Analiza Performantelor In Cadrul Firmei S.c. Woma Ecoserv Construct S.r.l

ANALIZA PERFORMANȚELOR ȊN CADRUL FIRMEI S.C. WOMA ECOSERV CONSTRUCT S.R.L.

CUPRINS

INTRODUCERE

Capitolul 1: DEFINIREA CONCEPTULUI DE MANAGEMENT

Definirea conceptului de performanță, rol și componente

1.2 Maximizarea valorii capitalurilor investite

Modalități de implementare a managementului valorii

Indicatori de performanță folosiți în managementul valorii

1.3 Importanța informațiilor nonfinanciare în evaluarea performanței întreprinderii

1.4 Performanța managerială în condițiile sistemelor flexibile: Cei “4E”

Capitolul 2: PREZENTAREA FIRMEI S.C. WOMA ECOSERV CONSTRUCT S.R.L

2.1 Clienții firmei S.C. WOMA ECOSERV CONSTRUCT S.R.L

2.2 Principalii furnizori ai firmei S.C. WOMA ECOSERV CONSTRUCT S.R.L

2.3 Clienții firmei S.C. WOMA ECOSERV CONSTRUCT S.R.L

2.4 Principalii furnizori ai firmei S.C. WOMA ECOSERV CONSTRUCT S.R.L

Capitolul 3: ANALIZA PERFORMANȚELOR ȊN CADRUL FIRMEI S.C. WOMA ECOSERV CONSTRUCT S.R.L

3.1 Analiza cifrei de afaceri

3.2 Analiza veniturilor și cheltuielilor

3.3 Analiza profitului

3.4 Analiza profitabilității

3.5 Analiza numarului de angajați

3.6 Puncte forte-Puncte slabe

3.7 Concurența

3.8 Matricea Swot

3.9 Formularea strategiei

Capitolul 4: CONCLUZII ȘI PROPUNERI

4.1 Concluzii

4.2 Propuneri

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

INTRODUCERE

Ȋntr-o economie capitalistă, firma e considerată o verigă de bază. Dezvoltarea firmelor a impus prezența managerilor. Ei trebuie să înglobeze atât cunoștințe economice, cât și sociologice, psihologice sau juridice. Ȋn același timp trebuie să țina cont de mediul înconjurător.

Obiectivul managementului are un caracter agresiv, având ca scop creșterea averii personale a acționarilor prin intermediul firmei.

Ȋn cadrul S.C. Woma Ecoserv Construct S.R.L. managerul a acționat în vederea trasării sarcinilor, a transformării acestora în acțiuni concrete, a mobilizat salariații și i-a motivat, a folosit eficient resursele întreprinderii și a urmărit ca scop final creșterea profitului. Menținând un climat de muncă destins și bazându-se pe capacitatea de a lua decizii și abilitatea de a comunica atat cu furnizorii, cât și cu angajații, dar și cu partenerii sau clienții, a reușit sa creeze plus-valoare pentru această societate comercială.

Firma S.C. Woma Ecoserv Construct S.R.L are ca obiect principal de activitate lucrări de construcții civile și industriale și de ecologizare. Faptul că are în portofoliul de clienți firme de renume precum Rafinaria Petrobrazi, Combinatul Chimic Dolj Chim sau firma Siemens etc., o recomandă ca fiind o firma serioasă, cu un personal specializat, foarte bine instruit. Respectarea termenelor de finalizare a proiectelor este întotdeauna un obiectiv important în administrarea acestei societăți.

Ȋntr-o economie de piață caracterizată printr-o luptă acerbă între firme concurente, S.C. Woma Ecoserv Construct S.R.L a reușit să facă față cu brio exigențelor beneficiarilor, impunându-se ca un partener profesionist. Deoarece, managerul acestei societăți nu dorește ca firma să dispară din afaceri, acordă în continuare o mare importanță atât factorului uman, cât și implementării noilor tehnologii pentru eficientizarea procesului de producție. De asemenea, își propune să promoveze firma într-un mod mai eficient printr-o politică susținută de marketing (bannere, flyere, reclame la radio și în televiziune, anunțuri în ziare și reviste etc.) și prin apelarea la sisteme informatice (site).

Capitolul 1: Definirea conceptului de management

Managementul este procesul de atingere a obiectivelor organizaționale prin angajarea și implicarea celor patru funcții principale: planificare, organizare, motivare și control.

De aici reiese că managementul este o activitate continuă, care impune atingerea obiectivelor esențiale și implică înțelegerea și cunoașterea modului de executare și implementare a celor patru funcții majore ale sale.

Planificarea este funcția managementului care implică stabilirea obiectivelor și a celor mai bune modalități de atingere și îndeplinire a lor.

Organizarea este funcția managementului care se concentrează pe alocarea, ajustarea și aranjarea resurselor umane și nu numai, pentru ca planurile să fie realizate în condiții optime si de succes deplin. Aranjarea pe locurile de muncă sau posturile organizației a indivizilor care pot executa și îndeplini obiectivele și sarcinile din cadrul planurilor, constituie, de asemenea, o parte a funcției de organizare.

Motivarea reprezintă o funcție a managementului care implică membrii organizației pentru îndeplinirea obiectivelor organizaționale. Se proiectează o viziune generală asupra a ceea ce se poate îndeplini, urmărindu-se motivarea membrilor organizației în scopul depunerii efortului necesar membrii organizației fiind motivați pentru a depune efortul necesar îndeplinirii sarcinilor locului de muncă și obiectivelor organizaționale.

Controlul este funcția managementului care urmărește reglarea activităților organizaționale pentru ca performanța reala să fie conformă cu standardele și obiectivele organizaționale scontate.

Pentru a putea face reglarea necesară, managerii trebuie să supravegheze atent mersul activităților, să compare rezultatele obținute, performanțele cu standardele propuse și progresele în realizarea obiectivelor, pentru a putea întreprinde acțiunile corective necesare.

1.1 Definirea conceptului de performanță, rol și componente

Termenul de performanță cunoaște trei sensuri înrudite. Primul sens echivalează cuvântul performanță cu acela de “rezultat (deosebit) obținut de cineva într-o întrecere sportivă”. Același cuvânt dobândește și sensul de “realizare deosebită într-un domeniu de activitate”, sau de “cel mai bun rezultat obținut de un sistem tehnic, de o mașină, de un aparat etc”.

Definiția de dicționar încadrează de la bun început termenul în sine în categoria de excelență (expresii precum: “cel mai bun”; “deosebit de bun”; “deosebit”). Cu toate acestea, trebuie avut în vedere caracterul oarecum limitat al acestei categorii. Astfel, cuvântul în sine, “performanța”, așa cum este utilizat în accepțiune obișnuită, poate induce în eroare, mai ales atunci când este folosit în asociere cu utilizatul neologism “management”.

Substantivul “performance” face referire la cât de bine sau cât de puțin bine se efectuează o activitate sau funcționează un lucru , dar se referă și la acțiunea sau procesul de îndeplinire a unei sarcini sau unei acțiuni etc. Acest sens este de altfel păstrat de la verbul “to perform” (a face, a îndeplini, a duce la bun sfârșit un lucru).

Conceptul de performanță se întâlnește în literatura de specialitate cu sensuri diferite, cum ar fi: succesul, rezultatul unei activități, sau a unei acțiuni.

În domeniul economic, conceptul de performanță îmbracă diferite accepțiuni, precum: creșterea, rentabilitatea, productivitatea și randamentul.

Performanța poate fi definita ca fiind economie plus eficiență și plus eficacitate. Prin economie se înțelege efectiv procurarea resurselor la cel mai mic preț, iar prin eficiență intelegem o maximizare a rezultatelor la o unitate de resurse sau invers. Eficacitatea este raportul dintre rezultatele obținute și cele așteptate.

