Analiza Patrimoniului Unei Firme

În contextul societății contemporane, al unei economii în curs de dezvoltare, cei mai mulți dintre manageri/antreprenori motivează eșecul în afaceri în principal prin gestionarea improprie a resurselor financiare ale întreprinderii; puțini sunt cei ce înțeleg că insuccesul ar putea fi determinat de dificultăți în gestionarea resurselor umane, a motivării angajațiilor etc.

În legătură cu problemă dată, Nasbitt și Aburdene relatează că „în noua societate informațională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar, ca resursă strategică”.

În prefața cărții „Human Resource Management” , Milkovich și Boudreau menționează că resursele umane au ajuns în fine în atenția decidenților, a șefilor de întreprinderi, a directorilor; în general putem spune că resursele umane preocupă astăzi CEO și top-managementul întreprinderilor.

Definirea resurselor umane

Definițiile pe care le putem întâlni în literatura de specialitate care abordează resursele umane, adică salariații/angajații întreprinderii, sunt diferite (Drucker argumentează pe larg despre diferența dintre salariați și angajați, în sensul că există foarte multe organizații non-lucrative, care au la bază munca unor voluntari, ce nu sunt plătiți pentru munca depusă; noi vom accentua conceptul de salariați/angajați); ideea principală în abordarea acestui subiect este că factorul uman are un rol creator în succesul întreprinderii, că numai salariații sunt cei care pot să pună în valoare alte resurse ale acestei întreprinderi, cum ar fi: resurse materiale, resurse financiare și informația.

Trebuie să înțelegem că sintagma cea mai completă pentru „salariați și/sau angajați” ai unei întreprinderi este cea de „capital uman”; orice angajat full-time sau part-time se numește și salariat, atunci când nu lucrează voluntar, însă reciproca afirmației este destul de relativă; pe măsură ce se extinde recursul la rețele de computere este posibil ca, în întreprinderile care învață, 2/3 sau chiar mai mult din totalul capitalului uman care este folosit să fie dat de salariații contractuali.

Potrivit abordărilor reprezentative, dorim să menționăm următoarele definiții cu privire la resursele umane:

În ansamblul diferitelor resurse la care apelează întreprinderea, angajații/salariații “este o resursă comună și totodată, o resursă cheie, o resursă vitală, de azi și de mâine, a tuturor întreprinderilor, care pot să asigure supraviețuirea, dezvoltarea și succesul concurențial al acestora”.

Resursele umane sunt persoanele/salariații dintr-o companie “care contribuie într-o manieră foarte importantă la îndeplinirea obiectivelor” pe care și le-a propus compania dată pentru un interval de timp dat.

Unul dintre autorii menționați deja, când definește resursele umane, este de părerea că acestea reprezintă resursele ce îi asigură/mențin avantajul competitiv al întreprinderii, pentru că “resursele umane sunt valoroase, rare, greu de imitat și, relativ, de neînlocuit”.

Dec, vom considera că resursele umane ale întreprinderii sunt date de totalitatea personalului (salariații / angajații), structurat potrivit unor echipe de management, care determină, prin calitatea pregătirii profesionale, prin motivarea, participarea, loialitatea progresul întreprinderii pe termen lung.

Figura 1.1. Unele caracteristici ale resurselor umane

Am menționat afirmația conform căreia resursele umane sunt „de neînlocuit”, adică că este nevoie de timp și costuri suplimentare pentru înlocuirea unei cote/parte din numărul total de angajații ai întreprinderii: costuri cu privire la recrutare, selecție, traininguri, fixare pe post etc. Altfel spus, întreprinderea nu își poate permite o rată de fluctuație prea mare a salariaților într-un interval de timp (noi angajări, concedieri, plecări etc.) În special, comparativ cu alte resurse – materiale, financiare și informația – se acceptă ideea că angajații sunt o resursă de neînlocuit, că ceea ce numim concurență globală între întreprinderi se reduce, în esența ei, la o concurență între grupuri de angajați fiind organizați formal; ideea invocată mai sus se reflectă grafic în felul următor:

Un șir de capacități fizice/intelectuale ale resurselor umane sunt sențiale prin prisma modului în care acestea sunt utilizate în cadrul întreprinderii. Există caracteristici ale resurselor umane care sunt considerate factori favorabili, ceea ce înseanmă că ei sprijină progresul întreprinderii (se notează cu +), în timp ce alte caracteristici sunt considerate factori non favorabili , adică, ei limitează progresul întreprinderii (se notează cu – ); preluând două din componentele analizei SWOT vom nota:

Puncte tari:

(+) au capacitatea de amplificare a efectul utilizării celorlalte resurse;

(+) comparativ cu resursele materiale, care sunt supuse în timp uzurii morale/fizice, resursele umane se pot adapta continuu la modificările din mediul extern al întreprinderii;

(+) starea resurselor umane, cum ar fi: vârsta, nivelul de educație a lor, matricea culturală de care aparține persoana etc.) influențează sau poate să influențeze politicile întreprinderii;

(+) resursele umane de calitate pot contribui la atenuarea deficiențelor în gestionarea altor resurse ale întreprinderii.

b. Puncte slabe:

(-) pot fi influențate de mentalități, diverse obiceiuri anterior dobândite, de comportamente, de personalități mai puternic decât ele, de experiență, imaginație și alte aspecte dificil de gestionat de către decident;

(-) sunt, de regula, refractare la modificare în sensul că, prin definiție, angajatul respinge modificarea, respinge o regulă/procedură nou introdusă în întreprindere care poate să-i schimbe într-un mod sau altul modul său de lucru și/sau „tabieturile”;

(-) sunt extrem de diferite, ca urmare a caracteristicilor individuale: fizic, de diferențele de gen, de experiențe din viața personală, de originea etnică, de factori sociali și culturali, de inteligență și abilități, de talente înăscute și acumulate în timp etc.;

(-) sunt greu de gestionat, prin comparație cu mijloacele materiale/financiare, ceea ce înseamnă, că în munca cotidiană cu celălalt apar reacții/situații imprevizibile;

(-) unele decizii în MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE sunt „incomode” și greu de luat de către manager: sancțiuni, concedieri, impunerea disciplinei etc., în sensul că impactul lor interferează cu viața personală a persoanei, cu structura socială de care el aparține etc.

