Analiza Motivatiei Si Sistemului Motivational In Cadrul

CUPRINS

INTRODUCERE …………………………………………………………………….5

CAPITOLUL 1 MOTIVAREA ȘI SISTEMUL MOTIVAȚIONAL PRIVIND RESURSELE UMANE ………………………………………………………………6

MOTIVAȚIA – CONCEPT ȘI COMPONENTE …………..…………………6

TIPURI DE MOTIVARE ………………………………………………………9

Motivarea pozitivă și negativă…………………………………………………9

Motivarea intrinsecă și extrinsecă…………………………………………..10

Motivarea cognitivă și afectivă…………………………….………………..10

EFICIENȚA SISTEMULUI MOVAȚIONAL ASUPRA PRODUCTIVITĂȚII ………………………………………………………….13

CAPITOLUL 2 PREZENTAREA SOCIETĂȚII COMERCIALE …………….18

2.1. SCURT ISTORIC ……………………………………………………………..18
2.2. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ LA

S.C. AUTOMOBILE DACIA S.A………………………………………………….21
2.3. ACTIVITĂȚILE PRIVIND RESURSELE UMANE LA NIVELUL FIRMEI………………………………………………………………………………26

CAPITOLUL 3 ANALIZA MOTIVAȚIEI ȘI A SISTEMULUI MOTIVAȚIONAL DIN CADRUL S.C. AUTOMOBILE DACIA S.A. …………30

ANALIZA MOTIVAȚIEI RESURSELOR UMANE ………………………30

Indentificarea nevoilor angajaților………………………………………..30

Analiza gradului de motivare în cadrul

S.C. AUTOMOBILE DACIA S.A…………………………………………………34

SISTEMUL MOTIVAȚIONAL LA S.C. AUTOMOBILE DACIA S.A. ………………………………………………………………………………….37

Salarizarea și motivarea personalului ………………………………………………..37

Condițiile de muncă…………………………………………………………39

PUNCTE FORTE SI PUNCTE SLABE PRIVIND SISTEMUL MOTIVAȚIONAL SI GESTIONAREA RESURSELOR UMANE………..39

PROPUNERI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A SISTEMULUI MOTIVAȚIONAL ÎN CADRUL ORGANIZAȚIEI………………………………………………41

CONCLUZII ……………………………………………………………………..…43

BIBLIOGRAFIE ……………………………………………………………………46

ANEXE ………………………………………………………………………………47

INTRODUCERE

“ Motivarea este o modificare psihologică și fiziologică care se produce în ființa umană ori de câte ori apare o nevoie; pentru satisfacerea acelei nevoi individul adoptă un comportament care vizează refacerea echilibrului psihologic și fiziologic”. (Larousse)

Motivarea reprezintă modul prin care angajații sunt direcționați în așa fel încât să își canalizeze eforturile în vederea atingerii obiectivelor stabilite de către organizație. Modul în care se realizează motivarea trebuie abordată diferit în funcție de fiecare anagajat și de nevoile acestuia. Modalitățile de motivare și impulsionare cum ar fi amenajarea și dotarea birourilor, achiziționarea unor tehnologii de lucru moderne, un salariu competitiv sau promovarea, sunt aspecte importante care pot contribui într-un anumit mod diferit la creșterea performanțelor și a satisfacției angajaților.

Am observat că motivarea personalului și sistemul motivațional în firmele autohtone nu sunt puse în valoare, de aceea am considerat că este nevoie de o descriere mai amplă a problemei. Scopul acestei lucrări „Analiza motivației și sistemului motivațional în cadrul S.C. AUTOMOBILE DACIA S.A.”, este de a înțelege importanța strategică a motivării în cadrul procesului de management, fiind bine cunoscut faptul că performanțele obținute la nivelul organizației precum și prestigiul acesteia depind în mod hotărâtor de calitatea resurselor umane.

Documentarea realizată a presupus consultarea unei bogate literaturi de specialitate. Abordarea sistemică a temei studiate a presupus identificarea tipurilor de variabile și relațiilor cauzale dintre acestea.

Primul capitol al lucrării prezintă motivarea ca și concept, componeță si tipuri de motivare, încercând totodată să explice imporanța si modul în care sistemului motivați poate crește productivitatea unei organizații.

CAPITOLUL 1 MOTIVAREA ȘI SISTEMUL MOTIVAȚIONAL PRIVIND RESURSELE UMANE

Managementul resurselor umane include toate deciziile manageriale și practicile care influențează sau afectează în mod direct oamenii, respectiv resursele umane, care își desfășoară activitatea în cadrul unei organizații. S-a acordat, în ultimii ani, o atenție deosebită modului în care organizațiile își coordonează resursele umane, deoarece s-a ajuns la concluzia că managementul acestora deține un rol deosebit de important la realizarea cu succes a obiectivelor organizației, de capacitățile și calitatea resurselor umane depinzând rezultatele organizației.

În managementul organizației, sensul adevărat al acțiunilor și comportamentului angajaților nu poate fi descoperit fără cunoașterea motivelor care le-au generat. Cunoașterea motivelor și nevoilor angajaților nu ajută doar la mărirea eficienței acțiunilor, cu și la creșterea posibilității de explicare și previzionare a acțiunilor viitoare, posibile a angajaților .

MOTIVAȚIA – CONCEPT ȘI COMPONENTE

Termenul de motivație este derivat din cuvântul latin movere și definește o stare interioară care energizează, activează sau pune în mișcare un individ, canalizând și orientând comportamentul său în direcția unui obiectiv. Motivul este descris de psihologi în termeni de neliniște, lipsă, dorință puternică, forță. Organismul aflat sub stăpânirea unui motiv acționează pentru a reduce neliniștea, pentru a înlătura lipsa, pentru a alina dorința, pentru a atenua forța. Cheia înțelegerii motivației stă în semnificația și raportul dintre nevoi, impulsuri și obiective.

Motivația reprezintă unul dintre cele mai importante domenii de responsabilitate ale unui manager și este crucială în succesul privind nu doar la nivelul organizației, ci și la nivelul orcărui departament, proiect sau plan.Complexitatea conceptului de motivare face dificilă formularea unei definiții simple, unanim acceptată, de aceea un răspuns concret și mulțumitor la intrebarea: “Ce anume îi face pe oameni să muncească eficient?” nu a fost găsit. Dificultatea este determinată de faptul că orice cercetător trebuie să facă unele presupuneri privind motivele comportamentale pe care le-a observat sau înregistrat. Ca urmare, în toate raționamentele și teoriile privitoare la motivare va exista întotdeauna un element de subiectivitate.

Nu putem spune că dispunem de o teorie unificată asupra motivației, cu toate că în decursul anilor s-a arătat mult interes pentru aceasă problemă. O astfel de situație se datorează în bună parte faptului că termenul de motivație a fost lansat în arta publicitară pentru a desemna ansamblul factorilor inconștienți ce acționează asupra conduitelor. La o examinare atentă, acești factori conduc la realități extrem de diverse, realități ce nu pot fi restrânse în cadrul unui singur concept operatoriu.

Conceptul de motivatie se poate indentifica prin :

– diferentele de comportament ale individului. Spre exemplu: în conditii de egalitate a salariului, performantele individuale ale angajatilor pot fi extrem de diferite. Aceste diferente se explicã prin faptul cã realizarea obiectivelor organizatiei nu reprezintã o necesitate pentru toti angajatii. Multi dintre ei pot fi atrasi de alte actiuni si nu de munca lor (sport, muzicã, politicã, familie, etc.);

– directia comportamentului. Un om cãruiai îi este somn sau foame va dezvolta imediat un comportament prin care va obtine odihna sau hrana. In organizatie, unii angajati îsi directioneazã comportamentul pentru a obtine sursele de existentã, în timp ce altii, urmãresc performante deosebite si recunoasterea celor din jur.

Din punct de vedere psihologic, se poate spune câ motivația reprezintă „ansamblul stărilor de necesitate ce se cer satisfăcute și care îl împing, îl instigă și îl determină pe individ să și le satisfacă”. Din această definiție rezultă că întotdeauna la baza conduitei umane se află un ansamblu de mobiluri care susțin realizarea anumitor acțiuni și care sensibilizează diferit persoana la influențele externe, făcănd-o mai mult sau mai puțin permeabilă la ele. Astfel, una și aceeași influența externă produce efecte diferite la persoane diferite sau chiar la aceeași persoană în momente diferite ale existenței sale.

În literatura de specialitate , motivația cuprinde următoarele componente:

Nevoile (trebuințele) reflectă în modul cel mai pregnant echilibrul bio-psihosocial al individului care se stabilește sub influența mediului extern. Ele se concretizează prin cerințe de reechilibrare și se manifestă sub forma unor stări sau imbolduri diferite.

În funcție de geneza și conținutul lor, nevoile pot fi clasificate astfel:

Primare, fizice sau de bază – sunt înnăscute și au rol de a asigura integritatea fizică și a organismului;

Secundare sau sociale – se formează în decursul vieții și au rol de asigurare a integritații psihice și sociale a individului;

b) Motivele reprezintă transpuneri în plan subiectiv, fie ale stărilor de necesitate, fie a așteptărilor umane și intereselor proprii.

Motivele pot fi:

Conștiente, în sensul că oamenii își orientează acțiunea în sensul satisfacerii lor;

Inconștiente, care nu sunt delimitate în mod clar, dar care îndeplinesc un rol important în activitatea individului.

Așteptările sunt speranțele indivizilor în existența unor oportunități ce pot apărea ca rezultat al efortului și performanței.

Interesele reprezintă orientări selective, relativ stabilite și active spre anumite domenii de activitate.

