Analiza Portofoliului de Clienti Ai Formenerg S.a

Cuprins

Introducere

Cap.1 – IMPORTANȚA MANAGEMENTULUI RELAȚIILOR CU CLIENȚII PENTRU

STRATEGIA DE MARKETING A ORGANIZAȚIEI 5

1.1. Conceptul de management al relațiilor cu clienții 5

1.2. Conceptele de satisfacție și loialitate a clienților 8

1.3. Strategii de dezvoltare extensivă și intensivă a portofoliului de clienți 9

Cap.2 – PREZENTAREA FORMENERG – S.A. ȘI A PIEȚEI SALE 10

2.1. Crearea și evoluția FORMENERG – S.A. 10

2.2. Piața FORMENERG S.A. 13

Cap.3 – STRATEGIA DE MARKETING A FORMENERG – S.A. 15

3.1. Obiectivele de marketing ale FORMENERG – S.A. 15

3.2. Strategia de țintire și poziționarea 16

3.3. Strategia de mix de marketing 17

3.4. Particularități ale managementului relațiilor cu clienții la FORMENERG S.A. 17

Cap.4 – STUDIEREA PORTOFOLIULUI DE CLIENȚI AI FORMENERG S.A., PE BAZA

SURSELOR DE DATE SECUNDARE 18

4.1. Tipologia clienților existenți în portofoliul FORMENERG S.A. 18

4.2. Structura portofoliului de clienți, în funcție de cumpărări profitabilitate și grad de

satisfacție 19

Cap.5. – CERCETARE DIRECTĂ PRIVIND PORTOFOLIUL DE CLIENȚI AI

FORMENERG S.A. 22

5.1. Scopul, obiectivele și metodologia cercetării 22

5.2. Rezultatele cercetării 41

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI 42

Anexa 1 – Chestionarul de satisfacție

Anexa 2 – Culegere date SPSS 23.0

Bibliografie

Introducere

În contextul actual, la nivelul companiilor performante se manifestă orientarea predilectă spre client. Se apreciază că cele mai competitive firme își dezvoltă afacerea în jurul clienților, sunt orientate pe client. Astfel, a apărut și s-a impus ca necesară o nouă abordare al nivelul unei companii, bazată pe conceptul de Management al Relațiilor cu Clienții (Customer Relationship Management).

Portofoliul de clienți al unei companiei este un instrument al planificării stategice, ce clasifică clienții funcție de importanță sau profitabilitate, pentru implementarea strategiior de fidelizare.

Lucrarea ”Analiza portofoliul de clienți ai FORMENERG – S.A.” este structurată în cinci capitole, după cum urmează:

Cap.1. IMPORTANȚA MANAGEMENTULUI RELAȚIILOR CU CLIENȚII

PENTRU STRATEGIA DE MARKETING A ORGANIZAȚIEI

In primul capitol, sunt prezentate conceptele de management al relațiilor cu clienții, conceptele de satisfacție și loialitate a clienților. Aceste concepte sunt elemente de bază ale managementului relațiilor cu clienții. De asemenea se face abordează posibilitățile de extindere a portofoliului de clienți prin prisma strategiilor de dezvoltare extensivă și intensivă.

Cap.2 – PREZENTAREA FORMENERG S.A. ȘI A PIEȚEI SALE

In capitolul al doilea facem o scurtă prezentare a companiei FORMENERG – S.A. precum și a pieței pe care activează

Cap.3 – STRATEGIA DE MARKETING A FORMENERG S.A.

In capitolul trei parcurgem obiectivele de marketing, strategia de țintire și poziționare, strategia de mix de marketing iar în final scoatem în evidență particularități ale managementului relațiilor cu clienții la FORMENERG –S.A.

Cap.4 – STUDIEREA PORTOFOLIULUI DE CLIENȚI AI FORMENERG S.A.,

PE BAZA SURSELOR DE DATE SECUNDARE

Tipologia clienților existenți în portofoliul FORMENERG S.A. este urmată de structura portofoliului de clienți, în funcție de cumpărări profitabilitate și grad de satisfacție

Cap.5. – CERCETARE DIRECTĂ PRIVIND PORTOFOLIUL DE CLIENȚI AI

FORMENERG – S.A.

Pentru a putea prezenta metodologia cercetării este important să ne propunem un scopul, și niște obiectivele ale cercetării de marketing. In final sunt prezentare rezultatele cercetării.

In urma parcurgerii capitolelor prezentate lucrarea se încheie cu câteva CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

Cap.1 IMPORTANȚA MANAGEMENTULUI RELAȚIILOR CU CLIENȚII PENTRU STRATEGIA DE MARKETING A ORGANIZAȚIEI

Saltul tehnologic înregistrat în ultimele decenii, precum și progresele înregistrate de medicină sau agricultură, au dus la îmbunătățirea calității vieții și implicit la o creștere a nivelului de trai. Drept consecință, sporul populației a cunoscut un trend ascendent datorat creșterii speranței de viață, în timp ce rata natalității s-a diminuat. Oamenii au devenit mai selectivi, mai pretențioși, mai conștienți de puterea lor de negociere.

Totuși, o mare parte a populației trăiește în zone subdezvoltate, aceasta însemnând că ”o populație în creștere nu înseamnă, piețe în creștere, decât dacă este dublată de o putere de cumpărare suficientă”. (Kotler, 2003, p.118).

In acest context, pe fondul creșterii competiției, firmele au devenit conștiente de valoarea clienților și resimt tot mai mult nevoia unei  abordari unitare a relațiilor cu clientii. ”Interacțiunea clientului cu compania trece prin diferite niveluri și, uneori, nu continua sau merge mai departe”. (Prejmerean, 2009, p.14).

Rezultatele acestei relații cu clienții sunt obținute prin îmbinarea științei și artei managementului relațiilor cu clienții.

Orientarea organizației și a politicilor sale de marketing spre client implica utlizarea mai multor concepte dintre care amintim managementul relațiilor cu clienții, marketingul relațional, marketingul relațiilor cu clienții și managementul clienților.

Conceptul de management al relațiilor cu clienții

Managementul relatiilor cu clientii (din eng. Customer Relationship Management) concept aparut la inceputul anilor ’90, se bazeaza pe crearea si dezvoltarea unor relatii personalizate pe termen lung, cu toti clientii care au un interes direct sau indirect în activitatea organizației „stakeholders”. Pe baza conceptului de relatie se urmărește creșterea profitabilității acestora prin oferirea unei valori și a unei satisfactii superioare.

Eficiența unei afaceri este asigurată de un mix de elemente:

modul în care organizația se raportează la clienții (externi, interni, furnizori și parteneri);

implicarea tuturor departamentelor organizatiei în indeplinirea obiectivelor de marketing;

asigurarea unui serviciu individualizat;

și dezvoltarea unei culturi organizaționale care să-și păstreze clienții.

Managementul relatiilor cu clientii nu poate avea success fără implicarea tehnologiei. Prin efortul personalului și al soluțiilor informatice CRM, datele despre fiecare client, culese prin diferite canale de comunicare, sunt integrate la nivelul diferitelor departamente ale organizației, obține astfel o imagine unică a clientului.

Conform celor susținute de Bălan (2002, p.9) elaborarea strategiilor de management al relațiilor cu clienții, presupune valorificarea potențialului informațional oferit de bazele de date referitoare la clienți și comportamentul lor, fără a se limita la acestea.

Scopul CRM este de a genera deopotrivă valoare pentru organizație, sub formă de venituri și profit, precum și valoare și un grad de satisfacție cât mai înalt pentru client.

Funcțiile CRM sunt (Prejmerean, 2009, pp.13-14):

Colectarea și stocarea informațiilor privind clienții actuali sau potențiali. Acestea pot fi accesate în primul rând în baza de date a companiei și actualizate de cercetări sistematice asupra clienților.

Selecția clientului: pe baza unor criterii, cum ar fi valoarea vânzărilor sau lungimea relației cu compania se face segmenarea clientului.

Determinarea valorii clientului: bazat pe diferite metode, cum ar fi valoarea Lifetime value sau portofoliul de clienți, este analizată pe baza datelor importanța clientului, Valoarea clientului și selecția în viitor sunt punctele de plecare ale strategiilor orientate spre client.

Determinarea nevoilor clientului: se face pe baza unei cercetări ce analizează nevoi, valori, obiective, preferințe, așteptări, probleme și dorințe ale clientului.

