Analiza Motivării Resurselor Umane din Cadrul Paypint Services Romania

INTRODUCERE

Am ales tema „ Analiza motivării resurselor umane din cadrul unei organizații ” ca subiect al studiului pentru disertație, deoarece angajații reprezintă resursa principala care contribuie la dezvoltarea firmei.

Motivarea resurselor umane este un subiect des tratat de specialiștii în ultima perioada în Romania, aceștia încercând să realizeze o creștere a performanțelor angajaților cu aceleași costuri. Specialiștii au întâmpinat multiple probleme în realizarea strategiilor de motivare prin recompensare a angajaților generate de neclaritățile din legislație.

Nivelul de motivare este foarte important în activitatea profesionala a angajaților pentru că poate influiența semnificativ rezultatele obținite și gradul de implicare. Performanțele asteptate de companie în urma obiectivelor strategice propuse depind de modul în care angajații se implcă activ la realizarea obictivelor. Cu cât nivelul de motivare al resurselor umane este mai mare, cu atât implicare acestora în atingerea obiectivelor crește și compania obține rezultatele așteptate.

În cadrul acestei lucrări voi realiza o analiză a motivării resurselor umane din cadrul companiei PayPint Services Romania prin metoda chestionarului.

Mi-am propus ca în cadrul lucrării să ating patru obiective importante. Primul obiectiv propus este prezentarea aspectelor teoretice privind motivarea și planificarea resurselor umane. Al doilea obiectiv presupune realizarea unei prezentări a companiei PayPoint și diagnosticarea sistemului de managemnt a companiei.

Cel de-al treilea obiectiv este realizarea analizei situației financiare a companiei și a cheltuielilor cu salariații pentru o perioadă de trei ani.

Ultimul obiectiv propus și cel mai important este identificarea nivelului de motivare a angajaților din cadrul companiei PayPoint Services și a factorilor motivaționali considerati a fi necesari de catre acești. Pentru îndeplinirea acestui obiectiv, voi folosi metoda chestionarului aplicat unui eșantion de 100 de angajați din cadrul companiei PayPoint Services.

În finalul lucrării, după îndeplinirea obiectivelor propuse voi prezenta câteva recomandari în funcție de rezultatele obținute în urma analizei motivării angajaților. Consider că aceste recomandari pot crește nivelul motivațional și gradul de implicare al angajaților în cadrul companiei PayPoint Services Romania.

Experiența proprie ca angajat al companiei PayPoint Services Romania ma determinat să elaborez această lucrare și prin intermediul acesteia să pot contribuii la imbunătațirea factorilor motivaținali din cadrul companiei.

CAPITOLUL 1. Motivarea și planificarea resurselor umane

1.1 Conceptul de motivare

Definiția motivării

Motivarea reprezintă ansamblu de motive, a considerațiilor, argumentelor, factorilor sau mobilurilor ( conștiente sau nu) care determină comportamentul unui individ sau să tindă spre anumite scopuri. (http://www.archeus.ro/lingvistica/CautareDex?query=MOTIVARE)

În literatura de specialitate, motivarea a devenit unul dintre cel mai tratate subiecte, aceasta reprezentând și o componentă majoră în managementul unei organizații. (Emilian R., 2003, p 36 )

Succesul unei organizații depinde în mare parte de forța de muncă, deoarece aceasta este singura creatoare de valoare economică și stiințifică. Utilizarea eficientă și eficace a resurselor materiale și informaționale pentru generarea de noi idei, produse, tehnologii și soluții organizaționale depinde exclusiv de resursa umană și de implicarea acesteia.

