Analiza Pietei Tinta Si a Mediului Concurential

CUPRINS

CAPITOLUL 1 Piața – componentă a mediului firmei

Definirea pieței ………………………………………………………………………1

Participanții și mediul pieței …………………………………………………………2

Studiul de piață ………………………………………………………………………4

Raportul dintre firmă și mediu ……………………………………………………….9

CAPITOLUL 2 Procesul de marketing al firmei

Analiza punctelor tari și slabe ale întreprinderii ……………………………………10

Analiza internă ………………………………………………10

Analiza externă ……………………………………………..11

Diagnostic și acțiune strategică ……………………………………………………..12

Strategia și rolul ei în marketing ……………………………12

Alternative strategice ……………………………………….14

Mijloace de acțiune …………………………………………………………………16

Conceptul de marketing mix ……………………………….16

Variabilele marketingului mix ……………………………..16

Organizarea funcției marketing …………………………………………………….20

Managementul activității de marketing …………………………………………….23

CAPITOLUL 3 PREZENTAREA GENERALĂ A S. C. SPUMOTIM S. A.

Aspecte generale ……………………………………………………………………27

Obiectul de activitate ……………………………………………………………….27

Atribuțiile firmei ……………………………………………………………………29

În domeniul cercetării-dezvoltării ……………………………………….29

În domeniul producției …………………………………………………..29

În domeniul comercial …………………………………………………..29

În domeniul activității de personal ………………………………………30

În cadrul departamentului marketing ……………………………………30

Managementul firmei ……………………………………………………………….31

Adunarea Generală a Acționarilor – atribuții …………………………….31

Consiliul de administrație ………………………………………………..31

Organele de lucru ale societății comerciale ……………………….……..32

Conducerea curentă a firmei ………………………………………………….…….32

Sarcini și răspunderi permanente ale funcțiilor de conducere și

delegările de autoritate ………………………………………………….32

Sarcini și răspunderi comune privind procesul de conducere …………..32

Sarcini și răspunderi comune de corelare ……………………………….33

Sarcini comune motivaționale …………………………………………..33

Alte sarcini și răspunderi comune ………………………………….……34

Organizarea compartimentului de marketing ………………………………………35

Informații financiare …………………………………………………………….….38

CAPITOLUL 4 APLICAȚIE PRACTICĂ PRIVIND CERCETAREA ȘI ANALIZA PIEȚEI ȚINTĂ ȘI A MEDIULUI CONCURENȚIAL A S.C. SPUMOTIM S.A. PENTRUPRODUSUL SPUMĂ POLIURETANICĂ FLEXIBILĂ

Prezentarea produsului și pieței …………………………………………………….43

Prezentarea produsului ……………………………………………..43

Destinația produsului: piața spumei PU ……………………………44

Selectarea pieței consumatoare de spumă PU ………………………44

Cercetarea și analiza pieței țintă ……………………………………………………45

Situația comparativă a vânzărilor …………………………………..45

Estimări ale potențialului de piață ………………………………….45

Estimări ale potențialului de vânzări a principalilor

furnizori de spumă PU ……………………………………………..46

Analiza mediului concurențial ………………………………………………………47

Prezentarea concurenților principali ai S.C. SPUMOTIM S.A. ……47

Analiza situației reale privind competiția pe piața țintă ……………51

Analiza calitativă a ocaziilor de piață ………………………………………………54

Concluzii și propuneri ………………………………………………………………55

Pentru produsele din actuala gamă sortimentală SPUMOTIM …….55

Pentru produsele deficitare care au fost prezentate în grupa

necesități nesatisfăcute ale beneficiarului ………………………….57

ANEXE …………………………………………………………………………………….59

BIBLIOGRAFIE ……………………………………………………………………………65

CAPITOLUL 1

PIAȚA – COMPONENTĂ A MEDIULUI FIRMEI

Definirea pieței

În cazul definirii unei piețe ar trebui să cunoaștem ansamblul persoanelor, a firmelor, organizațiilor, care au sau pot avea o influență asupra consumului, utilizării sau vânzării unui anumit bun sau serviciu.

Dimensiunile pieței depind de numărul de persoane care dovedesc dorința de a poseda un produs, au resursele necesare pentru a-l achiziționa și au voința să schimbe aceste resurse pentru a deține produsul. Astfel, apare necesitatea cunoașterii, prin intermediul studiului de piață a numărului caracteristicilor, obiceiurilor, atitudinilor și nevoilor consumatorilor.

Cumpărătorii și consumatoprii sunt însă influențați și de alte categorii de persoane cum sunt producătorii, prescriptorii sau distribuitorii.

Se poate afirma că asupra pieței influențează un anumit mediu al consumatorilor. Acest mediu poate fi reprezentate de:

mediul tehnologic – starea și evoluția tehnicilor și tehnologiilor de producție, apariția de noi produse, reducerea costurilor de producție etc;

mediul demografic, economic și natural – este reprezentat de structura populației, dinamica prețurilor, condițiile de muncă, habitatul, gradul de poluare, timpul liber etc;

mediul instituțional – ansamblul legilor, constrângeri de vânzare sau reglementări relative de vânzare a unui produs, reglementări privind protejarea consumatorilor sau protejarea firmelor unele față de altele;

mediul cultural – nivelul de cultură, tradiții, cunoașterea valorilor, existența microculturilor, stabilitatea valorilor culturale în timp, cunoașterea credințelor, obiceiurilor etc.

Acțiunea combinată a ansamblului acestor factori, determină la un moment dat volumul consumului unui produs sau grup de produse, precum și repartiția acestui produs între diferitele mărci ale produsului.

După unii autori, piața ar putea fi definită ca un ansamblu economic de activități, locul unde se întâlnește cererea cu oferta, cumpărătorii cu vânzătorii. Pe piață își găsește expresie toalitatea actelor de vânzare-cumpărare și relațiile care se formează între cei care schimbă bunuri, servicii sau valori.

Piețele nu mai reprezintă un simplu spațiu geografic și locuri bine determinate în care era necesară întâlnirea fizică a vânzătorului și a cumpărătorului. Ele sunt rețele complexe de întâlnire a cererii cu oferta prin intermediiul actelor scrise și a mijloacelor de comunicație.

În economie, piața este înțeleasă ca fiind rețeaua relațiilor care se formează între cei car schimbă și care sunt în comunicație strânsă prin orice mijloc.

În marketing piața se poate defini ca ansamblul persoanelor care consumă sau sunt susceptibile să consume un produs sau un serviciu dat într-o zonă geografică determinată.

Potrivit acestei definiții, în mod sintetic piața poate fi pusă în următoarea ecuație:

Piața = numãr de consumatori + o zonã geograficã datã .

Kotler și Dubois prezintă piața ca fiind constituită din ansamblul clienților capabili și dornici să procedeze la un schimb, care le-ar permite satisfacerea unei nevoi sau a unei dorințe, prin intermediul unui produs.

O piață poate fi definită, prin conturile sale, cu implicații precise în activitatea de marketing, deoarece modul de definire a pieței condiționează ulterior, deciziile strategice.

Toate aceste conturi încep cu litera O:

– Obiecte – ce produse va fabrica firma?

Este reprezentarea cea mai simplă pentru managerul unei firme care dorește să-și definească piața.

Ocupanții – cine cumpără produsele?

Al doilea contur se focalizează asupra caracteristicilor utilizatorilor care cumpără produsele firmei. Firma va diferenția cumpărătorii în funcție de diferite creiterii: în funcție de categoria de persoane, de cifra de afaceri, puterea de cumpărare a persoanelor care cumpără produsele firmei, de caracteristicile stilului lor de viață, de obiceiuri etc.

Ocazii – când este cumpărat produsul?

Managerul firmei descoperă piața dintr-o perspectivă comportamentală: în care moment al anului sau în ce moment al zilei se consumă produsul?

Astfel, consumul anumitor produse prezintă o evidentă sezonalitate (bere, înghețată, îmbrăcăminte, încălțăminte etc), unele produse alimentare se consumă în timpul micului dejun, altele la cină etc.

– Obiective – care este motivul pentru care cumpărătorii achiziționează un produs?

Este conturul cel mai dificil de sesizat și în același timp cu implicații mari pentru firmă în planul marketingului. Ipoteza de bază este că un produs nu este cumpărat pentru el însuși, ci pentru că se așteaptă anumite beneficii din consumul și utilizarea sa.

Participanții și mediul pieței

Ca sistem economic, piața funcționează în condițiile concrete pe care i le oferă mediul său. Într-un sens larg, mediul în cadrul căruia piața își desfășoară activitatea cuprinde un ansamblu de factori ce alcătuiesc o structură complexă, factori ce se găsesc în anumite raporturi, într-o anumită structură ce reflectă natura societății și stadiul de dezvoltare atins.

Raportarea la mediu a pieței reclamă cercetarea atentă a mediului, a interacțiunii dintre acestea, precum și a impactului lor asupra pieței și evident asupora cumpărătorilor și consumatorilor.

Participanții în cadrul pieței sau agenții economici purtători ai cererii, respectiv cumpărătorii și consumatorii de bunuri sau servicii, pe de o parte, și ofertanții, adică producătorii, prescriptorii și distribuitorii de bunuri sau servicii, pe de altă parte

Cumpărătorii și consumatorii

Cumpărătorul sau consumatorul individual nu poate fi examinat izolat. În multe cazuri, cumpărătorii și consumatorii unui produs se confundă. Însă, de foarte multe ori, aceste două categorii nu se suprapun, nu se acoperă, fiind complet distincte. De exemplu, la alimentele pentru copii mici, cumpărătorii sunt părinții, iar consumatorii sunt copii; pentru deodorantele masculine utilizatorii sunt bărbații iar cumpărătorii adesea sunt femeile.

În funcție de atitudinea consumatorilor (cumpărătorilor) față de produsul considerat, aceștia se pot împărți în: consumatorii sau cumpărătorii efectivi (actuali), respectiv cei care consumă sau au consumat produsul considerat și consumatorii potențiali, respectiv cei care ar putea să-l consume, pentru că ei au nevoie în mod obiectiv de el sau consumă un produs foarte apropiat (asemănător).

Pe lângă acești consumatori mai putem întâlni și nonconsumatori, care pot fi relativi, respectiv persoanele care în momentul actual nu cumpără produsul din diferite motive (nedefinite) dar care pot deveni consumatori potențiali și chiar efectivi, și absoluți, respectiv persoanele care nu cumpără produsul în momentul actual și nici nu îl vor cumpăra vreodată (diferite categorii de bolnavi, persoane de diverse credințe religioase etc.)

Alegerea între aceste categorii de cumpărători (consumatori) depinde de “interesul” pe care aceștia îl prezintă pentru o firmă, uneori firma nu se interesează decât de clienții potențiali (de ex. în cazul aparatelor pentru surzi sau a ochelarilor), alteori, din contră ea nu se interesează decât de clienții actuali (de ex. fabricantul unui sortiment de țigări dintr-o anumită marcă se va atașa, în mod normal, de clientela dumătorilor mărcii respective, mai repede decât de cea a fumătorilor altor mărci sau nefumătorilor).

Principalele informații de care avem nevoie pentru a studia cumpărătorii sau consumatorii se referă la numărul lor, caracteristicile lor generale, comportamentul și atitudinile în privința produsului considerat.

Numărul consumatorilor actuali și potențiali poate oferi informații utile firmei cu privire la orientarea politicii sale de marketing.

Caracteristicile consumatorilor sau cumpărătorilor oferă informații sub mai multe aspecte. Dacă piața este compusă din persoane particulare se va analiza repartizarea lor pe sex, vârstă, nivel de venit, categorie socioprofesională, regiune, oraș, cartier. Dacă este vorba de firme se va analiza repartiția acestora în funcție de mărime, sectorul de activitate etc.

Comportamentul și motivațiile consumatorilor sau cumpărătorilor este aspectul cel mai important al studiului consumatorilor și privește comportamentele și motivațiile lor. Acest studiu, în general, trebuie să se facă sub patru aspecte principale:

obișnuințele de consum sau utilizare:

cine consumă sau utilizează?

unde se consumă?

când se consumă?

ore sau ocazii, cu care frecvență?

ce consumă?

pentru care uzanțe?

cum obișnuiește să-l consume?

obișnuințe și procese de cumpărare:

cine cumpără?

cine prescrie?

cine influențează?

unde se consumă?

când se consumă?

cum se cumpără?

obișnuințe de informare generală a consumatorilor și cumpărătorilor:

obișnuința de a citi presa generală și specializată;

obișnuințe de a asculta radioul și televiziunea;

obișnuințe de frecventare a expozițiilor, târgurilor, saloanelkor și congreselor profesionale.

motivații și atitudini ale consumatorilor

Ofertanții

Prescriptorii sunt persoane care prin profesia pe care o au, sfătuiesc, recomandă sau prescriu un produs sau un serviciu (medicii pentru medicamente, pentru alimentele nou născuților, medicii veterinari pentru animale, arhitecții pentru construcții etc)

Producătorii exercită o influență importantă asupra consumatorilor. Studiul producătorilor, a concurenților trebuie să se facă sub dublu aspect: pe de o parte trebuie să se cunoască care este cota de piață deținută de fiecare din principalii producători și ce particularități prezintă clienții lor, iar pe de altă parte trebuie să se analizeze politicile de marketing a principalilor producători de produs, de preț, de distribuție, de vânzare și de promovare.

Distribuitorii – între producători și consumatori se găsesc distribuitorii. Sistemul de distribuție este reprezentat de angrosiști, agenți de cumpărare, detailiști etc. Acești agenți de distribuție nu sunt pasivi, ei exercită în general o anumită influență asupra consumatorilor fie prin alegerea pe care ei înșiși o fac la produsele pe care le vor vinde, fie prin rolul de sfătuitori pe care-l joacă câteodată alături de cumpărători. O bună cunoaștere a pieței presupune deci anumite informații asupra agenților de distribuție: câți sunt, care sunt caracteristicile lor, care sunt comportamentele și atitudinile lor în privința producătorilor și consumatorilor?

Majoritatea participanților care compun piața: consumatorii prescriptorii, producătorii și distribuitorii sunt supuși unor influențe diverse provenite din societatea în care trăiesc. Aceste influențe constituie “mediu” lor tehnologic, instituțional, economic, demografic, social și cultural.

Mediul tehnologic: dezvoltarea accelerată a științelor și tehnnicilor exercită o influență profundă asupra firmelor producătoare. Această influență constă în “incitarea lor” spre practicarea unei politici de inovație intensă și să aplice metode din ce în ce mai științifice. Consumatorii înșiși sunt influențați în acest univers tehnologic, adoptând inovațiile cu mai mare ușurință decât înainte.

Mediul instituțional – reprezintă ansamblul instituțiilor publice, a legilor și reglementărilor care pot acționa asupra pieței. În general, în majoritatea piețelor se constată o intervenție mare a statului și a organismelor publice sub diferite forme.

Mediul economic, demografic și social – exercită o influență asupra pieței prin: creșterea populației, modificarea structurii pe vârstă a populației, evoluția structurii socioprofesionale, creșterea veniturilor, urbanizarea, ridicarea nivelului de pregătire etc.

Mediul cultural – toți agenții pieței sunt profund influențați de comportamentul lor, de ceea ce se cheamă cultură, adică ansamblul tradițiilor, amintirilor colective, etc. Se pot constata câteva tendințe culturale importante pentru oamenii de marketing, caracteristice societăților occidentale dezvoltate. Astfel, valorile tradiționale de muncă, de sacrificiu, de austeritate, de economie, de resemnare sunt înlocuite din ce în ce mai mult, de tendința de a munci mai puțin și de a avea mai mult timp liber, de a cheltui, câteodată chiar dincolo de ceea ce posedă cumpărătorii, pe credit. Se manifestă de asemenea o dorință profundă de securitate. Majoritatea membrilor societății moderne sunt preocupați de securitate cel puțin la fel ca și de creșterea nivelului de viață. Această preocupare se manifestă prin deciziile de asigurare contra bolilor, a șomajului sau pentru pensionare. Morala riguroasă a secolului al XX-lea este înlocuită tot mai mult de un liberalism al obiceiurilor, de anumite toleranțe, care cheamă la o destindere a obiceiurilor.

Studiul de piață

Un studiu de piață reprezintă punerea în aplicare a tehnicilor de culegere și analiză a informațiilor pentru a răspunde la întrebări de marketing, spre exemplu: “de ce nu se vinde acest produs?”. Conținutul unui studiu de piață presupune, pe baza cunoașterii obiectivelor reale ale firmei, evaluarea acțiunilor anterioare ale acesteia, în vederea definirii acțiunilor și oportunităților viitoare.

Specialiștii în marketing disting două mari tipuri de studii:

studiile calitative, realizate asupra unor eșantioane mici, mai puțin de 200 de persoane. Aceste studii nu emit pretenții asupra reprezentativității rezultatelor;

studiile cantitative, realizate pe eșantioane mari de persoane (mai mult de 200 persoane). Reprezentativitatea acestor studii se explică prin aceea că rezultatele lor pot fi generalizate pentru restul populației cu un risc scăzut de eroare.

În realitate, cele două tipuri de studii sunt adesea complementare, mai întâi se identifică liniile mari ale unei probleme cu ajutorul unui studiu calitativ, ponderat, apoi, printr-un studiu cantitativ. Cu toate că există într-un număr mare de firme un serviciu specializat, studiile de piață sunt adesea încredințate unor firme de consultanță. Rațiunile acestei alegeri sunt: complexitatea tehnicilor de analiză necesare, dificultatea gestionării unui număr mare de anchetatori temporari. Mai mult, firma de consultanță aduce deseori o nouă modalitate de a privi problemele ce trtebuie să fie rezolvate .

