.analiza Optiunilor Strategice Pentru Organizatia Creditreform Romania
CUPRINS
Cap. 1. Prezentarea organizatiei
Misiune
Servicii
Clienti
Resurse
Resurse financiare
Resurse tehnice
Resurse umane
Cap. 2. Evaluarea mediului organizatiei
2.1. Elemente teoretice
2.2. Mediul general
2.3. Mediul competitional
2.4. EFAS
Cap. 3. Evaluarea potentialului strategic
3.1. Elemente teoretice
3.2. Analiza potentialului strategic
3.3. Puncte tari, puncte slabe
3.4. IFAS, SFAS
Cap. 4. Misiune si obiective
4.1. Analiza posibilitatilor de mentinere / schimbare a misiunii
4.2. Stabilirea obiectivelor pe baza IFAS, EFAS
4.3. Analiza portofoliului de afaceri
Cap. 5. Recomandari pentru strategii organizationale si concurentiale
5.1. Elemente teoretice
5.2. Strategii organizationale
5.3. Strategii concurentiale
Cap. 6. Recomandari pentru implementarea strategiilor
CAP.1. PREZENTAREA ORGANIZATIEI
1.1. Misiunea organizatiei
Creditreform Romania este prima firma privata care ofera clientilor sai din tara si din toata lumea informatii de bonitate despre firme din Romania si strainatate, precum si consultanta in domeniul recuperarii de debite.
1.2. Servicii
Serviciile oferite de catre Creditreform Romania pe piata interna si internationala sunt in principal :
rapoarte despre bonitatea firmelor din tara si strainatate
recuperarea debitelor restante de la debitori din tara si strainatate
Rapoarte de bonitate
Rapoartele de bonitate reprezinta instrumente de asigurare impotriva riscului, utilizate cu precadere in cazul contactarii de noi parteneri de afaceri, verificarii relatiilor contractuale in desfasurare sau pentru cunoasterea competitorilor pe o anumita piata.
Raportul de bonitate Creditreform este standardizat, in conformitate cu procedurile de lucru Creditreform International si contine in principiu urmatoarele elemente:
Informatii de structura : forma juridica, data fondarii, numarul de inregistrare la Registrul Comertului, participantii la conducerea firmei (asociati, directori, consiliul de administratie, comanditari etc.), alte firme la capitalul careia firma subiect participa prin capital sau conducere, domeniul de activitate al firmei.
Informatii financiare : capitalul social, contul de venituri si cheltuieli, cifra de afaceri, date de bilant pe ultimii trei ani, analiza financiara a societatii prin 8 indicatori specifici.
Alte informatii : informatii despre clientii firmei-subiect, structura si valoarea achizitiilor de materii prime si utilaje pe intern/extern, imobile detinute de firma-subiect (depozite, magazine, hale de productie), situatia comenzilor, numar angajati, comportamentul in plati al firmei, observatii (modificari de capital, forma juridica sau asociati, istoric), relatii bancare.
Informatii de bonitate : indicele de bonitate si limita de credit recomandata, modalitati de plata, situatia onorarii datoriilor.
Subiectul investigatiei il poate constitui atat o firma din Romania, cat si una din strainatate.
Rapoartele Creditreform Romania sunt rezultatul multiplelor si detaliatelor informatii provenite din diverse surse cum ar fi: investigatii proprii, bazele de date proprii, surse autorizate de informare, unele informatii publicate in presa scrisa.
Tarifele practicate difera in functie de localizarea firmei-subiect si termenul de livrare.
Rapoartele se livreaza in limba romana, engleza sau germana.
Numarul rapoartelor de bonitate furnizate a crescut continuu, in special pe seama cererilor primite din strainatate, piata interna nefiind inca suficient de familiarizata cu avantajele folosirii acestui instrument economic sau, in cazul IMM-urilor, neputandu-si permite sa apeleze in mod uzual la rapoarte de bonitate pentru verificarea potentialilor parteneri de afaceri.
Evolutia numarului mediu lunar de rapoarte furnizate in ultimii ani este prezentata in graficul urmator :
Recuperare de debite
Creditreform Romania aplica metode specifice, verificate in practica, prin care debitorii ajung in majoritatea cazurilor sa isi onoreze obligatiile contractuale restante fara a apela la proceduri judiciare.
Printre avantajele recuperarii creantelor pe cale amiabila se numara :
Evitarea caii judiciare de recuperare (extrem de greoaie, cu costuri mari) si scurtarea termenelor de recuperare;
Costuri mici pentru preluarea cazului
Comisionul de succes se aplica numai pentru suma recuperata
Flexibilitate in stabilirea modalitatilor de recuperare: termene de plata convenabile partilor, esalonari de plata convenite cu ambele parti, rambursarea marfii;
Stabilirea de comun acord cu creditorul a altor conditii de rezolvare (compensare etc.)
Pentru recuperarea debitelor din Romania Creditreform Romania percepe o taxa de tratare cuprinsa intre 2 – 3,5 mil. Lei, marimea taxei fiind direct proportionala cu marimea debitului.
Dupa recuperarea debitului Creditreform Romania percepe un comision de succes care variaza intre 6 – 10% in functie de marimea sumei recuperate.
In ceea ce priveste recuperarea de debite din strainatate, aceasta activitate se deruleaza prin intermediul firmelor din sistemul Creditreform International.
Taxa de tratare in acest caz variaza intre 100 – 500 EUR in functie de marimea debitului, iar comisionul de succes difera in functie de tara in care este localizat debitorul, fiind cuprins intre 20 – 29% din suma recuperata.
Rata cazurilor rezolvate cu succes este de 70% din numarul total de cazuri preluate, dar, daca ne referim numai la cazurile ce implica parteneri debitori din Germania, rata de succes este mult mai mare atingand circa 90% din cazurile preluate.
Durata medie de recuperare a debitelor este de 6-8 luni.
Evolutia numarului de cazuri de recuperare debite preluate a crescut continuu asa cum se poate observa in graficul urmator :
1.3. Clienti
Produsul se adreseaza persoanelor juridice, din tara si strainatate, interesate in prevenirea riscurilor generate de necunoasterea partenerilor de afaceri.
Clientii firmei se regasesc in urmatoarele categorii : societati de leasing, societati de productie sau distributie care acorda credite comerciale in relatia cu clientii, reprezentante ale unor firme straine, ambasade, institutii ale statului implicate in acordarea de credite din fonduri internationale,
1.4. Resurse
1.4.1. Resurse financiare
Din punct de vedere financiar, societatea a obtinut in anul 2001 o cifra de afaceri de circa 4,5 mld. Lei, si 6,5 mld. Lei in 2002.
Pentru o evaluare corecta a situatiei financiare a societatii la sfarsitul anului 2002, s-au calculat indicatorii financiari :
* societatea nu inregistreaza stocuri
Cu ajutorul indicatorilor se poate calcula si functia Altman, pentru a se analiza riscul de faliment al societatii :
Formula este :
Z = 1,2 x1 + 1,4 x2 + 3,3 x3 + 0,6 x4 + 1,0 x5
Unde : x1 = capital de lucru / active totale
X2 = profit reinvestit / active totale
X3 = profit brut / active totale
X4 = capital propriu / datorii totale
X5 = cifra de afaceri / active totale
Valoarea “Z” pentru societatea Creditreform este 6,11, deci firma are o pozitie financiara solida.
1.4.2. Resurse tehnice
Din punct de vedere tehnic, firma detine :
o baza de date cu informatii despre societati din Romania care in prezent contine circa 40.000 inregistrari, construita pe baza know-how – ului furnizat de partenerul german, Creditreform International.
licenta pentru calculul indicelui de bonitate si al creditului maxim
o retea de 14 computere performante
3 imprimante rapide
3 faxuri
3 copiatoare, centrala telefonica proprie cu 10 linii externe
1.4.3. Resurse umane
Societate are un numar de 14 angajati permanenti si 4 colaboratori. In functie de volumul de activitate, in anumite perioade numarul colaboratorilor creste cu inca 3 persoane.
Structura personalului in functie de nivelul pregatirii este urmatoarea :
Angajati absolventi universitari 12
Angajati absolventi de liceu 2
Angajati absolventi de scoala primara –
In functie de varsta structura personalului este urmatoarea :
Sub 25 ani 1
Intre 25 – 35 ani 9
Intre 35 – 45 ani 2
Peste 45 ani 2
Activitatea Creditreform Romania se desfasoara pe baza unei structuri organizata pe principiul functional care cuprinde urmatoarele departamente :
CAP. 2. EVALUAREA MEDIULUI
2.1. Elemente teoretice
Mediul in care organizatia actioneaza este foarte complex, cuprinzand atat forte sociale, cat si economice. Acesta se poate defini ca ansamblul fortelor externe, al conditiilor, situatiilor, evenimentelor, care vor influenta, direct sau indirect, evolutia organizatiei economice.
Pentru o firma, elementul central al acestui mediu este reprezentat de sectorul in care concureaza. Sectorul de activitate se defineste ca fiind alcatuit dintr-un grup de firme care realizeaza produse ce se pot substitui unele cu altele. Structura unui sector de activitate are o puternica influenta in stabilirea regulilor concurentiale, ca si in elaborarea strategiei frmei.
In evaluarea mediului se vor avea in vedere tendintele generale care inflenteaza indirect activitatea organizatiei (mediul general) si organizatiile si fortele care interactioneaza in mod direct cu organizatia si industria din care face parte (mediul competitional).
Analiza mediului general va avea drept scop identificarea tendintelor care vor avea efecte asupra activitatii organizatiei din urmatoarele sectoare :
economic
tehnologic
social
politic
ecologic
Analiza mediului competitional se va face la nivelul unitatilor de afaceri, concentrand-se in urmatoarele directii :
atractivitatea industriei din punct de vedere al realizarii profitului pe termen lung
determinarea pozitiei competitive a companiei in cadrul industriei
Intensitatea concurentei dintr-un sector de activitate depinde de cinci forte principale care sunt reprezentate in figura urmatoare :
Amenintarea venita
din partea noilor intrati
Puterea de Puterea de
negociere a negociere a
furnizorilor cumparatorilor
Amenintarea din
partea produselor
sau a serviciilor
substituente
Puterea combinata a acestor forte inflenteaza profitul potential din acel sector de activitate, masurat sub forma randamentului capitalului investit pe termen lung. Profitul potential difera de la un profit la altul, deoarece puterea combinata a celor cinci forte concurentiale difera si ea.