Rolul motivării este de a stimula angajații în obținerea de performanțe. Procesul de motivare trebuie să aibă în evidență interesele, necesitățile și aspirațiile peronalului din cadrul organuzației și să coreleze aceste aspecte cu obiectivele, compentențele, sarcinile și responsabilitățile atribuite fiecaruia în cadrul organizației. ( Lefter V., 2012, p 163)

1.2.Formele motivației

Motivația se clasifică în mai multe forme, în funcție de elementul generator:

Motivația pozitivă –este generată de admirație, laudă, încurajări și produce efecte benefice activitățiilor sau relațiilor interumane. Aceasta are în vedere creșterea implicațiilor, contribuțiilor și eforturilor angajaților pentru indeplinirea obiectivelor firmei.

Motivația negativă –este generată de blamări, amenințări, pedepse și produce efecte de refuz, evitare, teamă, abțineri. Aceasta are în vedere sporirea eforturilor angajaților prin amenințări cu reducerea satisfacțiilor sau chiar diminuarea lor.

Motivația intrinsecă – reflectă relația între percepțiile, așteptările individului și conținutul muncii. Salariatul participă la procesele de muncă nu pentru a dobândii beneficii, ci pentru că îi face plăcere, îi sporesc cunoștințele și pentru că ea însăși reprezintă un scop.

Motivația extrinsecă – reflectă relația între individ și organizație, satisfacția asteptărilor angajatului depind de reacțiile organizației în raport cu implicațiile și rezultatele sale. Angajatul perticipă și se implică la procesele de muncă pentru că obține laude, statut, venituri suplimentare sau pentru a evita efectele negative prin amenințări, pedepse.

Motivația cognitivă – este determinată de nevoia individului de a cunoaște, ințelege, de a se informa,d din curiozitatea pentru schimbare. Această motivație stimulează activitatea intelectuală a angajaților.

Motivația afectivă –rezultă din nevoia individului de a se simți bine în compania altor persoane, de a primii aprobarea din partea altor persoane. ( Emilian E., 2003, p 38)

1.3. Teorii ale motivarii

Domeniul motivației a fost tratat de numeroase lucrări, în prezent existând un numar important de teorii.

Apreciez că legătura între teoriile motivării și practica managerială este absolut necesară pentru reușita în management.

Clasificările pe care le voi analiza sunt cea a teoriilor clasice, care prezintă o abordare tradițională și cea a teoriilor contemporane, cu o viziune mai modernă.

Teorii calsice ale motivării

Managementul stiințific

Frederick W. Taylor a fost preocupat de îmbunătățirea eficienței lucrătorilor. Acesta a aplicat principiilor științifice în coducerea muncii și coordonarea lucrătorilor, astfel conducându-l la managementul științific.

Taylor consideră că plata trebuie să fie pe măsura rezultatelor, astfel acesta a dezvoltat ideea conform căreia cei mai mulți oameni muncesc pentru a căștiga bani. Angajații primeau o sumă pentru fiecare unitate de produs obținută, acest fapt l-a condus la sistemul acordului progresiv. Prin acest sistem se stabilea fiecărul angajat o anumit număr de produse pe care trebuia să le realizeze, iar cei care depășeau cota primeau pentru fiecare unitate un procent mai mare. ( Manolescu A., 2008, p171)

Sistemul lui Taylor a fost pus în practică și a avut un impact mare asupra practicii mangementului.

Managementul științific dezvoltat de Frederick W. Taylor a demonstrat că factorul care motivează cel mai mult angajațiireprezintă plata pe care o primesc.

Studiile Hawthorne

Elton Mayo a făcut doua experimente la uzina Hawthorne, având ca obiectiv determinarea influienței pe care condițiile de muncă le au asupra productieii lucrătorilor.

În prima etapă s-a măsurat productivitatea unor doua grupuri de lucrători pe baza intensității iluminatului la locul de muncă. La un grup de lucrători iluminatul a variat, iar celălalt grup a rămas constantă. Rezultatele au fost uimitoare, deoarece productivitatea a crescut la ambele grupuri. Pentru grupul la care intensitatea iluminatului a variat, productivitatea a rămas ridicată până când lumina a fost redusă la nivelul celei produse de lună.

