Analiza Portofoliului de Produse al Firmei

Analiza portofoliului de produse al firmei

S.C. BabyBuzz S.R.L.

Cuprins

Introducere……………………………………………………………………………………..Pag. 2

Capitolul 1: Aspecte teoretice privind produsul

1.1. Produsul :

Definirea produsului……………………………………………………………….……..…Pag. 3

Componentele ce definesc produsul……………………………………………….……….Pag. 3

Dimensiunea gamei de produse………………………………………………….…………..Pag. 4

Poziționarea produselor în cadrul gamei………………………………………….………..Pag. 4

Ciclul de viață al produselor…………………………………………………………………………………………Pag. 5

1.2. Metode de analiză a portofoliului de produse

Metoda Boston Consulting Group……………………………………………………..….Pag. 7

Metoda Arthur D. Little……………………………..……………………………….……..Pag. 9

Metoda General Electric……………………………….……………………………………Pag. 12

Capitolul 2 : Prezentarea firmei S.C. BabyBuzz S.R.L.

2.1. Prezentarea firmei……………………………………………………………………….…..Pag. 16

2.2. Produsele comercializate în magazinele Miniblu………………..………………..……..Pag. 17

2.3. Repere ale activității de marketing a firmei BabyBuzz…………………………………………Pag. 18

Capitolul 3 : Analiza portofoliului de produse al firmei S.C. BabyBuzz S.R.L utilizând metoda Boston Consulting Group

3.1. Scopul analizei………….……………………………………………………………..Pag. 23

3.2. Analiza portofoliului de produse……………………………….…….……………….……Pag. 24

3.3. Rezultatul analizei portofoliului………………..……………….……….…………………..Pag. 26

Concluzii…………………………………………………………………………………..Pag. 30

Bibliografie……………………………………………………………………………….Pag. 31

Introducere :

Prezenta lucrare are ca subiect o analiză detaliată de portofoliu de produse al firmei S.C. BabyBuzz S.R.L. În cele ce urmează am prezentat, pe rând, aspecte teoretice privind produsul, componentele cheie ce definesc produsul, poziționarea produselor în cadrul unei game și de asemenea etapele pe care le parcurge un produs în ciclul de viață a acestuia, cele mai utilizate metode de analiză a unui portofoliu, respectiv metoda Boston Consulting Group, cunoscută ca matricea BCG, metoda Arthur D. Little și metoda General Electric, aceste trei metode fiind prezentate în detaliu în lucrarea de față, de asemenea în ultima parte a lucrării am făcut analiza de portofoliu de produse al firmei S.C. BabyBuzz S.R.L. utilizând metoda Boston Consulting Group , unde am prezentat scopul și obiectivele acestei analize de portofoliu și nu în ultimul rând rezultatele analizei și concluziile personale cu privire la rezultat.

Consider că o astfel de analiză este important de realizat periodic de orice firmă care dorește să-și cunoască produsele care au succes pe piața de referință și de asemenea produsele care constituie o problemă în creșterea vânzărilor, o astfel de analiză ajută la implementarea strategiilor pentru fiecare categorie de produs în parte, de realizat ce trebuie eliminat sau îmbunătățit pentru a face față exigențelor pieței de referință, și nu în ultimul rând pentru a maximiza profiturile.Analiza de portofoliu este cea mai importantă în procesul de planificare strategică, aceasta fiind importantă pentru identificarea și stabilirea obiectivelor întreprinderii, pentru realizarea cărora fiecare departament ( marketing, it, resurse umane, contabilitate, producție, finanțe, achiziții etc.) va depune eforturile necesare.

Am ales ca subiect pentru lucrarea de licență „ Analiza de portofoliu de produse al firmei S.C. BabyBuzz S.R.L.” deoarece, lucrând în unul din magazinele Miniblu, doresc să-mi extind aria de cunoștințe cu privire la categoriile de produse care aduc profit firmei, cele care au un potențial în creșterea vânzărilor, și categoriile de produse care nu mai prezintă un interes crescut în rândul clienților firmei și, de asemenea pentru că o astfel de analiză este importantă pentru ca S.C. BabyBuzz S.R.L., deținătoarea mărcii Miniblu, să poată să-și mențină poziția de lider pe piața românească în ceea ce privește comerțul de haine și jucării pentru copii.

Capitolul 1 : Aspecte teoretice privind produsul

1.1.Produsul

Definirea produsului

În viața de zi cu zi folosim cuvântul „ produs” ca un substantiv ce descrie „ un lucru sau o substanță produsă printr-un proces natural sau realizat de om „ . De-a lungul timpului cuvântul „produs” a ajuns să îmbrace diferite denumiri incluzând serviciile în ciuda faptului că serviciile posedă anumite caracteristici distincte care deseori fac diferențe între produsele tangibile și serviciile intangibile, în special în marketing.

Produsul constituie componenta principală a marketingului-mix, denumită și sâmburele marketingului. El reprezintă obiectul central asupra căruia acționează totalitatea forțelor motrice ale firmei și mediului. Produsul reprezintă ansamblul instrumentelor ce declanșează cererea exprimată de consumator pe piață ,produsul trebuie considerat, în prezent, într-o concepție de sistem, ce înglobează alături de substanța materială a bunului, întreaga ambianță ce-l înconjoară , formată dintr-o paletă largă de elemente acorporale.

Oferta de piață a unei firmei include adesea atât bunuri tangibile, cât și servicii. Fiecare componentă poate fi o parte minoră sau majoră a ofertei totale. La una din extreme, oferta poate fi alcătuită doar dintr-un produs tangibil pur, cum ar fi săpun, pastă de dinți sau sare – produsul nu este însoțit de nici un serviciu. La cealaltă extremă se află serviciile pure, pentru care oferta este alcătuită aproape exclusiv dintr-un serviciu. Exemple ar fi consultația făcută de un medic sau serviciile financiare. Între aceste două extreme, însă, se pot face multe combinații de bunuri cu servicii.

Astăzi, pe măsură ce bunurile și serviciile devin în tot mai mare măsură greu diferențiabile, multe firme se îndreaptă spre un nou nivel în crearea valorii pentru clienții lor. Pentru a-și diferenția ofertele, dincolo de a fabrica produse și de a furniza servicii, firmele încep să regizeze, să promoveze comercial și să furnizeze experiențe memorabile pentru client.

Componentele ce definesc produsul

Componentele ce definesc un produs în accepțiunea marketingului, pot fi grupate în felul următor :

Componente corporale, cuprinzând caracteristicile merceologice ale produsului și ambalajului său , determinate de substanța materială a acestora, precum și de utilitatea lor funcțională. Se incadrează aici dimensiunile calitative ale produsului ce ține de formă, gabarit si capacitate, structură și conținut, greutate și densitate, putere instalată și rezistență la acțiunea factorilor de mediu etc ;

Componente acorporale, incluzând elementele ce nu au corp material mijlocit, cum sunt : numele și marca, instrucțiunile de folosință ( utilizare), protecția legală prin brevet, licență de fabricare sau comercializare, prețul, orice alt serviciu acordat pentru produs ( instalarea, punerea în funcțiune, service-ul, termenul de garanție etc. );

Comunicațiile privitoare la produs, ce cuprind ansamblul informațiilor transmise de producător sau distribuitor cumpărătorului potențial ( acțiuni de merchandising, promovare la locul vânzării, publicitate prin mijloacele de comunicare în masă) cu scopul de a facilita prezentarea produsului și a întării argumentația emotivă sau rațională, ce stă la baza deciziei de cumpărare;

Imaginea produsului semnificând sinteza reprezentărilor mentale de natură cognitivă, afectivă, socială si personală a produsului în rândul cumpărătorilor.

Dimensiunea gamei de produse

Gama de produse semnifică grupul de produse înrudite prin destinația lor comună în consum și prin caracteristicile esențiale în ceea ce privește: materia primă folosită la obținerea lor și tehnologia de fabricație folosită.

