Analiza nivelului de satisfacție în muncă ai angajaților SC VEO Worldwide Services [615618]

Analiza nivelului de satisfacție în muncă ai angajaților SC VEO Worldwide Services

2 Cuprins

Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 3
I. Teoretizarea conceptelor ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 4
1.1 delimitări conceptuale privind satisfacția în muncă a angajaților ………………………….. ……… 4
1.2 teorii ale satisfacției în muncă ………………………….. ………………………….. …………………………. 9
II. Prezentarea companiei VEO WORLDWIDE SERVICES ………………………….. ………….. 17
2.1 prezentare generală a organizației ………………………….. ………………………….. ………………….. 17
2.2 analiza organigramei și a politicilor de resurse umane ………………………….. …………………… 20
2.3 analiza SWOT a departamentului de resurse umane ………………………….. ……………………… 24
III. Anali za nivelului de satisfacție în muncă a angajaților ………………………….. ……………….. 28
3.1 metodologia cercetării ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 28
3.2 analiza și interpretarea datelor ………………………….. ………………………….. ……………………….. 30
3.3 limite și direcții viitoare de cercetare ………………………….. ………………………….. ……………… 37
Bibliografie ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 38
Anexe ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 41
Anexa 1 – Chestionarul aplic at angajaților ………………………….. ………………………….. ……………. 41
Anexa 2 – Ghidul de interviu ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 43

3 Introducere

4
I. Teoretiza rea conceptelor
1.1 delimitări conceptuale privind satisfacția în muncă a angajaților

Sentimentul de satisfacție în muncă este cel mai evident rezultat psihologic al motivației în
muncă. Anume datorită acestui fapt, cercetătorii care se ocupă de explicare a problematicii
motivației în muncă și a managementului motivațional deseori revin la teoriile și studi ile din
domeniul satisfacției la locul de muncă.
În cazul studierii acestui fenomen complex, este important șă înțelegem faptul că activitatea
muncii unu i angajat nu se limitează la operațiunile fixe zilnice, stabilite în fișa postului, dar
include în sine diverse aspecte legate atât de particularitățile relațiilor interpersonale, cât și a
multor altor variabile situaționale. Datorită acestui fapt, satisfa cția profesională este o
caracteristică integrală, care reflectă mulțumirea față de diferite aspecte al e activității muncii și a
elementelor situațiilor de producție.
Pentru a reuși să înțelegem mai bine conceptul de „satisfacție la locul de muncă” se vor
defini conceptele cheie ale lucrării: angajat, loc de muncă, satisfacție, performanță, cultură
organizațională, satisfacția la locul de muncă.
Dicționaru l Explicativ Român (DEX ̍09) ne explică termenul de angajat ca fiind
„(Persoană) încadrată într -un loc de muncă” . În legislația muncii se utilizează și noțiunea de
"angajat" atunci când norma legală se referă atât la salariat, parte a unui contract individ ual de
muncă, cât și la funcționarul public, parte a unui raport de serviciu. În acest sens, art. 1 lit . g) din
Legea nr. 62/2011 privind dialogul social (publicată în M. Of. nr. 625 din 31 august 2012)
definește angajatul ca fiind "persoana fizică, parte a unui contract individual de muncă ori
raport de serviciu, care prestează munca pentru și sub autorita tea unui angajator și beneficiază
de drepturile prevăzute de lege, precum și de prevederile contractelo r sau acordurilor colective
de muncă aplicabile" . Raportul dintre noțiunile de angajat și salariat este de la întreg la parte.
Locul de muncă este defini t ca „ locul în care salariatul își desfășoară activitatea, situat în
perimetrul asigurat de angajator, persoană fizică sau juridică, la sediul principal sau la
sucursale, reprezentanțe, agenții sau puncte de lucru care aparțin acestuia” (art. 16^1 alin. (1 )
din Legea Nr.53/2003 din 24 ianuarie 2003 Codul Muncii). În cadrul HG 1091/2006 privind
cerințele minime de securitate și sănătate pentru locurile de m uncă, conceptul de loc de muncă
este definit ca „locul destinat să cuprindă posturi de lucru, situat în clădirile întreprinderii
și/sau a unității, inclusiv o rice alt loc din aria întreprinderii și/sau unității la care lucrătorul are
acces în cadrul desfăș urării activității” (art. 4 HG 1091/2006).

5 Performanța, în acest context, se referă la realizarea deose bită a angajatului în cadrul
domeniului său de activitate. Într -o altă abordare a conceptului, performanța reprezintă „o
cerință fundamentală, în condițiile unei concurențe ce devine mai acerbă pe zi ce trece.”
Performanța unui angajat poate fi cuantifica tă doar prin evaluarea acestuia.1
Atunci când vorbim despre cultură organizațională avem în vedere „importanța
simbolismului pent ru oameni – ritualuri, mituri, povestiri și legende – și la interpretarea
evenimentelor, ideilor și experiențelor care sunt in fluențate și formatate de grupurile în care
respectivii oameni își trăiesc viețile.”2 Altfel spus, cultura organizațională este mo dul de viață a
membrilor organizației, care înglobează în sine valorile, credințele, așteptările, atitudinile, și în
general, reprezintă întregul mod de gândire care ghidează angajații unei întreprinderi în viața de
zi cu zi.
În literatura de specialitate satisfacția poate fi definită ca fiind un „sentiment de mulțumire,
de plăcere; ceea ce produce mulțumire; motiv, prilej de a f i satisfăcut” (DEX’09); „Împlinire a
unei dorințe, aspirații” (Marele dicționar de neologisme 2000).
În contextul cercetărilor asu pra diverselor tipuri de comportament organizațional și a
stabilirii stimulilor capabili să le evoce, au fost efectuate un num ăr mare de studii ale satisfacției
oamenilor la locul de muncă.
În cadrul acestei lucrări, abordăm satisfacția ca pe cel mai impo rtant dintre factorii eficienței
generale a muncii. Salariații unei organizații sunt fie satisfăcuți, fie nesatisfăcuți în dif erite
moduri și nivele, în funcție de participarea la realizarea activităților. Munca este văzută de
angajatul organizației nu doar ca mijloc de obținere a unui venit, ci și ca o posibilitate de a
experimenta trăiri și emoții plăcute. Starea de satisfacție a angajatului influențează pozitiv, sau
poate și negativ, multitudinea manifestărilor sale personale și profesionale (organiz aționale).
Chiar dacă satisfacția lui se manifestă pe o varietate de dimensiuni și grade, cuantificarea și
înregistrarea ei prezin tă unele dificultăți. Rareori intensitatea trăirii la un nivel psihologic de
satisfacție este identică cu conștientizarea ei, aceasta fiind uneori parțială și diferită.
Chiar dacă înregistrarea satisfacției în muncă este una dificilă, pe parcursul cercetă rilor s -au
evidențiat un șir de perspective și încercări de a o defini.
Din perspectiva atitudinală satisfacția este prezentată ca atitudinea pe care o are un angajat în
raport cu diferite aspecte ale muncii, atitudinile având atât componentă afectivă cât și cognitivă.3

1 Guskey, M,( 2000 ), Evaluating Professional Developement , Corwin Press, p:161
2 Frost, A, (2013), Negotiating culture in a global environment , Journal of communication management, 4, 4, pag.
369
3 Weight și Cropanzano(1997), apud Cote, S. (1999) Affect and Perform ance in Organizational Settings, 8, 2,
Blackwell P ublischers Inc.

6 Atitudinile considerate ca fiind relevante în procesul muncii sunt reprezentate de următoarele
dimensiuni: promovar ea, salariul, supravegherea, colegii de muncă și politica managerială.4
Din perspectiva psihologică definim satisfacția la loc ul de muncă ca: rezultatul diferenței
dintre ceea ce i ndivizii obțin ca recompensă a muncii și ceea ce estimează ei că ar trebui să
obțină. Prin urmare, s -a ajuns la o formulă de calcul a stării de sati sfacție, relația matematică
fiind:
SM = (o.r. – e.o)/o.r
de unde avem: SM – satisfacția muncii; o.r – obiective realizate; e.o. – obiective așteptate.
În cazul în care nivelul de realizare al obiectivelor coincide cu cel estimat, se instaurează o
stare de satisfacție. În momentul în care realizările sunt sub nivelul așteptărilor, individul trăiește
o stare de i nsatisfacție, iar dacă acestea devansează așteptările – progresează într -o stare de
disconfort.5
În aprecierea echitabilității recompensei pe care o primesc angajații la locul de muncă se iau
ca punct d e referință alți oameni fie din același, fie din grupu ri diferite. Atunci când se ajunge la
dezechilibrul dintre proporția contribuție/remunerare, se produce o stare de tensiune, frustrare,
stres și ins atisfacție generată de inechitate.
Punctul comun ale a cestor definiții date mai sus este faptul că „satisfacția” denotă un
sentiment plăcut, pozitiv, fiind totodată definită ca atitudinea sau rezultatul percepțiilor față de
muncă, iar discrepanțele ce surv in la nivel individual în ceea ce privește starea de s atisfacție sau
insatisfacție, este complet datorată to cmai acestor atitudini diferite. Atitudinea angajatului față de
muncă este în totalitate dependentă de obiectivele societății. Dat fiind acest fapt, în primul rând
sunt fixate așteptări privind valoarea muncii atât pentru individ în parte, cât și pentru ce ilalți din
grupul de lucru, acestea fiind: prestigiul activității, preferința pentru executarea acestei activități,
rezultatele care sunt dorite. Al te componente importante care contribuie la formarea a titudinilor
sunt salariul obținut prin muncă (salariul de bază și alte bonusuri) și competența.
Satisfacția profesională se află la baza bunăstării sociale a individului și are un aport
considerabil as upra mulțumirii generale a individului față de viața p e care o duce. Un nivel înalt
al satisfacției în muncă se caracterizează prin:
● o atitudine preponderent pozitivă și constructivă față de munca prestată de către angajat;
● un nivel de responsabilitate ma i ridicat pentru munca îndeplinită și încercarea de a o
efectua cât mai bine;

4 Locke (1976) The Nature and Causes of Job Satisfaction, apud Anderson (2001) Handbook of Industrial, Work &
Organizational Psychology V.II, SAGE Publications Inc., pag. 33
5 Zamfir, C. (1980) Un sociolog despre muncă și satisfacție , Editura Politică, pag. 83

