Analiza Postului

LUCRARE DE LICENȚĂ

Analiza postului

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL I . DESCRIEREA ȘI ANALIZA POSTURILOR

ANALIZA POSTURILOR

PRINCIPALELE OBIECTIVE ALE ANALIZEI POSTURILOR

TIPURI DE ANALIZĂ A POSTULUI

PROCESUL ANALIZEI POSTURILOR

DESCRIEREA POSTULUI

FIȘA POSTULUI

DEFINIȚIA, SCOPUL ȘI ROLUL FIȘEI POSTURILOR

PERFORMANȚELE ȘI SATISFACȚIA POSTULUI

CAPITOLUL AL II-LEA . METODE DE ANALIZĂ A POSTULUI

2.1. OBSERVAREA ȘI INTERVIUL

2.2. CHESTIONARUL PENTRU ANALIZĂ

CAPITOLUL AL III-LEA . STUDIU DE CAZ * PRIMARIA COMUNEI CLINCENI *

3.1. PREZENTAREA PRIMARIEI

3.2. SISTEMUL DE SALARIZARE ȘI MOTIVARE AL PRIMARIEI

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

INTRODUCERE

Din punct de vedere al oganizației , aceasta presupune o sinergie a eforturilor indivizilor pe care o compun. Structura unei organizații este considerată scheletul, cadrul acesteia. Scopul este acela de a reduce sau pentru a uniformiza incertitudinile privind comportamentul salariaților. Din aceasta cauză , procesul de organizare este acela care grupează activitățile necesare pentru atingerea unor obiective din organizație, prin formarea unor grupuri de muncă, respectiv prin diviziunea muncii în cadrul firmei, desemnând autoritate și delegare.Maniera și gradul de diviziune muncii definesc posturile într-o organizație.

În ceea ce privește munca, aceasta poate fi divizată atât vertical, cât și orizontal.

Munca divizată vertical urmarește stabilirea liniilor de autoritate și definirea nivelurilor ierarhice ce compun structura organizației. De asemenea , aceasta facilitează fluxurile din interiorul unei firme.

Munca divizată orizontal reflectă specializarea activităților.Specializarea muncii se poate spune că este o condiție a creșterii eficienței și a calității.

Având un impact moral și motivațional deosebit, proiectarea posturilor trebuie sa fie mereu in atenția conducătorilor de resurse umane , de fapt a tuturor cadrelor de conducere, chiar dacă nu toți sunt implicați în procesul efectiv, dat fiind faptul că trebuie să cunoscă impactul pe care îl are acest proces asupra celor ce ocupă posturile.

Am ales această temă pentru că, din punctul meu de vedere această analiză a posturilor este o etapă premergătoare întocmirii fișei postului. În această fază de analiză a postului se evaluează scopul general al postului, responsabilități majore , indicatori de performanță și modalitatea lor de masurare. Când facem analiza postului ne referim strict la competențele minime necesare pentru ocuparea poziției, pentru a nu se confunda analiza postului cu evaluarea persoanei care ocupă poziția respectivă.

CAPITOLUL I. DESCRIEREA ȘI ANALIZA POSTURILOR

Definim analiza postului ca fiind un proces prin care se obțin și unde se prelucrează informații esențiale despre un anumit post. Prin această analiză se studiază atât postul cât și caracteristicile, cunoștințele și aptitudinile necesare celui care ocupă postul.Această analiză descrie postul așa cum se prezintă el din momentul începerii investigației,dar cunoaștem faptul că pe parcursul evoluției, posturile pot suferi modificări și schimbări prin diversitatea activităților, ori prin reducerea acestora.

Fiecare angajat, în organizația din care acesta face parte, îndeplinește un ansamblu de atribuții de care depinde mai tarziu realizarea obiectivelor stabilite.

Termenul de “post” reprezintă un grup de sarcini, de responsabilități si obligatii similar pe care le îndeplinește un salariat. De cele mai multe ori, termenului de post, i se substituie termenul de funcție sau serviciu, dar în cele mai multe dintre cazuri, acestea nu sunt echivalente, postul însemnând cea mai mică unitate din cadrul unei companii, pe când funcția poate să cuprindă mai multe posturi de-odată. Iar serviciul însemnând o îndatorire sau o ocupație pe care o persoana din organizație o are în calitate de salariat.

Definirea unui post cuprinde trei mari aspecte principale :

Analiza postului

Descrierea postului

Evaluarea postului

Analiza postului este o investigație sistematică a sarcinilor, responsabilităților și îndatoririlor postului, precum și a îndemânării abilităților, cunoștințelor necesare angajatului, pentru a-l face performant.

Rezultatele analizei postului sunt concretizate în descrierea postului, ce cuprind sarcinile, responsabilitățile și îndatoririle cerute de postul respectiv și specificarea postului, ce includ cerințele privind trăsăturile de personalitate, pregătirea, experiența , aptitudinile fizice și speciale necesare ocupării postului.

ANALIZA POSTURILOR

Chiar dacă se află în paralel orice activitate de recrutare sau selecție de personal,o organizație are obligația de a realiza și o analiză pentru a stabili unele cerințe pentru fiecare dintre acestea și pentru a se elabora criterii pe baza cărora se va selecta și angaja personalul dintr-o organizație.

Analiza postului semnifică identificarea sistematică a sarcinilor, a responsabilităților postului, a tutoror atribuțiilor dar și a calificării necesare titularului postului pentru a putea fi performant.

Reprezintă un proces de cautare a informațiilor cerute de post, referitoare bineînțeles la atribuțiile de serviciu și condițiile de muncă.Prin acestă analiză, se încearcă să se răspundă la următoarele întrebări, cum ar fi :

Ce activități trebuie executate în cursul unei zi de lucru intr-o organizație?

Ce calități si aptitudini ar trebui să posede cel care ocupă postul?

Dar dacă job ul se desfășoară sub presiunea timpului , sau timpul alocat unei anumite sarcini poate fi considerat insuficient?

Postul respectiv implică sau nu responsabilități?

Prin analiza posturilor sunt delimitate și chiar diferențiate posturile între ele, atât atribuțiile, cât și respnsabilitățile, sunt în general, diferite, fapt ce poate necesita gasirea acelor salariți care au aptitudini corespunzatoare postului respectiv.

Trebuie știut că analiza posturilor trebuie să fie efectuată într-un mod profesionist, de persoane abile, care au legătură directă cu activitățile respective, fie poate chiar și de conducătorul departamentului din care face parte postul respectiv, fie chiar și de către un analist de posturi din cadrul departamentului de resurse umane. De multe ori se poate realiza și o autoevaluare a postului, adică mai exact angajatul poate sa își descrie singur toate calitățile, atribuțiile și responsabilitățile pe care le are.

Pentru a se putea evidenția cam toate elementele ce țin de un post, referitoare la atribuții și responsabilitățile respective, este necesară o descriere a acestuia, fapt care de cele mai multe ori îl poate deranja pe titularul postului, deoarece acesta se consideră verificat și puțin deranjat de faptul că există un interes față de postului lui.

Totuși, anagajatul acceptă descrierea postului doar în situația în care se motivează corespunzător acest fapt și i se arată beneficiile acestei operațiuni. Descrierea postului se bazează pe concluziile deja rezultate în urma analizei postului, incluzând chiar și informații referitoare la toate elementele ce poate caracteriza postul respectiv, precum și lista detaliată a sarcinilor de muncă.

Atunci când se descrie un post, trebuie să se aibă în vedere atât reacția managerilor cât și reacția angajaților. Majoritatea managerilor consideră că pentru a muncii în cele mai bune condiții și în cunoștință de cauză, fiecare angajat trebuie să înțeleagă modul în care se va efectua munca.

Angajații pot fi interesați, poate chiar din curiozitate, poate chiar din dorința de a ști cum să acționeze, pot fi indiferenți sau nemulțumiți față de intenția managerilor de a realiza descrierea posturilor pe care le ocupă.

De ceea ce se tem unii angajați, sunt consecințele. Acestea ar putea rezulta de pe urma descrierii posturilor, crezând ca astfel li s-ar putea limita inițiativa, creativitatea și poate chiar și flexibilitatea în muncă și pot fi chiar mai ușori de acuzați că greșesc sau că nu obțin performanțele dorite. Angajații, în acestă situație încearcă să invăluie în mister munca lor, oferind cât mai puține informații referitoare la post, dar și poate că se feresc de ceilalți angajați, pentru că tot timpul se simt observați.

Este necesar ca toți managerii din toate companiile să explice angajaților care le este rolul descrierii postului și ce implicații are asupra activității lor.În caz contrar, pot să apară conlicte, ce pot duce la înrăutățirea relațiilor de muncă.

ETAPELE DESCRIERII POSTULUI

Descrierea postului se poate realiza printr-o succesiune de operații similare procesului de analiză a unui proces de muncă. Etapele ce trebuiesc atinse la descrierea postului sunt următoarele:

Identificarea postului ce se face prin precizarea denumirii compartimentului și prin alocarea unui anumit cod de recunoaștere a postului respectiv

Explicarea scopului constă în prezentarea anatajelor pentru angajat și a obiectivelor urmărite, ce reies din activitatea de descriere a postului.

Culegerea informațiilor se poate realiza pe baza unor chestionare, care se distribuie și se explică modul de completare

Redactarea descrierii postului se caracterizează prin sintetizarea tuturor informațiilor

PRINCIPALELE OBIECTIVE ALE ANALIZEI POSTURILOR

Doar dacă obiectivele sunt clar stabilite, analiza își dovedește utilitatea. În funcție de ele , se stabilește si metoda de abordare și sfera specifică de investigare. În cazul în care obiectivul are în vedere evaluarea randamentului, descrierea postului va putea să conțină responsabilități însoțite de comportamentele recomandate și de nivelurile de randament așteptate. Aceste obiective ale analizei posturilor vizează în primul rând studierea conținutului muncii, perfecționarea la locul de muncă, pentru determinarea standardelor și pentru furnizarea informațiilor necesare creșterii satisfacției angajaților.