Orientările globale, nediferențiate, facultative nu pot fi considerate interese, ci, cel mult, un început de cristalizare al acestora. De exemplu, dacă un individ începe mai multe activități și nu finalizează corespunzător nici una dintre ele, înseamnă că nu și-a format încă interesele. Ele sunt doar tendințe, preferințe sau atracții ale individului, centrate pe un obiect, persoană sau o activitate, fără a viza foloase materiale sau avantaje.

Convingerile reprezintă idei adânc implantate în structura personalității individului, puternic trăite afectiv, care impulsionează spre acțiune.

O convingere reprezintă o adevărată idee-valoare care se contopește cu trebuințele și dorințele individului, cu aspirațiile sale și cu trăsăturile lui de personalitate. Convingerea se impune în comportament și îl orientează permanent și, de aceea, nu este doar constant promovată, ci și puternic apărată, mai ales când este contrazisă și contestată.

Stimulentele (factorii motivaționali) sunt componentele externe ale motivației deoarece sunt create de manageri în vederea încurajării oamenilor spre o muncă performantă. În funcție de categoriile de nevoi ce le pot satisface, se clasifică în:

Stimulente economice;

Factori motivaționali intrinseci;

Factori motivaționali relaționali.

TIPURI DE MOTIVARE

În esență, prin tip sau formă de motivare desemnăm ansamblul de motivații, delimitate în funcție de anumite criterii, folosite în mod repetat de manageri într-o optică specifică, care se bazează, conștient sau inconștient, pe anumite ipoteze privind condiționarea motivațională a performanțelor salariaților și organizației.

De regulă, tipurile sau formele de motivare sunt perechi, constituindu-se pe principiul contrastului motivațiilor, pentru a pune mai pregnant în evidență deosebirile de abordare.

1.2.1. Motivarea pozitivă și negativă

Motivația pozitivã este produsã de laudã, încurajare și se soldeazã cu efecte benefice asupra activitãții sau relațiilor interumane cum ar fi angajarea în anumite activitãți sau preferarea unor persoane, etc. Acest tip de motivare constă în amplificarea satisfacției la locul de muncă (prin acordarea de recompense materiale și morale) în cazul depășirii cerințelor de performanță stabilite la un nivel ușor accesibil ființei umane medii; acest tip de motivare este propriu unui management modern, producând efecte benefice pe termen lung.

Caracteristicile motivării pozitive sunt :

– utilizarea preponderentă a motivațiilor generatoare de satisfacții sporite la salariați (măriri de salarii, prime, cote părți din profit, mulțumiri, laude, ceremonii, acordarea de titluri, promovări etc.);

– performanțele previzionate, deși implică, de regulă, un progres față de perioada anterioară, sunt realizabile de către majoritatea salariaților, generând încă de la început așteptări rezonabile și optimiste de la aceștia.

Motivarea pozitivă, prin numeroasele satisfacții pe care le generează, contribuie la instaurarea unui moral ridicat și la dezvolta de motivații, delimitate în funcție de anumite criterii, folosite în mod repetat de manageri într-o optică specifică, care se bazează, conștient sau inconștient, pe anumite ipoteze privind condiționarea motivațională a performanțelor salariaților și organizației.

De regulă, tipurile sau formele de motivare sunt perechi, constituindu-se pe principiul contrastului motivațiilor, pentru a pune mai pregnant în evidență deosebirile de abordare.

1.2.1. Motivarea pozitivă și negativă

Motivația pozitivã este produsã de laudã, încurajare și se soldeazã cu efecte benefice asupra activitãții sau relațiilor interumane cum ar fi angajarea în anumite activitãți sau preferarea unor persoane, etc. Acest tip de motivare constă în amplificarea satisfacției la locul de muncă (prin acordarea de recompense materiale și morale) în cazul depășirii cerințelor de performanță stabilite la un nivel ușor accesibil ființei umane medii; acest tip de motivare este propriu unui management modern, producând efecte benefice pe termen lung.

Caracteristicile motivării pozitive sunt :

– utilizarea preponderentă a motivațiilor generatoare de satisfacții sporite la salariați (măriri de salarii, prime, cote părți din profit, mulțumiri, laude, ceremonii, acordarea de titluri, promovări etc.);

– performanțele previzionate, deși implică, de regulă, un progres față de perioada anterioară, sunt realizabile de către majoritatea salariaților, generând încă de la început așteptări rezonabile și optimiste de la aceștia.

Motivarea pozitivă, prin numeroasele satisfacții pe care le generează, contribuie la instaurarea unui moral ridicat și la dezvoltarea individuală a salariaților, la conturarea unui climat organizațional propice muncii și performanțelor ridicate.

Motivarea negativă – constă în amenințarea cu, sau chiar cu reducerea satisfacțiilor în cazul nerealizării sarcinilor, stabilite la un nivel greu accesibil ființei umane medii; rezultatele pozitive ale motivării negative sunt vizibile, de regulă, doar pe termen scurt, eliminarea factorului de constrângere conducând la dispariția efectelor dorite și la manifestări ale frustrărilor acumulate de angajați.

Trăsăturile de bază ale motivării negative sunt :

folosirea predominantă a motivațiilor generatoare de diminuări ale satisfacțiilor (reduceri de salariu, amenzi, retrogradări, amenințări verbale, mustrări, invective etc.);

sarcinile și performanțele de realizat la nivel de salariați sunt insuficient de explicit precizate sau inaccesibile unei părți apreciabile a acestuia, generând de la început sau pe parcurs o stare de tensiune, așteptări nerezonabile și/sau pesimiste ale personalului.

Motivarea negativă, prin generarea de frecvente insatisfacții la salariații organizației, contribuie la un moral scăzut al acestora, la inhibarea lor și la instaurarea unui climat organizațional tensionat, defavorizant obținerii de rezultate performante de către firmă.

1.2.2. Motivarea intrinsecă și extrinsecă

Această clasificare are în vedere raportarea motivației la sursa ei producătoare.

Dacă sursa generatoare se află în trebuințele personale ale individului, dacă este solidară cu activitatea desfășurată de acesta, atunci vorbim de existența unei motivații directe sau intrinseci. Specificul acestei forme de motivație constă în satisfacerea ei prin însăși îndeplinirea acțiunii adecvate acesteia.

Motivația intrinsecă este deci solidară cu procesul muncii, izvorăște din conținutul specific al acesteia. Munca nu mai apare ca un mijloc de dobândire a unor beneficii, ci reprezintă ea însăși un scop, ajungând să fie o trebuință care se constituie și se dezvoltă în chiar procesul satisfacerii ei.

Această trebuință se referă la autoîmplinire, la manifestarea creativității și poate îmbrăca forme diferite. Sursa cea mai importantă a motivației intrinseci este însăși munca.

Managerii pot și trebuie să favorizeze motivarea intrinsecă prin cunoașterea detaliată și aprofundată a specificului fiecărui subordonat sau colaborator și prin atribuirea de astfel de sarcini și crearea de condiții de lucru care să corespundă potențialului și așteptărilor fiecăruia. Pe acest plan un rol major îl are modul de concepere, atribuire și exercitare a posturilor și cultura organizațională a firmei.

Dacă sursa generatoare a motivației se află în afara subiectului, fiindu-i sugerată acestuia sau chiar impusă de o altă persoană, dacă ea nu izvorăște din specificul activității desfășurate, atunci avem de-a face cu o motivație indirectă sau extrinsecă.

Această motivație se manifestă subiectiv prin trăiri emoționale care pot fi negative (reacții de teamă sau aversiune) sau pozitive (reacții de satisfacție). De aceea, se pot distinge două tipuri de motive extrinseci :

motive extrinseci negative, care se manifestă prin reacții de respingere sau de aversiune față de consecințe neplăcute precum: retrogradare, concediere, teama de eșec sau pierderea prestigiului, critică etc. Astfel de motive acționează mai ales la persoanele pentru care munca practicată nu prezintă interes sau atractivitate, dar sunt sensibile față de sancțiuni sau penalizări, acțiunea lor devenind evidentă în cazul existenței și extinderii interdicțiilor;

motive extrinseci pozitive, care vizează dobândirea unor beneficii prin practicarea cu succes a muncii, beneficii precum: salariu mare, promovare și dobândire a unor poziții ierarhice superioare și influente, prestigiu social și profesional, facilități speciale (asistență medicală, locuință) etc. Astfel de motive determină angajarea efectivă în muncă, dar nu fac munca mai atractivă întrucât vizează doar finalitatea muncii și nu munca propriu-zisă. Este suficient ca beneficiile să fie mai mici sau să înceteze pentru ca practicarea muncii să atingă cote reduse de intensitate și calitate.

Forța acestor motive are o durată relativ scurtă de manifestare și, de aceea, trebuie permanent întreținută.

În întreprinderile contemporane de pretutindeni predomină de regulă motivarea extrinsecă. Tendința care se manifestă din ce în ce mai puternic în ultimii ani este de extindere a motivării intrinseci. Cunoașterea nivelului de pregătire a salariaților, promovarea unui management modern vor duce fără îndoială la extinderea motivării intrinseci, ce reprezintă o modalitate de amplificare a performanțelor individuale ale firmei.

1.2.3. Motivarea cognitivă și afectivă

În funcție de componenta personalității umane avută în vedere cu prioritate, se delimitează două categorii de motivare: cognitivă și afectivă.

Motivarea cognitivă – are în vedere latura, dimensiunea intelectuală a salariatului, axându-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaște, învăța, inova, de a opera și controla mediul în care își desfășoară activitatea. Pentru a realiza motivarea cognitivă managerii apelează la întreaga formă de motivații atât formale, cât și informale, economice și moral-spirituale. Specific este însă faptul că utilizarea acestor motivații este centrată pe dezvoltarea și folosirea capacității intelectuale a salariaților, subordonată derulării proceselor de muncă și îndeplinirii obiectivelor din cadrul organizației.