7 ● respectarea normelor de conduită și a cerințelor organizației;
● cooperare;
● ajutor reciproc;
● dorința de a -și îmbunătăți îndeletnicirile profesionale, etc.
Insatisfacția în muncă, î nsă, se caracterizează prin:
● performanță redusă;
● nivel înalt al fluctuației resursei umane;
● instabilitatea personalului;
● rata înaltă a concediilor medicale;
● încălcarea atât a normelor etice a organizației, cât și a normelor sănătății și securității
muncii ;
● scăderea activității forței de muncă.
La factorii ca re influențează formarea unui nivel înalt de satisfacție profesională se mai
adaugă:
1) recompensarea materială
2) condițiile de muncă
3) relația individ – colegi de muncă – manager
4) conținutul muncii
5) statutul angajatului
6) perspective și oportunități
7) garanții și stab ilitate din part ea angajatorului.
Însă, ca acești factori să provoace ridicarea nivelului individual de satisfacție la locul de
muncă, acești factori trebuie să îndeplinească următoarele cond iții:
❖ salariul trebuie să fie suficient de mare pentru a acoperi cheltuielile care țin de
îndeplinirea nevoilor fizi ce și psihice ale angajatului;
❖ recompensarea materială trebuie să fie direct proporțională cu efortul în muncă depus de
către angajat, iar î n accepțiunea individului această proporționalitate trebuie să fi e
echitabilă;
❖ evaluările de performanțe trebuie să fie condiționate de manifestarea abilităților
individuale și a capacităților angajatului, dacă îi evidențiază realizările sale în muncă;
❖ conținutul și statutul muncii trebuie să corespundă valorilor muncii pe care le adoptă
angajatul (importanț a muncii și atitudinea față de muncă);

8 ❖ dezvoltarea profesională trebuie să permită deschiderea spre noi oportunități profesionale
pentru angajat;
❖ respon sabilitatea morală față de organizație, care creează fundamentul pentru formarea
unui complex motivațional al i ndividului, trebuie să -l orienteze pentru a fi loial
organizației, a -i crește aportul activității sale în munca depusă și dorința de a coopera cu
ceilalți colegi de muncă pentru realizarea obiectivelor organiza ționale. Obligațiile morale
apar în baza garanției stabilității, oportunităților și perspectivei pe care le furnizează
organizația, și asigură legătura dintre prezentul și viitorul angajatulu i și a activității sale.
Importanța tuturor acestor componente la formarea atitudinii față de activitatea și locul
muncii, și influența acestora asupra nivelului de satisfacție în muncă, vor fi desprinse din teoriile
existente în literatura de specialitate cu privire la satisfacția în muncă.

9 1.2 teorii ale satisfacției în muncă

Importanța satisfacției angajaților la locul de muncă a fost conștientizată cu mult timp în
urmă. Spre exemplu, în USSR problematica satisfacției muncitorilor la locul de muncă a fost
pentru prima oară cercetată încă în 1957, cercetătorii dorind să ajungă la niște teorii generale
care le -ar fi ajutat la explicarea acestui sentiment și la provocarea forțată a lui. Pe lângă
cercetătorii ruși, mulți alți savanți din domeniul sociologiei, psihologiei și a economiei au reușit
să clarifice, într -un fel sau altul, rădăcinile apariției acestui tip de emoții, și explicarea acesteia.
Studierea propriu – zisă a fenomenului satisfacției în muncă nu a fost realizată până în 1930.
În schimb a fost elaborat studiul atitudinii muncitorilor pentru locul său de mu ncă, care a început
mult mai devreme.
În 1912, cercetătorul Mayo a început o serie de studii cunoscute sub numele de studii
Hawthorne. Aceste studii au fost focusate pe cercetarea nivelului de productivitate și eficiența
angajaților. Studiul dat a pus o ba ză importan tă pentru studiile viitoare ce vor urma după.
Studiile Hawthorne au fost primul proiect de cercetare care încearcă să cuantifice atitudinile
angajaților și să coreleze atitudinea cu eficiența globală a muncii. La mijlocul anilor 1930, la
doar do i ani după încheierea studiilor Hawthorne; Hoppock (1935) a publicat primul studiu
intensiv despre satisfacția profesională. Hoppock a observat că satisfacția profesională este
afectată de următoarele variabile independente:
❏ oboseala
❏ monotonia
❏ condițiile de muncă
❏ supravegherea
❏ realizarea.
Ultima variabilă – realizarea, este cea mai importantă dintre acești factori noi, datorită
relevanței sale profesionale pentru cercetarea la zi a sentimentului care vizează satisfacția la
locul de muncă; iar această sa tisfacție e ste tocmai sentimentul care împinge individul spre a reuși
în a-și atinge obiectivele. Realizarea, ca variabilă dependentă este oarecum dificilă de a fi
codificată complet, însă Hoppock a încercat să construiască o întrebare care ar putea măsura
motivația unei persoane de a atinge obiectivele prescrise. Urmărind evoluția de la studiile
Hawthorne de la sfârșitul anilor 1920. La studiul intensiv al satisfacției profesionale de la
Hoppock (1935), alți cercetători din secolul 20 au descoperit complex itatea natu rii umane.
Productivitatea muncii ar trebui să fie legată de complexitatea naturii umane, și de asemenea ar

10 trebui să fie legată de intercorelarea complexă a multor variabile diferite și nu doar a factorilor
fizici, cum ar fi pauzele de lucru.
Studiile Haw thorne au format în mare măsură tendința pentru curentul denumit "relațiile
umane" în sociologia industrială, care va da naștere lucrărilor lui Likert (1961), Whyte (1995) și
Homans (1950) la începutul anilor 1960, spre explorarea altor aspecte ale motivaț iei, mai
complexe decât cel al elementului uman.
Exemplul clasic al acestei schimbări a fost observat în cazul lui Herzberg, Mausner și Snyder
(1959). Această monografie a reorientat atenția cercetătorilor asupra locului de muncă în sine. În
această perio adă, Herzberg și -a dezvoltat teoria igienică a motivației. Herzberg și colaboratorii
săi au propus această teorie a doi factori în timp ce studia un eșantion de 200 de ingineri și
contabili ceruți să descrie un moment în care s -au simțit deosebi t de nemulț umiți de locul de
muncă. Răspunsul obținut prin studiul său calitativ părea că se grupează într -un mod care stabilit
de un anumit tipar. Potrivit studiului, recunoașterea și responsabilitățile au fost frecvent
menționate ca fiind satisfăcătoare. Cercetător ii au etichetat aceste variabile ca fiind „factori
motivatori”. Incidentele clasificate ca implicând supraveghetori, relația interpersonală, condițiile
de muncă, politicile companiei și salariul au fost frecvent menționate ca nemulțumiri. Herzbe rg
și colab oratorii săi au etichetat acest grup „grup de Igienă”.
Teoria Herzberg se bazează pe principiul că satisfacția și insatisfacția în muncă rezultă dintr –
o cauză foarte diferită, satisfacția depinde de „factorii motivatori”, iar insatisfacția depin de de
facto rii de "igienă".
Teoriile Hoppock și Herzberg au servit ca o lucrare conceptuală pentru numeroase sondaje
viitoare privind satisfacția profesională. Aceste studii, împreună cu cercetările anterioare, l -au
ajutat pe Locke (1976) să distingă urmă torii facto ri cheie ca fiind cei mai importanți atunci când
studiază satisfacția locului de muncă:
A. munca
B. plata
C. promovarea
D. recunoașterea verbală
E. condițiile de muncă.
Începând cu anii ‘50 a început să fie utilizat conceptul de atitudine față de muncă, t ermen ce
folosea drept explicație inclusiv satisfacția individului în raport cu activi tatea muncii pe care o
desfășoară. După anii 1970 – 1980 în conținutul acestui conce pt se adaugă referirea la
evenimentele care dau naștere unui sentiment subiectiv de uș urare, de plăcere ce poate fi descris

11 și exprimat de individul care trăiește acest sen timent, dar care nu poate fi observat de către altă
persoană din exterior.
Cele mai relevante teorii din domeniul satisfacției la locul de muncă sunt:
● teoria comparației interpersonale
● teoria efectului Hawthorne
● teoria bifactorială
● teoria proceselor oponente
● teoria percepției valorii
● teoria caracteristicilor postului
În continuare, aceste teorii vor fi descrise fiecare în parte, elucidând în detalii elementele
componente a le sentimentului de satisfacție la locul de muncă.
Teoria comparației interpersonale . Relațiile interpersonale desemnează toate legăturile
între indivizi sub forma percepției celuilalt, înțelegerii structurii și comportamentului său,
evaluării acestuia și formulării preferinței sau respingerii6. Esența relațiilor umane decurge, în
primul rând, din esența societății, dar se întemeiază și pe dorințele și idealurile per soanei
concrete. În cadrul relațiilor interpersonale, evaluarea acțiunilor partenerului de m uncă se
realizează sub diferite aspecte, determinate de comportamentul sincer sau simulat.
Teoria comparației interpersonale își are originea în cercetările din ps ihologia socială care ne
demonstrează faptul că indivizii se analizează pe ei înșiși pornind de la percepția celorlalți.
Acestă teorie a fost formulată de către Leon Festinger. La baza teoriei stă percepția faptului că
satisfacția apare în urma comparării cu ceilalți indivizi. Comparația nu se mai sprijină pe nevoi
sau valori personale, ci este f ăcută în cadrul unui sistem social complex, astfel devenind
interpersonală. Persoana îi obse rvă pe ceilalți care exercită funcții similare cu ale sale, fie în
aceea și organizație, din alta, și deduce nivelul lor de satisfacție. Individul respectiv începe s ă se
compare cu aceste persoane, și de aici derivă propriile sentimente de satisfacție sau i nsatisfacție,
acestea fiind sprijinite pe modul în care individul își ve de munca.7
Una din limitele fundamentale ale acestei teorii este faptul că individul va fi mereu subiectiv
asupra diferențelor pe care le va vedea în cazul comparării de s ine cu altcineva. Astfel, individul
nu va reuși niciodată să fie satisfăcut de nivel ul său salarial din cauza că el va tinde să se
compare cu cei care au un nivel salarial mai înalt, și nu va reuși să îl atingă.