2.2. Mediul general
Sectorul economic
Economia romaneasca a înregistrat in 2002 pentru cel de-al doilea an consecutiv cea mai inalta rata de crestere din regiune – 4,7% dupa ultimele estimari oficiale. O contributie importanta au avut-o investitiile în utilaje si mijloace de transport, care au avut ritmuri de crestere mai rapide decât alte domenii, precum si majorarea cu 7% a valorii adaugate brute din industrie, fata de 6,2% cât a fost prevazut initial. PIB a crescut cu 4,5%, în urma accelerarii cresterii productiei industriale si a exporturilor în trimestrul al treilea. Se preconizeaza si pentru anul 2003 mentinerea acestui trend pozitiv. Dezvoltarea in continuare a economiei romanesti care presupune bineinteles intensificarea schimburilor intre partnerii din economie inseamna pentru organizatie o crestere a comenzilor in special pentru rapoartele de bonitate.
In perioada decembrie 1990 – decembrie 2002, volumul total al investitiilor straine in Romania s-a situat la circa 6,5 miliarde USD, din care 4 miliarde USD reprezinta investitii directe. Circa 50% din investitiile straine se concentreaza in Transilvania. Comparativ cu anul precedent, investitiile straine directe au inregistrat o crestere cu 10% in 2002. Acest lucru s-a resimtit in mod pozitiv la nivelul cererii de rapoarte de bonitate, investitorii straini fiind deja familiarizati cu acest instrument de reducere a riscului si, de asemenea, cu continutul si calitatea rapoartelor Creditreform din tarile de origine.
Din ianuarie 2003 insa orice investitor strain, indiferent de tara din care provine, care doreste saimburilor intre partnerii din economie inseamna pentru organizatie o crestere a comenzilor in special pentru rapoartele de bonitate.
In perioada decembrie 1990 – decembrie 2002, volumul total al investitiilor straine in Romania s-a situat la circa 6,5 miliarde USD, din care 4 miliarde USD reprezinta investitii directe. Circa 50% din investitiile straine se concentreaza in Transilvania. Comparativ cu anul precedent, investitiile straine directe au inregistrat o crestere cu 10% in 2002. Acest lucru s-a resimtit in mod pozitiv la nivelul cererii de rapoarte de bonitate, investitorii straini fiind deja familiarizati cu acest instrument de reducere a riscului si, de asemenea, cu continutul si calitatea rapoartelor Creditreform din tarile de origine.
Din ianuarie 2003 insa orice investitor strain, indiferent de tara din care provine, care doreste sa infiinteze o firma in Romania trebuie sa prezinte dovezi care sa ateste ca dispune de cel putin 100.000 de euro. Categoric, acest act normativ nu este incurajator pentru investitiile straine de dimensiuni mici si medii, dar va ramane fara efect la nivelul marilor investitori. Aceasta prevedere are un dublu impact pentru organizatie : daca prin aceasta reglementare se reduce numarul clientilor potentiali, totodata ea poate constitui si o bariera in calea unor eventuali competitori care ar dori sa-si extinda afacerile in Romania avand in vedere ca investitia initiala intr-o afacere de acest tip nu depaseste 20.000 Euro. Exista totusi riscul patrunderii pe piata a unei organizatii puternice, care sa doreasca infintarea in Romania a unui centru pentru Europa de Est, printre afacerile sale numarandu-se si cele care fac obiectul activitatii Creditreform.
Romania a incheiat anul 2002 cu o inflatie de 17,8%, ceea ce reprezinta o scadere de 12,5 puncte procentuale fata de 2001. Pentru anul acesta, bugetul de stat este construit pe o rata a inflatiei prognozata la 14%, dar autoritatile sunt optimiste, anticipand ca inflatia s-ar putea situa in 2003 la un nivel de 12%. Deprecierea leului fata de euro s-a accelerat în conditiile în care cresterea monedei unice fata de dolar calculata ianuarie 2003 fata de ianuarie 2002 este de circa 18%.
Atat inflatia care desi este in scadere, se mentine totosi la rate ridicate comparativ cu tarile dezvoltate, cat si decizia BNR de a schimba moneda de referinta din USD in EUR afecteaza activitatea organizatiei pe termen scurt si mediu :
pentru piata interna preturile serviciilor sunt raportate la USD, iar unii dintre furnizori isi calculeaza raporteaza preturile la Euro, acest lucru determinand cresterea costurilor fara o crestere echivalenta a pretului pentru serviciile furnizate de Creditreform (o influenta negativa)
pentru clientii externi (reteaua Creditreform) preturile sunt stabilite in euro, deci acest lucru are o influenta pozitiva asupra rezultatelor societatii.
Avand in vedere ca in structura comenzilor pentru rapoarte de bonitate cele externe detin o pondere de circa 70%, influenta negativa a cresterii preturilor la furnizorii interni este mult atenuata si nu este de natura sa produca perturbari importante in activitatea organizatiei.
In 2002 dobanzile au inregistrat cea mai importanta scadere din ultimii 13 ani. Practic dobânzile au ajuns sub 20% la susele atrase de banci si Ministerul Finantelor, de la peste 30% la începutul anului. De asemenea, si dobânzile la credite au urmat aceeasi tendinta. Ceea ce este important este ca scaderea poate fi considerata sustenabila, lucru care nu s-a întâmplat în anii precedenti – dupa scaderi importante de dobânzi urmau cresteri pe fondul majorarii inflatiei. Efectul acestei evolutii descendente a dobanzilor asupra organizatiei este atat unul direct :
organizatia nu a apelat pana acum la credite, dar acest lucru ar da posibilitatea realizarii rapide a unor proiecte (de ex. organizarea unei baze de date on-line accesabila prin intermediul Internet-ului) si o eventuala extindere prin deschiderea unui birou in Transilvania.
cat si unul indirect :
“Ieftinirea” creditelor determina cresterea investitiilor prin utilizarea diverselor forme de credit, inclusiv a leasingului; in portofoliul de clienti ai organizatiei pentru rapoarte de bonitate societatile de leasing ocupa un loc aparte (fiecare dosar de leasing contine si un raport de bonitate despre societatea solicitanta) astfel incat cererea pentru acest produs poate inregistra o crestere.
Pe termen lung definitivarea unui proiect de dezvoltare la nivelul Ministerului Finantelor care consta in preluarea in forma automata a informatiilor financiare (bilanturi) depuse de agentii economici. Acest lucru va avea ca efect scurtarea termenului in care aceste informatii sunt disponibile pentru cei interesati (inclusiv Creditreform care utilizeaza si aceasta sursa publica de date). In prezent exista un decalaj de circa 5 luni intre data limita la care agentii economici din Romania sunt obligati sa depuna bilantul la la organele fiscale de care apartin si momentul in care aceste date sunt disponibile. Realizarea efectiva a acestui proiect va asigura organizatiei accesul la o sursa oficiala de informatii primare gratuita (cu efecte asupra scaderii costurilor de operare, lucru care va putea determina scaderea preturilor) si, in plus, o crestere a gradului de satisfactie al clientilor prin oferirea unor date financiare “proaspete” in scurt timp dupa incheierea termenului de depunere a bilanturilor de catre societatile comerciale.
In conculzie, se poate aprecia ca tendinta pozitiva de ansamblu care se manifesta in acest sector va influenta in acelasi mod si activitatea organizatiei.
Sectorul politic
In contextul pregatirilor facute de Romania in scopul aderarii la Uniunea Europeana in 2003 va continua armonizarea legislatiei privind TVA si impozitul pe profit, urmând sa fie operate o serie de completari si modificari ale noilor legi intrate în vigoare în 2002. Ministerul Finantelor intentioneaza sa reduca impozitul pe profit si, in paralel, sa creasca corespunzator impozitul pe dividende. In prezent, impozitul pe dividende este de 10% pentru investitorii persoane juridice si 5% pentru persoane fizice, în conditiile în care impozitul pe profit se ridica la 25%. Aceste masuri sunt de natura sa incurajeze reinvestirea profitului, determind cresterea investitiilor. Pentru organizatie acest lucru inseamna cresterea fondurilor disponibile pentru dezvoltare.
Anul 2004 va aduce o noua relaxare a fiscalitatii pe salarii, redusa la 52% de la 1 ianuarie 2003. Ministerul Finantelor intentioneaza sa micsoreze CAS-ul la începutul lui 2004 cu inca 5-7 puncte procentuale. Ca urmare a acestei masuri costurile legate de salarii se vor diminua in continuare, oferindu-i organizatiei posibilitatea de a-si reduce preturile si de a-si construi astfel un avantaj fata de competitorii.
Proiectul Codului Fiscal, care urmeaza sa fie intre in dezbaterea Parlamentului la inceputul lunii septembrie, dupa vacanta legislativa, va abroga toata legislatia existenta in materie de taxe si impozite datorate bugetului de stat, de la Legea impozitului pe profit, Legea TVA, Ordonanța privind impozitul pe venitul persoanelor fizice, pana la Ordonanta privind regimul accizelor. Finantele spera ca dezbaterea sa se încheie pana la 1 decembrie, astfel incat Codul sa poata intra in vigoare la 1 ianuarie 2004. Dupa adoptarea Codului Fiscal, orice modificare a reglementarilor în materie de fiscalitate va trebui realizata prin rectificarea acestuia. Armonizarea legislatiei din Romania cu cea din Comunitatea Europeana va creste gradul de atractivitate al tarii pentru investitorii straini.
In prezent legislatia referitoare la recuperarea creantelor de la clienti rau platnici are anumite scapari care permit debitorilor sa nu-si achite obligatiile asumate. In plus, actionarea in judecata a debitorilor reprezinta o procedura costisitoare si indelungata, la sfarsitul careia nu exista nici o garantie pentru creditor ca isi va putea recupera creanta. Acest lucru determina o orientare a clientilor catre calea amiabila de recuperare a debitelor care comparativ cu cea judecatoreasca este mai scurta si mai putin costisitoare.