Motivația afectivã este proprie individului care obține rezultate performante, dar nu ca urmare a “pornirilor interioare”, ci din ideea de a fi acceptat, apreciat, de regulã în lumea creatorilor (ex.:munca pentru a ocupa o funcție superioarã, nu atât pentru a-și mãri câștigul salarial, cât pentru a demonstra celorlalți cã este preocupat de performanțã și cã este capabil) . Motivarea afectivă are în vedere ca salariatul să se simtă bine la locul de muncă și în cadrul firmei, să fie apreciat și simpatizat de colegi, șefi și subordonați, să se manifeste față de el simpatie și considerație, să se bucure de prestigiu etc. Motivarea afectivă se realizează utilizând în special motivațiile moral-spirituale. Mulțumirile, laudele, titlurile, diplomele, ceremoniile etc. au un rol precumpănitor. Nu sunt excluse însă nici unele motivații formal-economice sau formal complexe. Deci, motivarea afectivă este centrată pe satisfacerea așteptărilor „sentimentale” ale salariaților.

În întreprinderile moderne se înregistrează tendința de intensificare a utilizării ambelor categorii de motivații. Apelarea crescândă la motivarea cognitivă își are suport în intelectualizarea din ce în ce mai pronunțată a proceselor de muncă din firme. Intensificarea motivării afective are la bază reconsiderarea salariatului abordat tot mai frecvent în complexitatea sa, cu accent pe valorificarea potențelor psihosociologice.

EFICIENȚA SISTEMULUI MOVAȚIONAL ASUPRA PRODUCTIVITĂȚII

Procedurile de motivare cele mai utilizate conduc la formarea unui sistem de recompensare al unei organizații, care reprezintă un mecanism oficial pentru definirea, evaluarea și recompensarea performanței angajaților. Un sistem de recompensare va motiva angajații să lucreze eficace, pentru a beneficia de efectele dorite din partea organizației. Sistemul va avea, de asemenea, un impact pozitiv asupra moralului și satisfacției lucrătorilor. Un sistem de recompensare trebuie să îndeplinească patru condiții pentru a fi eficient:

sistemul trebuie să dea posibilitatea oamenilor să-și satisfacă nevoile de bază;

un sistem de recompensare eficient va oferi recompensă comparabilă cu cele oferite de alte organizații;

recompensa trebuie distribuită corect și echitabil în interiorul organizației;

un sistem de recompensare efectiv trebuie să recunoască faptul că diferiți oameni au nevoi diferite și pot alege diferite căi de realizare a acestor nevoi.

Banii vor fi întotdeauna o importantă parte a recompensei așteptată de către angajați. Două din cele mai obișnuite sisteme de recompensare prin bani sunt sistemul de salarizare după timp (“în regie”) și sistemul de salarizare după activitate (“în acord”). În sistemul de salarizare după timp angajații sunt plătiți pentru o cantitate de muncă pe care o execută într-un interval de timp dat (o oră, o săptămână, o lună, sau chiar un an). Sistemul de salarizare după activitate utilizează ca element de fundamentare a salariului cantitatea de produse realizate, valoarea vânzărilor realizate sau valoarea serviciilor prestate.

În încercarea lor de a descoperi căi noi și eficiente de sporire a motivației angajaților, managerii au început să caute sisteme de recompensare inovative. Printre aceste noi sisteme explorate se află:

– sistemul bazat pe principiul care susține că toți salariații lucrează cu aceeași forță,

– sistemul bazat pe evaluarea locului de muncă în raport cu nivelul de calificare al angajatului

– sistemul de recompensare prin pachete de beneficii opționale (asigurarea de sănătate, plata vacanțelor, plata zilelor de sărbătoare, asigurarea de viață și altele).

Indiferent de modul de clasificare sau folosire a motivației, tehnicile motivaționale au în comun ideea potrivit căreia cu cât este mai mare responsabilitatea, recunoașterea, respectul sau statutul acordat indivizilor dintr-o firmă, cu atât mai mare este sentimentul de implicare în acea firmă și de aici cu atât mai mare va fi motivația.

Succesul sau eșecul unei tehnici de îmbunătățire a motivației poate depinde de o serie de factori:

1. Statutul relațiilor din firmă. Indivizii judecă evenimentele în raport cu experiența lor anterioară. Chiar dacă a existat o schimbare totală în personalul managerial, noii veniți vor fi caracterizați prin prisma celor vechi.

2. Atitudinea sindicatelor poate fi un factor decisiv de succes sau eșec. Un sindicat va privi motivarea prin participare ca pe o metodă de distrugere a rolului lui în organizație.

3. Claritatea cu care sunt diagnosticate problemele va contribui de asemenea la succes.

4. Modul în care este aplicată tehnică de motivare a personalului. O practică impusă va fi întâmpinată cu mai multă rezistență decât cea în care a existat o consultare prealabilă.

5. Stilul de management adoptat este un alt factor important de care depinde succesul motivației. O firmă cu un stil de management autocrat va avea o forță de muncă mult mai apatică și lipsită de dorință de cooperare, decât o firmă cu un stil de management democrat sau participativ.

Un manager nu le poate cere angajaților săi să fie motivați, dar poate să creeze în firmă un climat care să motiveze. Deși climatul organizațional este dificil de măsurat, observarea simptomelor lui (fluctuația de personal, prezența la lucru, relațiile de muncă) indică apariția unor probleme care sunt deopotrivă semnele unei motivări reduse a personalului.

Motivație și performanță

Relația dintre intensitatea motivației și nivelul performanței este dependentă de complexitatea activității (sarcinii) pe care individul o are de îndeplinit.

În sarcinile simple (repetitive, rutiniere, cu componente automatizate, cu puține variante de soluționare), pe masură ce crește intensitatea motivației, crește și nivelul performanței.

În cazul sarcinilor complexe (creative, bogate în conținut și în variante de rezolvare), creșterea intensității motivației se asociază până la un punct cu creșterea performanței, după care aceasta din urmă scade. Conceptul de optim motivațional, reprezinta o intensitate a motivației care să permită obținerea unor performanțe înalte sau cel puțin a celor scontate, în mod deosebit în două situații, și anume:

Când dificultatea sarcinii este percepută corect de individ; în acest caz, optimul motivațional înseamnă relația de corespondență între mărimile celor două variabile.

Când dificultatea sarcinii este percepută incorect de individ; în acest caz individul nu va fi capabil să-și mobilizeze energiile și eforturile necesare îndeplinirii sarcinii. Dificultatea sarcinii poate fi apreciată incorect, subapreciind-o (deci individul este submotivat, acționând în condițiile unui deficit energetic, ceea ce va conduce la nerealizarea sarcinii) sau supraapreciind-o, ceea ce determină ca individul să fie supramotivat și să acționeze în condițiile unui surplus energetic care l-ar putea dezorganiza, stresa, i-ar putea cheltui resursele energetice înainte de a se confrunta cu sarcina.

Un fapt ce trebuie menționat este că optimul motivațional are o dimensiune personala și una de grup. Motivația este prin excelență individuală, dar este în bună masură și produsul contextelor sociale de muncă.

Putem defini eficiența ca fiind mãsura în care un membru al unei organizații contribuie la realizarea obiectivelor organizației. O persoanã cu o motivație redusã poate sã obținã o performanțã satisfãcãtoare datoritã norocului sau unui factor favorizant care îmbunãtãțește performanța.

Motivația nu trebuie consideratã în mod izolat, o motivație înaltã nu va conduce la performanțã înaltã dacã angajaților le lipsesc aptitudini și îndemânãri de bazã, nu-și înțeleg posturile sau întâlnesc obstacole de neevitat asupra cãrora nu au nici un control. Tehnici manageriale contemporane cum ar fi Managementul Calitãții Totale pur și simplu nu funcționeazã dacã angajații au deficiențe în ceea ce privește cititul, aritmetica sau îndemânarea tehnicã (fig. 1.2.).

Înțelegerea sarcinii Nivelul aptitudinilor

Norocul Nivelul abilitaților

Fig. 1.2. – Factori ce contribuie la performanța individualã în muncã

Efectele motivării asupra productivității

Unul din efectele pozitive ale motivării îl constituie performanța individuală. Aceasta depinde de dorința angajaților de a depune efortul necesar în muncă, de perfecționarea și instruirea angajaților, dar și de capacitatea angajaților de a executa ceea ce li se cere.

Există patru forme de exprimare a performanței individuale : productivitatea, inovarea, loialitatea și satisfacția.

Productivitatea este definită ca un raport simplu între efectele și eforturile unei activități. Orele de muncă necesare pentru a crea un produs pot constitui imput-ul, iar cantitatea de bunuri produse poate fi considerată output-ul. Mulți manageri confundă acest termen cu motivația sau îl explică utilizând motivația.

Despre productivitate se poate discuta la trei niveluri : individual, organizațional și național. Multe dintre activitățile managementului resurselor umane sunt direct legate de productivitatea individuală. Plata și sistemele de evaluare a personalului, instruirea și perfecționarea, selecția, stimulentele sunt determinate direct de productivitate. Fluctuația pe post și absenteismul pot influența productivitatea.

Productivitatea individuală este echivalentă cu eficiența sau randamentul, calculându-se prin cantitatea de produse obținute de o persoană într-un număr de ore stabilit. Productivitatea individuală nu este determinată numai de efortul depus; ea poate crește dacă educația și experiența pe post sunt consistente. Mai mult chiar, posibilitatea de a utiliza mai multe utilaje, instrumente poate influenta pozitiv productivitatea.

Productivitatea la nivel de organizație afectează profitabilitatea și competitivitatea firmelor prin profit și costuri totale. Deciziile cu privire la înființarea sau lichidarea întreprinderilor sunt rezultate ale influenței productivității în muncă.

O modalitate des utilizată în aprecierea productivității în SUA este și costul total al muncii pentru o unitate de produs, determinat prin raportarea salariului mediu al lucrătorilor la nivelul productivității. Utilizând costul pe unitatea de produs se poate observa că o firmă care plătește salarii mari poate fi competitivă numai dacă realizează și un nivel ridicat al productivității.