6 Moscovici, S., Markova, I., apud Valsiner, J.(2013) în The Oxford Handbook of Culture and Psychology , Oxford
University Press, pag. 924
7 Muchinsky, (1987) Validation documenta tion for the developement of personnel selection te st batteries for
telecommunications service jobs, Ames Iowa State University, pag. 105

12 Teoria efectului Hawthorne. Fiind considerat de unii părintele disciplinei de Management
al Resurselor Umane, Elton Mayo a coord onat între anii 1924 și 1932 un experiment care a fost
comandat de către Western Electric la una din făbricile sale din Hawthorne.8
Managerii Western Electric inițial au făcut comandă de acest studiu pentru a determina dacă
intensitatea luminii din fabrică influențează productivitatea angajaților săi. E. Mayo a constatat
faptul că nu există o re lație de dependență între intensitatea luminii și productivitate, aceasta
fiind în creștere și în cazul în care intensitatea luminii s -a mărit și atunci când s -a micșorat. El a
mai observat că, de fapt, la schimbarea oricărei variabile din contextul de mu ncă, productivitatea
creștea. În acel moment el a ajuns la concluzia că angajații și -au schi mbat comportamentul,
stimulând creșterea productivității din cauză că s -au simțit supravegheați, importanți că li s -a
oferit atenție, luând parte la acest experimen t.
Cunoscut ca Efectul Hawthorne , schimbarea de comportament a oamenilor atunci când se
simt „sub reflectoare” și parte a unui grup, o putem redefini nu doar ca o productivitate mărită,
în momentul în care vorbim de contexte sociale, ci ca o modificare d e comportament care să fie
conform așteptărilor celor care au poziționat „reflectorul” și co nform grupului din care face
parte. Așadar, o altă concluzie a acestui e xperiment a fost legată de influența grupului asupra
individului. Schimbarea de comportament generată de o astfel de influență o regăsim de la felul
în care se comportă un om care intr ă într -o biserică până la felul în care același om se comportă
la un mec i de fotbal. Nevoia de apartenență socială, de afiliere a fost una dintre credințele lui
Mayo ca rezultat al acelui experiment. Ca să devii parte a grupului, trebuie să te comporți ca
ceilalți din grup. Atâta vreme cât angajatorul înțelege aceste nevoi so ciale ale individului și prin
modelarea și influențarea culturii organizaționale acționează în direcția formării unui mediu
prielnic al muncii care conduce la creșterea mulțumirii anga jatului față de munca depusă, și
ulterior – creșterea performanței.
O altă concluzie a experimentului, a fost că salariul și condițiile de lucru sunt factori mai
puțin importanți decât recunoașterea importanței individului și apartenența la un grup de
referință. Prin urmare, Mayo considera că atmosfera prietenoasă din cadrul g rupului de muncă
are un aport mai mare asupra creșterii nivelului de satisfacție în muncă a angajatului decât
ceilalți factori care influențează acest tip de sentiment. Herzberg a folo sit această concluzie în
cadrul teoriei sale motivaționale.
Una din crit icile teoriilor Hawthorne a fost cea adusă de James Hoopes, profesor la
Universitatea Babson , în anii 2000, care a spus că Mayo însuși era sub “reflector” cu acest

8 WEC (1926 – 1974), The Hawthorne Studies: a synopsis, Western Electric Company, pag. 9

13 experiment și că pra ctic a preferat să le spună managerilor Western Electric ceea ce aceștia
așteptau de fapt să audă, adică nu salariul contează ci doar „atenția acordată pentru angaj at”.
Teoria bifactorială. În 1959 cercetătorii Herzberg, Mausner și Snyderman au propus o
teorie compusă din doi factori principali care reflectă satisfacția muncii . Această teorie va fi mai
târziu adaptată ca teorie motivațională, dat fiind faptul că impl icațiile acesteia pentru
problematica motivației au fost creditate cu mai multă atenție. Stu diul primar a fost realizat în
baza interviurilor structurate cu 200 ing ineri și economiști din 9 companii diferite. În cadrul
interviurilor. inginerii au fost ruga ți să-și descrie experiențele de la locul de muncă în care s -au
simțit foarte bine sau foart e rău, și să povestească cât timp au persistat astfel de emoții față de
ceea ce li se întâmpla în viața lor profesională. Datele au fost înregistrate și incluse în categorii
de întâmplări care îi împing pe angajați să dezvolte păreri pozitive sau negative față de locul de
muncă. Această tehnică de interogare a intervievaților a primit ulterior denumirea de tehnica
incidentelor critice. Concluzionând datele acestui st udiu, Herzberg și partenerii săi au ajuns la
formularea unei distincții dintre între două grupuri de factori prezenți la locul de muncă:
– factori motivatori – intrin seci sau de conținut, denotă faptul că evenimentele asociate unor
atitudini pozitive față de locul de muncă sunt legate per general de activitățile
profesionale (cum ar fi: realizarea, recunoașterea, munca în sine, responsabilitatea și
avansarea), și de co nținutul muncii, fapt ce înseamnă că sunt intrinseci activității în sine.
– factorii igienici – extrinseci sau de context, denotă faptul că evenimentele asociate unor
atitudini negative față de locul de muncă sunt cele extrinseci muncii în sine și sunt
asoci ate mai degrabă contextului activității, decât activităților corespunzătoare postului
(de ex emplu: politica și administrația întreprinderilor, securitatea locului de muncă,
salariul, c onducerea, relațiile interpersonale și condițiile de muncă).
Herzberg af irma că rezultatele studiilor sale indică faptul că opusul sentimentului de
satisfacție prof esională nu este insatisfacția. Cercetătorul considera că dacă sunt îndepărtate
aspectele ca re invocă sentimentul de insatisfacție la locul de muncă, munca în sine nu nu devine
mai satisfăcătoare. În acest caz putem doar să ne asigurăm că munca nu este nes atisfăcătoare.
Drept urmare, Herzberg și colaboratorii săi au propus concepția unui continuu m dual al
satisfacției în care opusul sentimentului de satisfacție este, de fapt, lipsa satisfacței, iar opusul
sentimentului de insatifacție este lipsa insatisfacț iei.

14 Teoria bifactorială a lui Herzberg a ridicat un val de critici și controverse directe încă de la
prima sa apariție în domeniul academic, unii autori o resping total motivând prin următoarele
critici aduse teoriei date9:
– nu a fost folosit un instrument de cuantificare a sentimentului global de satisfacție
profesională – un angajat poate fi nemulțumit de un singur aspect al muncii sale, și totuși
să considere satisfăcătoare situația de la locul de muncă;
– teoria sugerează prezența unei corelații dintre sa tisfacție și productivitatea muncii –
metodologia de cercetare folosită a vizat doar satisfacția;
– metodologia utilizată poate fi pusă sub semnul între bării – cercetătorii care au realizat
aceste interviuri în cadrul studiului, au făcut și interpretările da telor culese, acest fapt
putea să fi condus la contaminarea datelor prin interpretarea diferită a răspunsu rilor
variate.
Teoria proceselor oponente. Psihologul american Frank. J. Landy în anul 197810 a propus o
nouă modalitate, pe atunci radicală, de a abor da sentimentul de satisfacție la locul de muncă.
Landy a o bservat că nivelul satisfacției unui individ se modifică în timp chiar dacă munca
rămâne ace eași. Activitatea muncii este mai captivantă în primele săptămâni decât după câțiva
ani – acest fapt era e xplicat, înainte de constatările lui Landy, prin plictiseală. Cercetătorul
considera că echilibrul emoțion al al individului este foarte important pent ru buna funcționalitate
a acestuia. Drept urmare, el a încercat să depisteze mecanismul care era în stare să asigure
echilibrul emoțional, formulând în acest context teoria proceselor oponente. La baza teoriei se
află cel puțin două postulate:
➢ primul postu lat: echilibrul emoțional al individului este asigurat de o serie de procese și
mecanisme psihologice exis tente în interiorul său, rolul său fiind de a -l proteja pe individ
de efectele nocive produse de stările e moționale extreme.
De exemplu, de fiecare dată când suntem extrem de fericiți, există un mecanism care menține
această emoție sub control. De asemene a, în cazul în care suntem extrem de nefericiți există
mecanisme care încearcă să aducă această stare emoțională la un nivel neutru. Conform acestui
postulat, bazele cauzale ale sentimentului de satisfacție sunt de natură fiziologică.
➢ al doilea postulat: p rocesele oponente devin mai intense de ori de câte ori sunt activate,
adică același stimul poate avea efecte diferite asupra satisfacției per soanei, în funcție de
repetitivitatea experimentării stimulului respectiv în trecut.

9 Muchinsky (1987)
10 Robin son, T. D, Esmail, A. (2013), "Oh, it's like CSI…": A Qualitative Study of Job Satisfaction Experiences ,
University Press of America, pag. 13

15 Formulând acest postulat, Lan dy încearcă să ne prezinte aspecte din viața cotidiană și cea
organizațională. Astfel, înțelegem că munca nu satisface individul prin simpla existență a sa, ci
atunci când persoana este expusă în mod repetat la același tip de muncă. Reacția fiziologică
creată de această situație elimină senzația de plăcere.
Cercetătorul subliniază că teoria sa îi îndeamnă pe ceilalți cercetători din domeniu să studieze
problematica satisfacției muncii longitudinal și nu transversal.
Din păcate, teoria proceselor oponente a lui F. J. Landy nu a fost validată empi ric.
Teoria percepției valorii. Cercetătorul Locke în 1976 susținea prin definirea valorilor faptul
că valorile indivizilor ar determina angajații unei organizații să fie mai satisfăcuți la locul de
muncă. După părer ea sa, valorile neîmplinite la locul lor de muncă sunt evaluate de către
individul în parte ca nesatisfăcătoare. În acest sens, teoria percep ției valorii prezice că diferențele
între ceea ce este aspirat și ceea ce este primit sunt nesatisfăcătoare numai î n cazul în care locul
de muncă este cu adevărat important pentru individ. Oamenii iau în considerare multiplele faț ete
atunci când evaluează mulțumirea lor proprie față de locul de muncă. Drept urmare, teoria lui
Locke explică sentimentul de satisfacție la locul de muncă prin relația:
S = (Vc -P)*Vi ⇒ Satisfacția = (ceea ce vreau – ceea ce dețin) * Importanța.
S – satisfacția
Vc – conținutul de valoare
P – suma veniturilor de la locul de muncă
Vi – importanța valorilor individuale
Problema potențială a aces tei teorii este faptul că ceea ce își dorește individul și ceea ce
consideră el a fi important sunt susceptibile de a fi pute rnic corelate între ele. Teoretic, aceste
două concepte sunt separate, însă în practică multe persoane vor concluziona că este difi cil să
facă o deosebire între aceste două concepte.
În pofida acestei limitări, teoria lui Locke a fost susținută de un șir d e cercetători precum
Rice, Gentile, McFarlin, Judge, și alții. Rice, Gentile și McFarlin au ajuns la concluzia că relația
dintre va loarea percepției și aspectele satisfacției sunt de o importanță medie, însă nu au moderat
și relația dintre satisfacția de l a locul de muncă și satisfacția globală a individului. Exact această
situație a fost prevăzută de către Locke în teoria percepției valorii, susținând că satisfacția ar
trebui să prezică adițional satisfacția globală anume din cauza importanței aspectelor g enerale.
Judge și colaboratorii săi (1997)11 încercând să explice modul în care auto – evaluările de bază ar
putea fi legate de sent imentul de satisfacție în muncă. Cercetătorii au demonstrat că indivizii cu