Rentabilitatea reprezintă capacitatea unei întreprinderi sau a unei afaceri generatoare de profit.

Productivitatea muncii este reprezentată de o cantitate de produse obținute de un lucrător într-o perioadă de timp bine determinată, sau mai poate fi denumită eficiența cu care este cheltuită o cantitate de muncă în procesul de producție.

Randamentul este efectul util al unui factor din procesul de producție într-o unitate de timp, adică acea capacitate de producție a unui muncitor, a unei mașini, sau a unui utilaj într-o valoare de timp dată, și în raport cu consumul său.

Performanța manageriala reprezintă exercițiul obiectiv al unui proces managerial, care desemnează maximizarea valorii afacerii pentru acționari.

Performanța managerială adaugă valoare unității strategice de afaceri.

Pentru firmele care sunt în continuă dezvoltare, evaluarea performanțelor se face diferit, pe baza unuia din criteriile care înlocuiesc valoarea afacerii. Aceste criterii sunt:

Cifra de vânzări;

Cota de piață;

Cota relativă de piață.

Managementul performanțelor se caracterizează drept un proces ciclic ale cărui componente se împart în trei etape principale:

Stabilirea obiectivelor;

Monitorizarea performanței de către manager și remedierea greșelilor;

Evaluarea performanțelor prin cuantificarea feedback-ului din acțiunile și rezultatele organizației.

Rolul managementului performanțelor este de a susține organizația pentru realizarea obiectivelor strategice propuse.

Ȋn urma cercetărilor facute în acest domeniu, s-a constatat că deși nu există indicatori clari de performanță în activitatea de management, nu trebuie să fie considerată o prioritate evaluarea rezultatelor, feedback-ul continuu evidențiind posibilitățile de remediere permanentă a problemelor în vederea atingerii obiectivelor propuse.

Jon McKenzie susține că, feedback-ul este o etapă foarte importantă în măsurarea, analiza și modificarea performanței unui sistem, cu ajutorul datelor obținute de subcomponentele sale și de mediul care ne înconjoară, astfel subliniând faptul că la un moment dat, informația ce reprezintă output (ieșire), se poate transforma in input (intrare).

1.2 Maximizarea valorii capitalurilor investite

Se pune problema dacă managementul întreprinderii ar trebui să fie ghidat de obiectivul care are în vedere o maximizare a valorii capitalurilor proprii sau dacă ar trebui sa țina cont de mai multe obiective, care, la final, nu ar presupune o acțiune de maximizare a veniturilor.

Managementul trebuie să țină cont întotdeauna, pentru a fi eficient, de interese ale diverselor categorii de beneficiari. Astfel, fiecare grup va avea un alt obiectiv:

Clienții doresc să beneficieze de prețuri reduse, dar în același timp de o calitate ridicată a produselor și serviciilor și de o garanție cât mai lungă pentru produsele achiziționate;

Angajații doresc salarii cât mai avantajoase, să beneficieze și de sporuri, prime, asigurare medicală, pensie, dar și de condiții bune de muncă, numar mai mare de zile de concediu plătit, plata a orelor suplimentare;

Societatea dorește o creștere a numărului locurilor de muncă, o bună protecție a mediului înconjurător, creșterea nivelului de trai prin colectarea de taxe și impozite de la întreprinderile mici și mijlocii care desfășoară activități de producție, comerț sau prestări servicii.

Existența mai multor indicatori ale căror mărimi nu pot fi comparate, poate aduce dificultăți în controlul de activitate al managementului. Printr-o alocare preferențiala a resurselor, pot fi privilegiate doar anumite grupuri de interese, celelalte punându-se pe plan secund, sau putând fi chiar și ignorate.

Dacă managerul alege sa maximizeze valoarea capitalurilor proprii, acesta ar privilegia doar acționarii.

Indicatorul de performanță al activității managementului întreprinderii ar trebuie să fie reprezentat de maximizarea valorilor capitalurilor investite. Cu ajutorul acesteia, managementul firmei se poate orienta pentru optimizarea alocării resurselor întreprinderii.

In ultimele decenii s-a ajuns la concluzia că întreprinderile care nu au reușit să optimizeze valoarea acțiunilor, nu au reușit nici să îndeplineasca cerințele celorlalte părți care sunt interesate în activitatea întreprinderii.

O referință clasică a eficienței activității unei întreprinderi, este profitul, care a fost înlocuit cu indicatori de măsurare a valorii create pentru acționari, indicatori din care reiese o cantitate mare de informație privind randamentul activității întreprinderii.

“Managementul valorii este o noua modalitate de management centrat pe crearea de valoare, nu de profituri pe hartie. Valoarea este creată atunci când întreprinderea obține randamente ce compensează în totalitate investitorii pentru costur fi privilegiate doar anumite grupuri de interese, celelalte punându-se pe plan secund, sau putând fi chiar și ignorate.

Dacă managerul alege sa maximizeze valoarea capitalurilor proprii, acesta ar privilegia doar acționarii.

Indicatorul de performanță al activității managementului întreprinderii ar trebuie să fie reprezentat de maximizarea valorilor capitalurilor investite. Cu ajutorul acesteia, managementul firmei se poate orienta pentru optimizarea alocării resurselor întreprinderii.

In ultimele decenii s-a ajuns la concluzia că întreprinderile care nu au reușit să optimizeze valoarea acțiunilor, nu au reușit nici să îndeplineasca cerințele celorlalte părți care sunt interesate în activitatea întreprinderii.

O referință clasică a eficienței activității unei întreprinderi, este profitul, care a fost înlocuit cu indicatori de măsurare a valorii create pentru acționari, indicatori din care reiese o cantitate mare de informație privind randamentul activității întreprinderii.

“Managementul valorii este o noua modalitate de management centrat pe crearea de valoare, nu de profituri pe hartie. Valoarea este creată atunci când întreprinderea obține randamente ce compensează în totalitate investitorii pentru costurile implicate de realizarea investiției, la care se adaugă o prima ce remunerează riscul suplimentar intervenit.” Christopher, Ryals 1999.

Modalități de implementare a managementului valorii

Deși modalitatea de implementare a managementului valorii diferă de la firmă la firmă, în general aceasta presupune parcurgerea a șase etape (Ittner, Larcker, 2001):

Alegerea obiectivelor ce conduc la creșterea valorii pentru acționari;

Selectarea strategiilor și a designului organizației necesare realizării obiectivelor propuse;

Identificarea factorilor determinanți ai creării de valoare;

Dezvoltarea planurilor de actiune, selectarea indicatorilor de masurare a performanței și fixarea țintelor, pornind de la prioritățile de acțiune ce deriva din analiza factorilor determinanti ai valorii;

Evaluarea succesului planurilor de acțiune și a performanței activității managementului, respectiv a organizației;

Evaluarea validității obiectivelor organizației, a strategiei, a planurilor de acțiune, a sistemelor de control pe baza rezultatelor curente obținute și modificarea acestora în funcție de cerințe.

Indicatori de performanță folosiți în managementul valorii

Sistemul de indicatori de măsurare a performanței întreprinderii se bazează pe decizia de a acorda o mai mare importanță anumitor indicatori și efectiv de a-i ignora pe ceilalți.

Un sistem de măsurare a performanțelor cuprinde trei elemente care se întrepătrund :

Indicatori individuali de măsură e eficienței acțiunilor întreprinderii;

Un set de indicatori cu ajutorul cărora este măsurată performanța globală a întreprinderii;

O infrastructură cu ajutorul căreia informația este colectată, sortată, analizată și interpretată.

“Balanced scorecard” reprezintă un sistem de măsurare echilibrat al performanței întreprinderii. Acest sistem cuprinde atât indicatori financiari, dar și nonfinanciari, și se bazează pe faptul că întreprinderea trebuie să satisfacă cerințele tuturor grupurilor de interese.

