Analiza Motivarii Si a Gradului de Satisfactie a Angajatilor In Cadrul Firmei Tormen Group

Capitolul I

Considerații teoretice și aspecte conceptuale privind motivarea și satisfacția individuală

În orice economie de piață, organizațiile sunt caracterizate de schimbări ireversibile, de prioritați adesea conflictuale, de presiuni pentru obținerea unor rezultate financiare peste așteptări, dependente de un mediu inconjurător în continuă evoluție. Nu există domeniu de activitate care să se poată considera imun in fața exigențelor impuse de climatul economic actual.

Performanța unei organizații, publice sau private, succesul sau eșecul, depinde în mare parte de modul în care este gestionată cea mai importantă resursă – cea umană. De aceea este important sa se analizeze factorii care pot influența implicarea fiecărui membru al organizației, cu scopul de a atinge obiectivele stabilite, respectiv să-l ghideze catre un anumit comportament. Unul dintre acești factori, ades considerat cel mai important, este factorul motivațional. În noul context economic, motivarea este o solutie aplicabilă și, în multe cazuri, determinantă pentru companie si viitorul acesteia, din perspectiva procesului managerial.

Conceptul de motivare a cunoscut diferite perspective și abordări în literatura de specialitate, ce ar putea fi sintetizate în două mari grupări: una centrată asupra individului, având o puternică influentă psihologică și psih-analitică, dependentă de caracteristicile personale ale acestuia, iar cea de-a doua centrată asupra raportului dintre individ și mediul său de analiză. În cazul lucrării de față, atenția sporită va fi acordată acestei din urmă abordări, datorită concretizării și practicității ei într-un cadru organizațional. Din acest punct de vedere, motivarea a fost definită în diferite feluri si forme, sub aspectul schimbărilor continue ale mediului economic.

Potrivit renumitului psiholog american Frederick Hertzberg, specialist in business management, motivarea reprezintă procesul folosit pentru alocarea energiei către indivizi în vederea maximizării satisfacerii nevoilor acestora, „incărcarea bateriilor”. Asemănător, dacă este privită ca instruire, motivarea este definită ca acel proces de muncă prin care personalul unei organizații este influențat să participe la setarea si atingerea obiectivelor prevăzute, luând in considerare factorii care ii motivează.

Astfel, într-o viziune teoretică, problema principală a motivării se referă la determinarea mijloacelor prin care membrii unei organizații – fiecare având necesitați si personalitate proprii – pot fi stimulați sa contribuie pozitiv si eficient la executarea obiectivelor stabilite. Presupune determinarea unor motive de acțiune pentru persoanele implicate, astfel făcându-se legătura contextuală intre procesul de motivare și motivația personală a indivizilor cărora le este destinat, motivația putând fi privită ca un efect sau un rezultat al acestui proces.

Raportul dintre procesul de motivare și satisfacția in muncă

Profesorul și psihologul Edwin A. Locke definea satisfacția ca fiind „o stare emoțională pozitivă, rezultată din aprecierea unei experiențe de muncă.” Din punct de vedere psihosociologic, satisfacția este vazută ca rezultatul diferenței dintre ceea ce individul obține ca recompensă a muncii și ceea ce estimează că ar trebui să obțină. Acest concept este evidențiat si analizat sub forma teoriei discrepanței satisfacției în muncă.

Sub o alta formă, satisfacția in muncă este definită ca o stare emotivă pozitivă care rezultă din opinia angajatului asupra muncii sale, o stare de echilibru la care ajunge individul în momentul în care răspunde complet unor nevoi, unor așteptări conștiente sau inconștiente. O importanță deosebită trebuie acordată satisfacției in muncă din perspectiva managerială. Conform diferitor studii, există o legatură directă între lipsa performanței și insatisfacția sau lipsa satisfacției.

Motivarea trebuie de asemenea analizată și ca un proces de satisfacere a trebuințelor. Trebuința poate fi definită ca o stare internă de necesitate, care face ca anumite scopuri sa fie atractive. Nesatisfacerea ei creeaza o tensiune internă ce stimulează individul, antrenându-l intr-un comportament prin care acesta urmarește satisfacerea trebuinței si reducerea tensiunii. În alte cuvinte, trebuința este definită ca nevoie. Pentru ca un individ sa fie motivat la locul de muncă, el trebuie sa aibă certitudinea că, prestând o anumită activitate, aceasta ii va obține satisfacția dorită. Satisfacția și motivația în muncă a angajaților este o preocupare esentială a organizațiilor care doresc o performanță crescută a acestora pentru realizarea targeturilor propuse de organizație.

Se poate astfel considera că există o puternică conexiune între cele două concepte. M. Zlate consideră ca relația între motivație, ca rezultat al procesului motivator, si satisfacție are mai multe dimensiuni:

Satisfacția ca indicator al motivației, al eficienței realizării acesteia. Individul este satisfăcut când și-a realizat scopul motivațional, nesatisfăcut când realizarea nu a avut loc;

Satisfacția si motivația privite într-o dubla calitate, de cauză si de efect. În cele mai multe cazuri, motivația este o cauză, satisfacția un efect, o stare finală. Se poate și ca, atunci când satisfacția este trăită pe o perioadă lungă de timp, aceasta să devină o sursă motivațională;

Satisfacția si motivația raportate împreună la performanța activității, pe care o pot influența pozitiv sau negativ.

O abordare mai simplă propune un triplu raport între motivare, satisfacție si performanță și două direcții. Anume fie că satisfacția în muncă, și implicit o bună motivare ca și cauză, este determinanta performanței, fie că performanța obținută este determinanta satisfacției, aceasta la rândul ei fiind suport pentru motivarea personalului, direcție mai puțin întalnită.

Așadar, satisfacția poate fi considerată atât un indicator sau un rezultant al motivării, cât și un factor motivațional foarte important, și influențeză direct productivitatea la locul de muncă. De asemenea, individul caută să-și maximizeze satisfacția, prin diverse metode de motivare, captând diferite forme de stimulente. Nu trebuie omis caracterul individual, distinct al satisfacției, diferită in funcție de fiecare persoană implicată, de tipul activității și de contextul în care se desfășoară aceasta.

Conceptul de motivație și factori motivaționali

Ca și în cazul motivării ca proces, motivația individului a cunoscut diverse definiri și conceptualizări de-a lungul timpului. Conform dicționarului explicativ al limbii române, motivația este totalitatea motivelor sau mobilurilor, conștiente sau nu, care determină pe cineva să efectueze o anumită acțiune sau să tindă spre anumite scopuri.  O altă definiție prezintă motivația ca totalitatea variabilelor interne, native sau dobândite, conștiente sau inconștiente, nevoi psihologice simple sau idealuri abstracte.

În plan profesional, motivația a fost cel mai adesea considerată drept ansamblul de factori sau imbolduri care pornesc, mențin si directionează acțiunile sau comportamentele unei persoane, din propria inițiativă.

O serie de factori diverși influentează motivația indivizilor din cadrul unei companii, fiind grupați in doua mari categorii: factori individuali sau interni, nevoile, atitudinile, interesele personale, sistemul valoric propriu, responsabilitatea etc. și factori organizaționali sau externi, salariul, comunicarea și relațiile inter-umane, grupul de muncă, sistemul de control (recompense, pedepse, supraveghere) etc., evidențiati in figura 1.1.

Figura 1.1 Modelul general al motivației

Din această schemă poate fi recunoscut ca rezultant aspectul important al motivației, și anume conotația sa managerială si procesuală. Motivarea constituie una dintre responsabilitățile cele mai importante ale managerilor, aceștia trebuind să găsească cele mai bune modalități pentru a face ca subalternii lor să obțină performanțe în muncă. De asemenea, pãstrarea motivației angajaților este cheia menținerii unei afaceri productive și de succes pe termen lung.

Conceptul este complex, multidimensional iar această complexitate derivă din faptul că fenomenele motivaționale nu pot fi observate direct, ceea ce ingreunează determinarea si numirea lor.

Lipsa motivației se poate recunoaște sub diferite forme, ca lipsa de cooperare, întârzieri, pauze lungi, lipsă de disponibilitate, interes și răspundere, etc. În schimb, un angajat motivat poate fi remarcat prin energie, inițiativă, dedicație față de munca pe care o întreprinde, prin căutarea de oportunități pentru a-și îmbunătăți capacitățile, având o atitudine pro-activă și pozitivă în rezolvarea problemelor, ori stabilindu-și propriile lui obiective și provocări în cadrul activităților sale organizaționale.