11 Nelson, D., Cooper, C. (2007) Positive organizational behaviour , Pine Forge Press, pag. 160

16 auto – evalu ările de bază pozitive percep mai mul t valoarea intrinsecă în munca lor. În anul 2000
au reușit să demonstreze că legătura dintre nucleul de auto – evaluări și caracter isticile intrinseci
de la locul de muncă nu a fost doar un proces exclusiv perceptual; auto – evaluările au fost legate
de re alizarea propriu – zisă a locurilor de muncă complexe. Munca lui Judge și a aliaților săi
elucidează faptul că abordările dispoziți onale și caracteristicile de la locul de muncă sunt
puternic compatibile una cu cealaltă.
Teoria caracteristicilor postului. Înițial, această teorie a fost introdusă de către cercetătorii
Hackman și Oldham, care a pornit de la un model anterior propus de către Hackman și Lawler.
Aceștia susțineau că locurile de muncă care motivează intrinsec angajații vor avea niveluri mai
ridicate de satisfacție a muncii și alte rezultate pozitive de lucru, precum performanța
îmbunătățită a angajatului și fluctuația forțe i de muncă mai redusă.
Teoria caracteristicilor postului se axează, în principiu, pe cinci caracteristici de bază ale
loculu i de muncă:
1. sensul – gradul în care se poate vedea munca de la început până la sfârșit
2. semnificația – nivelul în care munca individ ului este văzută la fel de important
3. varietatea – măsura în care locul de muncă permite angajaților săi să efectueze sarcini
diversificate
4. autonomia – faptul în care angajații au putere și control de apreciere pentru modul de
desfășurare a sarcinilor sale
5. feedback – modul în care munca propriu – zisă oferă o conexiune inversă modului în care
angajatul își exercită funcți a la locul său de muncă.
Asupra teoriei caracteristicilor postului au fost aduse mai multe comentarii în literatura de
specialitate indicân d rezultatele pozitive a acesteia.
Limitele teoriei au fost aduse de către Roberts și Glick în 1991, aceștia afirmân d faptul că în
rapoartele realizate se demonstrează existența unor corelații constante pozitive între satisfacția
profesională și cele cinc i caracteristici fundamentale ale teoriei. Relația dintre percepțiile
caracteristicilor locului de muncă sunt bidirec ționale.12 Sunt puține dovezi asupra faptului că
aspectele critice psihologice mediază legătura dintre caracteristicile locului de muncă și
rezultatele propuse.

12 Lussier, R (200 8) Management Fundamentals: Concepts, Aplicat ions, Skill Developement, Cengage Learning, pag.
182

17 II. Prezentarea companiei VEO WORLDWIDE SERVICES
2.1 prezentare generală a organizației

Compania VEO Worldwide Services , a fost înființată în anul 2006, de către două doamne
ambițioase din București: Viviana și Oana. De aici se ia și den umirea firmei V et (în franceză
„și”) O. Este un furnizor de servicii business to business (B2B), care își desfășoară activitatea în
Europa Centrală și de Est, de 12 ani.
VEO reprezintă un grup de companii cu peste 800 de angajați în 12 sedii din 7 țări, și totul
este datorat unor oameni care au îndrăznit să gândească la scară mare și să acționeze curajos
pentru a-și urma ceea ce alții numesc ambiții nerealiste.
În prezent VEO a ajuns la categoria de întreprindere multinațională. Conform definițiilor din
literatura de specialitate, o întreprindere multinațională se caracterizează prin crearea unei rețele
de societăți filiale, care acționează în străinătate, având un grad ridicat de autonomie și de
descentralizare. Filialele au libertatea alegerii metodelor și tacticilor care să permită
operaționalizarea demersului strategic la nivelul țării străine13.
Valorile VEO constau în:
● implicare (asumarea problemelor care ajută compania să se dezvolte constant);
● perfecționarea continuă (orice poate fi îmbunătățit – compania ca un întreg, fiecare dintr e
activitățile organizației și fiecare dintre angajați);
● competență ;
● transparență (se promovează onestitatea și comunicarea deschisă în relația cu membrii
echipei și cu cei din jur);
● solidaritate (împărtășind cunoștințele angajații beneficiază ală turi de companie).
Misiunea este reprezentată de depășirea constantă a celor m ai ridicate exigențe ale clienților,
devenind cel mai respectat furnizor de servicii și soluții B2B din Europa de Est.
Viziunea Veo stă sub denumirea de „Happy people”. Angajați i Veo sunt preocupați în
permanență să ofere soluții inovative și servicii de c alitate clienților săi, fie că sunt companii
internaționale care își domină piețele, clienți ai rețelei lor de magazine sau clienți interni.
„Happy peo ple at work” – La VEO se crede că doar angajații fericiți pot avea realizări
excepționale, de aceea mana gementul se preocupă de formarea lor, satisfacția la locul de muncă
și în afară lui, precum și starea generală de bine a oamenilor VEO.

13 Bădescu, I., Baltasiu, R, Bădescu, C. (2011) Sociologia și economia problemelor sociale, Editura Mica Valahie, pag.
328

18 „Happy business ” – Managementul companiei are răbdarea să construiască pe termen lung
și convingerea că, făcând lucruri le bine astăzi, vor continua să aibă o companie solidă, cu
rezultate peste așteptări și în viitor, creând un impact pozitiv în mediul de business din Eu ropa de
Est.
Veo Worldwide Services este o companie relativ tânără, fondată și dirijată de două femei de
afaceri, de succes, care a reușit una dintre primele din România să ocupe o nișă profitabilă
precum este oferirea serviciilor de outsourcing și B2B. Ve o a cunoscut o evoluție fastuoasă de la
2 angajați la București în 2006, la cca 800. Este un model excep țional și inovativ de organizare
eficientă a muncii.
Veo este în continuă expansiune și prima resursă pentru această creștere a fost și mereu vor fi
oamenii care au dorința de a reuși, restul se poate învăța. În Veo se oferă o perioadă de formare
și acomod are de 4 săptămâni. Există o echipa de trainei dedicată ariei comerciale care formează
specialiști, muncitori comerciali, asistenți logistici sau perso nal auxiliar pentru magazinele
WOW. Pentru departamentele de suport Veo, se instruiesc specialiști conta bili, specializați în
contabilitate franceză.
Treningurile sunt intensive, incluzând exerciții tehnice și practice pe situații specific bazate
pe nevoile clienților. Prin programele de treninguri transversale, sunt dezvoltați leaderi pregătiți
să conducă c ompania și să managerieze eficient schimbările necesare pentru a putea crește. Cu
ajutorul managerilor Veo creează o cultură de implicare și dorință de succes, pentru a genera un
impact semnificativ asupra performanței.
Compania VEO Worldwide Services se d efinește prin pasiune și implicare.
Motto -ul lor fiind „Fă ceea ce faci cu pasiune și nu va trebui să muncești nici măcar o zi din
viața ta”.
Acestea sunt considerate ingredientele magice în tot ceea ce fac cei de VEO, iar acest lucru
se reflectă nu numai în rezultatele obținute, ci mai ales în activ itatea de zi cu zi.
VEO apreciază și încurajează inițiativa individuală, persoanele dinamice, ambițioase și
motivate spre a excela, oferindu -le totodată posibilitatea de a evolua precum și deschiderea cătr e
mediul internațional. Aceste valori după care se ghidează compania VEO sunt o dovadă de bună
practică în organizație. Cele 5 valori care sunt în ADN -ul companiei fiind, implicarea,
perfecționarea continuă, competența fără de care nu ar fi existat cel puț in la acest nivel la care se
află în prezent, solid aritatea și nu în ultimul rând, transparența.Toate acestea sunt o dovadă de
bună practică a organizației. VEO îți oferă libertatea în creativitate, te pune în contact cu oameni
de culturi și naționalități diferite; oportunitatea de a participa la numeroase treninguri și de a

19 călători des în afara țării. Unul dintre programele DARE reprezintă perfecționare continuă – este
una dintre valorile companiei care înseamnă ‘’În fiecare zi vreau să fiu mai bun.’’
Proiectele VEO acoperă o gamă largă de domenii precum Comercial (are peste 10 echipe de
specialiști în achiziții internaționale); Suport (financiar și administrativ, activități de
contabilitate, HR -managementul personalului, salarizare, recrutare și instruir e, Calitate și IT);
Logistică (responsabil de proce sarea și distribuirea produselor în magazine); și Retail (clienții
pot găsi în magazine produse precum: mâncare congelată, îmbrăcăminte/ accesorii, produse de
igiena și înfrumusețare, echipament sportiv, p roduse culturale: cărți, CD -uri, DVD -uri, DYI/
produse de grădinărit sau decorații pentru casă: mobilă, electrocasnice, decorații, veselă).
Compania este prezentă în țări precum România, în prezent 6 noi sedii în București, Iași (2
sedii – Triad și REWO), Brașov, Constanța și Timișoara; Republica Moldova; Polonia (deschis în
martie 2016 și a înregistrat o creștere semnificativă pe proiectele comerciale și administrative);
Bulgaria (deschis în ianuarie 2017, include proiecte comerciale și administrative în d ezvoltare de
altele noi); Ucraina (deschis în 2017) ; Tunisia (deschis în 2017, implică proiecte administrative,
sourcing, contabilitate și IT).
Operațiunile sunt în continuă expansiune pe câmpuri de specialitate vaste.