În a doua etapa a experimentelor s-a axat pe efectele sistemului acordului progresiv pentru cresterea performanțelor grupurilor de muncitori. Aceasta etapa a avut ca scop determinarea cresterii productiității prin presiuni exercitate de către muncitorii mai rapizi asupra celor mai înceți. Însă rezultatele nu au fost cele asteptate, deoarece producția a rămas constantă.

În acest experiment fiecare grup de lucrători își stabilea un nivel acceptabil al rezultatelor. Fiecare muncitor trebuia să muncească la acel nivel pentru a căștiga acceptarea socială din partea grupului.

Studiile Hawthorne au arătat că apartenența la grup este un factor important în motivarea lucrătorilor.

Teoria X și Teoria Y

Aceste doua concepte au fost elaborate de Doglas McGregor în lucrarea sa ” The Human Side of Enterprise”. ( Lefter V., 2012, p 175)

Teoria X presupune că muncitorii sunt predispuși la delăsare, le displace munca, nu au ambiție, evită asumarea responsabilităților și se opune schimbărilor. Aceștia vor participa la realizarea obiectivelor organizației numai îintr-un mediu de lucru puternic controlat. Managerii trebuie să-i forțeze prin control permanent și să-i dirijeze pe oamenii care evită munca.

Această teorie ne prezintă un mediu de lucru permananet controlat, în care managerii iau toate deciziile și angajații doar primesc ordine.

Teoria Y presupune că angajații își asumă responsabilități, nu resping munca, se implică din propria inițiativă fizic și intelectual in procesul muncii și participă la realizarea obiectivelor. Motivațiile și recompensele îi determină pe oameni să-și asume sarcini și responsabilități.

Teoria X ne prezintă modelul tradițional și rigid în care factorii ce motivează angajații sunt legați de preocuparea pentru securitatea personală, iar în partea opusă, Teoria Y evidențiază un model perfecționist, dinamic și flexibil în care motivația angajaților este legată de autorealizare.

Teoria ierarhizării nevoilor

În lucrarea ”Motivation and Personality”, Abraham Maslow a elaborat teoria ierarhizării nevoilor, conform careia necesitățile umane acționează la mai multe niveluri diferite, începând de la cele fiziologice elementare, până la cele de pe plan superior. (Popescu D., 2013, p 155)

Maslow a aranjat nevoile în funcție de impotanța lor și astfel a rezultat piramida nevoilor.

Fig.1 Piramida nevoilor lui Maslow ( Manolescu A., 2008, p 173)

La baza piramidei sunt reprezentate nevoile fiziologice, adică sunt acele legate de supravețuire. Acestea includ: hrană, apă, imbrăcăminte, odihnă și adăpost. Aceste nevoi sunt satisfăcute într-o organizație de un salariu adecvat.

La următorul nivel se află nevoile de siguranță și protecție, acestea sunt satisfăcute de un loc de muncă sigur, condiții de muncă corecte, programe de pensii și asigurare medicală.

Nevoile de apartenență ( sociale) prezintă dorința oamenilor de interacțiune socială, de afecțiune, dragoste și de apartenență. Nevoile sociale pot fi satisfăcute de posibilitatea de a dezvolta relații sociale, de a interacționa cu alte persoane atat la locul de muncă cât și în afara acesteia, munca în echipă.

Urmează nevoile de stimă care includ dorința de apreciere, respect și apreciere din partea altora. Acestea sunt satisfăcute de realizări personale, premii, promovări, laude, recunostere profesională etc.

La ultimul nivel se află nevoile de autorealizare, de creștere și dezvoltare a potențialului uman. Modul de satisfacere a acestor nevoi diferă de la o persoană la alta și sunt cele mai dificil de realizat.

Maslow sustine că oamenii tind să-și satisfacă progresiv aceste trebuințe, prima dată pe cele percepute la nivelul inferior, după care trec treptat la cele din planul superior.