Dimensiunea gamei de produse se poate defini prin următoarele elemente :

a) Lărgimea gamei definită de numărul de linii ce o compun,

b) Profunzimea gamei, dată de numărul de linii de produse distincte pe care le conține o linie de produse,

c) Lungimea gamei reprezentând totalitatea liniilor de fabricație.

Poziționarea produselor în cadrul gamei

Poziționarea fiecărui produs în cadrul gamei, reprezintă pentru întreprindere, o operațiune premergătoare elaborării strategiei, a întregii sale politici de produs. O poziționare corectă cere luarea în considerare nu numai aportul său în volumul total al beneficiilor, ci și a dinamicii vânzărilor precum și a cotei de piață pe care o deține. În raport cu acești trei parametrii se întâlnesc, de regulă, patru grupe de produse. În prima grupă se încadrează produsele cu un nivel ridicat de rentabilitate și cu o cotă de piață și un volum al vânzărilor în creștere. În grupa a doua se includ produsele ce își mențin încă un nivel ridicat al cotei de piață și al rentabilității, dar care prezintă o încetinire a ritmului de creștere al vânzărilor – simptom al intrării în faza de maturitate a ciclului de viață -, revitalizarea și creșterea competivității lor impunând modificări semnificative în componentele corporale și acorporale. Produsele cu rentabilitate ridicată, o creștere rapidă a vânzărilor dar cu o cotă încă redusă de piață constituie ce-a de-a treia grupă; în sfârșit în cea de-a patra grupă se cuprind produsele ce înregistrează la toți cei trei parametrii ( rentabilitate, cotă de piață, vânzări) valori în declin, ceea ce atrage după sine decizia scoaterii lor din gamă.

Ciclul de viață a produselor

Datorită faptului că produsele noi pentru întreprindere sunt vitale pentru succes și supraviețuire, evaluarea produselor noi capătă o atenție deosebită. În primele faze ale dezvoltării produsului, se folosesc modele conceptuale de evaluare pentru a putea previziona cererea și/sau vânzările ipotetice.

Ciclul de viață al produsul este perioada marcată de introducerea acestuia pe piață și retragerea lui de pe piață.

Ciclul de viață al produsului este un concept util pentru descrierea modului în care produsul evoluează de la faza de introducere până la ieșirea sa de pe piață. Produsele au un ciclu de viață care începe cu introducerea pe piață, trece printr-o fază de creștere, ajunge la maturitate, apoi intră în declin, iar în final devine învechit. Introducerea este o perioadă de creștere lentă a vânzărilor, pe măsură ce produsul intră pe piață. Profiturile sunt inexistente în această etapă, din cauza cheltuielilor foarte mari de introducere a produsului pe piață.

Creșterea este deobicei o consecință a schimbărilor cererii și ofertei ale pieței care se explică frecvent prin procesul „trage” și „ împinge”.

Creșterea este o perioadă de acceptare rapidă pe piață și de creștere a profiturilor. În această etapă, profitul începe să crească; dar și concurența intră pe piață. Pentru a stimula creșterea, manangerii trebuie să conceapă o direcție strategică viabilă, care conectează tendințele pieței cu nevoile și dorințele consumatorilor. Deci producătorul ar trebui acum să se gândească la adaptarea produsului pentru a face față amenințării concurenței.

Maturitatea este o perioadă de încetinire a creșterii vânzărilor, deoarece produsul a fost acceptat de majoritatea cumpărătorilor potențiali. Nivelul profiturilor rămâne constant sau scade, din cauza cheltuielilor mai mari de marketing, în scopul apărării produsul împotriva concurenței.

În faza de declin, produsul pierde rapid din cota de piață și din profitabilitate. În această etapă, specialistul în marketing trebuie să decidă dacă merită să susțină produsul încă puțin sau dacă să-i permită să dispară de pe piață.

Crezând că durata ciclului de viață a produselor se reduce în industriile în care activează, numeroase firmei au implementat noi programe de accreștere, ajunge la maturitate, apoi intră în declin, iar în final devine învechit. Introducerea este o perioadă de creștere lentă a vânzărilor, pe măsură ce produsul intră pe piață. Profiturile sunt inexistente în această etapă, din cauza cheltuielilor foarte mari de introducere a produsului pe piață.

Creșterea este deobicei o consecință a schimbărilor cererii și ofertei ale pieței care se explică frecvent prin procesul „trage” și „ împinge”.

Creșterea este o perioadă de acceptare rapidă pe piață și de creștere a profiturilor. În această etapă, profitul începe să crească; dar și concurența intră pe piață. Pentru a stimula creșterea, manangerii trebuie să conceapă o direcție strategică viabilă, care conectează tendințele pieței cu nevoile și dorințele consumatorilor. Deci producătorul ar trebui acum să se gândească la adaptarea produsului pentru a face față amenințării concurenței.

Maturitatea este o perioadă de încetinire a creșterii vânzărilor, deoarece produsul a fost acceptat de majoritatea cumpărătorilor potențiali. Nivelul profiturilor rămâne constant sau scade, din cauza cheltuielilor mai mari de marketing, în scopul apărării produsul împotriva concurenței.

În faza de declin, produsul pierde rapid din cota de piață și din profitabilitate. În această etapă, specialistul în marketing trebuie să decidă dacă merită să susțină produsul încă puțin sau dacă să-i permită să dispară de pe piață.

Crezând că durata ciclului de viață a produselor se reduce în industriile în care activează, numeroase firmei au implementat noi programe de accelerare a dezvoltării noilor produse. De fapt, reducerea timpului de dezvoltare a noilor produse și punerea pe piață rapid a produselor a devenit un subiect intens discutat în presa academică și economică.

Un număr de piețe importante incluzând bunurile de tehnologie înaltă precum semiconductoare și produse farmaceutice, sunt caracterizate de cicluri de viață ale produselor bine definite indicând faptul că procesele stocastice simple nu sunt întotdeauna cea mai bună alegere.

Toate întreprinderile din zilele noastre, indiferent de domeniul în care aceastea își desfășoară activitatea, operează într-un mediu de marketing ce se confruntă cu o serie de incertitudini. Astfel, pentru ca o întreprindere să aibă succes pe o anumită piață, aceasta trebuie să fie supusă în permanență unui proces de adaptare la modificările ce survin pe parcurs, chiar dacă unele medii de marketing prezintă grade mai mari de predictibilitate prin comparație cu altele.

1.2. Metode de analiză a portofoliului de produse

Portofoliul de afaceri reprezintă totalitatea produselor și serviciilor unei întreprinderi privite dintr-o perspectivă de marketing, avându-și originea în cadrul teoriei financiare, unde, pentru a se asigura beneficiile dorite, se recurge la echilibrarea acestora, sub forma portofoliului, a unei varietăți de investiții cu diferite grade de risc. Analiza de portofoliu reprezintă o metodă care urmărește stabilirea performanței unităților strategice de afaceri și necesarului de resurse care urmează să fie investit.

Cele mai utilizate metode de analiză a strategiilor întreprinderii sunt :

– matricea BCG , denumită matricea creștere-cotă de piață,

– matricea ADL;

– matricea portofoliului de afaceri General Electric ( fundamentată cu ajutorul lui McKinsey);

– modelul multicriterial CIC;

– lanțurile de diagnostic – modelul M.Porter.

În anii 1960, au fost dezvoltate modele de planificare strategică de către Boston Consulting Group, McKinsey & Company, General Electric, Shell Petroleum, și alții care au dus la formarea de grupuri formale de planificare strategică în multe companii importante.