20 2.2 analiza organigramei și a poli ticilor de resurse umane

VEO Worldwide Services ar e o structură complexă circulară , după cum se observă în figura
de mai jos:

Din diagrama de mai sus observăm faptul că organizația are șapte direcții pricipale de
management, respectiv șapte manageri de top și un CEO – Chief Executive Officer. Patru din cei
șapte top manageri dirijează cele patru direcții de dezvoltare a companiei: Suport, Retail,
Logistică și Comercial. Doi top manageri dirijează partea de resu rse umane și financiare. Site
Administrator este administratorul fiecărui sediu, sunt 12 la num ăr, fiecare se ocupă de
administrarea legală și eficientă a fiecărui sediu, având în subordine personalul tehnic,
recepționerii, mentenanța. La rândul său, fieca re top manager are în subordine alți manageri de
primă linie, team lideri și angajații de primă linie.
Analizând organigrama departamentului de Resurse Umane observăm că acesta deja are o
structură ierarhică piramidală:
CEO
Director
departament
comercial
Director
departament
Retail
Director
Departament
Logistică
Director
departament
suport
Site
Administrators
Director
Resurse
Umane
Director
financiar
economic

21
Ca nivel ierarhic, la nivelul superior se află conducerea departamentului, fiecare locație
având managerul său, fiind urmat de c ătre Job Ambassadors, fiind 11 la număr, având misiunea
de a recruta și a forma calitativ candidații pentru posturile disponibil e. Aceștia sunt specialiști
din fiecare domeniu de interes al companiei. Specialiștii HR sunt câte 4 în fiecare sediu și vin să
asigure o bună și interactivă desfășurare a rutinei zilnice a angajaților. Ei sunt specialiștii care
aplică propriu – zis politi cile de motivare și creștere a satisfacției în muncă și ajută managerii la
evaluarea corectă și precisă a performanțelor angajaț ilor: „În general am grijă ca oamenii din
sediul la care sunt repartizată să fie fericiți. Tu știai că un angajat fericit este c u 12% mai
productiv în timp ce angajatul nefericit este cu 10% mai puțin productiv? Nu… De asta eu și
colegele mele organizăm în permanență mici evenimente pentru a ridica dispoziția fiecăruia”14
Specialiștii în salarizare, sau conform codului COR – Inspect orii de resurse umane, asigură
completarea corectă a actelor aferente procedurilor legale de exercitare a funcției fiecăruia. De
regulă, fiecare sediu are câte un specialist în salarizare, procesul fiind semiautomatizat, fiind
utilizată o platformă HR de a utogestiune a angajaților.

14 Anexa 2
Managemement
Job Ambassadors
Specialiști HR
Specialiști Recrutare
Salarizare

22 Politicile VEO WORLDWIDE SERVICES utilizate în domeniul managementului resurselor
umane vin să îndep linească viziunea de bază a companiei, și anume „Happy people”. „Happy
people at work” este credința în faptul că doar angajații fericiți pot avea realizări excepționale, de
aceea managementul se preocupă de formarea și satisfacț ia angajaților atât la locu l de muncă și
în afara acestuia , precum și starea generală de bine a oamenilor din companie .
Ca principale politici de re surse umane sunt utilizate:
• Recrutarea și selecția person alului
• Ținerea evidenței angajaților și a contractelor de muncă
• Salarizarea și bonusarea
• Dezvoltarea p ersonală și profesională a angajaților
• Motiva rea și loializarea angajaților
• Implementarea normelor de securitate și sănătate la locul de muncă
• Încadrarea a ngajaț ilor în identitatea , valo rile și regulile etice promovate de către
companie
Recruta rea și selecția pe rsonalulu i se efectueaz ă prin două mod uri: intern și ex tern. În cazul
recrutării ex terne, departamen tul recrutare pune accent pe profilul psiholo gic al candidatului mai
mult decât pe co mpetențele profesionale a acestuia : „Avem nevoie de persoane în pr imul rând
flexibile, c alme, open minded, care se încadrează uș or în societate și care e mai apropia t de
valorile pe care le cultivă VEO . E mai ușor să înveți o persoană cum să -și efectueze munca
decât cum să se comporte”15. De asemenea, de două ori p e an se organizează ev enimentul
DARE. În cadrul acestui eveniment se recrutează candida ți pentru un inter nship cu o durată de 4
săptămâni, care va îmbina formarea candidaților cu spiritul oli mpic. Acest eveniment combină
elementele de recr utare, o selecție progresivă și provocarea limitelor candidatului. Un pas
important î n acest program este lucru l cu cazuri specifi ce într-un mediu d e afaceri real.
Recrutarea internă se face fie pe baza recomand ării mana gerilor, fie chiar a recoman dării din
partea celorlalți angajați. Orice anga jat poate să -și schimbe poziția în firmă, aplicând o cerere
către departamentul de HR; în acel moment va fi preluat de către un Job Ambassador, care timp
de o săptămână î i va prezenta atribuțiile postului pe care și l -a dorit.
Ținerea evidenței angajaților și a contractelor de munc ă se efectuea ză de către un Payroll
specialist (Inspector Resurse Umane) , prezent în fiecare sediu. Proces ul în sine este
semiautomatizat, an gajații și managerii gestionează singuri prin tr-o platformă online pentru
administrarea resurselor umane ; angajații pot să s olicite direc t de pe platformă ad everințe,

15 Idem

23 concedii de orice tip, pot întocmi diferite cereri, etc. Eventual , în maxim 5 zile lucrătoare Payroll
specialistul livrează a ctele semnate către anga jat.
Salarizarea și bonusarea angajaților se face lunar. În fiecare lună, pe lângă salariu, fiec are
angajat primește un bonus fix pe care îl poat e cheltui pe portalul de beneficii al companiei. Ace st
portal onlin e înglobează o gamă largă de aproximat 200 de vouc here, reduceri, oferte pe care
angajatul le poate folosi în întreaga țară. De asemenea , se pot procura t ichete de masă sau de
vacanță . Angajații d in departamentul co mercial, pe lângă salariul fi x de încadrare și bonus ul de
pe portalul de beneficii, mai au și un comisi on flotant mărimea căruia depinde de nivelul
vânzări lor și a atingerii t argetului lunar.
Încadrarea angajaților în identitatea, valor ile și regulile etice promovate de către companie se
efectuează pentru prima oară în cadrul procedurii de Induction. Ace asta se organiz ează în prima
săptă mână de munc ă a angajatului. Spec ialiștii HR organizează o întâlni re cu noii angajați , în
cadrul căreia le prezintă în detalii conceptul companiei, regulile, cultura organizațională, valor ile.
De asemenea, de fiecare dată se ad uce un angajat cu vechime care este deschis să povestească
despre experienț a sa în VEO. Pe parcursul perioadei lucrate, zilnic, specialiștii HR deprind
angajaț ilor valorile și cultura organizație i.
Motivarea și loializarea angajaților se realiz ează prin intermediul organizării a u nui spectru
vast de evenimente în cadrul companiei. „Pentru a ține prezenți angajații cu minte și corp în
companie ne străduim din răsputeri să or ganizăm tot felul de evenimente interactive. Avem
vineri tematice, joculețe de grup, IDEA lab, facem jocuri în sala de relaxare , avem team –
buildin guri” IDEAla b este un proces de brainstorm ing în care fiecare angajat este liber s ă-și
exprime ideile despre îmbunătățirea proceselor organizaționale, p articiparea la IDEAlab le dă
senti mentul c ă sunt importanți pe ntru companie și devin mai motivați și mai productivi. De
aseme nea, diversificarea rutinei co tidiene de la locul de muncă es te un mod sigur de a crește
satisfacția și moti vația angajaț ilor și de a reuși să -i rețină la l ocul de muncă. Lo ialitatea
angajaț ilor este răsplătită din partea organi zației atât material cât și moral. Angaja ților cu
vechi me peste 5 ani l i se acor dă un spor de vechime în mărime de 8 % din salariul brut, lunar. De
asemenea , angajații primesc bonusur i în urma exprimării ideilor inovatoare și a recomandării
pentru po sturile d in companie a prieteni lor sau cunoscuților săi.

24 2.3 analiza SWOT a departamentului de resurse umane

Analiza SWOT al departamentului de resurse umane

Puncte tari Puncte slabe
S + transparență decizională
+ utilizarea platformelor
online pentru comunicarea
eficientă î ntre angajați și
departamentul HR
+ motivarea eficientă a
angajaților
+ concentrarea strategiilor HR
pe îndeplinirea viziunii ,
misiunii și valorilor
companiei
+ dezvoltarea continuă a
angajaților
+ recrutare calitativă W – pierderea legăturii dintre
departamentul HR și fiecare
individ în parte
– implicarea costurilor mari
pentru organizarea
evenimentelor
– necesitatea unui număr de
personal sporit pentru
departamentul HR
– lipsa de timp a personalului
muncitor
– incompetența
organiz ațională a
specialiștilor HR
Oportunități Amenințări
O + diversificarea portofoliului
de beneficii
+ obținerea de noi contracte
de externalizare a serviciilor
+ îmbunătățirea calității
beneficiilor deja acordate
+ contractarea unei firme de
catering
+ îmbinarea deplasărilor de
serviciu cu o mini vacanță
+ reînnoirea platformelor IT
deja utilizate T – mărirea nivelului costurilor
– recrutarea talentelor de
către concurenți
– fluctuația resursei umane
– criza economică din țară
– spectru îngust de servicii de
divertisment pe piața
Municipiului Iași
– schimbări de legislați e a
muncii
– pierd erea continuității
economice în urma
demisiilor