Referitor la productivitate, poate fi remarcat faptul că ea este și rezultatul calitații produselor și serviciilor. Unele firme românești se confruntă cu existența non-calității și în final cu posibilitatea stopării producției. Productivitatea în afara calității duce la creșterea costurilor.

Inovarea – noi metode de a face munca, noi produse, noi servicii – este o altă formă importantă a performanței obținute în numeroase domenii. Multe organizații dezvoltă inovarea ca o cale sigură de atingere a succesului. Inovarea cere totuși și un comportament creativ ; stimularea și menținerea inovației este obiectivul central pentru toate organizațiile ce se confruntă cu mediul concurențial în continuă schimbare.

Loialitatea determină, dar și explică performanța atât de mult dorită de manageri. Deși există multe limite practice ale loialității, o persoană loială constituie un câștig pentru o organizație ; o sănătate economică pe termen lung depinde în multe organizații de stabilitatea și calificarea personalului, loialitatea fiind elementul ce dă stabilitate personalului. Lipsa de loialitate arată că resursele umane sunt predispuse la părăsirea organizației ; cei care au sentimentul de neloialitate și nu părăsesc organizația sunt predispuși la efort minim, dezinteres, sabotaj, furt și absenteism.

Satisfacția în muncă este o emoție placută, pozitivă, rezultată din evaluarea muncii depuse. Insatisfacția apare atunci când așteptările individului privind munca sa sunt înșelate.

Satisfacția în muncă este determinată prin evaluarea individuală a muncii desfășurate de un angajat. Evaluarea este personală și internă sau parțial externă, influențată de manager și de colegi ; oricum, în final, determinante sunt sentimentele legate de rezultatele obținute.

CAPITOLUL 2 PREZENTAREA SOCIETĂȚII COMERCIALE S.C. AUTOMOBILE DACIA S.A.

2.1. SCURT ISTORIC

Constructia Uzinei de Autoturisme Mioveni a inceput in 1966. Dupa semnarea unui contract de licenta intre Renault si statul roman in 1968, incepe fabricarea modelului Dacia 1100 sub licenta R8, urmat in 1969 de Dacia 1300, sub licenta R12. Intre anii 1970-1980, Dacia dezvolta o intreaga gama de modele care va cuprinde mai multe tipuri de vehicule de persoane si utilitare. Automobile Dacia continua autonom productia de autoturisme derivate din gama Renault 12 si dupa anul 1978. Anul 1995 este marcat de lansarea primului autoturism conceput 100% de inginerii romani, Dacia Nova.

In 1998, anul in care s-au aniversat trei decenii de la producerea primului automobil Dacia, de pe portile uzinei a iesit autoturismul cu numarul 2.000.000. In acelasi an intreprinderea a obtinut Certificatului de Atestare a Implementarii Sistemului Calitatii ISO 9001.

1966  Constructia Uzinei de Automobile Mioveni

1968 Semnarea contractului de licenta intre Dacia si Renault

Lansarea modelului Dacia 1110 (licenta Renault R8)

1969 Lansarea modelului Dacia 1300 (licenta Renault R12)

1973 Lansarea modelului Dacia 1300 Break

1975 Lansarea modelului Dacia 1302 Pick-Up

1978 Incetarea contractului de licenta

1987 Lansarea modelului Dacia 1320

1991 Lansarea modelului Dacia 1325 Liberta

1992 Lansarea modelului Dacia 1307 si 1309 Dubla Cabina

1995 Lansarea modelului Dacia Nova, prima masina de conceptie romaneasca 100%

1998 Obtinerea Certificarii ISO 9001

Fabricarea autoturismului cu numarul 2.000.000

1999 La 2 iulie 1999 se semneaza contractul de privatizare a societatii, Renault achizitioneaza 51% din capitalul intreprinderii, Dacia devenind o marca a Grupului Renault, avand ca principala misiune sustinerea dezvoltarii Grupului pe pietele emergente.

2000 Lansarea modelului Dacia SuperNova, vehicul echipat cu un grup motopropulsor Renault

2002 Lansarea gamei de vehicule utilitare cu motorizare diesel Renault

2003 Lansarea automobilului Dacia Solenza

Participatia Renault la capitalul Dacia ajunge la 99%

Inaugurarea Centrului de Piese de Schimb

2004 Lansarea autoturismului Logan

Incetarea fabricatiei modelelor Berlina si Break

1.959.730 unitati produse din anul 1968; scoaterea din fabricatie a motorului tip C 1.6 l 68 CP (2.527.155 unitati produse din anul 1971)

2005 Lansarea modelului Logan diesel

Obtinerea certificarii ISO 14001 pentru mediu

Fabricarea automobilului cu numarul 2.500.000

Inaugurarea Centrului de Export CKD

Record absolut de productie: peste 172.000 de unitati

2006 Lansarea Noii Colectii Logan si a versiunii Logan Prestige, echipata cu motorul 1.6 16V (105 cp), in septembrie

Lansarea versiunii Logan MCV la Salonul Auto de la Paris (octombrie)

Oprirea fabricatiei modelului Dacia Pick-Up (decembrie)

2007 Lansarea modelului Logan Van (ianuarie)

Lansarea modelului Logan GPL (mai)

Lansarea modelului Logan 1.5 dCi 85 CP (septembrie)

Fabricarea autoturismului Logan cu numarul 500.000 (septembrie)

Lansarea modelui Logan Pick-Up la Salonul Auto de la Bucuresti (octombrie)

Fabricarea autoturismului Dacia cu numarul 3.000.000 (octombrie)

2008 Lansarea modelului Dacia Sandero la Salonul Auto de la Geneva (iunie)

Lansarea Noului Logan (iulie)

Lansarea Noului Logan  MCV la Salonul Auto de la Paris (octombrie)

Obtinerea recertificarii ISO 14001 pentru mediu (21 octombrie)

Fabricarea autoturismului Dacia Sandero cu numarul 50.000 (noiembrie)

2010 Lansarea primului model de SUV din istoria mărcii sub numele de Dacia Duster ( martie )

2012 Lansarea primului monovolum Dacia Lodgy ( martie )

Lansarea in vara acestui a noului model de Logan – Logan 2 ( iulie )

Lansarea Dacia Popster

Lansarea Noului Sandero Stepway care va avea un facelift notabil

2.2. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ LA S.C. AUTOMOBILE DACIA S.A.

În scopul stabilirii răspunderilor în desfășurarea diverselor activități, precum și pentru realizarea unei conduceri eficiente, societatea este organizată într-un ansamblu de compartimente de muncă, funcții de conducere și relații între acestea care constituie structura de organizare.

Structura organizatorică a S.C AUTOMOBILE DACIA S.A. și constituirea compartimentelor de muncă se stabilesc de conducere și se aprobă de Adunarea Generală a Acționarilor potrivit principiilor generale de organizare.

Aceste principii sunt:

unitate de comandă, răspundere și acțiune;

competență profesională și managerială;

divizări de activități pe compartimente corespunzător specificului și volumului muncii;

apropierii factorului de conducere de procesul productiv, printr-un număr redus de trepte ierarhice;

delegării de autoritate și responsabilitate corespunzător prevederilor legale;

operativitate și eficiență în comunicare prin raționalizarea volumului de informații;

flexibilitate prin adaptarea structurii organizatorice la cerințele momentului actual.

Principalele elemente componente ale structurii organizatorice sunt:

funcția (postul);

norma de conducere;

compartimentele;

nivelele ierarhice;

relațiile organizatorice.

Această componentă managerială se regăsește sub forma organizării structurale și a organizării procesuale.

Organizarea structurală

Este consemnată în documente organizatorice, printre care:

Regulamentul de Organizare și Funcționare ( R.O.F.)

Organigrama

Fișe de post.

Obiectivele fiecărei funcții a unității, atribuțiile compartimentelor, sarcinile

și responsabilitățile diferitelor funcții (posturi), gradul de extindere a autorității și relațiile dintre lucrătorii de pe diverse nivele ierarhice se regăsesc în regulamentul de organizare și funcționare.

Regulamentul de organizare și funcționare este cel mai important

document de formalizare a structurii și cuprinde 6 capitole, după cum urmează:

capitolul 1: Date cu privire la peersoana juridică

Prevederi Generale (personalitate juridică, capital social, număr de înregistrare în Registrul Comerțului ca societate comercială și data înregistrării, sucursale, număr de acțiuni, ramura de care aparține).

Definitivarea ROF ( ROI, Statutul societății și Contractul de societate).

capitolul 2: Obiectul de activitate

capitolul 3: Structura organizatorică

precizarea AGA și Comisia de Cenzori;

precizarea structurii managementului de nivel superior;

precizarea compartimentelor direct subordonate managerului general și managerilor de execuție.

capitolul 4: Conducerea și administrarea societății

prezentarea modului de funcționare a organismelor de management participative (AGA și CA)

prezentarea atribuțiilor, competențelor și responsabilităților aferente managemetnului de nivel superior (AGA, CA, Directorul General, Directorii Executivi).

capitolul 5: Gestiunea societății

1 Departamentul marketing-vânzări-import-export.

în domeniul marketing-vânzări

în domeniul import- export

principalele relații.

2 Biroul restructurare – retehnologizare

în domeniul restructurării

în domeniul retehnologizării

principalele relații.

3 Serviciul personal- salarizare- învățământ

în activitatea de planificare

în activitatea de personal

în activitatea de învățământ

în activitatea de salarizare

principalele relații.

4 Compartimentul CTC- Laborator

atribuții de asigurare a calității

atribuții de control total

5 Oficiul juridic

principalele relații.

6 Serviciul protocol, secretariat, pază, pompieri, asistență socială, administrativ.

principalele relații.

7 Activitatea de protecție civilă.

principalele relații.