Metoda Boston Consulting Group

Numele Bruce Henderson este sinonim cu matricea BCG. La jumătatea anilor 1960, când era un simplu agent de vânzări la Westinghouse, întreprinderea a dorit să afle de ce costurile pe unitate scădeau, în timp ce aceasta câștigase experiență în fabricarea produselor. Henderson a adaptat curba experienței (o derivată a curbei de învățare), care era cunoscută de foarte mulți ani ca fiind răspunsul la această întrebare. Mai departe a dedus implicațiile strategice ale curbei experienței, a fondat firma Boston Consulting Group (BCG) și a diseminat descoperirile sale altor întreprinderi sub formamatricei creștere-cotă de piață. În anii 1970 și 1980 a devenit un model de analiză a portofoliului de strategii ale companiilor. Ideea centrală care fundamentează acest model de analiză strategică este aceea că pe măsura creșterii producției costul se reduce ( efectul economiei de scară, dublarea cantității cumulate determină o reducere a costurilor cu 10-30%). Această scădere a costurilor este generată de un complex de factori : costurile fixe unitare, gradul de dotare tehnică, calificare și experiență, salarii, organizarea și productivitatea muncii.

Matricea BCG realizează o planificare a portofoliului de afaceri, pe baza a doi indicatori de performanță : rata de creștere a pieței și cota relativă de piață ( pentru lider și non-lideri). Formulele de calcul utilizate pentru cei doi indicatori de performanță sunt urmatoarele :

1. Rata de creștere a pieței (anul curent) = {[Volumul total al vânzărilor( anul curent) – Volumul total al vânzărilor (anul anterior) ] / Volumul total al vânzărilor ( anul anterior) }* 100 ;

2. Cota relativă de piață pentru non-lider (anul curent ) = Volumul total al vânzărilor non-liderului ( anul curent) / Volumul total al vânzărilor liderului (anul curent);

3. Cota relativă de piață pentru lider (anul curent) = Volumul total al vânzărilor liderului ( anul curent) / volumul total al vânzărilor non-liderului (anul curent) .

La nivelul unei piețe liderul este reprezentat de întreprinderea care ocupă primul loc în cadrul unui clasament realizat pe baza cifrei de afaceri totale, realizată într-o anumită perioadă de timp; non-liderii unei piețe sunt reprezentați de întreprinderile care ocupă în cadrul unui clasament realizat pe baza cifrei de afaceri totale poziția imediat următoare liderului în ordine descrescătoare.

Se identifică patru cadrane în care sunt plasate domeniile de activitate strategică investigate după figura num :

Figura 1.1 : Matricea BCG

20%

10%

Sursa : Petcu Monica , Analiza economico-financiară a întreprinderii, editura Economica, 2003, pagina 55

Stelele – Vedetele sunt produse pentru care sunt necesare investiții pentru menținerea sau creșterea cotei de piață, dar care dețin o poziție importantă, generatoare de viitoare profituri.

Vacile de muls sunt unități strategice de afaceri care au o cotă relativă de piață mare și o rată de creștere a pieței scăzută.

Dilema cuprinde produse/SAS ( sectoare de activitate strategică) care dețin o parte redusă de piață într-un sector dinamic.

Piatra de moară/povara cuprinde produse/SAS situate nefavorabil pe curba de experiență în raport cu concurentul principal, caracterizate printr-o rentabilitate scăzută ce va afecta în timp performanța întreprinderii, prezentând și un slab potențial de dezvoltare.

Analiza portofoliului constituie un demers dinamic și consecvent având în vedere faptul că, în timp, produsul/SAS își modifică poziționarea în cadrul matricei, în funcție de faza ciclului de viață propriu, începând ca „dileme” transformându-se în „vedete” și, ulterior în „vaci de muls” și „poveri” spre sfârșitul ciclului de viață.

Metoda Arthur D. Little

Întreprinderea de consultanță Arthur D. Little, care deține facilități de cercetare în Cambridge – S.U.A. și în Cambridge – U.K., și-a dobândit, în cadrul pieței, o parte din prestigiu, prin dezvoltarea în anii ’70 a unui model de analiză strategică. Arthur D. Little este o firmă de consultanță care susține că este cea mai veche din lume. A fost fondată în anul 1886 de Arthur Dehon Little, un student de 23 de ani de la Institutul de Tehnologie Massachusetts (MIT) , în urma unui contract încheiat cu scopul de a ajuta fabricile de hârtie din New England să găsească substanțe chimice noi pentru prelucrarea pastei de hârtie. Unul din primele sale proiecte importante de consultanță a fost înființarea unui departament de cercetare-dezvoltare în cadrul întreprinderii General Motors.

Matricea ADL, care este utilizată în cadrul analizei de portofoliu, este reprezentată de matricea formată pe baza indicatorilor ciclului de viață al produsului/ poziția competițională a întreprinderii. În funcție de definirea parametrilor scalei ce caracterizează poziția concurențială a întreprinderii, modelul A.D.L. poate să genereze până la 20 de alternative în care se pot situa unitățile strategice

analizate. Matricea Arthur D. Little ( ADL) reconsideră modelul B.C.G., luând ca variabile de fundamentare a strategiilor : fazele ciclului de viață a sectorului și poziția concurențială.

Matricea ADL este reprezentată grafic în figura 1.2.

Figura 1.2 Matricea Arthur D. Little

Sursa : Ionescu, F., T., Metode și instrumente de marketing utilizate în planificarea portofoliului, s.n. 2010, p.120

Poziția concurențială a întreprinderii poate încadra firma în una din următoarele patru situații :

1. Poziție dominantă, situație în care întreprinderea este lider în cadrul domeniului de activitate, existând posibilitatea ca ea să dețină chiar monopolul afacerii respective;

2. Poziție bună, situație în care întreprinderea este influențată într-o măsură relativă de concurenți, pe care reușește să îi controleze datorită numărului ridicat de puncte forte de care dispune în raport cu aceștia;

3. Poziție medie, în care întreprinderea are o anmită libertate de activitate pe piață, dar care

este clar dominată de lider și de urmăritori;

4. Poziție slabă, reliefată de numărul redus de factori ai succesului de care întreprinderea dispune.

Modelul ADL speculează ideea că atunci când vine vorba de alegerea și implementarea unei strategii, o întreprindere va selecta, în cele mai multe situații, una sau mai multe opțiuni, din următoarea listă, ce prezintă un set de strategii cu caracter general :

Investigarea cu scopul de a menține sau chiar de a îmbunătați poziția competitivă deținută pe piață ;

Cheltuire cu scopul de a menține status quo-ul ;

Fructificare ;

Părăsirea pieței.

Matricea ADL reprezintă un instrument cu aplicare mai largă decât BCG, deoarece se adaptează tuturor situațiilor de concurență. De asemenea, matricea are și anumite limite , prima se referă la dificultatea de a da valori obiective variabilelor alese de ADL, mai ales în cazul poziției concurențiale, o altă limită este legată de faptul că nu ține seama de situațiile în care anumite fenomene pot inversa, pentru o perioadă destul de lungă, evoluția ciclului de viață al sectorului.

Cu toate acestea, matricea ADL este cu atât mai performantă cu cât întreprinderea este mai diversificată și reprezintă un foarte bun instrument de comunicare orizontală în întreprindere deoarece face posibile sincronizările în deciziile referitoare la concurență. Firma de consultanță Arthur D. Little a propus un model al firmei de înaltă performanță, apreciată după patru criterii : stabilirea strategiilor pentru satisfacerea beneficiarilor-cheie prin îmbunătățirea principalelor procese și prin mobilizarea resurselor și a organizării.

Succesul întreprinderii presupune satisfacerea beneficiarilor produselor sau serviciilor oferite; o întreprindere nu poate să-și propună să producă, ea trebuie să-și propună să satisfacă, la o valoare ridicată, o nevoie socială. Realizarea acestui țel necesită organizarea și conducerea eficientă a proceselor de muncă care implică un anumit consum și o anumită calitate a resurselor, precum și armonizarea elementelor de stabilitate înglobate în cultura întreprinderii cu elemente dinamice reprezentate de structura organizațională și politicile sale.