Si acest sector inregistreaza o tendinta pozitiva, favorizanta pentru activitatea organizatiei.
Sectorul social
La sfarsitul anului 2002, statisticile oficiale aratau ca rata somajului inregistra o scadere fata de anul precedent, situandu-se la 8,1%. Dintr-un total de 760.623 someri, doar 3% sunt cu studii superioare. Cu toate acestea, exista forta de munca disponibila pe piata, in special in randul celor in cautarea unui loc de munca mai bine platit si a absolventilor.
Pentru activitatea organizatiei, forta de munca nu reprezinta o problema, fiind recrutata in special din randul absolventilor unei facultati cu profil economic si apoi calificata in cadrul companiei.
Fluctuatia fortei de munca in cadrul companiei nu este ingrijoratoare, in ultimul an din departamentele operationale (bonitate si recuperare debite) nu s-a inregistrat nici o plecare.
In concluzie, acest sector are nu o mare influenta organizatiei.
Sectorul tehnologic
Din punct de vedere tehnologic singurul lucru care ar putea influenta activitatea companiei. Il reprezinta definitivarea proiectului Ministerului de Finante referitor la baza de date on-line cu informatii financiare despre agentii economici din Romania care va asigura accesul mult mai rapid la informatii primare.
Sectorul ecologic
Deoarece organizatia nu desfasoara activitati poluante, nu este influentata de reglementari din acest domeniu.
Concluzii :
Cresterea economica inregistrata la nivelul economiei nationale, corelata cu tendinta de stabilizare si armonizare a legislatiei din Romania cu cea din Uniunea Europeana, au determinat o crestere a interesului investitorilor straini pentru Romania. Se apreciaza ca aceste tendinte pozitive se vor mentine si pe termen mediu si lung, contituind o oportunitate pentru organizatie prin potentiala cresterea a comenzilor atat pentru rapoarte de bonitate, cat si pentru serviciile de recuperare de debite.
Scaderea dobanzilor la creditele acordate de banci reprezinta o oportunitate pentru organizatie de a-si pune in practica rapid proiectele de dezvoltare (deschiderea unui birou in Transilvania, crearea bazei de date on-lune, etc.). Deschiderea biroului din Transilvania reprezinta o oprtunitate in conditiile in care 50% din investitiile straine sunt concentrate in aceasta zona.
O alta oportunitate pentru organizatie o constituie definitivarea unui proiect al Ministerului de Finante referitor la automatizarea inregistrarii in baza de date a acestei institutii a informatiilor financiare depuse de agentii economici, informatii care se obtin gratuit, care impreuna cu politica de reducere a contributiei la asigurarile sociale platite de angajator pentru salariile acordate angajatilor vor conduce la scaderea costurilor de operare ale organizatiei.
Modificarea legislatiei privind investitiile straine prin ridicarea pragului minim al investitiei la 100.000 EUR reprezinta o bariera de intrare pe piata pentru noi competitori, avand in vedere ca investitia initiala intr-o astfel de afacere nu depaseste 20.000 EUR. Exista totusi riscul patrunderii pe piata a unei organizatii puternice, care sa doreasca infintarea in Romania a unui centru pentru Europa de Est, printre afacerile sale numarandu-se si cele care fac obiectul activitatii Creditreform.
Lipsa unei legislatii complete si functionale referitoare la recuperarea creantelior ca si procedura judecatoreasca lunga si costisitoare reprezinta o oportunitate pentru organizatie deoarece multi creditori sunt dispusi sa incerce o cale de rezolvare amiabila, metoda de recuperare de debitelor utilizata si de Creditreform
2.3. Mediul competitional
Clientii
Piata tinta pentru toate produsele si serviciile oferite de Creditreform Romania nu este numai cea piata nationala ci si cea internationala, cu precaderea cea europeana.
Piata interna este reprezentata in special de societati private (in special mici si mijlocii), reprezentante ale unor societati straine, societati de leasing sau societati romanesti cu putere financiara. Pe piata externa livrarile se fac prin reteaua Creditreform, dar si direct unor societati din Elvetia, Franta, Italia care nu sunt incluse in aceasta retea.
Circa 70% dintre comenzi provin de la parteneri externi, atat din sistemul Creditreform cat si alte firme si organizatii interesate.
In ceea ce priveste consultanta in vederea recuperarii de debite, datorita conditiilor economice si legislatiei neclare, piata interna ofera un numar mare de clienti. Circa 42% din clienti sunt persoane fizice sau juridice romane, iar 58% dintre comenzi provin de la clienti din strainatate.
Presiunile pe care clientii le exercita asupra organizatiei se manifesta in special fata de :
calitatea informatiilor cuprinse in rapoartelor de bonitate : in prezent informatiile financiare privind firmele-subiect se actualizeaza in sursele de date oficiale (Registrul Comertului, Ministerul de Finante) cu o intarziere de circa 4-5 luni fata de termenul limita de depunere a bilanturilor anuale de catre societatile din Romania care este sfarsitul lunii martie. Astfel, pentru anul 2002 informatiile financiare vor fi disponibile in sursele sus-mentionate la sfarsitul lunii august 2003. Chiar daca in cursul investigatiilor intreprinse de Creditreform pentru elaborarea raportului se obtin de la subiect date financiare recente, acestea nu se pot verifica cu cele existente in sursele oficiale, si nu pot constitui o informatie garantata pentru clienti.
cuprinsul raportului de bonitate : se solicita prezentarea nivelului recomandat al indicatorilor economico-financiari calculati in paralel cu indicatorii realizati de firma-subiect
scurtarea termenului de recuperare a debitelor de la rau platnici
eliminarea taxei care se plateste la preluarea cazurilor de recuperare a debitelor
Furnizorii
Pentru elaborarea rapoartelor de bonitate Creditreform Romania utiliizeaza toate sursele oficiale de date existente pe piata. Aceste surse sunt gestionate de institutii ale statului (Registrul Comertului, Ministerul de Finante, etc.). In prezent, singura institutie care poate oferi informatii complete despre structura actionarilor unei companii, sediul sau social si punctele de lucru inregistrate, obiect de activitate, rezultate financiare, este Registrul Comertului care detine o pozitie de monopol si exercita astfel o presiune mare asupra organizatiei, dar, in egala masura, si asupra tuturor “jucatorilor” de pe aceasta piata.
Preturile la care aceste informatii sunt furnizate de Registrul Comertului se actualizeaza periodic in functie de rata inflatiei si sunt stabilite prin Hotarare de Guvern. Din acest punct de vedere organizatia este deocamdata protejata avand in vedere ca preturile sale sunt stabilite in valuta (USD), iar pe termen lung nu se prevede ca ritmul de crestere al inflatiei sa depaseasca ritumul de crestere al ratei de schimb leu/dolar.
Singura alternativa pentru procurarea unor informatii de natura financiara ramane baza de date a Ministerului de Finante care insa este o sursa publica gratuita care poate fi accesata de orice persoana interesata, inclusiv clientii organizatiei. Elaborarea rapoartelor de bonitate numai pe baza minimelor informatii financiare obtinute din aceasta sursa ar duce la scaderea semnificativa a comenzilor pe piata interna.
In afara acestor furnizori de “materie prima”, organizatia are contracte incheiate cu furnizorii de utilitati (energie electrica, telefonie fixa si mobila, internet, etc.), singura presiune exercitata de acestia manifestandu-se prin actualizarea tarifelor practicate in functie de indicele de crestere a preturilor, influenta deja contracarata de organizatie asa cum am aratat prin stabilirea preturilor pentru produsele sale in valuta.
Ponderea pe care cheltuielie cu furnizorii o au in total cheltuieli este prezentata in graficul urmator :
In concluzie, cea mai mare presiune resimtita de organizatie din parte furnizorilor vine din parte Registrului Comertului care prin pozitia sa de monopol poate influenta negativ (sporire nejustificata a preturilor, livrarea cu intarziere a informatiilor) activitatea organizatiei. Aceasta presiune se manifesta insa in egala masura si asupra celorlalti competitori.
Competitorii
Atat in domeniul rapoartelor de bonitate cat si pentru activitatea de recuperare debite, principalii competitori ai firmei sunt :
Dun & Bradstreet
Intercredit, reprezentanta in Romania a firmei Intercredit Austria
CreditPlus Consulting & Collection, companie romaneasca membra a grupului australian Total Credit Management Group International
La sfarsitul anului 2002, cota de piata detinute de fiecare dintre aceste societati si de Creditreform Romania este prezentata in graficul urmator :
Dun & Bradstreet
Dun & Bradstreet este o corporatie mutinationala infiintata in SUA care detine in prezent 60% din piata mondiala de informatii de afaceri
Din 1997, Centrul de Informatii de afaceri din cadrul Camerei de Comert si Industrie a Romaniei a devenit distribuitor autorizat de rapoarte D&B.
Se ofera rapoarte atat despre firme din Romania, cat si pentru firme din strainatate.
Termenele de livrare sunt de 7 zile lucratoare pentru raport despre o firma din Romania, la un pret de 40 GBP, si 10 zile lucratoare pentru o firma din strainatate, pretul fiind de 100 GPB pentru firme din Europa si 108 GBP pentru firme localizate in afara Europei.
Raportul de bonitate are urmatorul continut :
date generale despre firma :adresa, telefon, fax, numar de inregistrare la Registrul Comertului, capital, actionari, conducere, istoric, obiect de activitate, situatia exporturilor si importurilor realizate de firma, regimul platilor;
date financiare pentru ultimii 3 ani;
analiza financiara a rezultatelor obtinute de firma prin intermediul a 10 indicatori;
recomandare privind creditul maxim si ratingul societatii stabilit pe baza unei metodologii proprii.
Baza de date D&B se poate accesa on-line.
Rapoartele se livreaza in formatul D&B, in limba engleza.
Informatiile cuprinse in raport se verifica prin contactul direct cu firma subiect.