Teoria bifactorială

Frederick Herzberg în teoria sa a plecat de la ideea că existența umană se desfășoară pe două planuri distincte : planul fizic și planul psihologic. (Emilian R., 2003, p 50)

În primul studiu, Herzberg a demonstrat că oamenii au două categorii de nevoi : nevoia instinctivă, de a evita durerea și nevoia de a progresa în plan psihologic. Acest studiu s-a realizat pe baza experiențelor pozitive și negative de muncă a unui grup de ingineri și contabili.

Herzberg a pornit de la ipoteza că oamenii se pot simtii satisfăcuți, insatisfăcuți sau pot fii undeva între extreme.

Rezultatele cercatarii l-au convins pe Herzberg că satisfacția și insatisfacția sunt dimensiuni total diferite, astfel a dus la formularea teoriei bifactorialea motivării sau teoria motivație-igienă. Unii factori analizați în cercetare au condus în mod constant la satisfacția angajaților, pe când alții au determinat constant insatisfacția. Factorii care au condus la satisfacție au fost denumiți ”factori motivatori”, iar cei care au condus la insatisfacție ” factori de igienă”. ( Popescu D., 2013, p 158)

Factorii motivatori erau asociați cu activitatea profesională în sine : realizările, responsabilitatea, dezvoltarea proprie, recunoașterea, însă factorii de igienă aveau legătură cu mediul unde se desfăsura activitatea și securitatea muncii, condițiile de muncă, politica organizației, relațiile interpersonale și salariul.

Într-o organizație trebuie să se asigure cel mai bun nivel posibil factorilor de igienă, deoarece lucrătorii au nevoie prima dată de condiții confortabile de muncă. Satisfacerea factorilor de igienă va contribui la motivarea angajaților doar pe termen scurt, pentru a obține o creștere a motivației pe termen lung, managerii trebuie să asigure factorii motivatori.

Teorii moderne ale motivării

A. Teoria echitații

Teoria echității a fost concepută de J.S Adams în lucrarea ” Effects of Wage Inequities on Work Quality”. Această teorie pornește de la ideea că în mediul de muncă, oamenii se compara cu alti indivizi care desfășoară activități similare, în condiții asemănătoare și, pe baza comparații, evaluează dacă sunt tratați corespunzător sau nu. Dacă erau tratați corect, muncitorii depuneau un efort de muncă mai ridicat, dar dacă prin comparația cu ceilalți angajați de pe posturi sililare li se părea că nu primesc un tratament echitabil, efortul lor de muncă se diminua. ( Popescu D., 2013, p 168)

Teoria echității sugerează faptul că managerii trebuie să ofere recompense în funcție de performanță, astfel poate evita problemele ce apar din inechitate.

B. Teoria așteptării

Victor Vroom și-a concentrat atenția asupra comportamentului uman la locul de muncă, dezvoltând teoria asteptării în lucarea ” Work and Motivation”. (Manolescu A., 2008, p187)

Principiul teoriei asteptării este că motivația depinde de nivelul în care oamenii iși doresc un lucru și încrederea lor ca pot obține acel lucru. ( Pânișoară 2005, p.458)

Vroom a plecat de la ideea că fiecare acțiune a unei persoane poate conduce la mai multe rezultate diferite între ele, unele dorite și altele care nu sunt dorite.

Conform teoriei asteptării, managerii trebuie să accepte că angajații muncesc din mai multe motive și trebuie să le arate clar angajaților modul în care pot obține recompensele dorite, deoarece asteptările acestora se pot schimba în timp.

C. Teoria reîntăririi sau a consolidării

Teoria reîntăririi a fost elaborată de B .F. Skinner în lucrarea ” Science and Human Behaviour ” și este teoria aplicată cel mai des în practică. Această teorie are la bază ideea că acel comportamenet care a fost răsplătit poate să se repete, în timp ce acela care a fost sancționat este mai puțin probabil să reapară.

Consolidarea este o acțiune firească ca urmare a unui comportament. Formele pe care le poate îmbrăca concolidarea, pot fi:

Consolidare pozitivă – întareste și încurajează comportamntul dorit prin acordarea unor recompense.