Metoda General Electric

McKinsey este o firmă de consultanță managerială fondată de către James McKinsey (1889-1937), un american care a fost profesor de contabilitatea costurilor la University of Chicago Business School. A lucrat la firmă doar o scurtă perioadă în anii ’20, până când i s-a oferit un post de director la Montgomery Ward.

Întrucât râvnea poziția de lider pe piață, compania McKinsey a fost prima care a adus stilul american al consultanței manageriale la cunoștința întregii lumi. Când a sosit în Europa, în anii ’50, a înlăturat întreaga concurență, prin aplicarea principiului diferențierii. Aceasta s-a axat pe strategie, iar rețelele sale de comunicare erau conectate la cele mai înalte eșaloane de clientelă, în timp ce alți consultanți se concentrau pe segmentele de mijloc. Rolul acestei matrice este acela de a oferi o viziune clară și de a fundamenta deciziile de natură strategică, în ceea ce privește dezvoltarea viitoare a unităților strategice de afaceri din cadrul unei întreprinderi.

Modelul General Electric este denumit și grila planificării strategice a activității. Modelul urmărește determinarea celei mai adecvate alternative strategice pentru un produs/SAS, depășind insuficiența informațiilor furnizate de matricea : creștere – cotă de piață.

Variabilele acestui model sunt : atractivitatea pieței și potențialul competitiv al întreprinderii.

Poziția competitivă a întreprinderii se poate determina parcurgând următoarele cinci etape :

1. Se grupează portofoliul întreprinderii în unități strategice de afaceri;

2. Se identifică un set de criterii care contribuie la obținerea succesului;

3. Se acrodă un punctaj cu valoare cuprinsă între 0-1 fiecărui criteriu care arată gradul de importanță iar suma punctajului să fie egală cu 1;

4. Se realizează o scală de evaluare a criteriilor, care reprezintă un sistem de notare a fiecărui atribut considerat relevant, de la 1 la 10;

5. Se calculează pentru fiecare criteriu un scor obținut ca produs între punctaj și valoarea aferentă treptei scalei utilizate și se calculează un scor total prin însumarea scorurilor obținute de fiecare criteriu în parte .

Atunci când se are în vedere aplicarea acestei matrice este foarte importantă definirea cu acuratețe a criteriilor relevante pentru evaluarea poziției competitive curente, într-o manieră logică și structurată.

În ceea ce privește structura, matricea G.E. este alcătuită din nouă cadrane, care la rândul lor compun cinci yone distrincte ( vezi figura 1.3).

Figura 1.3 Matricea General Electric – McKinsey

Sursa : Ionescu, F. T., Metode și instrumente de marketing utilizate în planificarea portofoliului, s.n.2010, p.105

Primele trei cadrane, situate în partea stângă a diagonalei secundare a matricei, poartă denumirea de ” Învingători” și indică unitățile strategice de afaceri puternice. Acestea activează pe piețe, care se caracterizează printr-un nivel de atractivitate mediu spre ridicat și dețin o poziție competitivă medie spre puternică. Cele trei cadrane, situate în partea dreaptă a diagonalei secundare a matricei poartă denumirea de ”Învinși” și indică unitățile strategice de afaceri situate pe piețe cu atractivitate medie spre scăzută și care dețin o poziție competitivă medie spre slabă.

Cadranul care poartă denumirea de ”Dileme” indică unitățile strategice de afaceri ce activează pe o piață cu un nivel de atractivitate ridicat, dar care dețin o poziție competitivă slabă.Asemenea ”Dilemelor” din cadrul matricei B.C.G., unitățile strategice de afaceri au o situație incertă, în ceea ce privește evoluția viitoare pe piață, dar prin îmbunătățirea poziției competitive, acestea se pot transforma în ”Învingători”.

Cadranul cu denumirea de ”Afacere medie” indică unitățile strategice de afaceri care se caracterizează printr-o poziție competitivă de nivel mediu și se află pe o piață cu un nivel mediu de atractivitate. Se poate afirma că unitățile strategice din această categorie nu dețin puncte forte sau puncte slabe majore.

Ultimul cadran este denumit ”Generator de profit” și indică unitățile strategice de afaceri care dețin o poziție competitivă puternică și se află pe o piață cu un nivel de atractivitate scăzut. Unitățile din acest cadran sunt similare celor situate în postura de ”Vaci de muls” , din cadrul matricei B.C.G.

Un prim avantaj al metodei de față este flexibilitatea. Cu ajutorul acesteia, matricea G.E. subliniază faptul că fiecare piață interacționează cu o serie de factori de influență, pe care îi introduce în procesul de analiză a portofoliului. Matricea G.E. ia în considerare un set complex de factori de influență, pentru a determina atractivitatea pieței pe termen lung și poziția competitivă deținută pe piață de unitățile strategice de afaceri. Un alt avantaj al matricei G.E. derivă din faptul că aceasta antrenează alocarea eficientă a resurselor financiare ale întreprinderii către unitățile strategice de afaceri, care prezintă cea mai mare probabilitate de a obține un avantaj competitiv precum și performanțe superioare în cadrul piețelor pe care activează.

Cu toate acestea matricea G.E. prezintă și o serie de dezavantaje. O dificultate majoră a acestei metode este aceea că se bazează pe calcularea unor scoruri totale pentru cei doi indicatori de performanță, cu ajutorul cărora se iau o serie de decizii strategice. Alt dezavantaj subliniază faptul că poate să apară riscul ca metoda să omită unitățile strategice de afaceri, care sunt pe cale să intre în categoria de ”Invingători”, deoarece piețele pe care se află, abia intră în faza de lansare.

Capitolul 2 : Prezentarea firmei S.C. Babybuzz S.R.L.

2.1. Prezentarea societății S.C. BabyBuzz S.R.L.

Miniblu este cel mai mare retailer de produse pentru bebeluși și copii mici de pe piața din România. Miniblu este primul lanț de magazine dedicate exclusiv produselor pentru copii, creat cu scopul de a fi prezent cu magazinele proprii pe întreg teritoriul României și de a deveni lider pe piața de profil din România.

Domenii de activitate: vânzările cu amănuntul în cadrul propriei rețele de magazine, distribuția de produse pentru copii către alte magazine de profil și către hypermarket-uri. În cursul anului 2007, compania a inițiat programul de franciză mărind totodată formatul magazinelor sale și segmentul de vârstă caruia i se adresează, de la 0-3 ani la 0-8 ani.

Miniblu este primul și cel mai mare lanț de magazine cu produse pentru bebeluși și copii până la 8 ani, de pe piața din România. Numele Miniblu a fost lansat în 2003, în cadrul celei mai mari rețele de farmacii din România, Sensiblu. Astfel, în cadrul farmaciilor Sensiblu a fost creată zona Miniblu în care se comercializau produse pentru bebeluși. În paralel a fost dezvoltat conceptul de rețea independentă de magazine, primul magazin exclusiv Miniblu fiind deschis în 2004. Compania a fost preluată de fondul de investiții Gemisa și tot atunci a început dezvoltare accelerată. În prezent, sunt în România 12 magazine Miniblu, inclusiv francize.

Magazinele Miniblu comercializează o gamă variată de produse dedicate în principal bebelușilor până la 3 ani dar și hăinuțe și jucării pentru copii până la 8 ani. Principalele categorii de produse din magazinele Miniblu sunt: puericultură mare și mică, jucării, hăinuțe și încălțăminte, mobilier.

Cel mai mare magazin Miniblu este cel din Cluj, de 1580 metri pătrați. Este cel mai mare magazin de jucării din România. S.C. BabyBuzz S.R.L, utilizatoarea mărcii Miniblu, a declarat de-a lungul timpului că magazinele sale au peste 15.000 de clienți în fiecare lună. Un factor important în dezvoltarea viitoare a companiei l-a constiuit implementarea sistemului de franciză.
Magazinele Miniblu sunt luminoase și spațioase oferind un mediu plăcut pentru cumpărături. Consultantii de vânzări sunt foarte bine instruiți și vă oferă sfaturi prețioase în ceea ce privește achiziționarea produselor.