Realizarea unui studiu de piață implică o succesiune de 4 etape:

Etapa I: Definirea problemei de rezolvat

Aceasta este etapa cel mai greu de rezolvat. Ea impune câteoată formularea unui veritabil diagnostic de marketing cu scopul construirii proiectului de studiu. De fapt, alegerea tehnicilor de studiu depinde de problema de marketing identificată. De exemplu, la întrebarea, de ce nu se vinde produsul, mai multe răspunsuri trebuiesc luate în considerare: prețul de vânzare este prea ridicat, imaginea mărcii nu este bună, produsul nu se conformează așteptărilor consumatorilor etc. Această muncă de diagnosticare se dublează adesea cu un studiu documentar, mai ales dacă studiul de piață este oferit spre realizare cuiva din afara firmei.

Etapa a II-a: Elaborarea proiectului de studiu

Dacă această etapă a fost realizată atent, atunci în următoarele etape vor fi foarte utile: dacă ea a fost neglijată următoarele etape nu vor servi la nimic.

Elaborarea unui proiect de studiu constă în a defini cu precizie scopurile și mijloacele într-un document scris care ar trebui să comporte în mod normal rubrici principale precum:

obiectul studiului;

informații de cules;

alegerea instrumentelor de culegere a datelor;

evaluarea costurilor și a timpului necesar.

Obiectul studiului

Un studiu de piață nu ar trebui să se facă în mod simplu “pentru a se informa” sau pentru că așa este la modsă, ci întotdeauna el trebuie făcut pentru a se putea lua o decizie precisă. Trebuie deci să se înceapă prin formularea clară a deciziei despre care este vorba.

Care sunt informațiile de cules

Formularea precisă a informațiilor necesare soluționării problemei puse constituie faza cea mai importantă și cea mai dificilă a elaborării unui proiect de cercetare. În mod ideal, ea ar trebui să fie condusă astfel:

întocmirea unei liste a tuturor informațiilor pertinente și importante pentru decizia considerată;

pentru fiecare din aceste informații exprimate sub formă de întrebări, se prevăd toate răspunsurile posibile care ar putea fi furnizate studiului;

pentru fiecare combinație posibilă a rezultatelor se va decide înainte cum se va face formularea.

Modul în care ar trebui să se procedeze constă în a formula în avans, sub formă de exemplu a unui arbore sau a unei matrice “informații-decizii”, concluziile care se vor trage (în termeni de acțiune), diferitele rezultate posibile a studiului (în termen de informație).

Acest demers ideal nu poate fi întotdeauna urmat în practică. Se întâmplă frecvent ca numărul informațiilor importante de cules să fie ridicat sau, conținutul posibil al fiecărei informații să fie foarte variabil și în consecință să fie foarte plictisitor sau efectiv imposibil de a fi cerut în avans. Este necesar în acest caz să se culeagă informații care ajută la luarea unei decizii.

De exemplu, informațiile care sunt în general necesare pentru definirea strategiei globale de marketing pentru un produs sunt:

mărimea și structura pieței globale actuale;

mărimea și structura pieței globale potențiale sau viitoare;

comportamentul consumatorilor;

motivațiile consumatorilor:

distribuția;

concurența

inventarul și evaluarea forțelor și punctelor slabe ale firmei (din punct de vedere financiar, tehnic, comercial și uman) în raport cu piața considerată și cu concurența.

c. Alegerea tehnicilor de culegere a informațiilor

Cunoscând lista cu informațiile culese trebuiesc alese tehnicile care vor permite obținerea lor: analiza datelor secunadre, anchete clasice, anchete speciale.

Această alegere nu mai este obligatoriu de competența responsabilului de marketing. Un specialist în studii de piață, care face parte din firmă sau care este consultant extern este cel care va propune tehnicile cele mai eficiente în funcție de aptitudinea lor de culegere a informațiilor căutate și de costurile ce le implică.

d. Evaluarea timpului necesar și a costurilor

Tot proiectul de studiu trebuie să fie însoțit de un calendar și un deviz care vor permite responsabilului să decidă sau nu adoptarea sa.

Decizia în ceea ce privește proiectul de studiu va rezulta prin compararea interesului informațiilor ce vor rezulta din studiu și a costului său în timp și în bani. Această comparație este cel mai adesea urmată de decizia finală a responsabilului de marketing. Se poate încerca de asemenea într-o manieră precisă și în termeni financiari a valorii informațiiilor care vor rezulta din studiu, ceea ce va permite responsabilului să judece dacă studiul este rentabil sau nu.

Când, pe baza experienței sau a unei analize judicioase, responsabilul de marketing consideră că studiul propus este prea costisitor, în raport cu ceea ce el aduce, el poate fie să ceară tehnici mai puțin precise sau mai puțin sigure dar de asemenea mai puțin costisitoare, toate conservând studiul acelorași obiective (informații de cules), fie să reducă obiectivele studiului, adică să renunțe la unele informații, fie să renunțe complet la a face studiul și să rezolve problema care i se pune fără a căuta să îmbunătățească informația sa.

Etapa a III-a: Colectarea și culegeera informațiilor

Colectarea informațiilor constituie, în domeniul marketingului, dar și în alte sectoare ale vieții firmei, o etapă esențială a procesului de rezolvare a problemelor. Atunci când apare o dificultate, trebuie culese informații, apoi tratate, ca la sfârșit să se ia o decizie care să fie pusă în funcțiune.

Firma poate culege informații comerciale de la 3 surse diferite:

interne;

documentare;

externe.

Surse interne

Prima sursă de informații este firma însăși. Din numeroasele domenii, firma colectează datele esențiale pentru marketing și astfel se creează fluxul de informații. Informațiile culese privesc atât firma însăși, cât și mediul său (analiza aprecierilor trimise de clienți, dorințele clienmților). Informația mai importantă tratează vânzările. Primele date de care un manager de marketing are nevoie pentru orientarea acțiunii sale, sunt cele legate de cifra de afaceri. Această analiză este însoțită de cercetarea informațiilor interne. Totalul vânzărilor este astfel, după nevoi, descompus pe produs, sector de vânzare, tipul clientelei, reprezenatnți etc. Toate acestea, ca număr și ca valoare se compară cu previziunile făcute.

Informațiile de origine internă prezintă avantajul de a fi obținute fără nici un cost sau cu costuri mici. Atitudinea clienților nu poate fi cunoscută având în vedere numai informațiile interne.

Pentru ca această sursă de informații să fie eficace este necesară o bună organizare. Un serviciu de statistică, bine echipat cu mijloace de tratare va fi un filtru de trecere a tuturor documentelor. Informațiile vor fi conservate, apoi ordonate în scopul de a fi analizate. Toate suporturile de informații vor fi elaborate și stocate cu cea mai mare grijă.

Sursele documentare

Se întâlnesc sub denumirea de surse secundare în măsura în care ele au fost comandate de alte persoane sau alte instituții decât firma înșiși.

Sursele documentare sunt puțin costisitoare, foarte adesea gratuite, dar ele sunt “banalizate” în sensul că sunt cunoscute de toți cei care se interesează de problemă. Un alt incovenient rezidă din eterogenitatea lor.

Se disting în mod obișnuit 4 surse documentare:

administrațiile și organismele publice, direcțiile de previziune ale ministerelor, camerelor de comerț, industrie și agricultură;

organismele profesionale: sindicate patronale, birouri de studii afiliate la o profesie;

organisme private: societăți editoare de statistici, anuare, liste, etc;

surse diverse: presa de specialitate, cataloage ,etc

c. Surse externe

În cazul în care informația n-a putut fi culeasă din surse interne sau documentare, firma poate recurge la surse externe, adică va comanda unui specialist un studiu particular asupra subiectului determinat. Aceste surse sunt numite surse primare, căci firma este în acest caz stăpânul lucrării.

Etapa a IV-a: Analiza informațiilor, interpretarea datelor și elaborarea raportului de sinteză.

Atapa cuprinde, așa cum este și denumită, analiza rezultatelor, tratamentul statistic al informațiilor, interpretarea datelor și funcție de problema pusă și elaborarea unui raport de sinteză care să cuprindă concluziile studiului, recomandările și soluțiile propuse.

Pentru a ști dacă produsul său este acceptat, pentru a cunoaște partea (cota) sa de piață, motivațiile clienților etc, firma trebuie să elaboreze periodic studii de piață. În practică, firma poate “face sau face să se facă” aceste studii. Dacă serviciul de marketing este suficient de dezvoltat, ea poate lua în sarcina sa realizarea anchetelor, iar în caz contrar, ea se va mulțumi să definească obiectul studiilor, să contracteze operația unei firme specializate: agenție de publicitate, societate de studii de motivație, cabinet de cercetare, firmă de consultanță etc. Multe firme ce realizează studii oferă un serviciu complet, existând însă și firme specializate pe un sector, pe o metodă, sau pe un tip de studiu.

Caracteristica principală a informațiilor culese este aceea că ele aparțin firmei și doar ei. Ele corespund și răspund deci, cu precizie problemei puse, inconvenientul major este acela că ele sunt costisitoare.

Când se dorește obținerea unei informații asupra unui subiect dat, demersul cel mai logic constă în a se întreba dacă o asemenea informație nu a fost deja cercetată de o altă persoană sau un alt organism pentru folosirea ei în propriul scop. Dacă este cazul și dacă datele sunt publicate sau cel puțin accesibile, adică dacă proprietarul lor este gata să le ofere sau chiar să le vândă, se vor putea utiliza a doua oară. De aici vine numele de analiză a datelor secundare, care a fost dat tipurilor de studii fondate pe asemenea surse de informații.

În afara datelor externe ale firmei, aceasta poate utiliza numeroase informații care-i sunt disponibile din propriile registre. Firma dispune de o serie de date asupra evoluției vânzărilor sale pe un produs, pe regiune, pe client, asupra prețurilor practicate, asupra cheltuiuelilor publicitare, în promovarea vânzărilor etc. De multe ori aceste informații sunt puțin sau rău utilizate.

Numeroase firme ar putea, mijlocind un efort relativ limitat să cunoască și să țină la zi un fișier complet al clientelei lor. Pentru ca acest fișier să fie utilizabil pentru stabilierea unui control al politicii de marketing, el este bun dacă conține în afara numelui clienților, câțiva indicatori asupra caracteristicilor acestora. Organizarea rațională a culegerii de asemenea informații ar permite adesea firmei, pentru un cost suplimentar modest, să obțină informații prețioase asupra clienților.

Este mult mai puțin costisitoare utilizarea datelor deja culese decât alocarea cheltuielilor pentru a culege noi date. Astfel de date sunt disponibile rapid în comparație cu culegerea de date noi, acțiune care pretinde uneori amânări importante, ori, foarte adesea o decizie trebuie să fie luată în mod rapid. Câteodată nu există alt mijloc de a obține anumite date utilizând acelea care există deja. Este și cazul în care se dorește să se facă un studiu asupra evoluției trecute a pieței.

La aceste avantaje importante de utilizare a datelor deja disponibile sunt și unele limite importante. Mai întâi se poate întâmpla să nu se găsească informațiile căutate sau chiar dacă s-au găsit aceste informații, asupra variabilelor care se doreau studiate, ele sunt cele necesare în primul rând pentru studiul în curs. O ultimă limită de utilizare a datelor disponibile rezidă din faptul că este dificil a le cunoaște calitatea. O cifră nu devine exactă pentru că ea este tipărită într-un document. Important este de a ști cum au fost obținute datele, pentru a le judeca valoarea. Din păcate însă, nu se dispune întotdeauna de informații detaliate asupra procedurilor care au fost folosite.

1.4. Raportul dintre întreprindere și mediu

Teoria comportamentelor organizațiilor încearcă să explice modul în care acestea se integrează în mediul lor. Se ridică o serie de probleme: toate întreprinderile au același comportament într-un mediu dat?; toate îl percep în același mod?; au un comportament adaptiv sau proactiv în raport cu mediul?; se organizează în același mod pentru a face față constrângerilor mediului?.

Teoria sistemelor deschise acordă o mare atenție impactului mediului asupra organizației. Mediul este un ansamblu de constrângeri în fața cărora întreprinderea trebuie să se adapteze alegându-și anumite mijloace în acest sens. Pe baza informațiilor despre mediu ea va alege o anumită strategie pentru a-și îndeplini obiectivele și o anumită structură care să-i permită implementarea strategiei respective.

Întreprinderea poate opta între două tipuri de comportament în raport cu mediul:

comportament adaptiv – reacționând la condițiile de mediu deoarece este dependent de resursele pe care i le furnizează;

comportament proactiv – are capacitatea de a acționa asupra mediului inducând anumite modificări.

Conform teoriei dependenței asupra resurselor, întreprinderile sunt inevitabil legate de starea mediului lor. Organizațiile trebuie să atragă resurse asupra cărora nu au un control și pentru obținerea cărora depinde de alte organizații care constituie mediul lor. Organizațiile supraviețuiesc doar dacă sunt eficace în satisfacerea cerințelor grupurilor de interes de care depind în obținerea resurselor.

În vederea satisfacerii cererilor mediului este mai întâi necesară o cunoaștere a acestora. Odată ce au fost percepute cererile externe, acestea trebuie evaluate în funcție de importanța grupurilor în termeni de nivel de control asupra resurselor și proceselor critice. Apoi se pune problema identificării criteriilor pe baza cărora grupurile respective evaluează organizația și modul în care activitățile organizației răspund acestor criterii.

În relațiile cu componentele mediului, întreprinderea are la dispoziție mai multe strategii:

Strategia limitării dependenței – limitarea dependenței față de mediu se poate realiza prin: evitarea influenței mediului, analiza cererilor conflictuale pentru a le satisface paralel și a le echilibra, controlul asupra formulării cererilor de către grupurile de interese, asupra definirii satisfacției și criteriilor utilizate în evaluări, schimbarea strategiilor, a segmentelor pe care acționează, a produselor și structurilor, stocarea resurselor, integrarea verticală sau utilizarea unor resurse alternative;

Modificarea interdependențelor dintre organizație și mediu – organizația poate să-și extindă controlul asupra unor resurse vitale alegând soluția integrării verticale;

Negocierea cerințelor mediului – organizația poate proceda la stabilirea unor structuri interorganizaționale pentru a gestiona relațiile cu componentele mediului: încheierea unor acorduri de cooperare, carteluri, joint-venture sau rețele de întreprinderi.

CAPITOLUL 2

PROCESUL DE MARKETING AL FIRMEI

2.1. Analiza punctelor tari și slabe ale întreprinderii

Referindu-ne la evidențierea punctelor tari și slabe ale întreprinderii, putem pleca de la analiza internă și externă.

Analiza internă

Întreprinderea dispune de trei tipuri de resurse interne: îndemânarea (sau priceperea), potențialul uman, mijloacele financiare (figura 2.1.). Înainte de începerea unei lupte trebuie ridicat potențialul fiecărei resurse. Acesta este obiectivul analizei interne, care caută, pe de o parte să găsească eventualele puncte slabe, să elibereze și să optimizeze punctele tari ale întreprinderii pe de altă parte.

Figura 2.1

ANALIZA RESURSELOR INTERNE

Priceperea

Este tehnologia care stăpânește întreprinderea. Poate fi vorba despre o operație de fabricație (modelarea unei piese de plastic) sau înlănțuirea complexă a operatorilor (montajul unei mașini). Pentru servicii îndemânarea rezultă mai mult dintr-un “tur al mâinilor” (tăietura unui frizer) sau de competență intelectuală individuală (diagnosticul unui medic). Priceperea se primește și se transmite prin formare. Este protejată printr-un brevet în cazul produselor.

Acumularea cunoștințelor tehnice ale întreprinderii îi definesc meseria. Identificarea componentelor acestei meserii este o fază majoră de gândire strategică deoarece le permite adeseori descoperirea punctelor de superioritate, sau a celor slabe, legată de concurenți. Întrebarea cheie este: “Ce știe întreprinderea să facă mai bine față de concurenți?” De exemplu pentru un supermagazin aceasta poate fi să știe să cumpere produse mai proaspete decât concurenții; pentru un producător de mașini, avantajul poate fi controlul excelent al calității sau capacitatea de a impune un nou stil care să devină modă.

Potențialul uman

Oamenii stau la originea priceperii întreprinderii. Ei formează o organizație pe care convin să o comande, să o coordoneze. Aceasta este un obiectiv al gestionării resurselor umane. Această artă de a face să muncească în armonie câțiva oameni, sau mii de oameni, constituie a doua resursă a întreprinderii. Climatul din întreprindere este bun ? Salariații sunt mândri că muncesc aici? Care sunt relațiile cu sindicatele: parteneri sau adversari?

Astfel este bine cunoscut faptul că forța întreprinderilor japoneze stă în calitatea potențialului lor uman: nivelul ridicat al formării profesionale, spiritul de grup, fidelitatea față de întreprindere.

Capaciatea financiară

Fiecare întreprindere dispune de capitaluri proprii: capital social adus ca aport de acționari, profituri redistribuite și posibilitatea împrumuturilor bancare. Acest volum de capital determină suprafața financiară a întreprinderii. Lansarea unui nou produs impune realizarea unui plan de finanțare, această nevoie poate fi satisfăcută doar printr-o capacitate financiară sănătoase a întreprinderii judecată de cei ce oferă capitaluri. Băncile stabilesc liste de variabile, în funcție de tipul de activitate desfășurat de întreprindere, pentru a evalua starea de “sănătate”.

Analiza externă

Aceasta are ca obiectiv identificarea amenințărilor și oportunităților, reprezentate de fiecare component al mediului întreprinderii.

Mediul tehnic și cultural

Confruntând priceperea actuală a întreprinderii și alegerile tehnologice ale concurenților, se apreciază avansul sau înapoierea întreprinderii. Supravegherea sistematică a acestui mediu ia forma unei “vegheri” tehnologice. Este vorba despre urmărirea permanentă a descoperirilor tehnologice făcute și a brevetelor depuse, câteodată într-un sector de activitate foarte îndepărtat de cel al întreprinderii. Se integrează în produs aplicațiile cele mai interesante. Această desfășurare logică e fundamentală, deoarece impune uneori întreprinderii să își schimbe profilul pentru a rămâne competitivă. De asemenea, analiza evoluției mediului cultural este bogată în oportunități pentru lansare de noi produse.