Chiar dacă prin acest sistem se încearcă o reflectare a tuturor fațetelor performanței firmei, aspectele sociale și cele de protecție a mediului lipsesc cu desăvârșire.

Tabelul 1.1

Obiective și indicatori de masură a performanței întreprinderii

Tabelul 1.2 Kaplan și Norton (1996) au propus sistemul de măsurare al performanței întreprinderii

Imposibilitatea realizării de comparații și de efectuare a involuțiilor sau a progreselor înregistrate de la o perioadă de timp la alta se datorează deficienței sistemelor multidimensionale de măsurare a performanțelor organizației.

Având ca referință un singur indicator, vom avea rezultatele cele mai corecte cu privire la performanța întreprinderii.

Pentru examinarea legăturii între valoarea de piață a capitalurilor întreprinderii și doi indicatori de performanță: valoarea adaugată economică (EVA) și profitul operațional net de impozit (NOPAT), în anul 1996, O’Byrne a utilizat modelele de regresie.

Diverși indicatori financiari-contabili precum: profitul pe acțiune, rentabilitatea activelor și rentabilitatea financiară au fost analizați din punctul de vedere al puterii explicative, în raport cu profitul rezidual și a altor indicatori de măsurare a valorii create. S-a ajuns la concluzia că puterea explicativă a indicatorilor de măsură a valorii create este mai redusă decât cea susținută de cei care îi promovau. De asemenea, a devenit clar că există o conexiune directă între performanța viitoare a întreprinderilor și gradul de satisfacție al clienților.

Ierarhizarea indicatorilor de măsurare a performanței întreprinderii în funcție de importanța acestora pentru potentialii investitori

Figura 1.1 Importanța percepută a indicatorilor de masurare a performanței întreprinderii.

Indicatorii de performanță privind protecția mediului se află pe ultimul loc, în funcție de importanța pe care managerii o acordă, întreprinderile având interesul pentru asigurarea protecției mediului doar la nivelul reglementărilor legale.

Ȋn topul ansamblului de indicatori ce măsoară performanța firmei la diverse nivele de activitate sau în cadrul compartimentelor organizației sunt: profitul, cash-flow-urile, ratele de rentabilitate etc.

Calitatea informației contabile stă la baza reflectării corecte a performanțelor firmei.

Un alt indicator al performanțelor întreprinderii este ROI (rentabilitatea capitalului investit), care prezintă deficiențe datorită modelului de calcul, ROI reiese mai mare la firmele care fac investiții doar pentru menținerea pe piață, față de cele care sunt în dezvoltare și au un volum mare de investiții.

Informațiile contabile folosite pentru calculul indicatorilor de performanță trebuie să fie prelucrate pentru a putea reflecta realitatea economică a întreprinderii. Termenul de “calitate” a informației privind profitul indică faptul că mărimea profitului raportat ajustat cu elementele de venituri și cheltuieli extraordinare reprezintă un bun indicator pentru estimarea nivelurilor profiturilor viitoare posibil de obținut de către întreprindere.

Schimbările majore petrecute odată cu intrarea în noul mileniu au făcut necesară schimbarea opticii privitoare la abordarea activității manageriale. Indicatorii de performanță financiar-contabili reflectă doar performanțele întreprinderii din trecut, fiind imposibilă prin intermediul acestor date oglindirea valorii create.

Rentabilitatea acțiunilor care aparține unei perioade de timp are ca pornire mărimea neanticipată a profitabilității trecute și schimbarea în așteptările investitorilor referitoare la performanțele viitoare ale întreprinderii.

Pentru realizarea ierarhizării indicatorilor de performanță nu este relevantă doar corelația marimii indicatorilor de performanță cu rentabilitatea acțiunilor societății, existând necesitatea unor informații suplimentare.

1.3 Importanța informațiilor nonfinanciare în evaluarea performanței întreprinderii.

Ȋn cazul firmelor românesti a fost realizat un studiu bazat pe un eșantion format din 60 de firme care fac parte din diverse sectoare de activitate.

Prin prelucrarea datelor s-a ajuns la concluzia că 63 % dintre manageri folosesc atat indicatori financiari cât si nonfinanciari pentru măsurarea performanței întreprinderii, 14% acordându-le indicatorilor nonfinanciari chiar o importanță mai mare, dupa cum se poate observa în figura 1.2

Figura 1.2 Utilizarea indicatorilor nonfinanciari în raport cu cei financiari pentru măsurarea performanței întreprinderii

Managementul întreprinderilor care au luat făcut parte din eșantion apelează la indicatori nonfinanciari în scopul măsurării performanței activității mai multor compartimente, dintre acestea evidențiindu-se, ca frecvență, cele de vânzări, producție și aprovizionare.

Figura 1.3 Compartimentele întreprinderii în care sunt folosiți în mod frecvent indicatori nonfinanciar

Ierarhizarea în funcție de importanța indicatorilor nonfinanciari folosiți de managementul firmelor analizate pentru gestionarea performanței acestora

Tabelul 1.3

Managementul acestor întreprinderi analizate identifică acești indicatori nonfinanciari pentru monitorizarea performanțelor întreprinderii.

Realizarea investițiilor și alocarea de resurse se face în funcție de valorile din acest tabel.

Obiective în identificarea și analizarea indicatorilor de performanță:

Monitorizarea performanței întreprinderii;

Achiziția/vânzarea afacerii;

Realizarea de raportări către acționari;

Ghidarea alocării de resurse și a realizării de investiții;

Identificarea activelor necorporale deținute de întreprindere ce au impact asupra performanței acesteia.

Din această enumerare reiese că în selecția de indicatori nonfinanciari, se ține cont de perspectiva din care se face analiza performanței întreprinderii.

1.4 Performanța managerială în condițiile sistemelor flexibile: Cei “4E”

Cei “4E” sunt reprezentați de: economie, eficiența, eficacitate și echitate.

Aceștia pot forma o sumă de criterii care se utilizează pentru a evidenția rezultatele obiective ale procesului de management.

Criteriul economic este cel mai ușor de măsurat și arată cât de ieftine sunt intrarile.

Mărimea costurilor de intrare, care cuprinde și efortul investițional, este invers proporțională cu nivelul performanței, așa cum costurile mari arată o performanță redusă.

Criteriul de eficiență exprimă relația intrărilor și ieșrilor sub formă de raport, după cum urmează:

Efectele pot fi exprimate prin: servicii, producție, profit, protecția mediului etc., iar efortul prin investiții, cheltuieli etc.

Eficacitatea se referă la ieșirile produse, obiectivele organizației și rezultatele finale ale organizației. Ea măsoară capacitatea organizației de satifacere a nevoilor clienților săi.

Organizațiile care posedă un caracter productiv acordă o mai mare atenție eficienței decât eficacității, deoarece performanța organizației poate fi afectată de către ineficiența acesteia, ajungând la faliment. Ȋn timp, atât succesele organizației cât și competitivitatea acesteia depind mai mult de eficacitate, decât de eficiență.

Echitatea, numită în cadrul afacerilor și corporate responsibility (responsabilitatea organizației), presupune un tratament corect pentru toți clienții și urmează două direcții:

Modelul socioeconomic care se bazează pe ideea că o afacere nu trebuie să se bazeze pe accentuarea propriului profit, ci pe impactul deciziilor sale în societate;

Modelul economic promovează ideea că societatea beneficiază mai mult, daca afacerile sunt direcționate către piață, producție și profit.

Performanța poate face referire la situația competitorilor pe piață, sau la o perioadă trecută din propria organizație.

