelucrarea mecanică a reperelor din lemn masiv.
Croirea (debitarea) panourilor pe mașini unelte și agregate.
Formarea și prelucrarea mecanică a panourilor placate și a ramelor
Montarea, asamblarea și dezasamblarea părților componente ale produselor.
Răspunde de realizarea produselor conform normelor de calitate.
Responsabilități și activități:
Privind relațiile interpersonale/comunicarea
Menține relații profesionale cu toți colegii.
Are atitudine politicoasă atât față de colegi, cât și față de persoanele din exterior cu care vine în contact în cadrul firmei.
Față de echipamentul din dotare
Răspunde de utilizarea aparaturii din dotarea departamentului.
Răspunde de informarea imediată a persoanelor responsabile privind orice defecțiune în funcționarea echipamentului cu care își desfășoară activitatea.
Privind securitatea și sănătatea muncii:
Desfășoară activitatea în conformitate cu pregătirea și instruirea sa și a instrucțiunilor primite de la angajator referitor la măsuri de protecția muncii;
Utilizează corect mașinile, aparatura, uneltele, substanțele periculoase, echipamentele de transport și alte mijloace de producție precum și echipamentul individual de protecție din dotare;
Să nu procedeze la deconectarea, schimbarea sau mutarea arbitrară a dispozitivelor de securitate ale echipamentelor tehnice sau ale clădirilor, precum și să utilizeze corect aceste dispozitive;
Comunică imediat superiorului orice situație de muncă potențial periculoasă pentru securitatea și sănătatea sa dar și a celorlalți participanți la procesul de producție sau orice deficiență a sistemelor de protecție;
Aduce la cunoștință superiorului accidentele suferite de propria persoană sau de alți angajați;
Se oprește din lucru la apariția unui pericol iminent de producere a unui accident și refuză întemeiat executarea unei sarcini de muncă dacă aceasta ar pune în pericol de accidentare sau îmbolnăvire persoana sa sau a celorlalți participanți la procesul de producție;
Cooperează cu angajatorul pentru asigurarea și îmbunătățirea măsurilor pentru protecția sănătății și siguranței la locul de muncă;
Respectă prevederile legislației din domeniul securității și sănătății în muncă și măsurile de aplicare a acestora și de PSI;
Oferă relații din proprie inițiativă sau la solicitarea de către inspectorii de muncă și inspectorii sanitari;
Indicatori de performanță:
Realizarea normei de producție în timp util.
Realizarea produselor în conformitate cu specificațiile tehnice ale produselor.
Diminuarea numarului de produse neconforme realizate.
Abilități:
Îndemanare.
Spirit de observație dezvoltat, atenție la detalii.
Prezența de spirit.
Sănătate bună, constitutie robusta.
Corectitudine, seriozitate.
Calificare de tâmplar.
Condiții de lucru ale postului:
Postul de muncă : Muncă în secția de producție
Condiții de mediu: zgomot, lumina artificială etc.
Data: Titular post:
4.2.2 Model de fișa postului pentru șef atelier producție din cadrul S.C Taparo S.A
FIȘA POSTULUI
Numele/prenumele titularului:
Denumire post (funcția): Șef Atelier Producție
Poziția în COR: 121902
Departament: Producție
Relația de subordonare: Director de Producție
Relațiile funcționale: Cu angajații firmei.
Are în subordine: Responsabilii liniilor de producție și muncitorii de pe liniile de producție din atelierul pe care îl gestionează.
Obiectivele postului: Organizarea producției din atelier în termeni de cantitate și de calitate, în conformitate cu planul de producție stabilit și asistarea personalului din departamentul de producție.