Mediile economice și legislative

Urmărirea lor e ușurată de numeroasele perioade economice. Publicarea rezultatelor economice cu principalii indicatori economici și sociali oferă un prilej rapid de comunicare. Întreprinderea poate afla astfel firma care o amenință sau cea care o avantajează direct. De exemplu scăderea dobânzilor bancare are o influență directă asupra pieței imobiliare: numărul debitorilor potențiali va crește.

Pentru aprecierea poziției globale a întreprinderii față de mediul intern și extern este utilă realizarea de tablouri de sinteză. Managerul caută dimensiunile mediului, care i se par necesare întreprinderii sale. Apoi după o serie de analize ei completează căsuțele (tabel 2.2. și 2.3.). Un profil de forță/slăbiciune și amenințări/oprtunități apare clar. Aceasta ușurează stabilirea diagnosticului strategic.

Tabel 2.1.

Analiză internă

Tabel 2.2.

Analiză externă

Diagnostic și acțiune strategică

După analiza punctelor tari și slabe ale întreprinderii urmează diagnosticul și evaluarea acesteia. Diagnosticul indică starea de “sănătate” a întreprinderii și motivele majore care au condus la starea prezentă. Diagnosticarea seamănă cu un verdict bazat pe o serie de analize prealabile. O puternică analogie există cu diagnosticul medical. Medicul indică la început în câteva cuvinte, pacientului dacă starea sa generală de sănătate este satisfăcătoare sau alarmantă, apoi el explică motivele acestei stări de fapt. De exemplu un medic poate diagnostica: o insuficiență hepatică, favorizată de o alimentație dezechilibrată. Diagnosticul întreprinderii are două momente: o părere globală, apoi cauza sau cauzele majore care explică starea actuală.

Există mai multe tipuri de diagnostic:

diagnosticul strategic global: este cel care se bazează pe analiza internă și externă;

diagnosticele specifice (funcționale) este vorba de un diagnostic propriu în funcție de întreprindere: finanțe, producție, marketing, comercial.

Stabilirea unui diagnostic global relevă competența conducerii întreprinderii, diagnosticele funcționale fiind mai degrabă stabilite de directorii funcției în cauză; odată stabilit diagnosticul se trece la alegerea strategiei. Există societăți de îndrumare specializate, exterioare întreprinderii, a căror misiune este de a formula diagnosticul, apoi de a preconiza recomandările și de a alege strategia.

Strategia și rolul ei în marketing

Activitatea de a conduce (management) constă în capacitatea de a reuni în mod armonios mijloacele economice, tehnologice și umane într-o organizație economică, în scopul unor rezultate optime. Conducerea reunește activitățile de organizare, coordonare, previziune, control și decizie din toate compartimentele organizațiilor economice.

În vederea realizării acestor obiective, întreprinderea trebuie mai întâi să aleagă problemele care urmează să fie rezolvate, să le studieze particularitățile și să stabilească diversele alternative ale unor soluții posibile.

În al treilea rând, întreprinderile trebuie să realizeze coordonarea desfășurării operațiunilor și controlul asupra executării programului stabilit.

În realizarea acestor activități de conducere, întreprinderea se sprijină pe o serie de strșategii și tactici în cadrul tuturor compartimentelor sale inclusiv pe cel de marketing al unității. Conceptul de strategie este relativ nou în problematica de marketing. Definirea lui presupune atât clarificarea conținutului, cât și delimitarea sa de alte concepte, aparent analoage, cum ar fi finalitatea și obiectivele.

Finalitatea este rațiunea de a fi a unui organism economic. Ea are un caracter obiectiv, fiind strict conexată de natura social-economică a unității. Finalitatea se aplică tuturor organismelor economice de același fel, în orice moment al existenței lor, satisfacerea cât mai deplină a necesităților consumatorului cu maximum de eficiență.

Obiectivele, spre deosebire de finalitate, au o natură obiectivă și ca atare, diferă de la un organism economic la altul, de la o perioadă de timp la alta, în cadrul aceluiași organism, având în vedere stadiul evolutiv al organismului respectiv. Ele reprezintă scopurile urmărite de întreprindere în vederea realizării finalității, având o funcție esențială instrumentală. Obiectivele resimt și influența mediului înconjurător – clienți, furnizori, intermediari, fenomene ale pieții.

Strategia întreprinderii este tot de natură subiectivă. Ea ocupă o poziție intermediară între întreprindere și mediul ambiant, poziția pe care întreprinderea trebuie să și-o asigure în interiorul mediului pentru a-și realiza finalitatea.

Dacă prin intermediul finalității întreprinderea își caracterizează propria sa natură, respectând celelalte componente ale mediului, prin intermediul strategiei ea își definește și își reorientează poziția relativă în mediul înconjurător. Finalitatea diferențiază întreprinderile în general, pe când strategia diferențiază o anumită întreprindere de toate celelalte care se află în mediul înconjurător, iar obiectivele au rolul de a explicita strategia, traducând-o în scopuri de atins.

Obiectivele oferă astfel posibilitatea verificării capacității strategiei de a conduce la realizarea în condiții optime a finalității întreprinderii.

Odată stabilită, strategia trebuie aplicată în practică. Aceasta se face cu ajutorul tacticii de marketing care reprezintă planul concret si detaliat de fabricatie si lansare a produselor pe piață. În acest cadru rolul principal revine strategiei, tactica fiind doar un instrument de traducere în viață a acestuia și o rezultantă a ei.

Deosebirea constă și în faptul că în timp ce strategia e unică și de regulă nu se modifică perioade mai indelungate, tacticile de marketing sunt multiple în cadrul unei strategii și se află într-o continuă schimbare, în funcție de toate modificările de detalii ale mediului ambiant.

Strategia constituie obiectul unor procese decizionale, reprezentând în ultima analiză, o suită de decizii care plecând de la obiectivele întreprinderii țin seama atât de opțiunile trecute și prezente, cât și de cele viitoare ale tuturor competitorilor. Deci strategia este o colecție de decizii ordonată,cu caracter combinatoriu.

O strategie presupune pluralitate de obiective, deoarece un singur obiectiv nu asigură explicitatea și realizarea unei strategii. O strategie completă include următoarele trei elemente:

a. strategia de acțiune, care stabilește ce fel de produse va fabrica întreprinderea, la ce prețuri, pe ce piețe, în ce zone geografice și prin ce canale de distribuție le va desface;

b. strategia rezultatelor, care motivează acțiunile întreprinderii (prioritate tehnică, contribuție socială, utilizare completă a capacităților de producție și a forței de muncă etc.);

c. strategia angajării, prin care se stabilește cine, unde și când va executa acțiunile stabilite.

Strategia de marketing reprezintă o decizie de maximă importanță pentru întreprindere. De aceea, adoptarea ei presupune studii prealabile asupra factorilor, care influențează activitatea unei întreprinderi.

Acești factori pot fi:

– factori endogeni – se referă la potențialul material, uman, financiar al îintreprinderii, de care depinde capacitatea acesteia de a se adapta la condițiile și cerințele pieței;

– factori exogeni – se prezintă sub forma unor forțe ale pieței și cuprind: consumatorii actuali și potențiali, structura și caracteristicile distribuției, factorii socilai, economici și juridici.

Strategia de marketing este influențată în mare măsură și de vechimea întreprinderii de gradul său de dezvoltare, de prestigiul pe care l-a câștigat pe plan intern și internațional.

În vederea dezvoltării unei strategii de marketing într-o firmă, un aspect esențial îl constituie observarea modului în care firma respectivă se încadrează în piața pe care operează.

Aceasta presupune cunoașterea punctelor slabe și forte ale firmei, precum și oportunitățile și piedicile pe care le are de întâmpinat. Acest tip de analiză poartă denumirea de SWOT.

Strenghts (puncte forte): De ce apelează clienții la noi?

Weaknesses (puncte slabe): De ce oamenii merg la concurenții noștri; ce poate fi îmbunătățit?

Opportunities (oportunități): Există noi servicii pe care le putem oferi?

Threats (obstacole): Care sunt potențialii competitori; ce obstacole putem întâmpina?

Alternative strategice

Elementele componente ale strategiei de marketing care definesc locul și rolul întreprinderii în cadrul mediului ambiant, se prezintă sub denumirea de alternative. Aceste alternative pot fi: de poziție; de comportament; de dezvoltare.

Alternativele de poziție sunt acele componente ale strategiei de marketing ce se referă la activitățile pe care întreprinderea intenționează să le întreprindă, în funcție de capacitățile și posibilitățile de care dispune. Întreprinderea trebuie să aleagă o asemenea alternativă de poziție care să-i asigure diverse avantaje față de celelalte întreprinderi. Obținerea avantajelor poate avea loc la trei nivele diferite ale procesului economic dintr-o întreprindere și anume:

la nivelul achiziționării factorilor productivi;

la nivelul procesului tehnic de utilizare a acestor factori;

la nivelul ofertei de bunuri și servicii.

Definirea alternativelor de poziție este influențată de:

Schimbările intervenite în cadrul mediului înconjurător. Orice modificare intervenită în cadrul mediului înconjurător duce la schimabrea poziției întreprrinderii față de aceasta, iar pe de altă parte, orice modificare intervenită într-o întreprindere se repercutează asupra întregului mediu înconjurător.

O întreprindere, pentru a obține avanataje în raport cu celelalte unități, trebuie să caute aceste posibilități printre variabilele fundamentale ce caracterizează sectorul în care activează. Ansamblul acestor variabile constituie “aria critică” sau “strategică”, în interiorul căreia întreprinderea se integrează în procesul competitiv, alegând diferitele alternative de poziție.

2. Caracteristicile cererii și natura nevoilor satisfăcute. În general, o anumită cerere poate fi satisfăcută în mod teoretic, fie de un singur produs nediferențiat, fie de o multitudine de produse substituite, mai mult sau mai puțin diferențiate în caracteristicile lor. Această situație pune întreprinderea în fața unei alegeri strategice: să se prezinte pe piață cu un produs care să tindă să satisfacă în mod global cererea sau să limiteze la satisfacerea doar a unui segment particular al cererii? Există trei răspunsuri posibile (alternative) la această întrebare:

Întreprinderea tratează cererea în mod nediferețiat, oferind un produs cu caracteristici deja bine cunoscute pe piață, capabil să satisfacă cerințele segmentului mediu, de obicei cel mai numeros. În acest caz întreprinderea optează pentru o strategie nediferențiată, adică are în vedere elaborarea unui program de implementare în cadrul pieței, vizând toți cumpărătorii potențiali, cu avantajul că se realizează un singur produs care necesită un singur program de marketing și deci costuri mai reduse. Dezavantajul, sfera restrânsă de aplicabilitate – la unele materii prime, semifabricate și produse agricole.

Întreprinderea exploatează eterogenitatea cererii, oferind mai multe produse care corespund exigențelor unor segmente particulare, dar care nu pot suscita interesul întregii mase de consumatori. Avantajul – pătrunderea și prezența întreprinderii pe toate segmentele de piață. Dezavantajul – costuri ridicate și care fac ca această alternativă strategică să poată fi aleasă numai de întreprinderile de dimensiuni mari și care dispun de o capacitate financiară, materială și umană considerabilă.

Strategia concentrată prin care întreprinderea ce o adoptă își orientează toate eforturile spre unul sau un număr redus de segmente ale pieței.

Alternative de comportament. Acestea pot fi:

Alternative de comportament pasiv sau adaptiv – întreprinderea respectă schimbările intervenite în mediu și își adaptează propriile sale decizii la aceste schimbări. O asemenea strategie este acțională numai în cazul în care întreprinderea posedă o puternică competență de marketing și o mare capacitate de proiectare, care îi permite să o producă oricând la costuri competitive.

Alternative de comportament activ sau inovator – presupune studierea continuă și sistematică a modificărilor viitoare ale mediului înconjurător, cercetarea permanentă a oportunităților de exploatat, dirijarea activă a evoluției mediului prin comportamentul său. O asemenena strategie este oportună mai ales în aceleași întreprinderi care acționează în sectoare cu un înalt nivel de dezvoltare tehnologică și cu produse brevetabile (în ramurile generatoare și propagatoare de progres tehnic). Este contraindicat în cazul unor întreprinderi mici, recent intrate în sectorul respectiv.

Alternative anticipative de poziție intermediară: întreprinderea anticipează schimbările mediului și caută să pună în funcțiune măsuri de prevedere corective, înainte ca aceste schimbări să se producă în realitate. Alegerea alternativelor de comportament este influențată și de ciclul de viață al produselor, în sensul că ritmul de inovație este în general mai mare în primele faze ale ciclului de viață, pe când la un anumit nivel de maturitate, ritmul inovațiilor devine tot mai lent, întreprinedrile devin tot mai prudente.

Alternative de dezvoltare

Direcțiile de dezvoltare pe care întreprinderea le poate alege sunt:

dezvoltarea nediversificată;

dezvoltarea diversificată.

Dezvoltarea nediversificată.

Este adoptată de întreprindere în cazul în care urmărește expansiunea vânzărilor existente pe piețele deja cucerite, introducerea produselor existente pe piețe noi sau crearea de produse noi prin substituirea celor existente și vânzarea lor pe piețele cucerite.

Dezvolatrea nediversificată realizată prin expansiunea vânzărilor produselor existente, poate fi detereminată fie de o creștere a cererii pentru acele produse, fie de dorința întreprinderii de a-și spori cota pe piață. Dezvoltarea realizată prin introducerea produselor existente pe piețe noi, poate fi determinată de deschiderea de noi piețe, fie de apariția unor noi posibilități de utilizare a produselor pentru satisfacerea unor necesități diverse, sau ale unor grupe noi de consumatori (tipică pentru faza de maturitate a ciclului de viață).

Dezvoltarea diversificată

Constă în faptul că întreprinderea își extinde gama productivă completând-o cu produse noi care nu au rolul de a le substitui pe cele existente.

Căile prin care se poate realiza o dezvoltare diversificată sunt:

diversificarea verticală – presupune introducerea unor produse noi care cer competență și capacități tehnologice noi, dar la care sunt perfect valabile competențele și capacitățile de marketing existente;

diversificarea orizontală – introducerea unor noi produse care cer competență și capacități de marketing noi;

diversificarea globală – introducerea de produse, cu competențe și capacități de marketing cu totul noi.

În concluzie:

Strategia este o mișcare de ansamblu realizată de o întreprindere în vederea atingerii unui obiectiv dinainte stabilit. Ea se bazează pe angajarea forțelor disponibile (tehnologie, investiții, oameni) după un plan: planul strategic.

Alegerea unei strategii se efectuează după două etape: analiza punctelor tari și slabe ale întreprinderii și diagnosticul acesteia.

Piața este punctul de intersecție a diferitelor manevre strategice efectuate de concurenți: fiecare întreprindere încearcă să o modifice în avantajul său, sau să-și stabilizeze poziția pe moment.

La fel cum există mai multe nivele de diagnostic, se cunosc mai multe nivele strategice: nivelul de ansamblu (planul strategic general) și nivelul funcțional (strategie, marketing, financiară, de producție) care aplică pentru fiecare funcție a întreprinderii planul global. În realitate, aceste nivele se întrepătrund de cel mai multe ori.

Mijloacele de acțiune

Conceptul de marketing mix

Atingerea obiectivelor strategice ale marketingului reclamă diferite acțiuni specifice, anumite operațiuni tactice numite și “eforturi de marketing” ale organizațiilor economice desfășurate în diverse direcții: evaluarea și măsurarea pieței, pătrunderea pe piață pe diferite căi, adaptarea mărfurilor la cerințele pieții, organizarea distribuirii fizice a mărfurilor, fixarea prețurilor, propaganda comercială și modalitățile de transfer către consumator.

Toate aceste elemente cuprinse în așa-numita formulă de “marketing-mix” alcătuiesc o multitudine de combinații reduse la patru elemenete de bază: produs, preț, distribuire, promovare.

Elemente constitutive ale acestui marketing mix (pression-marketing, în literatura franceză), sunt diferite de la o întreprindere la alta.

Se poate reprezenta mixul de marketing printr-un vector grupând patru variabile de decizie care se întâlnesc mai frecvent în practică:

Fie M = [p, s, d, x] în care:

M = mixul de marketing;

p = prețul de vânzare;

s = presiune publicitară;

d = distribuție;

x = calitatea produsului.

Fiecare combinație integrând aceste variabile constituie un program posibil. Vom avea deci o matrice de tipul următor:

p1, p2 …… pn la care corespunde un vector q:

s1, s2 …… sn

M = d1, d2 ……. dn

x1, x1 …… xn q = [q1, q2 …… qn]

în care q figurează volumul de vânzări corespunzând la fiecare combinație distinctă a variabilelor de decizie.

2.3.2. Variabilele marketingului mix

Pentru a atinge obiectivele fixate, atunci când alegerile strategice au fost stabilite, managerul de marketing combină după o “rețetă” greu de realizat, patru tipuri de metode (mijloace), care alcătuiesc marketing-ului mix. Aceste variabile constituie ingredientele de bază ale acțiunii marketing pentru a lupta pe o piață. Ele mai sunt cunoscute și ca cele “4 P” deoarece în engleză aceste variabile încep toate cu litera P: Product, Price, Promotion and Place (Produs, Preț, Promovare și Desfacere). Fiecare variabilă este compusă din sub-variabile (tabel 2.4.).

Tabel 2.4.

Variabilele marketingului mix

Elementele mixului de marketing:

Variabila de marketing – politici și procedee: sub-variabile

Dezvoltarea produsului – gama de produse oferite, calitatea, prezentarea;

piețele de desfacere – cine, unde, când și în ce cantitate;

noi produse – programul de cercetare și dezvoltare;

Determinarea prețului – nivelul de preț adoptat;

prețuri specifice;

reduceri de preț etc;

Adoptarea mărcilor – alegerea mărcilor;

marcă individuală sau instituțională;

vânzare sub marcă proprie sau a producătorului (respectiv a comerciantului etc.)