25 Analiza SWOT este o metodă folosită pentru a ajuta la creionarea unei viziuni per ansamblu
asupra unei firme, iar în cazul nostru – asupra unui departament. Aceasta funcționează ca o
radiogra fie a departamentului ales spre analiză și evaluează în același timp factorii de influență
interni și externi al departamentului de Resurse Umane, cu scopul de a pune în lumină punctele
tari și slabe ale departamentului, în relație cu oportunitățile și ame nințările existente la un
moment dat atât în companie cât și pe piața muncii.
După cum deja cunoaștem, compania VEO utilizează aceleași politici și strategii de resurse
umane pentru toate sediile ale companiei. Managementul de top al firmei cât și a
depar tamentului de resurse umane se află în sediul principal din București, care centralizează și
coordonează ceilalți lucrători din departament din cele 7 țări.
Ca puncte tari ale departamentului putem enumera:
• transparență decizională – care se enumeră și în cadrul valorilor companiei, denotă faptul
că orice decizie sau modificare efectuată în companie se aduce la cunoștința fiecărui
angajat din companie prin inte rmediul platformei online VeoNet
• utilizarea platformelor online pentru comunicarea eficientă într e angajați și departamentul
HR – la dispoziția fiecărui angajat sunt puse aplicații online cu privire la gestionarea
zilelor libere de concediu de odihnă, soli citări de adeverințe, solicitări de consultanță HR
și contabilă, etc.
• motivarea eficientă a perso nalului – fiecărui angajat i se oferă lunar un bonus pe o
platformă electronică online de pe care acesta își poate procura orice dorește dintr -o gamă
largă de servicii; organizarea evenimentelor care vin să diversifice rutina cotidiană la
locul de muncă: v ineri tematice, seri de film, sărbătorirea evenimentelor tradiționale
naționale și internaționale, organizarea team – building – urilor.
• concentrarea strategiilor HR pe îndeplinirea viziunii companiei – departamentul HR tinde
în permanență să îndeplinească viziunea companiei – „Happy people at work”, și a
deprinderii angajaților a valorilor companiei.
• dezvoltarea continuă a angajaților – se oferă în permanență cursuri de dezvoltare
profesională, unul din ele fiind obligatoriu pentru toți angajații – cursul de limbă
franceză; cursurile de formare se decontează de către companie.
• recrutare calitativă – recrutarea forței de muncă se efectu ează atât intern cât și extern,
punându -se accent pe potrivirea psihologică a candidatului la postul aplicat.
Ca puncte slab e observate în interiorul departamentului au fost identificate:

26 • pierderea legăturii dintre departamentul HR și fiecare individ în pa rte – dat fiind faptul că
per total în organizație sunt angajați aproximativ 800 de persoane, departamentul HR nu
reușește s ă țină legătura cu fiecare individ în parte, văzând angajatul mai mult ca pe o
componentă a unui departament și nu ca pe individ con cret cu emoțiile și valorile sale.
• implicarea costurilor mari pentru organizarea evenimentelor – fiecare eveniment menit să
ridice nivelul de satisfacție și motivare în muncă implică niște costuri care afectează mai
mult sau mai puțin bugetul total al comp aniei.
• necesitatea unui număr de personal sporit pentru departamentul HR – în prezent în fiecare
sediu sunt câte 3 specialiș ti HR, care sunt nevoiți să lucreze peste program pentru a -și
termina task -urile.
• lipsa de timp a personalului muncitor – uneori eve nimentele organizate de către
departamentul HR eșuează din cauza faptului că restul angajaților nu au timp pentru a se
distra la muncă, având un volum mai mare de muncă.
• incompetența organizațională a specialiștilor HR – uneori evenimente organizate de căt re
departamentul HR eșuează din cauza faptului că specialiștii HR își supraestimează
competențele organizatorice.
Din mediul extern departamentului, putem stabili oportunitățile și amenințările acestuia.
În calitate de oportunități avem:
• diversificarea por tofoliului de beneficii – se vor mai adăuga încă 15 servicii adiționale
care vin să ușureze viața din afara locului de muncă a angajaților
• obținerea de noi contracte de externalizare a serviciilor – mărirea numărului de contracte
vine să mărească numărul p osturilor de muncă atât în companie cât și în departamentul
de HR
• îmbunătățirea calității beneficiilor deja acordate – se va negocia cu partenerii deja
existenți în vederea îmbunătățirii calității serviciilor de pe portalul de beneficii
• contractarea unei f irme de catering – luând în considerare amplasarea sediului REWO
Iași, se va contracta o firmă de catering care va livra zil nic prânzurile pentru angajați
• îmbinarea deplasărilor de serviciu cu o mini vacanță – la fiiecare deplasare de serviciu se
vor mai a corda 2 zile în plus pentru vizitarea obiectivelor turistice și îmbunătățirea
relațiilor cu colegii din celelalte orașe
• reînnoirea platformelor IT deja utilizate – se vor utiliza programe specializate care vor
reuși să acopere lapsusurile programelor deja utilizate.
Amenințările către departamentul HR depistate sunt:

27 • mărirea nivelului costurilor – fiecare eveniment menit să ri dice nivelul de satisfacție și
motivare în muncă implică niște costuri care afectează mai mult sau mai puțin bugetul
total al companiei.
• recrutarea talentelor de către concurenți – deseori departamentul de HR se confruntă cu o
amenințare constantă din part ea recruterilor companiilor concurente care „vânează”
angajații deja bine formați ai companiei pentru ai atrage de partea lor
• fluctuația resursei umane – formarea fiecărui angajat implică costuri și o dată cu creșterea
fluctuației cresc și cheltuielile pen tru fiecare angajat nou
• criza economică din țară – criza economică afectează economia țării per ansamblu și
bunăstarea cetățenilor de rând
• spectru îngust de servicii de divertisment pe piața Municipiului Iași – lipsa unor lo cații
pentru team – building inf luențează negativ diversificarea rutinei cotidiene de muncă și
afectează autoritatea departamentului de HR
• schimbări de legislație a muncii – fiecare schimbare a legislației muncii implică costuri
pentru aplicarea acesteia, dat fiind faptul că VEO este com plet transparentă din toate
punctele de vedere.
• pierd erea continuității economice în urma demisiilor – specificitatea serviciilor oferite de
companie duce la frânări ale proceselor companiei în momentul în care unul dintre
angajați decide să -și desfășoare activitatea în cadrul altei firme; aproape toți angajații din
cadrul VEO au un rol complex în cadrul companiei, rol dezvoltat și prin numeroase
procese de trening ceea ce sporește importanța fiecărui angajat.

28 III. Analiza nivel ului de satisfacție în muncă a a ngajaților
3.1 metodologia cercetării

Tema Analiza nivelului de satisfacție la locul de muncă al angajaților VEO WORLDWIDE
SERVICES a fost cercetată prin aplicarea metodelor sociologice.
Scopul cercetării: Obiectivul gener al al cercetării este măsurarea nivelului de satisfacție în
muncă și analiza factorilor determinanți a acesteia, a angajaților din sediul REWO din
Municipiul Iași al companiei multinaționale VEO WORLDWIDE SERVICES.
Obiectivele cercetării:
1. determinarea nivelului de satisfacție profesional ă a angajaților din sediul REWO Iași al
companiei cercetate
2. stabilirea factorilor determinanți ai satisfacției angajaților
3. determinarea limitelor procedurilor HR deja utilizate în companie
4. propunerea unei st rategii de creștere a satisfacției în muncă a ang ajaților
Ipotezele cercetării:
1) Există o relație lineară dintre variabila care exprimă mulțumirea față de salariu și sprijinul
conducerii față de dezvoltarea profesională
2) Există o tendință de egalitate a var ianțelor grupurilor de vârstă și venit în analiza
variabilei care reflectă satisfacția globală
3) Există o corelație între factorii motivatori și satisfacția globală a angajaților
Cercetarea nivelului de satisfacție la locul de muncă a angajaților din sediul REWO Iași al
companiei multinaționale VEO WORLDWI DE SERVICES, a fost elaborată utilizând atât
metoda cantitativă, cât și calitativă. În cadrul studiului cantitativ a fost utilizată metoda anchetei
sociologice, tehnica sondajului de opinie autoadmini strat (Anexa 1) . Grupul țintă al cercetării
reprezintă a ngajații sediului REWO din Iași, din toate departamentele din sediu, în afară de
persoanele care dețin funcții de management și administra re HR, reprezentând un număr de 130
angajați , cu vârsta cuprin să între 18 și 47 ani, dintre care 32 bărbați și 98 feme i, încadrați în
grupe salariale diferite . Acești respondenți au fost supuși unei anchete chestionate intensive,
colective.
Partea calitativă implică aplicarea metodei interviului aprofundat, față în față, cu specialiștii
din Departamentul de Resurse Umane al sediului REWO din Iași (Anexa 2) . Ghidul de interviu a
fost aplicat managerului de resurse umane al sediului și unui manager de resurse umane din afara
companiei.

29 Sondajul de opinie a fost complet at personal de către angajații sediului, fiind instruiți în
prealabil despre modul de completare și utilitatea acestuia. Angajații au reușit să completeze cu
ușurință sondajul propus, totuși au adresat câteva întrebări la început pentru elucidare.
Manageme ntul din sediu a venit în întâmpinare și a oferit angaja ților timpul necesar completării
sondajului, fără nevoia de a îl recupera ulterior. Nu s -au înregistrat refuzuri de a răspunde la
acest sondaj.

Operaționalizarea conceptului de satisfacție în muncă :
SATISFACȚIA ÎN
MUNCĂLOCUL DE MUNCĂstatutul
organizației
organizarea
munciiposibilități de
creștere
climatul psihologicrelațiile pe
orizontală
relațiile pe
verticală
cultura
organizaționalăcondițiile de
muncă
stimulentemorale
materiale
alte beneficii dispoziția generală
infrastructura
OCUPAȚIA DE
BAZĂprestigiul profesiei
atribuțiile
funcționale
grupul salarial

30 3.2 analiza și interpretarea datelor

În urma aplicăr ii sondajului de opinie pentru angajații din sediul REWO Iași al companiei
multinaționale VEO WORLDWIDE SERVICES, am ajuns să avem formată o viziune complexă
și dezvoltată multilateral asupra problematicii satisfacției la locul de muncă.
În graficul din Fig. 1 observăm faptul că în sediul REWO Iași al companiei multinaționale
VEO WORLDWIDE SERVICES predomină categoria de vârstă 18 – 30 ani – 72 persoane, cu
venitul net cuprins între 1501 – 3000 lei – 28 persoane. Cei mai puțini sunt grupul de persoane
care se apropie de vârsta de pensionare – 56 – 62 ani – 3. Personalul de vârstă medie, cu vârsta
cuprinsă între 31 și 45 a ni este în număr de 40 angajați, iar cei cu vârsta cuprinsă între 46-55
însumează 15 persoane.