Descrierea sarcinilor:
Planifică articolele pe zile și pe linii în atelier;
Gestionează responsabilii liniilor de producție, în scopul de a-și îndeplini planul pe linia de producție;
Este responsabil de costul total pe atelier, în ceea ce privește consumul de materiale și productivitate (om-oră/produs);
Are responsabilitatea completă asupra calității articolelor fabricate în atelier;
Setează și furnizează obiective de reduce a costurilor, respectând cerințele de calitate, precum și crește capacitatea anual prin derularea activităților de îmbunătățire continuă;
Transmite săptămânal rapoarte cu rezultatele obținute dar și abaterile identificate în atelier către Directorul de Producție;
Identifică eventualele neconformități ale produselor și le transmite șefului ierarhic superior;
Verifică documentele necesare gestionării materialelor și produselor din atelier;
Atribuții ale echipei:
Identifică problemele și găsește soluții pentru rezolvarea lor cu precădere în atelierul în care își desfășoară activitatea;
Manifestă interes pentru dezvoltare profesională (pe alte posturi);
Identifică îmbunătățiri de productivitate sau calitate și informează șeful ierarhic superior;
Este mentor pentru angajații din subordine și îi coordonează eficient, gestionând conflictele ce pot să apară;
Este proactiv, ajută și încurajează munca în echipă, ajută alți angajați care fac operații similare în cazul în care este nevoie;
Evaluează personalului din subordine, conform procedurii de evaluare a performanțelor;
Se asigură ca personalul din subordine să respecte prevederile Regulamentul Intern al unității precum și să instruiască angajații periodic cu privire la măsurile de protecția muncii;
Contribuie la îmbunătățirea indicatorilor de performanță.
Responsabilități și activități:
Privind relațiile interpersonale/comunicarea
Menține relații profesionale cu toți colegii;
Are atitudine politicoasă atât față de colegi, cât și față de persoanele din exterior cu care vine în contact în cadrul firmei.
Față de echipamentul din dotare
Răspunde de utilizarea aparaturii din dotarea departamentului;
Răspunde de informarea imediată a persoanelor responsabile privind orice defecțiune în funcționarea echipamentului cu care își desfășoară activitatea.
Privind securitatea și sănătatea muncii:
Desfășoară activitatea în conformitate cu pregătirea și instruirea sa și a instrucțiunilor primite de la angajator referitor la măsuri de protecția muncii;
Utilizează corect mașinile, aparatura, uneltele, substantele periculoase, echipamentele de transport și alte mijloace de producție precum și echipamentul individual de protecție din dotare;
Să nu procedeze la deconectarea, schimbarea sau mutarea arbitrară a dispozitivelor de securitate ale echipamentelor tehnice sau ale clădirilor, precum și să utilizeze corect aceste dispozitive;
Comunică imediat superiorului orice situație de muncă potențial periculoasă pentru securitatea și sănătatea lucrătorilor sau orice deficiență a sistemelor de protecție;
Aduce la cunoștință superiorului accidentele suferite de propria persoana sau de alți angajați;
Se oprește din lucru la apariția unui pericol iminent de producere a unui accident și refuză întemeiat executarea unei sarcini de muncă dacă aceasta ar pune în pericol de accidentare sau îmbolnăvire persoana sa sau a celorlalți participanți la procesul de producție;
Cooperează cu angajatorul pentru asigurarea și îmbunătățirea măsurilor pentru protecția sănătății și siguranței la locul de muncă;
Respectă prevederile legislației din domeniul securității și sănătății în muncă și măsurile de aplicare a acestora și de PSI;
Oferă relații din proprie inițiativă sau la solicitarea de către inspectorii de muncă și inspectorii sanitari;
Se asigură de instruirea periodică a personalului din subordine cu privire la măsurile de securitate și sănătate în muncă.
Privind protecția mediului
Răspunde de colectarea selectivă a deșeurilor;
Răspunde de minimizarea aspectelor negative ale muncii sale asupra mediului.
Privind regulamentele/ procedurile de lucru:
Răspunde de cunoașterea și respectarea procedurilor specifice activităților liniei de producție de către toți membrii echipei din subordine;
Respectă și asigură cunoașterea și aplicarea Regulamentului Intern de către subordonați;
Răspunde de respectarea procedurilor de lucru generale specifice firmei;
Indicatori de performanță:
Calitatea operațiilor de lucru din atelier;
Gradul de realizare al planului de producție;
Control proces (5S).
Pregătirea necesară postului de lucru:
Studii superioare în domeniul tehnic sau economic;
Cursuri de specializare profesională și de management în producție;
Experiență profesională în domeniul producției, tehnic, comercial sau economic;
Cunoașterea programelor Microsoft Excel și Word.