Colectarea informațiilor despre concurenți pentru a putea stabili performanțele acestora, mai ales dacă sunt de nivel mondial, necesită timp și efort permanent. Aceste informații pot fi culese de pe bazele de date existente pe internet,din informațiile angajaților de pe piață, din interviuri, etc.

Atât exigențele cât și cerințele clienților sunt surse importante în conturarea performanței organizaționale. Cunoașterea clienților și înțelegerea acestora este foarte importantă, deoarece prin performanță se înțelege îndeplinirea cerințelor consumatorilor.

Capitolul 2: PREZENTAREA FIRMEI

S.C. WOMA ECOSERV CONSTRUCT S.R.L.

2.1 Obiect de activitate

SC Woma Ecoserv Construct SRL este o societate cu capital privat românesc , înființată în anul 2007. Obiectul principal de activitate îl reprezintă execuția lucrărilor de infrastructură, canalizare, instalații sanitare, construcția de blocuri și imobile noi, demolari de construcții civile și industriale , ecologizare bataluri industriale , colectare deșeuri periculoase și nepericuloase.

Este o companie tânără și dinamică, fiind formată din 84 de salariați de înalt nivel, calificați, și cu vastă experiență în domeniu.

Societatea a avut grijă ca personalul să fie foarte bine motivat și să aibă în plus un nivel ridicat al conduitei profesionale și al comportamentului.

Figura 2.1 Organigrama

Ȋnființată în 2007, SC Woma Ecoserv Construct SRL a ajuns astazi o firma de construcții apreciată de multă lume (facând față cu succes concurenței acerbe), deoarece răspunde cu profesionalism la cerințele tot mai diversificate ale clienților săi.

Societatea se află într-un permanent proces de perfecționare și colaborează îndeaproape cu arhitecți, designeri, ingineri de structuri, furnizori și producători de materiale de construcții.

Interesul societății pentru respectarea angajamentelor asumate prin contract se manifestă prin atenția cu care sunt selectionați angajații și subantreprenorii, pentru a fi asigurate calitatea și ritmul de execuție ale lucrărilor care să satisfacă cât mai bine cerințele beneficiarilor.

Execuția se adaptează în permanența cerințelor pieței și nivelului tehnic în continuă creștere al tehnologiilor avansate și al materialelor de construcții folosite la cele mai diverse lucrări de construcții.

Dotările foarte bune și specialiștii cu vechime în acest domeniu, competența și seriozitatea lor, calitatea serviciilor prestate au contribuit la bunul renume al societății în domeniul construcțiilor.

Sc Woma Ecoserv Construct Srl pune la dispoziție următoarele utilaje pentru executarea lucrărilor de construcții și demolare :

Buldoexcavator 10 buc

Excavator  2 buc

Autospecială  Iveco 1 buc

Basculantă 40 tone 1 buc

Basculantă 16 tone 1 buc

Autospecială Ford 1buc

Schele metalice

CURAȚARE MANUALĂ ȘI MECANICĂ – rezervoare de slam, de pământ și alte reziduuri, curățat separatoare de grăsimi de hidrocarburi și reziduuri petroliere. Personalul angrenat în acest tip de activitate este dotat cu echipament de ultimă generație astfel:

– aparat respirat portabil cu butelii tip Air Pack;

-combinezon antichimic;

-masca gaze tip panoramă cu filtre speciale;

-mașini de spălat sub presiune Karcher;

– capete rotative;

-explozimetru tip PacEx.

COLECTARE DEȘEURI – colectarea deșeurilor industriale periculoase și nepericuloase se realizează cu mijloace auto avizate, cu personal instruit și cu respectarea în totalitate a prevederilor legale, prin întocmirea formularului de expediție/transport a deșeurilor ce părăsesc unitatea, în conformitate cu dispozițiile H.G. nr. 1061/2008 pentru aprobarea Procedurii de reglementare și control al transportului deșeurilor pe teritoriul Romaniei, publicat în Monitorul Oficial nr. 672/30.09.2008.

Cântărirea deșeurilor se realizează cu respectarea dispozițiilor cuprinse în Normele Tehnice privind exploatarea, urmărirea și controlul instalațiilor și proceselor de incinerare și coincinerare a deșeurilor (Anexa 2 la H.G. 128/2002 completat cu H.G. 268/2005 și cu H.G. 427/2010).

DEPOZITAREA DEȘEURILOR– dacă situația impune, deșeurile industriale pot fi depozitate controlat înainte de eliminarea finală;

Societatea dispune de spații de depozitare generoase, amenajate separat pe categorii de deșeuri în depozite amenajate conform conceptelor moderne și sigure din punct de vedere al protecției factorilor de mediu.

TRANSPORT – Transporturile de deșeuri industriale periculose se realizează cu respectarea normelor, pe rute avizate la Inspectoratele de Situații de Urgentă ale fiecarui județ.

DECONTAMINAREA – ECOLOGIZAREA: se asigură decontaminarea și ecologizarea suprafețelor contaminate, soluri, depozite, conducte și echipamente, cisterne și alte tipuri de recipienți.

Prin colectivul de specialiști colaboratori de care compania dispune, aceasta poate întocmi planuri de ecologizare utilizând cele mai bune tehnici disponibile, obiectivul final fiind acela de aducere la starea inițiala a suprafețelor contaminate.

Se folosesc substanțe absorbante, detergenți biodegrabili și solvenți absorbanti și biodegradabili, se aplică tehnici de decontaminare adecvate fiecărei situații și se asigură monitorizarea prin analize pe tot parcursul realizării operațiunilor de decontaminare și ecologizare.

2.2 Misiune, Obiective, Principii, Recomandări și Valori

Misiune:

Misiunea SC Woma Ecoserv Construct SRL este de a transforma în realitate visurile clienților săi legate de sediile firmelor, vechi și noi, respectiv extinderea acestora. Se oferă servicii complexe și de calitate care să confere oamenilor siguranță și bunăstare.

Obiective:

Unul dintre obiectivele societății în urmatoarea perioadă este de a ține pasul cu permanenta expansiune a pieței în domeniul construcțiilor și a noilor tehnologii apărute;

Se are în vedere îmbunătățirea portofoliului de lucrări, obiectivul principal fiind accesul la licitațiile publice organizate;

Menținerea sau chiar creșterea profitului și a cifrei de afaceri.

Principiile firmei S.C. WOMA ECOSEV CONSTRUCT S.R.L. :

Firma SC WOMA ECOSEV CONSTRUCT SRL este prezentă în cadrul proiectelor de mare amploare la care contribuie prin experiența tehnică a specialiștilor săi, la coordonarea eficientă a lucrărilor și încadrarea în termenele de execuție angajate.

Contractarea unui volum mare de lucrări și executarea acestora la un nivel tehnic ridicat este rezultatul unei bune organizări a activitații și dotării cu personal de înaltă calificare profesională, precum și achiziționării și folosirii unor utilaje și echipamente performante.

Calitatea lucrărilor executate , respectarea termenelor de predare , calificarea și specializarea personalului tehnic și operativ asigură satisfacerea celor mai exigente solicitari ale beneficiarilor, recomandând societatea WOMA ECOSERV CONSTRUCT SRL , ca una dintre cele mai competitive de pe piață.

Recomandare:

Un client mulțumit reprezintă o foarte bună forma de promovare a firmei.

Aceasta este probabil explicația pentru faptul că majoritatea clienților noi contactează societatea, datorită recomandarii firmei de către clienții vechi. Este un lucru cu care firma se mândrește, dar care în același timp îi ține mereu atenți pe manager. Se acordă atenție fiecărui element al construcției și nu se permite tratarea cu superficialitate nici a celei mai mici parți a construcției unui imobil.

Valori:

Profesionalism: se tinde spre performanță prin munca în echipă și integritatea individului. Se menține atenția la fiecare detaliu și se respectă procedurile în realizarea fiecarei construcții.