Analiza acestor puncte tari și slabe ale resurselor umane presupune dificultatea proceselor de management din cadrul întreprinderii, respectiv indică cât este de greu în ceea ce numim „ a lucra cu alți angajați/salariați”, „ a obține rezultate prin alte persoane” etc.

Resursele umane au ajuns să devanseze ca esență celelalte resurse în managementul companiilor , în special după publicarea lucrării lui Thomas Peters și Robert Watermann, după confirmarea unor predicții menționate de Alvin Toffler și/sau Peter Drucker. „Revanșă a resursei umane”, după J. K. Galbraith, a devenit o realitate la începutul secolului XXI. Într-un studiu de mare excepție, în care s-au inclus 80.000 de manageri din 400 de întreprinderi de succes, Buckingham și Coffman a încearcat să înțeleagă ce practici curente se pot aplica în munca zi de zi marii manageri, cum putem înțelege succesul lor, cum lucrează ei cu angajații din subdiviziune, cum pot ei să motiveze/direcționeze oamenii; analizînd concluzile formulate, cei doi analiști sunt de părerea,că „mare parte din valoarea unei întreprinderi” o constituie cunoștințele din mintea lucrătorilor ei. Chiar dacă acceptăm doar parțial remarca invocată, ea poate atribuie resurselor umane o cotă de participare foarte mare în stabilirea valorii unei întreprinderi, cel puțin în cazul unor întreprinderi precum Microsoft, Dell Computers, firme de consultanță, financiare, fonduri de investiții etc. Specialiștii agreează faptul că o pondere majoră din valoarea acestor întreprinderi, ne referim la orice companie care exploatează/procesează cunoașterea, este dată de cunoștințele pe care le posedă angajații lor. Deci, valoarea contabilă dată de activele tangibile ale întreprinderii s-a diminuat în ultimele trei decenii până la o treime din valoarea totală; această idee a mai fost formulată mai sus, însă dorim să o accentuam din nou, explicit; empiric, vom putea propune următoarele:

Definirea managementului resurselor umane

Pentru a răspunde la întrebarea „Ce este MRU?” vrem să amintim definițiile ce urmează, atât din literatura de specialitate străină, cât și din literatura română; vrem amintim totuși destul de explicit că pe acest subiect există un număr extrem de mare de păreri, uneori chiar puncte de vedere diferite.

Managementul resurselor umanereprezintă un domeniu de studiu relativ recent, însă acest domeniu/activitate a existat dintotdeauna în preocupările unei întreprinderi; el se ocupa cu gestionarea muncii și a avut diferite denumiri: conducerea muncii, organizarea muncii, normarea muncii, funcția de personal ș.a. Toate activitățile sau acțiunile, care anterior depindeau de sfera personalului, fac parte la moment din domeniul de activitate al MRU, cu unele mici diferențe.

După părerea unor autori, managementul resurselor umane s-a “desprins din managementul general, s-a diferențiat”, îngustîndu-și problematica și s-a specializat, având în prezent un loc bine precizat și văzut în managementului general.

Dincolo de opiniile diverse în literatura de specialitate mondială sau română de management referitor la locul MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE și relația sa cu managementul general, odată ce concurența mondială a devenit o realitate zilnică, odată ce „războiul” dintre marile întreprinderi s-a amplificat la extrem, odată ce liderii de opinie au introdus în societate anumite drepturi/libertăți ale angajaților ca cetățeni, odată ce veniturile angajaților s-au majorat, iar poziția sindicatelor a scăzut ca semnificație, problematica MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE s-a conturat tot mai clar.

Ideea principală în definirea MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE de către autorii străini este aceea că angajații reprezintă o resursă strategică a întreprinderii, că ei muncesc individual și în grup/echipă pentru atingerea obiectivelor definite în comun, că ei ar trebui să fie motivați în ceea ce fac și că domeniul MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE este subordonat strategiei generale a întreprinderii;

În concluzie, dorim să amintim următoarele definiții:

Fisher, Shaw menționează, că MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE „reprezintă totalitatea deciziilor și practicilor manageriale care pot afecta sau influența direct oamenii sau resursele umane care muncesc pentru întreprindere„;

Certo indică că MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE este „perspectiva de management cu dimensiuni teoretice și prescriptive” , prin care se determină sau se stabilesc "politici de personal în concordanță cu strategia întreprinderi, politici care contribuie la menținerea calitatății vieții muncii, antrenarea, performanțele din partea angajaților și eficiență/avantaj concurențial;

Huczynski, Buchanan în definirea MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE accentuiază politicile sau procedurile la care trebuie să recurgă o întreprindere în etapele de angajare, training și motivare a angajaților, în așa mod, încât angajatorul și angajatul să aibă satisfacții reciproce.

De regulă, „miezul” unei definiții, în cazul nostru definiția pentru MRU, omite aspecte ce țin oarecum de detaliul materializării ideii principale; altfel spus, unele definiții omit aspecte precum negocierea colectivă, relațiile sindicate și patronat, sănătatea și protecția muncii angajaților, comunicarea dintre salariați, modificările organizaționale, relațiile formale și informale dintre grupurile de angajați, servicii de recompensare sau motivare a angajaților etc.

Majoritatea definiților și abordărilor cu privire la MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE și activitățile ce revin acestui domeniu, în special pentru întreprinderile mici tip IMM-uri, se presupune ideea că MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE este subordonat managementului general al întreprinderii, că strategia de MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE rămâne subordonată strategiei generale aîntreprinderii; în special în cazul IMM-urilor, activitățile de MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE sunt executate de proprietarul și/sau șeful companiei,conform propriile sale criterii. În cazul companiilor mari, de tip MNC-uri, domeniul MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE rămâne tot subordonat strategiei gânditeîn topul piramidei, adică CEO și echipa sa; În acest caz problema este mai evidențiată întrucât unele activități, acțiuni și/sau servicii, inclusiv referitoare la MRU, sunt externalizate.