Orientarea spre client: după valoarea de clientului sunt identificați factorii care influențează decizia.

Satisfactia clientului: Prin analiza de satisfacție a clienților organizația caută să știe în ce măsură nevoile clienților săi au fost satisfăcuți.

Loialitatea Clientului: firma urmărește, prin acțiuni precise și specifice, pentru a influența și de a schimba comportamentul consumatorilor, orientându-l spre achiziții repetate.

Retenția Clientului: societatea nu trebuie să fie mulțumită cu loialitatea clienților, dar ar trebui să fie pregătiți pentru un dialog deschis și pentru colectarea feed-back pozitiv sau negativ. Prin acest process identifică clientii multumiti si nemultumiti, prevăzând soluții pentru nemultumiri lor.

Achizitie Clientului: chiar dacă societatea este axată pe clienții săi actuali, trebuie să aibă în vedere achiziționarea de noi clienti pentru dezvoltarea portofoliului de clienți.

Orientarea spre client este considerat a fi primul pas în implementarea succesului Customer Relationship Management. Toate departamentele din organizație trebuie să fie coordonate spre obținerea satisfacției clienților având ca viziune comună oferirea de soluții și nu produse simple.

Prin orientarea spre client compania vrea să împiedice migrația clienților, să soluționeze informațiile cuprinse în plângere pentru a îmbunătăți aspectele care au determinat nemulțumirea clientului și, nu în ultimul rând, pentru a reduce costurile interne și costurile externe.

Potrivit lui Rajola (2003, p.93) structura organizatorică este definită ca "rezultatul alegerilor prin care munca este divizată și coordonată în cadrul unui sistem organizat."

Modul în care structura organizatorică este proiectată afectează modul cum se desfășoară toate activitățile companiei: cei care creează valoare în cadrul companiei și cei ce privesc interacțiunea cu clienții și furnizorii.

Comunicarea orientată spre realizarea tranzacțiilor ulterioare este o componentă esențială a relației. ”Firmele încep să-și dea seama că pierderea unui client înseamnă mai mult decât pierderea unei vânzări: înseamnă pierderea unui întreg șir de achiziții, pe care clientul le-ar face în cursul existenței sale de client.(Kotler, Armstrong, 2004, p.21)

Atragerea și păstrarea clinților implică permanent găsirea de noi posibilități de atingere a gradului de satisfacție, întrucât clienții au devenit selectivi în alegerile pe care le fac. Intotdeauna clientul va alege oferta care îi oferă maximum de valoare.

Depășind granițele satisfacției consumatorului și loialității acestuia vom observa că nivelul final de angajare al consumatorului îl constituie entuziasmul consumatorului.

În acest stadiu, compania surprinde, anticipează sau crează nevoile și dorințele consumatorilor, dezvoltându-se astfel o legătură emoționaă între oferta firmei și client. Oferta devine astfel o parte importantă din viața clientului, de multe ori, clientul promovând oferta companiei. (Popa, 2000, p.52)

Pentru atingerea acestui nivel al entuziasmului consumatorului, toți angajații firmei trebuie să își dea silința să-l satisfacă. Entuziasmul consumatorului influențează puternic entuziasmul angajatului în demersul muncii sale, acționând ca un factor motivator. Acest aspect sporește performanțele și imaginea firmei.

Conceptele de satisfacție și loialitate a clienților

Satisfacția clientului reprezintă sentimentul de încântare pe care îl resimte un client în urma unei achiziții, rezultat din comparația calităților produsului cu așteptările anterioare decizieie de cumpărare. (Bruhn, 2001, p.111).

Satisfactia unui client poate fi un reper despre nivelul de încântare resimțit de client, clientul putând fi satisfăcut sau nesatisfăcut. Nivelul de satisfacție al clientului este un instrument eficient de transmitere a semnalelor spre piață prin însuși clientul satisfăcut. Acesta va prezenta și altor persoane firma intr-o lumina favorabila, ramanand fidel mai mult timp.

Cel mai bun etalon al satisfacției clienților este calitatea. Monitorizarea permanenta a gradului de satisfactie al clientilor privind produsele furnizate sau relatiile stabilite, ofera organizatiei informatii despre: reclamatiile, sugestiile clientilor; comunicarea directa cu la pieta; informatii referitoare la concurenta.

Satisfacerea consumatorului și loialitatea consumatorului sunt corelate pozitiv. Prin loialitate se stabilește o relație afectivă pe termen lung între client și oferta companiei, acesta căpătând încredere în oferta companiei. În plus, clienții loiali atrag investitori pe piața de capital generând un flux de bani stabil. (Popa, 2000, p.52)

Loialitatea clienților arată că, acei clienți care sunt legați afectiv de oferta companiei, sunt mai dispuși să plătească prețuri mai mari decât ceilalți clienți, observându-se creșterea volumului de vânzări. Atragerea clienților noi și retenția clienților existenți rămân obiectivele principale ale unei strategii de marketing dezvoltate de un management al relațiilor cu clienții.

Succesul furnizorului în domeniul managementului relațiilor cu clienții depinde de adaptarea strategiilor sale de marketing la tipurile de clienți din portofoliu, delimitate în funcție valoarea cumpărărilor (exprimată prin valoarea totală a cumpărărilor realizate de client) și cota de client (exprimată prin ponderea în cumpărările realizate de client).

In funcție de acești indicatori, se poate segmenta portofoliul de clienți al organizației, în vederea implementării celor mai adecvate strategii de marketing și vânzări.

Pentru a menține clienții și a dezvolta relații profitabile pe termen lung cu aceștia, firmele au la dispoziție o gamă de strategii de marketing relațional.

Aceste strategii pot fi departajate în două categorii majore – ofensive și defensive (Bălan, 2002, p.42):

Strategii ofensive: prin atragerea de noi clienți se urmărește extinderea pieței sau a cotei de piață;

Strategii defensive: pentru menținerea clienților existenți au ca obiectiv, creșterea gradului de satisfacție sau reducerea migrării clienților.

.

1.3. Strategii de dezvoltare extensivă și intensivă a portofoliului de clienți

Extinderea pieței reprezintă preocuparea oricărei instituții. Pentru realizarea acestui obiectiv pot fi abordate două căi (N.Al.Pop, 2001, p. ):

Calea intensivă se realizează prin creșterea comenzilor de la clienții existenți, creșterea consumului clienților actuali sau, altfel spus, ”prin creșterea cantitativă sau valorică a cumpărăturii medii efectuate de o persoană și/sau prin mărirea frcvenței de cumpărare. Ambele alternative privesc cumpărătorii efectivi ai produsului”.

Calea extensivă vizează atragerea de noi consumatori vs.clienți precum și atragerea de clienți de la concurență. Ambele situații ăși propun să valorifice nonconsumatorii relativi.

Strategii de crestere intensiva

Organizația furnizoare va considera valorile celor doi indicatori – valoarea cumpărărilor clientului și cota de client – pentru a proiecta și aplica cele mai adecvate strategii de marketing. Cotă de client poate indica oportunități de dezvoltare intensivă a organizației, comparativ cu dezvoltarea extensivă, bazată pe atragerea de noi clienți.

Cresterea intensiva vizeaza exploatarea pietei existente, prin cresterea volumului vanzarilor si a numarului de consumatori din piata tinta existenta (Balaure V., Catoiu I., p.105)

Strategia de penetrare a pietei. Se realizează prin creșterea volumului vanzarilor prin intermediul publicitatii. Această strategie vizează nonutilizatorii.

Strategia de dezvoltare a pietei. Dezvoltarea pietei consta in expansiunea geografica a firmei in zonele cu populatia mai deasa mareste considerabil piata produsului.

c. Strategia de dezvoltare a produsului.  Pe termen scurt, această strategie poate duce la creșterea vânzărilor.

Strategii de crestere extensiva

Cresterea extensiva presupune extinderea activitatii firmei în cadrul propriei ramuri, printr-o strategie de  integrare verticala, integrare orizontala sau o strategie modulara (Balaure V., Catoiu I., Balan C., 2003, p.105).

1. Strategia de integrare verticala poate duce la creșteri în amonte sau în aval.

Integrarea in amonte vizează furnizorii, prin achizitionarea unui furnizor existent. Integrarea in aval presupune achizitionarea distribuitorilor produselor firmei.

2. Strategia de integrare orizontala. O alta modalitate de crestere a portofoliului de clienti este cumpararea unui concurent sau infiintarea unei afaceri concurente

3.Strategia modulara. Aceasta strategie presupune mentinerea unor bune relatii cu furnizorii si distribuitorii, activitatea firmei concentrându-se pe avantajele competitive.