2.2. Produsele comercializate în magazinele Miniblu

Conceptul magazinelor Miniblu este: "tot ceea ce vă doriți pentru copilul dumneavoastră într-un singur magazin". Miniblu comercializează o gamă variată de produse dedicate în principal bebelușilor până la 3 ani , dar și hăinuțe și jucării pentru copii până la 8 ani.

Principalele categorii de produse din magazinele Miniblu sunt:

Puericultură mare și puericultură mică, reprezentată de cărucioare formate din trei piese respectiv : scoica de mașină, landou și partea sport; din două piese format din landou și parte sport sau doar partea sport.

Dintre mărcile cunoscute și apreciate pe plan mondial și importate în exclusivitate de Miniblu: Maxi Cosi (scaune auto) și Quinny (cărucioare) din Olanda, Hauck – Germania (cărucioare, țarcuri, premergătoare, scaune de masă), Orchestra – Franța (hăinuțe și accesorii), RC2 – Anglia cu mărcile: Lamaze, The First Years, Britains și altele (jucării și accesorii de hrană), Sterntaler – Germania (hăinuțe și accesorii de îmbrăcăminte, jucării de pluș), K's Kids (jucări de pluș) și Blue Box (jucării plastic) din Hong Kong, Stokke – Norvegia (mobilier din lemn și accesorii, cărucioare), Italtrike – Italia (triciclete), Injusa – Spania (mașinuțe mari electrice și cu pedale), Viking Toys – Suedia (mașinuțe din plastic), Pom d'APi – Franța (încălțăminte), Lilica Ripilica și Tigor Tigre – Brazilia (îmbrăcăminte), Xplorys – Olanda (cadouri haioase), Arditex – Spania (accesorii de cameră și hăinuțe Disney), Nines – Spania (diverse păpuși, cu mecanism sau fără), Artesania – Spania (accesorii de cameră).

Miniblu comercializează carucioare marca germană Hauck, Quinny, Graco, 4Baby, Stokke, Maclaren, Maxi Cosi și deasemenea cărucioare marca Miniblu.

Din categoria puericultură mai fac parte și scaunele de mașină care acoperă categoria de copii de la nou-născuți până la 12 ani, mărcile cele mai reprezentative pentru această categorie fiind Maxi Cosi, Graco și 4Baby.

De asemenea din categoria puericultură mai fac parte și scaunele de masă care se găsesc fie în varianta fixă, fie în varianta reglabilă, scaunele de masă suportând o greutate de până la 13-15 kg, și nu în ultimul rând din categoria menționată mai fac parte și pătuțurile care se găsesc în varianta fixă , cele din lemn, sau în varianta pliabilă, special pentru călatorii.

Jucării, care se găsesc într-o gamă variată pentru copii de la zero luni până la 7-8 ani. Principalele jucării sunt asigurate de firmele Edco, Mikro, BT, Lamaze, Fisher Price, Varuna, Ara, K’s Kids, Alexis, Nicoro.

Jucăriile pentru bebeluși, care sunt comercializate în magazinele Miniblu, sunt fabricate dintr-un material special, nontoxic, nonalergic, astfel încât mamele să aibă deplină încredere că micuțul nu va păți nimic, de asemenea jucăriile sunt puternic colorate și fiecare jucărie având un anumit zgomot, zornăie, chițăie, foșnăie, atrăgând imediat atenția bebelușului stimulându-i simțul vizual, auditiv și tactil.

Există jucării special dedicate fiecărei categorii de varstă, educative și stimulative, astfel încât micuțul să invețe într-un mod plăcut, jucându-se.

Hăinuțele care se regăsesc în magazinele Miniblu sunt dedicate în special copiilor de la zero luni la 4 ani, dar se găsesc într-o variantă mai restrânsă și pentru categoria de 5-8 ani. Hăinuțele sunt de o calitate foarte buna, cele mai cunoscute branduri comercializate de Miniblu fiind : Orchestra, Girandola, Carodel, WWW, Sterntaler, dar și hăinuțe marca Miniblu.

Miniblu comercializează o gamă variată de îmbrăcăminte începând cu hăinuțe special pentru nou-născuți : body-uri, babygrow-uri, căciulițe, combinezoane, costume pentru botez, urmate de hăinuțele cu vârsta de la trei luni la un an jumătate și de asemenea hăinuțe de la doi ani pana la 7-8 ani. Încălțămintea de copii pusă la dispoziție de către Miniblu este din piele și este furnizată de cunoscutele mărci : Beppi, Avus, Geox și Orchestra.

Pe lângă acestea, există produsele realizate sub marca proprie Miniblu, produse ce respectă standardele de calitate la cele mai bune prețuri: cărucioare, scaune auto, scaune de masă, premergatoare, țarcuri, colecții complete de hăinuțe pentru toate sezoanele.

2.3 Repere ale activității de marketing a firmei S.C. BabyBuzz S.R.L.

Organizarea de marketing a unei unități constă în realizarea unei asemenea structuri care să permită însușirea și aplicarea concepției de marketing la toate nivelurile și în primul rând al conducerii acesteia, precum și receptarea, influențarea în mod activ a cerințelor pieței, conducerea unitară și eficientă a activităților specializate de marketing.

În figura 2.1 se poate observa că, în cadrul organigramei firmei S.C. BabyBuzz S.R.L., marketingului i se acordă un compartiment individual condus de Violeta Niculuț, fiind directoarea compartimentului de marketing din anul 2010, ceea ce indică faptul că, în cadrul organizației, marketingul este considerat o funcție importantă în ceea ce privește succesul firmei pe piață în rândul consumatorilor. Departamentul de marketing are obiective specifice precum implementarea strategiilor de promovare, identificarea de furnizori noi și negocierea cu aceștia pe fiecare categorie de produse comercializate : jucării, hăinuțe, cărucioare, accesorii pentru nou-născuți, scaune auto, cei mai noi furnizori fiind : Europa Trading care acoperă o paletă largă de produse precum jucării , scaune de masă, cărucioare, Mikro de asemenea un furnizor distribuitor de jucării, IWH furnizor de scaune auto pentru categoriile de 9-18 și 9-36 de kg, Saro fiind noul furnizor spaniol de produse și accesorii pentru nou-nascuți precum biberoane, sterilizatoare, suzete și alte accesorii, participarea la târguri și expoziții special dedicate produselor pentru copii precum Babyexpo.

Printre principalele obiective ale societății se pot enumera următoarele :

– menținerea poziției de lider pe piața de vânzări cu amănuntul a produselor pentru copii ;

– dezvoltarea în continuare a rețelei de magazine (atât ca număr de magazine cât și ca acoperire geografică) ;

– îmbunătățirea continuă a structurii și a formatului magazinelor, având ca scop oferirea celor mai bune soluții clienților, dintre care mulți sunt tineri părinți, fără prea multă experiență în ceea ce înseamnă cunoașterea nevoilor unui copil mic.

Principalele activități ale compartimentului de marketing al firmei sunt:

participarea la organizarea diferitelor evenimente, expoziții, târguri pentru copii precum Babyexpo;

realizarea de colaborări cu diferite organizații : Aqua , CityDent, Dove, Silan, Clear, prin care clienții magazinelor Miniblu pot beneficia de mostre gratuite, de pliante cu care beneficiază de anumite reduceri sau gratuități;

promovarea produselor, serviciilor prin: campanii radio și de televiziune, newslettere trimise bazei de date de clienți existente, afișe publicitare.

În Figura de mai jos este prezentată organigrama firmei S.C. BabyBuzz S.R.L. :

Figura 2.1 Organigrama S.C. BabyBuzz S.R.L.

De asemenea, recent s-a lansat campania promoționala „Lista noului născut”, dedicată tinerilor părinți – în special celor care se află la primul copil – reprezintă o listă completă cu toate accesoriile de care au nevoie tinerii părinți, atât pentru ei cât și pentru noul născut și, de asemenea, cu această listă- în funcție de produsele achiziționate și suma rezultată- parinții pot beneficia de reduceri și de programe de fidelitate speciale.

