Analiza Nevoilor Functionarilor Publici din Romania

Introducere

Una din cele mai importante resurse ale Administrație publice, la ora actuală, este resursa umană, fără de care activitatea de organizare a executării și de executare în concret a legii nu ar putea fi îndeplinită. Funcționarii publici sunt cei care satisfac nevoile cetățenilor, deci, sunt veriga de bază în relația instituților publice și autorităților cu cetățeanul. Eficacitatea muncii depuse de funcționari trebuie mereu analizată atât din perspectiva nevoilor fundamentale ale acestora cât și din perspectiva nevoilor de formare și instruire, deoarece în orice organizație publică rezultatele și performanțele organizaționale depind de calitatea muncii precum și modul de îndeplinire a sarcinilor funcționarului, acesta din urmă redând implicit mulțumirea cetățeanului fată de organizație.

Făcând referire la cele de mai sus, analiza nevoilor funcționarilor reprezintă tema lucrarii, căruia pâna în momentul de față nu i s-au adresat numeroase cercetări, cu toate că acest capitol referitor la funcționarii publici este destul de extins, însă din punct de vedere al motivării sau recrutării acestora.

Acestă lucrare are la bază considerente pornind de la faptul că urmărind și analizând nevoile principale ale funcționarilor publici, putem demonstra că odată satisfăcute aceste nevoi, relațiile statului cu cetățeanul vor fi mult mai stabile și implicit relația de încredere față de autorități va fi alta.

Nevoilor funcționarului pot fi analizate după mai multe tipuri, fie de identificarea a problemelor legislative, atribuționale sau a problemelor privind cunoștințele sau deficiențele acestora, precum și a profilului individual de competență comparat cu competențele necesare îndeplinirii atribuților.

Lucrarea este constituită din patru capitole, capitolul I și capitolul II fiind teoretice și urmăresc nevoile, motivația și valorile precum teorii ale motivației și diverse clasificări ale nevoilor funcționarilor publici din România. Capitolul III cuprinde date despre recrutarea, perfecționarea, promovarea și salarizarea funcționarilor iar capitolul IV este relatat de analiza propriu-zisa a nevoilor funcționarilor, caracteristicile eșantionului, elaborarea instrumentului, analiza celor mai importante nevoi, analiza celor mai puțin importante nevoi, clasificarea nevoilor precum și satisfacere acestora.

Capitolul I. Funcția publică. Motivația.Nevoi și Valori.

1.Funcția publica

Funcția publică este definită ca un ansamblu de responsabilității și atribuții, stabilite în temeiul legii, în scopul realizării prerogativelor de putere publică de către administrația publică centrală și locală. Funcționarul public are datoria de a exercita prerogativele de putere publică, îndeplinind atribuții atât de consiliere, control, gestionare de resurse, colectare de creanțe bugetare cât și atribuții ce urmăresc elaborari de proiecte sau funcții de reprezentare a intereselor instituțiilor care le reprezintă.

Funcțiile publice sunt clasificate în trei categorii după cum urmează: funcții publice generale și funcții publice specifice, funcții publice din clasa I, funcții publice din clasa a II-a, funcții publice, din clasa a III-a și funcții publice de stat, funcții publice teritoriale și funcții publice locale.

Pentru a putea îndeplinii criteriile unui funcționar public trebuie mai întai ca acesta să știe exact care îi sunt atribuțiile, legislația după care urmează să își desfășoare activitatea precum și limitele care le are în cazul în care acesta trebuie sa îndeplinească un anumit targhet. Pentru a putea caracteriza funcționarul ideal trebuie să cunoaștei mai întai valorile și nevoile acestuia atât pentru al putea motiva cât și pentru ai putea dezvolta cariera și performanțele.

Conform legislației în vigoare funcționarul public este persoana numită, în condițiile legii, într-o funcție publică. Persoana care a fost eliberată din funcția publică și se află în corpul de rezervă al funcționarilor publici își păstrează calitatea de funcționar public. Totalitatea funcționarilor publici din cadrul autorităților administrative autonome și din cadrul autorităților și instituțiilor publice din administrația publică centrală și locală constituie corpul funcționarilor publici.

Funcționarul public nu-și negociază drepturile și obligațiile, ci are doar facultatea de a le refuza sau accepta, ele fiind stabilite de către autoritatea publică, pe baza legii. În principiu, această situație nu se întâlnește la persoanele angajate cu contract de muncă în autoritățile publice, însă, încălcând acest principiu din dorința de a împiedica posibilele abuzuri (salarizarea personalului contractual în condiții mai bune decât a funcționarilor publici) legislația română stabilește și limite pentru salariile personalului contractual din autoritățile publice.

Din perspectiva prevederilor legale, drepturile funcționarilor publici din România sunt stipulate în Capitolul V, Sectiunea I, din Legea nr. 188 din 08 decembrie 1999. Funcționarii publici au în condițiile legii o serie de drepturi de natură politică, economică și socială. Aceste drepturi sunt determinate pe cale generală, impersonală și unilaterală pentru toți funcționarii publici și au fost calificate ca fiind drepturi obiective, în conformitate cu statutul functionarilor publici.

Dreptul la opinie al funcționarilor este garantat de lege (art. 25, alin. 1 din Legea nr. 188 din 08 decembrie 1998) ca expresie a consacrării constituționale a libertății de exprimare. Acest drept presupune o conduită adecvată a funcționarului public atât la serviciu, cât și în afara acestuia, bazată pe neutralitate, loialitate și creșterea prestigiului autorității sau instituției publice din care face parte. Totodata, în alin. 2 al art.25 din Statutul funcționarilor publici se prevede interdicția discriminarii funcționarilor publici pe criterii politice, de apartenență sindicală, convingeri religioase, etnice, de sex, orientare sexuală, stare materială, origine socială, sau de orice altă asemenea natură.

Dreptul de asociere sindicală este garantat funcționarilor publici, cu excepția celor care sunt numiți în categoria înaltilor functionari publici, functionarilor publici de conducere și altor categorii de funcționari publici cărora le este interzis acest drept prin statute speciale (art. 27, alin. 1). Acest drept social-politic este consecința dreptului constituțional al liberei asocieri în partide politice, sindicate și alte forme de asociere. Dreptul la asociere sindicala este interzis înalților funcționari publici, funcționarilor publici de conducere și unor funcționari cu statut special în considerarea importanței activității desfășurate, pentru promovarea interesului public care trebuie să primeze în dauna celui privat. Alin. 2 prevede că, în baza acestui drept funcționarii publici pot în mod liber să înființeze organizații sindicale, să adere la ele si să exercite orice mandat în cadrul acestora.

Dreptul la salariu pentru activitatea desfășurată (art. 29). Salariul reprezintă contravaloarea activității desfășurate de funcționarul public și se compune din: salariul de bază, sporuri pentru vechimea în muncă, suplimentul postului, suplimentul gradului profesional. Totodată, funcționarii publici beneficiază de prime și alte drepturi salariale, în condițiile legii (art. 29, alin 2). Funcționarii publici de conducere primesc pe lângă salariul de bază și o indemnizație de conducere. Salarizarea funcționarilor publici se face în conformitate cu prevederile legii privind stabilirea sistemului unitar de salarizare a funcționarilor publici.

Dreptul la perfecționarea pregătirii profesionale (art. 31, alin. 1). Acest drept se exercită în mod continuu, iar perioada în care funcționarii publici urmează forme de perfecționare profesională, beneficiază de drepturile salariale cuvenite. Drepturile salariale se acordă, conform art. 31, alin. 2 din Statut, numai dacă funcționarul public urmează o formă de perfecționare organizată la inițiativă sau în interesul autorității sau instituției publice în care își desfășoară activitatea, sau la inițiativa funcționarului public, cu acordul conducătorului autorității sau instituției publice, ori dacă perfecționarea se realizează la Institutul Național de Administrație, la Centrele Regionale de Formare Continuă sau la alte instituții specializate din țară sau străinătate. În situațiile de mai sus, în care formarea și perfecționarea profesională se realizează în afara localității unde își are sediul autoritatea sau instituția publică, funcționarii publici beneficiază de drepturile de delegare, în condițiile legii (alin. 3). Statutul prevede (art. 31, alin. 4) obligativitatea pentru entitățile publice de a prevedea în bugetul anual propriu aceste sume destinate activităților menționate mai sus.