Cap.2 – PREZENTAREA FORMENERG S.A. ȘI A PIEȚEI SALE

Intrarea în Uniunea Europeană însemnă, pentru toate companiile din România, o adaptare rapidă la noile condiții de pe piața muncii. Pentru a face față compeției tot mai puternice, firmele vor trebui să-și sporească productivitatea, înlăturând forță de muncă excedentară. Problema surplusului de forță de muncă astfel rezultat, este cu atât mai evidentă cu cât piața muncii, vine cu o cerere sporită de lucrători calificați în defavoarea persoanelor care au cele mai joase calificări. 

Educația și formarea profesională pe tot parcursul vieții – componente fundamentale ale modelului social european – vor facilita dobândirea de noi competențe, sporind șansele și îmbunătățind perspectivele oamenilor ce sunt nevoiți să migreze spre alte firme, spre alte sectoare de activitate sau spre alte ocupații.

2.1. Crearea și evoluția FORMENERG S.A.

Istoria FORMENERG S.A. începe în 1972 când a fost înființat primul centru de perfecționare a personalului din sectorul energetic, denumit Centrul de Perfecționare a Lucrătorilor destinat tuturor salariaților din Sistemului Energetic Național.

In anul 2000, odată cu reorganizarea Companiei Naționale de Electricitate CONEL, devine sucursală a „Transelectrica" SA, prin externalizarea activității Sucursalei de Formare și Perfecționare a Personalului din Sectorul Energetic se aproba înființarea Societății de Formare a Energeticienilor din România – FORMENERG S.A.

Scopul îl reprezintă asigurarea serviciilor de formare, perfecționare și specializare profesională inițială și continuă a personalului, atât din Sectorul Energetic Național (unități de producere, transport și distribuție a energiei electrice, trusturi de construcții-montaj, întreprinderi de reparații și confecții metalice, institute de cercetare și de proiectare din ramura energiei electrice), cât și a altor beneficiari din toate sectoarele economiei naționale (inclusiv autoritati ale administratiei publice centrale si locale) care își desfășoară activitatatea în alte domenii. FORMENERG S.A. are ca obiect principal de activitate: 8558 – Alte forme de învățământ n.c.a.

Misiunea FORMENERG S.A. este de a forma specialiști. De aceea, societatea este preocupată, în primul rând, de valoarea lectorilor, de calitatea informațiilor pe care le furnizează, de relația strânsă cu beneficiarii săi.

Viziunea FORMENERG S.A. este construită în jurul succesului beneficiarilor săi. Performantele instituțiilor și companiilor (de stat sau private) pentru care lucrează reprezintă singurul instrument real de evaluare a eforturilor sale.

Valorile FORMENERG sunt bazate pe respect si calitate.

Cifra de afaceri (CA) reprezintă un indicator esențial pentru aprecierea activității FORMENERG, locul în sectorul de activitate, poziția și importanța sa pe piață.

După cum se poate observa, evoluția în timp a cifrei de afaceri urmează un trend descendent, înregistrând o scădere de aproape 35% din 2010 până în 2013, determinând schimbarea strategiei de produs și reducerea costurilor sau abandon progresiv al produsului.

Conform site-ului ListaFirme.ro pentru anul 2013 (cel mai recent disponibil în 14.05.2015) există 2.517 companii active si in functiune ce au cod CAEN principal/preponderent 8559, din care 1945 firme au declarat cifra de afaceri de minim 0 RON. Cifra de afaceri totala la nivel national este 423.379.813 RON.

FORMENERG – S.A. (cui: 14529126) se situeaza conform cifrei de afaceri pe locul 5 la nivel de Bucuresti si pe locul 7 la nivel national.

Figura 1

Sursa: listafirme.ro

Cota de piată – conform topului realizat de listefirma.ro pentru firmele din domeniul formării profesionale, se poate obține cota de piată prin raportarea vanzărilor firmei la vânzările totale din domeniu.

Figura 2

Cota de piață relativă (2013) se calculaza ca raport dintre cota de piață a FORMENERG S.A. și cota de piață a celui mai puternic concurent, astfel:

Tabelul 1

Top 10 firme cod CAEN 8559 după cifra de afaceri

Sursa: listafirme.ro

FORMENERG S.A. oferă propriilor clienți servicii integrate: instruire, cazare, orientare și consiliere profesională – facilitând astfel accesul clienților la serviciul de instruire.

Portofoliul de clienti cuprinde cca. 350 de instituții (societati comerciale, companii nationale si institutii publice centrale și locale).

FORMENERG S.A. este acreditată de către A.N.C. / Consiliul Național de Formare Profesională a Adulților (CNFPA) pentru următoarele programe de formare profesională:

Competențe antreprenoriale; Comunicare în limba oficială; Comunicare în limba engleză; Competențe sociale și civice; Competența de exprimare culturală; Competențe informatice; Specialist în proiectarea asistată pe calculator; Formator; Expert accesare fonduri structurale și de coeziune europene; Expert achiziții publice; Expert prevenire și combatere a corupției; Manager de proiect; Manager îmbunătățire procese; Responsabil proces; Manager de inovare; Manager de securitate; Director de program; Manager resurse umane; Management; Auditor public intern; Inspector resurse umane; Inspector în domeniul securității și sănătății în muncă; Electrician în construcții; Electrician exploatare centrale și stații electrice; Operator la instalații de turbine cu abur sau gaze; Operator cazane, turbine cu abur.

De asemenea, este autorizat ECDL, ISCIR, IQ NET și are implementat Sistemul de Management al Calității ISO: 9001:2008 (certificat SRAC).

Programele de formare profesională autorizate se finalizează cu un examen de absolvire, organizat în conformitate cu Ordinul 501/5253/2003 (MMSSF și MECT) de aprobare a Metodologiei certificării formării profesionale a adulților (ANC).

In viitor, FORMENERG S.A. își propune o lărgire a ariei de activitate, oferind, în premieră, cursuri desfășurate în sistem e-learning și cursuri de calificare.

2.2. Piața FORMENERG S.A.

FORMENERG s.a. adresează clienților instituționali, care, pe baza unui buget anual de instruire își trimit proprii salariați la programe de formare profesională continuă.

Acești clienți instituționali pot fi, la rândul lor, societăți comerciale, regii autonome, companii naționale, ministere și instituții publice. Unii clienți instituționali provin din privatizarea fostelor societăți aflate în subordinea Ministerului Economiei.

În ceea ce privește firmele concurente, în general, sunt firme mici ce ajung cu greu să ofere servicii de instruire complexe și complete, fiind organizate sub forma „firmelor de apartament”. Cu alte cuvinte, nu au spații proprii de instruire și nu dispun de logistica necesară pe care preferă să o închirieze. Nedispunând nici de spații de cazare, majoritatea acestor cursuri sunt organizate în alte locații, de obicei la munte sau pe litoral.

FORMENERG S.A. este organizat ca un complex de instruire (cu dotări proprii: hostel, posibilitatea de a servi masa la prețuri preferențiale pentru cursanți în propriul sediu și bineînțeles săli de curs), în timp ce concurența nu dispune de aceste dotări, închiriindu-le și organizând cursurile în diferite locații.

Principalele categorii de clienți ai FORMENERG – S.A. provin din Sectorul Energetic în special și Sectorului Terțiar în general. Aceasta înseamnă că serviciile oferite se adresează cumpărătorilor organizaționali în proporție de 99%. Desigur, există și un procent de clienți individuali, care frecventează cursurile oferite de FORMENERG.

Cumpărătorii individuali sunt persoane fizice ce achiziționează servicii de formare profesională în scop propriu sau al cercului restrâns de apropiați. Conform teoriei lui Maslow pe măsură ce indivizii urcă în ierarhie, nevoile de rang superior (stimă de sine și autoîmplinire) devin mai proeminente.(Johns, 1998, p.155)

Cumpărătorii organizaționali sunt reprezentați de toate organizațiile care achiziționează serviciile de formare profesională oferite de FORMENERG – S.A., pentru a le utiliza în producerea altor bunuri și servicii ce urmează a fi valorificate.

Efectele serviciilor de formare profesională, măsurate prin gradul de utilitate perceput ulterior în procesul muncii, reprezintă etalonul calității serviciilor oferite.