Abilități:
Managementul echipei;
Abilitatea de a gestiona conflictele;
Discernământ și capacitatea de a rezolva probleme;
Spirit de observație dezvoltat, atenție la detalii;
Putere de decizie și asumarea responsabilităților;
Corectitudine, seriozitate;
Rigurozitatea în ținerea evidenței și întocmirea rapoartelor;
Gândire logică, memorie bună;
Capaciate de comunicare;
Echilibru emoțional și psihic.
Condiții de lucru ale postului:
Postul de muncă: Muncă în birou;
Condiții de mediu: Condiții de mediu controlate, nivel mediu de zgomot etc.
Data: Titular post:
4.2.3 Profilul candidatului pentru postul de tâmplar în cadrul S.C Taparo S.A
În legatură cu profilul candidatului la un post de tâmplar, S.C Taparo S.A are câteva caracteristici esențiale și anume:
vârsta cuprinsă între 18 și 50 de ani
disponibilitatea de a lucra pe schimburi
domiciliu în localitățile unde au ruta pentru transport gratuit
experiența în domeniul tapițeriei sau tâmplăriei
rezistența la munca fizică
constituție robustă și stare de sănătate bună.
4.2.4 Profilul candidatului pentru postul de șef atelier producție
La partea de TESA cultura organizațională din firmă este axată și pe partea de atragere de candidați cu studii relevante în domeniul în care se află postul vacant, dar fară experianță efectivă la locul de muncă, S.C. Taparo S.A fiind deschiși în a forma tinerii absolvenți. Evident există excepții în funcție de complexitatea postului vacant, întrucat există posturi unde este absolut necesară experiența în domeniu sau pe un post similar sau chiar într-o firmă de mărimea Taparo.
4.2.5 Evaluarea postului de tâmplar și șef de atelier producție din cadrul S.C. Taparo S.A.
În cadrul societății S.C Taparo S.A evaluarea posturilor se face cu ajutorul criteriilor generale și cele specifice. Printre criteriile generale se enumeră: pregătirea profesională impusă ocupantului postului, dificultatea operațiilor specifice activității care se desfășoară în organizație, responsabilități implicate de post sau sfera de relații. Există și anumite criterii specifice ca de exemplu: capacitatea de organizare eficientă, capacitatea de planificare a resurselor financiare, materiale și umane, capacitatea de analiză și sinteză, capacitatea decizională, de interrelaționare umană, adaptabilitate la schimbări, dorința de perfecționare continuă și rezistența la stress.
În cele ce urmează voi prezenta metodologia de evaluare a postului de tâmplar universal, din cadrul S.C. Taparo S.A , pe baza a trei criterii generale și două specifice utilizând scala de valori numerice de la 0 la 5.
Excelent 4.1……….5
Foarte bine 3.1……….4
Bine 2.1……….3
Satisfăcător 1.1………..2
Nesatisfăcător 0………1
Tabelul nr 8 Evaluarea postului de tâmplar universal în cadrul S.C Taparo S.A.
CI= ponderea stabilită pentru fiecare criteriu de evaluare a performanțelor individuale, exprimată în procente.
punctajul minim acordat fiecărui criteriu de evaluare
punctaj maxim acordat fiecărui criteriu de evaluare
==
=1,2+1+0,525+0,8+0,35=3,875
+=
=1,5+1,25+0,675+0,9+0,45=4,77
(= ( 3,875;4,77 )
Persoana care va ocupa postul de tâmplar universal, în urma evaluării performanțelor individuale se recomandă să ocupe un punctaj în intervalul rezultatului de la evaluarea postului de tâmplar universal, adică intervalul (3,875;4,77). În cazul în care persoana evaluată va obține un punctaj mai mic decât , înseamnă că aceasta nu deține competențele necesare pentru ocuparea postului de tâmplar universal.
Aceași metodologie se aplică și în cazul evaluării postului de șef de atelier producție, cu excepția că evaluarea se va face în funcție de două criterii generale și trei criterii specifice , utilizând scala valorii numerice de la 0 la 10.