Consolidare negativă – comportamentul dorit se obține prin evitarea unei situații nedorite. ( Emilian E, 2003, p 59)

Nu se recomandă consolidarea de mai multe ori în acelasi fel a unui comportament și după ce comportamentul dorit devine stabil, este mai eficientă consolidarea ocazională.

1.4 Planificarea resurselor umane

Planificarea resurselor este o responsabilitate pentru orice manager de nivel superior, deoarece capitalul uman reprezintă cea mai importantă categorie de resurse. Fiecare organizație trebuie să aibă la dispoziție oameni de calitate și în număr suficient pentru a-și realiza obiectivele , este important ca aceasta să facă eforturi pentru dobândirea, instruirea, organizarea sau concedierea angajaților.

Planificarea resurselor umane reprezinta o activitate strategică,un efort planificat care are ca scop recrutarea de personal adecvat , suficient și pe termen lung, utilizarea optimă a personalului, imbunătățirea perormanțelor, chiar și eliberarea de pe post a angajaților după necesități.

În planificarea resurselor umane există patru categorii importante de personal:

Angajați existenți;

Personal nou recrutat;

Angajați pe punct de plecare;

Angajați potențiali. (Manolescu A., 2008, p186)

În procesul de planificare, managerii au rolul să stabilească cerințele de instruire și perfecționare ale angajaților, să asigure înțelegerea standardelor de performanță de către angajați ce trebuie să le respecte, să discute cu angajații despre obiectivele pe care trebuie să le realizeze, precum și implementarea planului de resurse umane.

Întotdeauna procesul de planificare a resurselor umane trebuie să înceapă și să se termine cu o analiză a obiectivelor organizației.

1.5 Analiza postului

Analiza posturilor este un proces de examinare și determinare a posturilor în vederea identificării principalelor caracteristici și informațiilor pertinente privind natura și specificul acestora, respectiv ansamblul cunoștințelor,aptitudinilor și responsabilitaților cerute unei persoane pentru a putea obține performanța pe un post anume.

Componenetele analizei posturilor sunt următoarele:

Descrierea postului- cuprinde informații despre denumirea, localizarea postului în cadrul firmei, îndatoriile și responsabilitățile, condiții de muncă și rezultatele așteptate.

Specificația postului – caracteristicile ce trebuie să le aibă angajatul pentru a putea obține performanțe pe postul respectiv (Manolescu A., 2008, p184)

Analiza posturilor este realizată de departamantul de resurse umane și personalul de conducere, toate persoanele implcate în analiza posturilor trebuie să colaboreze între ele pentru a asigura corectitudinea informațiilor pe care se bazează acest proces.

Analiza posturilor este o activitate care presupune potrivit literaturii de specialotate, parcurgerea unui numar mai mare sau mai mic de etape specifice.

Prin procesul de analiza postrilor se constată nevoia unor anumite posturi, dar si ce profil de angajat este necesar angajarii pe postul respectiv.

Etapele procesului de analiză a posturilor sugerate de J. M. Ivancevich și W.F. Glueck sunt prezentate în schema de mai jos:

Fig. 2 Etapele procesului analizei și proiectării postului ( după J. M. Ivancevich și W.F. Glueck ) (Sursă: Manolescu A, 2008, p 183)

1.6 Evaluarea posturilor

Evaluarea posturilor este o activitate prin care se realizează o comparație între posturi pentru a determina valoarea realtivă, rolului sau importanței fiecărui post.

Scopul urmărit prin evaluare este aceea de a determina cerințele și contribuția unui post la realizarea misiunii și obiectivelor organizației.

Metodele de evaluare a posturilor pot fi împarțite în următoarele categorii:

Metoda ierarhizării posturilor- constă în alegerea unui eșantion de posturi, redactarea unor fise de bază pentru fiecare post, compararea lor și ierarhizarea în fucție de impostanță.