Canalele de distribuție – canale de utilizat;

efortul pe care trebuie să-l facă pentru a obține cooperarea intermediarilor etc.;

Vânzarea directă – rolul atribuit vânzării directe;

metodele folosite etc.;

Publicitatea – mărimea cheltuielilor;

mesajele de adoptat, respectiv imaginea de transmis cu privire la produs și întreprindere;

Promovarea – rolul acțiunilor speciale de promovare la

locul vânzării locul vânzării;

Condiționarea – prezentarea ambalajelor;

formularea etichetei etc.

Expunerea în raft – rolul etajului în impulsionarea vânzărilor;

metode utilizate pentru o bună evidențiere a produselor;

Serviciile – serviciile necesare pentru a satisface clientela;

realizarea în regie proprie sau concesionarea lor;

Logistica – depozitarea;

trasnportul;

manipularea.

Variabila produs

Strategia produsului constituie punctul de plecare și baza întregii activități a unei întreprinderi.

Asemenea strategie reunește un număr mare de decizii, cele mai importante referindu-se la: calitatea, gama sortimentală; garanții, politica și structura serviciilor, servicii post-vânzare; modernizarea și înlocuirea produselor vechi, introducerea produselor noi.

În funcție de scopul urmărit, strategiile de produs se împart în:

strategii de creștere, acelea care urmăresc mărirea volumului sau gamei de activitate a întreprinderii;

strategii de selecție, acelea care au în vedere pe de o parte scoaterea din fabricație a produselor aflate în faza de declin, a căror cerere este în scădere, tehnologia de fabricație învechită și reclamă costuri de marketing și service în creștere și, pe de altă parte, alegerea din diferite alternative de produse noi;

strategii ale productivității, acelea care vizează îmbunătățirea produselor și utilizării lor, îmbunătățirea producției sau a metodelor de organizare și conducere a întreprinderii.

Variabile prețuri

Marketingul pune în evidență o mare varietate de strategii și o gamă și mai largă de tactici în domeniul prețurilor.

Se disting trei direcții principale în care este orientată politica de prețuri cu strategiile și tacticile aferente.

Către costuri. O asemenea orientare pleacă de la premiza că prețurile ce se vor obține trebuie să asigure recuperarea costurilor și realizarea unui beneficiu net. Ele nu pot coborî sub un anumit nivel de costuri, nivel denumit și “punct critic” sau “punct mort”.

Strategiile aferente acestei orientări vor fi diferențiate după gradul de dezvoltare a ramurilor de producție, după potențialul piețelor de desfacere și alți factori. La rândul lor tacticile de prețuri urmăresc să fructifice în condițiile optime situațiile existente pe piață:

când producția atinge anumiți parametri de calitate, iar costurile de producție se înscriu în niveluri raționale, strategiile de preț, pot folosi ca bază de plecare pentru toate piețele anumite costuri fixe, la acestea adăugându-se marje variabile de la o piață la alta, în funcție de conjunctura fiecăruia, de anumite înțelegeri și acorduri intervenite;

marile firme practică și alternative strategice, cum ar fi cea care se bazează atât pe costuri cât și pe marje de beneficii sau rabaturi variabile după seria de produse fabricate, care se extind sau se retrag în funcție de posibilitățile de desfacere;

pentru proiectele de investiții se utilizează strategiile de prețuri – obiectiv, respectiv prețuri medii determinate pe perioade mai îndelungate care să asigure amortizarea rapidă a investițiilor, ca și atenuarea unor fluctuații neprevăzute ale conjuncturii.

Către cerere (consumator)

Stabilirea prețurilor pe baza cererii presupune în primul rând evaluarea presiunii acesteia, în diversele ei forme. Astfel, se pot stabili prețuri diferențiate în funcție de capacitatea diferită de cumpărare a piețelor, de versiunile produselor, de locul și timpul desfacerii lor.

Elasticitatea diferită a cererii pe diferite piețe determină posibilitatea obținerii de prețuri ridicate pe unele piețe și mai scăzute pe altele; astfel, putem avea de-a face cu strategii de prețuri înalte (strategie denumită “smântânirea pieței”) sau de prețuri joase (penetrație de piață).

Către concurență

Orientarea prețurilor după concurență poate fi pur imitativă, adică să copieze prețurile acesteia, poate să fie convențională atunci când mai multe firme se înțeleg asupra unui preț, sau poate fi diferențiată.

Pe fondul unei anumite strategii de prețuri, se practică tactici diferite de prețuri care pot fi:

tactici active (când avansul în privința progresului tehnic sau conjunctura favorabilă asigură o poziție puternică pe piață);

tactici pasive (se practică de competitorii cu posibilități mai reduse, când prețurile se aliniază la cele ale concurenților).

Variabila distribuție se constituie ca o componentă a strategiei de marketing.

Se pot individualiza câteva criterii pe baza cărora să fie stabilite variantele principale ale strategiei de distribuție:

în funcție de numărul de verigi ale canalului de distribuție:

vânzarea prin canale directe;

vânzarea cu intermediari.

după gradul de control al vânzătorului asupra canalului:

distribuția direct de către producător prin intermediul unui aparat comercial propriu; prin intermediul unui aparat comercial independent;

distribuția prin intermediari.

Variabila promovare

Această variabilă mai poartă denumirea și de “comunicare” pentru a sublinia că este vorba de un ansamblu de tehnici care au ca scop comun: televiziune, presă, radio, cinema, afișaj exterior. Fiecare mediu se descompune în mai multe suporturi.

Ansamblul vânzărilor unei întreprinderi constituie forța de vânzare. Aflându-se în contact direct cu distribuitorii, vânzătorii sunt o componentă importantă a variabilei promovare.

Tehnicile de promovare a vânzărilor sunt numeroase. Amintim aici concursurile, premiile de fidelitate, animație la locul de vânzare (“Aniversarea unui centru comercial”), încercarea gratuită (“Încercați în timpul unui week-end această mașină”) și eșantioanele de produse. O altă tehnică utilizată adeseori completează aceste dispozitive: reducerile excepționale. Nu trebuie confundate cu reducerile legale ale prețului de bază care face parte din variabila produs. Este vorba de o operațiune temporară (exemplu 1-15 ianuarie) de reducere a prețurilor la centrele de vânzare.

Cupoanele de reducere, ofertele speciale (“+15% gratuit”), vânzarea în loturi (“3 cu prețul a 2”) intră în această categorie.

Relațiile publice constau în a avea bune relații cu persoanele a căror părere are o anumită importanță: jurnaliști, vedete, persoane de vază etc. Obiectivul este de a le determina să laude întreprinderea sau produsele sale; sau de a influența cursul deciziilor economice considerate ca importante pentru dezvoltarea întreprinderii.

Organizarea funcției marketing

Funcțiile marketing oferă mai multe meserii. În continuare se prezintă două dintre cele mai importante.

Șeful de produs

Misiunile sale variază de la o întreprindere la alta. În general rolul său este de a traduce așteptările pieței în recomandări pentru producător. Aceste recomandări sunt regrupate într-un caiet de sarcini, transmis serviciului de cercetare și dezvoltare al întreprinderii. Șeful de produs crează marketingul mix al produsului său. El precizează vânzătorilor cui și cum este convenabil să vândă produsul.

Dificultatea meseriei constă în faptul că șeful de producție este responsabil de succesul comercial al produsului, chiar dacă nu îl vinde direct. Rolul său constă în a coordona ansamblul partenerilor pentru a asigura succesul final al produsului: direcția financiară pentru a fixa prețul de vânzare, inginerii pentru dezvoltare și producere, vânzătorii pentru vânzare (figura 2.2.).

Figura 2.2.

ORGANIGRAMA COOPERĂRII ȘEFULUI DE PRODUS

Directorul de marketing

El este responsabil de alegerile strategiei de marketing, de coordonarea și controlul diferitelor planuri de marketing, când sunt mai mulți șefi de produse. Profilul de carieră variază în funcție de tipul de produs: origine comercială sau marketing pentru bunurile de larg consum; origine ingineră de fabricație sau cercetare și dezvoltare pentru bunurile industriale (electronice, mașini unelte). Renunțarea sa depinde de cifra de afaceri a întreprinderii și de experiența sa.

Marketing și gestiune comercială

Aceste două elemente sunt deseori, din greșeală, confundate. În realitate dacă se adoptă concepția de marketing integrat, gestiunea comercială (tehnici și administrarea vânzărilor) nu este decât o parte din marketing. De altfel, prin gestiunea comercială, marketingul supervizează studiile de piață, orientează concepția produsului, definește și controlează realizarea marketingului mix.

Figura 2.3.

ETAPELE MARKETINGULUI MIX

Marketing și organizarea unei întreprinderi

Un mijloc bun de apreciere a gradului de maturitate de marketing al unei întreprinderi este de a obvserva locul dat funcției marketing în organizarea generală. Se poate observa în evoluția istorică trei etape ce corespund la trei concepții de marketing (figura 2.3.).

Etapa I: concepția unilaterală

Funcția marketing nu există (figura 2.4.). Din acest punct de vedere doar vânzarea e considerată ca necesară la succesul comercial al produselor.

Figura 2.4.

CONCEPȚIA UNILATERALĂ

Etapa a II-a: Concepție bilaterală

Funcția de marketing își face la început o apariție timidă în cadrul funcției comerciale: apoi progresiv se recunoaște tot mai mult marketingul: se creează un post de director de marketing (figura 2.5.). Acesta gestionează (administrează) o echipă care progresiv se mărește: responsabil cu studiile, șef de produs, șef de publicitate. Dar ierarhia marketing rămâne sub ordinele directorului comercial.

Figura 2.5.

CONCEPȚIA BILATERALĂ

Etapa a III-a: concepția integrată

Acest ultim stadiu consacră predominarea marketingului în cadrul funcției comerciale (figura 2.6.). În cazul unei întreprinderi ce produce mai multe produse această etapă e însoțită de o bulversare a întregii organizații. Se trece de la o organizație prin funcții mari (producție, finanțe, comerț) la o organizație pe linie de produse (numite diviziune de produse).

Figura 2.6.

CONCEPȚIA INTEGRATĂ

Întreprinderea evoluează într-un mediu concurențial. Ea trebuie mai întâi să fie în stare să-și măsoare punctele slabe și cele tari pentru a-și formula un diagnostic. Apoi ea dispune de mai multe opțiuni strategice pentru a-și atinge obiectivele fixate: de aici necesitatea unei alegeri.

La rândul său managerul de marketing intervine elaborând o combinație delicată între cele 4 metode (unelte): produs, preț, promovare, desfacere care constituie marketingul mix al întreprinderii și este făcută prin șeful de produs care are misiunea de a contribui la realizarea obiectivelor strategice stabilite.

Managementul activității de marketing

În cadrul procesului de organizare a activității de marketing au fost identificate trei etape, corespunzând naturii și dinamicii organizațiilor economice.

În abordarea modului de organizare a activității de marketing este necesară clarificarea următoarelor aspecte:

locul activității de marketing în cadrul sistemului organizatoric al firmelor;

delimitarea atribuțiilor și a relațiilor compartimentului de marketing cu celelalte compartimente ale structurilor organizatorice ale firmelor;

organizarea internă a compartimentului marketing.

Cele trei etape parcurse în cadrul procesului de organizare a activității de marketing sunt:

etapa orientării spre producție când funcția de marketing este limitată la aceea de vânzări, pentru care există un compartiment specializat;

etapa orientării spre vânzare când acest compartiment (vânzare) desfășoară și alte activități (de specificul marketingului) cum ar fi cercetarea pieței, promovarea;

etapa orientării spre activitatea de marketing când se constituie o funcție specializată exercitată de un compartiment specific.

Practica a consacrat, în raport și cu etapele precizate, numeroase forme organizatorice ale activității de marketing. Trebuie menționat faptul că trecera de la o formă la alta nu s-a făcut concomitent iar ordinea trecerii nu a fost aceeași pentru toate formele.

Trecerea la economia de piață a impus firmelor o regândire a structurilor organizatorice (figura 2.7.), crearea unor noi structuri în cadrul cărora compartimentul de marketing își are locul său.

De aceea considerăm utilă o prezentare a principalelor forme organizatorice și evoluția lor.

Figura 2.7.

forme organizatorice ale activității de marketing

desfășurarea activităților marketing în cadrul compartimentelor tradiționale

În această formă organizatorică, unele activități de marketing (stabilirea strategiilor, elaborarea programelor) lipsesc iar altele există numai atunci când apariția lor este dictată de necesități fiind delegate de cele mai multe ori în afara firmei (publicitatea). Marketingul este considerat ca o activitate minoră, ca formă de organizare fiind specifică firmelor ale căror produse satisfac nevoi evidente, ușor de sesizat.

Figura 2.8.

ACTIVITATEA UNEI ÎNTREPRINDERI FĂRĂ MARKETING

b. gruparea majorității activităților de marketing într-un compartiment tradițional

În această formă organizatorică marketingul este situat pe o poziție inferioară față de celelalte activități; este caracteristică firmelor ale căror produse sunt cerute de segmente restrânse de utilizatori industriali bine definite.

c. crearea unei direcții de marketing care atestă, în ultimele două decenii, rolul important al marketingului în structura organizatorică a firmelor din țările dezvoltate. Direcția de marketing are acum și atribuții inexistente în vechile forme de organizare: elaborarea și fundamentarea strategiei de piață, a politicilor de marketing, conceperea și exploatarea sistemelor informaționale de marketing, elaborarea programului de marketing.

Figura 2.9.

ORGANIZAREA INTERNĂ A DIRECȚIEI MARKETING

Organizarea internă a direcției de marketing (figura 2.9.) presupune constituirea în cadrul său a unor sectoare cu atribuții delimitate în funcție de profilul și dimensiunile firmei, natura pieții în care acționează aceasta etc.

Principalele tipuri de organizare a activității în cadrul compartimentului de marketing sunt:

compartimentarea funcțională care presupune constituirea unor sectoare cu atribuții delimitate după felul activității desfășurate: distribuție, comunicare și programare, cerecetări de marketing.

Dezavantajul acestui tip de organizare constă în coordonarea mai dificilă a acțiunilor.

Avanatajul utilizării este dat de specializarea activităților desfășurate și minimalizarea atribuțiilor fiecărui specialist.

Această structurare a compartimentului de marketing concepută în diverse forme este recomandată în cadrul firmelor cu o ofertă omogenă, cu o redusă dispersare geografică a piețelor.

b. structurarea compartimentului de marketing după criteriul geografic. Are ca bază diferențierile însemnate pe care le pot prezenta zonele geografice în care acționează firma. Acest tip de organizare poate fi avut în vedere de firmele cu o ofertă omogenă destinată unor piețe eterogene (ca forme de comercializare, al cererii, obiceiurilor consumatorilor).

Activitățile de marketing sunt grupate, în acest caz, în cadrul unor sectoare zonale conduse de un director de zonă.

Ca și obstacole practice în aplicarea marketingului în țările aflate în tranziție se pot preciza următoarele:

infrastructura nedezvoltată (transporturi, telecomunicații, organizare administrativă, insuficiența statisticilor socio-economice și demografice);

mediul economic și social caracterizat printr-o pronunțată instabilitate (caracteristice fiindu-i fenomene ca inflația, recesiunea, schimbarea mentalităților). Acesta creează dificultăți în promovarea și adaptarea marketingului la mutațiile determinate asipra stilului de viață al populației, a comportamentului de cumpărare, polarizării societății și implicit segmentării pieței în funcție de venituri.

eterogenitatea firmelor coexistând cele cu capital privat cu cele cu capital majoritar de stat, firme de dimensiuni mici cu cele de dimensiuni mari, firme rentabile cu firme nerentabile.

Devine, astfel, dificilă încheierea unor contracte ferme, crearea unor canale de distribuție organizate (contractuale).

CAPITOLUL 3

PREZENTARE GENERALĂ A S.C. SPUMOTIM S.A.

3.1. Aspecte generale

Societatea comercială SPUMOTIM S. A. Timișoara, a fost înființată în baza Hotărârii Guvernului nr. 1272/1990. Este înregistratã la Registrul Comerțului sub nr. J35/19 din 31.01.1991 vol. I și are codul de înregistrare fiscală R 2485786 la Ministerul Finanțelor.

Denumirea sosietății este Societatea Comercială SPUMOTIM S. A. Timiș. În toate actele, facturile, anunțurile, publicațiile și acte emise de către societate, denumirea acesteia va fi precedată sau urmată de cuvintele Societate pe Acțiuni sau inițialele S.A., de capitalul social, numărul de înregistrare la Registrul Comerțului și Codul Fiscal.

Societatea comercială SPUMOTIM S.A. este persoană juridică, având forma juridică de societate pe acțiuni. Aceasta își desfășoară activitatea în conformitate cu legile române și cu statutul societății.

Sediul societății este în Calea Buziașului, nr. 22. Sediul poate fi schimbat în altă localitate din România pe baza Hotărârii Adunării Genetrale a acționarilor, potrivit legii. Societatea poate avea sucursale, filiale, reprezentanțe, agenții situate în alte localități din țară și străinătate.

Durata funcționării societății este nelimitată, cu începere de la data înregistrării la Registrul Comerțului și Camera de Comerț, Industrie și Agricultură Timiș.

Capitalul social este de 7.775.286 mii lei împărțit în 311.011 acțiuni nominative de 25.000 lei. Capitalul social poate fi redus sau mărit pe baza Hotărârii Adunării Generale Extraordinare a acționarilor, în condițiile și cu respectarea procedurii prevăzute de lege.

Societatea este înzestrată cu fonduri fixe și mijloace circulante proprii necesare desfășurării activității. Fondurile fixe ce devin disponibile, aflate în stare de nefuncționare, uzate, moral sau fizic se transferă, valorifică sau lichidează, după caz, potrivit legislației în vigoare. Materiile prime, materialele, combustibilii și alte asemenea bunuri destinate procesului de producție, în măsura în care depășesc nevoile societății, pot fi vândute în condițiile legii. Produsele finite se vând pe bază de contracte, comenzi, prin magazinul de prezentare, târguri expoziționale sau orice alte condiții prevăzute de lege.