Recuperarea debitelor de la rau platnici se face numai pentru debitori din strainatate. Nu se presteaza acest serviciu pentru debitori din Romania.
Creditorul plateste o taxa de procesare de 100 GBP si un comision de succes care variaza intre 11 – 28% in functie de tara de origine a debitorului si perioada scursa din momentul facturarii sumei.
Intercredit Information Bucuresti
Intercredit Information este o societate mixta apartinand Intercredit Information Holding Viena si actioneaza pe piata din Romania din 1996. In prezent, firma are 5 angajati si ofera atat rapoarte de bonitate cat si recuperare de debite.
Rapoarte de bonitate sunt disponibile in 2 variante : raport de credit standard si raport financiar.
Raportul de credit furnizeaza urmatoarele categorii de informatii :
date generale despre firma :adresa, telefon, fax, numar de inregistrare la Registrul Comertului, capital, actionari, conducere, obiect de activitate, situatia exporturilor si importurilor realizate de firma, regimul platilor;
date financiare pentru ultimul an financiar incheiat;
analiza financiara a rezultatelor obtinute de firma in termeni de aolvabilitate si rentabilitate, recomandare privind creditul maxim si evaluarea generala a societatii pe baza unui punctaj.
Raportul financiar furnizeaza in plus fata de datele din raportul de credit date financiare pentru inca doi ani.
Pentru firme din Romania pretul raportului de credit este de 50 USD, iar cel al raportului financiar este de 65 USD.
Rapoartele (atat cele de credit, cat si cele financiare) pot fi obtinute in termen normal de livrare (8 zile lucratoare), expres (3-4 zile lucratoare) sau super-expres (2 zile lucratoare). Pretul variaza in functie de termenul de livrare, pentru termenul expres dublandu-se tariful pentru termenul normal, iar pentru super-expres triplandu-se acest tarif.
Se pot furniza, de asemenea, rapoarte de credit pentru parteneri din strainatate, pretul pentru regimul de livrare normal fiind diferit in functie de zona in care este localizat subiectul :
– Zona 1 Austria, Benelux, Bulgaria, Cehia, 50 USD
Franta, Germania, Anglia, Ungaria,
Polonia, Portugalia, Slovenia, Spania,
Slovacia, Elvetia
– Zona 2 Tarile Baltice, Canada, Cipru, Grecia,
Tarile Scandinave, Turcia, SUA 60 USD
– Zona 3 Alte tari 80 USD
Rapoartele se livreaza in limba romana, engleza sau germana.
Intercredit dispune de o baza de date on-line care poate fi accesata prin Internet.
Informatiile cuprinse in raport se verifica prin contactul direct cu firma subiect.
Recuperarea de debite poate avea ca obiect atat debitori din Romania, cat si debitori din strainatate.
Pentru demararea cazului se percepe un “tarif operational” de 100 – 150 USD pentru debitorii din Romania si de 200 – 300 USD pentru cei din strainatate.
In caz de reusita se percepe un “tarif de recuperare” care variaza intre 10 – 12% pentru debitele recuperate din Romania. Pentru debitele din strainatate, comisionul difera in functie de tara de unde se recupereaza creantele, situandu-se intre limitele 15 – 35% din suma recuperata.
Rata de succes in anul 2002 s-a situat la circa 33% din numarul total de cazuri preluate, iar durata medie de recuperare a debitelor este de 3-5 luni.
CreditPlus Consulting & Collection
Compania este membra a Total Credit Management Group International Ltd. Cu sediul in Australia, prin reteaua TCM fiind acoperite 53 de tari.
Compania s-a infiintat in 1999 si are in prezent 5 angajati.
CreditPlus ofera atat informatii de afaceri sintetizate in rapoarte financiare si de credit, cat si servicii de recuperare a debitelor.
Rapoartele de credit oferite cuprind :
informatii generale despre firma : adresa, telefon, fax, numar de inmatriculare in Registrul Comertului, cod fiscal, forma de organizare, asociatii si administratorii societatii, obiectul de activitate, companii inrudite;
litigii existente si partile implicate in aceste litigii
date financiare pentru 2 ani;
analiza financiara a companiei pe baza a 15 indicatori specifici
rating si limita de credit recomandata
Rapoartele pot fi livrate in regim normal sau expres, termenul de livrare si pretul fiind urmatoarele :
– Raport Normal 7 zile lucratoare 150 USD
– Raport Expres 4 zile lucratoare 200 USD
Aceste termene nu sunt insa ferme pentru firmele subiect localizate in afara Bucurestiului datorita intarzierilor determinate de deplasarea la fata locului pentru investigatii.
Rapoartele se livreaza in limbile romana sau engleza.
Informatiile cuprinse in raport se verifica prin contactul direct cu firma subiect.
CreditPlus detine o baza de date cuprinzand informatii de afaceri si rapoarte, dar aceasta nu se poate accesa on-line de catre cei interesati.
Recuperarea Debitelor pe cale amiabila presupune plata unui tarif de operare si a unui comision de reusita. Tariful de operare este o suma fixa de 2.000.000 lei pentru debitorii din Romania si 150 USD pentru debitorii din strainatate.
In ceea ce priveste comisionul de reusita, pentru debitele din Romania se percepe un comision de 9-10% in functie de marimea sumei recuperate. Pentru debitele recuperate din strainatate comisionul se inscrie intre limitele 10 – 40%, dupa acelasi criteriu.
Durata medie de recuperare a debitelor este de 3 – 4 luni pe cale amiabila, dupa care se trece la calea judecatoreasca.
Rata de succes obtinuta in 2002 a fost de 60%.
Analiza comparativa a serviciilor oferite de Creditreform Romania si principalii sai competitori
Rapoarte de bonitate
Recuperari de debite
Presiunile pe care competitorii le exercita asupra organizatiei se manifesta in principal in cresterea calitatii serviciilor oferite in conditiile mentinerii preturilor la acelasi nivel. Astfel, in cazul rapoartelor de bonitate, se remarca urmatoarele :
2 din cei 3 competitori ofera deja informatii prin intermediul internetului (baza de date on-line). Acest lucru permite clientilor accesarea directa a informatiilor care, fiind “la indemana” si accesibila oricand determina cresterea volumului de informatii cumparate de un client. In programul de dezvoltare Creditreform are prevazut un astfel de proiect care insa nu este finalizat.
Cresterea numarului de indicatori economici calculati (10 indicatori comparativ cu 8 cati sunt prezentati in raportul Creditreform) pentru o mai buna analiza a firmei-subiect. Acest lucru se poate face cu usurinta (mici modificari ale programului cu ajutorul caruia se elaboreaza rapoartele) si de catre Creditreform
Tendinta de reducere a termenelor de livrare (cel “normal” si cel “urgent”). Nu reprezinta o amenintare deoarece diferenta intre preturile practicate de Creditreform si cele ale competitorilor (care sunt de 2 – 3 ori mai mari la aceste termene) compenseaza termenele mai lungi cu 1 zi.
In cazul serviciilor de recuperare a debitelor principala presiune exercitata de competitori se manifesta prin scaderea nivelului taxei de tratare sau chiar eliminarea acesteia, masura de natura sa sporeasca increderea clientilor (nu vor plati pentru aceste servicii decat daca sumele se vor recupera). Pentru organizatie riscul asociat acestei presiuni este deosebit de important si o nealiniere la masurile luate de competitori va duce la pierderea pietei interne.
Principalul avantaj detinut in cazul ambelor produse de catre Creditreform Romania este cel al pretului (daca luam in considerare nivelul taxei de tratare la recuperarea de debite).
Competitorii potentiali
Pentru infiintarea unei companii care sa ofere servicii similare cu cele oferite de Creditreform, investitia initiala variaza intre 10.000 si 20.000 Euro, in funtie de varianta de echipare aleasa. Personalul necesar poate fi calificat in cadrul companiei sau prin intermediul unor cursuri de analiza financiara a intreprinderii.
Singurul impediment major il reprezinta insa marca sub care se elaboreaza si se vand raportele, o marca cunoscuta oferind clientului garantia informatiilor cuprinse in raport si incredere in recomandarile facute.
In ceea ce priveste serviciile de recuperare a debitelor, aici orice cabinet de avocatura isi poate extinde serviciile si la recuperarea pe cale amiabila a sumelor neincasate.
In concluzie putem spune ca riscul aparitiei unui nou competitor este foarte mare.
Producatorii de inlocuitori
Avand in vedere profilul de activitate al cabinetelor de avocatura, acestea ofera si consultanta pentru recuperare a debitelor de la rau platnici. Metoda de recuperare este insa cea judecatoreasca care dureaza mult si implica costuri mari pentru client indiferent de rezultatele obtinute. In marea majoritate a cazurilor aceste rezultate nu sunt satisfacatoare pentru creditor, motiv pentru care calea amiabila de recuperare a debitelor castiga toti mai multi adepti.
In concluzie, desi exista producatori de inlocuitori, acestia nu reprezinta un pericol real pentru Creditreform.
Concluzii :
principalul avantaj al organizatiei il constituie pretul, pentru rapoartele de bonitate avand ca subiect o societate din Romania Creditreform fiind producatorul cu cel mai scazut pret. De asemenea, avantajul se mentine si pentru comisionul de succes perceput pentru recuperarea debitelor de la un debitor din Romania.
pozitia de monopol detinuta de Registrul Comertului reprezinta un risc important desi informatii de natura financiara se pot obtine si de la Ministerul de Finante
tendinta de reducere a taxei de tratare pentru recuperarea debitelor si chiar de renuntare la aceasta genereaza riscul pierderii clientilor interni daca nu se vor lua masuri corespunzatoare de catre Creditreform
riscul aparitiei unor competitori potentiali este mare avand in vedere barierele cu nivel scazut pentru intrarea pe piata.
2.4. External Factors Analysis Summary (EFAS)
In urma analizei mediului extern s-au identificat urmatoarele oportunitati si amenintari pentru organizatie:
NOTA :
Pondere – variaza de la 1.0 (foarte important) la 0.0 (importanta deosebit de scazuta) in functie de impactul probabil al factorului respectiv asupra pozitiei companiei.