8 Activitatea de transport

principalele relații

capitolul 6: Biroul de producție

Asimilarea de produse și tehnologii noi;

Pregătirea tehnică a producției;

Programarea și lansarea comenzilor în producție;

Urmărirea producției;

Organizarea producției;

Principalele relații;

Diagrama de relații.

1 Biroul mecano-energetic, metrologie-protecția muncii, investiții:

atribuții, responsabilități;

principalele relații;

diagrama de relații.

2 Serviciul financiar- decontări- recuperări debite și execuție.

2.1 Biroul contabilitate-prețuri și analize economice

2.2 Compartimentul recuperări debite și creanțe

principalele relații

3 Oficiul de calcul

principalele relații

diagrama de relații.

4 Serviciul aprovizionare desfacere

4.1 Biroul aprovizionare

4.2 Biroul desfacere.

atribuții, responsabilități.

5 Întreținere și reparații

atribuții, responsabilități

activități, principalele relații

diagrama de relații.

Organigrama, ca reprezentare grafică a structurii organizatorice trebuie să evidențieze toate componentele structurale: de la post la relațiile organizatorice.

În cazul SC Automobile Dacia SA, organigrama este una de tip piramidal fiind specifică unei structuri organizatorice ierarhic funcțională.

Organigrama societății este prezentată în Anexa nr.1.

Conducerea societății este asigurată de următoarele cadre de conducere:

Jean – Cristophe Kugler → Președinte al Consiliului de

Administrație;

Constantin Stroe → Vice-Președinte;

Jérôme Olive → Director General

Organizarea funcțională

În exercitarea obiectului de activitate, societatea «AUTOMOBILE DACIA» S.A., își fundamentează prerogativele pe următoarele funcții: cercetare-dezvoltare, producție, comercială, financiar-contabilă și Resurse Umane, exprimată în 18 direcții executive de specialitate, fiecare dintre ele fiind structurate pe: direcții, departamente, servicii și compartimente de profil, ateliere și unități elementare de lucru.

Managementul resurselor umane din cadrul S.C AUTOMOBILE DACIA S.A. este integrat managementului resurselor umane ale grupului Renault, și este făcut de cele două direcții de specialitate:

Direcția Proiect Resurse Umane

Direcția Resurse Umane.

Aceste direcții sunt subordonate Direcției Generale Dacia și sunt

responsabile de elaborarea și punerea în aplicare a politicii de resurse umane pe Platforma DACIA.

2.3. ACTIVITĂȚILE PRIVIND RESURSELE UMANE LA NIVELUL ORGANIZAȚIEI

Oamenii reprezintă cea mai mare bogație de care dispune o organizație. Optimizarea resurselor umane, cu competențe potrivite și în locuri potrivite, este o condiție fundamentală pentru succesul organizației. Efectivele la DACIA sunt adaptate în număr și competențe, la misiunile și la diversitatea proiectelor și meseriilor. Adeziunea la obiective, implicarea activă și eficace a întregului personal, sunt indispensabile pentru a atinge cele mai bune performanțe și pentru a asigura perenitatea întreprinderii.

Axele strategice ale politicii de resurse umane a întreprinderii DACIA sunt :

dezvoltarea atractivității companiei și fidelizarea noilor angajati;

formarea profesională a angajatilor în vederea dezvoltării competențelor pe meserii și competențelor manageriale;

gestiunea carierelor în cadrul unui grup internațional;

un sistem de remunerare modern axat pe performanța individuală;

Gestionarea individuală și dezvoltarea competențelor reprezintă una din prioritățile politicii de resurse umane. Pentru aceasta, se organizează cursuri de formare atât în țară cât și în străinătate și o intensă activitate de urmărire a carierelor care contribuie la dezvoltarea resurselor

umane ale întreprinderii.

Obiectivul major al unui sistem eficient de management al carierei este creșterea gradului de motivare al angajaților, cu efecte directe asupra productivității muncii și a gradului de fidelizare al acestora.

Prin intermediul activităților sale proprii precum și prin cele derulate de rețeaua sa comercială și de furnizorii săi, Dacia asigură aproximativ 100.000 de locuri de muncă în România. S.C Automobile Dacia S.A are în prezent 12.898 de salariați. În sediul din București lucrează aproximativ 300 de salariați care aparțin direcțiilor comercială, de informatică, financiară, juridică, resurse umane și comunicare. Uzina de la Mioveni constituie principala locație Dacia cu 90% din efectivele sale. Această uzină are două domenii de activitate : caroserie/montaj și mecanică .(pentru organigrama companiei, vezi Anexa nr.1).

Potrivit statisticilor din cadrul companiei, la ora actuală, personalul angajat cu studii superioare este în procent de circa 15-20%, iar 34% din angajați sunt femei.

Firma intentionează ca, în urmatorii trei ani, să aducă aproximativ 1.500 de persoane noi, dintre care 500 să fie proaspeți absolvenți de facultate. Pentru realizarea acestui lucru organizația colaborează cu marile universități din țară în vederea selectării celor mai buni tineri absolvenți. Ceea ce încearcă la ora actuală compania nu este un lucru nou, deoarece există mai multe firme care colaborează cu universități din București, dar și din țară, pentru recrutarea celor mai potrivite persoane pentru locurile de muncă disponibile.

Bursa Internă a Locurilor de Muncă DACIA funcționează ca un instrument dedicat mobilității salariaților în platforma DACIA, care facilitează comunicarea dintre aceștia și Responsabilii ierarhici din DACIA, prin intermediul consultanților de mobilitate, având ca principale obiective :

dezvoltarea permanentă a mobilității personalului în platforma DACIA ;

facilitarea procesului de anticipare a posturilor disponibile, pentru pregătirea prealabilă a competențelor necesare ;

– testarea posibilităților mobilității interne înainte de recrutarea externă 

Tabelul 1.2. Evaluarea resurselor umane

Atribuții ale Direcției Proiect Resurse Umane sunt:

Recrutarea și selecția resurselor umane;

Integrarea resurselor umane;

Stabilirea și monitorizarea resurselor umane pe fiecare direcție;

Asigurarea mobilității personalului cu respectarea reglementărilor interne;

Elaborarea și propunerea elementelor comune ale politicii de resurse umane la Dacia;

Gestiunea individuală;

Condiții de muncă și protecția muncii;

Determinarea Planurilor de progres corespunzătoare asigurând coerența punerii în practică;

Fixarea, în cadrul acestor orientări, a unor norme și proceduri necesare gestionării Resurselor Umane.

Atribuții, competențe și responsabilități ale Direcției Resurse Umane

asigură necesarul de personal, meserii, funcții și specialități pentru producția curentă a firmei, fabricilor și secțiilor conform solicitărilor;

califică, recalifică, policalifică și specializează cu forțe proprii și prin colaborare necesarul de personal;

retribuie personalul, funcție de schimbări;

transmite disponibilul de forță de muncă și solicită personal în domenii deficitare;

urărește integrarea personalului nou încadrat;

organizează ocuparea posturilor prin concursuri în funcție de capacitate, aptitudini și experiență;

consultă șefii de servicii în privința propunerilor pentru specializare, în funcție de cerințele acestora;

efectuează lucrări privind evideța și mișcarea personalului, completează cartea de muncă și eliberează legitimații;

răspunde de programele sau cursurile organizate de societate pentru personalul angajat care se derulează în cadrul firmei.

răspunde de îndrumarea elevilor, ucenicilor și a calificării la locul de muncă;

întocmește și prezintă spre aprobare managerului ștatul de funcții, apoi urmărește aplicarea corectă a lui la toate nivelele, însciindu-se fiecare în suma acordată pentru salarii;

propune sporuri de toxicitate pentru locurile de muncă cu nocivitate și conlucrează cu factorii de răspundere pentru îmbunătățirea continuă a condițiilor de muncă.

CAPITOLUL 3 ANALIZA MOTIVAȚIEI ȘI A SISTEMULUI MOTIVAȚIONAL DIN CADRUL S.C. AUTOMOBILE DACIA S.A.

ANALIZA MOTIVAȚIEI RESURSELOR UMANE

O analiză amănunțită a funcției de motivare are drept scop identificare nevoilor angajatilor, motivarea acestora în scopul creșterii eficienței și productivității. stimularea angajaților în obținerea de performanțe. Ea începe cu recunoașterea faptului că indivizii sunt unici și că tehnicile motivaționale trebuie să se adapteze la nevoile fiecărui individ.

Motivația individuală este maximă atunci când subordonatul este conștient de propria sa competență și lucrează în cadrul unei structuri care îi solicită și îi pune în valoare abilitățile. De aceea este necesară elaborarea unei strategii în domeniul motivației personalului.

Indentificarea nevoilor angajaților

Pentru evaluarea și identificarea nevoilor angajaților S.C. AUTOMOBILE DACIA S.A. am folosit un chestionar care urmărește măsura în care sunt satisfăcute cele 5 categorii de nevoi din piramida lui Maslow (nevoi de bază, nevoi de securitate, nevoi de apartenență, nevoi de stimă și nevoi de autorealizare) – Chestionar preluat din cadrul compartimentului resurse umane al companiei.

Obiectivul principal al acestui al acestei analize este identificarea nevoilor, angajaților în vederea satisfacerii acestora pe cât posibil. Un aspect ce trebuie luat în seamă, în general, este costul realizării acestui sondaj. Resursele de timp și bani necesare sunt reduse, compania a hotarat ca eșantionul pe care se va realize a analiza sa fie de 200 de angajați iar timpul necesar completării chestionarului este de 35 minute.

Ca tehnică de anchetă a fost aleasă ancheta în scris și presupune ca subiecții să-și citească singuri întrebările și să răspundă în scris. Astfel fiecărui angajat chestionat i s-a dat un exemplar din chestionar și a fost rugat să bifeze opțiunea sa în legatură cu fiecare enunț.