Dreptul la o zi de muncă de 8 ore și de 40 de ore pe săptămână (art. 32). Pentru orele lucrate la dispoziția conducătorului autorității sau instituției publice peste durata normală a timpului de lucru sau în zilele de sărbători legale ori zile declarate nelucrătoare, funcționarii publici de execuție au dreptul, conform art. 32, alin 2 din Legea 188 / 1999, la recuperarea sau plata majorată cu un spor de 100% din salariul de bază. Numărul orelor plătite cu acest spor nu poate depăși 360 de ore într-un an. Din rațiuni ce privesc specificul activității desfășurate și a faptului că activitatea lor nu este normată, funcționarilor publici de conducere nu li se aplică acest regim al orelor lucrate peste program.

Dreptul la concediu de odihnă, concedii medicale și la alte concedii (art. 34, alin. 1). În alin. 2 al aceluiași articol, se stipulează că, funcționarii publici au dreptul, pe lângă indemnizația de conducere, la o primă egală cu salariul de bază din luna anterioară plecării în concediu, care se impozitează separat. Motivația acestei indemnizații rezultă din faptul că, acest concediul de odihnă are o importanță deosebită pentru influențarea pozitivă a stării de sănătate a funcționarului public și pentru creșterea randamentului acestuia. Așa cum s-a menționat, funcționarii publici mai au dreptul și la concedii medicale plătite conform legii, la concedii de studii plătite sau fără salariu, precum și la concedii plătite pentru maternitate și pentru creșterea și educarea copilului și alte concedii conform legii. În perioada concediului de boală, a concediului de maternitate și a celui pentru creșterea și educarea copilului, raportul de serviciu a celui în cauză nu poate fi modificat decât din inițiativa funcționarului public (art.35).

Dreptul la condiții normale de muncă și igienă de natură să le ocotească sănătatea și integritatea fizică și psihică (art. 36). Acest drept se poate exercita fie prin asigurarea condițiilor corespunzătoare de muncă și igienă la locul de muncă, fie în cazuri excepționale, prin schimbarea compartimentului în care își desfășoară activitatea, pentru motive de sănătate. Schimbarea compartimentului se poate face pe o funcție publică corespunzătoare, dacă funcționarul public este apt profesional să îndeplinească noile atribuții care îi revin.

Dreptul la pensie și la celelalte drepturi de asigurare, potrivit legii (art. 38). De asemenea, art. 39 stipulează faptul că, în caz de deces al funcționarului public, membrii familiei care au dreptul la pensie de urmaș, primesc pe o perioadă de trei luni echivalentul salariului de bază din ultima lună de activitate a funcționarului public decedat.

Dreptul la protecția legii în exercitarea atribuțiilor (art. 40). Fiind purtător al autorității publice, funcționarul public și familia sa sunt protejați, atât prin mijloace administrative, cât și penale. Potrivit art. 41 din Statutul funcționarilor publici, autoritatea sau instituția publică în care își desfășoară activitatea este obligată să asigure protecția funcționarului public împotriva amenințărilor, violențelor, faptelor de ultraj cărora le-ar putea fi victime în exercitarea funcției publice sau în legătură cu aceasta. Pentru garantarea acestui drept, entitatea publică este obligată să ceară sprijinul organelor abilitate, potrivit legii. Dacă în timpul exercitării atribuțiilor, funcționarul public a suferit un prejudiciu material din culpa autorității sau instituției publice în care își desfășoară activitatea, aceasta este obligată să-l despăgubească conform legii precum și dreptul la asistențî medicală, proteze și medicamente sau dreptul de a fi ales sau numit într-o funcție de demnitate publică.

Funcționarului public de execuție îi este interzis să primească direct cereri a căror rezolvare intră în competența lui ori să intervină pentru soluționarea acestor cereri. Regula este că toate cererile trebuie depuse la biroul de registratură, și primesc un numar de înregistrare. Nu se permite, conform legii, nici acceptarea de daruri și alte servicii din partea agenților economici și cetățenilor pentru îndeplinirea atribuțiilor de serviciu, cu excepția semnelor de atenție simbolice, recunoscute conform normelor de politețe și ospitalitate. Funcționarul public nu are dreptul să plece în delegații peste hotare din contul persoanelor juridice sau ai cetățenilor, să aibă conturi în bănci din străinătate.

Obligațiile membrilor serviciului public decurg din misiunea lor de a servi interesului general. În primul rand, ei trebuie să respecte o serie de obligații profesionale propriu-zise, care trebuie realizate în exercițiul funcției, în al doilea rând, ei sunt datori să îndeplinească unele obligații ce afectează comportamentul lor personal.

2.Motivația

În prima jumătate a secolului trecut, termenul de motivație intra în literatura de specialitate, în principal datorită recunoașterii de către teoreticieni și practicieni, în egală măsură, a faptului că ceea ce determină resursele umane să fie mai performante este cointeresarea lor în procesul de realizare a obiectivelor organizației.

Specialiștii au reușit să demonstreze posibilitățile de particularizare a motivării propunand forme diferite de reprezentare a acesteia, în funcție de domeniul în care își desfășoară activitatea resursele umane. Termenul de motivație a fost lansat inițial în arta publicitară pentru a desemna un ansamblu de factori ai inconștientului ce actționează asupra conduitelor. La o analiza atentă, acești factori ne determină să reflectam asupra unor realități extrem de diverse, ce nu pot fi restrânse în cadrul unui singur concept operatoriu.

Comportamentul uman este influențat de o serie de nevoi, dorințe și preferințe ale omului care, într-un mediu și în funcție de influențele acestuia, îl determină să acționeze într-un sens sau altul să obțină efectele și rezultatele dorite.

Motivația diferă de la o persoană la alta, chiar la aceeași persoana se manifestă diferit în anumite etape ale existenței sale. Motivația poate fi exprimată și prin valorile de comportament. Oamenii care sunt motivați depun un efort mai mare pentru a fi performanți decat cei care sunt nemotivați.

2.1. Forme ale motivării salariaților în România

La ora actuală, în România funcționarii publici dispun de un anumit set de forme motivaționale atât din partea instituției în care își desfășoară activitatea cât și propria motivarea sau impulsul dat de concurența și performața grupului unde indivizii își desfășoară activitatea.

Avansarea pe post sau pe funcție este una din metodele motivaționale cele mai eficiente forme de motivare a funcționarilor publici, trecerea pe posturi sau funcții superioare având un rol important în cadrul sistemului, influențând direct activitatea acestuia. Avantajul acestei forme constă în faptul că cel avansat cunoaște bine specificul activității, fiind stimulat să-și îmbunătățească pregatirea profesională, managerială, pentru a fi promovat în funcții superioare vacante.

În politica de promovare din administrația publică trebuie acordată atenția cuvenită promovării funcționarilor absolvenți ai învățământului superior economic și juridic proaspăt intrați în sistem.

Ordinea în care se efectuează avansările este importantă, existând deja o regula ca cei mai vechi în instituție să fie promovați, dar uneori se impune ca funcționarii publici cu idei și suflu noi să dinamizeze activitatea chiar dacă nu au o vechime foarte mare în sistem.

La avansarea unui funcționar public trebuie obligatoriu să se țină seama de eficiența activității lui cât și de evaluarea făcută de șefii direcți dincolo de subiectivismul acestora bazată pe relația angajatului cu șeful.

Cercetarile în diferite instituții publice demonstrează că una din principalele cauze, pentru disfuncționalitățile sistemului administrativ din România, o reprezintă prioritatea politicilor de personal care nu stimulează funcționarii și se implică în realizarea obiectivelor reale și specifice.

Acordarea unui salariu mai mare este o altă metodă motivațională. Prin specificul sau activitatea din instituția administrației publice este dificil dacă nu imposibil de masurat, motiv pentru care funcționarii publici sunt remunerați pe baza timpului lucrat.

Existența unor clase de salarizare pentru fiecare post și funcție oferă posibilitatea de a se majora salariul funcționarilor, chiar daca ramân în același post dar desfășoară o activitate eficientă.