”Cumpărătorii organizaționali sunt reprezentați de”: (Prezentare FORMENERG 2014)

Întreprinderile comerciale – cumpara servicii de formare profesională pentru a le utiliza la realizarea altor produse pe care, la rândul sau, le produce si vinde altor clienti industriali sau consumatorilor finali. In Sistemul Energetic sunt unități producătoare de energie hidroelectrică, termoelectrică, nuclearoeletrică precum și unități de distribuție a energiei. Pentru a se alinia cerințelor Uniunii Europene, toate unitățile din Sistemul Energetic, trebuie să parcurgă stagii de formare profesională periodic (cel puțin o dată la doi ani).

Intre clienții tradiționali ai FORMENERG – S.A. se evidențiază: SC Transelectrica SA, SC Hidroelectrica SA, CN Nuclearelectrica SA, SC Electrica SA, SC Termoelectrica SA, SC Romgaz SA Mediaș, SC Transgaz SA Mediaș, SC Teletrans SA, A.N.R.E. – Autoritatea Nationala de Reglementare in Domeniul Energiei, ANRM – Agentia Nationala pentru Resurse Minerale, RAAN – Regia Autonoma pentru Activitati Nucleare, Agentia Nucleara pentru Deseuri Radioactive, ICIM – Institutul National de Cercetare-Dezvoltare pentru Protectia Mediului, Compania Nationala Administratia Porturilor Maritime Constanța, R.A.D.E.T. București, SC Opcom SA, GDF Suez Energy Romania, SC Electrocentrale SA, Complexul Energetic Craiova, Turceni, Rovinari, SNLO Tg. Jiu, Compania Nationala a Huilei Petrosani, AB Energy România, SC ICEMENERG SA, SC ISCE SA, SC SMART SA și altele.

Organizații guvernamentale locale, regionale, naționale sunt destinate administrării unor zone cu populație concentrată. Achiziția de servicii de formare profesională are drept obiectiv îndeplinirea functiile acestor organizatii. Intre acestea amintim: Institutia Prefectului Judetul Valcea, Institutia Prefectului Judetul Vrancea, Agentia Nationala a Functionarilor Publici (ANFP), Consiliul Județean Calarasi, Consiliul Judetean Olt, Consiliul Judetean Covasna, Consiliul Județean Vâlcea, Primaria Campulung Moldovenesc și altele institutii publice din Municipiul Bucuresti si din judetele: Olt, Calarasi, Prahova, Giurgiu, Teleorman, Ialomita, Gorj, Dambovita si Mehedinti și altele.

Administrația națională reprezintă un mare cumparator industrial de servicii. Unitatile adinistratiei nationale pot fi din sectoarele civil si militar.de Ministerul Economiei, Comertului si Mediului de Afaceri, Ministerul Administratiei si Internelor – ORI, Ministerul Finanțelor, Ministerul Afacerilor Externe, Agenția Națională a Funcționarilor Publici (ANFP)

3. STRATEGIA DE MARKETING A FORMENERG – S.A.

3.1. Obiectivele de marketing ale FORMENERG – S.A.

Având în vedere trendul descrescător al tuturor sectoarelor economice FORMENERG – S.A. și-a focalizat atenția atât asupra derulării activității la standarde de calitate, prin extinderea și diversificarea serviciilor.

In tabelul următor, sunt prezentați indicatorii specifici activității de formare profesională pentru perioada 2011-2014:

Tabelul 2

Indicatori activitate formare profesionala FORMENERG 2014

Sursa: Raportul administratorilor 2014 – site-ul formenerg.ro

Prin comparație 2014/2013 putem observa că cererea de cursuri în 2014 a fost mai mică decât în 2013, cu 23,17%.

Pierderea unui număr important de licitații a dus la diminuarea veniturilor. In aceeasi măsură licitațiile câtigate au adus un venit mult diminuat datorită faptului că procedura de licitatie a fost (atribuirea a fost prețul cel mai scăzut).

La nivelul S.C. FORMENERG S.A. funcționează o politică de marketing proactivă, care își dorește să vină în întâmpinarea nevoilor clienților, anticipând nevoile acestora. Acțiunile sunt sintetizate în planul de marketing al societății actualizat în funcție de schimbările intervenite în organizație și de fluctuațiile mediului extern.

Pentru perioada 2014-2014, FORMENERG – S.A. și-a propus următoarele obiective:

Promovarea și consolidarea continuă a imaginii Formenerg S.A. la nivel local, național și internațional;

Identificarea unor parteneriate pentru obținerea finanțărilor europene pe domeniile formării profesionale continue și reconversiei profesionale în vederea inițierii derulării unor proiecte în funcție de specificul societății;

Întocmirea, administrarea, gestionarea și depunerea de cereri de finanțare POSDRU, pe diferite Axe ale proiectelor cu finanțare europeană și implementarea succesivă a acestora;

Acordarea de consultanță de specialitate;

Realizarea de parteneriate cu instituții străine de prestigiu pentru furnizare cursuri formare profesionala inovative;

Diversificarea ofertei de servicii, incluzând cursuri pe care noi nu le avem dar care sunt oferite de către concurenții noștri. Aceasta presupune o analiză detaliată a ofertei concurenților principali, cu accent pe liderii pieței de training;

Identificarea gradului de satisfacție a clienților instituționali și adăugarea de plus valoare serviciilor oferite;

3.2. Strategia de țintire presupune o analiză detaliată a ofertei liderilor pieței de training și diversificarea ofertei de servicii prin introducerea de programe noi cu tematici diferite, gândite pentru crea avantaj competitiv. Pozitionarea este ceea ce crede consumatorul despre ofertă si poate suferi modificări funcție de schimbările apărute, astfel:

Strategia diferențiată firma oferă produse, prețuri, modalități de comercializare și promovare specific fiecăruia dintre segmente. Întrucât oferta se potrivește mai bine cu dorințele acestora creșterea vânzărilor este însoțită de fidelizarea clienților.

Strategia concentrată presupune orientare firmei către un singur segment sauun număr restrâns de segmente de piață și adaptarea cât mai bună la cerințele acestora. Această strategie implică risc prin faptul că firma este dependentă de un singur segment de piață, care se poate schimba în fața intrării pe piață a unor concurenți puternici.

Strategie anticipativă, poate fi o variantă prin care firma prevede schimbările de mediu și acționează în consecință.

Strategie activă, presupune cunoașterea permanent a schimbărilor de mediu și sesizarea oportunităților și amenințărilor.

Strategie pasivă, anticipând schimbările de mediu firma adoptă o atitudine conservatoare.

Funcție de poziția întreprinderii față concurență, poate aborda: (Anghel, 2004, pp 100-102)

Strategie ofensivă prin utilizarea unui avantaj competititv, la un anumit moment dat.

Strategie defensivă, pentru păstrarea poziției actuale vizând menținerii cotei de piață.

Sub sloganul firmei: Dăm formă energiei! Vrem sa simțiți asta din plin! comunicarea poziției firmei este clară și realizată eficient cu ajutorul elementelor de marketing.

3.3. Mixul de marketing

Aplicând principiul celor 7P implementăm strategia de mix de marketing astfel:

Produsul trebuie să ofere ceea ce clientul așteaptă să primească.

Plasarea produsului se referă la disponibilitatea produsului în locurile preferate de grupurile țintă. Pentru aceasta, Oferta de servicii, oferă o gamă largă de cursuri ce se desfășoară în locuri agreabile, sau la sediului clientului.

Politica de promovare, reclama și relațiile publice trebuie să transmită mesajul instituției. Promovarea Ofertei FORMENERG – S.A. se realizează și prin achizițonarea și lansarea materialelor promoționale distribuite la cursurile ce se desfășoară. Cursanții primesc la curs o mapă personalizată și pix inscripționat cu însemnele firmei, precum și un CD cu suportul de curs și Oferta de servicii.

Prețul este corelat cu celelalte elemente ale mixului de marketing dar mai ales cu produsul. Ofertele cursurilor nu sunt foarte ieftine însă sunt pe deplin justificate sub raportul calitate/preț.

Personalul direct implicat în serviciile prestate este foarte bine pregătit, are o atitudine profesionistă și un grad mare de implicare în rezolvarea problemelor clienților.

Procesul este reprezentat de derularea serviciilor. Serviciile sunt prestate în prezența clientului, de aceea procesul prin care se livrează serviciul face parte din produsul pe care îl plătește clientul.