3.2. Obiect de activitate

Societatea are ca obiect de activitate urmãtoarele:

prelucrarea și comercializarea spumelor poliuretanice, articolelor de camping, marochinăriei, diverse confecții și încălțăminte.

activitatea de producție și comercializare în industria prelucrătoare de mase plastice.

import-export, operațiuni de reexport, activități de reprezentare în comerțul exterior, agenturare, comisionări, tranzacții, intermedieri licitații, consulting, engineering, activități comerciale

activități de import-export de mașini și utilaje, inclusiv a pieselor de schimb și asigurarea de asistență tehnică și service.

servicii de intermediere, comisionări în activități de import-export.

servicii de comerț exterior (birouri comerciale, agenții de intermediere, biroruri de consulting, operațiune de import-export)

transport intern și internațional și servicii aferente de exploatare și închiriere a mijloacelor de transport

transportul și exportul de produse alimentare și nealimentare.

comercializarea de produse alimentare și nealimentare, industriale și orice alte produse permise, prin magazine proprii, comerț stradal, la târguri și piețe. cât și activități de alimentație publică.

activități de depozit.

activități de publicitate, management și marketing în industrie, comerț și sfera serviciilor, organizarea de expoziții și în general toate activitățile financiare, industriale și comerciale, mobiliare și imobiliare legate direct sau indirect de obiectul de activitate al societății.

activități de proiectare și executarea construcțiilor industriale civile.

prestări servicii de telefoane, fax, telex, xerox și reparații auto către persoane fizice și juridice.

Producerea și comercializarea de:

diferite produse din spume PU flexibile, semirigide sau ridide, elastomeri microcelulari sau compacți;

deșeuri de poliuretan, hârtie, textile nețesute, rezultate din procesul de producție;

articole de confecții și îmbrăcăminte realizate din diferite materiale textile, pentru copii, femei și bărbați;

articole pentru camping și mobilier de grădină sau interior, realizate din textile, umplute cu spumă PU, MRR-uri din spumă PU sau nețesute;

diferite … destinate industriei poliuretanului.

Comercializarea de :

cupoane textile rezultate din procesul tehnologic;

butoaie sau recipienți din alte materiale care nu se mai recirculă în procesul de producție;

toate tipurile de produse ori servicii ce fac obiectul de activitate actual și viitor al societății comerciale “SPUMOTIM” S.A. și MRR-uri rezultate din producție;

materii prime, materiale, piese de schimb, obiecte de inventar, aprovizionate pentru producție din nomenclatorul de fabricație;

toate produsele alimentare, agricole, industriale, aprovizionate pentru salariați și alte persoane;

grupe de țesături, textile, încălțăminte, lenjerii, articole tehnice industriale, menaj, sticlării, porțelanuri, detergenți, chimicale, vopsele, cosmetice, papaetărie, tricotaje, toate produsele permise de lege;

Societatea Comercială SPUMOTIM S.A. va efectua activități de depozitare a materiilor prime, materialelor, accesoriilor și produselor finite pentru firma CJG AB Suedia, Salomon S.A. Franța și alte firme cu care va intra în colaborare, firme cu care a încheiat contracte pentru prelucrarea unor produse. Depozitarea acestor materii prime, materiale, produse lohn atât pentru partenerii arătați mai sus, cât și pentru nevoile proprii se face în depozitele din Calea Buziașului, nr. 20 și 10.

Cumpărarea și vânzarea de materii prime, materiale, piese de schimb, obiecte de inventar, SDV-uri, aprovizionate pentru producții;

activitatea de vânzare de materii prime, materiale, piese de schimb, obiecte de inventar, SDV-uri, aprovizionat pentru producții.

activitatea de închiriere și anume închirierea unor spații pentru amenajarea unui bufet de incintă în vedera servirii mesei și activități comerciale cu produse alimentare, sucuri, conserve, mezeluri, țigări,etc.

prestări de servicii prin cumpărare de energie termică și electrică și vânzarea acesteia altor societăți, asociații de locatari, cămine,etc.

prestări de servicii izolare termică, conducte termice si articole casnice, către persoane fizice și juridice.

Atribuțiile firmei

3.3.1. În domeniul cercetării – dezvoltării

În acest domeniu, societatea comercială are următoarele atribuții, purtând răspunderea pentru îndeplinirea lor:

elaborează programe și studii de cercetare – dezvoltare, documentații tehnice și tehnologice, înlocuirea materiilor prime și a materialelor deficitare și urmărește aplicarea în producție a proceselor tehnologice noi;

organizează activitatea laboratoarelor de cercetare, încercări – microproducție și colaborează cu unități de cercetare în domeniu;

asigură informarea, documentarea tehnico-științifică în domeniul poliuretanilor;

organizează activități de invenții-inovații, asigură înregistrarea și protecția soluțiilor tehnice brevetabile realizate în cadrul societății, elaborează regulamente de fabricații, prospecte și instrucțiuni de folosire pentru produsele care intră în nomenclatorul de fabricație al societății.

3.3.2. În domeniul producției

În domeniul producției, societatea comercială are următoarele atribuții principale, purtând răspunderea pentru îndeplinirea lor:

organizează și răspunde de îndeplinirea programului de producție în condiții de eficiență ridicată;

elaborează documentația de pregătire tehnică a producției, elaborează norme de consum pentru materii prime, materiale, combustibili și energie, încadrându-se în normele stabilite și asigură aplicarea unor metode moderne de pregătire, programare, lansare și urmărire a producției;

asigură realizarea ritmică a producției, stabilește măsuri pentru realizarea de produse de calitate superioară, organizează controlul tehnic al calității pe faze de fabricație;

asigură reducerea consumurilor specifice, optimizarea stocurilor de materiale;

asigură aplicarea normelor de producție și igiena muncii în vederea prevenirii accidentelor de muncă, îmbolnăvirilor profesionale, a normelor de pază împotriva incendiilor;

întocmește programul lucrărilor de protecția muncii și asigură aplicarea măsurilor de prevenire și combatere a poluării mediului înconjurător.

3.3.3. În domeniul comercial

În domeniul comercial, societatea comercială are următoarele atribuții principale, purtând răspunderea pentru îndeplinirea lor:

elaborează necesarul materialelor de aprovizionat, încheie contracte de aprovizionare;

răspunde de aprovizionarea cu materii prime, materiale, combustibil și energie;

urmărește asigurarea fondurilor valutare rezultate din exportul de produse și participarea la licitație valutară în vederea achiziționării materiilor prime din import;

elaborează propuneri de cumpărare pentru materii prime, materiale, combustibili și măsuri pentru preîntâmpinarea formării stocurilor supranormative;

efectuează recepția și asigură depozitarea, conservarea și transportul materiilor prime;

încheie contracte pentru desfacerea produselor finite și asigură portofoliul de comenzi necesar realizării sarcinilor de export;

asigură reclama și prezentarea produselor, elaborează și difuzează cataloage comerciale, participă la expoziții, demonstrații practice și târguri în țară și străinătate cu produsele pe care le realizează.

3.3.4. În domeniul activității de personal

În domeniul activității de personal (resurse umane), societatea comercială are următoarele atribuții principale, purtând răspunderea asupra îndeplinirii acestora:

organizează orientarea profesională, selecționarea, încadrarea și promovarea personalului, potrivit cerințelor stabilite pentru fiecare loc de muncă și asigură evidența personalului;

organizează perfecționarea pregătirii profesionale a salariaților, atât în domeniul tehnologic, cât și în probleme de conducere și organizare;

asigură aplicarea principiilor legale privind salarizarea personalului muncitor, conform Contractului Colectiv de Muncă;

transmite disponibilul la forțele de muncă și solicită personal în domeniile deficitare;

efectuează lucrările privind evidența și mișcarea personalului, completează cărțile de muncă și eliberează legitimații; redistribuie personalul, funcție de solicitări.

3.3.5. În cadrul Departametului Marketing

Departamentul Marketing este subordonat Directorului General al societății comerciale, și are următoarele atribuții:

participă la prospectarea pieței în vederea cunoașterii necesarului de consum și perspectivele în viitorul apropiat;

pregătește materialele documentare … eficienței economice în vederea programării producției, în funcție de sortimentele solicitate pe piață;

prezintă oferte pentru vânzarea produselor realizate;

urmărește diversificarea continuă a produselor și îmbunătățirea structurii fondului de marfă pe piață, funcție de cereri;

urmărește cuprinderea în programul de fabricație a produselor solicitate de clienții cu care a încheiat contracte;

face în permanență publicitate la produsele realizate, face demonstrații la produse, întocmește prospecte și albume, participă la târguri și expoziții cu produsele pe care le realizează și cu care ocazie tatonează piața, dar încheie și contracte ferme cu factorii potențiali;

urmărește realizarea tuturor obiectivelor din programul de reclamă, publicitate și propagandă;

redactează materialele publicitare și reclamele pentru ziare și reviste;

urmărește redactarea, tipărirea și distribuirea prospectelor și reclamelor;

studiază piața, stabilind produsele pentru care există cerere, fiabilitatea garantată și evoluția prețurilor;

studiază clienții și ofertele făcute de aceștia pentru a fi realizate rapid în cadrul societății;

participă la concurență cu produsele realizate;

îndeplinește orice altă atribuție dată prin delegare de autoritate de către Directorul General al societății comerciale în domeniul de activitate al Departamentului de Marketing;

raportează Directorului General al societății comerciale SPUMOTIM S.A.

3.4. Managementul firmei

3.4.1. Adunarea Generală a Acționarilor – atribuții

Adunarea Generală a Acționarilor este organul de conducere al societății comerciale care decide asupra activității acesteia și care îi asigură politica economică și comercială.

Adunările Generale ale Asociaților sunt ordinare și extraordinare, se întrunește cel puțin odată pe an la cel puțin trei luni de la încheierea exercițiului financiar și are următoarele atribuții:

alege membrii Consiliului de Administrație și ai Comisiei de Cenzori, inclusiv cenzorii supleanți, stabilindu-le remunerația în limita unui procent de până la 20% din salariul brut al Directorului General, îi descarcă de activități și îi revocă;

alege Directorul General, îl descarcă de activități și îl revocă, acesta fiind și Președintele Consiliului de Administrație;

discută aprobarea sau nu a bilanțului;

stabilește și aprobă bugetul de venituri și cheltuieli;

analizează rapoartele Consiliului de Administrație privind stadiul și perspectivele societății cu referire la profit și dividendele, poziții pe piața internă și internațională, relațiile cu clienții și se pronunță asupra gestiunii administratorilor;

hotărăște gajarea, închirierea sau desființarea unuia sau mai multora din unitățile societății;

conform Contractului de Vânzare-Cumpărare cu FPP1 Banat-Crișana nr. A1017/15.12.1994, Adunarea Generală a Acționarilor nu are dreptul să aprobe modificarea timp de 9 ani a obiectului principal de activitate prevăzut în statutul societății și în Regulamentul de Organizare și Funcționare și nici vânzarea pe o perioadă de 9 ani a activelor;

hotărăște în orice alte probleme privind societatea comercială;

Adunarea Generală extraordinară se întrunește ori de câte ori este nevoie de a se lua o hotărâre pentru:

modificarea statutului;

schimbarea obiectului de activitate;

mutarea sediului societății;

reducerea capitalului social sau reîntregirea sa prin emisiuni de noi acțiuni;

hotărăște cu privire la contractarea de împrumuturi bancare pe termen lung;

hotărăște cu privire la înființarea și desființarea de sucursale și filiale;

comasarea, divizarea, dizolvarea și lichidarea societății;

cu privire la acționarea în judecată a membrilor Consiliului de Administrație, Directorului General și a cenzorilor pentru pagube aduse societății.

3.4.2. Consiliul de Administrație

Societatea comercială SPUMOTIM S.A. Timișoara este administrată de către un Consiliu de Administrație, compus din cinci administratori desemnați de Adunarea Generală ordinară, pe o perioadă de 4 ani, putând fi realeși. Consiliul de Administrație ales are următoarea componență:

ing. SEIMAN IOAN – președinte – Director General;

ing. CĂPRIORIU GHEORGHE – prim vicepreședinte – Director Adjunct;

ing. OLARIU VASILE – vicepreședinte – Administrator Întreținere;

chim. PANTEA IOAN – membru – Administrator Calitate;

RAȚCU ELENA – membru – Administrator Economic.

Numirea și înlocuirea administratorilor se face exclusiv de către Adnunarea Generală a Acționarilor. Președintele Consiliului de Administrație este și Directorul General al societății.

Consiliul de Administrație se întrunește la sediul societății ori de câte ori este nevoie, la convocarea Președintelui sau a unei jumătăți plus unul din numărul membrilor săi.

Dezbaterile Consiliului de Administrație se consemnează într-un proces-verbal care se înscrie într-un registru sigilat și parafat. Procesul-verbal se semnează de către toți membrii Consiliului de Administrație prezenți la ședință și de către secretar.

3.4.3. Organele de lucru ale societății comerciale

1. Secretariatul Consiliului de Administrație

Acesta este un organ administrativ la dispoziția organelor de conducere a societății comerciale, activând în subordinea Directorului General – Președintele Consiliului de Admninistrație.

2. Comisia de Cenzori

Societatea comercială SPUMOTIM S.A. are 3 cenzori și 3 cenzori supleanți aleși de Adunarea Generală ordinară a Acționarilor, cu un mandat de 3 ani, putând fi realeși.

Comisia de cenzori are următoarea componență:

ENCHESCU IOAN – președinte;

MIRCIOV MARIA – membru;

GROSU LAURENȚIU – membru;

SUPLEANȚI:

IANA MATEI

IANCU SILVIU

SĂSĂRAN GABRIELA

Cel puțin unul dintre cenzori trebuie să fie contabil autorizat sau expert contabil. Aceștia trebuie să fie acționari, cu excepția cenzorului contabil.

3.5. Conducerea curentă a societății comerciale

3.5.1. Sarcini și răspunderi permanente ale funcțiilor de conducere și delegările de autoritate

Se consideră că orice persoană din cadrul societății comerciale care este autorizată permanent sau temporar să ia decizii sau să participe la un proces decizional, la un nivel ierarhic oarecare din Structura Organizatorică, îndeplinește de fapt o funcție de conducere.

În sensul acesta avem următoarele funcții de conducere:

directorul general al societății;

directorul adjunct al societății;

directorul economic al societății;

administrator calitativ;

administrator întreținere;

administrator economic;

managerii departamentelor funcționale și de producție;

șefii formațiilor de lucru, șefii de linie, șefii de echipă în orice domeniu de specialitate.

3.5.2. Sarcini și răspunderi comune privind procesul de conducere

Toți managerii de departamente, șefii de colective, formații, linii, echipe de orice specialitate funcțională sau de producție, au următoarele sarcini generale:

– organizează departamentul ca parte integrantă în ansamblul structurii organizatorice a societății;

– asigură repartizarea tuturor sarcinilor permanente aferente departamentului condus între toți salariații din cadrul acestuia, prin decizii de atribuțiuni concrete și “Fișa postului” pe care le supune aprobării;

– asigură repartizarea tuturor sarcinilor curente în cadrul departamentului condus, cu respectarea deciziilor de atribuții;

– asigură sub toate aspectele continuitatea conducerii și a lucrărilor departamentului;

– integrează și corelează cu sarcinile permanente existente, toate celelalte sarcini pe cale ierarhică;

– programează întreaga activitate a departamentului; repartizează sarcinile curente în cadrul departamentului;

– acordă – și după caz – asigură asistență tehnică și îndrumare metodologică necesară tuturor persoanelor din subordine;

– respectă în aplicațiile practice toate prevederile legale și orice alte acte normative în vigoare, toți indicatorii aferenți departamentului și societății;

– respectă cu strictețe atât principiul competenței decizionale în sens ierarhic și colateral, cât și principiul unității conducerii;

– aplică în cadrul departamentului toate măsurile de ordine și disciplină privind comportarea și munca salariaților respectivi;

Managerii de departamente de orice nivel și de orice specialitate, sunt obligați să se documenteze asupra tuturor problemelor și metodelor referitoare la activitățile specifice departamentului și la periferia acestora folosind toate sursele de informare existente și corespunăztoare.

3.5.3. Sarcini și răspunderi comune de corelare

Toți managerii de departamente sunt obligați să procedeze la corelarea permanentă a activității departamentului respectiv cu activitatea celorlalte departamente din cadrul societății.

În acest scop:

– comunică din proprie inițiativă informațiile necesare celorlalte departamente în timp util fără a aștepta dispoziții speciale din partea șefului ierarhic sau a aștepta cererea celor interesați;

– cere și primește toate informațiile necesare departamentului condus de la celelalte departamente și semnalează funcției ierarhice respective eventualele defecțiuni, propunând totodată măsurile de îndreptare eficientă;

– comunică informațiile cerute de orice factor, interesat din afara societății numai cu aprobarea funcției ierarhice care îl conduce.

Toți managerii de departamente au următoarele îndatoriri față de superiori:

– informează pe cale ierarhică, în forma și termenele stabilite, despre stadiul lucrărilor față de programarea făcută, defecțiunile apărute, cauzele lor reale și face propuneri de îndreptare;

– informează o prezentare în limitele mandatului acordat, organul de inspecție și control autorizat asupra activității departamentului cu condiția înștiințării prealabile a funcției ierarhice ce îl conduce și a respectării normelor de asigurare și apărare a secretului de stat, de serviciu și de fabricație;

– colaborează cu toți managerii departamentelor în scopul rezolvării complete și corespunzător a problemelor care implică în mod necesar contribuția mai multor departamente;

– aduce la îndeplinire toate măsurile ce le revin, conform actelor normative în vigoare.

3.5.4. Sarcini comune motivaționale

Toți managerii de departamente trebuie să contribuie cu plenitudinea posibilităților lor personale și cu experiența proprie la rezolvarea optimală a oricăror probleme de orice natură, referitoare la bunul mers și dezvoltarea societății comerciale.