Metoda clasificării prin punctaj- constă în examinarea fiecărui post pe baza componentelor principale.

Tabelul etalon Hay-MSL- se realizează o analiză prin utilizarea a trei categorii de factori generali: aptitudini de realizare a problemelor, cunostințe de specialitate și răspunderea, fiecare factor se punctează în cadrul unui tabel etalon. (Manolescu A., 2008, p189)

CAPITOLUL 2. Prezentarea companiei PayPoint Services România

2.1 Prezentarea succintă a companiei SC PayPoint Services SRL

Compania PayPoint a fost înființată în anul 1996 în Regatul Unit al Marii Britanii și Irlanda de Nord și activează în Romania din anul 2007 prin intermediul subsidiarei sale Pay Store SRL. Pay Store a fost achiziționată de la grupul RTC în anul 2007.

PayPoint și-a lansat în Romania sub marcă proprie serviciul de încasare sume în numerar în august 2008, extinzăndu-și rapid portofoliul de clienți prin semnarea de parteneriate cu o serie de companii din diferite sectoare.

Activitatea principală a firmei PayPoint Services Romania, conform codului CAEN este comerț cu ridicata de componente și echipamente electronice și de telecomunicații.

Misiunea companiei PayPoint este de a devenii lider pe piață necontestat în colectarea plaților pentru facturi și încărcare electronică în România, precum și compania preferată de consumatori, comercianți și furnizorii parteneri.

PayPoint este principalul operator de plăți de specialitate, procesare a plăților de consum pe o varietate largă de piețe prin intermediul rețelelor de vânzare cu amănuntul, internet și telefon mobil.

Compania PayPoint și-a început activitatea prima dată prin creearea primei rețele de plată a facturilor la nivel național plasate în magazinele cele mai vizitate de oameni.

În anul 2011, compania PayPoint devine prima rețea ce permite realizarea plăților contactless cu cardul de debit sau credit.

În prezent, PayPoint Romania deține 9.700 retaileri și se ocupă de peste 686 milioane de tranzacții anual.

Serviciile oferite de PayPoint vin în întâmpinarea nevoilor consumatorilor prin oferirea unor soluții de plăți simple, sigure și rapide, precum și rețele de reîncărcarea cartelelor de telefon mobil sau fectuarea transferurilor de bani. Partenerii firmei beneficiează de un serviciu eficient și sigur de încasarea plăților facturilor.

Date de identificare

Sediul social : București, Sector 1, Piața Charles de Gaulle, nr. 15, Etaj 16

Numar de ordine în Registru Comerțului: J40/4785/2007, atribuit în data de 08.03.2007

Forma de proprietate: Proprietate privata

Tipul de societate: Societate cu răspundere limitată

Capital total : 19.112.928 RON

Capital social subscris: 6.578.350 RON, integral varsat

2.2 Politica în domeniul calității, mediului, sănătății și securității în muncă

Politica adoptată de PayPoint Services în domeniul calității, mediului, sănătății și securității în muncă are la bază angajamentul conducerii acesteia de a realiza și furniza servicii de colectare a plaților de calitate și în cel mai scut timp, precum și în condiții de siguranță și protecție atât pentru factorul uman, cât și pentru mediu.

PayPoint se preocupă permanent de creșterea calității și diversificării serviciilor oferite pentru a răspunde nevoilor și asteptărilor tuturor părților implicate (consumatori, comercianți, clienți, furnizori și angajți), precum și de îmbunătățirea imaginii organizației pentru a deveni lider necontestat în colectarea facturilor și încărcare electronică.

În cadrul companiei PayPoint, sistemul de management integrat este aplicat de toți angajații pentru a crește continuu capacitatea și calitatea proceselor stabilite, precum și în realizarea obiectielor privind calitatea, mediul, sanatatea și securitatea în muncă.

Conducerea companiei se implică permanent în implementarea și îmbunătățirea sistemului de management integrat prin decizii strategice și operaționele, astfel încat să se ia în considerare toate aspectele esențiale care conduc la funcționarea eficientă a firmei.