OBIECTIVE:

Planificarea strategică a personalului – această activitatea constă în asigurarea din punct de vedere cantitativ si calitativ a resurselor umane. Prin urmare, oamenii trebuie să știe și să înțeleagă ce au de facut în firma respectivă și să fie de acord cu cerințele mediului extern. Necesarul de personal se stabilește abia după ce se repartizează posturile în interiorul companiei. Finalul va rezulta ca o hartă de activități care va detalia responsabilități persoanelor care trebuie sa le execute.

Simplificarea muncii este realizată prin studiulmetodelor de muncă, pentru ca diferite posturi să devină mult mai eficiente. Pentru că mulți dintre noi vorbesc de principiul, cum că cea mai mare producție se obține doar atunci când fiecare muncitor primește o sarcină bine definită ,pentru a fi executată într-un timp și într-un mod cât mai bine stabilit.

Achiziția de personal semnifică atât recrutarea și selecția de personal cât și menținerea personalului existent in firma respectivă.

1.1.2.TIPURI DE ANALIZĂ A POSTULUI

Tipurile de analiză folosite la post ajută la stabilirea activităților, sarcinilor, colaborărilor, esponsabilităților.Considerăm ca fiind cele mai reprezentative tipuri:

Analize orientate asupra postului ce presupune studierea sarcinilor, responsabilităților, competențelor aferente unui post fără a putea evidenția calitățile profesionale și comportamentale.Acest tip de analiză are ca scop concretizarea in descrierea postului facând și delimitarea între posturile similare pe acest nivel organizațional. Această teorie presupune performanța ce este așteptată la locul de muncă.Practic de determină cunoștiințele, aptitudinile sau alte particularități și îndatoririle solicitatepostului în vederea obținerii obiectivelor.

Dacă în trecut, această analiză orientată pe post facea referire doar la activitățile și sarcinile specifice unui anume loc de muncă, în actuala dezvoltare a economiei când tehnica și tehnologia influențează organizațiile.Activitățile de muncă sunt din ce în ce mai mult repartizate unei echipe de muncă, iar în cadrul acesteia pot fi posturi de muncă diferite ca și specializări.

Analistul poate ca această să-și propună atingerea scopului sarcinii de muncă, fără să poată lua în calcul criteriile de performanță necesare pentru realizarea lui dacă acesta urmărește necesitatea instruirii celui ce ocupă postul.

Ultimul pas al acestei analize este redactarea planului ce presupune momentele în care se execută sarcinile definite anterior precum și executarea lor completă cu celelalte posturi din echipa de lucru din care face parte.

Analiza muncii ce este orentată pe postul de muncă se regăsește sub forma unor responsabilități, ce se regăsesc în fișa postului de muncă, înmânata fiecărui angajat în momentul ocupării postului.

Avantajele acestui tip de analiză, subliniem ceea ce ne arată și Patrick , cum ar fi flexibilitatea și posibilitatea aplicării acestei analize în multiple domenii, cu mențiunea că ar trebui definite sarcinile și subsarcinile, precum și scopul acestora , iar ca și dezavantaje se evidențiază dificultatea definirii sarcinilor în dinamica evoluției, insemnând aspecte ce pot apaărea în timpul analizei precum și faptul că rezultatele analizei depind foarte mult de experiența și chiar de îndemânarea celui care face analiza.

Analize orientate pe deținătorul postului de muncă. Această metodă face referire la exigențele pishilogice care sunt solicitate unei persoane ce dorește să ocupe un anumit post de muncă.Determinarea a tot ce înseamnă exigențe psihologice este un proces dificil, ce de obicei rămâne în sarcina psihologului echipei de analiști.

În absolut orice domeniu, acest tip de analiză este foarte utilă în stabilirea modului de îndeplinire a atribuțiilor ce îi revin unui ocupant în comparație cu standrdele acestuia. De-a lungul timpului au fost propuse diferite formule pentru a evidenția profilul psohologic al postului de muncă.În ultimul an au fost experimentate și adoptate câteva soluții fundamentate științific. Marea Britanie se bucură în continuare de schema în șapte puncte, propusă de profesorul Alex Roger.

CALITĂȚI FIZICE 1. Sănătate,forță fizică, energia

NIVELUL DE REALIZARE INDIVIDUALĂ 2. Pregătirea școalară și profesională

INTELIGENȚA GENERALĂ experiența profesională,diplome,ruta

APTITUDINI SPECIALE profesională(cariera).

DOMENII DE INTERES 3. Capacitatea de identificare a aspecte

PERSONALITATEA lor cheie legate de rezolvarea unor

ALTE CIRCUMSTANȚE DE INTERES probleme,stabilirea unor conexiuni

între acestea și utilizarea lor în inter-

ferențe predictive logice.

4.Diferite forme de raționament

matematic,raționament verbal

sau spațial, mecanic

5.Științifice,artistice,literare etc.

6.Integrarea socială,un tempera-

ment stabil,echilibrat,capacitatea

de lucru în situații de presiune

7.Condițiile familiale,suportul fami-

lial,oportunitatea de a efectua ore

suplimentare.

Fig.1.1.2 Schema în șapte puncte

Alte tipuri de analiză a posturilor ( analiza combinată,dinamică și strategică)

Analiza combinată asupra postului și a unei persoane presupune bineînțeles evidențierea calităților profesionale, fizice,mentale , chiar și cele de socializare în vederea îndeplinirii îndatoririlor și responsabilităților speficice postului ocupat.Potrivit acestei analize combinate, se evidențiază atât indatoririle cât și responsabilitățile evidențiate în fișa postului ca fiind sarcini de muncă specifice postului analizat. Totodata această analiză va evidenția și calitățile profesionale, experiența, calificările, abilitățile de comunicare, de socializare,comportamentul necesar celui care ocupă postul de muncă.

Analiza dinamică a postului reprezintă o analiză mai complexă ce surprinde și evoluția sa intr-o perioadă determinată de timp.Acest tip de analiză surprinde evoluția postului de muncă , respectiv conexiuni cu alte posturi, relații de colaborare, de subordonare, de coordonare, cât și pregătirea profesională, mentală.

Analiza strategică a posturilor este o analiză a postului și a calităților necesare ocupanților posturilor, dar ținând totuși seama de evoluția în timp a industriei din care face parte postul analizat se vor analiza și profesiile și evloția acestora din domeniul analizat , pentru a se putea acționa în viitor.

1.1.3.PROCESUL ANALIZEI POSTURILOR

Procesul de analiză a postului presupune parcurgerea mai multor pași sau etape, și anume:

PASUL 1 : Precizează utilizarea care se va da informației, tipul de date care trebuie obțiunte și tehnicile care vor fi folosite in acest scop.

PASUL 2 : Acestă etapă asigură adunarea informațiilor necesare. Pentru acest pas se folosesc organigramele,diagramele de proces și descrierea postului ( dacă există, ea poate fi un bun punct de plecare de la care se poate pregăti o descriere actualizată a postului),

PASUL 3 : Selecționează poziții reprezentative pentru a le putea analiza.Acest lucru este necesar atunci cănd există mai multe posturi similare.

PASUL 4 : Acest pas constă în analiza propriu-zisă a postului, ceea ce conduce la obținerea de informații privind :

activitățile cuprinse în post, iar studiul activităților presupune să se determine:

-misiunea sau finalitatea postului

-inputul brut încredințat ocupantului postului

-procesul prin care se transformă inputul

-nivelul normat de randament

-durata fiecărei activități.

comportamentul solicitat ocupantului postului, fiecare tip de activitate cerând comportamante specifice:

-inițiativă

-capacitatea de negociere

-rapiditatea de decizie

-atenția

condițiile de muncă, studiul lasând ca aceste condiții să cunoască:

-efortul fizic și intelectual necesar

-riscul asumat

cerințele umane necesare desfășurării activităților, aceste cerințe putând fi intelectuale sau fizice.

-cerințele generale ( studii generale, studii de specialitate, experiență, alte cerințe speciale)

-cerințe fizice (forță,rezistență și dexteritate)

responsabilitățile asumate iar acest studiu evidențiază:

-mijloacele materiale care se mânuiesc

-impactul erorilor comise de ocupantul postului asupra organizației

-produse sau obiective ale organizației care sunt influențate de post.

În funcție de finalitatea analizei, aceste studii sunt, mai mult sau mai puțin,profunde. Studiile incluse în cadrul acestui pas presupun folosirea uneia sau mai multor tehnici de analiză a posturilor.

PASUL 5 : Acest pas indică verificarea informației obținute prin discuții directe cu angajatul care ocupă postul sau cu șeful său

PASUL 6 : Elaborarea descrierii și specificației de post, ca rezultat al analizei postului.

DESCRIEREA POSTULUI

Descrierea postului este acel proces de prezentare organizată și sistematică a informațiilor esențiale despre post, incluzând denumirea, localizarea postului în structura organizației, îndatoririle și responsibilitățile aferente, condițiile generale de muncă.

SCOPUL postului reprezintă rațiunea pentru care a fost creat și pentru care există postul, iar structura frazei prin care este exprimat scopul este de tipul:

VERB DOMENIUL DE IMPACT REZULTAT

Asigură legăturile și comunicarea pentru a promova imaginea și interesele organizației

DIMENSIUNEA specifică postului este o informație cantitativă semnificativă,referitoare la resurse,buget sau oameni,asupra căreia postul are un impact nemijlocit.

RESPONSABILITĂȚILE principale care revin postului trebuie să fie indicate în fișa postului, în conexiune cu rezultatele cheie așteptate, orientate către performantă, clare și, dacă este posibil, cu indicarea limitei de timp. Structura formulării unei responsabilități este de tipul:

VERB OBIECT REZULTAT

Pregătește, bugetul anul al departamentului pentru asigurarea atingerii obiectivelor

monotorizează și

controlează

Pentru a formula responsibilățile posturilor,este necesară folosirea unor verbe relevante și adecvate cateoriilor de posturi respective. Asfel, se face distincție între posturile manageriale, posturile de specialitate și posturile de execuție, cum ar fi:

POSTURI MANAGERIALE POSTURI DE SPECIALITATE POSTURI DE EXECUȚIE

planifică analizeză, propune, elaborează operează,prezintă,raportează

direcționează evaluează, recomandă întreține,urmărește

stabilește

implementează

asigură

ORGANIGRAMA referitore la post trebuie să indice, într-o formă grafică adecvată,relațiile ierarhice și funcționale ale postului, potrivit modelului următor ( fig.1.2.)