Compartimentul de marketing are următoarele atribuții :

efectuarea studiilor de piață, corespunzătoare cerințelor întreprinderii ;

elaborarea strategiilor și a programelor de marketing :

elaborarea de idei de produs nou și testarea acestuia în cazul asimilării ;

asigurarea vânzărilor de produse și servicii, prin rezolvarea tuturor problemelor care vizează circuitele de distribuție, promovare și servicii post-vânzare ;

previziuni asupra desfacerilor de produse și servicii ;

rezolvarea oricăror probleme care derivă din cei patru P : produs, plasare, promovare, preț .

Pentru îndeplinirea acestor atribuții, compartimentul de marketing trebuie să întrețină permanent relațiile cu celelalte compartimente ale întreprinderii. Compartimentul de marketing are rolul de a coordona activitățile cu incidență directă asupra clientelei. În acest scop, el colaborează cu celelalte compartimente ( tehnic, financiar, personal, etc.) , uneori prezentându-le recomandări. Ca urmare a acestui lucru , între compartimentul de marketing și celelalte compartimente ale întreprinderii pot apărea divergențe sau chiar conflicte, prioritățile lor nefiind întotdeauna aceleași.

Societatea S.C. BabyBuzz S.R.L. poate realiza diferite relații de colaborare cu firme, francizantul poate primi în schimbul acestei colaborări diferite avantaje de marketing, deoarece brandul Miniblu este cunoscut pe plan national, firma colaboratoare având acces la un fond de publicitate care o va ajuta în creșterea notorietății precum și creșterea numărului de clienți. Programele de trening, oferite de către Miniblu francizantului, îl ajută în cunoșterea precisă a fiecărui aspect al afacerii și modalitățile de dezvoltare a acesteia.

Din organigrama prezentată anterior se pot identifica relațiile pe care compartimentul de marketing le are cu celelalte compartimente din cadrul întreprinderii. Astfel, compartimentul de marketing este subordonat Directorului General , existând relații de cooperare cu departamentul de vânzări.

Departamentul de marketing din cadrul firmei S.C. BabyBuzz S.R.L. – alături de departamentul de vânzări – au activități precum :

1) analiza vânzărilor pe fiecare categorie de produs, pentru a identifica:

-produsele care prezintă un interes clienților,

-produsele care aduc profit și, de asemenea,

– produsele ale căror vânzări sunt în scădere pentru a implementa programe promoționale care să stimuleze vânzarea acestora.

2) colaborarea cu personalul din magazine, aceștia fiind solicitați să trimită feedback despre percepțiile clienților vizavi de campaniile promoționale desfășurate în magazine, despre produsele și prețurile practicate de către firmă.

Marketingul modern trebuie să identifice și să folosească acele elemente de construire a infrastructurii. Cele mai bune strategii, tactici și actiuni vor da greș dacă personalul calificat nu este vigilent, daca informația nu este reportată la momentul potrivit sau dacă cele mai moderne instrumente nu sunt accesibile.

Printre principalii concurenți ai firmei S.C. BabyBuzz S.R.L. pe piața românească se pot enumera următoarele lanțuri de magazine : MotherCare, Premaman, magazinul Z, Piciul, Next, BabyStar, Epounge Fox, Anne Bebe. Aceste magazine reprezintă o reală provocare pentru brandul Miniblu, acestea fiind de asemenea specializate în produsele de îmbrăcăminte, accesorii si jucării pentru copii de la nou-născuți până la 8 ani.

Pentru a face față acestor concurenți, departamentul de marketing alături de departamentul de vânzări și personal în frunte cu Directorul General și Directorul de Vânzări depun eforturi constante pentru promovarea produselor și brandului Miniblu, de a aduce produse noi și în tendință în ceea ce privește îmbrăcămintea, accesoriile și jucăriile pentru copii și, de asemenea, se depun eforturi în identificarea și satisfacerea cât mai completă a cerințelor și nevoilor părinților pentru copiii lor.

Capitolul 3 : Analiza portofoliului de produse al firmei S.C. BabyBuzz S.R.L. utilizând metoda Boston Consulting Group

3.1. Scopul analizei

Analiza de portofoliu de afaceri este considerată cea mai importantă în stabilirea strategiilor firmei, modelele de analiză precum Boston Consulting Group (B.C.G.), General Electric, Arthur D. Little și altele de genul acesta, sunt importante în studierea aprofundată a afacerii firmei și a șanselor acesteia de a-și recupera investițiile realizate. Modelele de analiză strategice sunt folosite pentru o mai bună adaptare a activității întreprinderii la noile cerințe ale pieței și, de asemenea, în analiza amănunțită a competiției pe piața de referință.

Am ales ca metodă de analiză a portofoliului de produse al firmei S.C. BabyBuzz S.R.L. metoda Boston Consulting Group, cunoscută de asemenea ca matricea B.C.G.. După cum am prezentat în capitolul 1, această metodă utilizează ca indicatori de analiză cota de piață și rata de creștere a pieței calculate pe baza vânzărilor liderului și a non-liderului pentru o anumită perioadă de timp.

Am ales metoda Boston Consulting Group pentru a analiza cei doi indicatori menționați pentru următoarele principale categorii de produse : hăinuțe, jucării, puericultură mare și puericultură mică. Această analiză are ca scop identificarea acelor categorii de produse comercializate de către firmă care prezintă un interes pentru consumatori și acelora care nu mai reprezintă o categorie de succes pe piața de referintă. De asemenea, această analiză este importantă în demersul firmei deoarece, produsele care fac parte din categoriile menționate își schimbă locul în cadrul matricei evoluând de la un statut la altul.

De asemenea, metoda Boston Consulting group (B.C.G.) prezintă o serie de avantaje pentru întreprindere deoarece, acest model de analiză permite armonizarea produselor în cadrul portofoliului firmei și totodată, permite identificarea produselor care necesită investiții suplimentare pentru a-și putea îmbunătăți imaginea pe piață.

Analiza portofoliului de produse a firmei utilizând acest model de matrice, îi permite acesteia să-și evalueze starea portofoliului actual. Portofoliul de produse poate fi afectat dacă acesta cuprinde prea multe „Dileme” – fiind considerat un portofoliu juvenil – sau dacă portofoliu cuprinde prea multe „Poveri” – fiind considerat un portofoliu îmbătrânit.

Este de considerat faptul că orice unitate strategică din cadrul portofoliului de afaceri are propiul ciclu de viață. Aceasta începând ca dilemă, în cazul în care prezintă perspective pozitive poate evolua în vedetă urmând ca apoi să devină vacă de muls, ajungând spre finalul ciclului de viață piatră de moară.

Un alt avantaj al acestei metode este faptul că, într-o măsură sau alta, obligă societatea să-și organizeze un portofoliu echilibrat, deoarece metoda se bazează pe nevoia de investiții și astfel întreprinderea având un portofoliu bine organizat își poate permite realizarea de investiții în noile activități și, de asemenea, își poate proteja mai bine produsele generatoare de profit.

3.2. Analiza portofoliului de produse

În ultimul timp, pe piețele de desfacere, s-au înregistrat schimbări majore, precum accentuarea caracterului de piață a cumpărătorilor, concurența tot mai stransă între producători, cerințe tot mai diversificate din partea cumpărătorilor în condițiile internaționalizării piețelor și extinderii ariei de răspândire a producției. Datorită acestor schimbări continue metodele strategice ale diversificării producției propii și de adaptare la cerințele pieței încep să capete un rol din ce în ce mai important în cadrul întreprinderii.

Astfel, modelele bazate pe portofoliul de activități ale unei firme se caracterizează printr-o analiză amănunțită a diferitelor domenii de activitate ale firmei în funcție de etapele ciclului de viață a acestor domenii.