Tipuri de motivare și influență a satisfacției în muncă

Există mai multe criterii de clasificare și forme de descriere a procesului de motivare, în funcție de diferite criterii, însa cea mai des întâlnită diferențiere în mediul organizațional este considerată cea după semnificație, care face diferența intre motivarea pozitivă și cea negativă, ilustrând efectele stimulărilor premiale și pe cele ale stimulilor aversivi.

Motivarea pozitivă, bazată pe creșterea efortului și contribuției angajatilor în a obține obiectivele organizației, prin amplificarea satisfacției produse de aceasta;

Motivarea negativă, bazată pe factori aversivi precum sancțiuni sau pedepse, cu efect negativ în general asupra satisfacției în muncă.

Motivarea pozitivă pune in legatură directă și proporțională satisfacțiile personale cu rezultatele obținute. . Satisfacția este însă percepută diferit de la angajat la angajat, de la grup la grup. Din aceste motive, trebuie construită o structură care să poată oferi fiecărui individ sau grup tipul de satisfacție care îl impulsionează. Gama instrumentelor de motivare pozitivă este vastă, de la avantaje financiare (salariu, prime etc.), la îmbunătățirea mediului de lucru sau a postului, laudă sau încurajare.

Motivarea negativă poate contribui în cadrul unei organizații la frecvente insatisfacții, un moral scăzut, inhibarea angajaților sau inclusiv instaurarea unei stări de tensiune la diferite nivele departamentale.

După raportarea individuală sau organizațională, motivarea se împarte în:

Motivare intrinsecă (internă sau directă), o motivare focusată pe individ, pe raportul dintre așteptare, aspirație, sentimente proprii și conținutul muncii;

Motivare extrinsecă (externă sau indirectă), bazată pe raportul dintre individ și organizație, constând în stimularea angajaților să atingă obiectivele stabilite, pentru obținerea diverselor recompense materiale și morale din partea companiei.

În funcție de conținutul propriu-zis al motivării, se poate clasifica în:

Motivare economică, care vizează satisfacerea așteptărilor si nevoilor economice ale angajaților, precum salariul, primele, bonusurile, promovarea etc.;

Motivare moral-spirituală, care vizează aspecte psihologice, precum recunoașterea meritelor, critica constructivă, lauda etc.

După cuprinsul conținutului vizat de individ, motivarea poate fi:

Motivare cognitivă, referindu-se la aspectul intelectual al angajatului, bazată pe nevoia de informare, cunoaștere, invățare;

Motivare afectivă, referindu-se la aspectul uman, sentimental, bazată pe nevoia de a fi apreciat, placut, integrat.

În concluzie, procesul de motivare este diferențiat și explicat în diferite maniere, dar toate au în comun aceeasi preocupare, anume obținerea rezultatelor maxime dorite în mediul organizațional, prin satisfacerea așteptarilor diverse specifice fiecărui individ în parte, cât și cele apărute la nivel de grup.

Capitolul II

Teorii ale motivării si satisfacției în muncă

În întelegerea motivării au fost dezvoltate diverse teorii, bazate pe percepții și puncte de vedere diferite ale specialiștilor in domeniu cu privire la motivație și satisfacție, de la idei determinate de conditiile sociale, mediul economic și politice existente la acea vreme. Multe dintre aceste teorii și-au adus o anumită contribuție la înțelegerea comportamentului uman și a procesului motivațional, explicând cum incepe, cum este sustinut un anumit comportament și cum este directionat. Orientându-se în principal fie spre conținut, fie spre procesele motivaționale, aceste teorii pot fi grupate în:

Teorii orientate către conținutul motivației, precum teoria ierarhiei nevoilor lui A. Marslow; teoria E.R.G.; teoria factorilor duali a lui Herzberg; teoria motivației de realizare a lui Mc. Clelland; teoria lui Muray;

Teorii orientate către procesul motivațional, precum teoria așteptărilor lui Vroom, teoria echității lui Adams, teoria ranforsării.

Primele teorii sunt bazate pe nevoile individului și incearcă sa exemplifice felurile de nevoi pe care le au oamenii și condițiile în care ei vor fi motivați sa iți satisfacă aceste nevoi într-un mod în care să contribuie la performantă. Comportamentul stimulat de aceste nevoi este cel care evidențiază caracterul motivațional al nevoilor.A doua grupă de teorii se concentrează asupra comportamentului uman în diferite situații, respectiv asupra proceselor care îl influențează.

Teoriile bazate pe nevoi și cele bazate pe proces sunt complementare, nu contradictorii. O teorie bazată pe nevoi poate să argumenteze că, de exemplu, salariul este un important motivator si o teorie de proces poate explica mecanismul prin care salariul motivează.

2.1. Teoria ierahiei nevoilor (a lui A. Maslow)

Aceasta este considerată cea mai simplă, dar si cea mai cunoscută teorie motivațională, Maslow pornind de la ideea că fiecare ființă umană are in permanență un set de nevoi ce trebuie satisfăcute. Aceste nevoi sunt structurate în ordine pe cinci trepte, in funcție de importanța și de urgența de satisfacere a lor și sunt:

– Nevoi fiziologice, care trebuiesc satisfacute ca individul sa poată supraviețui; se referă la: hrană, odihnă, aer, apă, adăpost etc. În context organizațional, sunt satisfăcute prin: salariu minim, condiții de muncă de bază, pauze de lucru, masă gratuită ;

– Nevoi de securitate (de siguranță) fizică si socială; au in vedere nevoi de protecție fată de factorii negativi ai mediului (accidente, condiții nesigure, insecuritate economică etc.). În mediul organizational se pot referi la: asigurare medicală, compensații, pensii, condiții sigure de muncă, echipament de protecție, siguranța postului ;

– Nevoi de apartenență; in context general, presupun nevoile sociale ca afecțiune, companie, prietenie, dragoste. Acestea sunt satisfacute în organizație prin: lucru în echipă, activități sociale, interacțiuni între angajati, prietenii profesionale ;

– Nevoi de stimă (de recunoaștere); includ nevoia de statut, respect și recunoaștere din partea celorlalți. În cadrul organizațiilor, se pot referi la: posibilitatea de afirmare, sarcini provocatoare, statutul postului si statutul dobândit al persoanei, marirea salariului, lauda si recunoașterea profesională, premii ;

– Nevoi de autorealizare (autoîmplinire); sunt legate de dezvoltarea permanentă a potențialului persoanei până la posibilitățile lui maxime. Se manifestă prin afirmarea independentă a propiilor capacități, percepții clare asupra realității, creativitate etc. În cadrul organizațiilor sunt atinse prin: posibilități de obținere a performanțelor înalte, încurajarea creativității, responsabilizarea, avansarea, autonomia.

Figura 2.1 Ierarhia nevoilor lui Abraham Maslow

Primele trei tipuri de nevoi mai sunt cunoscute sub denumirea de nevoi de deficiență, nesatisfacerea acestora putănd avea urmări asupra sanatații fizice sau psihice ale individului. Nevoile de stimă si de autorealizare sunt considerate nevoi de creștere, satisfacerea lor ducând la dezvoltarea și împlinirea persoanei. Nevoile de autorealizare nu sunt niciodată satisfăcute în întregime și își păstrează mereu forța motivațională. Nevoia dominantă condiționează comportamentul omului.

Maslow precizează că trecerea de la un nivel de nevoi la altul se realizează doar pe masură ce nevoile de pe nivelul inferior sunt satisfăcute într-o anumită măsură, depinzând de fiecare individ in parte. Când acea nevoie este satisfăcută, ea nu mai reprezintă un factor motivator și astfel individul trece la urmatoarele nevoi. Dacă o nevoie a fost satisfacută, fapt care a permis trecerea la o nevoie superioară, dar peste o anumită perioada de timp a crescut nivelul nevoii respective, individul se va intoarce la acea nevoie pentru a o satisface la un nivel mai ridicat înainte de a continua satisfacerea nevoilor superioare.