Excelent 8.1……….10
Foarte bine 6,1……….8
Bine 4.1……….6
Satisfăcător 2.1………..4
Nesatisfăcător 0………2
Tabelul nr 9 Evaluarea postului de șef de atelier producție în cadrul S.C. Taparo S.A
CI= ponderea stabilită pentru fiecare criteriu de evaluare a performanțelor individuale, exprimată în procente.
punctajul minim acordat fiecărui criteriu de evaluare
puncatj maxim acordat fiecărui criteriu de evaluare
= =
=0,8+1,05+1,8+1,8+1,25=6,7
+=
=0,9+1,5+2,4+2+2=8,8
(=(6,7;8,8)
Persoana care va ocupa postul de șef de atelier producție, în urma evaluării performanțelor individuale se recomandă să ocupe un punctaj în intervalul rezultatului de la evaluarea postului de șef de atelier producție, adică intervalul (6,7;8,8)
În cazul în care persoana evaluată va obține un punctaj mai mic decât , înseamnă că aceasta nu deține competențele necesare pentru ocuparea postului de șef de atelier producție.
4.2.6 Evaluarea performanțelor individuale pentru postul de tâmplar și șef de atelier de producție din cadrul S.C. Taparo S.A
Evaluarea performanțelor se va realiza în două moduri, fiecare angajat va fi evaluat de către șeful direct. Această etapă din procesul departamentului de resurse umane va ajuta în compararea performanțelor angajaților cu standardele stabilite aprioric pentru fiecare post în parte. Criteriile după care se va realiza evaluarea performanțelor sunt:
-calitatea muncii
-cantitatea de muncă depusă
-înțelegerea cerințelor postului
-prezența,motivația și atașamentul
– inițiativa
– cooperarea
-gradul de încredere
– nevoia de supraveghere.
Scalele de măsurare a criteriilor de performanță se va realiza conform literaturii de specialitate utilizând metode statistice a rezultatelor. Prin intermediul evaluării se poate constata suprapunerea/nesuprapunerea angajatului pe profilul postului ocupat. Departamentul de resurse umane va stabili nivele de performanță și competențe iar în funcție de acestea se va face repartizarea persoanelor. În funcție de nivelul fiecărui angajat în cadrul evaluării departamentul de resurse umane va implementa un sistem de recompensare și penalizare.
Evaluarea performanțelor individuale ale persoanei care ocupă postul de tâmplar universal în cadrul societății S.C. Taparo S.A, utilizând scala de valori numerice de la 0 la 5, obligatoriu aceași scală pe care am utilizat-o și la evaluarea postului, folosind patru criterii generale și un criteriu specific.
Criteriile generale sunt: calitatea muncii, cantitatea de muncă depusă, cooperarea și asumarea responsabilităților iar criteriu specific ales va fi rezistența la stress.
Scala valorii numerice pe care o voi utiliza:
Excelent 4.1……….5
Foarte bine 3.1……….4
Bine 2.1……….3
Satisfăcător 1.1………..2
Nesatisfăcător 0………1
Tabelul nr 10 Evaluarea performanțelor individuale ale persoanei care ocupă postul de tâmplar universal din cadrul S.C Taparo S.A
, unde:
p1…p5 = punctajul acordat fiecărui calificativ
C1…C5= ponderea stabilită pentru fiecare criteriu de evaluare a performanțelor individuale, exprimată în procente.
=
=30%×5+15%×3+10%×3,5+25%×4,5+20%×3=
=1,5+0,45+0,35+1,125+0,6=4,025
Punctajul total obținut în urma evaluării performanței individuale este 4,025 și este inclus în intervalul ( 3,875;4,77 ) care a fost calculat la evaluarea postului de tâmplar universal din cadrul societății S.C. Taparo S.A, ceea ce înseamnă că persoana care ocupă acest post deține toate competențele necesare ocupării postului respectiv.