În cele ce urmează, se va face analiza portofoliului de produse al firmei S.C. BabyBuzz S.R.L. utilizând metoda Boston Consulting Group.

Pentru a face analiza am ales principalele categorii de produse și anume : categoria de hăinuțe, categoria jucării, puericultură mare , care cuprinde cărucioarele, scaunele de masă, scaunele de mașină, pătuțurile, țarcurile, și puericultură mică, din această categorie făcând parte biberoanele, sterilizatoarele, accesorii pentru baie.

Pentru aceste categorii de produse, conform departamentului de vânzări, avem indicatorii cota relativă de piață și rata de creștere a pieței prezentați în tabelul 3.1 .

Astfel, având acești indicatori se poate reprezenta grafic matricea B.C.G. și astfel se poate poziționa fiecare categorie de produse pentru care s-au obținut indicatori în cadranul corespunzător al matricei B.C.G. .

Prin urmare, vom avea următorul tabel :

Tabelul 3.1 : Indicatorii cota de piață și rata de creștere pentru categoriile de produse selectate

Conform tabelului de mai sus, pentru categoriile de produse menționate, matricea B.C.G. va arăta astfel :

Figura 3.2 Matricea B.C.G. conform indicatorilor precizați

S-a observat, de-a lungul timpului, că piața produselor pentru copii cu vârsta până în 8-10 ani a crescut constant. Această piață a cunoscut o evoluție pozitivă datorită creșterii puterii de cumpărare și, de asemenea, datorită creșterii tot mai mari a interesului părinților pentru aceste categorii de produse. Produsele alimentare reprezintă cea mai mare pondere în vânzări, urmate de jucării și îmbrăcăminte. Categoriile de produse precum alimentele, jucăriile, mobilierul pentru bebeluși sunt reprezentate mai mult de importuri decât de exporturi.

În cele ce urmnează se va analiza matricea B.C.G. a firmei S.C. BabyBuzz S.R.L. pe fiecare categorie de produse ( hăinuțe, jucării, puericultură mare și puericultură mică) conform indicatorilor precizați în tabelul 3.1 pentru a se determina caracteristicile fiecărei categorii de produse din portofoliul firmei, respectiv poziția pe care o ocupă în cadrul portofoliului, poziția de vedetă, vacă de muls, dilemă sau povară. În funcție de poziția pe care o ocupă fiecare categorie de produse firma poate determina astfel ce categorie merită investiții pentru a crește vânzările sau doar de menținere și, de asemenea categoriile de produse care prezintă scăderi în vânzări, în cazul celor din urmă firma trebuie să decidă dacă produsele respective se vor menține în portofoliu sau se vor elimina.

3.3 Rezultatul analizei portofoliului de produse

Din matricea B.C.G. prezentată în subcapitolul anterior, putem interpreta următoarele rezultate :

Categoria de produse care cuprinde hăinuțele deține poziția de lider pe piață datorită volumul mare de producție, acestea fiind principalele produse care contribuie substanțial la creșterea profitului firmei, conform matricei B.C.G. această categorie de produse este considerată o „vedetă” având nevoie de investiții pentru menținerea sau creșterea cotei de piață a întreprinderii ;

Categoria de jucării deține o cotă de piață relativ mare și o rată de creștere scăzută, această categorie de produse fiind considerată o „vacă de muls” firma fiind lider pe piață în ceea ce privește această categorie de produse , această categorie constituind pentru firmă o sursă de finanțare a activităților viitoare de cercetare sau de diversificare a ofertei de produse ;

Categoria de produse reprezentată de puericultură mică este considerată o categorie „dilemă” această categorie deținând o poziție delicată pe piață datorită costurilor de producție mari și a prețurilor de vânzare ridicate, dar datorită ratei de creștere mari această categorie poate avea potențial în creșterea vânzărilor, de aceea această categorie de produse trebuie bine analizată de către societate pentru a stabili dacă reprezintă o categorie de produse în care se merită să se investească ;

Și nu în ultimul rând, categoria de produse puericultură mare, având o cotă de piață relativ scăzută, această categorie este considerată o „povară” , aceste produse nici nu generează lichidități foarte mari dar nici nu consumă, de aceea într-o astfel de situație societatea trebuie să analizeze situația și să se decidă dacă se continuă comercializarea acestor produse sau dacă se elimină din portofoliu.

Conform rezultatului de mai sus societatea S.C. BabyBuzz S.R.L. este considerat lider pe piața românească în ceea ce privește comerțul cu haine și accesorii pentru copii cu vârste cuprinse între 0 luni și 8 ani.

Astfel, conform analizei indicatorilor cota relativă de piață și rata de creștere a pieței pentru categoriile de produse hăinuțe, jucării, puericultură mare și puericultură mică, S.C. BabyBuzz S.R.L. trebuie să realizeze o analiză amănunțită a acestor indicatori și a rezultatelor, trebuie să-și organizeze activitățile economice astfel încât să se poată investi în categoriile de produse care reprezintă un potențial pentru creșterea profitului, conform matricei B.C.G. realizate, această categorie de produse este reprezentată de jucării, astfel firma poate să investească în această categorie de produse, deoarece contribuie la creșterea cotei de piață, respectiv creșterea vânzărilor.

De asemenea, firma trebuie să realizeze investiții și cercetări în domeniul hăinuțelor, deoarece pe această categorie firma este lider pe piață și trebuie să-și concentreze eforturile pentru a-și menține statutul de lider pentru că în orice moment un alt competitor îi poate lua locul și astfel poate pierde statutul de lider pe piața de referință.

Categoria de produse reprezentată de scaune de masă, țarcuri, accesorii pentru baie, mai exact puericultura mică, reprezintă pentru societate o „dilemă”, această categorie de produse necontribuind foarte mult la creșterea vânzărilor firmei, astfel S.C. BabyBuzz S.R.L. trebuie să analizeze îndeaproape această categorie de produse pentru stabilirea importanței, a capacității de dezvoltare și ponderea cu care ar contribui în viitor la cifra de afaceri, în consecință după o astfel de analiză firma poate decide dacă se investește sau nu în categoria de produse puericultură mică.

Categoria care necesită o atenție maximă din partea societății este categoria de produse puericultură mare, din această categorie făcând parte cărucioarele, scaunele de mașină, articole de mobilier. Conform indicatorilor cota relativă de piață și rata de creștere a pieței prezentați în tabelul 3.1, această categorie reprezintă „piatra de moară” în cadrul matricei B.C.G. a firmei S.C. BabyBuzz S.R.L. . Această categorie este considerată o „piatră de moară” sau „povară” deoarece nu contribuie vizibil la creșterea vânzărilor respectiv creșterea cotei de piață. În situația dată firma trebuie să decidă dacă această categorie de produse este profitabil să rămână în cadrul portofoliului sau trebuie eliminată din cadrul acestuia. Firma se află într-o situație delicată, deoarece deși această categorie de produse nu contribuie foarte mult la creșterea vânzărilor este foarte importantă în cadrul portofoliului firmei, deoarece S.C. BabyBuzz S.R.L. este o societate care activează pe o piață restrânsă, cea a comerțului de hăinuțe și accesorii pentru copii, iar produsele precum cărucioare, scaune de mașină sunt importante pentru portofoliul unei firme care activează pe o astfel de piață. Retragerea lor de pe piață ar însemna un mare avantaj competitiv pentru ceilalți competitori prezenți pe această piață, astfel firma ar putea pierde un număr important de clienți și astfel o scădere a vânzărilor.

Astfel, conform analizei de portofoliu realizată firma poate decide asupra strategiei care se consideră a fi cea mai potrivită pentru succesul întreprinderii. S.C. BabyBuzz S.R.L. poate opta din cele patru modele de strategii în funcție de caracteristicile fiecărei grupe de produse analizate. Spre exemplu, firma poate opta pentru strategia de dezvoltare, aceasta strategie având ca obiectiv creșterea cotei de piață a unității strategice de afaceri, această strategie putând avea consecința nedorită de a renunța la veniturile pe termen scurt. Strategia de dezvoltare se poate adopta în cazul produselor „dilemă”, această categorie de produse fiind reprezentată de puericultura mică, pentru ca acestea să devină produse “vedetă” în cadrul portofoliului de produse.