Chestionarul care stă la baza studiului motivației angajaților S.C. AUTOMOBILE DACIA S.A. (anexat la sfârșit) este realizat după modelul lui Maslow (modelul ierarhizării nevoilor) și cuprinde 20 de enunțuri, fiecare referindu-se la o anumită categorie de nevoi din piramida lui Maslow.

Enunțurile comportă 7 răspunsuri posibile, înscrise pe o scală de la +3 (acord total) până la –3 (dezacord total).

O altă problemă o constituie confidențialitatea care, dacă nu este asigurată, poate influența răspunsurile. Pentru a se asigura răspunsuri sincere și valide, angajații nu au fost nevoiți să semneze chestionarele.

Fiecare angajat a completat chestionarul iar pasul următor a fost centralizarea și interpretarea răspunsurilor. Centralizarea răspunsurilor s-a facut în funcție de enunțuri și tipul de nevoi pe care îl reprezintă. Astfel nevoilor de autorealizare îi corespund întrebările 10, 11, 13 și 18. Nevoilor de securitate îi corespund întrebările 2, 3, 9 și 19. Nevoile de stimă se identifică cu enunțurile 6, 8, 14 și 17. Nevoilor de apartenența îi corespund enunțurile 5, 7, 12 și 15. Nevoilor fiziologice îi corespund enunțurile 1, 4, 16, 20.

Pentru fiecare enunț s-a făcut centralizarea astfel: s-a adunat răspunsul fiecărui angajat la acel enunț și s-a făcut media aritmetică. Rezultatul enunțului va fi înscris în tabelul nevoilor căruia corespunde.

Nevoile de autorealizare au obținut rezultatele prezentate în tabelul 3.1.

Tabel 3.1.

Aceste nevoi de autodepășire reflectă dorința și nevoia oamenilor de a-și maximiza propriul potențial, de a se dezvolta ca personalitate multilaterală și de a contribui cu toate elementele personalității sale la progresul umanității. Pentru satisfacerea acestor nevoi, managerii trebuie să asigure oportunități de realizare, încurajarea creativității, șanse de avansare, autonomie, posturi interesante.

Pe o scară de la –12 la +12, totalul de +4 ne arată că angajații societății își doresc satisfacerea acestor nevoi.

Nevoile de securitate au obținut rezultatele prezentate în tabelul 3.2.

Tabel 3.2.

Nevoile de siguranță exprimă dorința personală a oricărui individ de a nu trăi sub amenințarea unor pericole care-i pot afecta integritatea fizică și/sau psihică, ci într-un mediu sigur, protector, ordonat și previzibil pe cât posibil. Pentru a nu resimți aceste nevoi angajații au nevoie de: salariu garantat, asigurări medicale, asigurări sociale, condiții ce protejează și asigură securitatea muncii în sens fizic, siguranța postului. Punctajul total de 6 puncte ne arată că firma le asigură satisfacerea acestor nevoi într-o măsură mulțumitoare.

Nevoile de stimă au obținute rezultatele prezentate în tabelul 3.3.

Tabel 3.3.

Aceste nevoi includ: autorespectul, ce presupune nevoia individului de se autoaprecia și stima, de a fi mândru de ceea ce face, de a se simți puternic, competitiv, independent și respectul din partea celorlalți, ce implică nevoia de a fi respectat și a fi admis de alții, de a avea o bună reputație, de a fi apreciat. Pentru satisfacerea nevoilor de stimă e nevoie de promovări, prețuire în public, simboluri de statut. Punctajul realizat (+ 2) demonstrează că angajații societății au nevoie de o apreciere mai mare din partea conducerii.

Nevoile de apartenență au obținut rezultatele prezentate în tabelul 3.4.

Tabel 3.4.

Nevoile sociale reflectă dorința oamenilor de apartenență la diferite grupuri și la societate, ce cuprind: nevoia de prietenie, de compasiune, de dragoste, de a aparține unui grup sau unei clase sociale. Pentru satisfacerea acestor nevoi se pot organiza întâlniri sociale, petreceri și aniversări la serviciu, încurajarea relațiilor între salariați. Totalul de 6 puncte semnifică dorința angajaților de a fi stimulați în crearea relațiilor între ei.

Nevoile de bază au obținut rezultatele prezentate în tabelul 3.5.

Tabel 3.5.

Nevoile fiziologice sunt esențiale pentru supraviețuire: hrana, apa, aerul, odihna și locuința. Satisfacerea acestor nevoi presupune un salariu adecvat, condiții confortabile de muncă, hrană gratuită, alocații pentru îmbrăcăminte sau locuințe ale întreprinderii. Punctajul realizat (+ 8) ne arată că aceste nevoi sunt foarte importante pentru angajați și sunt satisfăcute de către societate într-un mod mulțumitor pentru ei.

Pentru o interpretare globală a motivației la S.C. AUTOMOBILE DACIA S.A. rezultatele obținute în tabelele 3.1, 3.2, 3.3, 3.4 și 3.5 s-au centralizat în tabelul următor astfel: punctajul obținut de fiecare categorie de nevoi a fost simbolizat cu un “X” în căsuța corespunzătoare.

Tabel 3.6

Rezultatele sondajului sunt evidențiate în graficul 3.7 de mai jos.

Grafic 3.7

Experții consideră că ar trebui să se faca apel la nevoile de stimă și de realizare de sine dacă se dorește motivarea oamenilor. Din graficul de mai sus, se observă că, tocmai aceste nevoi trebuie stimulate, în special, aprecierea angajaților pentru munca depusă este deficitară.

Analiza gradului de motivare în cadrul S.C. AUTOMOBILE DACIA S.A.

Se cunoaște că nivelul motivării depinde de o serie de factori individuali, precum:

vârstă ;

calificare ;

vechime în cadrul companiei ;

categorie profesională;

dar și de factori organizaționali (de climat):

practici decizionale ;

condiții de muncă ;

condiții sociale ( privind personalul).

Pentru identificarea gradului în care diferiți factori influențează motivarea personalului, s-a recurs la efectuarea unui studiu anchetă la nivelul diferitelor categorii de personal din cadrul S.C. AUTOMOBILE DACIA S.A.

Astfel, s-a selectat un lot de 200 persoane alese atât din rândurile muncitorilor cât și al personalului TESA, i s-a solicitat completarea unui formular având următorul model (a se vedea tabelul 3.8)

Tabel nr. 3.8 – Configurația formularului pentru studiu-anchetă

Centralizarea rezultatelor a permis relevarea principalelor elemente care influențează motivația, în ordinea în care au fost cotate de subiecții investigați.

Concluzii:

satisfacția în raport cu profesiunea – 144 persoane (72%) consideră acest aspect foarte important ;

satisfacția în raport cu conținutul muncii – 138 persoane (69%) apreciază acest aspect ca fiind element determinant ;

satisfacția în raport cu colegii de muncă – 134 persoane (67%) consideră aspectul foarte important;

satisfacția în raport cu atmosfera generală din cadrul organizației – 132 persoane (66%) o consideră ca fiind foarte bună;satisfacția dată de raporturile cu șeful direct – 114 persoane (57%) o apreciază ca fiind printre cele mai înalte

satisfacția dată de activitatea managerilor – 108 persoane (54%) o cotează la maxim.

Dacă în privința factorilor sus-menționați societatea la care facem referire se înscrie în parametrii normali, situația se inversează, tinzând a fi critică, dacă se au în vedere următoarele:

un număr de 128 persoane (64%) se consideră total nesatisfăcuți de salariile primite;

un număr de 116 persoane (58%) au insatisfacții profunde în legătură cu standardul propriu de viață.

Observații:

La majoritatea subiecților din lotul interogat, cele mai mari insatisfacții sunt cele legate de unele carențe plasate la partea inferioară a blocului maslowian (zona nevoilor obiective, de ordin material și de securitate) ;

De asemeni, sistemul motivațional este afectat și de faptul că apar insatisfacții apreciabile și în legătura cu așteptările personalului vis – a – vis de promovare ;

Pentru prevenirea atingerii pragului critic al motivării personalului, este necesar ca managerii să introducă oportun în schema motivațională și alți factori, pe cât posibil de natura celor intrinseci, recunoscuți ca având o acțiune mai îndelungată asupra motivării:

-utilizarea și dezvoltarea capacității creatoare în muncă ;

-cultivarea pasiunii pentru meserie;

-autonomia și responsabilitatea în muncă ;

-noi oportunități de promovare.

SISTEMULUI MOȚIVATIONAL LA S.C. AUTOMOBILE DACIA S.A.

Angajații sunt mai motivați să contribuie la eficiența activităților firmei atunci când ceea ce oferă (munca, timp, loialitate, cooperare) se află în raport direct proporțional cu ceea ce primesc în schimb. Percepția de echitate este însă influențată puternic și de ceea ce se crede că primesc ceilalți.

Salarizarea și motivarea personalului

Programul de lucru al unităților din cadrul S.C. AUTOMOBILE DACIA S.A. este organizat conform tabelului 3.9 prezentat în continuare. În cazul secțiilor de producție programul de lucru se desfășoară în trei schimburi, astfel:

Orele lucrate suplimentar peste programul normal, precum și cele lucrate în zilele de sâmbătă, duminică și de sărbători legale, sunt plătite dublu sau personalului societății îi este acordat timp liber corespunzător în următoarele 30 de zile. Prezența în secțiile de producție se realizează cu ajutorul fișelor de pontaj colectiv zilnic.

Absolvenții unităților de învățământ liceal de specialitate vor fi încadrați ca muncitori practicanți în profilul în care au fost pregătiți și vor fi salarizați până la susținerea examenului de calificare cu două niveluri și, respectiv, un nivel sub nivelul minim al muncitorilor calificați.

Personalul recrutat pentru calificare – recalificare sau policalificare este salarizat, pe perioada scoaterii din producție, ca muncitor necalificat cu nivel 1.