Îndeosebi în cazul autorilor autohtoni, ideea principală în definirea MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE este accentuată diferit de optica tradițională vizavi de angajați; în definirea MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE resursele umane reprezintă un activ ce creează plusvaloare pentru companie, un activ ce trebuie gestionat prin politic/strategii adecvate pentru obținerea performanțelor în afacerile companiei;

În concluzie, dorim să amintim următoarele definiții:

V. Lefter, A. Manolescu definesc MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE fiind activitățile cu privire la folosirea optimă a resurselor umane, „un concept de largă extindere care se referă la filosofia, politicile, procedurile și practicile prin intermediul cărora sunt conduși angajații”;

R.L. Mathis, P.C. Nica menționează că MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE reprezintă îmbunătățirea continuă a activității angajaților cu scopul de a realiza misiunii și obiectivelor organizaționale(…); aplicarea cu succes a MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE reprezintă utilizarea unor sisteme de estimare a performanțelor, de stimulare a angajaților și de recompensare a rezultatelor lor”;

P. Burloiu indică că MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE este un concept cu privire la recrutarea, selecția, încadrarea, utilizarea în organigramă , stimularea materială și morală, „până în momentul închierii contractului de muncă”;

Definițiile date vin să explice următoarele puncte: care este misiunea MRU, care sunt activitățile sale specifice, cum poate fi valorizată munca depusă de angajat și în ce măsură și mod poate MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE contribui la obținerea scopului general al întreprinderii. Deci, după opinia noastră, MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE este un domeniu sau un concept ce vizează a oferi reguli/recomandări teoretice de a recruta, a selecta , a încadra, de a oferi traininguri și a motiva salariații, astfel încât ei să fie performanți în îndeplinirea misiunii întreprinderii.

Managementul resurselor umane și managementul de personal

Până nu demult funcția de personal apărea în organigrama întreprinderilor sub alte denumiri față de cele care sunt utilizate la zi; denumiri precum „compartiment de personal”, „compartiment de salarizare” erau foarte uzuale, iar personalul administrativ și managerii le-au primit ca pe o componentă a organizării și conducerii.

În ultimele decenii, așa fel de categorii au fost înlocuite treptat cu altă noțiune: „compartiment de resurse umane”, deși mulți dintre angajați nu au înțeles niciodată care a fost mecanismul ce a stabilit modificările invocate, mai ales că majoritatea dintre ei nu identifică diferențe importante între aceste noțiuni.

În teorie, printre primii specialiști care a ridicat această întrebare a fost David Guest (1989): „Personal și MRU: care este diferența?”. Un răspuns argumentat la această întrebare a fost oferit Armstrong (1987,1991) și Huczynski care au evaluat că se poate ca MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE să fie „doar un vin vechi în sticle noi”. Cu toate acestea, Armstrong argumentează că MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE are meritul de a evidenția avantajul tratării indivizilor ca pe resurse cheie; el descrie această componentă ca fiind una dintre atribuțiile directe a top-managementului, ca parte a procesului de planificare strategică a firmei.

O cercetare comparativă asupra modului în care sunt percepute resursele umane accentuiază deosebiri și similarități între MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE și MP; scopul unui astfel de studiu comparativ este de a identifica punctele comune între cele două concepte:

Asemănări :

și în MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE și în MP strategiile sunt derivate din strategiile generale de afaceri;

valorile MP și ale MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE sunt identice în ceea ce privește „respectul pentru angajat/salariat”, pentru a facilita atingerea obiectivelor întreprinderii;

MP și MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE recunosc că se vizează a plasa oamenii sau salariații adecvați în și pentru posturile potrivite;

anumite instrumente și caracteristici în activitatea de selecție, stimularea performanței, training, recompensare etc. sunt folosite și în MP și în Managementul Resurselor Umane;

Diferențe:

într-un mediu concurențial în care modificarea este extrem de rapidă, este preferabil a discuta de MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE întrucât el oferă o viziune integratoare asupra angajaților și celelalte resurse ale companiei ;

dacă MP este o activitate ce vizează, în primul rând, non-managerii, MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE este egal preocupat de angajații executanți și executivi;

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE include și o componentă strategică în activitatea sa, componentă ce este amestecată cu strategia generală a companiei , caracteristică ce nu se regăsește în cazul MP;

orientat strategic spre afacere, client sau piață, MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE este, după părerea unor autori, prea important pentru a fi lăsat la latitudinea managerilor/directorilor de personal; președintele întreprinderii sau CEO este cel care se va implica, alături de responsabilul de RU, pentru coordonarea acestui domeniu.

Referindu-se la diferențele dintre MP și Managementu Resurselor Umane, Armstrong consideră că acestea sunt mai degrabă o problemă de înțelegere decât una de substanță; alți specialiști, Hendry și Pettigrew, susțin că MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE se apropie de MP, dar primul este distinctiv prin caracterul strategic al său. În conceptul formulat de Institutul de Management al Personalului din Anglia (Institute of Personnel Management), MP se referă la eficiența și echitatea; optica MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE include grija față de salariați, dar nu uită și de succesul pe piață, respectiv de consumator.

Tabelul 1.1.

Elemente comparative ale MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE și MP

Adaptat după: John Storey – Developments in the Management of Human Resources: An Analytical Blackwell Business, Oxford 1992, p. 35. Copyright © All rights reserved.

În concluzie, în tabelul 1.1. se evidențiază unele aspecte de nuanță ce diferențiază MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE de MP, primul fiind preferabil ca terminologie și viziune globală asupra angajaților în compania contemporană; totuși, esențialmente putem accepta ideea propusă de schema grafică următoare:

Activitățile din domeniul managementului resurselor umane

Activitățile de personal pot fi influențate puternic de forțe din afară, care produc un impact asupra companiei, printre aceste forțe fiind și: forțele mediului (ambiant) extern; economia; sistemul legislativ și politic al țării; factorii tehnologici; mediul social; mediul geografic și cel cultural.

Planificarea strategică a resurselor umane. Prin această activitate managementul resurselor umane se află la un nivel de vîrf ( top – level ) de conducere, fiind o preocupare strategică. Procesul general de planificare strategică are drept scop să anticipeze modificările în societate și efectele lor asupra companiei, ținând seama de tendințele unor modificări în activitatea social-economică din deceniul actual și în special al celor demografice, semnificația planificării resurselor umane va spori, în vederea pregătirii companiei pentru viitor. Prin anticiparea corectă și obiectivă a nevoilor de personal și întocmirea și dezvoltarea planurilor specifice resurselor umane pot fi asigurați un număr corespunzător de salariați și o structură adecvată pe specialități, pe nivele de pregătire, pe vârste etc.

Oportunități egale la angajare. Companiile și managerii se află în fața unor reglementări legale prin care se prevede necesitatea asigurării oportunităților egale la angajarea pentru diverse categorii de personal. Acestea sunt aspecte, ce sunt legate de nediscriminarea în funcție de sex, vârstă, naționalitate, religie, rasă, handicap și altele. Posibilitățile egale la angajare înfluințează toate celelalte activități ale managementului resurselor umane.