ȘEF

Omolog 1(titlul postului) TITULAR DE POST Omolog 2( titlul postului)

Subordonat(titlul postului) Subordonat(titlul postulu)

Fig.1.2. Model de organigramă

METODOLOGIA de elaborarea descrierilor de post urmează o succesiune descedentă,în ceea ce privește nivelurile ierarhice din organizație.În acest sens,în prima fază se elaborează fișele de post pentru pozițiile manageriale. În etapele următoare se întocmesc fișele de post pentru pozițiile de specialiști(supervizori), personal de execuție și muncitorii. ( fig.1.3.)

Descrierea posturilor

Membrii consiliului de conducere

Management

Funcționari

Muncitori

Fig. 1.3.Succesiunea elaborării descrierilor de post

FIȘA POSTULUI

Ce este de fapt “fișa postului” ?

Este o întrebare la care din ce în ce mai puțini angajați, dar și putin angajatori pot să ofere un răspuns imediat. Fișa postului o regăsim numai in marile companii. Aceștia oferă angajaților această fișă detaliată sau mai bine zis , organizată intr-o manieră profesionistă.În marea majoritate a anunțurilor de angajare se regăsesc foarte puține referințe la sarcinile de muncă specifice fiecărui post de muncă , deoarece sunt destinate informării succinte în scopul orientării profesionale, însă, pentru cel care va primi postul , responsabilitățile ar trebui prezentate in detaliu în fișa postului.

Ca și conținut , fișa trebuie să dețina date minime despre denumirea postului de muncă , integrarea în structura organizatorică, responsabilități, sarcini , activități și acțiuni specifice postului de munca, competențele postului de muncă, contextul muncii, pregătirea ce este necesară postului de muncă , atât salariul cât și condițiile de promovare. În acest cadru al responsabilităților sunt specifice obligații,indatoriri ce ii revin angajatului față de oameni, bani , materiale etc. De aceea, responsabilitățile trebuie redactate cât mai clar, pe puncte, pentru ca angajatul să le poate întelege.

Partea cea mai importantă din fișa postului sunt competențele de muncă. Aceste competențe evidențiază performanțele solicitate destinatorului postului de muncă. Ca și exemplu, pentru postul de secretară, competențele sunt : să știe să lucreze cu un anumit soft , la un anumit nivel de performanță, să vorbească fluent engleză , sau chiar mai multe limbi străine , să stăpâneasca foarte bine instrumentele Microsoft Office etc. În contextul de muncă sunt integrate și relațiile interpersonale din cadrul companiei, de aceea dacă angajatul trebuie să lucreze în echipă sau are de-a face cu diferite alte persoane, este necesar a se specifica natura acestor relații.

O precondiție a angajării ar fi pregătirea necesară postului de muncă. La angajare , trebuie să se prezinte în fișa postului cursurile pe care angajatorul ar trebui să le urmeze pentru perfecționare. De asemenea, trebuie să mai existe și referiri la salariul minim și cel maxim , de asemenea și o schema de promovare.

Fișa postului este un document util atât cât și pentru departamentul de resurse umane din cadrul unei companii , cât și pentru derularea unor bune condiții a întregii activități. Este un document obligatoriu, potrivit articolelor din Codul muncii. Salariatul este obligat sa realizeze norma de muncă sau de a îndeplini atribuțiile ce îi revin conform fișei postului

DEFINIȚIA, SCOPUL ȘI ROLUL FIȘEI POSTULUI

Fișa postului poate fi descrisă ca fiind o descriere a postului sau al sarcinilor de muncă. In această structurare a fiecărei fișe de post, managerii de resurse umane au obligația să facă analizele de muncă orientate către fișa postului, avand ca scop nu o birocrație inutilă, ci cel al unui management al calității întregii firme.

Prin urmare, considerăm fișa postului un instrument obținut în urma derulării procesului de analiză a muncii pentru fiecare post în parte. Avem nevoie de un astfel de instrument, în primul pentru că acesta stă la baza mai multor procese de resurse umane, printre care fac parte și selecția, angajarea, evaluarea, fomarea profesională, fără de care nu s-ar putea derula intr-un mod eficient.

Aceasta fișă a postului mai poate face dovada de proba in eventuale situații de conflict sau de neînțelegeri dintre angajator si angajat. Este acel document de manangement al resurselor umane ce poate sintetiza elementele caracteristice ale unui post și pentru a putea fi insușite de catre ocupant. Ea nu poate fi considerată inutilă, ci este obligatorie prin lege. Reprezintă mai exact Anexa la Contractul Individual de Muncă , și conțin toate elementele necesare pentru a selecta , perfecționa, recruta și mai ales pentru a evalua un angajat.

CÂND AVEM NEVOIE DE FIȘELE DE POST ?

De cele mai multe ori, managerii consideră fișele de post un instrument pur birocratic , ce este menit pentru a justifica munca în departamantul de resurse umane. Salariații la rândul lor, pot considera fișele de post inutile pentru ca ei „știu cel mai bine ce au de facut și, în multe cazuri, prevederile fișei postului sunt incălcate de manageri”.De fapt, la o analiză atentă se observă că obiecțiile sunt legate de modul de utilizare a fișelor de post,și nu de rațiunea lor de a exista.

Principalele obiecții cu privire la existența descrierilor de post pot fi sistematizate astfel:

Salariații știu cel mai bine ce au de făcut

În momentul in care managerii doresc a utiliza această descriere de post, acestea se dovedesc depășite

Descrierile de post produc asa numita sintagmă „încremenire în fișa de post”- unde salariatul se concetrează pe realizarea sarcinilor postului și pierde viziunea de ansamblu și poate posibilitatea de a progresa.

Elaborarea descrierilor de post este un proces consumator de timp și acest efort nu este justificat de rezultatele obținute

Elaborarea și mai ales utilizarea fișelor de post sunt operații dependente de participarea managerilor și a salariaților, care astfel vor neglija sarcinile specifice pentru a se concentra asupra a ceea ce este de făcut și asupra formalizării acestor lucruri.

În fapt, este bine de pornit de la ideea că analiza postului nu este niciodată un scop în sine. Finalitatea acestui proces, și mai exact elaborarea descrierilor de post și a specificațiilor de post, asigură o mai bună funcționare a altor activități speficice de resurse umane.

Așa că, existența sau nu a fișelor de post și calitatea acestora se dovedesc hotărâtoare atunci când vrem să derulam alte activități de resurse umane.

1.2.3.PERFORMANȚELE ȘI SATISFACȚIA POSTULUI

În cadrul unui mediu de munca, există două rezultate ale procesului de motivare, și anume: performanța și satisfacția în muncă.

PERFORMANȚA reprezintă cantitatea și calitatea unui anume individ sau al unui grup la o anumită sarcină. O bună performanță creează slujbe specifice și din punctul meu de vedere reprezintă piatra de temelie a productivității. După cum toți știm, performanța reprezintă baza oamenilor la locul acestora de muncă. Există două aspecte ce evaluează nivelul de performanță al unui individ, acestea fiind: eficacitatea performanței și eficiența performanței.

Performanța poate fi afectată de o mulțime de factori. Motivația, de una singură chiar nu duce la creșterea performanței.

SATISFACȚIA în muncă semnifică concordanța dintre așteptările pe care le are un angajat la locul acestuia de munca și ce anume oferă acel loc de muncă. Cercetătorii au arătat faptul că satisfacția la locul de muncă poate fi raportată la alți factori importanți precum absenteismul,lipsa de punctualitate,nemulțumirea și angajamentul.

RELAȚIA DINTRE SATISFACȚIA ÎN MUNCĂ ȘI GRADUL DE SATISFACERE A NEVOILOR

Pentru a obține satisfacție în muncă, majoritatea cercetătorilor au demonstrat că măsura în care slujba îndeplinește nevoile personale, se determină și gradul de satisfacție în muncă. Lucrările cercetătorilor au oferit un cadru pentru afirmația conform căreia satisfacția este de fapt o funcție de nevoi și masura în care rezultate satisfac nevoile angajaților.

Prin urmare există trei factori care determină gradul de satisfacție în ceea ce privește rezultatele în muncă:

În primul rând,persoana va obține rezultatele în muncă pentru a putea să-și atingă și să-și satisfacă propriile nevoi

În al doilea rând, rezultatele în muncă trebuie distribuite în mod egal și drept

În al treilea rând, rezultatele sunt condiționate de buna performanță pozitivă.

Se presupune faptul că într-o companie, coducerea ar putea să imbunătățească satisfacția în muncă a angajaților, prin îmbunătățirea nivelului de satisfacție a rezultatelor în muncă. Prin alte cuvinte , putem spune că, oamenii sunt mai mulțumiți de slujbele lor atunci când simt un grad mai mare de satisfacere la locul de muncă. Însă această relație dintre gradul de satisfacere și satisfacția în muncă, nu este analizat empiric în literatura de specialitate.

RELAȚIA DINTRE PERFORMANȚĂ ȘI SATISFACȚIA ÎN MUNCĂ

În lucrarea lui Petty, acesta susține că relația dintre performanța și satisfacția în muncă este un subiect destul de controversat care a evoluat în urmă a câteva decenii de cercetare în ceea ce privește atitudinea și comportamentul angajaților. Cu toate ca s-au dedicat două decenii de cercetare pentru înțelegerea relației între satisfacție și performanță, acest subiect încă a ramas nerezolvat. Cercetătorii, precum Schwas si Nord au putut să identifice trei perspective majore care au fost asumate de către teoreticieni în ceea ce privește relația avută în vedere:

Satisfacția poate determina performanța ( s->p)

Ideea de unde reiese că satisfacția determină performanța își are rădăcinile în teoria relațiilor umane ce au apărur la sfârșitul anilor 1920 și începutul anilor 1930, în urma lucărilor lui Hawthome.