Rang – variaza de la 5 (deosebit de bine) la 1 (nesatisfacator) in functie la raspunsul companiei la acel factor
Scorul ponderat total obtinut de organizatie pe baza matricei EFAS este 3.1 ceea ce inseamna ca organizatia raspunde bine factorilor externi.
CAP. 3. EVALUAREA POTENTIALULUI STRATEGIC
3.1. Elemente teoretice
Deoarece analiza mediului extern nu este suficienta pentru a furniza organizatiei un avantaj competitiv, aceasta analiza trebuie completata cu o analiza interna care are drept scop identificarea factorilor strategici interni, adica a acelor puncte tari si slabe ale organizatiei care vor arata daca aceasta va fi capabila sa transforme oportunitatile in avantaje evitand amenintarile.
Mediul intern contine totalitatea elementelor asupra carora organiyatia are o influenta determinanta si, theoretic, un control total.
Analiza mediului intern va identifica resursele unei organizatii, fie ele tangibile (resurse financiare, umane, fizice, organizationale) sau intangibile (nume de marca, bunul nume al organizatiei, cultura organizatiei, etc.). Evaluarea fiecarei resurse cheie se poate face prin intermediul unui set de 4 intrebari care se refera la valoare (ofera ea un avantaj competitive ?), raritate (ceilalti competitori au aceasta resursa ?), imitabilitate (este scump pentru ceilalti sa o imite ?) si organizare (este forma organizata sa exploateze resursa ?). Daca raspunsul la aceste intrebari este pozitiv pentru o anumita resursa, resursa se considera un punct tare si o competenta distinctiva.
In functie de calitatea competentelor, organizatia poate avea diverse pozitii comparativ cu competitorii sai :
avantaj competitional – firma are competente distinctive, poate face un produs in mod distinct, realizabil de un numar mic de firme concurente;
paritate competitionala – firma are competente comune, si alti competitori stiu sa face in acelasi mod un produs;
dezavantaj competitional – firma are competente care nu-i permit sa realizeze un produs la nivelul performantelor tehnice medii si economice ale majoritatii competitorilor.
Capacitatea organizatiei de a-si folosi resursele de valoare pe care le are pentru a-si crea o pozitie privilegiata fata de competitori poarta numele de capabilitate strategica.
Evaluarea importantei resurselor pentru a determina daca sunt factori strategici interni se face comparandu-le cu performantele anterioare ale companiei, cu competitorii importanti sau cu industria pe ansamblul ei.
Nu este insa suficient ca o organizatie sa-si foloseasca resursele si capabilitatile pentru a dezvolta un avantaj competitiv, ea trebuie sa fie capabila si sa sustina acest avantaj, iar carcteristicile care determina sustenabilitatea unei competente distinctive sunt durabilitatea si imitabilitatea. Durabilitatea reprezinta viteza cu care resursele si capabilitatile se depreciaza sau se invechesc. Imitabilitatea reprezinta viteza cu care resursele si capabilitatile pot fi copiate de altii.
Un punct de plecare pentru analiza organizatiei il constituie evaluarea locului in care produsele firmei sunt localizate in cadrul lantului valorii. Un lant al valorii reprezinta un set de activitati creatoare de valoare legate intre ele, incepand cu materiile prime de baza care vin de la furnizori, continuand cu o serie de activitati cu valoare adaugata legate de producerea si vanzarea unui produs / serviciu si terminandu-se cu distribuitorii care pun marfurile in mana consumatorului final. Scopul acestei analize este examinarea organizatiei in contextul global al activitatilor creatoare de valoare in care firma poate fi doar o mica parte.
Pentru mare parte dintre industrii, acest lant poate fi impartit in doua segmente : aval si amonte. Chiar daca o organizatie opereaza pe intreg lantul, ea are o zona de expertiza primara, un centru de gravitatie. Dupa ce organizatia obtine in acel punct un avantaj competitiv, una dintre primele miscari strategice pe care le poate face este sa se mute in aval sau amonte de-a lungul lantului. Acest proces se numeste integrare verticala.
Unul dintre modelele de analiza a lantului valorii este cel propus de Michael Porter care imparte ctivitatile unei organizatii in activitati primare (logistica interna, productie, logistica externa, marketing si vanzari, servicii auxiliare) si activitati suport (aprovizionare, dezvoltare tehnologie, managementul resurselor umane, infrastructura organizatiei).
Un alt model este cel propus de compania Mckinsey si se bazeaza pe descompunerea procesului in 6 activitati : tehnologia, conceptia produsului, fabricatia, marketingul, distributia si service-ul.
Fiecare linie de produse are propriul sau lant de valoare. Examinarea sistematica a activitatilor individuale din lantul valorii poate conduce la o mai buna intelegere a punctelor tari si slabe ale organizatiei. Aceasta analiza are la baza urmatorii pasi :
examinarea lantului valorii pentru fiecare linie de produse
examinarea legaturilor (conexiunea intre modul in care o activitate este indeplinita si costul de realizare a unei alte activitati) din lantul valorii al fiecarei linii de produse
examinarea sinergiilor potentiale intre lanturile diferitelor produse sau unitati de afaceri
Cel mai simplu mod de a incepe analiza lantului valorii al unei organizatii este examinarea atenta a zonelor functionale traditionale pentru determinarea punctelor tari si slabe. Resursele functionale includ nu numai resursele financiare, fizice si umane din zona respectiva, dar si capacitatea oamenilor din zona functionala respective de a formula si implementa obiectivele functionale, strategiile si politicile.
Competentele functionale ale unei organizatii sunt date de modul de utilizare a resurselor intr-un mod specific functiilor organizatiei : productie, marketing, cercetare-dezvoltare, personal si financiar. La acestea se adauga analiza competentelor legate de sistemul informational al organizatiei.
Competentele principale asociate functiunii de productie sunt : amplasarea geografica a facilitatilor de productie, capacitatea de productie, calitatea productiei, costurile de productie, stocurile, respectarea termenelor de realizare.
Pentru marketing competentele principale sunt legate de pozitionarea pe piata, definirea mixului de marketing si identificarea pozitiei produsului in ciclul de viata al produsului.
Pentru cercetare-dezvoltare urmatoarele competente prezinta un interes deosebit : selectia produsului si tehnologiei, proiectarea produsulu, momentul inlocuirii unei tehnologii si controlul.
Competentele asociate functiei de personal care sunt necesar a fi analizate sunt: proiectarea postului, recrutarea si selectarea personalului, mentenanta resurselor umane.
Pentru zona financiara, competentele importante asociate acestei functii se refera la colectarea, utilizarea si controlul resurselor financiare.
Desi exista un numar mare de forme structurale posibile pentru organizarea unei companii, cele mai uzuale sunt :
structura simpla, adecvata pentru o organizatie mica, cu una sau doua linii de produse si care opereaza intr-o nisa mica de piata.
structura functionala, adecvata pentru organizatii medii, cu cuteva linii de produse intr-o singura industrie si angajati specializati in principalele arii functionale ale afacerii : productie, vanzari, financiar, personal.
structuri divizionale, proprii organizatiilor mari cu multe linii de produse in cateva industrii inrudite. Angajatii sunt organizati in functie de produs / piata.
unitati strategice de afaceri, o dezvoltare a structurii divizionale, cu o misiune unica, competitori identificabili, focalizare pe piata externa si control al functiunilor proprii.
structura conglomerat, adecvata organizatiilor mari cu multe linii de produse in cateva industrii neinrudite. Este o comunitate de firme independente din punct de vedere legal care opereaza sub acoperirea unei singure corporatii.
Daca structura curenta de organizare a unei organizatii nu suporta cu usurinta o anumita strategie, top managementul poate decide daca strategia este fezabila sau structura trebuie schimbata cu una mai avansata cum ar fi matrice sau retea.
Un alt element care face obiectul analizei interne este cultura organizatiei, adica credinte, asteptari si valori invatate si impartasite de membrii unei organizatii si transmise de la o generatie la alta. In organizatie cultura indeplineste o serie de functii importante cum ar fi :
induce un sens de identitate angajatilor
cresterea angajamentului angajatilor dincolo de realizarea scopurilor proprii
adauga stabilitate organizatiei ca sistem social
serveste drept cadru de referinta pentru angajatii
O schimbare a misiunii, obiectivelor sau strategiei organizatiei nu poate avea succes daca este in opozitie cu acea cultura acceptata a organizatiei. Ca si in cazul structurii, daca cultura unei organizatii este compatibila cu strategia, acest lucru reprezinta un punct tare.
3.2. Analiza potentialului strategic
Resursele tangibile de care organizatia dispune au fost prezentate in cap. 1 si acestea se materializeaza in resurse financiare, tehnice si umane.
Resursele financiare de care organizatia dispune sunt utilizate atat pentru buna desfasurare a activitatii curente cat si pentru promovarea si dezvoltarea activitatii. Organizatia nu are datorii catre furnizori si nu a apelat pana in prezent la credite bancare.
Cea mai importanta resursa tehnica o reprezinta bazele de date in cadrul careia sunt inmagazinate informatii de bonitate cu privire la peste 40.000 companii, precum si cea care contine informatii despre rau-platnici (baza de date negative). Pentru o companie cu acest specific de activitate baza de date reprezinta un instrument fundamental. De foarte mare importanta este, de asemenea, si baza de date cu debitori, informatiile existente aici fiind utilizate in rapoartele de bonitate. Avand in vedere modul in care o informatie negativa poate afecta activitatea unei companii, nu sunt introduse in baza de date decat informatii atent verificate si documentate. Astfel de surse documentate de informatii privind comportamentul in plati al companiilor sunt in acest moment in Romania rare, existand numai posibilitatea de a verifica prin intermediul Centralei Incidentelor de Plati din cadrul BNR daca o societate a avut incidente legate de neonorarea unor instrumente de plata bancare. In prezent, dintre firmele prezente pe piata informatiilor de afaceri numai Creditreform dispune de o astfel de baza de date. Lipsa bazei de date on-line, resursa de care atat Dun&Bradstreet cat si Intercredit dispun, constituie un punct slab.