Sondajul realizat de fundația Gallup România în anul 2004, la comanda Institutului pentru Politici Publice a dezvăluit faptul că actualul sistem de salarizare se caracterizeaza prin nivelul scazut al salariilor functionarilor publici. Salariile funcționarilor publici au scăzut în raport cu alte categorii de personal bugetar, iar indexarile salariale nu au fost corelate cu rata inflației. Lipsa unor instrumente de motivare alternative, care, alături de un regim sever al incompatibilităților și restricțiilor impuse funcționarilor publici, precum și de nivelul scăzut al salariilor, conduc la creșterea numărului cazurilor de corupție din administrația publică, la crearea unei imagini negative a corpului funcționarilor publici și la lipsa de atractivitate a funcției publice pentru specialiști și tineri.

Lipsa transparenței cu privire la veniturile salariale ale unor categorii de funcționari publici prin utilizarea inadecvată a sistemului de stimulente face ca existența diferitelor forme de venituri salariale suplimentare (stimulente) pentru unele autorități și instituții publice să determina apariția unor discriminări între funcționarii publici din diferite autorități și instituții publice. Din cauza nivelului scazut de salarizare din sistemul public, asistam la o migrație de personal calificat din administrația publică spre sectorul privat

Actualul sistem de management al funcției publice nu asigură pe deplin corectitudinea procesului de recrutare, promovare și evaluare a funcționarilor publici. O abordare corespunzătoare ar trebui să conducă la promovarea neutralității politice a funcționarilor publici și la creșterea transparenței procesului.

2.2. Baza legală de motivare a funcționarilor

În România, majoritatea strategiilor de remunerare se concentrează asupra faptului că salarizarea este un factor de motivare, care influențează performanțele indivizilor și ea servește la recrutarea, menținerea și motivarea personalului.

Înainte de 1991, sistemul de salarizare guvernamental din România era standardizat și centralizat. Prin Legea nr.40/1991 au fost introduse o serie de sporuri pentru a se încerca o compensare a sistemului inadecvat de plată a bugetarilor. Legea nr.154/1998 privind sistemul de stabilire a salariilor de baza în sistemul bugetar, modificat și completat prin Ordonanța de Guvern nr. 24/2000, încercând să consolideze sistemul, a produs și mai multa confuzie.

În general s-a recunoscut necesitatea ca sistemul să fie de urgență revizuit. Cea mai recentă legislație în domeniu o reprezintă O.U.G. privind reglementarea drepturilor de natură salarială ale funcționarilor publici. Acest act normativ a fost elaborat cu participarea activă a sindicatelor funcționarilor publici, prin colaborarea Ministerului Administrației Publice și Agenției Nationale a Funcționarilor Publici cu Ministerul Finanțelor Publice și Ministerul Muncii și Solidarității Sociale.

Având în vedere constrângerile bugetare și sistemul de clasificare al funcțiilor publice stabilit prin Legea nr.188/1999 privind Statutul Funcționarilor Publici cu modificările și completările ulterioare, O.U.G. 192/2002 a reprezentat o îmbunătățire a sistemului de remunerare a funcționarilor publici, punând accent pe salarizarea în funcție de performanțele profesionale obținute. De asemenea, ca element de noutate introdus de acest act normativ a fost stabilirea unui sistem de salarizare unitar, în funcție de importanța postului din cadrul administrației.

Ideea de "promovare" reprezintă un scop important al oricărei cariere și reprezintă o motivație pentru ca funcționarul public să facaă eforturi mult mai mari. Tocmai de aceea, prin modificările Legii nr.188/1999 privind Statutul Funcționarilor Publici aduse de Legea nr.161/2003 privind unele masuri pentru asigurarea transparenței în exercitarea demnităților publice, a funcțiilor publice și în mediul de afaceri, prevenirea și sancționarea corupției, s-a creat posibilitatea ca funcționarii publici să poată promova rapid în funcțiile publice și să poată avansa în gradele de salarizare. Prin înlocuirea categoriilor cu clasele și modificarea întregii structuri a corpului funcționarilor publici din administrația publica româneasca. Prin această avansare rapidă s-a oferit oportunitatea funcționarilor publici tineri de a ocupa funcții publice de conducere, cu numai 2 ani vechime în funcția publică.

Totodată, o etapă importantă în vederea modernizării și eficientizării sistemului administrației publice românești o constituie și reducerea funcțiilor publice de conducere pâna la 12% în cadrul unei instituții sau autorități publice, fapt care duce la creșterea capacității și rapidității luării deciziilor.

În vederea realizarii reformei în administrația publică din România, ținând seama că aspectul salarizării funcționarilor publici este extrem de important, Legea nr. 161/2003 care modifică și completează Legea nr. 188/1999, prevede la art. 29 modalitatea de salarizare a activităților desfășurate de către funcționarii publici, respectiv: salariul de baza, sporul de vechime în muncă, suplimentul postului, suplimentul gradului. Forma de recompensare predilectă o constituie salariul, însa beneficiile sunt o sursă eficace de atragere și motivare a funcționarilor publici.

3. Nevoile

Nevoile, în general se referă la modul în care se simte, se comportă sau reacționează un individ la un moment dat. Mulți scriitori consideră că nevoile și valorile indivizilor sunt echivalente. De exemplu, Maslow vede nevoile și valorile ca fiind similare, uneori el folosind acești termeni alternativ. Nevoile stimulează și conduc comportamentul individului spre satisfacerea acelei nevoi. Prin urmare, o evaluare a nevoilor poate oferii o perspectiva importantă în ceea ce privește forțele motivaționale care stau la baza deciziilor legate de carieră.

Nevoile ne motivează, o nevoie stimulată duce la o anumită tensiune interioară ce ne determină să acționăm într-un anumit sens. Nevoile diferă de la individ la individ; în același timp diferă și modul în care fiecare dintre noi ne satisfacem aceste nevoi. Nevoile indivizilor le modelează comportamentul la locul de muncă, la unii indivizi manifestânduse mai puternic nevoia de dezvoltare profesională, nevoia de realizare, de asumare a riscurilor, nevoia de echitate sau chiar nevoia de evitare a eșecului. Uneori nevoile indivizilor pot intra în conflict, satisfacerea unor nevoi punând în pericol posibilitatea satisfacerii altor nevoi. În asemenea situații indivizii vor acționa în direcția satisfacerii tipului de nevoie care se manifestă mai puternic. (Creța, 2011)

Teoriile motivaționale bazate pe nevoi (spre exemplu teoriile de conținut) pornesc de la definirea nevoilor umane ca stări de necesitate ce se manifestă prin apariția unei tensiuni, a unei stări de dezechilibru ce determină organismul să acționeze în sensul reinstaurării echilibrului. Pentru a reinstaura echilibrul se stabilește ce anume va satisface nevoia – un scop – și se va selecta comportamentul care va conduce la îndeplinirea acelui scop. (Creta, 2011)

Pe lângă nevoi, și valorile indivizilor le influențează comportamentul. Indivizii preferă să lucreze cu alți indivizi ale căror valori sunt similare căutând astfel organizații și locuri de muncă unde nu sunt obligați să acționeze împotriva valorilor lor. (Creța, 2011)

Piramida lui Maslow este un concept pe care psihologul Abraham Maslow îl lansează în lucrarea „A Theory of Human Motivation” (1943), încercând să descifreze motivațiile ce stau la originea acțiunilor umane. El ajunge la concluzia că interesul propriu este forța motrică și, mai mult, că acest interes poate fi ierarhizat. Numită astfel după psihologul cercetător Abraham Maslow, acest model a fost unul dintre marile succese în ceea ce privește stabilirea unor categorii de consumatori, ulterior pe baza constatărilor și segmentărilor făcute ulterior dezvoltându-se sistemele de clasificare a consumatorilor.

Modelul presupune că fiecare individ are 8 niveluri de necesități fundamentale, plasate gradat în ordine crescătoare pornind de la bază, astfel încât, dacă nivelurile inferioare sunt satisfăcute, este pusă temelia pentru satisfacerea nevoilor de nivel superior.

Așa cum arată și diagrama de mai sus, cele 8 niveluri sunt de jos până sus:

Nevoi fiziologice, adică acele necesități de care fiecare se lovește într-o manieră inerentă și constantă, datorită naturii umane, și care sunt specifice pentru prezervarea sa continuarea existenței. Aceste nevoi de a mînca, a bea, a respira, a dormi, a se spăla, a face sex ș.a. se regăsesc într-o manieră primară și prioritară în toate societățile și culturile, observându-se o mai mare concentrare a celor pentru care acest nivel reprezntă o dominantă în Țările Lumii a Treia, de exemplu.