Calitatea: reprezintă valoarea de baza a firmei SC Woma Ecoserv Construct SRL. Aceasta motivează firma să furnizeze servicii complexe și rapide prin mijloacele tehnologice pe care le dezvoltă.

Inițiativa: chiar daca fiecare client este unic, firma găsește întotdeauna soluții pentru mulțumirea acestora. De aceea, se stimulează inițiativa și cautarea respectivelor soluții care să se potrivească cerințelor clienților acesteia.

2.3 Clienții firmei S.C. WOMA ECOSERV CONSTRUCT S.R.L.

Clienții reprezintă destinatarul eforturilor economice ale firmei. Astfel, ei pot fi constituți din persoane fizice sau persoane juridice, care pot influența firma prin modul de gândire și de acțiune al lor.

Ȋn ultima perioadă de timp firma a participat la licitații publice, prin care a reușit să facă rost de noi contracte cu noi clienți. Atunci când se fac licitațiile, în funcție de nevoile clientului toate firmele din domeniu creează o ofertă cât mai profitabilă pentru a contracta clientul respectiv.

Diferențele de preț pentru aceleași materiale de aceeași calitate reies din diferențele de prețuri ale furnizorilor.

Portofoliul de clienți, experiența și lucrările similare de infrastructură și platforme betonate scurgeri și canalizări, ecologizare și colectare deșeuri periculoase și nepericuloase au fost efectuate pentru:

PETROM:

Rafinaria Petrobrazi Ploiești – combinat petrochimic-(perioada 1.01.2008-prezent) -demolare și ecologizare zonă , relocare hale industriale, platforme betonate, canalizări;

Combinatul Chimic Doljchim (perioada 1.09.12-1.03.13) – demolare și ecologizare zonă;

Depozite petroliere Targu Jiu (perioada 15.12.11-31.05.12) – demolare și ecologizare zonă;

Depozite petroliere Berca, Jud. Buzau (perioada1.08.12-30.09.12) –demolare și ecologizare zonă;

Depozite petroliere Ramnicu Valcea (perioada 01.06.12-31.07.12)– demolare și ecologizare zonă;

Depozite petroliere Bacau (perioada 01.06.11-30.04.12) –demolare și ecologizare zonă;

Stații peco Buzău, Cornu, jud.Prahova, Savarsin+Simand (jud Arad) (perioada 29.05.12-31.09.12)– demolare și ecologizare zonă;

SIEMENS – modernizare stații electrice, izolații, scurgeri și canalizări;

SPOTNG- noul sediu, (2900mp) infrastructură, platforma betonată, scurgeri și canalizări, fose septice, branșamente apă;

ROHRER GRUP – depozit 3000 mp, infrastructură, scurgeri și canalizări, branșamente apă, puțuri absorbante, scurgeri pluviale, fose septice, hală depozitare;

Kremsmuller –lucrări de săpătură mecanică și manuală, montare garduri, execuție chițuci din beton.

2.4 Principalii furnizori ai firmei S.C. WOMA ECOSERV CONSTRUCT S.R.L.

Furnizorii reprezintă partenerii firmei de la care se aprovizionează cu materii prime și materiale. Relația dintre firma și furnizor se concretizează prin contracte încheiate, ca de exemplu contracte de vânzare-cumpărare.

Furnizorii mai pot oferi firmelor discounturi pentru vechimea cu care clienții au achiziționat materii prime de la aceștia, sau pentru volumul de materii prime și materiale achiziționat pe aceeași factură sau la un interval mic de timp.

Firma SC WOMA Ecoserv Construct SRL achiziționeaza materii prime de la aproximativ 760 de furnizori.

Cei mai reprezentativi furnizori sunt:

100% GRAND BUSINESS GROUP SRL

ALGABETH COM SRL

ALTEX ROMANIA SRL

ARTSANI COM SRL

CARDINAL MOTORS

CALISA CONSTRUCT SRL

CARGUS INTERNAȚIONAL

CEFIN SRL

DG PETROL SRL

DIADA SRL

DIALUST 2000 IMPEX SRL

DIGISIGN SA

DESIGN EAGLE SRL

ECO BURN SRL

ECO FIRE SISTEMS SRL

ECO SWISS SRL

ECO TEHNO CONS SECURITY

FDFEE ELECTRICA MUNTENIA NORD

FERBAT SERV

FERUCCIO COM SRL

FLANCO INTERNATIONAL SRL

IMU LABORATORIES SRL

INDEX MEDIA SRL

Capitolul 3: ANALIZA PERFORMANȚELOR ȊN CADRUL FIRMEI S.C. WOMA ECOSERV CONSTRUCT S.R.L.

Ȋn acest capitol mi-am propus să analizez situația firmei SC WOMA ECOSERV CONSTRUCT SRL, analizând cifra de afaceri a organizației, veniturile sale, cheltuielile, profitul, și numărul angajaților. Din toate cele enumerate mai sus, o să scot în evidență punctele forte și punctele slabe ale firmei în cauză.

O să prezint principalele firme care se afla în concurență cu firma Sc Woma Ecoserv Construct SRL, apoi voi alege principalul concurent, firma Strabag SRL și o sa fac o comparație între cele doua organizații în funcție de principalii indicatori financiari ai fiecarei societăți în parte. Ȋn funcție de aceste date, am să construiesc matricea Swot care cuprinde atât punctele forte și punctele slabe, cât și oportunitățile și amenințările firmei.

Raportând aceste informații la matricea SWOT, voi enumera câteva strategii pentru îmbunătățirea situației financiare a firmei. Deși această firmă prezentată de mine, a fost pe profit încă din anul înființării ei, de la an la an situația firmei îmbunătățindu-se considerabil, întotdeauna exista loc de o evoluție și mai profitabilă, doar prin îmbunătățirea unor aspecte minore din cadrul acestei organizații.

Tabel 3.1

Sursa: www.firme.info

Perioada supusă analizei de performanță a firmei SC Woma Ecoserv Construct SRL este 2011-2013.

Rezultatul financiar ar firmei SC Woma Ecoserv Construct SRL in perioada 2011-2013.

3.1 Analiza cifrei de afaceri

Grafic 3.1 Evoluția cifrei de afaceri în perioada analizată 2011-2013

Cifra de afaceri “reprezintă suma veniturilor aferente bunurilor livrate, lucrărilor executate, serviciilor prestate, precum și a altor venituri din exploatare,mai puțin rabaturile,remizele și alte reduceri acordate clienților.”

Importanța cifrei de afaceri reiese din utilitatea acesteia la diagnosticarea și evaluarea economică a activitații întreprinderii, determinarea potențialului de dezvoltare a firmei, precum și a poziției pe piața a acesteia.

Se observă o creștere considerabilă a cifrei de afaceri de la an la an. Cifra de afaceri din anul 2013 crește cu 7828,64 lei față de anul 2012.

Creșterea cifrei de afaceri se poate materializa prin extinderea cotei de piață, îmbunatățirea calitații serviciilor și de inovare, respectiv lansare de produse/ servicii noi mai competitive.

3.2 Analiza veniturilor

Veniturile reprezintă sumele care urmează a fi încasate din operațiile de exploatare, operațiile financiare sau operațiile excepționale.

Figura 3.2 Evoluția veniturilor totale în perioada 2011-2013

Plecând de la acest grafic, se observă că veniturile au crescut de la an la an, anul 2013 fiind cel mai prosper. Ȋn anul 2012 veniturile au crescut față de anul 2011 cu 765,328 lei, iar în anul 2013 au crescut fața de anul 2012 cu 8099,452 lei.

Valoarea medie a veniturilor pe perioada analizata (2011-2013) este de 16400,611 lei.

Ritmul anual de creștere este de 67,205%.