Pentru personalul de execuție nivelul de salarizare se stabilește în funcție de punctajul obținut în urma evaluării activității profesionale și calităților personale, pe baza criteriilor prevăzute în ,,Regulamentul de școlarizare a personalului la încadrarea și promovarea în muncă ’’.

Salariile șefilor de secții, servicii, consilierilor, contabililor șefi, se stabilesc de Comitetul de Direcție la propunerea unităților respective.

Aplicarea sistemului de salarizare are în vedere nu numai diferențierea pe meserii și funcții, ci și evaluarea personalului de către șefii de birou.

În cadrul S.C. AUTOMOBILE DACIA S.A. se aplică următoarele sisteme de salarizare:

sistemul de salarizare în acord direct pe baza normei de timp pentru muncitorii direct productivi;

sistemul de salarizare în regie pentru personalul de conducere, tehnic și administrativ și pentru muncitorii indirect productivi;

Adaosurile și sporurile de care beneficiază personalul societății sunt următoarele:

participarea la profit într-o cotă care este stabilită anual de Consiliul de Administrație;

sporul pentru vechime în muncă se acordă pe două categorii de vechime și anume: 3% pentru vechimea cuprinsă între 2-10 ani și 7% pentru vechime cuprinsă între 10-20 ani;

sporul pentru lucru în condiții toxice se acordă personalului care lucrează la locurile de muncă ,,în perimetrul cărora se dezvoltă, în procesul de producție, diferite pulberi nocive sau un complex de noxe care pot fi nocive’’. Valoarea acestor sporuri este o sumă fixă, care se multiplică cu timpul (numărul de ore) cât persoana respectivă a lucrat în astfel de condiții;

sporul pentru timpul lucrat în cursul nopții are o valoare de 25% și se acordă peroanelor care lucrează de noapte.

Condițiile de muncă

Pentru încadrarea muncii în secțiile de producție ale SC Automobile Dacia

SA în condiții normale de igienă și protecție, sunt prevăzute următoarele măsuri:

secțiile de producție sunt dotate cu vestiare și grupuri sanitare;

în cadrul sediului central există un cabinet medical dotat cu mijloace de acordare a primului ajutor în caz de accidente;

în zonele cu probabilitate mare de apariție a concentraților de praf este interzis accesul cu surse deschise de foc;

legarea la pământ a conductelor de transport pneumatic pentru evitarea acumulării de electricitate statică;

dotarea secțiilor de producție cu instalații pentru evacuarea prafului.

În viitor, avantajul competitiv al S.C. AUTOMOBILE DACIA S.A. pe piața internă și cea externă va depinde într-o și mai mare măsură de eficiența și eficacitatea cu care sunt administrate resursele umane din interiorul și exteriorul organizației. De aceea, societatea are nevoie de resurse umane, de persoane competente în concordanță cu postul și funcția pe care le dețin în cadrul societății.

PUNCTE FORTE SI PUNCTE SLABE PRIVIND SISTEMUL MOTIVAȚIONAL SI GESTIONAREA RESURSELOR UMANE

Puncte forte

Puncte slabe

PROPUNERI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A SISTEMULUI MOTIVAȚIONAL ÎN CADRUL ORGANIZAȚIEI

În ce privește managementul resurselor umane, prima măsură care trebuie luată se referă la minimizarea importanței laturii teoretice a managementului, care în fapt trebuie perfecționată cu un volum mai mare de informații din practică și din cadrul firmei. Minimizarea laturii teoretice are ca efect neutilizarea unor metode și tehnici de management și nefundamentarea științifică a celor utilizate.

În cazul în care numărul salariaților va continua să crească, s-ar putea chiar trece la o altă formă de salarizare, cum ar fi cea în acord, ce ar adăuga avantaje pentru ambele părți:

ar stimula muncitorii pentru creșterea volumului producției și a productivității muncii;

ar scădea cheltuielile generale ale întreprinderii, ne mai fiind nevoie de o supraveghere strictă a salariaților pentru asigurarea disciplinei în muncă;

veniturile efective ale angajaților ar fi mai mari;

Oricum, din punct de vedere pecuniar, sistemul motivațional din cadrul S.C. AUTOMOBILE DACIA S.A. chiar dacă nu este bine organizat, este mulțumitor, însă lipsesc recompensele nepecuniare. Și este bine de știut că factorii nepecuniari sunt factori motivaționali ce pot crește valoarea subiectivă a muncii.

Cel mai mult își fac lipsite prezența aprecierea reușitei angajaților, încurajarea inițiativei acestora și stabilirea de obiective ambițioase care să incite concurența în rândul personalului.

Îmbunătățiri importante din punct de vedere al motivării în muncă pot fi făcute și în cazul condițiilor de muncă, al protecției muncii și a ambianței din interiorul halei de producție.

Cele mai stringente probleme sunt legate de: luminozitate, puritatea aerului și înlocuirea echipamentului de protecție individuală, care au un grad destul de ridicat de uzură.

Este cunoscut că cel mai bun mod de iluminare este cel natural, iar în cazul firmei analizate acesta este și posibil. Dupa cum am mai spus, deficitul este mai ales în secția de prelucrare a cherestelei și panourilor unde sunt depozitate panouri spre a fi formatate, care împiedică pătrunderea normală a luminii naturale, iar iluminatul artificial nu poate îndrepta prea mult situația.

Cea mai bună măsură ce poate fi luată este de a se organiza depozitarea panourilor în așa fel încât să nu împiedice dispersia luminii, mai ales că ar necesita cheltuieli minime; pe de altă parte se cere organizarea iluminatului artificial: achiziționare de duze și becuri, apărători pentru becuri, cabluri electrice, întrerupătoare și montarea acestora în așa fel încât să contribuie la compensarea deficitului iluminatului natural, dar să fie și surse de lumină în plus care să poată asigura mai mult decât suficient desfășurarea în bune condiții a lucrului și pe timp de noapte.

De asemenea sunt deficitare condițiile de muncă în ceea ce privește puritatea aerului, a echipamentului de protecție a căilor respiratorii și a echipamentului de protecție fonică. Pentru protejarea căilor respiratorii angajații au în prezent măști confecționate din pânză, care sunt uzate și nici nu sunt foarte eficiente.

CONCLUZII

A motiva pe cineva înseamnã a întelege care sunt nevoile sale, ce anume îl stimuleazã spre a lucra mai bine si a-l face sã doreascã sã obtinã rezultate mai bune.

Sensul autentic al actelor umane nu poate fi dezvaluit fara cunoasterea motivelor care l-au generat. Acest adevar justifica frecventa cu care ne intrebam si suntem intrebati aproape zilnic asupra motivelor comportamentului nostru si al celorlalti. Cunoasterea motivelor nu ajuta doar la marirea eficientei actiunilor noastre, la cresterea posibilitatilor de explicare si predictie a comportamentului uman, ci si la descifrarea valorii morale al acestuia.

Problemele motivaționale apar atunci când există o diferență între ceea ce se așteaptă și ceea ce se realizează, cel mai adesea datorită unui efort scăzut. Analiza problemelor motivaționale poate fi condusă pe un drum greșit dacă nu sunt excluse dintru început unele cauze care pot induce în eroare:

– Problema comunicării, când angajatul nu a înțeles ceea ce trebuie să facă;

– Problema abilității , când angajatul nu deține abilitățile fizice și mentale necesare activității;

– Problema pregătirii, când angajatul nu are studiile necesare;

– Problema climatului, când angajatul știe ce are de făcut dar nu are condiții favorabile. Privită ca trăsătură a personalității, motivația în muncă aduce în discuție diferențele majore care există între indivizi. La aceleași stimulenți, persoanele răspund diferit: pentru unii are loc stingerea trebuințelor, în timp ce la alții trebuința satisfăcută va antrena altele de aceeași natură sau de alte tipuri. Un angajat poate fi satisfăcut că a primit o retribuție mai mare ceea ce îl mulțumește fără a-și manifesta noi trebuințe, în timp ce o altă persoană deși satisfăcută de un salariu mai mare, tinde imediat spre obținerea altor tipuri de satisfacție cum ar fi promovarea, stima, respect, etc.

Orice discuție despre motivație trebuie să ia în calcul noțiunea de "moral". Chiar dacă motivația și moralul nu sunt unul și același lucru între cele două concepte există o strânsă legătură și fără îndoială se pot influența reciproc,în bine sau în rău.

Motivația este tendința angajaților de a mobiliza mai mult în grupa pe care trebuie s-o facă, pe când moralul este atitudinea mentală care o au față de întreaga experiență a muncii lor. Mai mult decât atât, moralul se poate exprima și în privința companiei, a departamentului din care fac parte sau a postului pe care îl ocupă în momentul respectiv. De exemplu, angajații se pot simți indiferenți față de compania lor, optimiști și pozitivi în privința departamentului în care lucrează și negative în privința proiectelor la care lucrează în prezent.

Totuși moralul nu este unul și același lucru cu motivația. Oamenii pot să aibă atitudini în general pozitive față de angajatorul lor, față de departamentul în care lucrează și activitățile pe care le execută în prezent, și cu toate acestea să nu fie motivate să investească în munca lor mai mult efort decât sunt neapărat obligate.

Când motivația și moralul lor se află în echilibru, angajații se simt mobilizați să muncească și sunt dispuși să facă mai mult decât strictul necesar. Când moralul depășește motivația, angajații sunt fericiți să vină la lucru (poate că au un birou elegant mobilat sau un calculator de ultimă oră), dar se poate întâmpla "să lase motoarele mai încet" de fiecare dată când li se oferă ocazia. Pe de altă parte reciproca nu este decât rareori adevărată. Este ceva neobișnuit – dacă nu chiar imposibil – ca motivația să depășească moralul pe o perioadă foarte îndelungată. Conducerea nu se poate aștepta de la oamenii care au sentimente negative față de munca lor, să depună prea mari eforturi timp de mai multă vreme. Cu alte cuvinte, angajații extrem de motivați tind să aibă un moral ridicat, dar oamenii cu moralul ridicat nu au neapărat și un grad ridicat de motivație. Deci, pentru manageri este important să urmărească sentimentele angajaților individuali și ale grupurilor de muncă, și să facă toate eforturile pentru a reduce la minimum, dacă nu chiar să elimine, barierele din calea moralului ridicat.