Exemple de servicii sau produse care se adresează acestei categorii de necesități: locuințele, produsele alimentare, aparatele de aer condiționat, paturile, scaunele, centralele termice, sobele, dușurile, chiuvetele, produsele contraceptive, îmbrăcămintea.

Nevoi de securitate / siguranță / certitudine, care sunt circumscrise normelor sociale și ale civilizației pentru a avea la dispoziție o serie de resurse necesare pentru continuarea unei activități în ceea ce privește rolul pe care un individ îl indeplinește funcțional în cadrul unei societăți.

Aceste nevoi includ securitatea care provine din situația financiară / materială, securitatea unui mediu care să prezerve sănătatea și să prevină îmbolnăvirea sau vătămarea fizică, securitatea unui mediu de familie, asigurarea proprietății, a resurselor de diferte tipuri și a moralității ca și componentă psihosocială a mediului din care individul face parte. Odată asigurate nevoile fiziologice, cele de securitate sunt primele asupra cărora indivizi își vor îndrepta atenția, conform acestui model. Exemple de servicii sau produse care se adresează acestei categorii de necesități: asigurările, creditele, armele, serviciile matrimoniale, servicile de pază și securitate.

Nevoi de socializare, de apartenență comunitară, de comunicare, de apropiere psihologică de alți semeni, de familie cu scopul de intimitate sufletească și sexuală, nevoi de afecțiune. În acest sens, un fenomen sociologic interesant corelat cu dezvoltarea economică țărilor, cu insistență pe satisfacerea primelor două nivele, este cel al depresiei și al ratei sinuciderilor. La nivelul diferitelor societăți și culturi, s-a constatat, spre exemplu, o răspândire diferită a (de pus trimitere la art. din ziar) acestei problema, constatându-se că în acele țări/culturi în care activitatea socială este sprimată, fenomenul sociologic al depresiei este accentuat. Exemple de servicii sau produse care se adresează acestei categorii de necesități: localuri publice, evenimente sociale/de networking, comunitățile virtuale, forumurile.

Nevoi care țin de stima de sine, imaginea de sine, respectul de sine, încrederea, respectul, fie necondiționat, fie construit și / sau recunoscut / conferit de ceilalți pe baza realizărilor care sunt acceptate, prețuite, apreciate pe plan social în mediul în care individul își desfășoară activitatea. Cercetările arată că o stima de sine ridicată conduce la fericire, iar acceptarea de sine conduce la stabilitatea stimei de sine. Exemple de servicii sau produse care se adresează acestei categorii de necesități: consilierea psihologică, îmbrăcămintea personalizată, accesoriile, emisunile / producțiile mass-media nișate pe mângâierea orgoliului unor anumite publicuri.

Nevoi cognitive, care țin de necesitatea de a înțelege lumea din jur, de a crea un sens și o structură experienței. Oamenii au nevoie de educație, fie că aceasta vine din familie, de la o instituție sau din auto-educație. Oamenii au nevoie să exploreze, să cunoască, să afle. Exemple de servicii sau produse care se adresează acestei categorii de necesități: educația publică preuniversitară, studii universitare și postuniversitare, cărți, traininguri, cursuri, seminarii, workshopuri, audiobook-uri, documentare.

Nevoi estetice, care țin de a avea parte de frumusețe fizică în jur, încăperi amenajate și decorate plăcut, peisaje atrăgătoare și look echilibrat. Oamenii au nevoie să observe frumusețe în jur deoarece aceasta le creează o stare plăcută, confort și motivație de a munci. Adeseori, atunci când nu pot obține anumite nevoi care țin de stima de sine, caută să obțină mai întâi nevoile estetice, pe care să le substituie astfel celor de stimă de sine sau chiar celor de transcendență. Exemple de servicii sau produse care se adresează acestei categorii de necesități: serviciile și produsele cosmetice și de înfrumusețare, decorațiuni interioare și exterioare, grădinărit, văruit, parchetul, gresia, faianța.

Nevoi care țin de auto-dezvoltare, creștere, împlinire, fericire, depășire, evoluție psihologică, atingerea anumitor standarde / obiective care să asigure diferențierea, unicitatea și superioritatea individului în raport cu ceilalți. Exemple de servicii sau produse care se adresează acestei categorii de necesități: coachingul, mentoringul, consilierea psihologică, taberele de creație, programele pentru dezvoltare personală.

Nevoi de transcendență, care corespund nevoilor de contribuție din vârful piramidei lui Robbins și nevoilor de misiune din vârful piramidei lui Dilts. Oamenii au nevoie să contribuie la reușita altora, la dezvoltarea unei comunități bazate pe interese comune. Oamenii simt nevoia să lase ceva în urmă prin munca lor, cunoștințele lor sau banii lor. Exemple de servicii sau produse care se adresează acestei categorii de necesități: fondurile de administrare pentru caritate, serviciile de microcreditare (cum este Kiwa.org, care facilitează împrumuturi antreprenoriale pentru oamenii din țările sărace), programele de serviciu comunitar / în folosul societății, programele de voluntariat.

Inițial, teoria spunea că oamenii își îndeplinesc mai întâi nevoile de bază și abia apoi pe celelalte, dar practica demonstrează că pentru oameni diferiți, în contexte diferite, unele nevoi superioare (din vârful piramidei) pot fi mai importante decât unele nevoi inferioare (de la baza piramidei).

Astfel, cineva își poate sacrifica viața pentru a o salva pe a altuia (nevoile se securitate sacrificate pentru cele de transcendență), cineva poate prefera să îndure un tranzit nesigur pentru a urma niște studii (exemplul studenților israilieni care își riscă viața de fiecare dată când merg la universitate să dea examene), cineva își poate sacrifica familia atunci când reputația îi este afectată de o problemă domestică (nevoi sociale abandonate în favoarea nevoilor de statut). Prin urmare, termenul inițial de ierarhie, folosit de Maslow, nu mai stă în picioare astăzi. Ordinea în care oamenii își îndeplinesc aceste nevoi nu mai depinde nici măcar de factorul cultural, ci de preferințele și valorile proprii fiecărui individ. Cu toate acestea, la nivelul unei civilizații sau culturi, se pot observa linii determinante.

4.Valori

Valorile sunt credințe puternici și durabile cu privire la anumite conduite sau stări de existență care stârnesc dorințe atât pe plan social cât și personal. Pentru Milton Rokeach( 1973) arată ca valorile unei persoane, a unui grup sau valorile societății au tendința de ase grupa formând sisteme de valori. Sistemul de valori este definit ca ,, o organizare rezistentă a credințelor privitoare la moduri preferabile de comportament sau stări finale de existență de-a lungul unui continuum al importanței ,,. Acesta sistem de valori se formează în jurul unui nucleu alcătuit din valori puternice dar și valori mai puțin rezistente. Rokeach susține că există două tipuri de valori terminale și instrumentale.

Al. I. Dumitru elaborează un chestionar pornind de la concepția lui M. Rocheach care conține 21 de atribute în vederea determiniării orientării valorice a personalității și le grupează în trei mari categorii:

Valori morale: altruism, credință, deminitate, cinste, responsabilitate, înțelepciune

Valori profesionale: inteligență, competență, ambiție, conltiinciozitate, spirit întreprinzător, creativitate, siguranță profesională

Valori psiho sociale: independență, receptivitate, recunoaștere sociala, autocontrol

Schwartz defineste acesta valori ca fiind scopuri dezirabile, variind ăn importanță care servesc ca și principii care ghidează viețile oamenilor .Acesta crează o teorie a motivației umane pornind de la ideea ca valorile sunt criterii utilizate de oameni pentru a evalua acțiuni, oameni și evenimente, stabilind 10 orientări motivațional-valorice care consideră el că sunt recunoscute de oamenii orcărei culturi, acestea fiind:

Puterea: orientarea spre a deține un prestigiu social înalt, spre a deține controlul asupra celorlalți oameni și resurse;

Realizarea: Orientarea spre a obține succesul personal prin demonstrarea de competențe și merite în conformitate cu standardele sociale existente. Atingerea de obiective cât mai înalte, mai rar atinse alții, este considerată a fi mai valoroasă.