De asemenea, Maslow precizeaza că angajații cu nevoi predominant situate pe nivelurile inferioare sunt mai predispuși spre factori motivationali externi, organizaționali, precum sistemul de remunerare, avantajele sociale. Cei ale căror nevoi sunt situate la nivelurile superioare ale ierarhiei sunt predispuși spre factori motivaționali interni, ca dezvoltarea încrederii în forțele proprii, recunoașterea din partea celorlalți. Altfel, dacă într-o organizație nu există posibilitatea de satisfacere a nevoilor superioare (responsabilitate, autoritate decizională, dezvoltare profesională etc.), angajații se vor concentra asupra satisfacerii nevoilor inferioare sau vor părăsi compania respectivă.

Modelul, deși arhi-cunoscut și apreciat, a fost și criticat de anumite studii motivaționale ulterioare din cauză că intensitatea nevoilor variază mult de la un individ la altul, că persoanele pot căuta satisfacerea mai multor categorii de nevoi deodată. În plus, nu este lămurită problema legată de posibilitatea deplasării în ierarhie în ambele sensuri.

2.2 Teoria E.R.G. (a lui C.P. Alderfer)

Studiind modelul ierarhiei lui Maslow, psihologul american Alderfer a dezvoltat conceptul nevoilor, regrupându-le in trei categorii fundamentale , ordonate însă de-a lungul unui continuum, si nu ierarhic. Acestea sunt:

existența (E);

relaționarea (R);

dezvoltarea personală (G – „growth”).

Necesitățile de existență corespund necesităților inferioare din ierarhia lui Maslow, iar intr-o organizație se manifestă prin conditiile de muncă decente, securitatea muncii, salariul adecvat. Cele de relationare sunt similare celor sociale (de apartenență), implicand relatiile formale si informale cu colegii, superiorii sau subordonații. Necesitățile de dezvoltare corespund ultimelor două tipuri de nevoi din ierarhia lui Maslow, cuprinzănd nevoile oamenilor de crestere, dezvoltare și de împlinire a potențialului creativ.

Diferența principală între modelul E.R.G. si cel al lui Maslow este flexibilitatea. Presupune că mai multe nevoi pot fi active simultan si cerând satisfacerea lor. De asemenea, deplasarea între diferitele niveluri este posibilă în ambele sensuri, însemnând că dacă o necesitate de nivel înalt nu este satisfacută, individul iți poate concentra atenția asupra uneia de bază. În cadrul organizational, ca exemplu, dacă un angajat nu reusește sa-și satisfaca nevoile de dezvoltare prin asumarea de noi responsabilități, atunci poate răspunde prin pretenții salariale mai mari.

2.3 Teoria factorilor duali a lui F. Hertzberg

Teoria factorilor duali, denumită si teoria bifactorială, s-a concentrat asupra satisfacției muncii și a fost adaptată ulterior ca teorie motivațională, date fiind implicațiile ei pentru problematica motivării.

Pe baza unui studiu bazat pe interviuri vaste, împărțite în două, bazate pe două direcții opuse (descrierea unor momente plăcute legate de munca lor în prima parte, respectiv unor momente neplăcute în cea de-a doua), Hertzberg a concluzionat că satisfacția si insatisfacția pot fi două dimensiuni total separate și diferite. Mai exact, că opusul satisfacției în muncă nu este insatisfacția, ci lipsa satisfacției (non-satisfacția) și opusul insatisfacției este lipsa insatisfacției (non-insatisfacția). Această idee l-a condus pe Herzberg la formularea unei distincții între două categorii de factori prezenți la locul de muncă, factori motivaționali și factori de igienă.

Se poate trage și concluzia că teoria bifactorială a arătat în mare parte că motivația este strâns legată de activitatea profesională în sine, pe când factorii de igienă au mai multă legătură cu mediul în care se desfășoară activitatea.

Tabelul 2.1 Acțiunea celor două categorii de factori motivaționali

asupra satisfacției-insatisfacției în muncă

De mentionat că și teoria lui Hertzberg, deși la rândul ei deosebit de apreciată, a primit anumite critici, legate îndeosebi de metodologia folosită, a interviurilor, sau de neutilizarea unui instrument de măsurare a satisfacției generale (totale, globale) ale indivizilor, ci numai bazată pe anumite momente și aspecte.

2.4 Teoria așteptărilor lui Vroom

Teoria așteptărilor, denumită și teoria expectării, lui Victor Vroom, combină, în explicarea motivației, factorii individuali cu factorii organizaționali. Aceasta pleacă de la premiza că efortul depus de individ într-o activitate depinde de valoarea recompensei pe care se așteaptă să o primească în schimb.

Este constituită în jurul a trei elemente:

așteptarea (relația efort-performanță);

instrumentalitatea (relația performanță-recompensă) ;

valența (valoarea recompensei).

Așteptarea sau expectanța se referă la percepția unui angajat că efortul depus conduce la performanță, și evaluarea șansei de a atinge acea performanță.

Instrumentalitatea este legată de percepția angajatului că performanța înaltă va duce la recompensele dorite. Dacă individul nu este recompensat în funcție de performanța atinsă poate apare demotivarea.

Valența este o valoare pozitivă sau negativă atribuită de angajat rezultatelor (recompenselor) așteptate de la munca sa. Rezultatele pot fi tangibile, precum condiții de muncă bune, retribuția sau intangibile, precum mândria de a reuși, recunoașterea performanțelor.

Din combinația lor va rezulta intensitatea ridicată a motivației, pe când lipsa unui element va determina absența motivației. Mai concret, indivizii vor fi motivați sa lucreze in acele activități pe care le vor gasi atractive din diferite puncte de vedere și pe care au sentimentul că le pot realiza. Atractivitatea diferitelor activități depinde de gradul în care ele conduc la consecințe personale favorabile.

2.5 Teoria echității lui Adams

În lucrarea sa publicată in 1964, J.S. Adams a dezvoltat teoria echității, conform căreia angajații compară efortul depus și recompensele obținute la locul de muncă cu efortul și recompensele altor persoane care desfășoară activități asemănătoare, și că pe baza acestei comparații judecă dacă sunt tratați corect, just.

Adams a concluzionat că, dacă raportul comparat este considerat a fi just, atunci există o stare de echitate. Însă dacă raportul este văzut ca fiind inegal, poate apărea o stare de inechitate, urmată fiind in general de încercarea în diferite moduri de restabilire a echității.

Astfel, această teorie evidențiază interesul indivizilor nu numai pentru valoarea recompenselor primite si obținerea acestora, ci și pentru justețea acordării lor in comparație cu ceea ce li se oferă altora. Luănd în calcul ceea ce introduc în relație, așa cum sunt percepute de ei, (experiență, competență, abilități, efort), compară ceea ce obțin cu ceea ce obțin persoanele din jur, după diferite criterii: salariu și creșteri salariale, promovări, oportunități, recunoaștere.

Sunt analizate două tipuri de evaluări ale justetii:

justețea distrubutivă, a recompenselor alocate indivizilor, ce are o influență mai mare asupra satisfacției angajaților;

justețea procedurală, a procesului de alocare, de distribuire a recompenselor, care influențează aspecte precum : loialitatea față de organizație, încrederea in șef, intenția de a pleca.

Teoria echității promovează ideea că motivația angajaților este influentață atât de clasici interni sau externi, cât și de raportul efortului propriu depus și recompenselor primite față de raportul altor indivizi, rezultând un nou nivel de complexitate al procesului motivațional.

Capitolul III

Modalități și strategii de motivare și creștere a satisfacției în context organizațional

Rolul motivării nu este doar acela de a-i face pe oameni să muncească, ci de a-i face să muncească bine, de a-și utiliza din plin resursele fizice și intelectuale. Pentru găsirea în mod eficient a unor modalități de a motiva angajații și de a-i face sã își atingă potențialul lor maxim, trebuie cunoscute nevoile si aspirațiile lor, trebuie înteles ce anume motiveazã fiecare individ în parte și în ce sens, în contextul diferitor criterii ce ii diferențiază. Așadar, situația este complicată de diferențele între indivizi cu privire la natura motivării, ceea ce determină ca răspunsurile la stimulente asemănătore sau identice să fie diferite, ca și posibilitățile de a le satisface. Un element care motivează un angajat poate fi neplacut pentru altul. De aceea, metoda utilizată pentru a motiva trebuie sa se potrivească pentru fiecare dintre angajați.