Analiza funcției/postului. Analiza funcției este una din activitățile principale, ale compartimentului de resurse umane care prevăd concentrarea atenției asupra analizei conținutului funcțiilor existente în cadrul întreprinderilor. În baza informațiilor oferite de analiza funcției se efectuiază descrierea și specificația funcției, documente care pot fi utilizate pentru acțiuni privind selecția personalului, orientarea și acomodarea noilor salariați în cadrul companiei, precum și pentru evaluarea măsurii în care angajații se identifică cu cerințele funcției și așteptările puse in fața lor, mai mult ca atât informațiile din analiza funcției sunt utilizate pentru fundamentarea sistemului de salarizare al întreprinderilor, companiilor și al altor arganizații, evaluarea performanțelor, pregătirea profesională și altele.

Staffing. Această categorie de activități este denumită demarînd de la cuvântul englez „staff' care are diferite înțelesuri și anume: pentru a defini anumite categorii de personal; acțiunea pentru asigurarea cu personal o structură organizatorică; stat major. În această grupă intră și atribuțiile cu privire la recrutarea și selecția personalului pentru întreprindere. Recrutarea personalului precede selecția și este un ansamblu de acțiuni întreprinse pentru a atrage un număr suficient de mare de candidați pentru ocuparea unui post vacant din cadrul întreprinderii.

Pregătirea profesională și dezvoltarea personalului. Pregătirea și dezvoltarea profesională a personalului constă din orientarea noilor angajați cu privire la condițiile și cerințele funcției, include acomodarea acestora cu cerințele funcției în care au fost angajați, precum și stimularea dezvoltării și creșterii pregătirii profesionale alucrătorilor. Determinarea nevoilor de pregătire, estimarea rezultatelor pregătirii, planificarea carierei și dezvoltarea managementului reprezintă niște activități care se amplifică antrenând și o creștere corespunzătoare a cheltuielilor afectate acestor obiective anterior stabilite. Având în vedere costurile în creștere ale instruirii și ale celor privind selecționarea și dezvoltarea personalului, este necesar să se evalueze costurile și să se analizeze eficiența acestei pregătirii, care poate fi exprimată în beneficii obținute pe unitatea bănească cheltuită, sporirea productivității muncii sau alte rezultate sau efecte.

Evaluarea performanțelor. Evaluarea performanțelor presupe a determina periodic, cât de bine, fiecare angajat își desfășoată responsabilitățile funcției pe care o ocupă. Așa fel de evaluări sunt folosite pentru luarea deciziilor în vederea recompenselor și stimulentelor, determinarea domeniilor în care sunt necesare unele măsuri de pregătire și dezvoltare adițională a angajaților, luarea deciziilor de plasare și promovare a personalului, îmbunătățirea conținutului funcției și altele. Deși pentru o mulțime de motive în multe companii nu se fac asemenea evaluări ale performanțelor, acestea sunt necesare pentru a evidenția egalitatea la angajare și pentru terminarea eventualelor conflicte de muncă care ajung la organele judecătorești. Mai mult decât atât, este un mod eficient de a lega nemijlocit performanțele obținute, salarizarea și recompensarea personalului.

Compensații, ajutoare și stimulente. Recompensarea personalului prin salarii, stimulente și ajutoare, trebuie făcută în raport cu realizarea sarcinilor de muncă în cadrul companiei. Fiecare întreprindere trebuie să-și întocmească, dezvolte și să-și perfecționeze sistemele principale de salarizare și de recompensare pentru munca depusă și rezultatele obținute de fiecare angajat în parte. O preocupare importantă este în legătură cu sporirea rapidă a cheltuielilor pentru ajutoare, îndeosebi cele în vederea sănătății personalului.

Sănătatea personalului și securitatea muncii. Sănătatea fizică, mentală și securitatea muncii angajaților în cadrul întreprinderii sunt preocupări vitale. Preocupările pentru securitatea muncii trebuie completate cu cele cu privire la starea de sănătate a salariaților. Aceste griji sunt în legătură cu riscurile și pericolele apărute ca rezultat al unor noi substanțe chimice și alte substanțe nocive utilizate în procesele de producție. Maresc responsabilitățile sociale ale managementului vizavi angajați și față de populație în general.

Relațiile angajaților. Relațiile formale între angajați și angajatori trebuie organizate și conduse în interesul ambelor părți. Pentru facilitarea relațiilor angajaților, este semnificativ faptul de a aduce la cunoștința acestora a politicilor și reglementărilor din domeniul resurselor umane, pentru ca atât patronul și managerul, cât și angajații să cunoască ce se vrea de la ei și să aplice aceste politici și reguli legale și proprii.

Sisteme informaționale și evaluarea resurselor umane. Sistemele informaționale, de comunicații și de cercetare sunt foarte vitale pentru conducerea și coordonarea activităților în domeniul resurselor umane.

Procesul de proiectare, dezvoltare, menținere și utilizare al sistemelor de informare în domeniul resurselor umane, utilizând computerele, sunt necesare pentru a fi înregistrate, utilizate și cercetate datele referitoare la această activitate.

Capitolul II. Prezentarea și analiza S.R.L. „Fruct Agroprut”

2.1. Descrierea generală a firmei

Entitatea S.R.L. „Fruct Agroprut” a fost înregistrată la Camera Înregistrării de Stat pe lîngă Ministerul Justiției al R. Moldova pe data de 2 august anul 2011. Entitatea a fost numită ,,Fruct-Agroprut” S.R.L. Entitatea a fost fondată conform legii R. Moldova „Cu privire la antreprenoriat și întreprinderi” și regulamentul referitor la Societățile Economice, aprobat prin Hotărîrea Guvernului R. Moldova din data de 10.09. anul 1991, nr.500.

Adresa juridică a afacerii: R. Moldova, r. Leova, s. Tochile-Răducani, MD-6330

Administratorul entității: Barancean Ion.

Asociații entității:

Barancean Galina 50%,

Barancean Ion 50%.

Entitatea sus numită, conform certificatului de înregistrare, este Societate cu Răspundere Limitată S.R.L. “Fruct Agroprut” și s-a fondat conform Legii R. Moldova nr. 220-XVI din 19.10.2007 „Cu privire la înregistrarea de stat a persoanelor juridice și a întreprinzătorilor individuali”, cu IDNO 1011605001810 și a Legii R. Moldova Nr 845-XII din 03.12.1992 ”Cu privire la antreprenoriat și întreprinderi”, ea este situată în r-l Leova, s. Tochile-Răducani.