Hedonismul: orientarea către a obține gratificații și satisfacții ținând de plăcerea personală.

Stimularea: similară hedonismului, însă orientată explicit spre derivarea de gratificații și plăcere din lucruri noi, extrem de dificile.

Auto-direcționarea: orientarea spre a fi independent, spre a avea controlul asupra propriei vieți, spre a cunoaște, crea, inova, explora.

Universalismul: orientarea spre toleranță, înțelegere, armonie cu alți membri ai societății și cu natura.

Benevolența: preocupare pentru bunăstarea altora, mergând până la orientarea către filantropie, ajutorarea necondiționată a tuturor semenilor.

Tradiționalismul: orientare către respectarea a normelor si valorilor existente, repetarea lucrurilor mergând pe „căi bătute”, conservatorism, respingerea schimbării.

Conformismul: orientare către respectarea unor reguli, structuri și ierarhii clare, obediență.

Securitatea: orientarea către stabilitate, siguranță, armonie a propriei persoane relațiilor în care este implicată, a societăți în ansamblul ei, către confortul oferit de existența unor forțe care să protejeze această siguranță.

Valoriile munci pot fi definte ca expresii specifice a valorilor generale într-o situație de muncă. Între valorile personale și cele ale muncii Elizur și Sagie (1999) observă ca se poate face comparație în ceea ce privește structura lor, nu și importanța, importanța unei valori personale nu este liberă de context, ci depinde de mediul în care este activată ea, cel mai adesea ordinea în ierarhie a valorilor schimbându-se la trecerea din mediul personal în mediul social.

Valorile sunt reprezentări și transformări cognitive ale nevoilor (Rokeach, 1973). Ele mediază între nevoi, scopuri și intenții (Locke, 1991). Dacă nevoile există atât la nivel biologic cât și la nivel cognitiv, valorile sunt în exclusivitate un produs al conștiinței(Locke, 1991) iar nevoile nu pot fi transformate în scopuri și intenții decât prin intermediul valorilor.

Valorile legate de muncă pot fi asociate fie cu conținutul muncii (factori intrinseci, realizare, provocare) fie cu contextul muncii (salarizare, siguranța postului, condiții de muncă, factori extrinseci). Astfel, putem distinge valori intrinseci sau extrinseci, valori cognitive (spre exemplu recunoaștere), instrumentale (beneficii) sau afective (relații cu colegii).(Creța, 2011)

Valorile centrale ale unui individ sunt acelea care fac parte din concepția lui despre sine, din modul în care se auto-definește. Ele influențează comportamentul acestuia, nu direct, ci prin influența mediatoare a sinelui. Acele valori care ajung să facă parte din sinele individului deveni factori motivaționali. Valorile care nu sunt centrale trebuie să fie mai întâi activate pentru a declanșa comportamente concrete.

Accentuate sunt aceste elemente pentru că ele explica într-o mare măsură modul în care o persoană alege și rămâne într-o anumită organizație. Schneider (1995) consideră că alegerile și preferințele indivizilor pentru o organizație sau alta au ca fundament percepția acestora asupra congruenței dintre caracteristicile organizației și propriile lor trăsături/caracteristici/nevoi. Compatibilitatea dintre individ și organizație este operaționalizată fie ca potrivire dintre personalitatea individului și climatul organizațional, fie ca și congruență între valorile celor două entități. Studiile privitoare la aceasta din urmă se referă predominant la fenomenul retenției în organizație și mai puțin la procesul de recrutare.

Capitolul II. Teorii motivaționale

1.Teorii ale motivației

În abordarea problematicii motivarii în general și a funcționarilor publici în special au fost formulate diferite teorii în funcție de percepția autorilor, au diferite forme de exprimare. Una dintre cele mai cunoscute teorii care își găsește aplicabilitate și în organizațiile din sectorul public este teoria lui Maslow care o voi detalia în rândurile ce urmează.

1.1. Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow

Psihologul Abraham H. Maslow a dezvoltat o teorie despre motivație care continuă să fie una de referință în literatura de specialitate. El a sugerat că oamenii manifestă un set complet de nevoi care pot fi dispuse într-o ierarhie: nevoi fiziologice, nevoi de securitate, nevoi de apartenență la grup sau organizație, nevoi de stimă și nevoi de autoperfecționare.

Nevoile fiziologice, de hrană, îmbrăcăminte, se află la baza ierarhiei lui Maslow, fiind considerate nevoi primare deoarece ele asigură existența umană. Oamenii se concentrează asupra satisfacerii acestor nevoi înainte de a trece la satisfacerea nevoilor de ordin superior. Persoanele cu funcții de conducere trebuie să înțeleagă că în cazul în care subordonații sunt motivați prin nevoi fiziologice, ei vor accepta orice post ce le va permite să-și satisfacă aceste nevoi fiziologice primare.

Nevoile de securitate sunt importante pentru motivarea resurselor umane numai după ce nevoile primare au fost satisfăcute la un nivel acceptat de fiecare ca fiind suficient. Managerii care sesizează că nevoile de securitate sunt cele mai importante pentru angajați trebuie să se concentreze asupra regulilor privind siguranța locurilor de munca. Ei vor încuraja inovarea și nu vor aprecia asumarea riscului de către subordonați. Angajații, în schimb, vor urma cu strictețe regulile stabilite de manageri.

Nevoile de apartenență la grup sau organizație, de prietenie, de dragoste, devin active și îi motivează pe oameni numai dupa ce nevoile fiziologice și de securitate au fost satisfăcute. Managerii trebuie sa realizeze că atunci cand nevoile de asociere reprezintă principala sursă de motivare, oamenii vad în munca lor o oportunitate de a găsi și a stabili relații interpersonale de prietenie. Managerii vor insista ca subordonații să caute activități în afara orelor de program, respectiv sportive, culturale etc., să participe la elaborarea deciziilor colective.

Nevoile de stimă, considerație se referă la sentimentele personale ale indivizilor privind realizările și recunoașterea prestației lor de către ceilalți. Oamenii cu nevoi de stimă doresc ca ceilalți să-i accepte, respecte, pentru că ei cred că sunt competenți și capabili. Managerii care se concentrează pe acest tip de nevoi încearcă să motiveze angajații cu recompense publice și recunoaștere pentru serviciile prestate. Acești manageri pot utiliza anumite instrumente de evidențiere ca articole laudative despre angajați publicate în ziarul organizației, liste de evidențiere a persoanelor plasate în zone vizibile și susținerea demnității ca o calitate a angajaților pusă în valoare în munca lor.

Nevoile de autoperfecționare reflectă eforturile acelor angajați care din experiența lor și a celorlalți capătă abilități suplimentare pentru rezolvarea problemelor organizației. Managerii care pun accentul pe acest tip de nevoi pot implica angajații în proiectarea posturilor, îndeplinirea sarcinilor ce necesită o calificare specială sau oferă echipelor de angajați posibilitatea de a planifica și implementa procedurile de munca.

Teoria motivațională a lui Maslow furnizează informații incomplete despre sursele nevoilor. Trebuie precizat faptul că nevoile de ordin superior sunt potențial prezente la majoritatea oamenilor, însă managerii de vârf sunt mult mai capabili de a-și satisface nevoile de stimă și de autoperfecționare decât managerii de pe nivelurile inferioare, managerii de vârf sunt intens solicitați de posturile ce le ocupă și beneficiază de oportunități pentru autoperfecționare. O critică adusă acestei teorii se referă la posibilitatea manifestării, în același timp, la majoritatea membrilor unei organizații, a mai multor nevoi, ceea ce infirmă o ipoteza a teoriei respective prin care în orice moment se manifestă doar un singur tip de nevoi.

1.2. Teoria ERG Alderfer

În contrast cu teoria lui Maslow care menționează că omul acționează în sensul satisfacerii, în mod progresiv, a trebuițelor sale, de la cele mai simple la cele mai complexe, teoria lui Clayton Alderfer susține că acest proces nu se produce în mod neapărat progresiv. Conform acestei teorii, se disting trei categorii semnificative de nevoi umane:

Nevoi de existentță E, care asigură susținerea existenței și a supraviețuirii umane: hrană, apă, adapost, salariu, condiții de muncă, acest tip de nevoi trebuie satisfăcute înainte de a se trece la nevoile relaționale.