Așa cum a fost menționat în capitolele anterioare, nivelul motivațional si gradul de satisfacție al angajatilor pot fi influențate de o multidine de factori, intrinseci sau extrinseci. Astfel, pe lângă metode intrinseci (interne) care țin de auto-motivare, responsabilitatea motivării trebuie luată de cadrul de conducere, managerii de top sau liderii unei organizații și trebuie sa aibă în vedere ambele tipuri de factori controlabili, de la aspecte materiale, sociale și morale la cultură, viziune, stil de management și alte aspecte organizaționale.

Modalitățile diverse de motivare în cadrul unei organizații trebuie adresate tuturor persoanelor care iși desfășoară activitatea în cadrul acesteia, atât angajaților cât și managerilor, cadrelor de conducere de pe diferitele trepte ierarhice, nu doar departamentelor de resurse umane. Aceste modalități se pot grupa în două ample categorii:

metode de motivare financiare (recompense financiare);

metode de motivare non-financiare (recompense non-financiare) .

Motivarea financiară inglobează toate formele de recompensare bănească a muncii depuse sau a rezultatelor obținute, precum salariul, comisioane, bonusuri, sporuri, dividende.

Există tendința ca managerii să plaseze banii pe unul din primele locuri în ierarhia motivației, în timp ce specialiștii în resurse umane consideră că în contextul actual economic, banii sunt numai una din numeroasele surse de răsplată în procesul muncii și că nu au o importanță motivațională deosebită, decât atât timp cât pot satisface necesități recunoscute. Altfel, banii sunt considerati ca având o valoare instrumentală redusă, un rol motivator mic și un efect de scurtă durată.

Printre direcțiile de motivare non-financiară se pot menționa:

siguranța postului, asigurările sociale și de sănătate, acoperind nevoile de siguranță ale indivizilor;

crearea și dezvoltarea unui mediu de lucru familial, încurajarea comunicării și a spiritului de colegialitate, contribuind la nevoile de apartenență la un grup;

asigurarea oportunităților de dezvoltare profesională;

aprecierea performanțelor realizate, pentru satisfacerea nevoilor de stimă și recunoaștere în plan profesional;

implicarea în luarea de decizii, acordarea de încredere, luarea în considerare a opiniilor angajaților, responsabilizarea acestora;

dezvoltarea relației profesionale, dialogul;

încurajarea inovației în cadrul anumitor activități;

selectarea de lideri și abordarea unui tip de leadership democratic, flexibil, participativ.

Motivarea non-financiară cuprinde acele forme de recompensare și stimulare care nu presupun acordarea directă a unor sume de bani angajatului și poate avea diverse forme. În comparație cu motivarea financiară, cea non-financiară are o serie de avantaje:

este mai puțin costisitoare;

are efecte motivatoare pe o perioadă mai lungă de timp;

nu creează neapărat resentimente când angajatorul este nevoit să o suspende;

are efecte pozitive asupra coeziunii de echipă;

creeaza loialitate față de companie.

Dificultatea punerii în practică, aplicării modalităților de motivare și, implicit, a obținerii, menținerii și dezvoltării satisfacției în context economic este considerată principala barieră, impedimentul cel mai des întâlnit la nivel managerial în mediul organizațional. În acest scop, au apărut de-a lungul timpului diverse strategii de motivare, în afara celor clasice precum recompensarea bănească, și pe diferite planuri, cu caracter concret și practic, precum:

acordarea de recompense onorifice (diplome, trofee, medalii, obiecte personalizate) publice, petreceri scurte în cadrul companiei;

recompensarea extra-organizatională pe plan profesional (seminarii, cursuri gratuite pentru deprinderea de noi competențe) sau recreativ (zile libere, excursii, evenimente, concerte, abonamente la săli de sport);

cercurile de calitate;

Presupune întâlnirea periodică a unor grupuri de angajați pentru a identifica cele mai bune modalități privind îmbunătățirea calității și a rezultatelor muncii. Cu această ocazie angajații au posibilitatea să se implice în soluționarea problemelor și să-și manifeste creativitatea.

brainstorming-ul;

Constă în întâlniri de grup, scurte ca durată, cu scop specific de găsire a unor soluții rapide si eficiente de rezolvare a unei anumite probleme. Ajută la crearea unor idei și concepte creative și inovatoare. Pentru un brainstorming eficient, inhibițiile și criticile suspendate vor fi puse de-o parte. Exprimarea este liberă și participanții prezintă ideile și părerile fără teama de a fi respinși sau criticați. Se expune un concept sau o idee, fiecare participant urmând a-și spune părerea despre cele expuse.

managementul prin obiective (ca model de sistem de implicare a angajaților în luarea deciziilor);

Implică participarea angajaților în stabilirea obiectivelor lor în organizație ,cât și la urmărirea și evaluarea realizării acestora, alături de superiorii lor. Se realizează în general pe etape bine conturate. Se stabilesc inițial obiectivele preliminare, care includ transpunerea misiunii, scopului și strategiei organizației, apoi obiectivele de grup și individuale în funcție de cele preliminare prestabilite și intervalele de timp pentru atingerea lor, de obicei de durată medie. Au loc întâlniri periodice de verificare a stadiului de realizare, în care se pot modifica pe parcurs obiectivele, iar la final se evaluează obiectivele fiecărui individ și cauzele succesului sau insuccesului. Are ca scop principal implicarea personalului în procesul decizional, astfel încât să crească motivația în vederea creșterii eficienței muncii lor.

îmbogățirea postului;

Presupune adăugarea de competențe și responsabilități de execuție și conducere, amplificând autonomia, individualitatea și rolul postului respectiv. Printre efectele specifice acestei strategii se numără sporirea posibilităților de dezvoltare profesională sau antrenarea angajaților astfel încât aceștia să se implice eficient în procese de planificare, organizare, inovare.

dezvoltarea relațiilor personale, indeosebi pe axa șef-subordonat, prin diferite metode precum dineuri particulare, activități recreative specifice, felicitări scrise de mână, bilete de mulțumire;

team-building-ul;

interviurile față-în-față (face-to-face);

Wayne Boss de la Universitatea din Colorado a organizat o serie de experimente asupra impactului pe care un interviu obișnuit îl are asupra performanțelor. A proiectat un proces pe care l-a numit interviu managerial personal (personal management interview – PMI), constatând ca efecte un plus de motivare, creșterea satisfacției în muncă și îmbunătățirea performanțelor.

introducerea de sesiuni de coaching, leadership, mentorship, prezentarea speak-erilor motivaționali în cadru organizațional;

aplicarea sistemelor de muncă „zero defecte”;

Constă în stimularea angajaților pentru a-și realiza corect, de prima dată sarcinile de muncă. Stimularea este axată pe recunoașterea măiestriei angajaților în executarea unor sarcini de muncă specializate și pe stimularea mândriei lor profesionale.

oferirea de feedback continuu și schimbul de informații.

Un angajat bine motivat și dedicat organizației poate aduce diverse avantaje, dintre care se pot menționa: creșterea productivității, a vânzărilor , idei și metode procesuale sau manageriale inovatoare, o mai bună relaționare cu clientii sau furnizorii, calitate sporită a produselor sau serviciilor oferite, creșterea coeziunii de echipă și îmbunătățirea atmosferei de lucru, dezvoltarea ambiției și a dorinței de reușită în climatul organizațional, o responsabilizare deosebită, atitudine pozitivă, fluctuație de personal si absenteism reduse etc.

Capitolul IV

Analiza motivării si a gradului de satisfacție a angajaților în cadrul firmei Tormen Group

4.1 Prezentarea generală a firmei

S.C. Tormen Group S.R.L. București a fost înființată în 1991 ca o societate cu răspundere limitată conform Legii 31/1990 republicată având un capital social de 94.060 RON integral românesc și un număr de 9406 părți sociale, în valoare nominală de 10 RON/parte socială, având următoarea structură:

Tabel 4.1

Managementul firmei este asigurat de:

– Adunarea Generala a Asociaților;

– Directorul general;

– Directorul unităților de alimentație publică;

– Managerul compartimentului de articole promoționale;

– Managerul compartimentului de târguri si expoziții;

– Managerul unităților de alimentație publică.