În conformitate cu statutul și a extrasului de la Camera înregistrării de stat (anexa 1) entitatea are dreptul să execute următoarele tipuri și genuri de activități:

Creșterea plantelor cerealiere, tehnice și a plantelor furajere;

Creșterea fructelor;

Comerțul cu amănuntul al cartofilor, legumelor și fructelor proaspete;

Creșterea animalelor;

Comerțul cu ridicata al produselor agricole brute și animalelor vii;

Comerțul cu ridicata al cartofilor, legumelor și fructelor.

De-a lungul anilor au mai adăugat și au mai schimbat genurile de activitate. Entitatea are ștampilă și alte elemente de identificare care sunt necesare pentru activitatea sa.

Entitatea cercetată este o persoană juridică, are un bilanț autonom propriu, un cont de decontare și alte conturi, inclusiv bancar,, poată să obțină drepturi patrimoniale și personale nepatrimoniale, să desfășoare obligaâiuni, să apară în calitate de reclamat și reclamant în judecată și instanța judecătorească și are dreptul să încheie în nume propriu contracte etc.

Entitatea S.R.L. “Fruct Agroprut” activează în conformitate cu legislația din R. Moldova, de Statut și de Declarația de Constituire al Societații. Entitatea “Fruct-Agroprut” S.R.L are dreptul să execute în mod independent activitatea economică externă și să desfășoare operații valutare în limitele determinate de legislație țătii.

Entitatea trebuie și poartă răspundere pentru obligațiile sale cu bunurile sale în conformitate cu legia. Entitatea nu trebuie și nu poartă răspundere penru obligațiile Asociatului, dar Asociatul, la rîndul său, are răspundere pentru obligațiile Societății în limitele valorii cotei sale depuse în Capitalul social. Entitatea “Fruct-Agroprut” S.R.L are dreptul de a creea întreprinderii-fiice, filiale și reprezentante pe tot teritoriul R. Moldova.

Această entitate a fost capabilă să se mențina pe piață și chiar să obțină autoritatea din partea cosumatorilor săi. La demarearea activității sale entitatea avea un personal nu prea impunator și avea ca activitate de bază cultivarea unor plantelor cerealiere si doar în prezent entitatea participa la activități mai ample și mai complexe fiind un partener foarte de nadejde.

Structura organizatorică a entității S.R.L. “Fruct Agroprut” se definește ca totalitatea posturilor, al subdiviziunilor din cadrul întreprinderii și al relațiilor dintre aceste subdiviziuni, în așa mod se formează și se reglementează ca să asigure premisele organizatorice care sunt necesare pentru obținerea unor performanțe stabilite.

Structura organizatorică a organizației este considerată de tip vertical-divizională, care are mai multe subdiviziuni. Elementul central al structurii organizatorice este reflectat de Conducerea entității.

Atât la etapa de întimiere, precum și în prima etapă de dezvotare, managerul-proprietar al entității este de unul singur responsabil de desfășurarea tuturor funcțiilor entității: de cercetare-dezvoltare, de producție, de marketing, cel financiar și personal. Odată cu creșterea entității, managerul-proprietar are dreptul să delege pe rând din funcțiile entității, formînd în așa mod un nou nivel de autoritate (figura 2.1).

La etapele avansate de dezvoltare care au fost obținute prin extinderea capacității de comerț și a arendării de noi terenuri agricole, entitatea S.R.L. “Fruct Agroprut” are posibilitatea întimierii afacerilor parteneriale, care conform normei juridice pot fi tot societăți cu răspundere limitată.

Determinarea unei structuri organizatorice la entitatea S.R.L. “Fruct Agroprut” oferă anumite avantaje în derularea activităților:

diferențiază diviziunea muncii pe verticală și pe orizontală;

diferențiază scopurile entității din perspectiva managerială prin intermediul:

clarificarea compartimentelor;

clarificarea posturilor și resposabilităților pentru fiecare post;

stabilirea sarcinilor;

determinarea canalelor de comunicare.

Figura 2.1. Organigrama entității S.R.L. “Fruct Agroprut”

Entitatea S.R.L. “Fruct Agroprut” dispune de 4 mașini și un personal de 10 oameni în 2014. Într-o astfel de societate, directorul are controlul asupra tuturor activităților. Liniile de comunicare sunt foarte scurte, directorul are contact direct cu toți membrii personalului.

Entitatea oferă posibilitatea studenților de la Școli profesionale, Colegiu de viticultură și de la Universitatea Agrară de Stat a RM de a practica și în dependență de prezentarea persoanelor, pot fi angajați după finisarea studiilor.

Formele de salarizare și stimulare a salariaților se execută în corespundere cu strategiile manageriale carea au fost adoptate de conducerea entității și care conțin remunerarea muncii după volumul de lucru îndeplinit în cele 8 ore de lucru, desigur, plata dublă a orelor suplimentare, premierea acelor muncitori, care au obținut rezultate remarcabile și care au putut contribui în perfecționarea situațiilor dificile, în dezvoltarea și extinderea entității etc.

Entitatea S.R.L. “Fruct Agroprut” colaborează atît cu agenți economici din țară, cât și cu cei din străinătate. În Moldova entitatea are relații dezvoltate și foarte bune cu ÎM „Moldgranum” S.R.L., „Agroindexport” S.A., ÎCS „Kelley Grains”S.R.L., Centrul de Standardizare și Stabilire a Calității Nutrețurilor și Produselor Cerealiere, Inspectoratul Fitosanitar, Inspectoratul Veterinar, Ministerul Agriculturii, Camera de Comerț și Industrie ș.a.

Entitatea S.R.L. “Fruct Agroprut” s-a fondat avînd drept scop de a exercita activității de antreprenoriat ce presupune comercializarea cu produsele agricole, desfășurată într-o manieră independentă, din proprie inițiativă, in numele entității, pe riscul propriu și sub răspunderea sa patrimonială, de către organul ei pentru asigurarea unei surse permanente de venituri și cîștiguri.

Analiza SWOT a entității

Scopurile generale ale entității S.R.L. “Fruct Agroprut”, caracterizează poziția pe care firma dorește să o cîștige pe piața din țară de producție și comerț a produselor agricole. Obiective sunt bine definite fiinf luate în considerare aspectele evidențiate prin estimarea profundă și corectă a situației din cadrul organizației și a mediului în care aceasta activează.