De mare importanta sunt insa resursele intangibile : marca si know-how – ul pentru elaborarea rapoartelor de bonitate. Vechimea de peste 120 de ani a companiei mama, dezvoltarea actuala a organizatiei (reprezentante proprii in 12 tari din Europa, un numar de 180 de birouri in toata lumea), respectarea cu strictete a eticii in afaceri, au condus la consolidarea marcii Creditreform. In prezent produsele realizate sub licenta Creditreform ofera clientilor garantia calitatii.
Atat numarul cat si calitatea resursele umane ale companiei corespund profilului de activitate al companiei. Cea mai mare problema legata de conducerea activitatii o reprezinta lipsa unei delegari reale de autoritate. Astfel, desi exista sefi de departamente care au in atributii conducerea activitatii din anumite arii functionale, o parte din deciziile referitoare la activitatea acestor departamente se iau numai de catre presedintele executiv.
Departamentele productive ale organizatiei sunt departamentul bonitate si departamentul recuperare debite. Produsele oferite de organizatie sunt comparabile din punct de vedere calitativ cu cele ale principalilor competitori.
In cadrul departamentului bonitate activeaza 3 consilieri financiari care elaboreaza rapoarte de bonitate. Pregatirea de baza a acestora a fost completata prin cursuri de analiza economico-financiara a intreprinderii, iar seful departamentului a urmat un stagiu de instruire in Germania, la firma mama.
Experienta de peste 10 ani in elaborarea de rapoarte despre firme din Romania, legaturile solide cu sursele de informatii primare, respectarea stricta a metodologiei, precum si calificarea personalului asigura nu numai respectarea stricta a termenelor de livrare a rapoartelor de bonitate, dar si posibilitatea de a livra aceste rapoarte la cel mai mic pret de pe piata.
Principalul atribut al personalul din departamentul recuperare debite este experienta de peste 5 ani in rezolvarea cazurilor de recuperare debite pe cale amiabila, experienta acumulata in cadrul organizatiei si prin stagii de pregatire la filialele Creditreform din Germania si Ungaria.
Luand in considerare caracteristicile mediului economic din Romania (legislatie incompleta in domeniul recuperarii datoriilor de la debitori) si preocuparea constanta a organizatiei indreptata spre satisfactia clientilor, Creditreform efectueaza o analiza a debitorului in scopul determinarii sanselor reale de recuperare a debitului si cel mai eficient mod in care se poate face acest lucru. Aceasta analiza este gratuita pentru debitorii din Romania si ii ofera organizatiei un avantaj pe piata fiind singurul jucator care procedeaza la evaluarea sanselor reale de reusita. Principalul punct slab in activitatea acestui department il constituie termenul relativ lung de recuperare a debitelor in comparatie cu ceilalti concurenti si cu asteptarile clientilor.
Functia de marketing, promovare si vanzari a organizatiei este asigurata de departamentul de marketing in cadrul caruia isi desfasoara activitatea 2 persoane, coordonate de directorul de marketing. Resursele alocate pentru promovarea produselor si a imaginii firmei sunt comparabile cu ale competitorilor si sunt destinate in principal tiparirea unor pliante si cataloage de prezentare, inserarii de reclame in cataloage cu distributie nationala (pagini Nationale, de ex) si participarea la targuri de specialitate.
Avand in vedere caracteristicile produselor, metodele de vanzare utilizate fac parte din gama comertului cu amanuntul in afara magazinelor, si anume :
vanzarea directa, cu conditia stabilirii unei intalniri cu un factor de decizie
vanzarea preferentiala
Distributia produselor se realizeaza direct, fara intermediari datorita caracteristicilor deosebite ale produselor.
Fata de preturile din oferta de baza, se pot acorda reduceri in functie de cantitatea comandata (numar rapoarte sau numar de cazuri de recuperare debite). De asemenea se practica reduceri pentru organizatiile mici si pentru institutii de stat.
Pentru a sintetiza informatiile prezentate anterior si a analiza mai eficient atributele organizatiei – resursele, competente sau capabilitate vom utiliza o comparatie axata pe urmatoarele caracteristici: valoare, raritate, imimitabilitate si organizatie :
In concluzie, organizatia dispune de resurse care ii confera avantaje in competitie si ii ofera posibilitatea de a-si construi avantaje strategice. Singurele dezavantaje pe care le are sunt sistemul de organizare (care poate fi usor remediat) si inexistenta bazei de date on-line. Tinand insa cont ca doar doua dintre firmele competitoare dispun de o astfel de resursa si ca organizatia poate livra rapoarte de bonitate in 24 de ore de la comanda, acest dezavantaj nu are o influenta mare asupra pozitiei concurentiale a organizatiei.
3.3. Puncte tari, puncte slabe
In urma analizei resurselor de care Creditreform dispune si a comparatiei cu principalii competitori au fost identificate urmatoarele puncte tari si slabe ale organizatiei :
Puncte tari :
Pentru rapoartele de bonitate avand ca subiect o firma din Romania organizatia este producatorul cu pretul cel mai scazut de pe piata
Singurul competitor care dispune de o baza de date cu debitori
Licenta si know-how –ul
Analiza gratuita a debitorilor inainte de preluarea cazurilor.
Puncte slabe :
Perioada relativ lunga de recuperare a debitelor
Lipsa bazei de date on-line, resursa de care principalii competitori dispun.
Lipsa unei delegari reale a autoritatii
3.4. Internal Factors Analysis Summary (IFAS) si Strategic Factors Analysis Summary (SFAS)
Internal Factors Analysis Summary
NOTA :
Pondere – variaza de la 1.0 (mare) la 0.0 (nesemnificativ) in functie de impactul probabil al factorului respectiv asupra pozitiei strategice a companiei.
Rang – variaza de la 5 (mare) la 1 (posibilitati scazute) in functie de posibilitatea managementului de a actiona asupra factorului.
Scorul ponderat total obtinut de organizatie pe baza matricei IFAS este 3.65 ceea ce inseamna ca organizatia are capacitatea de a-si valorifica punctele tari si de a lua masuri de corectare a punctelor slabe.
Strategic Factors Analysis Summary
CAP. 4. MISIUNE SI OBIECTIVE
4.1. Analiza posibilitatilor de mentinere / schimbare a misiunii
In urma analizei mediului organizatiei si a evidentierii modului in care organizatia poate raspunde oportunitatilor si amenintarilor din mediul general si cunoscandu-si punctele tari si slabe, nu apare ca necesara reconsiderarea misiunii organizatiei.
4.2. Stabilirea obiectivelor
Avand in vedere mediul extern si capabilitatile organizatiei rezultate in urma analizei mediului intern, au fost stabilite ca obiective pe termen lung (3 ani) cresterea cifrei de afaceri cu circa 10% pe an si scaderea cheltuielilor de operare cu circa 3% pe an.
Obiectivul de crestere a cifrei de afaceri s-a stabilit avand in vedere urmatoarele considerente :
cresterea investitiilor straine in Romania si tendinta pozitiva inregistrata in mediul economic
intentia de extindere a retelei teritoriale a organizatiei cu inca un punct de lucru amplasat in tara
avantajul detinut in prezent de organizatie in privinta rapoartelor de bonitate unde Creditreform este producatorul cu pretul cel mai scazut de pe piata
dezvoltarea unui produs pe baza bazei de date cu debitori rau-platnici destinat in special firmelor care acorda credit comercial clientilor
posibilitatea dezvoltarii unor noi produse (liste de firme) utilizabile in activitatea de marketing utilizand informatiile existente in baza de date cu companii
Scaderea cheltuielilor de operare este argumentata prin :
definitivarea proiectului Ministerului de Finante privind baza de date cu informatii financiare despre persoanele juridice din Romania care va oferi orgnizatiei posibilitatea de a avea acces gratuit la anumite informatii care in prezent se obtin contra cost din alte surse
tendinta de scadere / eliminare a taxei de tratare pentru recuperarea debitelor care va duce la scaderea veniturilor obtinute din aceasta activitate si care trebuie compensata cu o scadere a costurilor
4.3. Strategii posibile
Dupa analizarea mediului intern si extern al organizatiei, au fost identificate principalele alternative strategice prin care organizatia isi va putea atinge obiectivele si isi va indeplini misiunea. Aceste alternative sunt prezentate in continuare :
4.3. Analiza portofoliului de afaceri
4.3.1. Elemente teoretice
Matricea BCG a fost realizata de Boston Consulting Group pentru a ajuta companiile sa-si analizeze portofoliile de afaceri si sa inteleaga implicatiile financiare si de marketing ale acestora.
Astfel, daca firma are mai multe afaceri aflate in etapa de declin si prea putin in faza de introducere sau crestere, sansele sale de a supravietui in viitor sunt putine. Pe de alta parte, daca are mai multe produse in etapa de introducere sau de crestere, dar putine in etapa de maturitate care sa genereze profit, societatea se poate confrunta cu dificultati financiare, deoarece are nevoie de resurse financiare pentru promovarea produselor noi.
Boston Consulting Grup imparte produsele din portofoliul firmei in 4 categorii in functie de rata de crestere a pietei produsului si cota relativa de piata detinuta de firma la produsele respective:
“vedetele”, produsele care contrinuie la cresterea cifrei de afaceri a firmei si la imbunatatirea imaginii acesteia pe piata.
“semnele de intrebare”, produsele a caror piata este in crestere rapida, dar la care firma producatoare poate sa nu castige pozitia de lider al pietei.
“vacile de muls” produse care reprezinta valori sigure ale firmei, aduc profit, putand finanta si celelalte activitati.
“pietrele de moara” sunt produse care nu aduc profit ridicat si nu contribuie semnificativ la dezvoltarea firmei.
Aplicarea acestei metode permite firmei sa adopte decizii strategice corecte privind evolutia produselor existente, precum si necesitatea si momentul introducerii unor produse noi.
4.3.2. Analiza portofoliului de afaceri cu ajutorul matricei BCG
Asa cum reiese din graficul prezentat in primele pagini ale lucrarii, cota de piata detinuta de Creditreform Romania pentru rapoartele de bonitate este de 33%, principalul sau competitor fiind Dun & Bradstreet care detine pozitia de lider cu o cota de 41% din piata.