Obiectul de activitate al firmei îl constituie conform cod CAEN:

Servicii de alimentație publică / restaurante-pizzerii;

Importul și comercializarea de articole promoționale, precum și servicii de consultanță în domeniul publicitar;

Servicii de organizare de târguri și expoziții internaționale.

Societatea comercială TORMEN GROUP SRL are peste 23 de ani de activitate. Obiectul de activitate inițial la înființare a constat exclusiv în servicii de alimentație publică, respectiv restaurant și pizzerii. Din 1998 s-a demarat activitatea de import și comercializare a produselor promoționale și reclamă, iar din 2007 s-a demarat și activitatea de organizare de târguri și expoziții internaționale, cu un cadru restrâns.

Misiunea firmei este aceea de a oferi clienților produsele și serviciile de care au nevoie în cel mai scurt timp, de cea mai bună calitate și la prețuri convenabile. Satisfacția clienților fiind o preocupare permanentă pentru echipa firmei, Tormen Group asigură furnizarea de produse și servicii în condiții optime de calitate și preț redus. Cu specificitate pe domeniul articolelor promoționale, oferă produse unice sau personalizate partenerilor săi de afaceri (corporații, instituții și organizații), în scopul fructificării la maximum a inteligenței, cunoștințelor, potențialului individual și organizațional, în vederea creării de valoare adăugată.

Viziunea firmei constă în poziționarea solidă și stabilă pe piața alimentației publice din România și ca lider al furnizorilor specializați în oferta de materiale promoționale “personalizate”, adaptate în totalitate cerințelor clientului, prin promovarea în același timp a nivelului calitativ ridicat al produselor și serviciilor, corelate cu prețuri competititive, principalul țel fiind găsirea de produse care să creeze diferență, valoare și specificitate/unicitate.Valorile promovate în cadrul Tormen Group sunt: inovația – promovarea studiului și experimentelor ca fundament al dezvoltării de noi procese și servicii, inițiativa – explorarea și valorificarea oportunităților, integritate, competență, parteneriat, profesionalism, responsabilitate, receptivitate, dinamism, atitudine pragmatică, învățare și perfecționare continuă – creșterea constantă a nivelului de pregătire teoretică și practică a angajaților.

Obiectivele strategice, stabilite ca urmare a necesității producerii unor schimbări de opțiune și strategie, sunt înglobate în obiectivul fundamental al tuturor activităților firmei și anume consolidarea poziției firmei pe piață și creșterea rentabilității economice. Pentru următorii 3 ani, firma și-a stabilit următoarele obiective strategice:

creșterea cu 10% a nivelului cifrei de afaceri în fiecare din anii intervalului previzionat, față de anul precedent;

amplificarea anuală a veniturilor din exploatare cu minim 10%;

îmbunătățirea calității produselor oferite și diversificarea gamei sortimentale;

îmbunătățirea sistemului de protecție socială (sănătate) a tuturor angajaților firmei și familiilor lor;

creșterea productivității muncii cu minim 10% în fiecare din anii intervalului previzionat, față de anul precedent;

Prin prisma particularităților produselor promoționale, firma reprezintă un caz aparte, fie și numai datorită faptului că este singura societate din această zonă de activitate care oferă clienților săi nu doar produse promoționale convențonale (cum ar fi pixuri, insigne, pungi, etc.), ci ș produse „fully customized”, personalizate, adică produse care nu există pe piața tradițională, care sunt special create, la cerere, după o idee a clientului, pentru a satisface orice solicitare a acestuia. La începutul acestei activități, s-a concentrat pe furnizorii originari din țări membre ale Uniunii Europene. Dar cum majoritatea concurenților foloseau aceleași surse de aprovizionare, s-a decis la nivelul conducerii, la începutul anilor 2000, diversificarea surselor de aprovizionare prin dezvoltarea unor legături contractuale cu parteneri din Asia și în mod special din Hong Kong și R.P. Chineză. În prezent 90% din produsele oferite și vândute sunt cumpărate direct din R.P. Chineză. În urma integrării României în Uniunea Europeana, la 1 ianuarie 2007, nivelul de competivitate a crescut și mai mult, având în vedere că taxele vamale aplicate la nivelul UE sunt mai mici decât cele anterioare, inclusiv în cazul produselor importate din Asia.

Tormen Group, prin natura ofertei sale, a reușit în anii săi de activitate în domeniul produselor promoționale să atragă în rândul clienților ei nume importante din domeniu, atât în calitate de clienți finali, cât și de agenții de publicitate: Tarom, Vodafone, Romtelecom, Unilever, Novartis, Kandia-Excelent, Alpha Bank, McCann Ericson, Young&Rubicon, AD. Store, Brend&Bears, Momentum, TWJ etc. Sistemul de distribuție este extrem de simplu având în vedere că acesta are mai mult un rol informativ, în sensul informării clienților tradiționali asupra stadiului vânzării și livrării mărfurilor și a potențialilor clienți asupra noutăților pe care firma le oferă prin distribuirea de cataloage și alte materiale promoționale informative. Firma nu folosește firme specializate de distribuție.

În „lumea promoționalelor” există numeroși concurenți care, de a lungul ultimilor 15 ani de când se poate vorbi în mod serios de o piață a acestor produse, s-au specializat fiecare într-o anumită zonă de activitate. Cei mai importanți „jucători” de pe piața națională sunt concentrați în București pentru că aici se află sediile marilor consumatori de produse promoționale – companiile multinaționale – și, respectiv, sediile celor mai mari agenții de publicitate. Există însă concurenți și în marile orașe ale țării, precum Cluj, Constanta sau Timișoara. Pentru TORMEN GROUP principalii concurenți, sunt „LA STADA”, „TERANITA”, „Chroma Ad”, „Hell Ad”, TOTAL Adv. Pe lângă aceste firme dintre care unele au și ele deja mai bine de 10 ani de activitate, mai exista înca zeci de alte firme mai mici, dar care s-au specializat fiecare într-o anumită zonă de piață, fie prin comercializarea de produse de marcă, în urma obținerii dreptului exclusiv de comercializare al acestora, fie prin realizarea unor produse pe baza resurselor proprii, fie prin organizarea de evenimente. În momentul de față se poate spune că această piață este deja structurată.

În ceea ce privește domeniul alimentației publice, societatea și-a consolidat și a păstrat de-a lungul anilor poziția la nivel local, asigurându-și clientelă fidelă pe baza produselor și serviciilor oferite constant la un nivel calitativ ridicat. Evident că pe acest segment de activitate, Tormen a trebuit să-și restructureze organizarea si oferta în funcție de schimbările de mediu și legislative constante. Astfel, în momentul de față, activează sub formă de restaurant-pizzerie. Pentru aprovizionare, firma are incheiate diverse contracte cu furnizori la nivelul capitalei. În ceea ce privește natura concurenței, este privită numai din punct de vedere zonal, sectorial, dat fiind numărul foarte mare de firme ce ar putea fi încadrate în același segment de piață, cu diferite arii de răspândire, structuri și filiale. Astfel, concerne multinaționale sau lanțuri de restaurante precum McDonalds, PizzaHut sau Kfc (Yum! Brands, Inc.) etc. nu sunt considerate competiție directă, ci în această categorie se încadrează numai anumite unități de alimentație publică locale.

Analiza acestui studiu de caz va fi concentrată asupra alimentației publice, dat fiind concentrația preponderentă a personalului organizației în acest domeniu specific de activitate. Anume, dacă de segmentul de organizare de târguri și expoziții este responsabil managerul acestui compatiment, iar în comercializarea articolelor promoționale sunt implicați managerul segmentul de activitate și directorul general al comapaniei, ramura de alimentație publică cuprinde 18 angajați. De menționat că includerea contabilului firmei, care se ocupă de întreaga activitate a companiei din punct de vedere financiar-contabil, mărește acest număr cu incă un angajat.

Structura personalului (execuție, conducere, administrativ, etc.)

Tabel 4.2

4.2. Situația economico-financiară

Situația economico-financiară a companiei cuprinde informații evidențiate dinamic, pe un interval de timp de 3 ani, respectiv în perioada 2011-2013 și se referă la întreaga activitate a societății, adică atât partea de restaurante, cât și de import și comercializare de produse promoționale și organizare de târguri și expoziții.