Capacitatea de reacție a entității în corelație cu factorii din afară și interni se poate stabili cu ajutorul analizei swot adică, aceasta este o analiza a punctelor tari, a punctelor slabe, a posibilităților și a amenințărilor, o lista a caracteristicilor pozitive și negative ale entității.

Punctele tari ale entității:

muncitori cu experiența în domeniul echipamentelor agricole;

sprijinul tehnic și financiar din partea acționarilor;

orientare către satisfacerea cerințelor consumatorului;

poziția bună în cadrul r. Leova;

muncitori cu experiență în domeniul lucrărilor agricole;

dotarea cu tehnologie modernă;

Oportunități :

Orientarea spre noi piețe de desfacere a producției agricole, spre exemplu Asia de Sud-Vest, Orientul Apropiat

nemulțumirea consumatorilor față de tarifele și serviciile întreprinderilor concurente care fac abuz de poziția lor dominantă pe piață;

promovarea produselor agricole.

liberalizarea completă a pieței agricole;

creșterea generală a prețului la producția agricolă;

Puncte slabe :

entitatea S.R.L. “Fruct Agroprut” nu este suficient de mediatizată pentru livratori și clienți finali de pe piața agricolă din sudul R. Moldova.

Amenințări:

sporirea concurenților prin creșterea numărului de furnizori;

apariția unor competitori redutabili prin intermediul privatizîrării filialelor altor firme care dețin metode de lucru moderne și o mare putere de negociere pe piața agricolă.

Practicînd antreprenoriatul entitatea S.R.L. “Fruct Agroprut” poate contribuie:

la acoperirea pieței cu produse agricole,

la acordarea diferitelor produse agricole persoanelor fizice și juridice;

la deschiderea și oferirea întreprinderii unui număr de locuri de muncă;

la dezvoltarea social-economică a Moldovei, integrarea ei în economia mondială.

2.2. Analiza indicatorilor financiari

Din literatura de specialitate cunoaștem, că activitatea economică și situația financiară a firmei sânt legate între ele. Rezultatele care le putem obține în activitatea de producție depind în mare parte de starea financiară a companiei. La rândul său factorii de producție stabilesc valorile materiale și financiare care sunt la dispoziția entității.

În vederea conținutului economic situația financiară a întreprinderii reprezintă o noțiune complexă, care poate fi determinată de un sistem de indicatori de bază, care determină gradul de asigurare și utilizate a mijloacelor financiare aflate la dispoziția entității.

Analiza referitoare la situația financiară este necesară pentru toate întreprinderile, primordial este pentru stabilirea propriei strategii financiare. De obicei, dacă întreprinderiile au în dispoziția lor mijloace financiare libere, atunci intervine problema folosirii eficiente a acestora. Și contrar, în cazul în care este o insuficiență a mijloacelor financiare în scopul efectuării unor activități economice, atunci trebuie să se stabilească sursele din care vor fi alocate mijloacele și eficacitatea utilizări lor. În același timp, în procesul de activitate economică a entității, în condițiile contemporane ale economiei de piață, este foaate util de a analiza situația financiară ale companiilor – parteneri, și a agenților economici cu care are relații de colaborare firma aceasta.

În contextul relațiilor economiei de piață, un rol primordial în activitatea entităților îl are analiza rezultatelor financiare obținute în dinamică. De obicei, analiza fiecarui tip de profit al entității are un caracter concret, pentru că dă voie managerilor să stabilească oportunitățile și direcțiile de bază de dezvoltare a activităților executate. Dar concomitent, o analiza aprofundată a unui profit dă voie investitorilor potențiali să decide strategiile, orientate spre micșorarea pierderilor și riscului financiar pentru investițiile pe care le – au făcut într-o anumită entitate pe o perioadă animită și de durată de timp.

Mai departe dorim să analiza structura patrimoniului entității S.R.L. “Fruct Agroprut”.

Analiza structurii patrimoniale are drept scop de a stabili și urmări evoluția ponderii diverselor elemente patrimoniale cum ar fi: de activ și de pasiv.

Ratele de structură patrimonială stabilește oportunitatea de a exprima bilanțul în procente și determină cum pot fi identificate caracteristicile majore ale structurii bilanțului făcînd posibil de a realiza analize comparative în timp și spațiu.

De obicei, situația patrimonială a entității se stabilește pe baza observării structurii părții de activ a bilanțului.

Pentru evaluarea structurii activelor și pasivelor a entității S.R.L. “Fruct Agroprut” avem posibilitatea să folosim ca sursă informațională rapoartele financiare pentru anii de gestiune 2012, 2013 și 2014.

Pentru a stabili situația patrimonială a entității S.R.L. “Fruct Agroprut” intenționăm să cercetăm mărimea, evoluția și structura resurselor economice care au fost reprezentate în activul bilanțului contabil. Apoi intenționăm să determinăm abaterile absolute și cele relative a elementelor patrimoniale pe care le are entitatea în comparație cu anii precedenți.

Analiza mărimii și evoluției patrimoniului entității în dinamică ne va permite să formulăm concluzii în vederea modului de îndeplinire a activității entității, precum și să depistăm rezervele interne de sporire a performaței financiare ale entității în conformitate cu Raportului financiar pe perioada anilor 2012-2014.

Tabelul 2.1

Valoarea medie anuală a activelor, mii lei

Sursa: Rapoartele financiare ale entității S.R.L. “Fruct Agroprut” pe perioada anilor 2012-2014

Potrivit tabelului2.1, se constată o majorare a valorii medii a activelor pe perioadă supusă cercetării. În 2014 în comparatie cu anul 2012 s-a accentuat o sporire a valorii medii a activelor totale cu aproximativ 48%, ceea ce vom aprecia pozitiv.

Această sporire a fost condiționată de majorarea atât a activelor pe termen lung cât și a activelor circulante respectiv cu 47,79% și 48,75%.

Analiza structurii entității pe care o examinăm, S.R.L. “Fruct Agroprut” am reprezentat-o în tabelul 2.2 pe baza datelor și informaților din raportul financiar al entității pentru anii 2013 și 2014 (anexa 3).