Victor Vroom spune că “ de obicei teoreticienii din cadrul mișcării pentru relațiile umane considerau faptul că satisfacția în muncă era legată în mod pozitiv de performanță în muncă”

Chung vorbește despre felul în care oamenii aflați la conducere consideră ca toti membrii unei organizații au obiective, valori și atitudini pe care le aduc cu ei si doresc să-și satisfacă așteptările persoanale pentru a-i determina să își folosească energia pentru a contribui la atingerea scopului pe care îl are organizația. Această teorie arată credința populară cum că, un muncitor fericit este de asemenea, unul productiv și a început să fie adoptată și de managerii practicanți care doresc să ridice moralul angajaților pentru ca organizația lor să fie cea care să triumfe.

Cu toate că relația dintre satisfacție și performanță este respinsă de lucrările anterioare, cei mai mulți teoreticieni susțin că satisfacția reprezintă un obiectiv important în obținerea unei performanțe ridicate ale organizației, deoarece aceasta ajutăla menținerea sănătoasă a membrilor organizației.

Performanța determină satisfacția (p->s )

Această ipoteză indică faptul că există o inversare a direcției de cauzalitate, iar performanța determină satisfacția. Prin urmare, Porter și Lawler nu neagă legătura dintre performanță și satisfacție,ci explicația în ceea ce privește motivul și modul în care acestea sunt legate.

Spre deosebire de abordările anterioare, Lawler-Porter au inclus recompensele ca o posibilă intervenție.Potrivit autorilor, relația dintre recompense și performanțe ar trebui să producă relații statistice reduse, dar pozitive între satisfacție și performanță.

Relația dintre performanță și satisfacția în muncă este una destul de complxă. În cadrul teoretic insuficient al acestor trei relații îi face pe cercetătorii de comportament uman să creadă că performanța și satisfacția sunt variabile separate.

Chiar dacă relația dintre satisfacție și performanța în muncă rămane totuși un subiect controversat printre practicanți și cercetători, din perspectiva motivației, acum nu mai contează cât de complexe sunt relațiile dintre cele două deoarece acestea reprezintă două rezultate ale procesului de motivare ce determină creșterea productivității.

Prin urmare , atât satisfacția cât și performanța ar trebui să apară atunci când managerii lucrează împreună cu grupuri sau cu indivizi pentru a obține o prudctivitatea mai mare.

CAPITOLUL AL II-LEA . METODE DE ANALIZĂ A POSTULUI

Există 7 metode importante, cea mai importanta fiind METODA OBSERVĂRII, unde reținem faptul ca observarea directă este utilă mai ales in cazul activităților fizice.Această metodă nu este recomandată atunci când postul cere activități intelectuale dificil de evaluat sau atunci când lucrătorul este solicitat frecvent să participe la multiple activități colaterale. Observarea directă se asociează mai mereu cu interviul.

Metoda care implică și avantaje și dezavantaje este METODA AUTODESCRIERII ZILNICE , unde prin intermediul acestui sistem, ocupanții postului realizează zilnic o descriere a muncii lor și are ca avantaj implicarea salariaților și ca dezavantaj subiectivitatea și caracterul laborios.

Metoda cea mai larg utilizată pentru a putea determina sarcinile și responsabilitățile unui post este METODA INTERVIULUI , ce poate fi folosită ca interviu individual cu fiecare lucrător in part, interviu colectiv cu grupuri de lucrători ce efectuează același fel de muncă sau ca interviu cu unul sau mai mulți sefi care cunosc destul de bine postul ce va fi analizat. Trebuie sa știm ca oricare ar fi tipul de interviu, este important ca intervievatul să înțeleagă perfect rațiunea acestuia. Dacă existp tendița de a interpreta aceste interviuri ca pe o evaluare de eficiență, intervievații pot să nu fie dispuși să descrie cu precizie activitățile lor sau ale subordonaților lor.

METODA CHESTIONARULUI, acestea fiind documente special concepute pentru a putea fi completate de lucrători.Aceștia descriu sarcinile, activitățile și responsabilitățile asociate unui loc de muncă. Unele chestionare pot fi ca niște liste de verificare foarte structurate, unde lucrătorul bifează anumite activități ce corespund cu postul său, în timp ce unele pot cuprinde întrebări deschise,în care lucrătorul să descrie activitățile pe care le presupune postul. În ziua de azi , întâlnim cel mai adesea, chestionarele semistructurate, de tipul celui prezent în exemplul din figura 2.

METODA INCIDENTELOR CRITICE analizează un post prin prisma aspectelor negative ce pot să apară. Atunci când se aplică această metodă îmbogățește cu mult cunoașterea despre un post existent. Metoda care presupune existența unei descrieri detaliate cu cel in cauză este METODA COMPORTAMENTULUI ADECVAT și are ca dezavantaj faptul că plasează ocupantul postului într-o poziție excesiv de pasivă, mai ales dacă nu există în organizație o politică de comunicare deschisă.

Și ultima metoda , METODA CHECK-LIST ce presupune existența unui set de întrebări referitoare la post. Ocupantul postului va răspunde la aceste întrebări cu Da sau Nu și poate face observații pe care le consideră utile. Dezavantajul îl constă în faptul că oferă foarte puține informații, puțin detaliată în unele cazuri fiind dificil să se raspundă și la întrebările cu Da sau Nu.

Pentru ca analiza posturilor să se desfășoare în condiții corespunzătoare și să se finalizeze cu rezultate cât mai bune, se impune respectarea unor cerințe și anume că analiza posturilor trebuie să fie în permanență axată pe obiective clare și să utilizeze metode și tehnici adecvate, postul trebuie să fie prezentat așa cum există și trebuie să aibă în vedere ceea ce se face efectiv pe postul respectiv, cât mai multă obiectivitate și precizie, care pot fi obținute, în primul rând prin folosireamai multor metode de analiză, deoarece unele metode sunt mai riguroase decât altele. Analiza posturilor trebuie mereu raportată la viziunea de ansamblu a proceselor de muncă,deoarece analizele parțiale sunt insuficiente, și se obțin rezultate nesatisfăcătoare. Rezultatele analizei posturilor trebuie să fie prezentate într-o formă clară, concisă și ușor de înțeles, rezultatele de bază ale analizei postului , fiind prezentate în general, sub forma descrierii postului și a specificațiilor postului.

Pentru ca analiza să aibă succes, este necesar:

Să se incadreze într-o politică de resurse umane;

Să fie realizată de către un personal competent;

Să se realizeze prin obiective clare care să fie comunicate cu onestitate salariaților și care să fie atent urmărite;

Să existe o bună colaborare a personalului.

Chestionar de analiză a postului

DENUMIRE POST……………………………….. NUME TITULAR……………………………………………..

DENUMIRE COMPARTIMENT………………………………………………………………………………………

DENUMIRE POST IERARHIC SUPERIOR……………………………………………………………………….

NUME ȘEF DIRECT…………………………………………………………………………………………………………

1.Misiunea postului…………………………………………………………………………………………………………….

2.Rezumatul activităților. Stabiliți succint și clar principalele dvs. Sarcini.

Dacă aveți responsabilitatea de a întocmi rapoarte sau de a completa registre, completați și secțiunea 9…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………3.Aptitudini speciale. Precizați diplomele și certificatele, necesare pentru a duce la bun sfârșit sarcinile asociate postului dvs………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………4.Echipament. Precizați echipamentele sau mașinile ( exemplu:calculator, autovehicul, strung, etc. ) care sunt indispensabile pentru îndeplinirea sarcinilor corespunzătoare postului dvs.

ECHIPAMENTUL: NR. ORE DE UTILIZARE/ SĂPTĂMANĂ:

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

5.Sarcini curente. Precizați activitățile pe care le realizați în mod obișnuit.Întocmiți, vă rog, o listă a activităților,în ordinea descrescătoare a importanței și precizați % de timp pe care acestea îl necesită pe parcursul unei luni. Dacă este cazul,precizați numărul de ore suplimentare necesare………………………………………………………………………………………………………………………………..

6.Cu cine aveți relații?Munca dvs.cere contacte cu personalul altui compartiment,cu companii sau cu agenții externe?Dacă este așa,precizați,vă rog,activitățile care cer astfel de contacte(se va preciza persoana,organismul cu care se stabilesc legături,conținutul și finalitatea relațiilor,forma lor-verbală,scrisă,telefonică-precum și frecvența acestora)………………………………………………………………………………………………………………………………..

7.Controlul.Postul dvs.are responsabilități de control?()Da.()Nu.Dacă da,completați,vă rog, ,,Chestionarul complementar,, ,pentru a descrie funcției de manager și anexați-l la acest chestionar.

8.Luarea deciziilor.Menționați deciziile adoptate pe parcursul realizării activităților curente ale postului dvs………………………………………………………………………………………………………………………….

9.Responsabilitatea întocmirii registrelor.Precizați rapoartele și documentele pe care le introduceți sau întocmiți.Precizați cui îi este destinat fiecare document……………………………………………………..

10.Frecvența controlului. Cu ce frecvență trebuie să vă consultați cu șeful direct sau cu o altă persoană,în vederea adoptării deciziilor sau pentru buna desfășurare a unei acțiuni.

() Frecvent ()Ocazional ()Rareori () Niciodată

11.Condiții de muncă.Descrieți,vă rog,condițiile în care lucrați: în interior,în exterior,pe suprafețe cu aercondiționat etc.Precizați câteva condiții de muncă neplăcute sau dificile………………………………………………………………………………………………………………………………

12.Cerințe pentru post.Precizați cerințele minime pe care dvs. le considerați necesare pentru a vă îndeplini în mod corespunzător sarcinile cuprinse în post………………………………………………………

a) Pregătirea academică:

Școlarizare minimă………………………………………………………………………………………………………..

Specializare…………………………………………………………………………………………………………………..

b)Experiență

Tip………………………………………………………………………………………………………………………………..

Număr de ani …………………………………………………………………………………………………………………

c) Competențe speciale………………………………………………………………………………………………………..

d) Aptitudini speciale……………………………………………………………………………………………………………

13. Informații suplimentare.Precizați informația suplimentară neinclusă la punctele anterioare și pe care o considerați importantă în descrierea postului dvs………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Semnatura angajat, Data,

Figura 2. Chestionar de analiză de post

2.1. OBSERVAREA ȘI INTERVIUL

Metodele care se folosesc in analiza posturilor cer ca o persoană să facă anumite precizări asupra activităților specifice ce sunt necesare pentru a îndeplini postul. Aceste informații se pot oferi de către ocupantul postului, de șeful ierarhic sau chiar de analist.Pentru aceste se apelează in schimb, la toate sursele existente, avându-se în vedere avantajele și dezavantajele fiecăruia.