Graficul boxplot pentru satisfacția glob ală înglobează cele mai importante caracteristici
statistice ale distribuției de frecvență, pentru a oferi o mai bună înțelegere și comparație. Din
graficul nostru observăm faptul că majoritatea respondenților și -au exprimat satisfa cția generală
pentru loc ul de muncă în note de la 8 la 9. Per total, nota medie a satisfacției globale a angajaților
în organizație este 8,25 (Fig.2). 18-30 ani 31-45 ani 46 – 55 ani 56 – 62 ani
sub 1500 lei 28 0 0 3
1501 – 3000 lei 29 28 12 0
3001 – 5000 lei 15 12 3 028
0 032928
12
015
12
3
0
05101520253035Fig. 1 Reprezentare grafică vârstă / venit al
respondenților
sub 1500 lei 1501 – 3000 lei 3001 – 5000 lei

31
În urma efectuării studiului cantitativ am urmărit scopul de a stabili dacă e xistă o relație
lineară dintre variabila care expr imă mulțumirea față de salariu și sprijinul conducerii față de
dezvoltarea profesională
Pentru a verifica ipoteza de mai sus am utilizat analiza corelației Pearson pentru a verifica
relația între doi factori motivatori: mulțumirea față de salariu și spriji nul conducerii pentru
dezvoltarea profesională .
Folosim corelația pentru a măsura direcția și intensitatea legăturii dintre ce i doi factori
motivatori aleși. Vom vedea mai întâi dacă est e îndeplinită condiția necesară.

FIGURĂ 2 EXPRIMAREA SATISFACȚI EI GLOBALE A ANGAJAȚ ILOR

32 Correlations
Sunt mulțumit de nivelul
actual al salariului meu Conducerea organizației mǎ
sprijinǎ în dezvoltarea profesionalǎ.
Sunt mulțumit de nivelul actual al
salariului meu Pearson
Correlation 1 ,054
Sig. (2 -tailed) ,542
N 130 130
Conducerea organizației mǎ
sprijinǎ în dezv oltarea profesionalǎ. Pearson
Correlation ,054 1
Sig. (2 -tailed) ,542
N 130 130
▪ nivelul de semnificație Sig. 0,000>0,05
▪ valoarea coeficientului de corelație (0,054)
Din prezentul tabel de corelație observăm faptul că între acești doi factori moti vatori nu există
o corelație puternică, valoarea Sig. fiind mai mare decât 0,05 – 0,542. Totuși tendința corelației
este una progresivă. Valoarea coeficientului ne arată că există o corelație de intensitate mică între
cele dou ă variabile, iar semnul coefic ientului de corelație „+” ne demonstrează că această
corelație este pozitivă.
Prin urmare, am constatat faptul că nu există o legătură semnificativă din punct de vedere
statistic între exprimarea mulțumirii față de nivelul sal ariului și factorul motivator – sprijinul
organizației pentru dezvoltarea profesională. Astfel ipoteza este infirmată.
În scopul de a vedea dacă există o tendință de egalitate a varianțelor grupurilor de vârstă și
venit în analiza variabilei care reflectă satisfacția globală a angajați lor companiei va fi utilizată
analiza de varianță bifactorială.
Aceasta se va efectua prin analiza legăturii dintre satisfacția globală și variabilele de vârstă și
venit. Scopul este de a detecta interacțiunile dintre factori. Astfel, dorim să aflăm dacă e xistă un
efect de interacțiune a factorilor „vârstă” și „venit” asupra variabilei dependente „satisfacția
globală”. În primul rând la acest punct este verificarea ipotezei de omogenitate a varianțelor.
Tabelul cu rezultatele t estului F al lui Levene este p rezentat în tabelul de mai jos:

Levene's Test of Equality of Error Variancesa
Dependent Variable: În general,sunt satisfăcut de modul în care se desfășoară
activitatea în această organizație.
F df1 df2 Sig.
1,848 11 118 ,053
Tests the null hypothesi s that the error variance of the dependent variable is equal
across groups.
a. Design: Intercept + Venit + Varsta + Venit * Varsta

33 Dat fiind faptul că Sig. – ul este mai mare decât 0,005 (0,053) putem afirma că varianțele
grupurilor sunt inegale. Prin u rmare există o tendință de egalitate, însă una foarte slabă.
Următorul punct este analiza efectului de interacțiune a factorilor pentru a identifica dacă este
sau nu semnificativ.
Tests of Between -Subjects Effects
Dependent Variable: În general,s unt sat isfăcut de modul în care se desfășoară activitatea în această organizație.
Source Type III Sum of Squares df Mean Square F Sig. Partial Eta Squared
Corrected Model 7,504a 11 ,682 1,784 ,064 ,143
Intercept 3454,171 1 3454,171 9033,706 ,000 ,987
Venit 3,530 2 1,765 4,617 ,012 ,073
Varsta 1,128 3 ,376 ,983 ,403 ,024
Venit * Varsta 2,233 6 ,372 ,973 ,446 ,047
Error 45,119 118 ,382
Total 8909,000 130
Corrected Total 52,623 129
a. R Squared = ,143 (Adjusted R Squared = ,063)
Pentru variabi la „vârstă”, valoarea testului F este de 0,983, iar Sig.ul de 0,403 >0.05, putem
concluziona că nu există nici -o interacțiune semnificativă între vârsta angajaților și satisfacția
globală, cu un nivel de încredere de 95 %.
Pentru variabila „venit”, valoare a testului F este de 4,617, iar Sig. -ul de 0,073>0.05, ceea ce
ne indică faptul că există o interacțiune slabă între venitul angajaților și satisfacția globală.
Mărimea efectului pentru această influență este de 0,024.
În analiza interacțiunilor dintre cel e două variabile (vârstă*venit) pentru care valoarea testului
F cu 6 grade de libertate este de 0,973, iar Sig. -ul 0,446 >0.05, ceea ce ne demonstrează că nu
există o legătură semnificativă. Mărimea efectului pentru această influență este de 0,047, fiind
una foarte redusă.
În concluzie, analizând din punct de vedere bifactorial influența varianțelor grupurilor de
vârstă și venit asupra exprimării satisfacției globale, constatăm că există o diferențiere foarte
slabă a nivelul ui de satisfacție globală exprima tă prin sondaj în funcție de vârsta respondentului;
gruparea pe clase de vârstă este irelevantă, întrucât răspunsurile converg. Pe de altă parte, din
testul Levene, rezultă că există o diferențiere slabă a satisfacției glob ale raportate în funcție de
nivel ul venitului – angajații cu venituri diferite raportează niveluri diferite de satisfacție globală.
Astfel, ipoteza este confirmată doar parțial .
În urma efectuării analizei datelor am atins obiectivul Nr. 1 cu privire la d eterminarea
nivelului de satisfac ție profesională a angajaților din sediul REWO Iași al companiei cercetate .
Putem afirma cu certitudine faptul că angajații sediului REWO Iași al companiei VEO
WORLDWIDE SERVICES au un nivel al satisfacției față de munca lo r destul de înalt – nota
medie pe r sediu este de 8, 25 din 10. Se poate spune că acest nivel a fost atins și în urma aplicării

34 corecte a politicilor de resurse umane din companie, reușind să stimuleze sentimentul de
satisfacție în muncă a angajaților atât material cât și non -material.
Ipoteza Nr. 3 susține faptul că e xistă o corelație între factorii motivatori și satisfacția globală a
angajaților . Pentru a demonstra faptul că între variabila dependentă – satisfacția globală și
variabilele i ndependente – 2 factor i motivatori, lipsesc multico liniaritățile iar erorile sunt
independente, am ales să efectuăm o analiză de regresie multiplă. Factorii motivatori aleși pentru
analiza de regresie multiplă sunt nivelul de mulțumire față de salariul act ual și nivelul de sprijin
al conducerii instituției pentru dezvoltarea profesională.
Din examinarea graficelor de mai jos se observă exi stența unei relații liniare între variabilele
factorilor motivatori. Astfel, pentru variabilele independente considerate izolat, ipoteza relației
liniare cu variabila de pendentă „satisfacția globală” se confirmă.

FIGURĂ 3 GRAFICUL REGRESIEI PA RȚIALE DINTRE SATISF ACȚIA GLOBALĂ ȘI
DOI FACTORI MOTIVATO RI

35 Pentru a verifica, dacă există o relație liniară între variabile în general, am construit o
diagramă de tip nor de puncte având pe abscisă valorile estimare ale variabilei dependen te
„satisfacția global ă”, iar pe ordonată valoril e reziduale studentizate :
Punctele de pe acest grafic punctele sunt aranjate aproximativ linear orizontal, fapt care ne
demonstrează că relația dintre variabile este lineară.
Pasul următor este să verificăm ipoteza de independenț ă a ero rilor cu ajutorul testului Durbin
Watson.
Model Summaryb
Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate Durbin -Watson
1 ,347a ,120 ,106 ,604 1,375
a. Predictors: (Constant), Sunt mulțumit de nivelul actual al salariului meu, Conducerea o rganizației mǎ sprijinǎ în
dezvoltarea profesionalǎ.
b. Dependent Variable: În general,sunt satisfăcut de modul în care se desfășoară activitatea în această
organizație.

Întrucât valoarea testului Durbin – Waston este de 1,375, ipoteza independenței val orilor este
confirmată. Mai mult, putem observa că coeficientul de determinare al analizei efectuate
(Adjusted R Square) = 0,120, asta însemnând faptul că satisfacția globală este explicată în
FIGURĂ 4 GRAFIC TIP NOR DE PUN CTE: RELAȚIA ÎNTRE NIVELUL GENERAL DE
SATISFACȚIE ȘI FACTO RI MOTIV ATORI

36 proporție de 12% de va riabilele independente (factorii motivato ri ai angajaților) și în proporție de
88% de alte influențe necunoscute, care nu au fost luate în considerare în studiul efectuat.
În cadrul analizei regresiei multiple putem observa că Sig.<0,0005, iar testul F fii nd
semnificativ, deci aici putem conclude că unul din coeficienții de regresie este semnificativ
diferit de 0. Așadar, variabilele independente pe care le -am ales sa le analizăm, oferă o explicație
satisfăcătoare pentru variabila dependentă „satisfacția gl obală”:

ANOVAa
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 6,327 2 3,164 8,678 ,000b
Residual 46,296 127 ,365
Total 52,623 129
a. Dependent Variable: În general,sunt satisfăcut de modul în care se desfășoară activitatea în această
organizație.
b. Predictors: (Constant), Sunt mulțumit de nivelul actual al salariului meu, Conducerea organizației mǎ sprijinǎ în
dezvoltarea profesionalǎ.

În concluzie afirmăm că variabilele care exprimă mulțumirea față de salariu și sprijinul
conducerii în vederea dezvoltării profesionale a angajaților influențează în proporție de 12%
nivelul satisfacției globale. Prin urmare, ipoteza existenței unei corelații dintre acești doi fa ctori
motivatori și satisfacția globală este confirmată, însă nu vine să explice fenomenul în totalitate.