Tabel 4.3

În concluzie, pe baza analizei rezultatelor prezentate în tabel, se poate remarca faptul că pentru anul 2013, indicatorii avuți în vedere au atins nivele satisfăcătoare. Pentru anul 2014, cifrele conform analizelor au inregistrat o scădere semnificativă a cifrei de afaceri, veniturilor totale și a productivității muncii. De menționat că în anul 2013 a fost înregistrat un „boom” pe segmentul articolelor promoționale, datorat de realizarea a două contracte de dimensiuni ridicate, peste așteptări în context de lungă durată.

4.3. Fundamentarea metodologică a studiului de caz

Studiul de caz de față își propune ca obiectiv principal cercetare și evidențierea nivelului motivațional și a gradului de satisfacție într-un cadru organizațional, precum și a legăturii între procesul de motivare și satisfacția în muncă. În cercetarea dată s-a pornit de la de ipoteza conform căreia așteptările și recompensele obținute în urma actevităților desfășurate au corelație directă, evidențiată în capitolele anterioare, cu motivația și satisfacția indivizilor.

Pentru a realiza acest obiectiv a fost realizată o anchetă folosind metoda chestionarului, una din tehnicile cele mai frecvent utilizate în științele socio-umane. Eșantionul a fost format din 17 din cei 22 de angajați actuali ai acestei companii și a reprezentat baza aplicării chestionarului și a colectării răspunsurilor. Este alcătuit din aspecte specifice legate de vârstă, sex, post, vechime și 11 întrebări închise cu răspuns unic sau cu răspunsuri multiple, care îi permit respondentului să aleagă dintr-o listă prestabilită varianta/variantele care-i definesc cel mai bine preferințele. Chestionarul a fost conceput astfel încât să urmărească principalele aspecte legate de motivație, procesul de motivare și satisfacția în muncă. Chestionarul a fost autoadministrat și completat în prezența cercetătorului, încercându-se astfel să fie eliminate non-răspunsurile.

Ancheta s-a întins pe o perioadă de trei zile, astfel încât să poată fi contactați angajați care lucrează în schimburi diferite și pentru nu a afecta activitatea organizațională. Întrebarilor au răspuns atât cadre de conducere, cât și personal de execuție, respectiv directorul compartimentului de alimentație publică, managerul unității, șeful de sală, bucătarul-șef, cele două persoane care se ocupă de întreținere, cei opt ospătari și trei bucătari. Eșantionul este divers, respondenții sunt din toate categoriile de vârstă existente în cadrul companiei, atât de sex masculin, cât și de sex feminin și fac parte din categorii de venit diferite.

4.4. Analiza și interpretarea datelor

Pentru fiecare întrebare , analiza aferentă prezintă rezultatele obținute la fiecare întrebare inclusă în chestionar . Întrebările cu răspuns unic au fost structurate astfel încât răspunsul să indice 5 nivele distincte de apreciere sau satisfacție, de la cel mai mic (”deloc”, ”foarte nesatisfăcut”) la cel mai mare (”pe deplin”, ”foarte satisfăcut”), fiind figurat procentul persoanelor din eșantion care au dat răspunsuri la întrebări, nivelul ideal fiind constituit de un procent de 100% de răspunsuri pozitive din partea persoanelor chestionate. La întrebările cu răspuns multiplu s-a colectat numărul total de respondenți pentru fiecare variantă de răspuns și procentul aferent acestor variante, în cazul în care a avut o relevanță.

Inițial, acești respondenți au fost rugați să completeze câteva date cu caracter general, legate de vârstă, post sau vechime (a se vedea conform anexei B), ce ar putea avea o influență asupra anumitor percepții sau preferințe în cadrul organizațional.

Prima întrebare propriu-zisă are în vedere percepția angajaților asupra stabilității locului lor de muncă, în concordanță cu nevoia acestora de siguranță a postului. La această întrebare, 15 persoane din totalul de 17 au precizat că sunt sigure de locul lor de muncă, reprezentând astfel un procent covâșitor de 88% de răspunsuri afirmative, față de cei doar doi angajați care consideră că nu le este asigurată securitatea postului. De remarcat că ambii care au răspuns negativ sunt tocmai cei doi angajați care fac parte din personalul de întreținere. Acest aspect poate fi parțial explicat și de nivelul lor de implicare relativ redus în activitatea companiei, postul lor reprezentănd în sine numai un post de mentenanță, precum și de faptul că, au vechimea cea mai scazută, respectiv sunt recent angajați.

La întrebarea a 2-a, persoanele chestionate au fost rugate să precizeze în ce măsură consideră că activitatea pe care o desfășoară acoperă în mod optim capacitatea acestora de muncă, dacă sarcinile postului pe care îl ocupă le cuprind în mod corespunzător abilitățile pe care le dețin. Răspunsurile au avut tentă preponderent negativă spre suficientă, cu toate că nimeni nu a răspuns că sarcinile nu le-ar cuprinde absolut deloc abilitățile. Așadar, 35% dintre angajați consideră că activitatea nu le acoperă decât în mică măsură capacitățile lor, 35% fiind de parere că le acoperă suficient, iar răspunsurile pozitive constituind în 12% că sunt în mare măsură acoperite și 18% că activitățile și sarcinile poziției în firmă le utilizează pe deplin abilitățile personale. De menționat că aceste răspunsuri sunt explicabile datorită faptului că majoritatea personalului ocupă posturi de pe ultimele trepte ierarhice (ospătar, bucătar) și pot fi de asemenea condiționate în mod pozitiv de motivația și acestor angajați de a promova în cadrul companiei.

Întrebarea numărul 3 are în vedere principala formă de recompensare financiară, salariul și în ce măsură sunt satisfăcuți de acesta. Trebuie precizat că, așa cum a fost evidențiat în capitolul teoretic al acestei lucrări, în contextul actual economic această formă principală de recompensare nu reprezintă neaparat și principalul factor motivator al unui angajat. Astfel, la această întrebare s-a observat pentru prima dată o discrepanță majoră între răspunsuri, majoritatea personalului de execuție de pe ultimele trepte ierarhice răspunzând negativ, pe când personalul de conducere considerându-se mulțumit în mare măsură de nivelul salarial. Astfel, 6% dintre angajați consideră că salariul nu este deloc corect în raport cu activitatea pe care o prestează, 41% sunt de parere că este în mică masură, 12% că sunt suficient satisfacuți, 35% că este în mare măsură corect, iar 6% că raportul dintre munca depusă și salariu este pe deplin echitabil.

Figura 4.1

Cea de-a 4-a întrebare a fost adresată cu scopul de a determina principalele forme de recompensare și stimul utilizate. Respondenții au avut posibilitatea de a bifa oricâte răspunsuri au coincis cu situația actuală din cadrul companiei.

Figura 4.2

Astfel, așa cum este evidențiat în figura de mai sus, principalele forme de recompensare și stimul precizate au fost, în ordine: mesele gratuite (16 răspunsuri – 94% din numărul total), mulțumirile, lauda (12 răspunsuri – 71%), posibilitatea de promovare pe scara ierarhică (9 răspunsuri – 53%), bonusurile și primele (7 răspunsuri – 41%). De asemenea, au fost menționate: facilitățile de petrecere a timpului liber (18%), cursurile de perfecționare și formare profesională (12%) și telefonul mobil (6%). Variantele de răspuns neluate în seamă de niciun respondent au fost: facilitățile de transport, asigurările de sănătate pentru membrii familiei, pensia privată, facilitarea obținerii creditelor bancare și abonamentele la cluburi sportive,centre de înfrumusețare sau centre de recreere.

Întrebarea a 5-a, ”sunteți satisfăcut de nivelul de transparenței din cadrul organizației în ceea ce privește sistemul de recompense?” a fost adresată cu referire la teoria că pentru atingerea obiectivelor strategice ale unei companii este necesară existența unui parteneriat transparent între angajați și liderii organizatiei. A primit răspunsuri predominant pozitive; niciun angajat nu a considerat că nivelul transparenței ar fi fost foarte nesatisfăcător sau nesatisfăcător, doar 18% l-au apreciat ca fiind relativ satisfăcător, 12% s-au declarat satisfăcuți și 70%, într-o majoritate esențială, au indicat că sunt foarte satsfacuți.