Un alt model de strategie pe care firma o poate adopta este strategia de menținere (consolidare) ce presupune menținerea cotei de piață, consolidarea poziției deținute de către firmă pe piața de referință . Această strategie o poate adopta firma în cazul produselor “vedetă” , dar și în cazul produselor din categoria “vacă de muls” , acestea având sarcina de a aduce firmei profituri permanente.

În cazul „pietrelor de moară“ , dar și a “dilemelor” S.C. BabyBuzz S.R.L. poate adopta strategia de fructificare, această strategie având ca obiectiv principal creșterea aportului financiar pe termen scurt, dar fără a se lua în seamă efectele pe termen lung, acest tip de strategie se poate adopta în cazul categoriilor de produse mai sus menționate, deoarece acestea deși nu prezintă un viitor promițător încă aduc venituri firmei.

O ultimă strategie pe care firma o poate adopta este strategia de eliminare, acest model de strategie se adoptă pentru categoriile de produse care nu prezintă un viitor avantajos în cadrul portofoliului de produse al firmei, această strategie se adoptă prin vinderea sau eliminarea acelor categorii de produse pentru ca firma să poată să-și orienteze veniturile către ale categorii de produse care prezintă un potențial în creșterea veniturilor. În cazul firmei S.C. BabyBuzz S.R.L. strategia de eliminare poate fi adoptată în cazul produselor care fac parte din puericultura mare, deoarece conform analizei realizate în subcapitolul anterior această categorie de produse reprezintă “ piatra de moară” din cadrul portofoliului de produse al firmei. Dar, înainte de a se lua în considerare această strategie, firma trebuie să ia în considerare și trebuie să analizeze avantajele, respectiv dezavantajele eliminării complete sau parțiale a acelor produse care fac parte din categoria puericultură mare, deoarece produse precum cărucioare, scaune de mașină, patuțuri, sunt de nelipsit din cadrul portofoliului unei firmei care activează pe o piață care se ocupă cu comerțul de haine și accesorii pentru copii.

De asemenea, înaintea aplicării oricărui model de strategie menționat trebuie avut în vedere faptul că fiecare categorie de produse din cadrul portofoliului firmei are un potențial diferit față de celelalte și astfel trebuie analizat cu atenție cât anume se investește și unde anume se investește, pentru că pot apărea consecințe nefavorabile firmei în cazul în care aceasta nu ia în considerare potențialul fiecărei categorii de produse în parte.

Concluzii :

Putem să afirmăm că, pe lângă analiza de portofoliu prezentate în această lucrare, firma S.C. BabyBuzz S.R.L. poate să realizeze cercetări mai ample și bine documentate cu privire la condițiile actuale ale pieței pe care activează și mai ales cu privire la evoluțiile viitoare ale pieței în ceea ce privește concurenții actuali și potențiali, posibili viitori furnizori de produse specifice profilului firmei, de asemenea firma trebuie să realizeze în mod special cercetări continue în ceea ce privește nevoile și preferințele consumatorilor, clienților actuali și potențiali ale căror nevoi și preferințe sunt în continuă schimbare și diversificare, astfel încât firma să poată să anticipeze evoluția pieței și să vină mereu cu ceva în plus față de concurenții prezenți pe această piață în care activează firma.

Conform analizei și prezentării firmei S.C. BabyBuzz S.R.L. , deținătoarea deja cunoscutei mărci Miniblu, firma este în continuare lider pe piața din România în ceea ce privește comerțul cu haine și accesorii pentru copii, iar pentru a-și menține actuala poziție pe piață, firma trebuie să ia în calcul o analiză de portofoliu, precum cea prezentată în lucrarea de față, pentru a fi mereu cu un pas înaintea concurenților, pentru a putea identifica la timp categoriile de produse care prezintă un interes crescut pentru consumatorii de pe piața de referință și, de asemenea categoriile de produse care nu mai au un potențial viitor în cadrul portofoliului firmei, produse care se află la finalul ciclului de viață și care generează pierderi și nu câștiguri.

Astfel analiza de portofoliu pe categoriile de produse : haine, jucării, puericultură mică respectiv puericultură mare prezentată în lucrarea de față poate reprezenta pentru S.C. BabyBuzz S.R.L. un început al unei analize complete de portofoliu de produse ce trebuie realizată și interpretată corespunzător de către departamentul de marketing, acesta din urmă având nevoia de o astfel de analiză pentru a defini clar obiectivele necesare realizării și implementării strategiilor de marketing care să-i asigure firmei S.C. BabyBuzz S.R.L. deținătoarea mărcii Miniblu, un real avantaj în fața concurenților și asigurarea, atât în prezent cât și în viitor, a poziției de lider pe piața în care se desfășoară comerțul de haine și accesorii pentru copii cu vârste de la 0 luni la 8 ani.

Bibliografie :

1. Baker, M., Hart, S., Product strategy and management, 2nd edition,

Editura Prentice Hall, 2007

2. Balaure V., (coord.) Marketing Ediția a II-a revăzută și adăugită,

editura Uranus, 2002

3. Blythe., J., Esențialul în marketing, editura Rentrop &

Straton, 2005

4. Dumitru, I. Marketing strategic, editura Uranus 2004

5. Ion, R., Stănescu, A. Critici aduse activităților de marketing,

Tribuna Economica, nr.37, 2008

6. Ionescu, F., T., Metode și instrumente de marketing utilizate în

planificarea portofoliului, s.n. 2010

7. Kotler, P., Principiile marketingului, editura Teora, 2008

8. Lehmann, D., R., Product Management, fourth edition, editura McGraw-

Winer, R., S., Hill 2005

9. Niță, G. C Bazele marketingului, editura Economica, 2003

10. Parmerlee, D. Auditing Markets, Products, and Marketing Plans,

editura NTC Business Books, 2000

11. Petcu, M., Analiza economico-financiară a întreprinderii,

editura Economică, 2003

12. Stern, P., Doyle, P., Marketing management and strategy, editura

Financial Times Prentice Hall, 2006

13. Țuclea, C., Management strategic, editura Uranus 2003

14. www.contabilizat.ro

15. www.crisconsult.ro

16. www.editurauranus.ro

17. www.jstor.org

18. www.miniblu.ro

Bibliografie :

1. Baker, M., Hart, S., Product strategy and management, 2nd edition,

Editura Prentice Hall, 2007

2. Balaure V., (coord.) Marketing Ediția a II-a revăzută și adăugită,

editura Uranus, 2002

3. Blythe., J., Esențialul în marketing, editura Rentrop &

Straton, 2005

4. Dumitru, I. Marketing strategic, editura Uranus 2004

5. Ion, R., Stănescu, A. Critici aduse activităților de marketing,

Tribuna Economica, nr.37, 2008

6. Ionescu, F., T., Metode și instrumente de marketing utilizate în

planificarea portofoliului, s.n. 2010

7. Kotler, P., Principiile marketingului, editura Teora, 2008

8. Lehmann, D., R., Product Management, fourth edition, editura McGraw-

Winer, R., S., Hill 2005

9. Niță, G. C Bazele marketingului, editura Economica, 2003

10. Parmerlee, D. Auditing Markets, Products, and Marketing Plans,

editura NTC Business Books, 2000

11. Petcu, M., Analiza economico-financiară a întreprinderii,

editura Economică, 2003

12. Stern, P., Doyle, P., Marketing management and strategy, editura

Financial Times Prentice Hall, 2006

13. Țuclea, C., Management strategic, editura Uranus 2003

14. www.contabilizat.ro

15. www.crisconsult.ro

16. www.editurauranus.ro

17. www.jstor.org

18. www.miniblu.ro