O să avem in vedere doua mari metode de analiză a posturilor și cele mai frecventate in marile companii.

METODA OBSERVĂRII

Observarea este aceea metoda în care constă urmărirea desfășurării muncii anagajatului de către un analist la fața locului. Are ca și principal scop obținerea informației cât mai completă cu privire la sarcinile care revin postului respectiv.

Observarea este de cele mai multe ori, o metodă de culegere a informațiilor, decât o metodă de analiză. De aceea , această metodă nu se folosește niciodata singură, ci impreună cu o altă metoda.

În vederea efectuării observării, este absolut necesar ca salariatul să cunoască acest aspect, și anume ca munca îi va fi observată și trebuie să fie înștințat in scris.

Obținerea informației prin observare trebuie să fie realizată prin procedee sistematice stabilite de către analist, căruia ii poate permite acestuia să prelucreze ulterior datele in vederea analizei postului.

Metoda observației este cea mai veche metodă a psihilogiei, ce este prezentăin toate domeniile. Cunoaștem cu toții că observația joacă un rol de maximă importanță în evaluarea subiectivă a comportamentului.

Caracteristicile definitorii ale observației sunt următoarele:

Precizia observației ce se poate întindede la forme structurate,până la formele nestructurate

Concentrarea observației pornind de la o manifestare foarte îngustă, până la manifestări globale

Nivelul de conștientizare a prezenței observatorului de către subiectul observat ce poate prezenta urmăoarele variante : un observator prezent si neimplicat , un observator prezent și implicat sau un observator ascuns și neimplicat , și unul ascuns și implicat

Durata observației ce poate varia de la o observare spontană , până la una de durată mai mare

Nivelul de informare oferit subiectului observat, ce poate varia prin dezvăluire sau până la absența absolută a oricărei informații.

METODA INTERVIULUI

Această metodă presupune studierea documentațiilor ce există pentru postul ce trebuie analizat, și realizarea unui interviu cu persoana care ocupa postul respectiv. Pregătirea interviului constă in completarea unui chestionar orientativ de întrebări folosit pentru a obține informațiile dorite.

În cadrul acestui interviu se precizează o serie de aspecte principale:

Identificarea anumitului postului și a persoanei angajate pe acest post

Se specifică sarcinile: ce se face în mod organizat și permanent la locul respectiv de muncă,cine decide de activitățile respective și cine anume controlează activitățile

Relațiile postului pe linie ierarhică

Ce cerințe se cer pentru persoana care ocupă postul

Evoluția profesională pentru persoana care ocupa postul

Înainte ca interviul să se încheie, este necesar să i se ofere angajatului posibilitatea sa adauge orice crede acesta ca a uitat în timpul interviului.

Ancheta pe bază de interviu presupune raporturi verbale între cei aflați față în față, fiecare păstrându-și locul de emițător sau de receptor. Astfel, interviul presupune întâlnirea, fără ca întâlnirea sa presupună neaparat interviul, și altfel între cele două se stabilesc relații ca de la mijloc la scop.

2.2. CHESTIONARUL PENTRU ANALIZĂ

Această metodă constă în completarea unui anumit chestionar de către angajatul sau angajații care ocupă postul analizat. Acest chestionat este eliberat de către Departamentul resurselor umane. Penru fundamentarea informațiilor obținute, această metodă este urmată de metoda interviului, unde analistul fixează îimpreună cu angajații, informațiile trecute în chestionar. Persoana care analizează postul , trebuie să fie ea insăși familiarizată cu acest tip de chestionar. De preferat ca analistul să știe exact activitațile și sarcinile ce urmează să fie analizate.

În prima parte a chestionarului, se lasă loc pentru datele de identificare și cuprinde numele analistului si a celui care este investigat, postul analizat și putin din descrierea pe scurt a activității.

În partea a doua a chestionarului, sunt cuprinse rubrici rezervate ebaluării elementelor de muncăși se împarte în mai multe diviziuni, și anume:

Cerințele cu privire la calificare si îndemânare

Responsabilități

Cerințele specifice

Condiții de lucru

La rândul acestor diviziuni sunt cuprinse mai multe criterii, pe baza carora se obțin informații necesare.În cursul unui interviu, analistul trebuie să extragă informații necesare evaluării fiecărui diviziuni. Procedând în acest fel, este necesar ca analistul să treacă sistematic prin toate secțiunile chestionarului. ( fig.2.2)

Chestionar

pentru evaluarea stilului de conducere

Notați raspunsul dumneavoastră în coloana alaturată.

Codificarea coloanelor este următoarea:I-întotdeauna,F-frecvent,O-ocazional,R-rar,N-niciodata

I F O R N

1.Actionez ca purtător de cuvânt al grupului subordonat

2.Încurajez utilizarea procedurilor

3.Vorbesc cu un reprezentant al grupului

4.Lucrez din greu pentru promovare

5.Tolerez amânările și nesiguranța

6. Vorbesc în numele grupului atunci când sunt persoane din afară

7.Aplanez conflicte atunci când apar in grup

8.Mă las copleșit de detalii

9.Decid cum și ce ar trebui să se facă

10. Fac presiuni asupra creșterii de producție

11.Reprezint grupul la întâlnirile de exterior

12.Mențin un ritm alert de muncă

13.Sunt dispus oricând să fac schimbări

Fig.2.2.Chestionar de analiză

CAPITOLUL AL III-LEA . STUDIU DE CAZ * PRIMARIA COMUNEI CLINCENI *

Am ales această primarie, prin prisma faptului ca primarul , domnul Adrian Budeanu se dedică intr-un mod atât de laudabil acestui sat și oferă oamenilor toate condițiile de care aceștiaau nevoie.

De curând citisem un studiu unde primarul se chinuia de luni de zile și vorbea despre eforturile pe care primăria le face, în ciuda greutăților provocate de criză, să ridice gradul de civilizație prin îmbunătățirea și dezvoltarea infrastructurii localității , ce vor avea ca efecte confortului clincenilor, si vor avea condiții de trai similare cu cele europene. Ca un mic exemplu, domnul Adrian nu uită niciodata de ziua femeii, unde ne-a povestit că dânsul împreună cu copiii din localitate, au oferit flori tuturor femeilor din localitate. Toti cei implicați au intrat in casele la aproximativ 2200 de gospodării din comună.

În ceea ce priveste lucrările la rețeaua de canalizare și alimnetare cu apă, în anul 2008 prin proiectul ADIA, comuna Clinceni beneficiează de 13 milioane de euro și iși propun introducerea canalizării. În anul 2013, primarul reușește din cei 55 km vizați să termine întreg proiectul. Și așa sunt finalizați si ceilalți 55 de km. Dar cum nu există lucru bun fără vreo problema, fiind vorba despre Ordoreanu , unul dintre cele 3 sate ale comunei. Acest sat având mai puțin de 2.000 de locuitori, nu pot beneficia de introducerea rețelelor de apă și canalizare. Dar cum drumurile din satul Ordoreanu nu au mai mult de 4 km , primarul încearcă din răsputeri ca locuitorii să nu fie vitregiți și va incerca o soluție în faza aIIa a programului din cadrul ADIA.

Și acum să trecem la un alt exemplu, ce ni-l amintește pe domnul Adrian ca fiind un om de laudat, un exemplu de urmat. Ca și proiect de suflet al primarului Budeanu este Centrul Social,unde dânsul dorește să înființeze în comună, în valoare de 1,1 milioane de euro. Acest loc dorește să fie dotat cu cabinete medicale, sală de mese unde cei cu probleme sociale pot beneficia de o masă caldă.La acest proiect ia parte si parohia părintelui Gheorghe Gheorghe. Sunt multe alte proiecte unde dânsul este implicat. Din acest motiv am ales această comună, unde primarul de dedică complet satului si cerințelor acestora.

3.1. PREZENTAREA PRIMARIEI

Ca și localizare a comunei, putem spune ca este situată la 15 km de București, in V-SV regiunii București-Ilfov.Regiunea este situată în partea centrala a Câmpiei Române. Administrativ comuna aparține județului Ilfov și se invecinează la nord cu comuna Domnești, la est cu orașul Bragadiru și la sud cu Cornetu. Vorbim de comuna Clinceni, având o suprafată totală de 2367 de ha, suprafață ce se află în intravilan prin Planul Urbanistic General.

Asigurarea resurselor umane este o activitate specifică Compartimentului Resurse Umane din cadrul administrației publice locale. Se remarcă în ultimii ani o inversare de roluri în sensul că nevoile și așteptările principalilor „clienți” ai administrației publice locale sunt foarte diferite, iar aceste așteptări nu mai vin din partea administrației, ci din partea consumatorilor – cetățenii care au pretenții crescute față de serviciile publice și față de modul în care sunt tratați de către acestea.

Această schimbare de roluri se confruntă cu o serie de obstacole dintre care trei pot fi majore: mentalitatea conducătorilor și a funcționarilor publici, cultura organizațională, jocurile interne. În aceste condiții asigurarea resurselor umane are un rol major în cadrul administrației publice locale. Cunoașterea efectivelor de personal și evoluția lor spontană (numărul, structura în funcție de categorii și calificare, vechimea în vederea determinării numărului de plecări și veniri), ritmul promovărilor și nevoile existente, perfecționarea personalului, mobilizarea și realizarea unor acțiuni de informare asupra posibilităților de perfecționare sunt obiective ale managementului resurselor umane din cadrul administrației publice locale. Este necesar identificarea și atragerea în activitatea administrației publice locale a acelui personal care să contribuie la creșterea eficienței, responsabilității funcționarilor publici, creșterea calității serviciilor către principalul client – cetățeanul.