În concluzie, am constatat, că angajații motivați investesc mai mult din ei înșiși în munca pe care trebuie s-o facă. Ei nu rămân strict între granițele trasate prin fișa postului și se străduiesc să-și extindă limita capacităților nu fiindcă sunt obligați, ci fiindcă vor să facă acest lucru. Ei fac acel efort în plus pentru a se asigura că oamenii pe care-i servesc, fie ei colegi din interiorul organizației, fie clienți din exterior, sunt pe deplin mulțumiți.

Oamenii motivați nu numai că fac lucrurile cum se cuvine, dar fac și ceea ce se cuvine, și o fac cu plăcere. Așa dar, obținerea unor rezultate cit mai bune de către organizație depinde de capacitatea conducătorilor de a antrena resursele umane din cadrul firmei pentru a se implica profund în realizarea obiectivului strategic de maximizare a valorii întreprinderii. Din aceasta perspectivă putem deduce ca practicile manageriale trebuie să încurajeze spiritul de excelență în rândurile salariaților firmei, să facă posibilă crearea unui climat de autodepășire, de perfecționare profesională și de fixare a unor ținte cât mai ridicate. La nivelul managementului de vârf al firmei trebuie să existe importante abilități de conștientizare a salariaților că atingerea rezultatelor așteptate constituie rațiunea întregilor activități.

Managerul trebuie să stabilească într-o formulă clară și explicită toate obiectivele care decurg din strategia firmei, să responsabilizeze salariații însărcinați cu îndeplinirea obiectivelor și să aplice o relație contractuală cu angajații care precizează evaluarea performanțelor individuale și recompensele care vor fi acordate. Utilizarea acestei metodologii, consacrată în literatura managerială sub denumirea de "managementul prin obiective ", asigură eficiența și eficacitatea în toate activitățile funcționale ale întreprinderii.

Din perspectiva resurselor umane, rezultatele performante se obțin atunci când salariații cunosc foarte bine ceea ce se așteaptă de la ei, doresc să participe la îndeplinirea obiectivului strategic, iar recunoașterea meritelor lor este percepută ca o cale de realizare profesională. Accentul pus pe maximizarea rezultatelor poate fi întărit printr-o abordare sinergetică a unor elemente cum ar fi: obținerea asentimentului angajaților, acordarea autonomiei de decizie și acțiune fiecărui salariat pentru a se putea remarca în domeniul său de activitate, obținerea productivității prin sisteme motivaționale performante și mobilizarea tuturor părților interesate în realizarea scopului comun.

Așadar, succesul este condiționat de modul în care este motivat personalul, proces care este înainte de toate, de natură economică.

BIBLIOGRAFIE

Abrudan D.B., Serratore M. – Motivația și motivarea resurselor umane pentru performanță, Editura Solness, Timișoara, 2002

Armstrong Michael – A Handbook of Human Resource Management Practice – Kogan Page Publishers, 2003

Caramete Cristina – Studiul privind stresul organizațional și climatul muncii, Editura A.S.E. 2002

Constantinescu Dan Anghel, Dobrin Marinică, Niță Stănel, Niță Anca – Managementul resurselor umane, Ed. Colecția Națională, București, 1999

Done Ioan – Salariul și motivația muncii, Editura Expert, 2000

Drăgușin Mariana, Management – particularități în comerț, Ed. Gruber, București 2003

Druță F.- Motivația economică , Editura Economică, București, 1999.

Emilian Radu (coordonator) – Managementul resurselor umane, Ed. ASE, București 2003

Hahaianu L. – Cum să-ți motivezi angajații pentru a obține performanțe deosebite , Rentrop& Straton – Grup de editură și consultanță în afaceri, București, 2002

Jones G. – Comportament organizațional, Editura Economică, București,1996

Keenan Kate – Cum sa motivezi, Editura Rentrop & Straton, Bucuresti,1997

Mamali Catalin – Balanta motivațională și coevoluție, Editura Științifică și Enciclopedică, București,1981

Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion – Management, Ed. Economică, 1999

Stanciu Ștefan, Ionescu Mihaela Alexandra– Comportament organizațional – suport de curs, S.N.S.P.A. Facultatea de Comunicare și Relații Publice „David Ogilvy“, 2004

**** www.daciagroup.com

**** www.dacia.ro

ANEXE

Anexa nr.1

ORGANIGRAMA SOCIETĂȚII

Anexa nr.2

ORGANIGRAMA DIRECȚIEI DE RESURSE UMANE

Anexa nr.3

CHESTIONAR

IDENTIFICAREA NEVOILOR RESURSELOR UMANE

1. Angajații care excelează în munca lor ar trebui apreciați și remunerați corespunzător.

□ Acord total

□ Acord

□ Parțial de acord

□ Nu știu

□ Ușor dezacord

□ Dezacord

□ Dezacord total

2. Angajații au nevoie de mai multe lămuriri în ceea ce privește postul ocupat pentru a ști ce se așteaptă de la ei.

□ Acord total

□ Acord

□Parțial de acord

□ Nu știu

□ Ușor dezacord

□ Dezacord

□ Dezacord total

3. Angajații știu că locul lor de muncă depinde de capacitatea firmei de a face față concurenței.

□ Acord total

□ Acord

□ Parțial de acord

□ Nu știu

□ Ușor dezacord

□ Dezacord

□ Dezacord total

4. Ar trebui să se acorde mai multă atenție condiției fizice a lucrătorilor firmei.

□ Acord total

□ Acord

□ Parțial de acord

□ Nu știu

□ Ușor dezacord

□ Dezacord

□ Dezacord total

5. Un șef trebuie să dea dovadă el însuși de seriozitate pentru a crea un climat de muncă armonios și prietenos între salariați.

□ Acord total

□ Acord

□ Parțial de acord

□ Nu știu

□ Ușor dezacord

□ Dezacord

□ Dezacord total

6. Angajații își doresc o recunoaștere individuală a unui randament peste normă.

□ Acord total

□ Acord

□ Parțial de acord

□ Nu știu

□ Ușor dezacord

□ Dezacord

□ Dezacord total

7. O conducere indiferentă poate afecta, deseori, sentimentele angajaților.

□ Acord total

□ Acord

□ Parțial de acord

□ Nu știu

□ Ușor dezacord

□ Dezacord

□ Dezacord total

8. Angajații își doresc ca abilitățile și capacitățile să fie utilizate integral în munca desfășurată.

□ Acord total

□ Acord

□ Parțial de acord

□ Nu știu

□ Ușor dezacord

□ Dezacord

□ Dezacord total

9. Planurile de pensionare și programele de fidelizare oferite de societate îi motivează puternic pe indivizi să-și păstreze locurile de muncă.

□ Acord total

□ Acord

□ Parțial de acord

□ Nu știu

□ Ușor dezacord

□ Dezacord

□ Dezacord total

10. Structurarea în mod atrăgător a posturilor poate reprezenta o provocare.

□ Acord total

□ Acord

□ Parțial de acord

□ Nu știu

□ Ușor dezacord

□ Dezacord

□ Dezacord total

11. Angajații sunt dispuși să-și utilizeze toate resursele în munca pe care o prestează.

□ Acord total

□ Acord

□ Parțial de acord

□ Nu știu

□ Ușor dezacord

□ Dezacord

□ Dezacord total

12. Implicarea conducerii în organizarea întâlnirilor sociale este binevenită.

□ Acord total

□ Acord

□ Parțial de acord

□ Nu știu

□ Ușor dezacord

□ Dezacord

□ Dezacord total

13. O recompensă importantă o constituie și mândria resimțită față de propria muncă.

□ Acord total

□ Acord

□ Parțial de acord

□ Nu știu

□ Ușor dezacord

□ Dezacord

□ Dezacord total

14. Angajații ar vrea să aibă sentimentul de a fi “cei mai buni” în munca lor.

□ Acord total

□ Acord

□ Parțial de acord

□ Nu știu

□ Ușor dezacord

□ Dezacord

□ Dezacord total

15. Atmosfera și raporturile sociale la locul de muncă este un element important.

□ Acord total

□ Acord

□ Parțial de acord

□ Nu știu

□ Ușor dezacord

□ Dezacord

□ Dezacord total

16. Randamentul lucrătorilor este influențat de primele oferite de societate.

□Acord total

□ Acord

□ Parțial de acord

□ Nu știu

□ Ușor dezacord

□ Dezacord

□ Dezacord total

17. Cunoașterea managerilor de vârf este un lucru important pentru angajați.

□ Acord total

□ Acord

□ Parțial de acord

□ Nu știu

□ Ușor dezacord

□ Dezacord

□ Dezacord total

18. Angajaților le place, în general, să-și stabilească orarul de muncă și să ia decizii legate de munca lor în condițiile unui control minimal.

□ Acord total

□ Acord

□ Parțial de acord

□ Nu știu

□ Ușor dezacord

□ Dezacord

□ Dezacord total

19. Un element important îl constituia securitatea locului de muncă.

□ Acord total

□ Acord

□ Parțial de acord

□ Nu știu

□ Ușor dezacord

□ Dezacord

□ Dezacord total

20. Este important ca angajații să dispună de un echipament adecvat și în bună stare.

□ Acord total

□ Acord

□ Parțial de acord

□ Nu știu

□ Ușor dezacord

□ Dezacord

□ Dezacord total.