Analiza cheltuielilor

Graficul 3.3 Evoluția cheltuielilor totale în perioada 2011-2013

Pe perioada analizată se observă o creștere a cheltuielilor de la an la an.

Valoarea medie a cheltuielilor este de 9659,450 lei.

Ritmul anual de creștere este de 47,493 %.

Eficiența activității întreprinderii, precum și competitivitatea produselor realizate depind de modul în care se utilizează factorii de producție, motiv pentru care analiza cheltuielilor prezintă o importanță deosebită pentru managementul firmei în vederea fundamentării politicilor privind costurile. Reducerea costurilor de producție nu se poate realiza decat în baza unei analize detaliate a categoriilor de cheltuieli.

Diminuarea cheltuielilor aferente cifrei de afaceri este posibilă în acest caz prin diminuarea costurilor de producție unitare ca urmare a creșterii eficienței activității de aprovizionare și producție.

3.3 Analiza profitului

Grafic 3.4 Evoluția profitului net în perioada 2011-2013

Din aceasta figură se observă că profitul net a avut o continuă creștere. Ȋn anul 2012, profitul a crescut cu 616,07 lei față de anul 2011, iar în anul 2012 a crescut cu 3510,188 lei față de anul 2011. Se remarcă o creștere a profitului foarte mare în anul 2013 față de anul de baza 2011, adica 4126,257 lei.

Valoarea medie a profitului pe perioada analizată (2011-2013) este de 5680,480 lei.

Ritmul anual de creștere a profitului este de 100,65 %.

Majorarea profitului poate fi dată de diminuarea costurilor de producție unitare, ca urmare a creșterii eficienței activității de aprovizionare, și nu în condițiile în care calitatea serviciilor efectuate ar fi afectată, sau din majorarea prețurilor de vanzare în condițiile îmbunătățirii calității produselor și, desigur în limitele impuse de politica de prețuri a concurenței.

3.4 Evoluția profitabilității

După cum se observă în diagrama ce urmează, am dorit să scot în evidență modificarile ce au avut loc în cadrul organizației de la an la an.

Grafic 3.5 Evoluția profitabilității în lei in perioada 2011-2013

3.5 Analiza numarului de angajați

Grafic 3.6 Evoluția numarului de angajați în perioada 2011-2013

Ȋn anul 2011 față de anul 2010 numarul angajaților crește cu o persoană, dar în anul 2012 față de anul 2011 se observă o scadere a numarului de angajați cu 30 de persoane.

Numărul mediu de angajați este de aproximativ 104 persoane.

Utilizarea factorului uman, reprezintă o resursă esențială în cadrul oricărei activități productive, se reflectă asupra valorii nou create (valoarea adaugată), generând fluxuri de cheltuieli constituite din salariile platite angajaților, contribuțiile pentru asigurari sociale și protecție socială.

Ȋmbunătățirea eficienței cheltuielilor cu personalul se poate obține atunci când există o creștere a productivității muncii și nu a numarului mediu de salariați, ca și în cazul unui ritm mai înalt de creștere a productivității muncii față de ritmul de creștere a salariului mediu.

Ȋn această firmă numarul de salariați este variabil, deoarece nu în toate proiectele contractate de firmă este nevoie de toți angajații. Aceștia sunt dispuși în funcție de necesitățile care apar în diverse proiecte.

De aceea, numarul angajaților diferă de la proiect la proiect, astfel încat să poată fi realizate mai multe proiecte în același timp, cu un număr optim de salariați. Ȋn funcție de duratele proiectelor, sunt făcute și contractele de muncă, din care rezultă o diminuare a cheltuielolor cu salariile personalului direct-productiv raportate la volumul fizic al producției realizate, ceea ce presupune în acest caz creșterea eficienței muncii.

Cu salariații dispuși în număr optim, nefiind nevoie de o plata a maximului de angajați doar pe un singur proiect, se economisesc sume esențiale de bani care sunt disponibile pentru necesitățile firmei.

3.6 Puncte forte-Puncte slabe

Analiza SWOT este una dintre cele mai utilizate forme de analiză a unei afaceri. Prin SWOT se analizează și se evaluează impactul punctelor forte și a slăbiciunilor interne. Partea principală a acestei analize reprezintă listarea și evaluarea acestor puncte:

1. Punctele forte ale organizației:  punctele tari sunt acei factori care fac ca o organizație să fie mai competitivă decât concurenții săi de pe piață. Punctele tari pot lua forma unor produse sau servicii pentru care compania are un avantaj competitiv, sau deținerea strategică a unor resurse în plus fața de concurență. Ȋn esență, punctele forte sunt resurse, capacități și competențe de bază pe care organizația le are în posesie și pe care le poate utiliza în mod eficient pentru a-și atinge obiectivele de performanță.

2. Puncte slabe: un punct slab reprezintă o limitare, un defect în cadrul organizației, care o va împedica în realizarea obiectivelor sale: capacități inferioare, resurse insuficiente în comparație cu concurența etc.

Puncte forte :

-firma deține utilaje performante; acest punct forte reiese din faptul că firma are achizițonate Buldoexcavator 10 buc, Excavator  2 buc, Autospecială  Iveco 1buc, Basculantă 40 tone -1 buc, Basculantă 16 tone 1 buc , Autospecială Ford – 1buc, Schele metalice.

– existența unei imagini favorabile despre firmă (clienții vechi recomandă firma și altor persoane, astfel clienții noi fiind în continuă creștere);

– calitatea serviciilor este ireproșabilă;

-varietatea serviciilor oferite;

– salariați calificați;

-evoluția și formarea continuă a personalului pentru a face față la cerințe cât mai diversificate;

– scăderea numarului de angajați, provocată de creșterea productivității.

Puncte slabe:

– scăderea numarului de angajați, care poate determina limitarea numarului de proiecte;

– existența unei pagini web care nu oferă informații referitoare la prețuri, și inexistența unei prezentări adecvate, care să se poată ridica la nivelul prestigiului firmei;

-activitate de marketing aproape inexistentă.

3.7 Concurența

Concurența reprezintă confruntarea dintre agenții economici pentru obținerea unor condiții cât mai bune de producție, desfacere și a altor activități economice în scopul maximizării profitului.

Mijloacele economice pot consta în:

Reducerea prețului ca urmare a reducerii costurilor;

Ȋmbunățirea calității bunurilor și serviciilor;

Diversificarea structurii sortimentale a bunurilor oferite;

Acordarea unor avantaje cumpărătorilor.

Tabel 3.2 Principalii concurenți

Cota de piață absolută:
unde CAi= cifra de afaceri a firmei analizate;

CAt= cifra de afaceri totală a sectorului în care firma își desfășoară activitatea.

Din punctul de vedere al firmei, Cabs arată dinamica firmei pe piață, iar din punctul de vedere al clienților Cabs evidențiază gradul de satisfacție pe care clienții îl au față de produsele și serviciile oferite de firmă.

Cota de piață relativă evidențiază poziția întreprinderii în raport cu liderii de piață:

Tabel 3.2 Situația celor doua firme concurente

Strabag este una dintre firmele de construcții de top din Europa. Cu aproximativ 74.010 de angajați, Strabag a înregistrat în 2012 un rezultat de cca. 14.04 miliarde €. Pornind de pe piețele sale principale din Austria și Germania, Strabag, prin intermediul numeroaselor sale societăți fiice, este prezent în toate țările din Europa de Est și de Sud-Est, pe unele dintre piețele Europei de Vest, în Peninsula Arabică, dar și în Canada, Chile, China și India. Strabag înregistrează aproximativ 80 % din veniturile sale din domeniul construcțiilor pe piețe în care deține unul dintre primele trei locuri de top. Acestea includ de pildă: Cehia, Ungaria, Slovacia și Polonia.