Aceste activități sunt asigurate de către Compartimentul Resurse Umane și Salarizare, compartiment care este în subordinea directă a ordonatorului principal de credite și care este compus din doi funcționari publici și anume: unul pe linia resurselor umane și unul pe linia salarizării. Așa cum prevede art. 30 din Codul Muncii încadrarea salariaților pe orice post vacant dintr-o instituție publică se poate face prin concurs (atunci când sunt mai mult de doi candidați) sau examen (atunci cânt există doar un singur candidat). Organizarea concursului pentru ocuparea unei funcții publice se face sub auspiciile Agenției Naționale a Funcționarilor Publici și cu respectarea prevederilor din HG nr. 611/2008 privind organizarea și dezvoltarea carierei funcționarilor publici, iar ocuparea unui post de personal contractual se face în conformitate cu respectarea prevederii HG nr. 286/2011 pentru aprobarea Regulamentului cadru privind stabilirea principiilor generale de ocupare a unui post vacant sau temporar vacant, corespunzător funcțiilor contractuale și a criteriilor de promovare in grade sau trepte profesionale imediat superioare a personalului, contractual din sectorul bugetar plătit din fonduri publice.

Asigurarea resurselor umane într-o administrație publică locală se desfășoară ținând cont de prevederile legislative și de cele mai multe ori are ca rezultate: recrutarea unui număr insuficient de personal adecvat, păstrarea pe post a unor salariați ineficienți, grad de utilizare a personalulu scăzut, organizarea repetată a unor concursuri pentru același post. Recrutarea se face doar în momentul în care este vacant un post și nu există o bază de date a candidaților care au participat la concursuri. Criteriile de recrutare sunt formale și de cele mai multe ori dezavantajează posibilii candidați. Selecția este realizată de cele mai multe ori de persoane care nu au o pregătire specială în acest sens, ci doar o pregătire într-un anumit domeniu de activitate. Reprezentanții Compartimentului Resurse Umane îndeplinesc funcții de secretariat și nu sunt cooptați în cadrul comisiilor de examinare. Selecția se bazează mai mult pe capacitatea candidatului de a reproduce bibliografia și mai puțin pe experiența profesională, motivația profesională, pregătirea specifică pe post, capacitatea de a relaționa cu superiorii, subordonații sau colegii.

Este necesară stabilirea unei strategii proprii de resurse umane și de perfecționare a sistemului de recrutare și selecție, determinarea reală a necesarului de posturi și funcții (înființarea, desființarea, comasarea posturilor), determinarea necesarului de personal pe structură socio – profesională, în funcție de natura și caracteristicile posturilor de conducere și execuție.

În ultimii ani administrația publică din România s-a confruntat cu schimbări semnificative în ceea ce privește cadrul propriu de funcționare, responsabilități dar mai ales așteptările din partea cetățenilor. Termenul de reformă în administrația publică este foarte des întâlnit în ultima perioadă, dar el se referă mai ales la formulări generale sau soluții formale și nu sunt preocupări legate de pregătirea managerială a responsabililor administrativi. Putem spune că reforma administrativă este făcută doar printr-un șir de legi și ordonanțe al căror conținut este de multe ori lipsit de coerență și continuitate în timp și nu face referire la oamenii care lucrează în acest domeniu și care sunt puși în fața unor responsabilități din ce în ce mai mari și cu mijloace tot mai puține. De asemenea, oamenii din acest domeniu de activitate trebuie să facă față și unei noi cerințe și anume: așteptările tot mai mari din partea cetățenilor.

Ca urmare, în administrația publică managementul resurselor umane începe să aibă un rol important în asigurarea unor resurse umane competente care să acționeze în obținerea unor servicii publice de calitate.

În cadrul structurilor administrației publice locale coexistă atât cultura organizatorică orientată către salariați cât și cea orientată către procese, dar calitatea prestației este diferită. Astfel în culturile orientate către salariați calitatea prestației este mai mare, climatul de muncă, dar și munca în sine devin plăcute iar salariații au mai multă responsabilitate și o conduită mai relaxată. Dimpotrivă, o cultură organizatorică centrată doar pe operațiile ce trebuie prestate va genera o constrângere ce va avea ca efect o anumită presiune, stres și crispare în derularea procesului prestației. Asigurarea resurselor umane adecvate, de calitate în cadrul administrației publice care să contribuie la atingerea obiectivelor de calitate a instituției publice este una din principalele responsabilități a managementului resurselor umane și se realizează prin activități specifice și anume:

previzionare și planificare;

recrutarea și selecția personalului;

formarea, perfecționarea și promovarea personalului;

evaluarea, motivarea și integrarea personalului.

Subsistemul resurse umane asigură calitatea persoanelor implicate în procesul de realizare a calității și elaborează politicile de personal, înglobând tehnicile și metodele responsabile cu promovarea managementului calității.

Prin activitățile specifice de previziune, planificare, recrutare și selecție a personalului, managementul resurselor umane se preocupă de atingerea nivelului de competență și profesionalism în concordanță cu cerințele postului și obiectivele administrației publice.

Compartimentul de Resurse Umane din cadrul Primăriei Comunei Clinceni tinde, în ultima perioadă, să desfășoare o activitate cât mai apropiată de menirea lui. Acum câțiva ani nici nu se vorbea de fișa postului sau analiza și specificarea postului. Este un proces deficitar, care întâmpină multe piedici, în special de la cei mai vechi în instituție, a căror moto principal este „ pe vremea mea nu se făcea așa”.

Primăria Comunei Clinceni și primarul funcționează ca o autoritate a administrație publice locale având ca scop principal rezolvarea treburilor publice din oraș, în condițiile legii.

Misiunea Primăriei Comunei Clinceni – satisfacerea nevoilor cetățenilor prin oferirea de servicii de calitate, eficiente în condiții de reală transparență și cu implicarea cetățenilor în luare deciziilor. Viziunea Primăriei Comunei Clinceni – o administrație eficientă cu două categorii de câștigători: cetățeanul și administrația

Principalele autorități ale administrației publice locale din Comuna Clinceni prin care se realizează autonomia locală sunt reprezentate de: consiliu local – ca autoritate deliberativă; primarul – ca autoritate executivă.

Obiectivul principal al administrației publice locale din Comuna Clinceni îl reprezintă soluționarea și gestionarea, în numele și în interesul colectivității locale pe care le reprezintă, treburile publice. Ea există și funcționează doar pentru interese publice, pentru soluționarea și asigurarea unui nivel de trai decent pentru cetățenii din unitățile administrativ teritoriale. Primăria Comuna Clinceni, prin salariații săi, desfășoară activități diverse si anume: aparatul de specialitate a primarului, bibliotecă, creșă, sala de sport, piața agroalimentară, asistență socială, sectorul de Gospodărie Comunală (spații verzi), Serviciul Public Comunitar Local de Evidență a Persoanelor, Poliția Locala.

Primăria Comunei Clinceni este o instituție publică a cărei activitate este reglementată printr-o serie de acte normative, dintre care cea mai importantă este Legea nr. 215/2001 – privind administrația publică locală.

În momentul de față putem spune că este o entitate în curs de reorganizare, care încearcă sa facă față cerințelor tot mai diverse și tot mai diversificate a clienților săi principali care sunt cetățenii unității administrativ teritoriale.

Activitatea ei este din ce în ce mai diversă de la an la an și datorită creșterii autonomiei locale, autonomie care în momentul de față este doar financiară și administrativă. Prin autonomie locală se înțelege dreptul și capacitatea efectivă a autorităților administrației publice locale de a soluționa și a gestiona, în numele și în interesul colectivităților locale pe care le reprezintă, treburile publice, în condițiile legii. Un obiectiv al acestei instituții îl reprezintă și creșterea gradului de satisfacție a cetățeanului privind serviciile publice oferite. Prin prevederile legale din ultimi ani, cerințele privind calificarea salariaților din cadrul instituției sunt din ce în ce mai mari. Dacă în trecut o funcție de conducere putea fi ocupată și de un salariat cu studii medii, în prezent pentru a deține această funcție trebuie să ai finalizate studii superioare și postuniversitare.

Principalele oportunități pentru instituția publică sunt legate de perspectiva învățării – dezvoltării angajaților, perspectiva cetățenilor, perspectiva financiară și care pot avea efecte pozitive foarte importante pe termen lung. Cea mai mare problemă cu care se confruntă instituția publică, și care este de la an la an mai dificilă o reprezintă insuficiența fondurilor publică. De la an la an activitatea Consiliului Local s-a diversificat și a devenit din ce în ce mai complexă, ea fiind implicată în activități diverse,activități care necesită fonduri și care presupun cheltuieli suplimentare.

Compartimentul Resurse Umane și salarizare din cadrul Primăriei Comunei Clinceni se confruntă cu numeroase nemulțumiri din partea noilor angajați, nemulțumiri legate în special de modul de salarizare.

Autoritățile administrației publice locale prin care se realizează autonomia locală în orașe sunt consiliile locale ca autorități deliberative și primarii, ca autorități executive.

Primarul, viceprimarul, secretarul unității administrativ-teritoriale și aparatul de specialitate al primarului constituie o structură funcțională cu activitate permanentă, denumită primăria comunei, orașului sau municipiului, care duce la îndeplinire hotărârile consiliului local și dispozițiile primarului, soluționând problemele curente ale colectivității locale.

Principalele constrângeri identificate la nivelul Primăriei sunt cele legislative, politice și sociale.

Legislative, deoarece toată activitatea instituției se desfășoară ținând cont de prevederile legale în continuă modificare și actualizare și republicare. În consecință, angajații din cadrul Primăriei Comunei Clinceni se află într-o continuă alertă, nesiguranță și ca urmare nu tind să își asume răspunderi prea multe.

Politică, pentru că intervenția partidelor politice face parte din ordinea de zi a unui angajat al acestei instituții publice, mai ales daca lucrează în compartimente financiare, de achiziții publice, urbanism sau agricol și chiar resurse umane.

De asemenea, existența unei comunicări insuficiente între autoritatea deliberativă (consiliul local) și cea executivă (primar, viceprimar, aparatul de specialitate a primarului și secretar) determină conflicte continue și se constituie într-un obstacol în rezolvarea eficientă a principalului obiectiv al acestei instituții: creșterea satisfacției cetățenilor.

Impactul acestor factori asupra recrutării, selecției personalului și al celorlalte activități ale managementului resurselor umane este foarte puternic și nu permite desfășurarea unei activități eficiente.

Primăria Comunei Clinceni va fi unitatea analizată în acest proiect. Așa cum am mai precizat, în cadrul acestei instituții publice își desfășoară activitatea un număr de 140 de salariați, 2 persoane alese și 17 consilieri locali.