Pentru aceste produse piata a inregistrat o rata de crestere de 12%, cererea pentru rapoarte de bonitate provenind in mod constant de la firme din strainatate, reprezentante ale unor firme straine in Romania, deci utilizatori care deja au intrat in contact cu astfel de instrumente economice si le cunosc importanta. Pentru ca cererea pentru aceste produse sa inregistreze o crestere substantiala este nevoie de popularizarea importantei rapoartelor de bonitate in randul firmelor romanesti.
Pentru serviciile de recuperari de debite Creditreform Romania detine pozitia de lider al pietei cu o cota de 38%, in timp ce urmatoarea firma clasata este Intercredit Information cu o cota de 30%. Rata de crestere a pietei pentru acest serviciu este de 19%. Cererea pentru serviciile de recuperare de debite a inregistrat a crestere constanta in ultimii ani, fiind o consecinta directa a neutilizarii rapoartelor de bonitate pentru verificarea partenerilor potentiali inainte de incheierea unei afaceri si chiar a verificarii periodice a partenerilor traditionali.
Analiza portofoliului de afaceri ale Creditreform Romania s-a facut cu ajutorul matricii BCG, pe baza datelor din tabelul nr. 2.
Tabelul 2
VEDETE DILEME
VACI DE MULS PIETRE DE MOARA
Dupa cum se poate observa cu usurinta din reprezentarea grafica anterioara, cele doua servicii principale oferite de Creditreform Romania se situeaza in zona “vedetelor” (recuperarile de debite) si in cea a “dilemelor” (rapoartelor de bonitate).
Aceasta pozitionare ne arata ca ambele afaceri ale organizatiei pot fi mentinute. Pentru realizarea obiectivelor propuse organizatia va adopta strategii de crestere prin concentrare pe produs (pentru ambele afaceri) si de diversificare concentrica (pentru rapoartele de bonitate).
CAP. 5. RECOMANDARI PENTRU STRATEGII ORGANIZATIONALE SI CONCURENTIALE
5.1. Elemente teoretice
Strategiile organizationale au rolul de a stabili o directie coerenta si un plan de actiune pentru intreaga organizatie.
Strategiile organizationale raspund la intrebarile ce afaceri va face organizatia? si cum vor fi distribuite resursele intre acestea? pentru realizarea obiectivelor propuse.
Tipurile generice de strategii organizationale sunt prezentate in continuare :
Strategii de crestere
Variante Obiective Conditii
Concentrare
– penetrarea si
dezvoltarea pietei
– dezvoltarea cresterea cifrei prosperitate
produsului de afaceri economica
– integrare orizontala cresterea profitului rata inalta de
crestere a pietei
Integrare verticala
– in amnonte dezvoltarea
– in aval organizatiei
Diversificare
– concentrica
– conglomerata
Strategii de stabilitate
Variante Obiective Conditii
mentinerea mediu stabil
rentabilitatii industrii mature /
reglementate
Strategii de aparare (de restrictii financiare)
Variante Obiective Conditii
Revenire
reducerea costurilor / redresare perioade
dimensiunea operatiilor de criza
Reducere portofoliu
– divizare eliminare pierderi
Lichidare
vindere supravietuire pierderi
lichidare grave
Strategiile competitionale vizeaza modul de abordare a competitiei – actiuni ofenzive, defensive, de sprijin in ariile functionale pentru confruntarea cu fortele concurentei in scopul realizarii obiectivelor vizate.
Abordari generale pentru a Tipuri de strategii
concura pe piata
Nazuinta de a fi producatorul cu Stapanirea
cel mai mic cost din industrie costului
Cautarea unei modalitati pentru ca Diferentiere
produsul sa fie perceput ca
deosebit de altele similare
O abordare focalizata (prin cost Focalizare
minim sau diferentiere) pentru
satisfacerea unei portiuni inguste
de piata
In funatie de pozitia industriei pe curba de viata, strategiile competitionale pot fi :
Pozitia pe curba de viata Orientari strategice
Industrie noua, – imbunatatirea calitatii produselor
in dezvoltare – cresterea marjei valorice
– identificarea de noi : clienti, moduri
de utilizare a produsului, canale de
distributie
– asigurarea capacitatii de productie
– asumarea riscurilor
Industrie matura – curatarea liniei de produs
– accentuarea controlului costurilor
– cresterea vanzarilor pentru clientii
actuali, prin diferentiere
– focalizarea unor segmente ale
pietei externe
Industrie in declin – focalizarea segmentelor de piata
care sunt inca attractive
– accentuarea diferentierii fata de
produsele competitorilor care au
ramas in industrie
– stapanirea costului prin cresterea
eficientei proceselor de operare si
distributie
In functie de pozitia concurentiala a organizatiei, strategiile competitionale pot fi :
Tip de organizatie Variante de strategii
Organizatie dominanta – Strategia “sta in ofensiva”
– Mentinerea prin defensiva puternica
– Hartuirea concurentilor
Competitorii principali – Strategia nisei vacante
– Specializarea
– Strategic “al nostrum este cel mai
bun”
– Strategia “urmaritorului multumit”
– Strategia “imaginii distinctive”
Organizatii in declin – Stapanirea costului (daca are
resurse)
– Mentinerea pozitiei competitive la
pragul de supravietuire
– Abandonarea afacerii
Industrie fragmentata – Diferentiere
– Specializare pe tip de produs
– Specializare pe tipuri de clienti
– Focalizare pe o arie geografica
restransa
– Stapanirea costului prin operare
modesta
Organizatii care actioneaza – Competitie globala prin diferentiere
pe o piata globala – Focalizare
– Strategia nisei protejate
5.2. Strategii organizationale
In portofoliul organizatiei exista in prezent 2 afaceri, elaborarea si vanzarea rapoartelor de bonitate si recuperarea debitelor de la rau platnici, afaceri care vor fi mentinute si in urmatorii ani.
Pentru realizarea obiectivelor propuse, organizatia va adopta o strategii de crestere si anume :
strategie de crestere prin concentrare pe produs pentru ambele afaceri existente
Aceasta alegere este motivata de tendintele pozitive inregistrate in mediul general si de pozitionarea favorabila in mediul competitional a celor 2 afaceri (lider pe piata serviciilor de recuperare a debitelor si competitor principal pe piata rapoartelor de bonitate), precum si de posibilitatile de dezvoltare a organizatiei prin extinderea in tara si imbunatatirea serviciilor furnizate clientilor.
strategie de crestere prin diversificare concentrica – se va elabora un nou produs – liste de firme selectate conform criteriilor mentionate de client, utilizabil pentru identificarea unor furnizori, distribuitori, clienti potentiali. La baza acesttui produs vor sta informatiile existente in bazele de date, deci nu sunt necesare resurse suplimentare care sa duca la cresterea costurilor de operare.
5.3. Strategii concurentiale
Avand in vedere ca organizatia face parte dintr-o industrie noua, in dezvoltare, si ca pozitia sa in cadrul industriei este aceea de “competitor principal” pentru rapoartele de bonitate, respectiv “organizatie dominanta” pentru recuperarea de debite, sunte prezentate in continuare cele mai potrivite strategii concurentiale :
pentru rapoartele de bonitate, afacere care este in categoria “dileme” se vor adopta strategii care sa permita trecerea in categoria “stea”, respectiv strategii de diferentiere si de stapanire a costului. Masurile concrete ce se vor adopta sunt :
promovarea intensa a imaginii organizatiei cu accentuarea experientei de 12 ani pe piata din Romania, a marcii si a know-how ului german pe baza caruia se elaboreaza rapoartele de bonitate
imbunatatirea calitatii rapoartelor prin introducerea informatiilor din baza de date cu debitori rau-platnici
reducerea termenelor de livrare “normal” si “urgent”
o mai buna interactiune cu subiectii rapoartelor de bonitate pentru obtinerea unor informatii ‘la zi” direct de la sursa pentru compensarea faptului ca informatiile financiare despre companii sunt disponibile cu intarziere la Registrul Comertului
scaderea costurilor legate de procurarea informatiilor primare dupa definitivarea proiectului Ministerului de Finante
pentru recuperarea de debite, afacere care este in categoria ”stea” se va adopta o strategie de aparare care se va concretiza in adoptarea urmatoarelor masuri :
promovarea intensa a serviciilor asociate oferite de Creditreform, respectiv analiza gratuita a debitorului inainte de preluarea cazului si consiliere gratuita privind cea mai eficienta cale de recuperare a debitului
extinderea bazei de date cu debitori rau platnici si promovarea acesteia
scaderea nivelului taxei de tratare si perceperea acesteia in suma fixa indiferent de valoarea debitului si nu in functie de marimea debitului
Avand in vedere pozitiile detinute de afacerile companiei – lider pe piata serviciilor de recuperare a debitelor si competitor principal pe piata rapoartelor de bonitate, strategiile concurentiale potrivite sunt :
pentru produsul “rapoarte de bonitate” unde organizatia este principalul competitor se va adopta strategia “al nostru este cel mai bun” bazata pe focalizare prin diferentiere spre cumparatori orientate spre performanta si constienti de calitatea produselor
pentru produsul “recuperare debite” unde Creditreform este organizatie dominanta, se va adopta strategia “sta in ofensiva” sustinuta prin imbunatatirea calitatii produsului si a serviciilor pentru cumparatori, dar si prin reducerea costurilor.
Deoarece industria din care face parte organizatia este inca in faza de dezvoltare, aceasta pozitionare a industriei pe curba de viata impune organizatiei adoptarea unor strategii de imbunatatire a calitatii produselor si de identificare de noi clienti.
*
* *
Dintre strategiile posibile identificate cu ajutorul matricei TOWS (prezentata in capitolul 4), au fost selectate cele mai potrivite pentru realizarea obiectivelor pe care organizatia si le-a propus.
In tabelul urmator este prezentata o analiza de corelatie a obiectivelor cu strategiile selectate care are drept scop alegerea acelor strategii care vor avea un grad cat mai mare de compatibilitate cu resursele de care Creditreform dispune.