Strabag este prezent pe piața romanească încă din 1991, stabilindu-și sediul în București, încă din anul 1992.

De-a lungul anilor, organizația și-a înființat mai multe sucursale, în aproape toate regiunile din Romania, acestea fiind importante pe piața românească. Compania activează în toate sectoarele de construcții, în construcțiile de drumuri și în construcțiile civile, dar și în segmentul construcțiilor speciale și în cel al tehnologiei mediului înconjurător. 

Ȋn ceea ce privește construcțiile de drumuri, pe primul loc se situează execuția de proiecte de reabilitare drumuri naționale, județene și locale. Dată fiind vasta experiența a firmei Strabag, în portofoliul său de proiecte este inclusă de asemenea și execuția de autostrăzi, dar și modernizarea, expansiunea și construirea de noi facilități pe cale ferată.Organizația Strabag este prezentă cu succes și în domeniul ingineriei hidraulice și al construcțiilor de canale, precum și în redezvoltarea de linii de furnizare.

Realizarea de diverse alte facilități în spațiu liber, de parcări, pavaje și terenuri de sport reprezintă, de asemenea, o parte din activitatea Strabag. 

Construcțiile de birouri, de ansambluri rezidențiale și de spații destinate shopping-ului, precum și livrarea de fundații din beton pentru construcții eoliene sau lucrările de întreținere în rafinării se numară printre proiectele aparținând segmentului de construcții civile. 

Activitățile de construcții speciale includ construcția de sisteme de tratare a apelor uzate, de stații de sortare a deșeurilor, de hidrocentrale, dar și dezvoltarea și modernizarea sistemelor de canalizare urbane.

Analiza poziției concurențiale: Strabag vs. Woma Ecoserv Construct

Tabel 3.3

Valorile sunt orientative pentru ilustrarea calculelor

Sistemul utilizat de acordare a notelor este de tip 1-5

Strabag = (0,05*3) + (0,20*4) + (0,30*5) + (0,25*5) + (0,20*4) = 0,15 + 0,8 + 1,5 + 1,25+0,8 = 4,50

Woma = (0,05*2) + (0,20*4) + (0,30*5) + (0,25*2) + (0,20*3) = 0,1 + 0,8 + 1,5 + 0,5 + 0,6 = 3,50

Din grila de evaluare se pot evidenția principalele avantaje concurențiale ale fiecarei firme.

Pentru aceasta, grila va avea urmatoarea formă:

Tabel 3.4 Grila de evaluare

Din grila de evaluare reiese faptul că SC Strabag SRL are mai multe avantaje decât firma SC Woma Ecoserv Construct SRL.

Aceste avantaje constau în promovarea on-line, aria geografică și tehnologia folosită (numarul și performanțele utilajelor) deținute de fiecare firma în parte.

Ȋn cazul promovarii on-line se observă o diferență, deoarece întreprinderea SC Strabag SRL deține un site cu un format atractiv, unde este expusă istoria firmei, serviciile oferite de aceasta, certificarile ei, spre deosebire de site-ul întreprinderii SC Woma Ecoserv Construct SRL, care deține la rândul ei un site, dar care nu este la fel de expresiv și de frumos organizat precum cel al firmei concurente.

Ȋn cazul extinderii geografice, firma Strabag este cunoscută în foarte multe țări, față de întreprinderea Woma care își desfășoară activitatea doar pe teritoriul Romaniei.

Ȋn legatură cu tehnologia folosită, Strabag deține mai multe echipamente tehnologizate față de firma Woma Ecoserv Construct.

3.8 Matricea SWOT

3.9 Formularea strategiei

Conducerea societății și-a propus obiective fundamentale înalte, care sunt existente și în misiunea acesteia : efectuarea de construcții și ecologizări la nivel național cât și internațional, profitabile și de înaltă calitate așa cum au fost obișnuiți clienții până în ziua de astăzi.

Obiectivele fundamentale urmărite sunt :

Extinderea pieței în țară și în străinatate;

Creșterea numărului de clienți;

Creșterea profitului firmei;

Menținerea calității serviciilor prestate;

Firma și-a propus să utilizeze urmatoarele strategii:

1. Strategia de diferențiere:

-pe baze tehnologice (investind în cât mai multe utilaje profesionale astfel reușind să termine proiectele într-un timp cât mai scurt.

-prin facilitățile de plată oferite (cât mai aproape de nevoile clienților) spre exemplu: plata în rate, sau plata unui avans și stabilirea unei date la care clientul să poata achita tot proiectul etc.

– prin designul aparte (în cadrul construcțiilor);

– prin garanția oferită pentru serviciile prestate (clienții vor aprecia acest element de noutate pe care nu toate firmele de prestari servicii il oferă.

Aceste beneficii asigură fidelizarea clienților, și poate genera o barieră puternică la intrarea pe piață (pentru firmele noi care doresc să patrundă pe piața construcțiilor și ecologizărilor).

2. O alta strategie care poate fi folosită este strategia firmei care aparține grupului ce domina piața.

– prin tipuri de strategie “apucă și menține” care constă în creearea unor bariere pentru celelalte firme: oferirea de soluții contructive și funcționale noi (noi invenții atât pe partea construcțiilor cât și pe partea de ecologizare) și folosirea campaniilor promoționale intensive (apariție în ziare, reviste, reclama la radio, televizor, pe internet etc.);

3. Strategia competitivă în industrii mature sau în declin:

– focalizarea spre segmentul de creștere al pieței ;

– intensificarea inovării și îmbunătățirii calităților produselor și serviciilor.

4. Oferirea de prețuri promoționale sau discounturi clienților fideli (cei care doresc și au mai multe proiecte de realizat în acelasi interval de timp):

Ȋn cadrul strategiilor de promovare firma WOMA ECOSERV CONSTRUCT SRL ar trebui sa acorde un buget substanțial pentru reclame tv, pentru actualizarea site-ului pe internet, pentru reclame în reviste și ziare, pentru a putea face cunoscută mult mai repede această firmă în funcție de renumele pe care l-a caștigat realizând proiecte pentru firme foarte cunoscute și importante, spre exemplu Petrom.

Prin folosirea tuturor celorlalte strategii enumerate mai sus, sau macar o a unei părți din ele, firma SC WOMA ECOSERV CONSTRUCT SRL ar avea numai de caștigat și ar putea atrage mai multe tipuri de clienți, nu doar pe cei mai mari și importanți, ci și oameni de rând care doresc o construcție de calitate într-o perioadă de timp delimitată și la un preț foarte bun.

Capitolul 4: CONCLUZII ȘI PROPUNERI

4.1 Concluzii

Așadar în urma analizei indicatorilor pe ultimii 3 ani, se constată următoarele:

Cifra de afaceri a crescut în fiecare an: de la 12056,920 în 2011 la 12479,981 în 2012 și în anul 2013 ajungând la 19885,556.

Veniturile au crescut, de asemenea dupa cum urmeaza: pornindu-se din anul 2011 de la 13190,575, in anul 2012 ajungand la 13955,903, iar in 2013 atingand pragul de 22055,355.

Cheltuielile au crescut, ca urmare a achizitionarii de utilaje performante si a dezvoltarii activitatii.

Profitul a inregistrat o crestere continua, valoarea medie fiind de 5680,480.

Din cele mentionate mai sus reiese cresterea profitabilitatii firmei S.C. Woma Ecoserv Construct S.R.L

Singurul indicator care a scazut a fost numarul de angajati, acest lucru a fost posibil prin utilizarea utilajelor performante, dar și prin o mai buna planificare a activităților.