3.5.5. Alte sarcini și răspunderi

Toți managerii de departamente sunt obligați să cunoască și să aplice în cadrul departamentului respectiv, legislația și normele privind:

protecția muncii (Legea nr. 96/1996);

apărarea și păstrarea secretului de stat, de serviciu și de fabricație;

paza contra incendiilor;

controlul calității produselor, lucrărilor și serviciilor;

recepția materialelor;

protocolul și relațiile cu publicul;

patrimoniul și inventarul;

controlul financiar și orice alt control gestionar;

brevetele și licențele;

combaterea poluării;

igiena, curățenia, estetica;

evidența contabilă, decontare, arhivă.

Toți managerii de departamente sunt obligați să-și instruiască subordonații cu privire la cunoașterea și aplicarea normelor enumerate mai sus.

3.6. Organizarea compartimentului de marketing. Relațiile dezvoltate de compartimentul de marketing cu celelalte compartimente ale firmei sunt redate în organigrama de relație

Departamentul de Marketing transmite: cataloage și prospecte cu privire la produsele din nomenclatorul de fabricație al societății.

Departamentul de Marketing primește: comenzi și contracte la oferta făcută

Departamentul de Marketing transmite: informații cu privire la prospectarea pieții, produsele care se caută, etc.

Departamentul de Marketing primește: hotărâri cu privire la problemele studiului de piață și marketing

Departamentul de Marketing transmite: date cu privire la personalul angajat, salarizare, etc.

Departamentul de Marketing primește: informații cu privire la structura personalului.

Departamentul de Marketing transmite: fișă de analiză contract cod PSC-ST-01-002

Departamentul de Marketing primește: manualul calității și procedurile de sistem și administrative.

Departamentul de Marketing transmite: sarcini și atribuții de serviciu pentru personalul departamentului

Departamentul de Marketing primește: deciziile de sarcini și atribuțiuni și Fișele Postului personalului din subordine.

Departamentul de Marketing transmite: program de control, tehnică de livrare și metodologia în acest scop, document ce atestă calitatea.

Departamentul de Marketing primește: contractele pentru a constata condițiile impuse calitativ și de transport.

Departamentul de Marketing transmite: fișă de analiză control cod PSC-ST-01-002 pentru completare și avizare

Departamentul de Marketing primește: fișă de analiză contract avizată și completată a departamentului.

Departamentul de Marketing transmite: informații privind cercetările de piață și marketing, privind materiile prime din import și a produselor la export.

Departamentul de Marketing primește: răspuns la orice informație.

Departamentul de Marketing transmite: informații asupra unor materiale și materii prime de trebuiesc aprovizionate.

Departamentul de Marketing primește: răspuns la orice informație transmisă.

Departamentul de Marketing transmite: informații privind solicitările pe piață a produselor Spumotim și prețurile de vânzare.

Departamentul de Marketing primește: răspuns la orice informație.

Departamentul de Marketing transmite: date și informații cu privire la caracteristicile produselor solicitate de clienți pe piață.

Departamentul de Marketing primește: confirmare asupra acestor date și informații.

Departamentul de Marketing transmite: programne de marketing, acte de casă, deconturi administrative, dotări gospodărești.

Departamentul de Marketing primește: elemente și metode de rezolvare a solicitărilor.

Fișa postului Directorului de Marketing se prezintă după cum urmează:

FIȘA POSTULUI

1. POSTUL: MANAGER 2. POZIȚIA: ………….

DEPARTAMENTUL: MARKETING

CERINȚE:

STUDII: Conform legislației în vigoare

VECHIME: Conform legislației în vigoare

ALTE CERINȚE SPECIFICE

RELAȚII:

IERARHICE: Este subordonat Directorului General; are în subordine personalul din cadrul departamentului

FUNCȚIONALE: Cu toate departamentele societății

DE COLABORARE: Cu departamentele de producție și funcționale din cadrul societății comerciale

DE REPREZENTARE: Reprezintă Departamentul Marketing în domeniul său de activitate atunci când este obligat de șeful ierarhic sau directorul general

LIMITE DE COMPETENȚE: În limita sarcinilor și atribuțiilor stabilite prin Anexa nr. 1 și a celor stabilite de șeful ierarhic; poate veni cu orice inițiativă

RESPONSABILITĂȚI: Răspunde de executarea corectă, eficientă și la timp a tuturor sarcinilor și atribuțiilorce-i revin, precum și altele primite de la șeful ierarhic sau directorul general

AtribuȚii, Lucrări, Sarcini

Pentru postul de manager al Departamentului Marketing se stabilesc următoarele sarcini și atribuțiuni de serviciu obligatorii:

– se subordonează Directorului General al societății comerciale

– participă la ptrospectarea pieței în vederea cunoașterii necesarului de consum și perspectivele în viitorul apropiat.

– previzionează, întocmește, redactează și prezintă:

planificarea strategică

planificarea de marketing

programele de marketing

– Pentru realizarea celor prezentate la pct.3 – trebuie să analizeze continuu:

piața și clienții

potențialul actual și viitor al societății

structura și rolul marketingului în societate

– În ceea ce privește piața și clienții:

face cercetări de marketing – sondaje, studii, analize, cercetări cu privire la produsele și activitatea firmei;

analizează piața și cumpărătorul;

analizează concurența;

măsoară și previzionează piața;

identifică segmentul de piață;

alege și identifică piețele țintă.

– În ceea ce privește potențialul actual și viitor al societății:

analizează oferta și posibilitățile societății;

întocmește metodele de previzionare;

lansează noi produse;

întocmește strategiile de marketing pentru noile produse;

elaborează strategia de promovare și de preț;

stabilește canalele de distribuție;

elaborează și finalizează programul de publicitate și promovare;

elaborează organizarea activității de marketing în cadrul societății;

evaluează și controlează activitatea personalului din cadrul departamentului;

întocmește rapoartele cerute de societate în domeniul marketingului.

Urmărește în literatura de specialitate orice noutate în domeniu, venind cu propuneri concrete în ceea ce privește eficientizarea activității de marketing și solicită informații privind comportarea produselor/serviciilor la clienți, comunicând eventualele observații celor interesați.

Asigură respectarea Manualului Calității și a Documentelor Sistemului Calității în activitatea pe care o desfășoară și o coordonează, în cadrul societății comerciale Spumotim S.A., urmărind implementarea Sistemului Calității în activitatea proprie.

Îndeplinește orice alte sarcini primite din partea Directorului General.

În conformitate cu Legea nr. 90/1996 privind protecția muncii, a actelor normative în vigoare cu privire la PSI, asigură securitatea locului de muncă luând toate măsurile de prevenire a incendiilor, exploziilor sau degradarea bunurilor.

Raportează Directorului General al Societății Comerciale SPUMOTIM S.A.

3.7. Informații financiare

Tabel 3.1.

Prezentarea sintetică a bilanțului pe anul 2000

Tabel 3.2.

Contul de profit și pierderi

Comparativ cu anul 1999, cifra de afaceri realizată în 2000 înregistrează o creștere de 35,8% iar profitul brut a crescut cu 82,6%.

Stocurile de materii prime și de produse finite au scăzut față de începutul anului cu 31% rămânând în atenția Direcției Comerciale, găsirea de soluții concrete pentru diminuarea lor în continuare.

Ținând cont de influențele din economia românească care au constat în:

reducerea volumului de producție;

menținerea fiscalității foarte ridicate;

anularea tuturor facilităților acordate anterior (societatea a pierdut din această cauză suma de 1.763.791.142 lei în momentul importului instaleției de cașerare, reprezentând T.V.A. și taxele vamale);

instabilitatea legislației economice;

suportarea direct a pierderilor din sectorul neperformant al economiei de către firmele profitabile;

devalorizarea monedei naționale.

dar și necesitatea realizării programului de investiții propus, de asigurarea surselor necesare achitării ratelor la FPS, dar și de răsplătirea efortului întregului colectiv al SC SPUMOTIM SA, propun spre aprobare următoarea repartizare a profitului realizat în 2000, astfel:

*profit brut………………………… 9.320.474.000 lei

impozit pe profit ……………… 3.619.075.000 lei

Rezultă un profit net de 5.701.399.000 lei, care propun a fi repartizat astfel:

Fond de rezervă din profitul brut, de 5% conform dispozițiilor legale … 466.024.000 lei;

Fond de participare a salariaților (angajați și acționari) la profit … 200.000.000 lei

Fond de dezvoltare …………………………………………….. 1.800.000.000 lei

Dividende ……………………………………………………… 2.488.088.000 lei

din care: – cuvenite acționarilor ……………………………….. 2.388.094.000 lei

*din care la poziția PAS pentru acțiuni neachitate …………. 690.168.000 lei

SIF Banat Crișana …………………………………. 99.184.000 lei

Mai exact, rezultă un divident de 8000 lei/acțiune, din care în cursul anului 2000 s-a plătit 4000 lei/acțiune, urmând ca după aprobarea bilanțului de către AGA Spumotim, să se achite acționarilor și restul de 4000 lei/acțiune.

Tabel 3.3.

VENITURI, CHELTUIELI ȘI PROFITUL ÎN ANUL 2001

Grafic 3.1.

Graficul cifrei de afaceri pe ultimii trei ani [mii lei]

Tabel 3.4.

Prezentarea sintetică a bilanțului pe anul 2001

Tabel 3.5.

Contul de profit și pierderi

Tabel 3.6.

Realizarea principalilor indicatori pe anul 2001,

comparativ cu anul 2000

CAPITOLUL 4

APLICAȚIE PRACTICĂ PRIVIND CERCETAREA ȘI ANALIZA PIEȚEI ȚINTĂ ȘI MEDIULUI CONCURENȚIAL A S.C. SPUMOTIM S.A. PENTRU PRODUSUL SPUMĂ POLIURETANICĂ FLEXIBILĂ

4.1. Prezentarea produsului și pieței

4.1.1. Prezentarea produsului

Principalul produs al SC. SPUMOTIM S.A. este spum poliuretanbică flexibilă de tip eter și ester. Aceasta estre realizată și livrată sub formă de plăci, sub formă de blocuri, foi, plăci, repere tăiate pe contur, folii, inclusiv produse realizate din materialele PU reciclate.

Spuma poliuretanică flexibilă de tip eter

Caracteristicile produsului:

grad de confort ridicat, absorbant de șocuri;

elasticitate foarte bună;

izolator termic și fonic, perm,eabilitate la aer;

rezistență la temperaturi rifdicate și scăzuzte;

ușor manipulabil datorită densității scăzute;

se prelucrează igienic țși ecologic;

ignifugat.

Destinația produselor obținute:

saltele, șezuturi, spătare, cotiere, tetiere;

tapițerie pentru industria mobilei și industria auto;

articole camping pentru mobilier de grădină și interior;

izolații fonice, termice;

protecție în tehmnica ambalării produselor fragile;

perne profilate pentru décor;

perne profilate pentru spitale, azile;

perne medicale pentru uz personal;

matlasuri cașerate cu adeziv, căptușeli interioare;

diferite articole mici de uz casnic

B. Spuma poliuretanică flexibilă de tip ester

Caracteristicile produsului:

foarte bună rezistență la sfâșiere;

grad de confort ridicat;

permeabilitate la arer;

elasticitate foarte bună;

izolator termic;

rezistent la călcat;

ușor manipulat datorită densității scăzute;

se prelucrează igienic și ecologic

Destinația produselor:

dublare textile prin cașerarea în industria textilă;

dublare textile prin matlasare în industria textilă;

tapițerie pentru mobilă și auto;

căptușeli și repere adezivate în industria de pielărie, încălțăminte și marochinărie;

saltele, perne, șezuturi, spătare, cotioere, tetiere;

articole camping pentru mobilier de grădină și interior;

matlasuri cașerate cu adezivi, căptușeli interioare, etc.

izolații fonice, termice;

diferite articole mici de uz gospodăresc;

protecție în tehnica ambalării produselor fragile.

4.1.2. Destinația produsului: piața spumei PU

a. Spațiu acoperit:

piața româniei – faza 1;

piața altor țări limitrofe sau apropiate (în special Yugoslavia) – faza 2;

b. Categorii de consumatori:

conform segmentare piață după tipuri de beneficiari

4.1.3. Selectarea pieței consumatoare de spumă PU

1. Segmentarea pieței

prin divizarea sau reuniunea beneficiarilor în grupuri numite “segmente de piață” având un anumit tip de caracteristici omogene

a. Segmentarea pieței după tipuri de beneficiari:

cine sunt ei?;

ce anume doresc să cumpere?;

de ce anume doresc să cumpere?;

cum anume doresc să cumpere?

Consumatorii direcți de spumă PU

– producătorii de mobilă, în special tapițerii;

– producătorii de semifabricate sau articole din PU pentru mobilă (saltele pat, articole pentru mobilier, grădină etc) tapițerie nouă mijloace transport sau reparații tapițerii CFR, auto, tractoare, vapoare etc.;

– producătorii de articole destinate altor domenii decât mobilă și tapițerie, în special pentru industria de textile, încălțăminte și fond piață (ex.: folie PU, pernițe umăr, perne profilate și saltele profilate, repere tăiate pe contur, bureți baie, plăci profilate fonoabsorbante, etc).

– producătorii care consumă spume PU speciale pentru destinații speciale (ex.: spumă PU eter antistatizată pentru ambalare componente electrice).

– societăți comerciale consumatoare de spumă PU eter, în special sub formă de folii

Comercianții

Societăți comerciale specializate în vânzarea de mobilă (cumpără spuma PU și o revinde la producătorii de mobilă sau la populație).

Ponderea spumei PU eter pentru tipurile de beneficiari, prezentate mai sus, în vânzările medii lunare ale SC SPUMOTIM SA este prezentată în Anexa 1.

Se selectează segmentul general al spumei PU eter pentru care se face segmentarea geografică și comportamentală (după gradul de consum al spumei PU).

Pentru segmentul spumă PU eter se va face un studiu de piață separat, împreună cu spumele PU speciale.

b. Segmentarea pieței din punct de vedere geografic și comportamental

unde doresc să cumpere? (unde se găsesc?);

cât doresc să cumpere?.

S-a considerat că este potrivită segmentarea geografică pe trei zone:

I – zona vest;

II – zona centru – nord – vest;

III – zona sud.

deoarece există particularități zonale specifice și se impune o strategie zonală specifică. De asemenea este mai ușor de identificat și contracarat strategia zonală a concurenței.

Situația repartizării geeografice a potențialului de piață mediu, estimat pe zone, pe județe în cadrul fiecărei zone și pe principalii furnizori în județe, s-a făcut pe baza identificării beneficiarilor mari, medii și mici din eșantionul de bază al fiecărui furnizor de spumă PU și consumul lor mediu, iar după însemnare s-a centralizat, conform Anexa 2.

Selectarea argumentelor de piață principală, selectarea pieții țintă, respectiv a segmentului cu pondere decisivă care va fi urmărit.

Se consideră piața țintă segmentul general al pieții spumei PU eter repartizată pe cele trei zone (I, II, III) pe grupele de beneficiari A(1-4) și B.

Cercetarea și analiza pieței țintă

Situația comparativă a vânzărilor de spumă PU pe piața țintă [ cote de piață] de către principalii furnizori este prezentată în Anexa 2 – Grafic.

Estimări ale potențialului pieței

Față de un realizat estimativ de vânzări în anul 2001 de 500 to PU/lună = 6.000 to PU/an, se estimeazã pentru anul 2002 o creștere medie la minim 535 to/lună = 6.420 to/an, justificată prin:

punerea în funcțiune la Baia Mare în luna martie a unei mari capacități de producție a concernului MATUZZI (Italia), lider mondial, SC ITALSOFA având estimat un consum mediu de spumă PU de cca 23 to/lună. Investiția este în curs de desfășurare.

Constatarea creșterii masive și constante în ultimele 4 luni a consumului de PU a unor mari producători [de ex. SC AGACHE Lugoj și SC MOPAL Bistrița prezintă aproape o dublare a consumului mediu pe primele 7 luni] fapt care nu se datorează numai unui “vârf” de sezon ci potențialul pieții este clar în creștere la spuma PU datorită creșterii potențialului de mobilă atât la intern [AGACHE], cât și la export pe relația vest [SC MOPAL].

De asemenea se întrevede o relansare în 2002 a exportului de mobilă pe piața Rusiei și a țărilor CSI, după unele informații primite de la firme din țară care au participat deja la astfel de contracte în Rusia (ex. S.C. MOBTAP Pitești)

O exprimare optimistă a potențialului pieții de spumă PU la un consum mediu de 535 to/lună = 6.420 to/an va trebui însă să aibă în vedere și o foarte posibilă scădere a potențialului pieței spumei PU datorită unei posibile scăderi a vânzărilor de mobilă pentru intern datorită scăderii puterii de cumpărare a populației, [în cazul de instabilitate socială, politică, economică, financiară, etc], iar rezultanta putând să fie chiar o scădere a potențialului pieții de spumă PU sub actualul nivel estimat în 2001 la 500 to/lună = 6.000 to/an.

Estimări ale potențialului de vânzări a principalilor furnizori de spumă PU și în mod deosebit a SC SPUMOTIM SA

Față de un potențial al pieții de spumă PU estimat în 2002 la 535 to/lună apare perspectiva iminentă a reducerii vânzărilor individuale a unor furnizori de PU datorită intrării pe piață a unui nou furnozor potențial important: SC JAFCO SRL București care va acapara cu siguranță un segment de piață important și în special o cotă parte din piața Bucureștiului.

Având:

tehnologii și instalații de spumare continuă modernă inclusiv instalații de prelucrare noi;

poziție strategică foarte bună;

probabil și finanțare foarte bună (logic ținând seama de dotare) se estimează că ar putea realiza o cotă de piață de 100 to/lună.

În acest caz potențialul estimat de vânzări pe 2002 al principalilor furnizori de spumã PU este prezentat în tabelul de mai jos.

Tabel 4.1.

POTENȚIALUL ESTIMAT DE VÂNZĂRI PE 2002

AL PRINCIPALILOR FURNIZORI SPUMĂ PU

Deși chiar în cazul intrării pe piață începând din ianuarie 2002 a unui concurent relativ important [JAFCO SRL București] cota de piață estimată pentru SPUMOTIM la 100 to/lună în 2002, nu coboară sub cota de piață realizată preliminat 2001, care este tot de 100 to/lună, nivel realizat și în anul 2000.