Nevoi relaționale R care se referă la legăturile omului cu mediul social, sunt satisfăcute de relații interpersonale și se concretizează prin apartenența si afilierea la grup, stimă, respect, dragoste. Satisfacerea acestor nevoi depinde de raportul cu ceilalți: fie ostil, fie amical.

Nevoi de dezvoltare, progres D, care definesc dorința de amplificare a potențialului individual prin autoapreciere, autoeducație și perfecționare ori prin realizarea unor activități cu caracter creativ. Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de realizare a capacității și talentelor personale.

Teoria ERG stabilește faptul că persoanele sunt motivate pentru a avea un comportament ce satisface unul din cele trei seturi de nevoi. Managerii au ajuns la concluzia că modelele de motivare bazate pe nevoi îi ajută să înteleagă cum să-și motiveze subordonații. Această teorie are ca principal avantaj depășirea rigidității piramidei lui Maslow, arătând că o persoană poate, de exemplu, să fie preocupată de autoperfecționare, deși o parte din trebuințele anterioare nu sunt satisfăcute sau că toate cele trei categorii pot acționa în același timp.

1.3. Teoria nevoilor dobândite Mc. Clelland

Teoria nevoilor dobândite, numită și teoria achiziției succeselor, propusă de David McClelland in 1965, are la baza ideea că nevoile sunt o reflectare a caracteristicilor personale și pot fi dobândite prin experiența/ interacțiunea anterioară a individului cu mediul social și învatare. Această teorie susține că persoanele ce dobândesc una dintre nevoile studiate de McClelland (nevoia de realizare, afiliere și putere) se comportă altfel decât persoanele care nu dețin respectiva nevoie, astfel14:

Nevoia de succes este reprezentată prin dorința de a fi cat mai productiv și de a atinge scopurile propuse. Nevoia de asociere se referă la dorința de a dezvolta relațiile pozitive cu ceilalți. Nevoia de putere exprimă dorința de a-i influența și controla pe cei din jur. În funcție de experiența de viață, aceste nevoi se vor manifesta diferit, influentând personalitatea fiecărui individ. Când o anumită nevoie se manifestă intens la o persoană, atunci efectul va consta în motivarea persoanei de a adopta un comportament care-i va permite satisfacerea ei.

Această teorie stabilește că oamenii sunt motivți în concordanță cu dorințele lor de a îndeplini sarcinile ce le revin la nivelul standardelor cerute sau de a reuși să facă față unor situații competiționale.

Mc. Clelland a propus un test pentru a estima nivelul de motivare al unui individ prin prisma succesului, „Thematic Aperception Test (TAT)”. Testul folosește imagini nestructurate ce pot genera mai multe moduri de reacție ale indivizilor ce sunt testați. Imaginile pot sugera percepții diferite ale obiectelor sau descrieri diferite ale lor in funcție de capacitatea de percepție, emotivitate (testul se bazează pe percepția unui individ la acțiunea stimulilor) sau de experiența de viață a subiecților.

Mc. Clelland pretinde că unele persoanele ce doresc, în mod deosebit, să obțină succesul sunt motivate într-o masură mai mare de success decât de rezultatele obținute. Pentru maximizarea satisfacției lor, ei fixează obiective ce sunt realizabile. Deși nu evită complet riscul, ei il analizează cu multă atenție. Persoanele motivate prin nevoia de succes nu doresc să eșueze și vor evita sarcinile care implică un risc înalt. Subiecții cu nevoi reduse de succes, în general, vor evita schimbările, responsabilitățile și riscul.

Persoanele la care se manifestă pregnant nevoia de putere sunt motivate prin încercarea de a influența pe ceilalți și a fi responsabili pentru comportamentul lor. Ei tind să ocupe poziția cea mai înaltă și mai autoritară în organizație. Autorul acestei teorii arată că există două semnificații ale puterii: una pozitivă, caâd puterea se utilizează în scop social, și una negativă, când se ocupă în scop personal.

Managerii cu o înalta nevoie de asociere, afiliere tind să fie cooptați, să lucreze în echipă. Totuși, o dorință intensă pentru asociere poate sacrifica eficiența unui manager când interesele diferite ale organizației si ale apropiaților lui pot interfera puternic, distorsionând calitatea deciziilor adoptate. Se recomandă ca aceste persoane să nu fie plasate în posture izolate.

1.4. Teoria bifactorială a lui Herzberg

Această teorie este una din cele mai controversate teorii ale motivației, datorită a două trăsături specifice:

• teoria accentueaza faptul că anumiți factori conduc la satisfacție, pe când alții pot impiedica insatisfacția, dar nu sunt surse de satisfacție;

• teoria stabilește că satisfacția și insatisfacția, într-un post evoluează discontinuu între factorii care produc satisfacție și cei care produc insatisfacție în muncă (o persoană poate fi simultan satisfacută și nesatisfacută).

Frederick Herzberg a examinat relațiile dintre satisfacție și productivitatea muncii pe un grup de ingineri și economiști. Prin utilizarea de interviuri semistructurale, el a acumulat date despre diverși factori care au un efect asupra angajaților privind percepția muncii prestate de ei. Două seturi de factori diferiți au rezultat în urma acestor cercetări și anume:

motivatori – factori intriseci,

igienici – factori extrinseci.

Factorii motivatori includ:

recunoașterea,

promovarea,

responsabilitatea.

Acești factori sunt asociați cu percepția pozitivă a individului privind postul pe care îl ocupă și sunt legați de conținutul postului.

Al doilea set include factorii igienici:

politica organizației,

asistența tehnică,

salariile,

condițiile de muncă și relațiile interpersonale.

Acești factori sunt asociați cu o percepție negativă a individului privind postul ce-l ocupă și sunt legați de context sau de mediul în care persoana muncește (acești factori determina insatisfacție).

Herzberg a sugerat că managerii trebuie să aibă în vedere factorii motivaționali pentru a asigura angajatilor condițiile de muncă necesare, însa a atenționat că starea de noninsatisfacție nu există niciodată și că întotdeauna oamenii vor fi nesatisfăcuți de ceva pe termen scurt, fară a motiva.

Totodata, el consideră că efectul pe care îl are salariul asupra angajatului depinde de performanță, ea poate juca un puternic rol în ceea ce privește motivarea angajaților pentru a atinge performanțe ridicate în muncă.

1.5. Teoria nevoi – presiuni Henry A. Murray

În această teorie comportamentul indivizilor este determinat de combinațiile dintre presiuni și nevoi. Murray acordă atenție atât instațelor conștiente cît și cele de natură inconștientă, trecutului, prezentului și viitorului subiectului, forțelor de natură biologică dar și cele psihosociale în determinismul personalității.

Principile de bază ale personologiei sunt trei la număr. În primul principiu de bază prezentat de Murray, acesta susține că procesele psihice depind de procesele fiziologice („Fara creier nu exista personalitate') și ca rădăcinile vieții psihice se află în creier pentru că procesele cerebrale suplimentare sunt cele care guverneaza personalitatea. Acesta argumentează afirmație de mai sus printr-un exemplu și anume ,, un accident vascular sau un drog altereaza funcționarea creierului și, în consecință și personalitatea,, . Mai explicit acesta consideră că toate elementele pe care se bazează funcționarea personalității își găsesc un corespondent în creier: sensibilitatea, amintirile conștiente sau inconștiente, dar și credințele, atitudinile, valorile și temerile umane.

Cel de al doilea pricipiu de bazează al personologiei se referă la importanța majoră a modificării tensiunii psihice ca forță motivațională primordială, depășindu-se astfel, conceptul clasic de reducere a tensiunii. Se sublinează faptul că nu există o stare a organismului caracterizată prin reducerea totală a tensiunii, Murray considerând că însuși procesul de detensionare oferă satisfacții, mai curând decât starea caracterizată prin absența tensiunii.

Absența tensiunii este considerată ca o stare patologică pentru că ființele umane au nevoie de activitate, progres, mișcare, excitație și toate acestea sporesc tensiunea psihică și nu tind să o reducă. Organismul generează tensiune pentru a avea satisfacția de a reacționa. Murray consideră că starea psihologică ideală constă în a avea un anumit grad de tensiune psihică pe care subiectul să o reducă.