Tabelul 2.2

Analiza patrimoniului entității S.R.L. “Fruct Agroprut”, mii lei

Sursa: Rapoartele financiare ale entității S.R.L. “Fruct Agroprut”pe perioada anilor 2012-2014

Potrivit datelor examinate la entitatea cercetată putem constata cu siguranță o creștere esențială a activelor din cadrul entității cu 1778,2 mii lei în perioada curentă, această modificare a fost asigurată de o sporire a activelor pe termen lung și creșterea celor curente. Activele pe termen lung au avut o contribuție semnificativă la sporirea rezultatului final cu 452,1 mii lei, acestea au crescut fiind înfluențate pozitiv de activele materiale pe termen lung cu 454, mii lei, și micșorarea activelor nemateriale -contribuție cu 3,6 mii lei.

La creșterea factorului rezultativ a putut contribui și schimbarea pozitivă a activelor curente cu 1326,0 mii lei, ele au fost influențate de o creștere importantă a creanțelor pe termen scurt cu 1151,8 mii lei, a stocurilor de mărfuri și materiale cu 260,6 mii lei, alte active pe termen scurt cu 22,2 mii lei, dar au avut o influență negativă asupra mijloacelor bănești cu 108,5 mii lei.

Averea dată în arendă sunt niște elemente patrimoniale a căror drepturi de proprietate pot fi transmise la o terță parte pe un timp bine determinat, care are obligația să plătească pentru aceste drepturi o anumită sumă, determinată de comun acord cu benefeciarul acesteia , se poate lunar sau anual, care în continuare va fi numită arendă. În vederea entitatății S.R.L. “Fruct Agroprut”, făcînd o analiză foarte în detailii a situațiilor financiare, se poate menționa, că aceasta entitate nu a dat averea niciodată în arendă, mai mult decât atât,entitatea dată nu a înscris venituri în activitatea financiară.

Patrimoniul net reprezintă averea entității/acționarilor la o anumită dată și poate fi calculată ca diferență dintre activele totale și datoriile totale. Deci, sunt foarte cunoscute valoriile acesteia cât și evoluția ei în dinamică.

Tabelul 2.3

Determinarea valorii patrimoniului net al entității, mii lei

Sursa: Rapoartele financiare ale entității S.R.L. “Fruct Agroprut” pe perioada anilor 2012-2014

Patrimoniul entității se analizează nu doar la valoarea de bilanț dar și la valoarea netă, primind denumirea de patrimoniul net. Cu privire la entitatea S.R.L. “Fruct Agroprut”, se poate constata din tabelul de mai sus(tab.2.3), pentru 2013 în comparatie cu anul 2012, o evoluție în dinamică negativă a acestui indicator, cu aproximativ 485,6 mii lei, ceea ce determină o micșorare cu 11,50%. În ultimul an de cercetare se înscrie o majorare esențială a indicatorului rezultativ cu 1227,0 mii lei, adică 32,81% ceea ce noi apreciem pozitiv. Această creștere este din motivul micșorării datoriilor curente, dar și de faptul că a crescut mai mult activele totale în comparație cu sporirea din anii 2013/2012.

În continuarea analizei noastre ne propunem să cercetăm structura și dinamica surselor de constituire a activelor la entitatea S.R.L. “Fruct Agroprut”, pentru perioada anilor 2012-2014.

E de menționat faptul, că pentru a asigura condițiile normale de activitate, concordanța justificată este de 70% – surse proprii și 30% sunt surse împrumutate

Analizînd entitatea noastră, putem constata cu certitudine o pondere mică a capitalului împrumutat, iar faptul că ponderea capitalului propriu este mare, ne dovedește faptul, că autonomia financiară a entității cercetate este bine pronunțată, ceea ce este caracteristic companiilor agricole, care necesită un capital propriu mai mare pentru a avea șanse de a supraviețui instabilității prețurilor de pe piața agricolă.

Deci, pentru analiza dinamicii și structurii surselor de finanțare a pasivelor putem studia tabelul 2.4.

Tabelul 2.4

Analiza coeficienților structurii surselor de finanțare

Sursa: Rapoartele financiare ale entității S.R.L. “Fruct Agroprut”pe perioada anilor 2012-2014

Potrivit calculelor se observă o dinamică relativă a coeficienților de structură a surselor de finanțare. Coeficientul de autonomie ce caracterizează raportul dintre capitalul propriu și pasivele totale a scăzut de la un an de gestiune la altul cu 0,18 și respectiv cu 0,01, aceasta fiind datorită unei majorării mai mari a pasivelor totale. Coeficientul contrat acestuia este cel de atragere a surselor împrumutate care au înscris o creștere de la un an la altul, luînd în considerare faptul creșterii valorii capitalului propriu într-o măsură mult mai mică decît cea a datoriilor, sau sporirea datoriilor totale. Rezultatul obținut este unul negativ pentru activitatea economică a unei entități de stat. Coeficientul corelației între sursele de finanțare împrumutate și cele proprii a înregistrat o majorare în cei trei ani examinati de la 0,13 în 2012 la 0,42 la finele anului 2014.

Rata solvabilității generale ce exprimă corelația dintre pasivele totale la datorii totale caracterizează o micșorare din 2012 pînă la finele perioadei de gestiune 2014 cu 5,57 asigurată de diminuarea aceluiași factor care reprezintă sursele proprii de finanțare. O creștere continuă reflectă rata generală de acoperire a capitalului propriu care indică raportul dintre pasivele totale și capitalul propriu, această creștere de 0,29 în 2013 și respectiv 0,01 în anul 2014 dovedește faptul că entitatea cercetată S.R.L. “Fruct Agroprut” nu necesită resurse financiare împrumutate ca sa- și acopere sursele proprii.

În analiza ratelor de structură ale pasivului la entitatea S.R.L. “Fruct Agroprut” prezentăm următoarele informații:

Tabelul 2.5

Analiza ratelor de structură a pasivelor la entitatea S.R.L. “Fruct Agroprut”

Sursa: Rapoartele financiare ale entității S.R.L. “Fruct Agroprut” pe parcursul anilor 2012-2014

Se observă, că entitatea S.R.L. “Fruct Agroprut” înregistrează o stabilitate financiară ridicată pe perioada anului 2012 de 88,82 %, dar care s-a micșorat sensibil în 2013 fiind de 70,84 % și a scăzut neesențial în 2014 înscriind 70,37 %, deși se poate menține încă la cote înalte. Entitatea dispune de autonomie financiară, capitalul propriu reprezentând în anul 2012 întreaga valoare a patrimoniului, dar această situație nu este stabilă pentru că, ca rezultat al creșterii datoriilor și prin aceasta a gradului de îndatorare atât global (+0,46%), cât și la termen rata autonomiei financiare s-a majorat în anul 2014, la 1403,65 % depășind cu mult limita admisă (1/3 din pasiv). Deși aspectele în vederea structurii pasivului său sunt negative, această creștere în anul 2014 în comparatie cu anul 2012 reprezintă un semnal de alarmă negativă, cerînd o revizuire, eventual o reorientare a politicii financiare pentru anii următori.