În general, toți angajații lucrează cu normă întreagă fiind structurată pe două categorii principale de salariați:

funcționari publici reglementați de legea privind Statutul Funcționarilor Publici;

personal contractual reglementați de legea privind Codul Muncii.

Așa cum poate fi văzut și din organigrama instituției, anexă la prezentul proiect, la nivelul instituției există un număr de 84 funcții de execuție și 10 funcții de conducere (șefi birou, secretar unitate administrativ teritorială, șef piață, șef bibliotecă, creșă etc).

Programule de lucru este de 8 ore/zi, 40 de ore pe săptămână, cu excepția salariaților din cadrul Poliției Locale și a Serviciului SMURD unde programul de lucru este 12 cu 24, prestând și ore de noapte.

În cadrul Primăriei Comunei Clinceni este organizat și funcționează Compartimentul Resurse Umane și Salarizare. Așa cum sugerează și denumirea lui, acest compartiment este fracționat în două părți: o parte care se ocupă de resurse umane și o parte care se ocupă de problematica salarizării. În cadrul acestui compartiment își desfășoară activitate doi salariați. Compartimentul Resurse Umane și Salarizare este direct subordonat ordonatorului principal de credite, adică primarului.

Relații interne și externe ale instituției publice

Principalii clienți ai Primăriei Comunei Clinceni sunt persoanele fizice și persoanele juridice care fac parte din unitatea administrativ-teritorială.

Primăria Comunei Clinceni are relații cu alte instituții publice, cu persoanele fizice și juridice din cadru colectivității sau din afara lor, cu organisme guvernamentale, cu instituții bancare.

Cultura organizațională și sistemul de valori

Sistemul de valori: situația prezentă și principalele tendințe

Cele mai frecvente cuvinte cheie la nivelul Primăriei Comunei Clinceni sunt redate în figura următoare:

Fig. 1 Cuvinte cheie

1

Se poate observa că, cuvintele cheie care caracterizează cultura organizațională din cadrul Primăriei Comunei Clinceni sunt legate de legalitate, corectitudine, angajament, valori care sunt o consecință a modului de conducere și de luare a deciziilor practicat în ultima perioadă de timp.

Se poate observa, că valori, ca satisfacția clienților nu apare printre valorile cheie ale instituției. Un motiv ar fi faptul că până de curând în administrația publică locală se considera că are o activitate fără clienți. Din ce în ce mai des apare întâlnită noțiunea de „satisfacție a cetățenilor” care implicit sunt clienții administrației publice locale.

Ierarhia valorilor

Fig. 2 Situația comparativă a distribuției actuale și a celei dorite privind intensitatea exercitării valorilor din cadrul orientării spre climat autoritar și a orientării spre comunicare, încredere și respect.

Se poate observa că, în prezent orientarea spre climatul autoritar este superior orientării către comunicare, încredere și respect. Se dorește o modificare a acestui raport în viitor, dar pentru aceasta ar trebui luate unele măsuri.

Recomandări: Pentru o orientare viitoare spre comunicare, încredere și respect trebuie încurajat lucrul în echipă, sporirea încrederii reciproce atât pe orizontală, cât și pe verticală, grija mai mare față condițiilor de muncă și față de claritatea și descrierea postului.

Principalele surse de informații prin care angajații iau la cunoștință valorile instituției publice sunt în ordine:

Regulamentul de organizare și funcționare și legislația;

Ședințele și instructajele periodice cu angajații;

Solicitările angajaților

Recomandări: Cultura organizațională este factorul cel mai important în orice demers de schimbare, indiferent de anvergura acestuia. Ea este acel ansamblu a elementelor care permite membrilor acestei instituții să trăiască, să comunice și să lucreze împreună. Pentru obținerea unor rezultate bune și pentru creșterea gradului de satisfacție atât a cetățenilor, cât și a funcționarului public este necesar orientarea activității pe obiective, revizuirea sistemului de remunerare, încurajarea discuțiilor deschise.

Climatul organizațional

În cadrul Primăriei Comunei Clinceni relațiile de muncă pot fi caracterizate ca fiind uneori agreabile, uneori cu o atmosferă încordată și cu un grad de satisfacție foarte redus atât profesional, cât și financiar. Principala problemă este cea de adaptare a salariaților la noile cerințe din administrația publică precum și insuficienta comunicare între salariați. Nu există încă relații de muncă armonioase, creative, caracterizate prin spirit de încurajare, dar se remarcă o tendință mai ales în rândul tinerilor.

În general, un manager din cadrul Primăriei Comunei Clinceni poate fi identificat cu primarul, care este o persoană aleasă prin vot secret de către cetățenii unității administrativ teritoriale. Unele din calitățile primarului, privite prin ochii cetățenilor ar fi: comunicarea cu cetățenii, cinstea și onestitate, dinamism, eficiență, competență, inteligență. Stilul de leadership adoptat de ordonatorul principal de credite din cadrul Primăriei Comunei Clinceni este unul democrat – consultativ. Angajații sunt solicitați în stabilirea unor obiective, precum și în repartizarea sarcinilor, dar decizia finală aparține liderului. Ca urmare, apare o stare de tensiune și nesiguranță în desfășurarea activităților zilnice a unui salariat.

Recomandări: Adoptarea unui stil de conducere adecvat relațiilor de muncă, posibilitatea angajaților de a lua decizii în limitele unei competența bine delegate.

Organizarea activităților și departamentelor

Organizarea activităților și departamentelor Primăriei Comunei Clinceni este redată în organigrama anexată prezentului proiect. Structura organizatorică de la nivelul acestei instituții este una funcțională, adaptată problematicii administrației publice locale, fiind împărțită în departamente specifice: financiar contabil, asistență socială, serviciul public comunitar local de evidență a persoanelor, SMURD, urbanism, cadastru și agricol, impozite și taxe, poliția locală, achiziții publice, sectorul de gospodărie comunală etc.

Au fost reorganizate o serie de activități (starea civilă a devenit serviciul public comunitar local de evidență a persoanei), au fost înființate noi activități (poliția locala, centre de asistență socială, SMURD, managementul proiectelor) modificări care au presupus un efort financiar ridicat al instituției. Fiind o administrație publică locală, autonomia financiară este limitată de veniturile proprii, venituri care depind de nivelul de trai a cetățenilor. Ca urmare, de la an la an nivelul cheltuielilor de personal este mai ridicat, iar componența compartimentului resurse umane și salarizare a rămas același chiar dacă numărul de personal este mult mai mare.

Deși, s-a încercat de către manager să devenim o „mare familie” efectele au fost minime. Există un conflict de generație, un conflict de personalitate, comunicare și foarte mult orgoliu care duce la unele disfuncționalități cu efecte negative asupra rezultatelor muncii și a relațiilor de muncă între angajați.

Recomandări: Rotația personalului între birouri cu activități apropiate (de exemplu financiar contabil și impozite și taxe), implicarea șefilor de birou în activități comune care să elimine conflictele apărute între birourile conduse de ei.

Structura posturilor

La nivelul Primăriei Comunei Clinceni posturile sunt împărțite astfel: 84 posturi de execuție; 54 functii publice; 2 aleși locali (primar și viceprimar).

Din totalul de posturi aproximativ 15% au studii superioare, 3% studii de scurtă durată, 40 % studii medii și restul studii generale sau profesionale (în special în activitatea sectorului de gospodărie comunală).

Anual se încearcă o repartizare a posturilor pe activități, numărul de personal rămânând în general același, diferența în plus de personal apare din activitățile noi înființate.

Un obiectiv pe care l-a avut Compartimentul Resurse Umane și Salarizare din cadrul instituției în anul trecut a fost actualizarea și întocmirea detaliată a fișelor postului pentru aproximativ 80% din funcțiile existente. Forma generală a fișelor postului a respectat prevederile legislative impuse în acest sens, iar întocmirea lor a fost realizată în colaborare cu fiecare compartiment / activitate în parte.

Angajările în cadrul Primăriei Comunei Clinceni se fac pe bază de concurs sau examen conform prevederilor legale din Codul Muncii (art. 30). Condițiile generale pentru ocuparea postului, modul de desfășurare a concursului sau examenului, modul de constituirea a comisiilor de examinare, modul de notare sunt prevăzute prin prevederi legale.

În general, contractele de muncă se încheie pe perioadă nedeterminată, excepție făcând cele încheiate pe perioadă determinată, în condițiile legii (până la revenirea titularului pe post, pentru desfășurarea unor activități sezoniere etc), dar ponderea acestora este foarte mică.

În ultima perioadă, la nivelul aparatului de specialitate a primarului se remarcă un interes crescând pentru finalizarea unor studii superioare, chiar de către angajați cu vârsta de peste 50 de ani. Principala motivație este cea materială și apoi cea profesională. Salarizarea într-o instituție publică se stabilește în funcție studiile finalizate, existând diferențe majore între salarizarea la nivel de studii medii față de cea la nivel de studii superioare. Acest gen de perfecționare se realizează prin efortul propriu al salariatului.

3.2. SISTEMUL DE SALARIZARE ȘI MOTIVARE AL PRIMARIEI

În Primăria Comunei Clinceni salariile sunt stabilite în conformitate cu grilele de salarii aprobate și actualizate anual prin prevederi legale.

La nivelul Consiliului Local Comunei Clinceni în stabilirea salariului de încadrare nu se aplică prevederile Contractului colectiv de muncă, iar nivelul unui salar pentru studii superioare este inferior celui stabilit pentru aceleași studii în conformitate cu Contractul colectiv de muncă.

De exemplu, un consilier juridic debutant are un salar de pornire de 523 lei, iar după un an el va fi avansat prin transformarea postului la un salar cuprins între 561 și 802, în funcție de rezultatele obținute în urma evaluării perioadei de debutant.

În afară de majorările salariale oferite periodic prin prevederi legale, angajații beneficiază de avansări sau promovări în funcție de performanțele obținute în cursul anului.

Aceste promovări sau avansări se fac conform cu prevederile legale în funcție de calificativele obținute (în cazul funcționarilor publici) sau a punctajelor obținute în cazul personalului contractual.