Proba (dovada) fizică poate optimiza procesul de comunicare dintre cursant și furnizorul de formare profesională.

3.4. Particularități ale managementului relațiilor cu clienții la FORMENERG

Managementul relațiilor cu clienții impune selecția unui personal cu abilități deosebite de comunicare și persuasiune ce poate anticipa nevoile clientului și satisfacerea dorințelor acestuia. Intreaga organizație are legătură direct sau indirect cu clienții, însă, există o categorie de personal direct implicat în relația cu aceștia, astfel:

”Biroul Relații cu Publicul – Marketing” reprezintă interfața organizației cu clienții. Personalul din cadrul Biroului este ”personalul de contact” prin care orice informație solicitată de client este comunicată profesionist.

”Recepția” asigură securitatea și îndrumarea clienților spre sălile de curs.

”Organizatorul de curs” reprezentat de persoanele desemnate de management, cu atribuții de organizare al evenimentelor/cursurilor. Reprezintă interfața instituției în relația cu beneficiarul direct, atât la cursurile organizate la sediul FORMENERG – S.A. din București, cât și la cursurile organizate la sediul beneficiarului sau în alte locații.

”Formatorul” este lectorul din interiorul organizației. Acesta asigură comunicarea cu clientul la un nivel profesional, dar tot în direcția dezvoltării relațiilor cu acesta.

”Lectorul atras” este lectorul cooptat pe baza unor contracte de prestări servicii în derularea cursurilor organizate de FORMENERG – S.A.

”Managementul de vârf”, reprezentat de Directorul General, Directorul de Marketing și Directorul de Dezvoltare Profesională reprezintă interfața instituției cu clienții organizaționali.

4. STUDIEREA PORTOFOLIULUI DE CLIENȚI AI FORMENERG S.A., PE BAZA SURSELOR DE DATE SECUNDARE

4.1. Tipologia clienților existenți în portofoliul FORMENERG S.A.

Colectarea informațiilor despre clienți, reprezintă o etapă importantă în definirea profilului clinților. Pentru culegerea de informații din surse secundare, avem la dispoziție la locul de muncă baza de date a clienților, situațiile financiare ale firmei, rapoarte ale unor cercetări anterioare precum și alte situații din evidențe proprii.

Ca surse de date secundare externe, valorificăm informații de pe siturile de specialitate de pe internet: Institutul Național de Statistică; Camera de Comerț și Industrie a României; Oficiul Național al Registrului Comerțului; ministere și alte instituții) .

Segmentarea pieței s-a realizat în funcție de variabile demografice, variabile operaționale, aprovizionare, factori întâmplători și caracteristici individuale. (Kotler, 1997, p.362). După ce s-a ales domeniul de activitate, s-a continuat segmentarea funcție de mărimea clientului (clientul individual, clientul local sau clientul național).

Segmentarea pe criteriul general de aprovizionare, a clasificat clienții funcție de contractele de achiziție, sistemul de licitație sau de închiriere. Segmentele identificate pot fi măsurabile, relevante, accesibile, pot fi diferențiate și se poată acționa asupra lor.

Grupurile țintă vizate au fost angajați și manageri la toate nivelurile din cadrul unităților aparținând sectorului energetic (producere, transport, distribuție și unități consumatoare de energie electrică și termică), cu asigurarea unei atenții deosebite pentru persoanele de peste 55 de ani și pentru femei. De asemenea, s-au avut în vedere întreprinzătorii și persoanele fizice autorizate din cadrul sectorului energetic.

Necesitățile specifice grupurilor țintă au fost determinate prin opiniile participanților la diferite cursuri de formare profesională continuă, a unităților economice beneficiare de ale acestor cursuri precum și prin opiniile exprimate la diferite conferințe, simpozioane, mese rotunde. Aceste necesități au fost completate prin analizele ce s-au efectuat cu unitățile beneficiare privind adaptarea programelor de formare profesională și activităților de diseminare la nevoile concrete ale acestora. Recrutarea persoanelor din grupurile țintă s-a făcut în colaborare cu unitățile economice din sectorul energetic beneficiare ale acestor programe.

4.2. Structura portofoliului de clienți, în funcție de cumpărări, profitabilitate și grad de satisfacție

Pentru a obține o ierarhizare a importanței relative a clienților din portofoliu funcție de contribuția lor relativă la cifra de afaceri totală, s-a folosit metoda ”20/80” sau (A, B, C). In tabelul 3 este prezentat top 10 clienți funcție de cifra de afaceri obținută. (Pascal Py, 2003, pp.77-79)

Tabelul 3 – Top 10 clienți FORMENERG – S.A.

mii lei

Luând în considerare cifra de afaceri totala de 3993833 ron, realizată cu 4333 de cursanți structurați în 236 grupe de clienți (firme mamă cu una sau mai multe subunități), s-a obținut următoarea serie statistică:

Tabelul 4 – Serie statistică obținută în urma ierarhizării

Figura 3 – FORMENERG – S.A. Figura 4 – FORMENERG – S.A.

Cifre de afaceri cumulate Reprezentare grafica ”20/80”

Observăm că s-a obținut un clasament descrescător al cifrei de afaceri și a reieșit că primii 47 de clienți cumulează împreună 3670127 ron. Următorii 71 de clienți realizează 228932 ron. Restul de 118 clienți, obțin un total de 86836 ron. Din 236 grupe de clienți, 47 (adică 20%) realizează 92% din cifra de afaceri, 71 clienti (30%) fac doar 6% și ultimii 118 clienți (50%) nu obțin decât 2% din cifra de afaceri.

In urma noii ierarhizări obținute, am identificat prin comparație, produsele și cumpărările realizate de clienții prezentați în tabelul 1 și am realizat o analiză a profitabilității client-produs (Kotler, 2003, p.92). In tabelul 3, prezentăm top 3 clienți rezultat în urma analizei, astfel, cumpărările realizate de clienți sunt reprezentate cu semnul (+), însoțite de cifra de afaceri obținută pentru produsul respectiv. Analizând rezultatele din tabelul 5, observăm că ierarhia obținută în tabelul 1 este justificată de numărul de cumpărări realizate per produs.

Tabelul 5 – Analiza profitabilității client-produs

Clientul 1 este considerat ca fiind foarte profitabil, el cumpărând 3 produse profitabile, și unul neprofitabil, totalizând cifra de afaceri de 267790 ron pentru 26 de cumpărări repetate.

Clientul 2 este considerat profitabil, înregistrând pentru cele 3 produse profitabile și unul neprofitabil o cifra de afaceri de 68775 ron, pentru 6 cumpărări repetate.

Clientul 3 cel mai puțin profitabil, pentru că achiziționează 3 produse profitabile și unul neprofitabil în 27 de cumpărări repetate, totalizând o cifră de afaceri de 49986 ron.

Analiza profitabilității client-produs, este urmată de o evaluare a gradului de satisfacție al clientului, pentru a se acționa în sensul creșterii lui.

În FORMENERG S.A. este implementat sistemul de management al calității acreditat SRAC conform ISO 9001:2001, bazat pe proceduri de lucru și menit a asigura un management eficient care să conducă la servicii de calitate.

Obiectivele calității, măsurabile, sunt stabilite și analizate periodic, cu ocazia analizelor efectuate anual de conducere și vizează creșterea permanentă a performanțelor FORMENERG.

”Conducerea și realizarea stagiilor de instruire este asigurată de personal calificat, atestat și cu experiență în domeniu. FORMENERG – S.A. are în dotare echipamente și tehnică de calcul pentru sălile de curs; de asemenea sunt asigurate echipamente și tehnică de calcul necesare tehnoredactării și multiplicării materialelor, realizării programelor de instruire, materialelor didactice și documentației specifice. Toate acestea asigură îndeplinirea totală a cerințelor de calitate.” (Manualul Calității FORMENERG – 2014, p.6)

Sistemul de Management al Calității implementat în FORMENERG, are ca scop demonstrarea abilității FORMENERG – S.A. de a furniza consecvent produse care îndeplinesc cerințele clientului precum și cerințele legilor și regulamentelor aplicabile.

Activitatea FORMENERG – S.A. se desfășoară conform unui Regulament de Ordine și Funcționare (R.O.F.) și a unui Regulament Intern (R.I.). Aici sunt stipulate toate mecanismele de organizare a companiei și drepturile și obligațiile fiecărui angajat (clientul intern).

Cap.5. – CERCETARE DIRECTĂ PRIVIND PORTOFOLIUL DE CLIENȚI AI FORMENERG S.A.