La următoarea întrebare, a 6-a, respondenții au fost chestionați dacă consideră că se pune accent în cadrul organizației pe aprecierea performanțelor. Niciunul dintre aceștia nu a răspuns că nu s-ar pune deloc, 29% au considerat că se pune accent în mică măsură, aproape jumătate dintre angajați, 47%, sunt de părere că aprecierea performanțelor este suficient acordată, pe când doar 18% au răspuns că ar fi în mare măsură și 6% că s-ar pune accent pe deplin.

Figura 4.3

Se poate remarca o relativă diferență față de întrebarea a 4-a. Astfel, deși majoritatea respondeților au punctat că primesc laude sau mulțumiri, principale forme de apreciere periodică, este posibil ca acestea să nu fie suficient de des practicate sau să nu fie de ajuns pentru așteptările personalului, dat fiind că la această întrebare părerea generală a avut o tentă generală ușor negativă.

Relaționarea cu colegii a reprezentat subiectul celei de a 7-a întrebare. Așa cum a fost evidențiat în capitolele teoretice, a fost considerată parte esențială a nevoilor sociale ale indivizilor, de apartenență la grup.

Figura 4.4

Pentru prima dată în acest chestionar, persoanele chestionate au răspuns în mare parte negativ, 29% declarându-se foarte nesatisfăcuți și 41% nesatisfăcuți de raportul colegial. Doar 12% consideră a fi relativ satisfacuți, 12% a fi satisfacuți și 6% foarte satisfacuți de această relație, rezultate care lasă destul loc pentru îmbunătățiri. O altă observație de notat în acest caz, între puținele răspunsuri pozitive s-au numărat numai cadrele de conducere ale companiei, o explicație în acest sens putând fi aceea că aceștia nu intră în contact direct și constant cu majoritatea angajaților și mediul lor în munca de zi cu zi.

Comparativ cu relațiile colegiale, în ceea ce privește organizarea generală a locului de muncă, dezbatută în cadrul întrebării numărul 8, respondenții au avut păreri mai bune, dar nu extraordinare, majoritatea considerând ca se află la un nivel mediu. Astfel, 18% s-au declarat foarte nesatisfăcuți, 12% nesatisfăcuți, 58% relativ satisfăcuți, 6% satisfăcuți și 6% foarte satisfăcuți.

În cadrul celei de a 9-a întrebări, angajații au fost rugați să puncteze principalele lor nemulțumiri per ansamblu legate de locul de muncă. Au avut opțiunea de a bifa maxim două variante de răspuns, pentru a se putea observa care sunt acele elemente de insatisfacție cărora li se atribuie mai multă importanță și pentru a exclude posibilitatea ca un angajat nemulțumit să bifeze toate variantele disponibile, caz în care evaluarea și diferențierea diferitelor opțiuni ar fi fost îngreunată.

Figura 4.5

Răspunsurile la această întrebare au fost în concordanță, în mare măsură, cu rezultatele obținute din întrebările specifice anterioare și au rolul de a confirma faptul că principalele probleme în context organizațional sunt văzute ca fiind atitudinea colegilor și relația cu aceștia (opțiune selectată de 58% din respondenți) și nivelul salarial (53%). De asemenea, alte elemente de insatisfație precizate în mai mică măsură au fost, în ordine: natura postului ocupat în sine (variantă selectată de 35% dintre angajați), stresul (18%), faptul că activitatea desfășurată pe postul ocupat nu se potrivește cu aptitudinile personale (12%) și condițiile de lucru (6%). De remarcat faptul că niciun salariat nu a considerat că atitudinea și relația cu șefii direcți ar fi un motiv de nemulțumire.

La întrebarea a 10-a, s-a dorit acordarea unui calificativ, pe o scară de la 1 la 5, unde 1 înseamnă foarte puțin, 3 mediu și 5 înseamnă foarte mult, reprezentând gradul de satisfacție al fiecărei persoane în raport cu atenția acordată în cadrul organizației principalilor factori motivatori. Mai specific, s-a urmărit să se cunoască care este percepția angajaților asupra importanței acordate – de superiorii lor în general – acestor factori și, implicit, dacă sunt sau nu parte a procesului de motivare, rezultatele fiind colectate în tabelul de mai jos.

Tabel 4.4

Astfel, reiese că factorii motivaționali cărora li acordă însemnătate deosebită în percepția angajaților companiei sunt confortul la locul de muncă, căruia mai mult de jumătate (53%) dintre respondenți i-au acordat calificativ maxim, respectul oferit (41% calificativ maxim) și într-o anumită măsură stabilitatea postului, unde aprecierea a fost preponderent favorabilă. La nivel mediu cu o ușoară înclinație pozitivă se situează perspectiva promovării (59% calificativ mediu), în timp ce la nivel mediu cu înclinație negativă se încadrează recunoașterea meritelor și atractivitatea activităților desfășurate. Cu calificative sub medie cu o tentă negativă mai pronunțată în urma colectării datelor au rezultat a fi nivelul salariului, atractivitatea pachetului general de recompense și beneficii, feedback-ul primit din partea superiorilor direcți, gradul de responsabilitate și autonomie acordate angajaților și dezvoltarea profesională.

Un caz deosebit a fost considerat factorul referitor la calitatea comunicării și colaborării, unde ca și la anumite întrebări anterioare din chestionar, din colectarea datelor poate reieși că răspunsurile au fost împarțite în funcție de nivelul ierarhic. Astfel, personalul de pe poziții de conducere a acordat în unanimitate calificativ pozitiv calității comunicării (având în vedere atât proprii lor superiori, cât și raportul cu subordonații), pe când personalul de execuție i-a acordat un calificativ mediu spre scăzut.

Figura 4.6

În ultima întrebare, a 11-a, s-a dorit aflarea unei concluzii a anchetei din perspectiva respondenților și anume care este gradul general de satisfacție al acestora la locul de muncă, în funcție de cele 5 tipuri de răspuns utilizate și anterior. Astfel, 6% s-au declarat total nesatisfăcuți, 29% nesatisfăcuți, 35% un grad mediu (relativ satisfăcuți), 12% optim satisfăcuți și 18% foarte satisfăcuți. Încă o dată, de menționat faptul că între rezultatele pozitive s-a încadrat personalul de pe poziții ierarhice superioare, în timp ce rezultatele medii și cele cu tentă negativă au fost obținute în urma părerilor celor de pe pozițiile ierarhice inferioare, de execuție.

4.5 Concluzii și recomandări în privința unei motivări superioare și a creșterii gradului satisfacției în muncă

Pe baza analizei precedente, se pot trage diferite concluzii referitoare la aspectele generale motivaționale, la nivelul de practică și influență al acestora, la percepția angajaților firmei și la gradul în care sunt satisfăcute așteptările lor în contextul postului pe care îl ocupă.

În urma prelucrării rezultatelor obținute și a interpretării lor se pot trage primele concluzii în ceea ce privește criteriile inițiale de analiză. Astfel, se poate evidenția că între vârsta și sexul angajaților și gradul de motivare și satisfacție al acestora în cadrul Tormen Group nu există neaparat o corelație directă, neinfluențând în vreo direcție anume răspunsurile ulterioare. Din punct de vedere al vechimii în cadrul organizației, se observă că numai siguranța postului este influențată negativ în cazul noilor angajați, acesta putând fi considerat până la urmă un aspect normal în contextul dat.

Însă, din punct de vedere al nivelului ierarhic pe care este situat respondentul, s-au remarcat diferențe considerabile de percepție între personalul de conducere și cel de execuție. Indicând gradul mai scazut de satisfacție al celor situați pe ultimele trepte ierarhice, acestea se referă la salariu, la raportul dintre activitățile pe care le desfășoară fiecare pe postul său și capacitățile pe care cred că le dețin, la relațiile colegiale, la comunicarea inter-organizațională și la satisfacția generală la locul de muncă.

Principalele aspecte problematice și nemulțumiri remarcate la nivelul companiei în urma analizei, în contextul resurselor umane și a subiectului acestei lucrări, au constat în:

relațiile interpersonale, relevată ca principală sursă de insatisfacție;

nivelul salariului, în special pentru personalul de execuție, considerat unul dintre cei mai importanți factori motivatori și de nemulțumire în acest caz;

lipsa unor strategii de recompensare secundare, în cazul în care se consideră salariul ca fiind metoda principală de recompensare, lipsa unui pachet atractiv în acest sens;

lipsa recompensării extra-organizaționale, fie cu caracter de recreație, fie pe plan profesional;

aprecierea insuficientă a performanțelor obținute în muncă;

atractivitatea scăzută a activităților desfașurate în cadrul organizațional;

lipsa aproape completă a oportunităților de dezvoltare profesională;

gradul scăzut de responsabilizare și autonomie, în percepția angajaților;

feedback redus din partea superiorilor, ca aspect specific (din celelalte puncte de vedere, relaționarea cu șefii direcți este considerată foarte satisfăcătoare).