Ultimul principiu se referă la dezvoltarea longitudinală a personalității. Personalitatea se dezvoltă în timp sub influența tuturor evenimentelor vieții care acționează asupra individului acordând o atenție deosebită studierii trecutului subiectului.

De cele mai multe ori nevoia este determinată de presiuni la care organismul răspunde, iar presiunile se referă la acele aspecte ale mediului ce facilitează sau împiedică eforturile unei persoane de a atinge un anumit obiectiv.

Contribuția cea mai importantă a lui H.Murray, sub aspect teoretic și în domeniul cercetării personalității, o reprezintă delimitarea conceptului de nevoie (trebuință) pentru a explica motivarea și directionarea comportamentului.

Nevoia reprezintă în concepția lui Murray un construct ipotetic. Ea are o baza fiziologica care organizează și direcționează procesele intelectuale și abilitățile perceptive ale subiectului. Nevoile pot izvorî din procese interne ale organismului (foame, sete) sau din evenimentele mediului extern.

Clasificarea nevoilor:

nevoi primare (foame, sete, evitarea durerii, etc.) și nevoi secundare. Nevoile secundare nu sunt mai puțin importante de cât cele primare însă apar după trebuințele primare și se referă la satisfacții de natura intelectuală și emoțională.

nevoi focalizate și difuze. Cele focalizate pot fi satisfăcute de unul sau câteva obiecte scop iar cele difuze pot fi satisfăcute de mai multe obiecte și se referă la numarul de obiecte care pot servi satisfacerii unei trebuințe.

nevoi reactive și practice. Nevoile reactive implică reacția la un stimul specific din mediu iar trebuința apare numai atunci când apare și obiectul. Nevoile practice sunt activate indiferent de factorii din mediu.

nevoi manifeste și latente. Nevoile manifeste sunt direct exprimate pentru că societatea aprobă libera lor manifestare iar cele latente se exprimă camuflat și simbolic în vise și fantezii.

nevoi efective, procesale și modale

Tabelul nevoilor majore

Murray consideră că nu este obligatoriu ca toate aceste trebuințe de bază să se manifeste la o singură persoană. Există oameni care au resimțit de-a lungul existenței lor toate aceste nevoi, pe când alții nu au trait niciodata unele din ele

2. Identificarea nevoilor de pregătire și dezvoltare profesională

,,Nevoia de pregătire este reprezentată de orice fel de deficiențe sau lipsuri în ceea ce privește cunoștințele, nivelul de înțelegere, aptitudinile și deprinderile angajatului raportate la cerințele postului ocupat și la schimbările organizaționale. Nevoia de dezvoltare profesională apare când este identificat un potențial neexploatat la nivelul unui angajat sau al mai multora.,, (Dragoș și Ranta – Elemente de Administrație Publică)

Pentru a putea realiza o analiză de pregătire și dezvoltare profesională este necesar să se colecteze informații de bază axate pe trei nivele. Nivelul organizațional constituit din date despre organizație ce implică structura acesteia sau serviciile care le prestează, nivelul postului incluzând date despre atribuțiile și activitățiile personalului și nivelul individual sau așa zisul portret al funcționarului care poate fi relatat din fișa de evaluare a acestuia sau din lista programelor de instrire la care a participat acesta.

Colectarea informațiilor referitoare la nevoile de pregătire și dezvoltare profesională poate fi realizată prin diferite metode și anume analizarea datelor cu privire la organizație, analizarea rezultatelor chestionarelor aplicate angajaților, intervevierea managerilor și supervizorilor în legătura cu nevoile lor și ale subordonaților, observarea modului de îndeplinire a sarcinilor de către personal, monotorizarea rezultatelor discuțiilor de grup cu privire la problemele cotidiene de serviciu precum și analiza jurnalelor sau agendelor de lucru completate de către manageri.

Cea mai frecventă metodă este utilizarea informațiilor colectate în documente deja existente cum este spre exemplu fișa postului. Cu cât este mai complexă fișa de evaluarea a performanțelor individuale cu atât sunt mai mari șansele identificării cât mai complete și exacte a nevoilor de pregatire.

Planificarea pregătirii sau a dezvoltării profesionale se face odată cu stabilirea nevoilor pe baza analizei efectuate de către responsabili, după care, aceștia pot trece la selectarea și stabilirea prioritățiilor, la schița unor proiecte și calcularea costurilor acestora, în cele din urmă proiectele fiind aprobate de superiori. Aceste proiecte realizate pun în evidență problemele cheie ale pregătirii/dezvoltării profesionale, numărul și categoriile de angajați vizați, metode propuse sau planificarea prealabilă a programelor și costurile estimate.

Derularea pregătirii sau dezvoltării profesionale reprezintă partea practică, adică metodele concepute în programele de pregătire iau cursul desfășurării. Evaluarea facea parte din procesul de control al acestei pregătiri iar metodele ei urmăresc să obțină feed-back-ul legat de rezultatele obținute și să stabilească cu ajutorul acestuia valoarea pregătirii/dezvoltării, în vederea unei eventuale îmbunătățiri, în cazul în care aceasta este necesară.

Evaluarea pregătirii profesionale poate fi concepută și ca un proces în care se pot măsura aspecte cum ar fi reacția sau atitudinea acelor instituiți față de structura și calitatea programului de instruire, cunostințe acumulate în procesul de pregătire, modificarea comportamentului acelor instituții sau rezultate ce se obțin ca urmare a pregătirii. (Monica Voicu și Bogdan Rusu – Managementul resurselor umane)

Problema evaluării se poate pune și din punct de vedere al costurilor și beneficiilor care apar ca elemente esențiale ale acestui proces. Costurile pot consta în salariile oferite istructorilor care pregătesc proiectele de pregătire și dezvoltare, cheltuieli cu materiale și echipamente necesare folosite pentru pregătirea și realizarea proceselor precum și eventualele probleme cauzate de absența celor care participă la programul de pregătire. Beneficiile sunt cu siguranță prezente prin creșterea eficienței activității absolvenților cursului ca urmare a îmbunătățirii cunoștințelor precum și deprindere ale acestora și a perfecționării procedurilor și metodelor folosite, reducerea anumitor erori în aprecierea și abordarea problemelor și situațiilor apărute în timpul desfățurării activității profesionale, reducerea cheltuielilor materiale, financiare și umane datorită sistemului de organizare, reducerea caracterului birocratic al activității precum și îmbunătățirea climatului organizațional.

Ca în oricare domeniu pot apărea desigur și erori ale procesului de desfășurare a acestor programe de pregătire și dezvoltare profesională. Cauzele ineficienței unor astfel de programe pot avea diferite cauze cum ar fi lipsa insuficiența susținerii punerii în practică a noilor cunoștințe dobândite datorită obstacolelor și dificultăților întâmpinate, programe de pregătire înca necompatibile cu mediul cultural Românesc, adică rețetele de succes străine care încă nu sunt adaptate sistemului Românesc și care de cele mai multe ori dau greș dar nu în ultimul rând și faptul că aceste proiecte sunt tratate într-o manieră strict formalistă și nu sunt adaptate după necesitățiile fiecarui mediu organizațional. (Monica Voicu și Bogdan Rusu – Managementul resurselor umane)

Cap III. Pregătirea și perfecționarea profesională a funcționarilor publici

1.Rolul strategic al programului de pregătire și perfecționăre profesională

Rolul strategic al pregătirii și perfecționării profesionale a salariaților constă în pregătirea și perfecționarea profesională a funcționarilor, care a devenit un factor strategic și o sursă a avantajului concurențial pentru toate firmele. Într-o măsură tot mai mare, producția are o natură imaterială, iar inovarea produselor și vânzarea acestora necesită o folosire intensivă a competențelor de care dispune forța de muncă.

Rolul pregătirii și perfecționării profesionale a funcționarilor diferă de la un post la altul. Este necesară identificarea cerințelor postului pentru a face față acestuia, atât a cunoștințelor teoretice cât și a competențelor practice care trebuie să fie îndeplinite de către funcționar. Analiza nevoilor de formare profesională pune accent pe modul în care funcționarul își îndeplinește sarcinile zilnice, aceasta fiind indicat să se efectueze de către responsabilul direct, deoarece acesta are posibilitatea să urmărescă îndeaproape și regulat activitatea subalternilor săi.