Obiectivul de vânzări și de marketing al SC SPUMOTIM SA va trebui să fie însă apropierea cât mai mult de cota de piață estimată la nivelul cel mai optimist, adică de 125 to spumă PU eter/lună = 1.500 to/an.

Analiza mediului concurențial

4.3.1. Prezentarea concurenților principali ai S.C. SPUMOTIM S.A.

Din cercetarea de piață făcută cu ocazia:

participărilor la principalele târguri de mobilă desfășurate în țară în 2001;

contactelor directe curente cu o mare parte din clienții actuali sau potențiali ai societății, în vizitele de documentare marketing prin țară, au fost culese informații privitoare la firmele concurente, oferte tehnice, prețuri practicate, zone penetrate și cantități livrate etc, prezentarea sumară a acestora fiind făcută în tabelul de mai jos și comentariile aferente inclusiv Anexa 2 cu graficul cotelor de piață în 2001.

Tabel 4.2.

INFORMAȚII PRIVITOARE LA FIRMELE CONCURENTE

SC POLIFLEX SRL Sibiu

Cel mai important concurent, producător intern de spumă PU și component al grupului Eurofoam.

Puncte tari:

are 5 centre de prelucrare și distribuție:

Sibiu, Piatra Neamț [zona II];

București, Craiova [zona III];

Timișoara [zona I].

Deține o cotă de piață estimată în anul 2001 la 48% repartizată în special în zona II și III.

deține o foarte bună rețea de distribuție favorizată de poziția strategică a centrelor de prelucrare și distribuție cât și o rețea de magazine “proprii” și societăți comerciale colaboratoare prin care vinde mobila cumpărată [compensată cu poliuretan].

Pentru beneficiari importanți ca Elvila București = 60 to/lună [40 to Mizil + 20 to Beiuș], Tehnoprod Piatra Neamț = 12 to/lună, Valahia Târgoviște = 9 to/lună etc, oferă facilități deosebite atât ca și reduceri de preț [cca 15% sub oferta Spumotim pentru Elvila] cât și ca modalitate de plată prin compensare cu mobilă, rețeaua de magazine fiind utilizată din plin ca un stimulent în atragerea clienților pentru a-și vinde mai ușor mobia pe piața internă.

Practică o politică de marketing foarte ofensivă de promovare pe piață. Fiind prezent aproape la toate manifestările expoziționale importante în domeniul mobilei [din țară și străinătate] dorind să imprime clienților ideea de “lider național” în domeniul poliuretanului, bugetul alocat în acest scop fiind pe măsura pretenției.

Puncte slabe:

s-a dezvoltat prea repede și prea mult, vrând să acapareze piața, și de aceea relațiile sale cu clienții “normali” [mijlocii și mici] sau chiar cu unii clienți mari, neutri [necointeresați de compensare cu mobilă] nu sunt pe măsura publicității sau pretențiilor de lider care satisface totul.

“POLIFLEX”-ibilitatea [slogan afișat la unele târguri] este mai mult pentru clienții strategici mari – pentru mai mulți clienți practică prețuri mai mari decât prețul mediu al pieții, oferta generală de preț pe 2001 fiind peste oferta generală de preț SPUMOTIM, la sortimentele comparabile.

Nu este interesat să reducă prețul, ci mai degrabă să-l mărească pentru a-și amortiza mai repede investiția de la Sibiu cât și cele din centrele de prelucrare zonal, după care s-ar putea să schimbe strategia și să controleze prețul.

Până atunci pe segmentul de piață al clienților “neutri”, medii și mici este vulnerabil, clienții mulțumiți de preț sau nehotărâți putând fi atrași.

Din informațiile primite de Oltchim în luna octombrie anul curent, Poliflex reclamă mereu ”probleme” cu Poliolul deoarece au avut “probleme” la sinteză și bineînțeles la clienți acuzând calitatea poliolului. Același poliol fiind livrat și la Spumotim cât și la export pentru Eurofoam [cca. 1.000 to/lună] fără reclamații primite; concluzia este că numai tehnologia nouă și publicitatea nu sunt argumente suficiente pentru calitatea “perfectă” a produselor oferite, mai ales că experiența tehnologică în domeniul poliuretaniului la Poliflex este relativ mică pe instalația continuă de sinteză.

Sau s-ar putea să fie doar o politică de pregătire a terenului pentru o eventuală cerere de scădere a prețului la poliol Oltchim pe 2002.

PORAN – UNGARIA

Component al grupului Eurofarm;

Are 2 fabrici în Ungaria la Sajobanon [lângă Miskolc] și Szekes Feherbar;

Denumirea comercială a spumei PU eter este “PORAN” de diverse tipuri [N], [L], [K], [R], etc

Puncte tari:

Deține o cotă de piață estimată în 2001 la minimum 15%, respectiv 75 to/lună care este repartizată în special în zona I [vest];

Are câțiva beneficiari foarte mari:

SC MGA Arad – 20 to/lună;

SC COTTA Arad – 17 to/lună [afară de reperele Spumotim];

SC IMAR Arad – 13 to/lună.

TOTAL=50 to/lună

Care constituie o piață stabilă, satisfăcută de calitatea spumei PU livrate, de prețurile relativ mici practicate [cca 11%mai mici decât oferta Spumotim la blocuri GV 20, GV 25 + discount pentru realizarea unui volum de livrări lunar contractat].

De asemenea are o categorie specială de beneficiari prinși în relație contractuală de export mobilă – import spumă PU prin PROEXIM București, filială a lui STEINHOFF GmbH, beneficiari cărora li se impune utilizarea de spumă PU de la PORAN în producția de mobilă pentru export.

Astfel și segmentul: Sarmex Satu Mmare, Samobil Satu Mare, Mobicrasna Carei, Simex Șimleu etc, având în total peste 15 to/lună, constituie o piață stabilă, greu de clătinat, mai ales că unii beneficiari care încă iau sau au luat PU și de la SPUMOTIM [Sarmex, Mobicrasna], au fost “intoxicați” cu reclamații repetate de către PROEXIM care are interes să-și crească mai mult profitul prin creșterea volumului de import poliuretan de la PORAN.

Oferă la compensare mobilă – PU, termen de plată la 60 zile – în general toți clienții lui PORAN sunt mulțumiți de gama sortimentală și de calitatea poliuretanului livrat.

Puncte slabe:

Deși prețurile de livrare PORAN (franco frontieră) sunt comparabile la blocuri cu prețurile de livrare [EX WORKS] ale SC SPUMOTIM SA, la beneficiarii prin PROEXIM, totuși, la sortimentul foi PU eter GV 20 – GV 25 prețurile PORAN sunt mai mari decât cele SPUMOTIM.

Având piața “împărțită” cu Poliflex [convenția Convenția Eurofoam pentru Poran pe zona de vest] nu sunt prea prezenți în restul țării decât doar parțial în zonele “filoetnice”, Mureș, Harghita, Covasna.

Lucrează mai greu cu beneficiarii mijlocii independenți cărora nu le oferă aceleași facilități ca și la cei mari; de fapt nu îi interesează “peștii mici”.

Distribuția spumei PU PORAN în România prin SC Satufoam SRL Satu Mare acoperă doar o zonă locală redusă, prețurile practicate de Satu Mare fiind cele mai mari de pe piață.

SC SATUFOAM SRL Satu Mare

Unitate de prelucrare și distribuție a spumei PU PORAN;

Acoperă pe plan local cca 10 to/lună = 2 % din piață, livrând PU la micii producători și la populație;

Are rol și de a depista clienții noi posibili din zona de vest pe care apoi îi preia PORAN.

IBA Oradea [IBAHOLDINGS A.S. și IBAROM]

Societate coemrcială exportatoare de mobilă și importatoare de materiale pentru industria mobilei printre care și poliuretan din Cehia;

Comercializează spumă PU produsă de Gumotex SA PRECLAV Cehia;

Denumirea comercială a spumei PU este “MOLITAN” de diverse tipuri;

Puncte tari:

deține o cotă de piață de minim 35 to/lună = 7%, dar este în expansiune;

are două centre importante de distribuție în țară: IBA Oradea și Mavos Vaslui.

Oradea

Magazinul de mobilă IBAROM Oradea în care se vinde la populație saltele PU presate, rolate și ambalate.

IBA vinde la rețeaua de mici distribuitori din zona de vest în special la Arad și de asemenea pentru restul țării vinde și la consumatorii mari de poliuretan care pot transporta cantități foarte mari datorită compactării și rulării foilor PU. Astfel GMG Suceava [cca 5 to/lună] s-a aprovizionat în 2001 de la IBA Oradea.

IBA Oradea vinde direct și blocuri PU în cantități vagonabile, la prețuri comparabile cu cele ale SC SPUMOTIM S.A.

Clienții importanți în 2001 au fost: Ergoterm Satu Mare, Ardudana Adjud, GMG Suceava, Moldomobila Iași etc.

Vaslui

Prelucrează PU pentru consumul propriu dar și distribuie în zona de nord-est a țării [Moldova];

IBA – livrează PU și la alte firme în țară cointeresându-le prin facilități de compensare la export mobilă [de ex. Rostrano Târgu Jiu, fost client al lui Spumotim, cumpără acum PU de la IBA în compensare cu mobilă].

Are calitate bună a produselor, beneficiarii contactați fiind mulțumiți;

Are prețuri la nivelul pieței, având cheltuieli de transport foarte mici la foile presate și rolate [se comprimă volumul de trei ori]

Puncte slabe:

deși în oferta de foi comprimate au avut sortimentele GV 22, 25, 28, 30, totuși în centrul de distribuție din Oradea nu s-au vândut decât foi presate GV 30 sau GV 35 și nici nu au promis alte sortimenete pentru viitorul apropiat.

se pare că au avut probleme la densitățile mici la revenirea spumei PU după dezambalarea și destinderea foilor presate și rolate și au rămas doar densitățile mari care își revin mai ușor și nu riscă să creeze probleme de calitate. Aceasta scade din segmentul de piață care utilizează densități mici de spumă PU pentru producția de mobilă.

firma a avut unele probleme serioase de imagine și credibilitate în cursul anului 2001, din cauza unui proces penal în care a fost implicat patronul ceh de la Movas Vaslui, IBA Oradea fiind firma mică.

sistemul de compensare mobilă cu poliuretan are și dezavantaje, IBA nefiind un exportator de mobilă foarte mare, această compensare rămâne uneori descoperită pe termen lung, clienții fiind accesibili pentru reorientare;

condițiile de plată nu sunt prea stimulative;

oferă reduceri de preț de 4% numai la plata în avans;

oferă discount de 2% numai la canittățile mai mari de 15 to/lună

FLEXIPLAST SRL Pitești

este cel mai semnificativ dintre furnizorii care livrează spumă PU realizată cu instalație de spumare discontinuă;

deține o cotă de piață de 20 to/lună = 4% (confirmată și de necesarul lunar de poliol de la Oltchim);

realizează o spumă PU de calitate destul de bună având portanță mărită datorită recepturii speciale (ICECHIM) cu Petol 56-3 și Izocvianatul adecvat;

a penetrat pe piață zona I (sud) având vânzări semnalate în special în București, Pitești și Rm. Vâlcea;

SC GLARCO ORADEA

SC PIPERA BUCUREȘTI

SC GEORGE COMP. GALAȚI

SC ELBAC BACĂU

producători mici locali, cu instalații discontinue, care acoperă cu livrări piața locală, la un nivel de cca 5 to/lună = 1%; în total grupa furnizorilor mici locali are o cotă de piață estimată de 5 to/lună = 4%;

se pare că lucrează cu sisteme bi-componente din import și unii din ei (Glarco și George Comp au avut probleme serioase de calitate a spumei PU).

SC JAFCO SRL – BUCUREȘTI

Este marele necunoscut care a intrat de curând pe piața spumei PU începând cu ianuarie 2002. Chiar dacă se cunosc unele date cu privire la dotarea tehnică care este modernă și de mare capacitate (instalația de sinteză continuă – nouă, mașini de tăiat pe contur, etc) dar ca informații de marketing nu putem preciza nimic sigur.

Probabil va câștiga o parte din cota de piață în zonele II și III și mai ales pe piața Bucureștiului, dar nu se poate estima în ce măsură.

Analiza situației reale privind competiția pe piața țintă

Determinarea tipului de competiție

Prin segmentarea pieții furnizorilor, în competiție pe piața țintă actuală putem considera că sunt 4 furnizori:

Tabel 4.3.

FURNIZORII CONCURENȚI PE PIAȚA ȚINTĂ ACTUALĂ

Eurofoam, are o singură strategie, celelalte componente ale grupului trebuind să-și subordoneze strategiile individuale de piață, strategiei de grup. Grupul de producători locali (5) trebuie luat ca o unitate, fiind un segment omogen, deoarece luați individual sunt neglijabili și nu influențează competiția prea mult.

Se analizează Anexa 3 (situații posibile de competiție), comparând situația reală privind competiția celor 4 vânzători pe piața țintă cu situațiile posibile de competiție așa cum sunt ele prezentate în coloanele I, II, III, IV.

Analiza se face din punct de vedere al celor 6 grupe orizontale (1, 2, 3, 4, 5, 6) de criterii de analiză; concluziile, care se trag din analiza menționată, identifică:

situația reală de competiție;

descoperă strategia de competiție a principalilor concurenți;

oferă o direcție clară privind strategia de competiție a SC Spumotim care trebuie aplicată pe piața țintă în 2002.

Tabel 4.4.

SITUAȚII POSIBILE DE COMPETIȚIE

– din punct de vedera al liderului Eurofoam, cotă 65%, competiția este de tip OLIGOPOL, reliefată mai clar după analizarea criteriilor 3, 4, 5.;

– din punct de vedere al Spumotim, cotă 20%, competiția este o combinație de OLIGOPOL și COMPETIȚIE MONOPOLISTĂ, analiza criteriilor 3, 4 și 5 fiind foarte importantă

Comentarii asupra tipului de competiție

1. Situația reală de competiție pe piața țintă a spumei PU în prezent (anul 2001) este un hibrid între tipurile de competiție II OLIGOPOL și III COMPETIȚIE MONOPOLISTĂ

Strategia liderului EUROFOAM este clar de tip II OLIGOPOL, și în toate manifestările pe piața țintă, fie că a fost POLIFLEX sau PORAN, a căutat:

să convingă cu orice preț că este liderul absolut pe piață;

să imprime la clienți ideea că este o mare diferență între produsele sale și cele ale concurenței;

să compromită produsele concurenței prin acțiuni directe de convingere individuală a unor beneficiari “ajutați” să priceapă diferența, și bineînțeles câștigând o cotă tot mai mare de piață tinzând spre tipul de competiție de tip I MONOPOL ABSOLUT în care dictează totul și profitul este maxim.

Chiar dacă astăzi pare nerealizabil acest deziderat, s-ar putea realiza totuși doar prin:

control asupra principalilor concurenți (Spumotim și Gumotex);

control asupra materiilor prime de bază și în special a poliolului de la OLTCHIM Rm. Vâlcea, de menționat încercarea din anul 2000 prin care EUROFOAM a vrut să contracteze întreaga capacitate de producție poliol polieter de la OLTCHIM, ca apoi să o dirijeze preferențial, lucru nereușit atunci. În prezent, EUROFOAM cumpără cca. 1.000 to/lună Poliol 46-3 MB de la OLTCHIM pentru export și cca. 220 to/lună necesar POLIFLEX (medie trim. IV), și în cazul unei privatizări OLTCHIM “pe felii” ar fi cel mai îndreptățit să acapareze direct sau să “controleze” fabrica de poliol polieter.

Strategia de competiție a SPUMOTIM tinde mai curând spre tipul III COMPETIȚIE MONOPOLISTĂ

SPUMOTIM trebuie nu doar să convingă clienții că produsele sale sunt la fel de competitive ca cele ale liderului iar diferențele evidențiate sunt puține, dar trebuie să și acționeze în interior ca această situație să fie reală prin:

analiza refuzurilor și reclamațiilor de calitate la spuma PU în 2001, atât a neconformităților comunicate oficial cât și a simplelor reclamații scrise sau telefonice primite de la clienți;

discernerea reclamațiilor reale de cele regizate (cum ar fi cazul “SARMEX” unde vânzătorul de mobilă Proexim-Steinhoff reclamă calitatea PU Spumotim și ar dori schimbarea lui bineînțeles cu PU PORAN, PROEXIM fiind și importatorul în România a lui EUROFOAM);

măsuri și decizii strategice de ridicare a calității, produsului inclusiv tehnologie îmbunătățită sau utilaje noi, dacă este cazul.

Spumotim mai trebuie să folosească pârghia foarte importantă a prețului în atragerea unor clienți și păstrarea celor actuali prin:

reofertare la clienții pierduți sau în curs de pierdere, “nehotărâți”;

facilități ca termene de plată (în limitele permise) și modalitate de plată;

elasaticitatea în acordarea unor discounturi la beneficiarii strategici și mari după caz;

adaptarea unor prețuri la cerințele clientului, unde se cere, ca și condiție de livrare franco beneficiari, preț/bucată, etc. pentru a evidenția prețul avantajos al SPUMOTIM față de concurență.

2. Situația reală de competiție pe piața “țintă” în anul 2002

După intrarea în competiție a celui de-al 11-lea furnizor de spumă PU, SC JAFCO SRL BUCUREȘTI, grupul de principali furnizori se ridică la 5.