Evaluarea performanțelor individuale ale persoanei care ocupă postul de șef de atelier producție în cadrul S.C. Taparo S.A , utilizând scala valorii numerice de la 0 la 10, scală pe care am utilizat-o si la evaluarea postului. Evaluarea o voi face ținând cont de 5 criterii generale: înțelegerea cerințelor postului, prezența, motivația și atașamentul, inițiativa, cooperarea, gradul de încredere, nevoia de supraveghere.
Scala de valori numerice:
Exelent 8.1……….10
Foarte bine 6,1……….8
Bine 4.1……….6
Satisfăcător 2.1………..4
Nesatisfăcător 0………2
Tabelul nr 11 Evaluarea performanțelor individuale ale persoanei care ocupă postul de șef de atelier producție în cadrul S.C. Taparo S.A
, unde:
p1…p5 = punctajul acordat fiecărui calificativ
C1…C5= ponderea stabilită pentru fiecare criteriu de evaluare a performanțelor individuale, exprimată în procente.
=
=35%×10+15%×7,5+20%×8+20%×5,5+10%×4=
=3,5+1,125+1,6+1,1+0,4=7,725
Punctajul total obținut în urma evaluării performanțelor individuale este de 7,725 și este inclus în intervalul (6,7;8,8), care a fost calculat la evaluarea postului de șef atelier de producție, ceea ce înseamnă că persoana care ocupă acest post deține toate competențele necesare ocupării postului de șef atelier de producție.
4.3. Studiu de caz privind recrutarea selecția și integrarea socio-profesională a resurselor umane în cadrul S.C. Taparo S.A.
În cadrul firmei S.C Taparo S.A procesul de recrutare, selecție și inserție se realizează de către departamentul de resurse umane în colaborare cu directorii de departament.
Recrutarea, selecția și inserția reprezintă niște activități care compun un proces și sunt în concordanță cu politica, obiectivele și organigrama organizației. Așadar, responsabilii de departamente transmit departamentului de resurse umane necesarul de personal, care în funcție de cerințele acestora, departamentul de resurse umane va analiza posturile și va organiza recrutarea și selecția perosnalului.
Procesul de recrutare se referă la atragerea celor mai potriviți angajați, identificarea surselor de atragere a acestora, formularea și comunicarea adecvată a ofertei.
Există mai multe strategii de implementare a noilor locuri de muncă din firmă. Sursele de recrutare a noilor angajați pot fi: surse interne, care au prioritate în cadrul societății S.C. TAPARO S.A., și surse externe.
Sursele interne sunt preferate celor externe, un avantaj al acestui tip de recrutare fiind faptul că este mai ieftină în comparație cu celelalte surse, iar angajații care lucrează deja în cadrul firmei sunt bine cunoscuți de către șefii ierarhici superiori.
Aducerea la cunoștința angajaților societății privind locurile de muncă libere se face printr-un anunț scris, afișat la panoul de comunicare, unde toți angajați au posibilitatea să-l citească.
Anunțul este întocmit de departamentul de resurse umane din cadrul firmei S.C. TAPARO S.A. și se face public înainte de a începe recrutarea din exterior. Acesta cuprinde informații privind titlul postului, calificarea necesară ocupării lui, criteriile de selecție.
În continuare va fi prezentat un astfel de anunț, afișat la panoul de comunicare: „Căutăm operator telefonic. Condiții : prezență feminină sau masculină, minimum studii medii, bun cunoscător de limba engleză, cunoștințe operare PC. Așteptăm cererile dumneavoastră la departamentul resurse umane până la data de …”.
De asemenea, recrutarea se mai poate face și din surse exterioare societății S.C. TAPARO S.A., prin intermediul diferitelor mijloace, cum ar fi:
externe – anunțuri: afiș, pliante, TV, internet, anunțurile publicitare tipărite în ziare și reviste de specialitate, anunțuri care conțin informații privind numărul de posturi libere, tipul acestora, descrierea postului, tipul de persoană căutat, modul cum poate fi contactat departamentul de resurse umane.
nonformală – prin angajați, din vorbă în vorbă;
intern – promovare;
reprofilare.
Termenele de realizare a procesului de recrutare sunt în funcție de fluctuația de personal, posturile vacante, creștera producției. În urma procesului de recrutare se vor colecta cv-urile persoanelor interesate de posturile disponibile. La sfârșitul fiecărei luni departamentul de resurse umane va întocmi un raport de recrutare.