În perspectiva pozitivă, respondenții s-au declarat predominant satisfăcuți de aspecte precum siguranța postului, nivelul transparenței în ceea ce privește recompensarea, perspectiva promovării pe scara ierarhică, mici facilități (mese gratuite), respectul cu care sunt tratați, confortul și comunicarea și colaborarea cu superiorii (cu excepția feedback-ului redus).

Impresia generală este însă aceea lăsată de răspunsurile oferite ultimei întrebări ale chestionarului. Rezultatele indică per ansamblu un nivel satisfăcător, dar cu loc de îmbunătățire, pentru cadrele de conducere (de nivel mediu) și diferite nemulțumiri și un nivel mai scăzut, nesatisfăcător pentru personalul de execuție.

Se poate concluziona că există un temei pentru recomandarea unor mijloace practice de motivare și creștere a gradului de satisfacție al angajaților firmei. Prin urmare, se poate propune următorul set de recomandări specifice:

Analizarea nivelului de remunerare practicat pe piață în rândul firmelor cu activitate similară, dat fiind că nivelul salariilor este una dintre cauzele de insatisfacție, predominant la nivele inferioare ierarhice, utilă pentru eliminarea sentimentului de inechitate, și acționarea în concordanță cu rezultatul obținut. Această acțiune e posibil să implice revizuirea sau restructurarea bugetului, schimbarea politicii sau procedurii de remunerare. Efectul evident avut în vedere este o mai bună motivare, cel puțin pe termen scurt, a angajaților.

Conceperea unui sistem mai eficient de recompensare financiară, excluzând salariul, pe baza rezultatelor, a unui pachet mai atractiv în acest sens, anume aplicarea unui ansamblu de recompense conform activităților și competențelor dovedite. Se pot introduce noi metode de stimulare, precum noi tipuri de bonusuri structurate pe termen lung în cazul îndeplinirii unor diferite etape ale anumitor sarcini, tichete-cadou, abonamente la diferite cluburi sportive sau centre de recreere etc. Poate avea ca efect atât creșterea satisfacției, cât și o eficiență sporită în muncă.

Implementarea și practicarea managementului prin obiective, pentru implicarea angajaților împreună cu superiorii lor într-un sistem participativ, în stabilirea și urmărirea constantă a obiectivelor fiecăruia și luarea deciziilor în acest sens. Efectele unui astfel de sistem eficient sunt multiple, de la asigurarea unui nivel ridicat de comunicare și transparență, promovarea unui climat mai relaxat și propice eficientizării proceselor de muncă, la creșterea gradului de responsabilizare și autoritate pe postul specific sau a gradului de apreciere a performanțelor, cu scopul general de a asigura o mai bună motivare pe termen îndelungat a salariaților. Astfel, acest tip de management poate fi corelat și cu altă modalitate de motivare, anume îmbogățirea postului (prin responsabilizarea și creșterea gradului de autonomie a individului).

Stabilirea unor sesiuni de team-building în locații atractive, componentă modernă majoră care nu este practicată la nivelul firmei, în vederea îmbunatățirii relațiilor colegiale și închegării unui colectiv armonios, dat fiind că raportul colegial este văzut ca una din principalele probleme în cadrul organizației. Cu toate că este o metodă predominant utilizată în companii mai mari, poate fi concepută astfel încât să nu afecteze organizarea și programul de muncă, de exemplu prin gruparea separată a personalului în funcție de ture de lucru, sau durata scurtă (1-2 zile) în perioade în care volumul de muncă este redus.

Practicarea feedback-ului constructiv, atât pozitiv cât și negativ, verbal sau scris, pe toate nivelurile ierarhice, ca metodă specifică de comunicare și motivare. Se recomandă crearea în cadrul firmei a unui climat organizațional în care salariații să se simtă în siguranță sau să se simtă recompensați prin împărtășirea de informații pentru a facilita primirea unui feedback corect și constructiv. Utilizarea de recompense non-financiare pentru motivarea angajaților în transmiterea informațiilor în mod eficient poate fi o soluție în acest sens. De asemenea, este necesară contribuția managerilor din firmă la inițierea și practicarea unui sistem de feedback continuu pe nivele ierarhice și între nivelele ierarhice, astfel încât informațiile să circule eficient și cu acuratețe, iar conducerea și personalul angajat să fie informați în permanență asupra evenimentelor din firmă și din exterior în măsura în care afectează firma. Ședințele de evaluare a performanțelor pot fi o ocazie potrivită în acest scop.

Implicarea în dezvoltarea profesională a angajaților, un alt aspect important în orice cadru organizațional și pe care, conform analizei efectuate, nu se pune accent. Această nevoie poate fi satisfăcută prin diferite metode, precum angajarea de traineri externi, facilitarea participării la diferite programe de perfecționare profesională, seminarii tematice etc. Trebuie avute avute în vedere dorințele specifice ale fiecărei persoane în parte, o abordare generală nefiind neapărat o soluție în acest sens.

Construirea unei platforme digitale, intra-organizaționale, pentru a permite ca toate nemulțumirile, problemele, ideile sau sugestiile angajaților să fie înregistrate online pentru a fi soluționate sau analizate. Este o metodă practicată în mari corporații, cu aplicabilitate și la nivel mai mic, ce contribuie la dezvoltarea dialogului deschis între manageri și subordonați. Esențial în acest sens este corelarea acestui tip de recomandare cu utilizarea unui bun raport comunicațional și a unui feedback constructiv, recomandat de asemenea anterior. Implementarea unei astfel de platforme poate avea efect direct în motivarea și creșterea satisfacției sau în sporirea performanțelor.

Facilitarea accesului la pensii private facultative, care reprezintă un important beneficiu extrasalarial pe termen lung, ce contribuie la recompensarea, loializarea si motivarea angajatilor. Presupune ca angajatorul să suporte din resurse financiare proprii contributiile lunare ale angajatilor sau măcar o parte din acestea și are ca principal obiectiv obținerea unui venit suplimentar la pensie, venit ce se obtine prin contribuții lunare relativ mici. Economisirea printr-o astfel de soluție are un mare avantaj: contribuția la pensia facultativă este deductibilă fiscal în limita a 400 euro/an. Alegerea fondului de pensie facultativă este prin lege un drept al angajatului. Având în vedere că pensia facultativă este oferită angajaților ca instrument de motivare, acesta poate fi personalizat și acordat în funcție de performanțele angajaților sau de vechimea acestora în companie.

Utilizarea unei metode similare cu metoda ”80-20” din cadrul Google, care permite angajaților să dedice 20% din timp la locul de muncă pentru proiecte personale. În cadrul companiei Google sunt numeroase exemple de astfel de persoane care cu timpul alocat au reușit performanțe personale deosebite și remarcate la nivel internațional. Metoda a avut ca efect loializarea angajaților, motivarea lor suplimentară, creșterea satisfacției, conducând la eficientizarea proceselor de muncă și creșterea performanțelor acestora. Păstrând proporțiile, un asemenea sistem poate fi aplicat și la nivelul companiei Tormen Group. De exemplu, un bucătar în cadrul proiectului său personal poate lucra la crearea unei noi rețete etc.

Conform celor prezentate, bazele comportamenale ale unui individ în cadrul organizațional sunt redate de maniera în care dispune de cunoștințe și informații și motivarea care îl determină să acționeze. Oamenii sunt cei care generează valoarea unei organizații, toți ceilalti factori avand doar potențial latent. Din această perspectivă, managerii trebuie să-și îndrepte eforturile spre gasirea modalităților de creștere a satisfacției în muncă, dar și a motivării corespunzatoare a angajaților, având ca scop și urmare intensificarea aportului la realizarea sarcinilor curente, maximizarea eficienței, creșterea productivității muncii și obținerea unor performanțe superioare.