Aparent nu are importanță prea mare dar s-ar putea , în cazul că acesta este puternic și penetrant, să se producă schimbări foarte importante și anume:

se modifică considerabil cotele de piață;

va scădea cu siguranță cota de piață a liderului EUROFOAM pentru că POLIFLEX este lider și în București (având peste 50% din piața capitalei) și în zonele georgrafice II – centru-nord-est și III sud, deci în zonele II și III apropiate, unde noul venit va câștiga probabil un segment important de piață, întâi pe seama lui POLIFLEX;

dacă și produsele noului intrat pe piață vor fi competitive atunci este normal ca tipul de competiție să se încadreze tot mai clar pentru toți furnizorii în categoria III COMPETIȚIE MONOPOLISTĂ și va trebui ca și liderul de piață actual să-și redefinească strategia complet, pentru a nu pierde din cota de piață sau pentru a nu pierde din profit;

prețul de concurență va juca un rol foarte important prin:

scăderea prețului produselor va însemna și scăderea profitului, și POLIFLEX-ul este cel care va fi cel mai afectat;

piața lui PORAN este mai stabilã din acest punct de vedere.

ceilalți furnizori, inclusiv SPUMOTIM vor fi afectați prin “recul”, decisivă urmând să fie strategia pe care o va aplica fiecare furnizor pe piața țintă.

4.4. Analiza cantitativă a ocaziilor de piață (nișe de piață și oportunități)

Evaluarea ocaziilor de piață prin întocmirea situației din Anexa 4 ”MATRICEA EVALUĂRII OCAZIILOR DE PIAȚĂ”

Modul de lucru:

cele trei surse ale nișei de piață (de depistare a ocaziilor de piață);

BENEFICIARUL (Tipul);

NECESITĂȚILE BENEFICIARULUI (Produsul și serviciile cerute);

MIJLOACELE DE SATISFACERE a necesităților beneficiarului.

se analizează din punct de vedere a 5 criterii de piață dându-se răspunsurile adecvate

I Activitate competitivă

II Cerințe ale beneficiarului

III Cerere de piață și sursă de aprovizionare

IV Forțe politice, economice, sociale și tehnologice

V Capabilități ale organizației SPUMOTIM

din răspunsurile date se identifică și se selectează ocazia de piață (nișa în piață sau oportunitatea care trebuie folosită) care înseamnă:

Depistarea de noi tipuri sau clase de beneficiari utili;

Depistarea de necesități nesatisfăcute;

Crearea de noi mijloace pentru satisfacerea nevoilor.

4.5. CONCLUZII ȘI PROPUNERI

4.5.1. Pentru produsele din actuala gamă sortimentală Spumotim

Se recomandă păstrarea întregii game sortimentale realizabilă la Spumotim, însă se reface oferta generală tehnică și de preț, pentru anul 2002, nuanțând clar categoria sortimentelor din tipul moale (M) separat de cele de tip normal (N). În prezent apar toate simbolizate ca FTN sau GV.

Deoarece unii beneficiari importanți solicită în special sortimente “moi” ei trebuie să vadă clar că și Spumotim produce și oferă sortimentele moi M 15-18; M 18-20; M 20-20; M 23-16; M30-25, comparabile cu tipul PORAN (L) sau POLIFLEX (M).

2. Se va intensifica promovarea de marketing pentru sortimentele de spumă ușoară GV 15 și GV 18, segment unde nu există produse similare ofertate la firmele concurente (decât N 16-21 PORAN – neîntâlnit pe piață).

Spumotim este singurul furnizor de GV 15 iar sortimentele M 18-20 și N 18-28 pot înlocui în multe cazuri cu succes spuma PU GV 20 și GV 21 care este unul din produsele de bază ale concurenței (33% din volumul de livrări EUROFOAM).

3. Deoarece la trecerea de la tipul de competiție “OLIGOPOL” la “COMPETIȚIE MONOPOLISTĂ” spre care tinde piața spumei PU strategia de preț joacă un rol foarte important, se impune o strategie ofensivă de preț prin:

urmărirea beneficiarilor “nemulțumiți” sau care “dispar” (1-2 luni) de pe lista de clienți Spumotim, și contactarea și reofertarea imediată după analizarea cauzelor;

atacarea beneficiarilor importanți ai concurenței (în special ai lui POLIFLEX și IBA), “accesibili” și independenți la export sau cu pondere mare pe piața internă, “neconstrânși” de contracte în compensație sau de “alte avantaje”, și reofertare globală sub nivelul concurenței prin elasticitate în acordarea unor discounturi, facilități ca termene de plată (în limitele aprobate) și modalitate de plată;

eliminarea avantajului concurenței privind transportul, datorită amplasamentului unităților sale de prelucrare și distribuție în cele trei zone, prin reofertare preț de livrare în condiția de livrare franco beneficiar, incluzând cheltuieli de transport minime (tarife numai pentru “dus”) oferite de unele firme specializate de transport auto.

S-a constatat că soluția este valabilă, prin recâștigarea integral sau parțial în trimestrul IV a unor clienți noi importanți (GMG Suceava de la IBA; DIOM Călărași, ATLAS Pitești de la POLIFLEX, etc.).

4. Păstrarea pe termen lung a unor prețuri competitive pentru produsele SPUMOTIM, care să permită și folosirea reofertării și renegocierii prețului spumei PU pe parcurs.

În acest scop se impune negocierea unor prețuri foarte bune la materiile prime din import și în mod deosebit a prețului la poliol de OLTCHIM care este decisiv pentru viabilitatea produselor SPUMOTIM și realizarea profitului. Se impune o relație specială cu OLTCHIM în cadrul unei strategii adecvate comerciale, de colaborare tehnică permanentă și de marketing.

5. Pentru atragerea de noi beneficiari de spumă PU sau pentru lichidarea unor debite mai vechi la răi platnici, se va utiliza și mecanismul compensării directe mobilă-spumă PU și revânzarea mobilei cu preluare directă de către o societate comercială specializată în vânzarea mobilei (ex. cazul colaborării cu SC A&D Comp. Constanța pe relația IMAR Arad, SERICO București, etc.)

6. Pentru beneficiarii care sunt mai greu de convins de avantajul ofertei de preț SPUMOTIM, se va transmite oferta de preț, astfel:

exprimată și în EURO/m3 (nu numai în EURO/kg), pentru a se putea face comparația cu prețul concurenței (POLIFLEX exprimă prețul de EURO/m3 ca sã “mascheze” prețul exprimat în EURO/kg care este mai mare în oferta sa generalã decât prețul SPUMOTIM)

sau chiar exprimată în EURO/buc. dacă așa a fost obișnuit clientul, pentru a se face aceeași comparație.

7. Se impune creșterea urgentă a forței de vânzare și de distribuție a SC SPUMOTIM SA care este insufucientă atât ca și funcționare prezentă cât și ca pretenții de creștere a vânzărilor (ca volum sau ca expansiune geografică în zonele II și III).

S-a putut constata în perioada octombrie-decembrie 2001 când volumul vânzărilor a crescut în medie cu aproape 40%, ca actuala organizare trebuie îmbunătățită și adaptată pentru satisfacerea deplină a cerințelor clienților, atât pentru:

secția de producție spumă PU (personal, extindere schimburi, organizare etc.);

departamentul vânzări-gestiune spume PU

8. Compensarea punctelor slabe pe care le are SC SPUMOTIM SA privind distribuția produselor ca:

amplasare geografică marginală în țară;

lipsa unor centre de prelucrare și distribuție în interiorul țării;

lipsa unui parc auto propriu corespunzător.

cu o strategie de colaborare adecvată cu grupa de beneficiari comercianți conform pct. a – 4.1.3. (ex. SC SIMALEXIM Deva, STADEX, UNION Timișoara, CASA AUGUSTIN Cluj, etc.) care:

dețin o foarte bună rețea de distribuție ca vânzător de mobilă;

au parc auto propriu;

oferă avantajul compensării spumă PU cu mobilă, plătind mobila cumpărată cu spumă PU Spumotim. Această categorie care îi preia în prezent cca. 12% din spuma PU Spumotim și o revinde consumatorilor industriali sau la populație, trebuie încurajată, stimulată prin facilități rezonabile și dirijată să atragă în special beneficiarii importanți ai concurenței care astfel pot fi câștigați indirect ca și beneficiari finali ai SC Spumotim.

9. Atragerea segmentului de mici producători de mobilă zonali ca și beneficiari ai spumei PU Spumotim utilizând firme de comerț cu transport propriu sau angajat care distribuie deja pe această piață și depistează mai ușor clienții potențiali (ex. AF Vrânceanu – Josenii Bîrgăului – Bistrița cotat cu 3-5 to/lună distribuite numai la mici producători, etc.)

În cazul creșterii volumului de vânzări se pot acorda facilități de distribuitor zonal, mai ales că se utilizează spațiile de depozitare ale acestora, mijloacele de transport și personalul muncitor, fără cheltuieli suplimanetare Spumotim.

10. Câștigarea de noi piețe în special în zonele geografice penetrate de Spumotim (zona I sud și zona III centru-nord-est).

În acest sens se impune concentrarea eforturilor de marketing și vânzări-distribuție în cele două centre mari:

București (zona II) cu un potențial de piață de minim 60 to/lună;

Iași (zona III) prin deschiderea unor puncte de distribuție semnificative (minim 10 to/lună la fiecare, care să fie alimentate permanent pe baza unui contract anual și în funcție de solicitările concrete din zonă.

11. Acordarea unei atenții deosebite actualilor beneficiari “loiali” și în special a celor mari și foarte mari pentru a fi satisfăcuți din toate punctele de vedere și păstrați în continuare, rezolvarea problemelor de:

urgențe, respectare termene de livrare;

solicitări sortimentale sau de calitate, rezolvare reclamații diverse;

satisfacere cerințe speciale, etc. având prioritate absolută.

12. Participarea selectivă la manifestările expoziționale cele mai importante ca mijloc de promovare și publicitate a produselor Spumotim, prezentarea urmând să fie profesională, cu vizualizare expresivă a întregii game de produse și reliefând punctele tari ale Spumotim:

experiență îndelungată pe piața poliuretanului;

competență și profesionalism pus la dispoziția clientului;

oferim tot ce oferă concurența ca și sortimente și calitate, însă la prețuri avantajoase, stimulatoare pentru toate categoriile de potențiali beneficiari.

4.5.2. Pentru produsele deficitare care au fost prezentate în grupa necesități nesatisfăcute ale beneficiarilor

1. Diverse spume PU speciale cu caracteristici fizico-mecanice speciale și utilizări speciale. Se impune un studiu de piață pe produs sau categorie de spume speciale în semestrul I an 2002 pentru:

evaluarea dimensiunii segmentului de piață;

evaluarea prețurilor practicate;

evaluarea condițiilor de realizare la SC Spumotim (tehnice, tehnologice și economice)

Produsele:

a. Spumă PU de înaltă reziliență sau elastică, ca și componentă a saltelelor de pat sau a unor produse cu grad de confort ridicat sau pentru aparatură medicală, etc.

pe de-o parte este înlocuită tot mai mult de saltelele cu arcuri și materiale ieftine nețesute;

este utilizată în special de firme italiene sau mixte din România, care lucrează numai cu spuma PU importată de ei de la furnizorii lor tradiționali;

există un segment de piață deschis, dar informațiile de marketing sunt insuficiente (ex. ARAMIS – Baia Mare).

b. Spuma PU tare (K), în special GV 20 și GV 25 și portanță 4,5-6 KN/m2 livrată de concurență (Poliflex) pentru mobilă sau destinații speciale cum ar fi pernițe de umăr, etc.

Producătorii de pernițe umăr (SOLEVO, ROVIMEX, BOSTON) toți din Timișoara cotați în total la cca 2 to/lună au acceptat imediat această spumă și în prezent nu mai sunt clienți Spumotim.

În industria mobilei sunt firme cu cerințe destul de importante de “spume tari” (K) și pentru densități mari GV 35 și GV 40 și portanță mare 5-6 KN/m2 ca de ex. CHAIRTIM Timișoara, FUTURE București, etc. pentru mobilier de export.

c. Spumă PU ignifugată conform standardului britanic – BS-5852 – cerută pentru mobilier de export de unii producători de mobilă la BIFE 2001 la nivel total de maxim 10 to/lună, dar unele din comenzile lor nu erau sigure ci doar cerere de mostre pentru oferte la export.

d. Spumă PU fonoabsorbantă – sub formă de plăci profilate, cerută în special în varianta ignifugată.

Spumotim a oferit pe acest segment de piață spumă PU ignifugată IZO 3582 în special sortimentul GV 28 sub formă de plăci profilate, dar sunt clienți care cer garantarea puterii fonoabsorbante (în decibeli) în funcție de frecvență, respectiv garantarea produsului livrat pentru o anumită limită de putere fonoabsorbantă cerută.

În prezent această problemă nu este rezolvată la Spumotim.

e. Spume PU speciale cu pori mari, aspre sau moi pentru diverse destinații ca:

bureți baie, menaj;

articole de uz gospăodăresc;

filtre ceramice și șlefuire ceramică

realizate în prezent în cadrul Laboratorului de Cercetare Spumotim dar cu perspective bune pe piață când se vor realiza în condiții industriale (tehnologie adecvată, spațiu de producție, personal muncitor, etc.)

2. Poliuretan aglomerat compactat (fulgi PU încleiați) de densitate 40-60 Kg/m3:

este produsul căruia trebuie să i se acorde cea mai mare importanță ca prioritate tehnică, tehnologică, economică și de marketing la SC Spumotim;

are rolul cel mai important atât în strategia valorificării superioare a deșeurilor PU (produse la Spumotim sau preluate de la terți) cât mai ales în

strategia colaborării fiind produsul care poate ajuta foarte mult la atragerea și păstrarea unor mari beneficiari de PU care sunt și mari producători de deșeuri PU, care le creează probleme foarte mari;

dacă SC Spumotim le preia ritmic aceste deșeuri (ideale ca și calitate), curate, omogene, densități mici 15-30 Kg/m3 și le transformă în produsul foi fulgi încleiați 40-60 Kg/m3, competitiv ca preț, aceste foi tăiate la grosimile dorite de beneficiar sau chiar sub formă de repere (simple sau lipite) pot fi revândute beneficiarilor care le pot utiliza pe termen lung; sugerăm includerea în planul tehnic, de investiții al Spumotim SA al obiectivului: finalizare Tehnologie și Instalație pentru realizare bloc fulgi PU încleiați, densitate 40-60 Kg/m3.

Până la soluționarea acestui obiectiv, inclusiv cazanul de abur tehnologic pentru alimentare independentă a instalației de încleiere, se propune ca obiectiv prioritar, tehnic și de marketing, intensificarea colaborării cu SC IMAR Arad și realizarea pe instalația lor de încleiere a unor blocuri de fulgi compactați, la nivelul de calitate maxim realizabil (cu unele îmbunătățiri ce se pot aduce la produsul lor care are deja densitate de 45-60 Kg/m3).

În paralel se impune contactarea beneficiarilor care au “probleme” cu deșeurile și găsirea posibilităților de colaborare atât ca și sortiment optim de FFI sau repere FFI pentru necesitățile lor, cât, ca și competitivitate preț FFI pentru ca produsul să poată fi acceptat de beneficiar și să prezinte interes.

ANEXA 1

Vânzãri spumã PU-SPUMOTIM pe tipuri de beneficiari

an 2001

ANEXA 2

SEGMENTARE DE PIAȚĂ DIN PUNCT DE VEDERE GEOGRAFIC ȘI COMPORTAMENTAL – AL NIVELULUI DE CONSUM SPUMĂ

CENTRALIZATOR

ANEXA 2 – GRAFIC

ESTIMARE REALIZAT VÂNZĂRI – % AN 2001

ANEXA 3

SITUAȚII POSIBILE DE COMPETIȚIE

ANEXA 4

MATRICEA EVALUARII OCAZIILOR DE PIATA

BIBLIOGRAFIE:

Negruț C., Dobre C., Negruț Rodica – Inițiere în marketing, Editura Augusta, 1997.

Foltean F., Dădar L. – Marketing, Editura Brumar, 2001.

Prada S., Negruț V. – Marketing tradițional și marketing electronic, Editura Solness, 2002.

Drăgan I. C., Demetrescu M.C. – Practica prospectării pieței, Editura Europa Nova, 1996.

Hill E., O’Sullivan T. – Marketing, Editura Antet, Oradea, 1997.

Florescu C., și colab. – Marketing, Marketer, 1991.

Gherasim T., Maxim E. – Bazele marketingului, Editura Sedcom Llibris, Iași, 1997.

Prada S. – Dimensiunile pieței. Aplicații practice, Editura Eubeea, Timișoara, 2000.

Prutianu Ș., și colectiv – Inteligența marketing plus, Editura Polirom, Iași, 1998

Kotler Ph. – Managementul marketingului

BIBLIOGRAFIE

Negruț C., Dobre C., Negruț Rodica – Inițiere în marketing, Editura Augusta, 1997.

Foltean F., Dădar L. – Marketing, Editura Brumar, 2001.

Prada S., Negruț V. – Marketing tradițional și marketing electronic, Editura Solness, 2002.

Drăgan I. C., Demetrescu M.C. – Practica prospectării pieței, Editura Europa Nova, 1996.

Hill E., O’Sullivan T. – Marketing, Editura Antet, Oradea, 1997.

Florescu C., și colab. – Marketing, Marketer, 1991.

Gherasim T., Maxim E. – Bazele marketingului, Editura Sedcom Llibris, Iași, 1997.

Prada S. – Dimensiunile pieței. Aplicații practice, Editura Eubeea, Timișoara, 2000.

Prutianu Ș., și colectiv – Inteligența marketing plus, Editura Polirom, Iași, 1998

Kotler Ph. – Managementul marketingului

ANEXA 1

Vânzãri spumã PU-SPUMOTIM pe tipuri de beneficiari

an 2001

ANEXA 2

SEGMENTARE DE PIAȚĂ DIN PUNCT DE VEDERE GEOGRAFIC ȘI COMPORTAMENTAL – AL NIVELULUI DE CONSUM SPUMĂ

CENTRALIZATOR

ANEXA 2 – GRAFIC

ESTIMARE REALIZAT VÂNZĂRI – % AN 2001

ANEXA 3

SITUAȚII POSIBILE DE COMPETIȚIE

ANEXA 4

MATRICEA EVALUARII OCAZIILOR DE PIATA