Selectarea reprezintă alegerea celui mai bun candidat pentru ocuparea unui post în cadrul firmei S.C. TAPARO S.A. La baza acestei selecții se află pregătirea candidatului, aptitudinile și capacitatea sa de muncă.
Departamentul de resurse umane va realiza și selecția personalului, alegând dintre cv-urile primite pe cele mai potrivite pentru postul vizat. Persoanele care vor fi selectate vor fi cele care au fost recrutate. În urma selectării personalului departamentul de resurse umane va programa candidații la interviu. În cadrul interviurilor va participa o comisie de angajare care va fi compusă din directorul de resurse umane, directorul general, și responsabilul departamentului în cadrul căruia se va face angajarea. Participarea în comisia de angajare a altor persoane decat cele menționate le va decide directorul de resurse umane. Interviurile vor fi preliminare (de cunoaștere). Pentru anumite posturi (TESA) interviul va consta în evaluarea cunoștințelor și abilităților. În urma selectării și intervievării persoanelor, departamentul de resurse umane împreună cu comisia de angajare va lua decizia de angajare.
În selectarea de personal se parcurg mai multe etape până se ajunge la o decizie finală.
Prima etapă o constituie trimiterea scrisorilor de intenție și a CV-urilor, completarea fișelor de candidatură ce cuprind informații referitoare la calificare, pregătire profesională, studii. După acestea persoana este chemată la interviu.
Interviul este una dintre cele mai folosite metode de selecție în cadrul firmei S.C. TAPARO S.A., prin aceasta se dă posibilitatea candidatului de a se prezenta. La un interviu șeful departamentului de resurse umane urmărește aspecte precum: înfățișarea și aptitudinile fizice, pregătirea candidatului, inteligența acestuia, motivațiile și interesele, dispoziția pentru locul de muncă respectiv.
Un formular de interviu luat de către departamentul de resurse umane al firmei se prezintă sub următoarea formă :
Tabelul nr 12 Interviu de angajare pentru un muncitor în cadrul S.C Taparo S.A.
Interviu de angajare pentru un muncitor
Tabelul nr 13 Interviu de angajare pentru un post de manager
Interviu de angajare pentru un post de manager
La finalul chestionarului, cel care a luat interviul își va exprima aprecierile dacă persoana intervievată întrunește sau nu cerințele și completează data posibilă a începerii muncii, punctele slabe și țări ale candidatului, nivelul salariului discutat, recomandarea pentru alte posturi și alte observații.
Următoarea etapă a selecției o constituie testele și probele de lucru pentru a se stabili calitățile candidatului care pot fi evidențiate. Se folosesc de regulă teste de cunoștințe și testele medicale, întrucât sunt implicate sănătatea și siguranța clienților cu care angajații intră în contact.
După ce a fost luată decizia de angajare a candidatului, urmează integrarea acestuia, responsabilitate ce revine șefului ierarhic, care-l informează pe noul angajat asupra condițiilor de muncă, natura sarcinilor.
În urma decizie de angajare a candidatului, are loc integrarea socio-profesională a acestuia. Persoanele selectate sunt încadrate în firmă în perioada de probă. Departamentul de resurse umane dispune de un ghid al noilor angajați care va fi prezentat fiecărei persoană nou venită și fișa postului. Persoanele nou venite vor fi prezentate mentorului pentru întegrarea și orientarea pe postul ocupat. Termenul de inserție al noilor angajați va fi în funcție de postul ocupat.
4.4 Studiu de caz privind instruirea și perfecționarea resurselor umane încadrul S.C Taparo S.A
Instruirea și perfecționarea reprezintă un proces sistematic de învățare în scopul dobândirii de cunoștințe noi, abilități, atitudini necesare pentru creșterea performațelor sau pentru a îndeplini cât mai eficient cerințele postului ocupat.
Angajații firmei S.C TAPARO S.A beneficiază de traninguri, work-shop-uri, având ca și scop optimizarea randamentului pe post. Cursurile de formare profesională se fac pe baza rapoartelor lunare și anuale sub forma de raport feedback-cursuri de formare.