5.1. METODOLOGIA CERCETĂRII

A. FAZA PRELIMINARĂ A CERCETĂRII

1. DEFINIREA PROBLEMEI DECIZIONALE

Cercetarea în cauză are ca scop identificarea gradului de satisfacție a clienților finali relevanți pentru activitatea Formenerg SA, în vederea îmbunătățirii continue a serviciilor oferite, în conformitate cu așteptările acestora. De asemenea, evaluarea calității serviciilor oferite pe baza acestei cercetări are ca scop stabilirea nivelului de legătură între societatea noastră și clienți, iar îmbunătățirea permanentă și menținerea acesteia la cote ridicate având efecte pozitive asupra vânzării serviciilor de formare profesională.

2. SCOPUL CERCETĂRII

Cercetarea cantitativă va avea drept scop studierea satisfacției participanților privind calitatea prelegerilor, a materialelor și a serviciilor de FORMENERG S.A. ceea ce va conduce la îmbunătățirea calității acțiunilor ce urmează a fi realizate.

Au fost urmărite aprecierile respondenților privind calitatea materialelor primite, valoarea informațiilor transmise, caliatea serviciilor prestate precum și aprecierile privind locul de desfășurare a simpozionului, serviciile oferite implicit (cazare, masă, ambient), calitatea organizării

evenimentului.

3. ELABORAREA IPOTEZELOR CERCETĂRII

Pornind de la obiectivele astfel formulate, precum și de la cunoștințele teoretice și practice cu privire la problematica investigată, s-au definit ipotezele cercetării:

Majoritatea respondenților sunt familiarizați cu serviciile de formare profesională oferite de FORMENERG S.A.;

Majoritatea respondenților s-au informat despre serviciile de formare profesională oferite de FORMENERG S.A.

Majoritatea respondenților au aflat despre serviciile de formare profesională oferite de FORMENERG S.A. prin intermediul angajatorului, și al Ofertei de servicii;

Majoritatea respondenților au avut drept motivație de participare la cursurile oferite de FORMENERG, noutăți în domeniu și dorința de perfecționare prin prisma nevoii de informare;

Majoritatea respondenților manifestă un grad înalt de satisfacție privind cursurile oferite de FORMENERG prin prisma calității prezentărilor susținute de lectori, noutății conținutului informațional oferit în cadrul prelegerilor, prestigiului profesional al lectorilor care susțin prelegeri, calității serviciilor oferite de organizatori.

Majoritatea respondenților apreciază pozitiv variabile precum organizarea cursurilor, calitatea prezentărilor, utilitatea participării;

Mai mult de 60% din totalul respondenților participă la cursuri o dată pe an

Majoritatea respondenților își desfășoară activitatea într-o unitate aflată în mediul urban, sunt absolvenți de facultate,

Ipotezele au fost definite în funcție de obiectivele stabilite mai sus.

4. ESTIMAREA VALORII INFORMAȚIILOR OBȚINUTE PRIN CERCETARE

Apreciem că informațiile obținute în urma cercetării, vor prezenta un grad ridicat de cunoaștere al aspectelor legate de cursuri.

Rezultatele colectare în urma unui sondaj telefonic, bazat pe un chestionar de satisfacție, vor oferi informații complete despre satisfacția respondenților.

B. PROIECTAREA CERCETĂRII

1. ALEGEREA SURSELOR DE INFORMAȚII

Sursa de informații a constituit-o baza de date a clienților FORMENERG.

SELECTAREA MODALITĂȚII DE CULEGERE ȘI SISTEMATIZARE A INFORMAȚIILOR

In această etapă se definesc variabilele și se aleg scalele.

Pentru culegerea datelor se va utiliza, ca metodă de culegere a informațiilor, cercetarea directă. În acest caz informațiile vor fi culese de la clienții finali. Colectivitatea, la care se referă informațiile, va fi formată din totalitatea participanților definit în grupul țintă (4333 cursanți).

DEFINIREA COLECTIVITĂȚII DE SELECȚIE ȘI IDENTIFICAREA UNITĂȚILOR SUPUSE INVESTIGAȚIEI

Unitatea de cercetare va corespunde cu unitatea de observare și va fi constituită din raspunsurile oferite de clienții finali ai organizației.

Unitatea de observare o reprezintă individul, iar unitatea de analiză este reprezentată de clienții finali, recrutați din baza de date.

În cazul informațiilor primare, unitatea de sondaj va fi constituită din clienți finali (cursanți).

3. STABILIREA MĂRIMII EȘANTIONULUI ȘI STRUCTURA SA

Determinarea mărimii eșantionului în cazul eșantionării aleatoare a avut în vedere atât nivelul de precizie al estimării (eroare admisă) cât și intervalul de încredere. Astfel, am considerat o eroare admisă de ± 3%, la nivelul de încredere de 95%, care conform tabelului distribuției z are valoarea de 1,96. Mărimea eșantionului, n, am determinat-o în cazul procentelor, după formula de mai jos. Deoarece nu deținem informații despre media și dispersia populației cercetate vom calcula mărimea eșantionului (n) având în vedere valoarea maximă a abaterii standard ce se înregistrează atunci când numărul de răspunsuri favorabile este egal cu numărul de răspunsuri nefavorabile, deci p=50 %.

Vom avea:

Unde: z2 – pătratul coeficientului z corespunzător nivelului de încredere.

p – procentul răspunsurilor favorabile în total cazuri.
q = „1 – p” = procentul răspunsurilor nefavorabile în total cazuri.
E2 – pătratul erorii admise exprimat în procente.

Întrucât mărimea eșantionului reprezintă peste 5% din populația avută în vedere (4.333 cursanti) se impune determinarea unei mărimi corectate a lui n, pe care o vom nota cu n’, pe baza relației:

Datorită factorului timp, din motive financiare și datorită caracterului didactic al cercetării, nu am putut lua în considerare mărimea eșantionului de 857 decursanți și am observat o mărime fixă de 100 de cursanți. În acest caz eroarea maximă va fi:

Intervalul de încredere va fi:

Schema de eșantionare selectată a fost una neprobabilistică, aleatoare, bazată pe metoda pasului mecanic.

Din lista obtinuta din baza de date, cu numele tuturor cursanților, s-au extras pe baza pasului mecanic elementele ce vor constitui esantionul. Fiecarui client i s-a atribuit un numar de ordine.

            Pasul mecanic s-a determinat dupa formula: P=N/n =43

unde, N – reprezinta marimea populatiei cercetate;

           n – reprezinta marimea esantionului.

            Din primele 50 locuri din lista cetatenilor s-a ales aleator unul, sa spunem 3. cetateanul situat la locul 3 in lista va fi prima componenta e esantionului. Se va adauga apoi la cifra 3 pasul mecanic si se va obtine a doua componenta 3+43. La noua cifra obtinuta, 47 se va adauga pasul si se va obtine a treia componenta, iar modelul de obtinere a tuturor comonentelor este similar.

4. PROIECTAREA CHESTIONARULUI

Culegerea informațiilor se realizează cu ajutorul chestionarului. Modelul de chestionar proiectat este prezentat în Anexa 1. Pentru culegerea datelor se va utiliza, ca metodă de culegere a informațiilor, cercetarea directă. În acest caz informațiile vor fi culese de la clienții finali. Colectivitatea, la care se referă informațiile, va fi formată din totalitatea participanților definit în grupul țintă.

În administrarea chestionarului s-a optat pentru distribuirea chestionarelor prin telefon. Informațiile primite au fost preluate într-un fișier EXCEl și apoi s-au încărcat în programul SPSS23.0 (Anexa 2) spre a fi înregistrate în baza de date și ulterior analizate.

5. SELECTAREA MODALITATILOR DE CULEGERE SI SISTEMATIZARE A INFORMATIILOR

Pentru realizarea scopului și, implicit, a obiectivelor cercetării, în culegerea informațiilor s-a optat pentru cercetarea cu ajutorul sondajului.

Pentru sistematizarea informațiilor pe baza modelului de chestionar s-a creat fișierul Excell și s-au codificat intrebările.

După modul de manifestare, unele întrebări sunt dihotomice iar altele sunt multihotomice, având mai multe variante posibile de răspuns. Măsurarea variabilelor s-a realizat prin intermediul scalelor de măsurare în funcție de natura variabilei studiate, precum și de obiectivele urmărite prin cercetare. Astfel, au fost utilizate: scale nominale; scala interval.