Potrivit datelor din rapoartele financiare am efectuat analiza factorială a rentabilității capitalului propriu după práctica națională la entitatea S.R.L. “Fruct Agroprut” pentru trei ani de gestiune:

Tabelul 2.6.

Analiza rentabilității capitalului propriu

Sursa: Rapoartele financiare ale entității S.R.L. “Fruct Agroprut” pe perioada anilor 2012-2014

Potrivit datelor calculate la entitatea S.R.L. “Fruct Agroprut” putem observa o micșorare a rentabilității capitalului propriu în anul de gestiune 2013 cu 15,26 %, comparativ cu perioada precedentă, la această scădere a contribuit negativ modificarea rentabilității vînzărilor cu 14,56%, și a avut un impact negativ, dar nesemnificativ modificarea rentabilității activelor cu 9,67%, a influențat negativ rentabilitătea capitalului propriu cu 0,35% modificarea numărului de rotații a activelor. Rentabilitatea captalului propriu a crescut pe parcursul anului 2014 cu 42,94% comparativ cu anul 2013, din aceasta rezultă că entitatea are rezerve interne proprii.

Mai jos vom examina lichiditatea entității S.R.L. “Fruct Agroprut” pentru anii 2012-2014. Vom examina lichiditatea absolută, intermediară și lichiditatea totală comparativ cu mărimea favorabilă pentru fiecare indicator în parte.

Ratele referitoare la lichiditatea activității entității analizate S.R.L. “Fruct Agroprut” pe baza rapoartelor financiare sunt calculate și prezentate în tabelul 2.7:

Tabelul 2.7

Analiza ratelor de lichiditate la entitatea S.R.L. “Fruct Agroprut”

Sursa: calculat în baza rapoartelor financiare ale entității S.R.L. “Fruct Agroprut” pe perioada anilor 2012-2014

cifrelePotrivit calculelor din tabel se observa, că cea mai înaltă lichiditate la entitatea S.R.L. “Fruct Agroprut” este lichiditatea generală, adică raportul dintre activele curente și sursele de finanțare curente, dar, la fel, se observa o diminuare la finele lui 2013 a acestei lichidități cu 20,47, iar la finele lui 2014 o creștere mare cu 913,59. Lichiditatea intermediară se degradează vizibil în anul 2013 cu 5,63, dar la finele perioadei de gestiune 2014 înscrie o creștere cu 449,65, dar nu sub nivelul de 1, ceea ce constatăm ca un caz critic. Iar lichiditatea imediată are cel mai jos grad de lichiditate din cauza mijloacelor înalte posedate de entitate și datoriilor pe termen scurt cu o valoare mult mai mică, însă și cea din urmă lichiditate s-a micșorat cu 0,6, datorită creșterii mijloacelor bănești și lichidarea datoriilor pe termen scurt.

Solvabilitatea generală scade de la un an de gestiune la altul înregistrînd în anul 2012 o valoare de 8,9, iar în 2014 fiind de 3,4, ceea ce înseamnă că s-a schimbat cu 5,57. Solvabilitatea patrimonială s-a diminuat de la 0,03 la 0,02, apoi s-a micșorat doar cu 0,007, astfel la finele 2014 este de 0,02. De aici, se impune, că capitalul permanent nu-și modifică valoarea în raport cu capitalul propriu.

Analiza rentabilității în literatura de specialitate de definește ca analiza profitabilității pentru că acest indicator caracterizează cît de rentabilă este activitatea economico-financiare a entității cercetate. Deci, am calculat analiza profitabilității la entitatea“Fruct-Agroprut” S.R.L în tabelul 2.8.

Tabelul 2.8

Rentabilitatea veniturilor din vânzări

Sursa: Rapoartele financiare ale entității S.R.L. “Fruct Agroprut” pe perioada anilor 2012-2014

Potrivit datelor din tabelul de mai sus (tab.2.8), putem observa, că la entitatea analizată S.R.L. “Fruct Agroprut” s-a înregistrat în anul de gestiune o majorare a rentabilității vînzărilor calculate pe baza profitului brut. Nivelul eficienței vînzărilor calculată pe baza profitului brut în 2013 a fost de 7,43 %, adică, la fiecare leu venituri din vînzări, entitatea cercetată a obținut 7,43 bani pierderi, iar în 2014 entitatea a obținut 23,68 bani profit, ceea ce este cu 31,11 puncte procentuale mai mult. Referitor la eficiența vînzărilor calculată pe baza celorlalti indicatori, entitatea a obținut la fiecare leu venituri din vînzări profit net, fapt ce se apreciază pozitiv. Cu excepția profitului din activitatea operațională care în anul 2013 la fiecare leu venituri din vinzari entitatea cercetată a pierdut 16,10 bani, iar în anul de gestiune entitatea S.R.L. “Fruct Agroprut” a activat în profit de 19,67 bani. Datorită profitului pînă la impozitare venitul din vînzări a înscris profit în creștere în al doilea an, în 2013 fiind de 14,56 bani pierderi, iar în 2014 a reflectat o valoare de 27,15 venituri ceea ce înseamnă o creștere esențială de 41,71 bani comparativ cu 2013 și respectiv același rezultat venituri la fiecare leu venituri din vînzări calculate pe baza profitului net. Indicatorii ce se referă la structura economico-financiară a entității sunt importanți în cazul în care entitatea S.R.L. “Fruct Agroprut” vrea să se lărgească. Acești indicatori sunt semnificativi pentru cunoașterea a timpului, în care se poate restitui un credit bancar sau pentru a cunoaste valoarea maximă pe care o pot împrumuta de la bancă și pe care o pot restitui într-un anumit timp. Trebuie acceptat faptul că pentru o entitate/societate, într-un anumit an, este de o utilitate mică și limitată. Indicatorii trebuie analizați față de performanțele obținute în alți ani, iată de, am analizat trei ani de gestiune.