În cadrul firmei S.C. Taparo S.A, de-a lungul timpului au fost derulate mai multe cursuri de calificare printre care amintim:
-lucrător în tâmplărie în cadrul căruia au fost calificate 95 de persoane
-tapițer în urma căruia au primit calificare 104 persoane
-lucrător în confecții piele și înlocuitor la care au fost calificate 45 de persoane
Există mai multe cursuri de calificare în curs de desfășurare :
Figura nr 16 Cursuri de calificare în curs în cadrul societății S.C. Taparo S.A
CONCLUZII
În cadrul firmei S.C. Taparo S.A echipa managerială este formată dintr-un colectiv tânăr, inovator cu dorințe și aspirații înalte, având principii de conducere la nivelul marilor companii, acest lucru fiind un real atuu în fața competitorilor. Conducerea cu succes a unei structuri de producție care implică atât furnizori locali cât și externi (diverse relații comerciale la nivel global) este cheia succesului acestei echipe.
S.C Taparo S.A a încercat să ridice standardele și să motiveze această zonă din punct de vedere social. Este o organizație care își propune să treacă dincolo de granițele țării și este orientată spre nou și inovativ.
Există câteva valorile pe care S.C. Taparo S.A le promovează prin fiecare proiect, fiecare invenție și investiție:
Orientarea pe relația cu partenerii;
Inovație;
Lucru în echipă;
Respect;
Responsabilitate.
În administrarea și gestionarea corectă a resurselor umane, conducerea S.C. TAPARO S.A. urmărește să asigure un echilibru cantitativ și calitativ între numărul posturilor de muncă și personalul firmei.
În ceea ce privește analiza resurselor umane din zonă, există un deficit tot mai mare pe an ce trece de candidați calificați în domeniul tâmplăriei, iar la polul opus se află cererile de angajare din partea absolvenților de studii superioare, ceea ce este îmbucurător pentru zona Lăpușului, mai concret, prin faptul ca tinerii aleg totuși varianta de a se angaja într-o firmă din țară.
Misiunea firmei este accea de a oferi clienților săi produse la un nivel înalt calitativ, livrare la termen, care să fie elaborate cu o tehnologie de fabricație modernă, ce respectă normele de protecție pentru mediul înconjurător.
Viziunea firmei este accea de a deveni cel mai căutat producător de mobilier pe piața de profil, atât în țară cât și pe piața internațională.
Trainingul desfășurat în cadrul. SC TAPARO S.A are scopul să îmbunătățească performanțele angajaților prin dezvoltarea abilitaților, aptitudinilor si competențelor acestora. Acest training este realizat atât de traineri interni, dar și externi care sunt specializați în domeniul instruirii și perfecționării personalului.
Pentru ca evaluarea performanțelor să fie eficientă, trebuie integrată într-un sistem adecvat de management al resurselor umane.
Echipa S.C. Taparo S.A. consideră că trăsăturile fundamentale ale responsabilităților acestor activități, trebuie să fie profesionalismul, corectitudinea și credibilitatea.
BIBLIOGRAFIE
Ticu Constantin și Ana Stoica Constantin- Managementul resurselor umane, Iași- Institutul European 2002
Maria Moldovan-Scholz- Managementul resurselor umane, editura Economică 2000
Adriana Prodan- Managementul resurselor umane, editura Princeps Edit 2008
Georgeta Pânișoara și Ion-Ovidiu Pânișoara- Managementul Resurselor Umane, Editura Polirom 2007
BIBLIOGRAFIE
Ticu Constantin și Ana Stoica Constantin- Managementul resurselor umane, Iași- Institutul European 2002
Maria Moldovan-Scholz- Managementul resurselor umane, editura Economică 2000
Adriana Prodan- Managementul resurselor umane, editura Princeps Edit 2008
Georgeta Pânișoara și Ion-Ovidiu Pânișoara- Managementul Resurselor Umane, Editura Polirom 2007
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Analiza Posturilor Si a Competentelor In Cadrul S.c Taparo S.a (ID: 136031)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.