Analiza la nivel individual cuprinde două etape, în prima etapă se evaluează performanța individului printr-o analiză sumară care constă în aprecieri generale (pe o scală care merge de la performant la neperformant) a ocupantului postului, iar în a doua etapă se compară performanșa efectivă cu performanța standard, astfel comparându-se comportamentul individului cu acela al altor indivizi sau cu un comportament ,,ideal,, , în final formulându-se aprecierea generală asupra performanței individuale.

Analiza-diagnostic încercă să desopere factorii care determină decalajul de performanță identificat anterior. Aceștia pot fi factori interni dintre care lipsa motivației, a cunoștințelor, competențelor sau abilităților și factori externi care sunt echipamente necorespunzătoare sau lipsa resurselor materiale.

Evaluarea sumară indică cine trebuie să participe la programele de formare profesională iar odată obținute aceste informații putem trece la faza de proiectare a programelor de formare și dezvoltarea.

1.1. Definirea obiectivelor programului

De stabilirea obiectivelor unui program depid toate activitățiile ulterioare, gradul de atractivitate al programului, motivarea tuturor părților implicate și implicit performanțele obținute. Majoritatea insucceselor programelor de formare profesinală s-au datorat lipsei unor obiective clare, care cumulate cu lipsa de evaluare a nevoilor de training, conduce, inevitabil la eșec.

Obiectivu unui program de training și dezvoltare este definit corect dacă îndeplinește trei condiți:

descrie performața pe care trebuie să o obțină funcționarul ca urmare a participării la program, obiectivul de performanță fiind formulat clar, în termeni specifici, măsurabili și să precizeze momentul în timp când trebuie sa fie atins

descrie condițiile în care trebuie atinsă performanța și

stabilește criteriile de performanță

1.2. Selectarea formatorul

Selectarea celui care va conduce formarea profesională presupune alegerea celei mai avantajoase alternative, date fiind restricțile materiale, financiare și umane care acționează în organizație. Ce-a mai avantajoasă variantă pentru o instituție este sa inscrie funcționarii la cursurile susținute de AJOFM deoarece aceștia dispun de persoane specializate în diferite domenii și costurile sunt mult mai mici decât dacă instituția ar cumpăra un astfel de program de pregătire profesionala.

Diversitatea cerințelor de pregătire a salariaților duce la un numă mare de metode, dintre care o aplicabilitate mai largă o au pregătirea profesională la locul de muncă, pregătirea profesională în scopul îndeplinirii responsabilităților funcției, rotația pe posturi, participarea la grupuri eterogene de muncă precum și participarea la anumite ședințe.

1.3 Tipologia instruirii

Pregătirea profesională la locul de muncă se realizează prin instruire, ceea ce permite formarea dexterităților practice specifice ficărui post și se realizează prin instructaje efectuate de anumite persoane.

Pregătirea profesională în scopul îndeplinirii responsabilităților funcției pentru angajații care lucrează în cadrul unor compartimente, și chiar pentru manger se pot folosi o serie de metode care constau în participarea angajaților la rezolvarea unor probleme profesionale importante. Participarea în grup la elaborarea de proiecte, lucrări și studii are drept scop confruntarea cursanților cu probleme reale, nemaîntâlnite de ei până atunci. În felul acesta, ei au posibilitatea să propună soluții, să elaboreze variante, să aleagă soluția optimă și să o aplice în practică.

Delegarea sarcinilor poate însușii noi deprinderi și cunoștințe profesionale. Cel care deleagă trebuie să-i explice și să-i demonstreze subalternului diferitele situații cu care s-ar putea confrunta. Înlocuirea temporară a șefului ierarihic este și aceasta o metodă foarte bună deoarece subordonatul nemaiavând pe cine să întrebe va fi obligat să ia singur decizii, să studieze acte normative sau lucrări de specialitate. Această tipologie poate fi una foarte avantajoasă, subordonatului fiind puternic implicat poate să își cunoască propriile reacții în cazul în care nu și le-a însușit până în momentul respectiv. (Elena Marinela Porumbescu – MRU)

Rotația pe posturi permite stabilirea evoluției posibile a salariatului și identificarea postului în care performanțele sale ar putea fi maxime. Aceiași tipologie poate oferii posibilitatea celor care doresc să-și îmbunătățească pregătirea profesională să învețe de la ceilalți funcționari cu care nu au contact direct noi soluții sau opinii. (Elena Marinela Porumbescu – MRU)

2. Natura formării și conținutul pregătirii dezvoltării profesionale

Pregătirea profesională este un proces de instruire pe parcursul căruia participanții dobândesc cunoștințe teoretice și practice necesare desfășurării activității lor prezente. Spre deosebire de pregătire, dezvoltarea profesională este un proces mai complex, având drept obiectiv însușirea cunoștințelor utile, atât în raport cu poziția actuală, cât și cu cea viitoare.

Eficiența formării și dezvoltării profesionale este în funcție de preocuparea de a pune în practică ceea ce s-a învățat. În cazul în care nu se reușește aplicarea, cele două procese nu mai au nici o valoarea. A aplica efectiv înseamnă a continua procesul de formare și de perfecționare profesională prin rezolvarea efectivă a problemelor . Evaluarea aplicării celor învățate se concretizează în: cantitatea și calitatea cunoștințelor, modificarea comportamentului, perseverența în aplicarea cunoștințelor însușite sau creșterea eficienței organizației.

Training-ul rezintă procesul prin care participanții descoperă cum poate fi valorificată experiența proprie, cum poate fi creată o echipă de lucru precum și metode de eficientizare ale activităților. Pregătirea profesională este o investiție profitabilă în resursele umane ale unei organizații, efectele putând fii sesizate atât imediat cât și în perspectivă, conducând la creșterea performanțelor. (Elena Marinela Porumbescu – MRU)

Stabilirea unui program eficient de pregătire presupune cunoașterea temeinică a activității și a realizărilor persoanelor care lucrează în acel domeniu. Obiectivele pregătirii profesionale pot fi construite din perfecționarea capacității de rezolvarea a problemelor , executarea unor lucrări specifice, rezolvarea unor sarcini noi, îmbunătățirea capacității de comunicare sau chiar pregătirea unor schimbări. (Elena Marinela Porumbescu – MRU)

Literatura de specialitate se concentrează, în general , pe mijloace de intervenție la nivel individual sau organizațional dar însă face rareori referire la strategii specifice de dezvoltare a personalului. Forormularea acestora este considerată a fi atributul fiecărei instituții. (Elena Marinela Porumbescu – MRU)

Strategia ,,laissez-faire,, plasează responsabilitatea pentru pregătirea și dezvoltarea la nivelul fiecărui angajat. În mod paradoxal, esența acestei strategii nu stă în lipsa coerciției așa cum s-ar putea deduce din titlu, ci tocmai din existența ei. Angajații se ocupă singuri de pregătirea lor, nu pentru ca ar considera-o foarte importantă ci pentru a încerca să evite coborârea sub pragul minim de performanță sub care ar fi amenințați cu concedierea. În consecință formele de pregătire sunt adesea formale, resursele alocate de organizație sunt minime, fiind defapt o pseudo-strategie, adica nimic nu garantează rezultatele finale. (Elena Marinela Porumbescu – MRU)

Strategia ,,funcțională,, plasează ,,proprietatea,, asupra funcției de training și dezvoltare la nivelul compartimnetului de resurse umane. Aceasta funadamentează activitățile, concepe structura programelor și evaluează programele pe care fie la achiziționează de la instituții specializate, fie le implementează, folosindu-se de specialiștii din cadrul organizației. (Elena Marinela Porumbescu – MRU)

Strategia ,,integrativă,, presupune că ,,proiprietatea,, se plasează asupra funcției de training și dezvoltare revine directorului general și celorlalți membrii ai managementului superior al firmei. În acest fel se asigură integritatea funcției de training și dezvoltare în strategia firmei, realizându-se coerența ei cu obiectivele strategice și cu nevoile de perspectiva ale organizației. Această strategie oferă fiecărui manager, indiferent de locul sau în ierarhie, responsabilități specifice în procesul de dezvoltare a personalului, funcția de training și dezvoltare fiind astfel integrată în fiecare compartiment al organizației. (Elena Marinela Porumbescu – MRU)