Obiect ivul Nr. 2 – stabilirea factorilor determinanți ai satisfacției angajaților a fost atins prin
confirmarea ultimii ipoteze. În urma efectuării studiului cantitativ am reușit să determinăm faptul
că satisfacția globală a angajaților nu poate fi determinată d e anumiți factori motivatori unici și
concreți. Reprezentând un sentiment complex, nivelul de satisfacție în muncă poate fi măsurat și
explica t doar dacă analizăm influența factorilor motivatori per ansamblu, ca grup de influență și
nu fiecare factor în pa rte. În concluzie, toți factorii motivatori au un anumit raport în construirea
sentimentului de satisfacție în muncă.

37 3.3 limite și direcții viitoare de cercetare

1. determinarea limitelor procedurilor HR deja utilizate în companie
2. propunerea unei strategi i de creștere a satisfacției în muncă a angajaților

38 Bibliografie

1. Anderson (2001) Handbook of Industrial, Work & Organizational Psychology V.II ,
SAGE Publications Inc.
2. Bauer, T, Berrin, E, David, C, Truxillo, D (2018) Human Resource Management: People,
Data, and Analytics, SAGE Publications
3. Bădescu, I., Baltasiu, R, Bădescu, C. (2011) Sociologia și economia problemelor sociale ,
Editura Mica Valahie
4. Bălașa, A (2002) Calitatea vieții în România, Editura Expert
5. Burcea, V M (2009) Metodologia și metodica Cercetării Științifice în Științele Sociale,
București
6. Celik, A., Iraz, R., Cakıci, A. B., & Celik, N. (2014). The effects of employee
empowerment applicat ions on organizational creativity and innovativeness in
enterpriseses: The case of Oiz. European Sci entific Journal, 10(10), 99 –107.
7. Cote, S. (199 9) Affect and Performance in Organizational Settings, 8, 2, Blackwell
Publischers Inc.
8. Cullen, Z, Perez – Truglia, R (2018) How much does your boss make? The effects of
salary comparisions, NBER Working paper No. 24841
9. Dur, R., Van Lent, M, (2018) Socially Useless Jobs , IZA DP No. 11927, IZA Institute of
Labor Economics
10. Durgamani, M. K, Ganesan, M, Renuka, R (2018) A study on job satisfaction of
employees in BSNL, Thiruvarur , Intern ational Journal of Pure and Applied Mathematics,
vol. 119, Nr.7,
11. Eysenck, H, Eysenck M (1996) Descifrarea comportamentului uman, București, Editura
Teora
12. Ferdausy, S, Rahman S (2010) Impact of Multinational Corporations on Developing
Countries , The Chittagong University Journal of Business Administration, Vol. 24, 2009,
pp. 111 – 137
13. Frost, A, (2013), Negotiating culture in a global environment , Journal of communication
management, 4, 4
14. Giddens, A (2007) Sociologie, București, Editura Alfa All
15. Grund, C, Rubin, M, (2016) Social Comparisions of Wage Increases and Job
Satisfaction, IZA Discussion Paper No. 10038
16. Guskey, M,(2000 ), Evaluating Professional Developement , Corwin Pr ess

39 17. Hill, C. W. L., & Jones, G. R. (2012). Strategic management: An integrated approach
(10th Edition). Boston: Houghton Miffli n Company.
18. Hosu, I (2007) Statistică și SPSS, ghid pentru curs practic, Cluj, Universitatea Babeș –
Bolyai
19. Iliasov, F. I (2013), Despre problematica și cuprinsul cercetărilor satisfacției în muncă ,
Revista sociologică Nr. 3, pag. 130 – 138
20. Lussier, R (2008) Management Fundamentals: Concepts, Aplications, Skill
Devel opement , Cengage Learning
21. Micle, M. I, (2009) Satisfacția și performanța, Revista Psihologică, t.55, nr. 1 – 2,
București, pag. 75 – 90
22. Miftode, V. (1995) Metodologia sociologică, Galați, Editura Po rto-Franco
23. Muchinsky, (1987) Validation doc umentation for the developement of personnel
selection test batteries for telecommunications service jobs , Ames Iowa State University
24. Neculau, A, (1996) Psihologie socială, Iași, Editura Polirom
25. Nelson, D., Cooper, C. (2 007) Positive organizational behaviour , Pine Forge Press
26. Nikpour, A, (2018) Psichological Empowerment and Organizational Innovation:
Mediating R ole of Job Satisfaction and Organizational Commitment, International
Journal of Organizational Leadersh ip 7, pag. 106 – 119
27. OECD (2017) How's Life? 20 17 Measuring Well -being: Measuring Well -being , OECD
Publishing
28. OECD (2017) OECD Reviews of Evaluation and Assessment in Education Romania
2017 , OECD Publishing
29. Povarich, I, Slinkova O, (2006) Metodologia și experiența ce rcetării sociologice a
satisfacției la locul de muncă a angajaților în producție, Revista „Polzunovskii Vestnik”
Nr. 3, pag. 221 – 225
30. Preoteasa, A. M (2009) Cercetarea politicilor social e. Aspecte metodologice, Editura
Lumen, Iași
31. Rahimnia, F., & Sajjad, A. (2015). The impact of strategic orientations on the
performance of Khorasan science and technology Parks companies with mediating role
of organizational in novation . Innovation Management Journal, 4(2), 87 – 114.
32. Robinson, T. D, Esmail, A. (2013), "Oh, it' s like CSI…": A Qualitative Study of Job
Satisfaction Experiences , University Press of America
33. Scârneci, F. (2006) Îndrumar de cercetare calitativă în științele socio -umane, Brașov,
Editura Universității Transilvania

40 34. Seung -Ho, A, Meier K J, Landenburg, J, Niels, C (2019) Leadership and Job
Satisfaction: Addressing Endogeneity with Panel Data from a field experiment, Review
of Public Personnel Administration
35. Shipton, H. J., West, M. A., Parkes, C. L., Dawson, J. F., & Patterson, M. G. (2006).
When promoting positive feelings pays: Aggregate job satisfaction, work environment
features and innovation in manufacturing organizations . European Journal of Work and
Organizational Psychology, 15(4), 404 –430.
36. SHRM (2016) Employee Job Satisfaction and engagement: the doors of oportunity are
open , SHRM Employee Job Satisfaction and Engagement Survey USA
37. Slinkov, A, M (20 16) Studiul corelației d intre satisfacția profesională și rezultatele
performanțelor profesionale în cadrul sistemului de monitorizare social -economică,
Revista socilogică Nr.3, pag. 73 – 78
38. Valsiner, J.(2013) în The Oxford Handbook of Culture and Psychology , Oxford
University Press
39. Warr, P., Clapperton G. (2014) Bucuria de a munci? Tu, locul de muncă și fericirea,
Editura TREI, București
40. WEC (1926 – 1974), The Hawthorne Studies: a synopsis , Western Electric Company
41. Zamfir, C. (1980) Un sociolog despre muncă și satisfacție , Editura Politică

41 Anexe

Anexa 1 – Chestionarul aplicat angajaților

Sondaj de opinie
REWO Iași / VEO WORLDWIDE SERVICES

Bună ziua, mă numesc Gherman Cristiana, sunt studentă la Facultatea de Economie și
Administrare a Afacerilor din cadrul UAIC Iași, specialitatea Managementul Resurselor Umane.
În prezent efectuez un studiu cu privire la cercetarea opiniei angajaților companiei VEO
WORLDWIDE SERVICES din sediul REWO din Municipiul Iași. Acest chestionar cuprinde
câteva întrebări simple.
Completarea lui solicită câteva minute din timpul dumneavoastră, dar e ste foarte important
pentru cercertare.
Chestionarul este anonim.
Vă rugăm să completați cu sinceritate toate rubricile din chestionarul de mai jos.
Bifați căsuța corespunzătoare opiniei dumneavoastră!
Vă mulțumesc pentru completarea lui!

Acordați o notă de la 1 la 10 pentru satisfacția vizavi de jobul dvs. la această companie.
(1 – satisfacție foarte mică, 10 – satisfacție foarte mare)

Nr.
Crt. nesatisfăcut – 1 – 4 neutru – 5 satisfăcut 6 – 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 N/A
1 Cunosc și înțeleg foarte bine misiunea și obiectivele
organizației unde lucrez.
2 În aceastǎ organizație, munca în echipǎ este încurajatǎ și
practicatǎ.
3 Sunt mulțumit de nivelul actual al salariului meu
4 La locul de muncǎ am tot ce este necesar pentru a -mi face
slujba eficient
5 Dispun în timp util de toate informațiile necesare slujbei
mele.
6 Conducerea comunicǎ bine cu angajații.
7 Conducerea organizației mǎ sprijinǎ în dezvoltarea
profesionalǎ.
8 Nu sunt obligat sǎ -mi sacrific viața personală pentru
carieră.
9 Cantitatea de muncǎ pe care trebuie sǎ o prestez este
rezonabilǎ.
10 Șeful meu îi trateazǎ corect pe angajați.
11 Șeful meu mǎ trateazǎ întotdeauna cu respect.
12 Locul de muncă la această organizație este sigur.
13 În general,sunt satisfăcut de modul în care se desfășoară
activitatea în această organizație.
14 Dacă aș avea ocazia, m-aș angaja din nou la această
organizație.
15 Voi recomanda această organizație și cunoscuților mei.

42
16. Vârsta:

1. 18 – 30 de ani
2. 31-45 ani
3. 46 – 55 ani
4. 56 – 62 ani
5. Nu știu / nu răspund

17. Sexul :
1. masculin
2. feminin
3. Nu știu / nu răspund

18. Salariu
1. sub 1500 lei
2. 1501 -3000 lei
3. 3001 – 5000 lei
4. Nu știu / nu răspund

43
Anexa 2 – Ghidul de interviu

Respondent 1
Vârsta:
Poziția în organizație :
Q1: Pove stește -mi un pic despre ex periența ta în VEO : de când te -ai angajat ? Îți place ocupația
ta?
Q2: Care sunt politicile HR utilizate de către tine în departament? Povestește -mi ceva despre
cum le aplicați
Q3: Cum crezi, angajații sediului sunt mulțumiți de condi țiile pe care le au î n sediu?
Q4: Ce faceți pentru a ridica nivelul de satisfacție în muncă a angaj aților din sediu?
Q5: Cum crez i, ce ai mai putea face tu pentru a îmbunătăți nivelul de satisfacție a angaja ților din
sediu?