C. FAZA DE REALIZARE A CERCETĂRII

1. Recoltarea informațiilor

Perioada în care au fost culese în luna ianuarie 2015, la două luni de la distribuirea Ofertei de Servicii.

2. Prelucrarea informațiilor

Operația de prelucrare a constat în editarea, codificarea și tabularea datelor obținute în etapa anterioară. după care, s-a procedat la analiza datelor în conformitate cu scopul și obiectivele cercetării și în funcție de tipul de scală pe care au fost măsurate variabilele înregistrate

III. ANALIZA ȘI INTERPRETAREA INFORMAȚIILOR

Pentru analiza și interpretarea informațiilor, se vor utiliza cu frecvențele relative pentru o mai ușoară interpretare a distribuției eșantionului în funcție de variabilele cercetate.

Studierea legăturilor existente între unele dintre variabilele cercetate și diferite criterii demografice înregistrate se va realiza cu ajutorul tabelului de contingență, precum și prin calculul coeficientului de asociere Φc al lui Cramer.

Tabelul de contingență oferă o primă informație cu privire la existența / inexistența asocierii între două variabile nominale. Interpretarea existenței / inexistenței legăturii dintre cele două variabile se face în funcție de distribuția, mărimea și diferențele dintre frecvențele înregistrate în table. În cazul tabelelor de contingență vor fi înregistrate frecvențele relative și vor fi studiate asocierile relevante pentru scopul cercetării.

Testarea semnificației asocierilor dintre variabile se va realiza cu testul Hi2 pentru două variabile. Testul Hi2 pentru două variabile studiază semnificația diferențelor dintre subeșantioane, ori de câte ori acestea au fost constituite după variația unor variabile nominale.

Se lansează ipoteza nulă, conform căreia nu există diferențe semnificative între grupele formate după variația variabilei independente din punctul de vedere al variației variabilei dependente, respectiv, asocierea dintre cele două variabile nu este semnificativă.

Valoarea calculată Hi2 se compară cu valoarea teoretică citită din tabelele repartiției Hi2 pentru (r-1)(c-1) grade de libertate și nivelul de semnificație Hi2, unde r este numărul de rânduri și c numărul de coloane ale tabelului de contingență.

Hi2 calculat > Hi2 teoretic, ipoteza nulă se respinge, asocierea dintre cele două variabile este semnificativă;

Hi2 calculat ≤ Hi2 teoretic, ipoteza nulă se acceptă, asocierea dintre cele două variabile nu este semnificativă, pentru nivelul de semnificație α considerat.

1. ANALIZA UNIVARIATĂ

1. În ceea ce privește notorietatea activității FORMENERG – S.A. se poate observa faptul că, cei mai mulți respondenți știau despre faptul că FORMENERG oferă servicii de formare profesională și clienților individuali (50%).

Tabel 5. Notorietatea organizației FORMENERG – S.A.

2. În cazul surselor de informare utilizate de respondenți pentru a se documenta în legătura cu oferta de servicii FORMENERG, cei mai mulți dintre aceștia au aflat de la locul de muncă sau analizând Oferta de servicii (22% din totalul respondenților), 14% dintre aceștia au cules informații de pe internet, în timp ce 14% au avut colegii și prietenii ca sursă de informare.

Tabel 6. Surse de informare

Figura 5. Surse de informare

Distribuția pe frecvențe este prezentată sub formă tabelară (Tabelul 2), observându-se că valorile cele mai ridicate corespund surselor de informare, atât de la locul de muncă, cât și cele primite prin Oferta de servicii (72%) dintre respondenți au declarat că au fost informați prin intermediul celor două surse.

Astfel, ipoteza conform căreia majoritatea dintre participanți au aflat despre Oferta de servicii ipoteză asociată obiectivului cercetării ce a vizat identificarea surselor de informare prin intermediul cărora participanții au aflat despre Oferta FORMENERG, a fost confirmată, întrucât 72% dintre participanți au aflat informații despre ofertă din aceste surse.

3. În ceea ce privește frecvența de participare la cursurile FORMENERG, cei mai mulți dintre respondenți (41,8%) au afirmat faptul că, participă la curs o dată pe an, 20% dintre respondenți participă de mai multe ori pe an la cursuri, 18,2% participa mai rar de doi ani iar 10% o data la doi ani.

Tabel 7. Frecvența de participare

Jumătate dintre respondenți (61,8%) au declarat că participă la cursuri cel puțin o dată pe an, 18,2% participa mai rar de doi ani iar 10% o data la doi ani.

Deci, se acceptă ipoteza conform căreia mai mult de 60% din totalul respondenților participă la cursuri o dată pe an.

4. Din datele culese, reies în ordinea importanței motivele care i-au determinat pe respondenți să participe la cursuri: solicitarea angajatorului (51,8%), deprinderea unor noi competente (50%), actualizarea cunostintelor din domeniul de activitate (49,1%), dezvoltarea carierei profesionale (45,5%), proprie initiativa (39,1%). Doar 1,4% dintre persoanele intervievate nu au dorit să răspundă la această întrebare.

Tabel 8. Motive de participare

Figura 6. Motive de participare la curs

Măsurarea tendinței centrale – Grupul modal al variabilei Motivele participării la curs este constituit de motivul Solicitarea angajatorului, având frecvența cea mai mare de apariție în rândul participanților. Așadar, Solicitarea angajatorului, constituie motivația principală pentru participarea la curs pentru cei mai mulți dintre respondenți.

Din distribuția de frecvențe prezentată în Tabelul 9 se remarcă faptul că, pe lângă Solicitarea angajatorului (51,8% dintre participanți au invocat acest motiv), pe poziția următoare se situează Deprinderea unor noi competente (50% dintre participanți au argumentat astfel motivatia participării la curs). Așadar, ipoteza potrivit căreia cei mai mulți dintre respondenți vor avea ca principal motiv de participare la cursuri la solicitarea angajatorului se acceptă.

Indicatorul utilizat pentru caracterizarea tendinței centrale în cazul acestei variabile este media aritmetică, a cărei valoare este 0,9133 -cei mai mulți respondenți au apreciat drept foarte satisfăcător

Tabel 9 – Indicator tendință centrală

Cursul a corespuns asteptărilor mele. Valoarea medianei (Median = 0,9700) este situată în grupa “foarte satisfăcător”.

Figura 7- Indicatorul tendinței centrale

5. Calitatea serviciilor și calitatea prezentării sunt itemii principali ce contribuie la formarea unei imagini bune în rândul respondenților, aceștia declarând într-o mare măsura că sunt foarte satisfăcuți de acești itemi.

Tabel 10 – Gradul de satisfacție perceput

Tabel 11. Gradul de satisfacție perceput – Calcularea mediei

Cursul a corespuns asteptărilor mele. Valoarea medianei (Median = 1,52) este situată în grupa “foarte satisfăcător”.

Figura 8 Gradul de satisfacție perceput

6. În continuare, este analizată variabila studii, măsurată pe o scală nominală. Participanții la curs, în proporție de 30% în procente egale se regăsesc maiștri și în procente mici se găsesc și respondenți cu studii medii (8,2%).

Tabel 12. Distribuția de frecvențe -Ultima formă de studii absolvită

Figura 9 Studii

7. Pentru variabila vârsta respondenților, 27,3 % dintre aceștia au vârsta peste 35-45 de ani, 20,9 % dintre persoanele intervievate au declarat că se regăsesc în intervalul cuprins intre 26-35 de ani, 21,8% au vârsta cuprinsă între 46-55 de ani, în timp ce doar 9,1% dintre respondenți au vârsta cuprinsă între 18-25 de ani.

Tabel 13. Distribuția de frecvențe -Vârstă

Figura 10 – Vârsta

Valoarea modală este reprezentată de categoria de vârsta predominantă în randul respondenților, cea de peste 55 ani (54.3%), în timp ce doar 2.9% dintre acestia fac parte din categoria de 26-35 ani.

Jumătate din totalul respondenților au până în 55 ani, iar restul respondenților sunt peste 55 ani. Referitor la sexul respondenților, 75,7 % dintre aceștia sunt femei în timp ce doar 24,3 % sunt bărbați.