▲ 9 p. strategia este cea mai potrivita pentru realizarea obiectivului
■ 6 p. strategia este potrivita pentru realizarea obiectivului
□ 3 p. strategia nu este cea mai potrivita pentru realizarea obiectivului
Compatibilitatea cu resursele organizatiei poate lua valori intre 1 (incompatibil) si 5 (compatibil) in functie de masura in care resursele organizatiei sunt compatibile cu strategia.
In concluzie, asa cum rezulta din punctajul obtinut in urma analizei de corelatie, cele mai potrivite strategii sunt strategia de crestere prin concentrare pe produs si strategia de stapanire a costului.
CAP. 6. RECOMANDARI PENTRU IMPLEMENTAREA STRATEGIILOR
6.1. Elemente teoretice
Succesul unui plan strategic depinde in mod direct de modul de implementare a acestuia in organizatie, fiind foarte important modul in care membrii organizatiei inteleg ce se asteapta de la ei si cum trebuie indeplinite aceste asteptari. Aceste semnale le sunt transmise prin intermediul stilului de conducere adoptat de manageri, sistemul de control si recompense si structura organizatiei.
Implementarea planului strategic insa trebuie sa se faca in stransa legatura cu conditiile generale proprii organizatiei respective, natura strategiei, volumul de schimbari implicate de implementarea strategiei si calitatilor si stilului managerilor.
In implementarea strategiei managerul va trebui sa isi concentreze atentia cu precadere asupra urmatoarelor aspecte
realizarea sarcinilor administrative legate de implementarea strategiei
crearea unor jonctiuni intre strategie si diferitele modalitati existente de realizare a unor sarcini
intocmirea unei agende de lucru si stabilirea unor actiuni prioritare care sa se incadreze in situatia de ansamblu a organizatiei, precum si contextul in care implementarea planului strategic trebuie sa se faca
ce abordari manageriale si stil de conducere sa se adopte pentru a se realiza schimbarile in organizatie
Fiecare departament din organizatie trebuie sa faca o analiza diagnostic care va identifica ceea ce trebuie sa se faca la nivelul acestei unitati pentru a se implementa partea ce revine acestei unitati din planul strategic si cum se poate realiza cat mai bine acest lucru.
Aspectele administrative legate de implementarea planului strategic se refera la :
construirea unei organizatii care sa poata duce la indeplinire planul strategic
alocarea si concentrarea resurselor pentru realizarea obiectivelor strategice
stimularea angajamentului organizatiei fata de planul strategic ales
instalarea unor sisteme administrative de sprijin intern
exercitarea conducerii strategice
Modul in care managerul decide sa duca la indeplinire sarcina referitoare la implementarea strategiei tine de experienta sa : rolul sau in implementarea strategiei poate fi unul activ, vizibil sau se poate adopta o pozitie discreta, din umbra; deciziile se pot adopta in mod autoritar sau pe baza de consens; managerul poate delega mai multa sau mai putina autoritate.
Succesul implementarii planului strategic depinde insa si de seriozitatea dificultatilor strategice cu care se confrunta organizatia, natura si marimea schimbarilor necesare, tipul de strategie care urmeaza a fi implementata, resursele financiare disponibile, structura de personal si relatiile organizationale, presiunea pentru obtinerea unor rezultate pe termen scurt.
Succesul realizarii unei strategii depinde in mare masura de o buna organizare interna si de competenta personalului. Construirea unei organizatii capabile este din acest motiv o prioritate in implementarea planului strategic. Urmatorii cinci pasi servesc drept ghid pentru a adapta structura la strategie :
Fixarea activitatilor critice pentru strategie
Identificarea modului in care functiile critice ale strategiei si unitatile organizatiei sunt legate de cele care sunt de rutina si cele care furnizeaza suport pentru personal
Gruparea activitatilor in unitati la nivelul organizatiei
Determinarea gradului de autoritate necesar pentru a conduce fiecare unitate a organizatiei, tinand cont atat de beneficiile cat si de costurile legate de adoptarea descentralizata a deciziilor
Coordonarea intre diversele unitati ale organizatiei
Alfred Chandler a emis teza conform careia “structura urmeaza strategia” si deci nu toate formele de organizare a structurii sunt potrivite pentru implementarea unei anumite strategii. Pe masura ce se dezvolta o organizatie va evolua de la o structura simpla la una complexa, fiind identificate 4 stadii de structuri organizationale :
Stadiul I : organizatie mica, condusa de o singura persoana care adopta toate deciziile referitoare la misiune, obiective, strategie si decizii operationale zilnice.
Stadiul II : spre deosebire de stadiul precedent conducerea organizatiei se face de un grup de manageri
Stadiul III : organizatii care activeaza intr-un singur domeniu sau au o linie de produse, intinse pe o arie larga din punct de vedere geografic, cu unitati descentralizate care raporteaza sediului central si se conformeaza politicii organizatiei, dar au o anumita flexibilitate in a adapta planul strategic adoptat pentru unitatea respectiva pentru a se satisface anumite nevoi specifice acelei zone. Daca in stadiul precedent toate unitatile castigau sau esuau impreuna, in acest stadiu unitatile nu sunt dependente unele de celelalte.
Stadiul IV – firme mari, descentralizate, organizate pe linii de produse; fiecare unitate de afaceri este condusa de un director care are deplina responsabilitate in privinta rezultatelor, a deciziilor strategice si operationale.
Exista cinci abordari privind organizarea unei afaceri legate de strategie :
specializare functionala
organizare geografica
unitati descentralizate
unitati strategice de afaceri
structuri matriciale
dar un singur tip de structura nu este intotdeauna suficient pentru a intruni cerintele unei strategii. De exemplu, O posibilitate este aceea de a combina forme de organizare de baza, adaptand structura la strategie cerinta cu cerinta, unitate cu unitate.
Nu exista structura perfecta de organizare sau reguli universale care aplicate sa asigure coerenta dintre strategie si structura : cea mai buna organizare este cea care se potriveste cel mai bine cu situatia firmei din acel moment.
6.2. Recomandari pentru implementarea strategiilor
Implementarea planului strategic presupune identificarea raspunsurilor la urmatoarele intrebari si, daca este necesar, adoptarea unor schimbari in cadrul organizatiei pentru a se asigura conditiile adecvate necesare implementarii cu success a strategiei.
Strategia este comunicata adecvat ?
Comunicarea adecvata a strategiei presupune ca fiecare membru al organizatiei sa cunoasca calea generala pe care organizatia o va urma in perioada urmatoare. Avand in vedere ca organizatia este una de mici dimensiuni, nu exista situatii conflictuale intre manageri si nici disensiuni in randul angajatilor, se recomanda comunicarea strategiei prin intermediul unei dezbateri la care sa participle intreg personalul.
Cadrul structural ofera conditii pentru activitati eficiente ?
Chiar daca organizatia nu este la inceput, ea este structurata dupa principiul functional aceasta structura si-a dovedit functionalitatea si din acest motiv nu au fost necesare schimbari ale structurii. Organizatia are compartimente productive (bonitate si recuperare debite), un departament de marketing, un departament tehnic si departamente cu functie administrativa (financiar-contabil si administrativ). Implementarea strategiilor propuse nu necesita schimbarea acestei structuri de organizare.
Sistemul de control asigura un feed back adecvat ?
In prezent sistemul de control utilizat nu permite obtinerea de informatii de catre management in timp util. Pentru eficientizarea sistemului de control se recomanda :
elaborarea unor rapoarte periodice care sa informeze factorii de decizie responsabili asupra evolutiei / rezultatelor obtinute in cadrul proiectelor aflate in derulare. Aceste rapoarte se vor transmite celor implicati prin intermediul postei electronice astfel incat informatia sa fie accesibila chiar daca persoane respectiva nu se afla in companie;
introducerea unor cuantificari in cadrul rapoartelor elaborate si identidicarea unor metode de masurare a efectelor produse prin implementarea strategiei;
intalniri planificate pentru analize cu scopul adoptarii unor masuri de corectie in cazul in care acestea sunt necesare;
periodic (6 luni) se vor calcula indicatorii economico-finaciari ai organizatiei.
Sistemul de recompense influenteaza pozitiv comportamentul personalului ?
Pana in prezent sistemul de recompense s-a dovedit a fi motivant pentru personal, dar se recomanda adoptarea unor masuri care sa intareasca cultura organizatiei. De asemenea, acordarea unor recompense de natura non-financiara pot duce la imbunatatirea climatului in cadrul organizatiei si reprezinta un stimul pentru implicarea personalului in implementarea strategiei.
Stilul de conducere si comunicarea sunt suficiente pentru a influenta corespunzator personalul ?
Pentru asigurarea unui proces de adoptare a deciziilor eficient si “la timp” se recomanda o mai larga delegare a autoritatii de catre presedintele executiv catre sefii de departamente.
Este necesara adaptarea stilului de conducere la nivelul de maturitate al personalului. In acest scop se impune o studiere a nivelului de maturitate si adoptarea unui stil corespunzator de conducere.
Conflictele dintre obiectivele ariilor functionale sunt reconciliate in raport cu cerintele strategiei ?
Pentru evitarea conflictelor intre obiectivele stabilite la nivelul ariilor functionale, se recomanda ca acestea sa fi stabilite de presedintele executiv impreuna cu sefii de departamente si apoi transmise fiecarui membru al departamentelor respective.
Bibliografie
Bacanu Bogdan Management strategic, Ed. Teora 1997
Porter Michael Avantajul concurential, Ed Teora 2001
Porter Michael Strategie concurentiala, Ed Teora 2001
Vasile Munteanu Marketing pentru toti, Ed. Meridianul 28
Philip Kottler Managementul Marketingului, Ed. Teora
Elizabeth Hill Marketing, Ed. Antet
Grant Stewart Succesul in Managementul Vinzarilor, Ed. Alternative
Niculae Mihaita Tehnici si metode de promovare, Note de
Curs
L. Rue
Thompson
Thomas Wheelen,
D. Hunger Strategic Management, Prentice Hall,
2000
Prof. Dr. Ing. Doina Constantinescu
Note curs Management strategic, UPB, SAM
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: .analiza Optiunilor Strategice Pentru Organizatia Creditreform Romania (ID: 130749)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.