Consider că salarizarea în cadrul instituției publice nu prea are legătură cu performanța, ci doar cu vechimea. Cu cât vechimea este mai mare cu atât salarul de bază este mai mare, motiv care determină un conflict la nivelul salariaților. De exemplu, un angajat cu vechime de un an va avea un salar de bază în sumă de 634 lei, în timp ce un salariat cu vechime de peste 10 ani va avea un salar de bază de 1450 lei, deși cerințele și abilitățile solicitate ambilor salariați sunt aceleași.

Recomandări: Este greu să impui un sistem de salarizare în concordanță cu evaluarea performanțelor salariaților, în condițiile în care un salar de bază a unui salariat mediu brut, în administrația publică locală este de aproximativ 650 lei. Este necesară folosirea pârghiilor oferite de legislație de a face diferențierea între cei cu performanță ridicată și cei cu performanță scăzută și anume: premii, posibilitate de promovare, recompense non – materiale (laude în cadrul unei ședințe de lucru, acordarea unor certificate).

Evaluarea performanțelor angajaților din cadrul Primăriei Comunei Clinceni este o obligație legislativă, se face anual..

În urma evaluării anuale a funcționarilor publici (conform Raportului de evaluare a performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici din cadrul aparatului propriu) se acordă patru calificative:

foarte bune pentru note obținute între 3,51 – 5,00;

bun pentru note obținute între 2,51 – 3,50;

satisfăcător pentru note obținute între 1,51 – 2,51;

nesatifăcător pentru note obținute sub 1,50.

Funcționarii publici care au obținute calificative „Foarte bun” sau „Bun” au posibilitatea ca în anul următor să avanseze în trepte de salarizare, în grade profesionale sau în clase.

Calificativul „Satisfăcător” nu dă posibilitatea funcționarului public să avanseze sau să promoveze, iar calificativul „nesatisfăcător” duce la încetarea raporturilor de serviciu ale funcționarului public.

În cazul evaluării personalului contractual în urma evaluării se acordă puncte de la 0 la 30, punctaj în urma căruia se stabilește salariul de bază a salariatului.

De exemplu, în cazul unui muncitor necalificat, care a obținut în urma evaluării un punctaj de 27 de puncte salariul se bază se stabilește astfel:

499 (limita superioară) – 482 (limita inferioară)/ 30 (punctaj maxim) * 27 (punctaj obținut) + 482 (limită inferioară) = 497,30 lei, rotunjit la 498 lei, salar care oricum nu se va acorda, deoarece salariul minim brut pe țară garantat în plată este de 500 de lei, și ca urmare salariul se va stabili la acest nivel.

Consider că această evaluare este doar pe hârtie și nu reflectă realitatea, deoarece angajați care în cursul anului au fost sancționați disciplinar, primesc în urma evaluării punctaje maxime. Prin evaluare nu se reușește o diferențiere între salariații cu performanțe ridicate și cei cu performanțe scăzute, toți avânt calificativul „Foarte bun”. Motivul principal al acestei situații este reprezentat de nivelul salariilor scăzute și de faptul că un punctaj mic sau un calificativ nefavorabil ar determinat scăderea nivelului salariului de bază.

Recomandări: Deși are un caracter formal, este necesar acordarea unei importanțe mai ridicate acestui tip de evaluare. Punctajul sau calificativul primit ar trebui să reflecte realitatea performanțelor, îndeplinirea atribuțiilor de muncă, asumarea responsabilităților.

Compartimentul de Resurse Umane și Salarizare din cadrul Primăriei Comunei Clinceni organizat sub directa coordonare a ordonatorului principal de credite – primarul și este compus din doi salariați: unul pe linia resurselor umane și unul pe linia salarizării.

Principalele atribuții ale acestui compartiment sunt: gestionarea resurselor umane, gestionarea dosarelor profesionale și a carnetelor de muncă, recrutarea și selecția noilor angajați, evaluarea salariaților, salarizarea lor, planul anual de perfecționare.

Compartimentul de Resurse Umane și Salarizare colaborează indirect cu ITM-ul. Actualizarea și modificarea carnetelor de muncă și a contractelor individuale de muncă se face de către persoana delegată de către ordonatorul principal de credite din cadrul compartimentului. Începând cu anul 2007, în termen de 5 zile de la modificarea sau încetarea contractului individual de muncă, persoana desemnată comunică prin internet, pe baza unui cont și a unei parole, modificarea intervenită ITM-ului prin Registul Electronic de Evidență a Salariaților.

O instituție cu care acest compartiment are legături directe este Agenția Națională a Funcționarilor Publici București, instituție care gestionează funcțiile publice la nivel național. Astfel, înființarea, desființarea, ocupare unei funcții publice se face doar cu avizul acestei instituții. Rolul ei este de coordonare și reglementare a funcției publice.

Prin activitatea sa compartimentul Resurse Umane și Salarizare colaborează cu toate birourile și serviciile din cadrul Primăriei Comunei Clinceni prin activitatea de recrutare, selecție de personal, salarizare, dezvoltare profesională, evaluare.

Angajații din cadrul acestui compartiment își desfășoară activitatea în conformitate cu atribuțiile stabilite prin fișa postului, în prezent, nefiind utilizați în alte birouri sau compartimente.

Compartimentul Resurse Umane și Salarizare este implicat în toate activitatea de organizare și reorganizare a posturilor (întocmește la începutul anului propunerea pentru organigramă și stat de funcții), selecția personalului (organizează concursuri conform prevederilor legale), formarea și dezvoltarea carierei angajaților (programări cursuri de perfecționare, obținere permis ECDL).

Recomandări: Se așteaptă ca acest compartiment să rezolve toate problemele legate de resurse umane și salarizare (selecție, perfecționare, rezolvarea conflictelor) ceea ce exercită o presiune psihică mare asupra angajaților din cadrul acestui serviciu. Este necesar o implicare și a celorlalte structuri (comisia de disciplină, comisia paritară, șefii de birou, ordonatorul principal de credite).

Rezultatele diagnozei

CONCLUZII

În cadrul instituțiilor publice este necesară, din punctul meu de vedere, orientarea spre comunicare, încredere și respect prin încurajarea lucrului în echipă, sporirea încrederii reciproce atât pe orizontală, cât și pe verticală, grija mai mare față de condițiile de muncă și față de claritatea și descrierea postului, încurajarea discuțiilor deschise.

Pentru obținerea unor rezultate bune și pentru creșterea gradului de satisfacție atât a cetățenilor, cât și a funcționarului public este necesar crearea unui climat organizațional favorabil manifestării creativității și ale abilităților / calităților personale.

Asigurarea unui echilibru între ceea ce li se cere angajaților cu ceea ce li se oferă; completarea sistemului restrictiv de salarizare cu alte recompense: premii, posibilitate de promovare, recompense non – materiale (laude în cadrul unei ședințe de lucru, acordarea unor certificate), organizarea unor excursii.

Dezvoltarea unor relații de muncă pe baza unui tratament egal, existența unui sistem echitabil de recompensare și oferirea de oportunități pentru dezvoltare carierei salariațiilor.

Adoptarea unui stil de conducere adecvat relațiilor de muncă, posibilitatea angajaților de a lua decizii în limitele unei competențe bine delegate.

Deși are un caracter formal, este necesar acordarea unei importanțe mai ridicate procesului de evaluare. Punctajul sau calificativul primit ar trebui să reflecte realitatea performanțelor, îndeplinirea atribuțiilor de muncă, asumarea responsabilităților.

Rotația personalului între birouri cu activități apropiate (de exemplu financiar contabil și impozite și taxe), implicarea șefilor de birou în activități comune care să elimine conflictele apărute între birourile conduse de ei.

Identificarea și stabilirea celor mai eficiente procedee de recrutare, evaluare și perfecționare, găsirea celor mai avantajoase soluții, pentru ambele părți în cazul conflictelor de muncă; finalizarea și continua actualizare a activității de analiză a posturilor, identificarea și reorganizarea posturilor cu același îndatoriri.

Specializarea anuală a funcționarilor, și necesitatea unor studii superioare in momentul ocupării unui post, în cadrul unei instituții publice.

BIBLIOGRAFIE

1.Chivu I. (2003), Dimensiunea Europeană a Managementului Resurselor Umane, editura

Luceafărul, București

2.Chivu I.,Garcia Sanchez A.,Lefter V.,Popescu D.,Ramos P. (2001), Managementul resurselor umane în înterprinderile mici și mijlocii.Tendințe contemporane, Editura Economică, București

3.Hofstede G.(1996) Managementul structurilor multiculturale,software-ul gândirii, Editura economică, București

4.Lefter V.,Deaconu A.,Marinaș C.,Marin I.,Nica E.,Puia R.(2008) Managementul resurselor umane.Teorie și practică,ediția a doua, Editura Economică,București

5.Luca A.(2005) Employeescu, o scurtă caracterizare a angajatului român.Dimensiunile culturale și implicațiile lor în comportamentul organizațional,Editura România pur și simplu, București

6.Luca A.,(2005) Studiu privind valorile și comportamentul românesc din perspectiva dimensiunilor culturale prin metoda lui Geert Hafstede

7.Manolescu A.,Lefter V., Deaconu A.,(editori)(2007) Managementul resurselor umane, Editura Economică, București

8.Marinaș C.,(2010), Managementul comparat al resurselor umane, Editura Economică,București

9.Mathis R.L., Nica P.C., Managementul resurselor umane, Editura Economică, București. 1997

10.Mihuleac E.,Managerul și principalele activități manageriale, Editura Fundației,1994

11.Nicolescu O.,Verboncu I.,Management , Editura Economică, București, 1997

12.Novac C., Analiza posturilor-evaluarea performanțelor și remunerarea, Ed. IRECSON,2002

13.Pânișoară G.,Managementul resurselor umane, Ed.Poliram, Iași,2005

14.Pitariu H.D.,Managementul resurselor umane, Editura All, București,1994

15.Stanciu Ș.,Ionescu M.,Leovaridis C.,Stănescu D.,Managementul resurselor umane, Ed.Comunicare.ro, București,2003

SURSĂ ONLINE

http://www.anfp.gov.ro/

www.codulmuncii.ro

http://www.cdep.ro/pls/legis/legis_pck.htp_act_text?idt=27123

Prima Pagină

http://www.academia.edu/

ANEXE