Tabel 14. Distribuția de frecvențe -Sex

Figura 11. – Sex

69,1 % dintre respondenți sunt de gen masculin, iar 21.8% sunt de gen feminin

În cazul variabilei mediul (urban sau rural) din care provin respondenții 55% dintre respondenți au afirmat că privin din mediul urban. Mediul rural fiind reprezentat de, 45%

Tabel 15. Distribuția de frecvențe – Localizarea unității medicale – mediu urban/rural

2. ANALIZA CORELAȚIILOR ÎNTRE VARIABILE

 Corelația între variabilele Studii și frecvența participării la curs

Pentru a analiza corelația dintre cele două variabile, coeficientul utilizat în analiză a fost coeficientul de corelație a rangurilor Sperman. Valoarea coeficientului a fost de 0,424, ceea ce arată că între cele două variabile există o corelație directă (pozitivă) puternică. Valoarea Sig. este mai mică de 0,05 (Sig=0), fapt ce indică faptul că variația coeficientului este semnificativă din punct de vedere statistic.

 Corelația între Varsta și Aprecieri curs

In urma determinarii coeficientului de contingenta (0.378), se poate concluziona faptul ca intre varsta și aprecierea cursului exista o corelatie pozitiva de intensitate foarte slaba.

 Măsurarea gradului de asociere dintre mediul de proveniență și sex

Pentru a analiza corelația dintre cele două variabile, coeficientul utilizat în analiză a fost coeficientul de corelație a rangurilor Sperman. Valoarea coeficientului a fost de 0,428, ceea ce arată că între cele două variabile există o corelație directă (pozitivă) puternică. Valoarea Sig. este mai mică de 0,05 (Sig=0), fapt ce indică faptul că variația coeficientului este semnificativă din punct de vedere statistic.

 Măsurarea gradului de asociere dintre mediul de proveniență și dezvoltarea carierei ca motiv de participare la curs

Pentru a analiza corelația dintre cele două variabile, coeficientul utilizat în analiză a fost coeficientul de corelație a rangurilor Sperman. Valoarea coeficientului a fost de 0,688, ceea ce arată că între cele două variabile există o corelație directă (pozitivă) puternică. Valoarea Sig. este mai mică de 0,05 (Sig=0), fapt ce indică faptul că variația coeficientului este semnificativă din punct de vedere statistic.

 Referitor la corelația între variabilele aprecierea gradului de imoplicare a personalului și măsura în care cursaul a corespuns așteptărilor participanților -așa cum se poate observa din tabelul de corelație -valoarea coeficientului Spearman (0,183) arată o legătură directă slabă între cele două variabile. (Sig=0, 074, Sig<0,05).

Aceasta indică faptul că, deși cele două variabile au primit aprecieri individuale extrem de bune din partea participanților, prestația lectorilor nu a fost un factor determinant prin care să fie apreciată întreaga organizare a evenimentului, acesta fiind evaluată de participanți și prin prisma altor factori.

 În continuarea analizei am urmărit determinarea legăturii de asociere între aprecierea de gradul de implicare al personalului si conditiile de asigurare a mesei acestora. Între cele două variabile există o legătură directă de intensitate medie (Val. Coef. Spearman=0,302; Sig=0, <0,05).

 Corelația între Frecvența de participare la simpozioane medicale pe plan național și internațional a fost corelată cu utilitatea participării la simpozion, între cele două variabile rezultând o legătură inversă, de intensitate foarte slabă (Val. Coef. Speaman=-0,037).Prin urmare, se poate afirma că cele două variabile variază concomitent, variația celor două având loc în sensuri diferite.

Frecventa participare la simpozioane medicale * Aprecieri simpozion participare Crosstabulation

Count

Coeficient corelație

 Asemănător testării anterioare, a fost analizată și legătura de asociere între Frecvența de participare la cursuri și competenta lectorilor. Între cele două a rezultat a exista o corelație inversă, de intensitate foarte slabă (Val. Coef. Speaman=-0,185).

Corelatie între Frecvență participare la cursuri – competenta profesionala a lectorilor

5.2. REZULTATELE CERCETĂRII

 Principalele surse de informare despre serviciile oferite de FORMENERG, au fost angajatorii, Oferta de servicii urmate de internet și colegi;

 Majoritatea respondenților participa la cursuri o dată pe an;

 Motivele participarii la cursuri sunt: solicitarea angajatorului și deprinderea unor noi competențe, urmată de actualizarea cunoștințelor, ultimul motiv fiind inițiativa personală.

 Calitatea serviciilor și calitatea prezentarii sunt itemii principali ce contribuie la formarea unei imagini bune în randul respondenților;

 Profilul participantului predominant la cursuri: bărbat (69%), 36-45 ani, cu studii universitare și provin din mediul urban.

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

Orientarea către clienți reprezintă o necesitate pentru toate companiile, cum este și cazul companiei analizate.

Dezvoltarea unei filozofii CRM (Customer Relationship Management) conduce la îmbunătățirea performanțelor firmei.

Necesitatea păstrării clientelei a devenit esențială din clipa în care firma și-a dat seama de faptul că atragerea unui nou client poate fi mult mai costisitoare decât păstrarea unuia deja existent.

Luând în considerare evoluția societății FORMENERG – S.A. în perioada 2010-2014, în ciuda turbulențelor semnificative apărute la nivelul pieței globale, compania a căutat continuu să îmbunătățească calitatea serviciilor oferite remarcându-se pe piața românească.

Principala provocare a companiei de-a lungul ultimilor 5 ani a fost să mențină sau să îmbunătățească nivelul calității serviciilor.

Afacerea companiei având o vechime de peste 40 de ani în domeniu, s-a dovedit a fi competitivă, pe termen lung, pe piața românească.

Reechilibrarea afacerii, consolidarea relațiilor cu partenerii tradiționali, îmbunătățirea programului de monitorizare precum și reducerea costurilor, sunt doar câteva dintre măsurile ce ar putea readuce FORMENERG – S.A. pe un trend ascendent în viitor.

În plus utilizarea tehnologiilor informaționale în procesul de gestionare a relațiilor cu clienții a dus un plus de valoare acestui demers. Aceste tehnologii vo permite o valorificare superioară a relațiilor de afaceri și o creștere a durabilității și eficienței acestora.

BIBLIOGRAFIE

Anghel, L.-D., 2004, BUSINESS TO BUSINESS MARKETING, Ed. ASE, București, pp 100-102

Balaure V., Catoiu I., Balan C., 2003, Marketing, Ed. Uranus, Bucuresti, p.105.

Bălan, C., 2002, Revista de Marketing online, Managementul relațiilor cu clienții, Valențe strategice operaționale și analitice 1(3), p.9, [pdf]

Disponibil la <http://www.editurauranus.ro/marketing-online/13/pdf/2.pdf> [Accesat 10 aprilie 2015]

Bălan, C., 2002, Revista de Marketing online, Atragerea, retenția și recâștigarea clienților: priorități de marketing relațional, 1(3), p.42, [pdf]

Disponibil la <http://www.editurauranus.ro/marketing-online/13/pdf/2.pdf> [Accesat 17 aprilie 2015]

Bruhn, M., 2001, Orientarea spre clienti, Temelia afacerilor de success, Editura Economica, Bucuresti, p.111

Date firmă: FORMENERG – S.A. [on-line]

Disponibil la <http://www.listafirme.ro/acces_online.asp>[Accesat 14 mai 2015]

FORMENERG – S.A., 2014, RAPORTUL ADMINISTRATORILOR privind exercițiul financiar 2014. București [pdf]

Disponibil la <http://www.formenerg.ro/Raportul%20administratorilor%202014.pdf> [Accesat 06 iunie 2015].

Johns, G., 1998, Comportament organizațional, Ed. Economică, București, p.155

Kotler, Ph., Armstrong, Principiile marketingului, Ed. Teora, 2004, București, p.21

Kotler, Ph. , 1997, Managementul Marketingului, Ed. Teora, 2003, București, p.362.

Popa, V., 2000, E.C.R. Efficient Consumer Response ”Raspuns eficient pentru consumator” Strategii, Politici, Tehnici, Instrumente, Editura Economica, Bucuresti, p. 52

Pop, N.Al., 2001, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 2001, p.

Pascal Py, 2003, Cum sa iți gestionezi clienții, Ed. Rentrop&Straton, Bucureștii noi, pp.77-79

Prejmerean, M., 2009, Customer Relationship Management, Ed.ASE, București, p.14

Rajola, F, 2003 , Customer Relationship Management, Organizational and technical perspective, Springer-Verlag, Berlin – Heildeberg, p. 93

Manualul Calității FORMENERG – 2014, p.6

Prezentare FORMENERG 2014