Se poate spune că evoluția acestei firme este bună. A înregistrat profit în condițiile în care, la nivel național, în acești ani s-a vorbit despre o criza economico-financiară. Multe firme au intrat în insolvență în urma acestei crize, dar S.C. Woma Ecoserv Construct S.R.L a reușit să se mențină pe piață într-un mod demn de admirat. Are însă nevoie de o strategie care să-i garanteze o creștere mai relevantă. De aceea, se impune să se i-a in calcul și alte elemente care să ajute la dezvoltarea sa.

4.2 Propuneri

Din punctul meu de vedere firma ar putea să își consolideze poziția pe piață inclusiv prin colaborarea cu alte firme pentru a putea acoperi o gama mai largă de lucrari, ar putea realiza un contract cu o firma din alt domeniu de activitate pentru un client, spre exemplu firma S.C. Woma Ecoserv Construct S.R.L. se ocupa cu construcțiile și ar putea intra în parteneriat cu o societate care se ocupă cu amenajările interioare și design. Realizând acest lucru se realizează economie de timp și bani unui client care își doreste acest lucru, oferind aceste două servicii în același pachet.

Eu consider că este necesară stabilirea unei politici pe termen lung, în care să se creeze o imagine clară și de ansamblu despre evoluția viitoare a patrimoniului.

Ȋn primul rand, în ultima perioadă de timp, firmele au realizat că este necesar sa acorde o atenție majoră protecței mediului înconjurător, obligând organizațiile să respecte anumite legi cu privire la protecția mediului. Implementarea unui program de protecție a mediului, cu propriile politici de mediu, chiar în cardul firmei, și instruirea personalului referitor la acest aspect, cred că ar fi binevenită.

Pentru o imagine bună și responsabilitate socială adecvată, firma S.C. Woma Ecoserv Construct S.R.L. ar putea oferi sponsorizări pentru anumite acțiuni care realizează protecția mediului. Spre exemplu, organizația de voluntariat “Let’s do it” se ocupă cu selectarea și colectarea deșeurilor din anumite zone din județul Prahova. Fiind o organizație de voluntariat, aceasta are nevoie de fonduri banești sau donații din partea firmelor mari de produse care să le ușureze munca. Această organizație la sfârșitul acțiunilor pe care le desfășoară oferă o reclamă pozitivă firmelor de la care au primit sponsorizări și care le-au ușurat activitatea depusă.

Stimularea angajaților reprezintă întotdeauna o metodă propice de creștere a calitătii serviciilor depuse, acest lucru se poate realiza atât prin adoptarea programelor de protecție a salariaților, cât și prin politici de motivare și promovare a acestora. Ar putea fi stabilite anumite criterii de performanță pentru angajați și în vederea stimulării acestora, să se stabilească un sistem de recompensare. Ȋndrumarea și răsplata salariaților pentru a aduce mici inovații în domeniul lor de activitate, care le poate ușura munca și efectiv a scurtării timpului, reprezintă un alt aspect pentru creșterea calitătii serviciilor.

Trebuie acordată o atenție deosebită creșterii calității resurselor umane și a managementului prin bonificarea managerilor în funcție de eficiența acestora.

Ȋmbunătățirea numarului de utilaje tehnologice ar aduce un numar mai mic de ore lucrate de către o singură persoană, astfel evitandu-se supraîncărcarea acesteia, în acest fel putând lucra mai multe persoane pe utilaje diferite în aceeași perioadă de timp, scurtând efectiv timpul destinat lucrării, dar subliniez faptul că nu cu un cost mai redus.

Ȋn momentul în care un proiect este realizat într-o perioadă de timp mai mare, costurile aferente acestuia pot fi mai scazute, față de un proiect care trebuie realizat într-o perioadă mult mai scurta de timp unde mai mulți oameni ar trebui platiți pentru munca depusă, decât unul singur care ar putea face acest lucru într-o perioadă mai lungă de timp.

Ȋn general toți cei care fac parte din mediul de afaceri apreciază ca o firma să aibă o atitudine responsabilă față de problemele actuale ale societății (șomaj, protecția mediului, integrarea pe piața de muncă a proaspeților absolvenți sau a celor care ajung la o anumita varstă și nu își mai pot gasi un loc de muncă, dar care au cunoștințele necesare pentru a conduce chiar și o echipă de oameni). Prin colaborarea cu forțele de muncă organizația poate beneficia de ajutorul bănesc pe care îl oferă programele din guvern, spre exemplu angajarea unei persoane cu dizabilități pentru a ține contabilitatea firmei sau de a actualiza pagina web a firmei, pentru că reprezintă niste activități pe care o persoană cu dizabilități fizice le poate rezolva cu foarte mare ușurință.

Totul trebuie să fie executat la alegerea clientului, firma trebuind să se plieze pe cerințele și nevoile acestuia și o tehnologizare mai bună îi poate oferi mai multe posibilități de satisfacere a clienților.

Ȋn urma tuturor acestor estimări consider că, deși firma s-a dezvoltat foarte bine, totuși exista anumite lipsuri, care dacă vor fi remediate, organizația va avea un viitor mult mai înfloritor, și aceste puncte slabe nu vor mai face ca societatea să fie vulnerabilă.

Bibliografie:

Analiza performanței întreprinderii Autor: Anamaria Ciobanu; anul apariției 2006

Turbulență și flexibilitate organizațională Autori:  George Moldoveanu, Cosmin Dobrin anul 2007

Managementul calității concepte și tendințe, metodologii Autor: Oprea Mihaela Ciopi Editura UPG 2005

www.firme.efin.ro

www.firme.info

Marketing aplicații, studii de caz, teste grilă Autori: Augustin Mitu și Daniela Uță Editura Universității Petrol-Gaze Ploiești 2008

Managementul resurselor umane Teorie și studii de caz Editura Karta Graphic Ploiești 2011

Cultura organizațională și competitivitatea firmei Autor: Mihaela Oțelea Editura Universității Petrol-Gaze Ploiești 2013

Metode, tehnici și instrumente aplicate în management Autori: Cătălin Popescu, Mihaela Oțelea, Mădălina Albu Editura Universității Petrol-Gaze Ploiești 2013

Cercetări de marketing abordări, metode și aplicații Autor: Sima Violeta Editura Karta Graphic Ploiești 2011

http://ro.wikipedia.org/wiki/Cifr%C4%83_de_afaceri

Anexe

Poză spălări panouri fotovoltaice

Tăiere pod beton armat

Hidrosablare- buceadare suprafață beton armat

Curățiri schimbătoare căldură vase coloane din industria petrochimică

Bibliografie:

Analiza performanței întreprinderii Autor: Anamaria Ciobanu; anul apariției 2006

Turbulență și flexibilitate organizațională Autori:  George Moldoveanu, Cosmin Dobrin anul 2007

Managementul calității concepte și tendințe, metodologii Autor: Oprea Mihaela Ciopi Editura UPG 2005

www.firme.efin.ro

www.firme.info

Marketing aplicații, studii de caz, teste grilă Autori: Augustin Mitu și Daniela Uță Editura Universității Petrol-Gaze Ploiești 2008

Managementul resurselor umane Teorie și studii de caz Editura Karta Graphic Ploiești 2011

Cultura organizațională și competitivitatea firmei Autor: Mihaela Oțelea Editura Universității Petrol-Gaze Ploiești 2013

Metode, tehnici și instrumente aplicate în management Autori: Cătălin Popescu, Mihaela Oțelea, Mădălina Albu Editura Universității Petrol-Gaze Ploiești 2013

Cercetări de marketing abordări, metode și aplicații Autor: Sima Violeta Editura Karta Graphic Ploiești 2011

http://ro.wikipedia.org/wiki/Cifr%C4%83_de_afaceri

Anexe

Poză spălări panouri fotovoltaice

Tăiere pod beton armat

Hidrosablare- buceadare suprafață beton armat

Curățiri schimbătoare căldură vase coloane din industria petrochimică