Serviciile oferite de PayPoint beneficiază de o tehnologie modernă printr-un terminal foarte performant, cât și de programe de actualizare permanentă a software-ului, în vederea dezvoltării aplicațiilor.

Activitățile desfășurate în cadrul companiei se realizează respectând mediul înconjurător, prin menținerea și protejarea resurselor de energie, apă și climă. PayPoint încurajează angajații să fie responsabili prin implicarea în proiecte de recuperare și reciclare a ambalajelor, a accesoriilor și echipamentelor electice și electornice, precum și în proiecte umanitare.

PayPoint este una dintre companiile care a primit Certificatul BS7799 pentru managementul securității informației.

Obiectivele companiei PayPoint Services privind domeniul calității, mediului, sănătății și securității în muncă sunt următoarele:

Îmbunătățirea eficacității continuă a sistemului de management integrat prin abordări logice și sistematice;

oferirea serviciilor de calitate ireprosabilă unui numar tot mai mare de persoane din întreaga tara;

creșterea persormanțelei sistemului de management al calității, mediului, sănătății și securității în muncă și obtinerea certificării standardelor SR EN ISO 9001:2015; SR EN ISO14001:2015

îmbunătășirea mediului de lucru pentru angajați prin controlul permanent a riscurilor privind sănătatea și securitatea în muncă;

încurajarea continuă a perfecționării personalului și coștientizarea acestuia cu privire la importanța calității activităților pe care le desfăsoară, precum și creșterea permanentă a gradului de implicare profesională a angajaților și comunicarea eficientă;

identificarea și satisfacerea nevoilor și cerințelor beneficiarilor prin creșterea calității serviciilor de plăți

dezvoltarea și actualizarea permanantă a software-ului și a aplicațiilor, cât și a terminalelor oferite pe piață pentru a asugura un nivel ridicat a securității informațiilor;

reducerea poluării și protejarea mediului înconjurător prin implicarea continuă în proiecte de recuperare și reciclare a deșeurilor

menținerea relațiilor cu clineții actuali și creșterea portofoliului de parteneriate.

Conducerea companiei se angajează să asigure toate resursele necesare și un mediu de muncă adecvat astfel încât angajații să poată îndeplinii obiectivele stabilite.

2.3 Analiza situației financiare a companiei PayPoint Services

Tabel1. Analiza situației financiare pentru anii 2013-2015

(Sursă: Declarații depuse la Ministerul Finanțelor Publice http://www.mfinante.gov.ro/infocodfiscal.html)

Tabel 2. Indicatori financiari

(Sursă: Declarații depuse la Ministerul Finanțelor Publice http://www.mfinante.gov.ro/infocodfiscal.html)

Indicatorii financiari prezentați mai sus arată o evoluție semnificativă și rapidă a organizației. În anul 2014 se constată o majorare importantă a profitului, acesta înregistrând o creștere de 2 ori mai mare față de anul precedent.

Grafic 1.Evoluția profitului brut. Sursă propirie

2.3.1.Indicatorii de echilibru financiar patrimonial

Fond de rulment patrimonial arată lichiditatea firmei pe termen scurt

FR= Active circulante- Datorii pe termen scurt

.

Fondul de rulment patrimonial este privit prin intermediul următoarelor surselor de finanțare :

Fond de rulment propriu = Capitaluri proprii – Active imobilizate

Se observă un trend crescător semnificati în fiecare an, ceea ce este un lucru pozitiv deoarece firma a obținut o creștere a capitalului permanent față de activele imobilizate prin activitate rentabilă. Rezultatele pozitive și creșterile semnificative a fondului de rulment arată că nu a fost necesară o finanțare pe termen lung în anii analizați.

Nevoia de fond de rulment arată necesitatea unei finanțări a activelor circulante pe seama fondului de rulment.

NFR = (Stocuri + Creanțe) – (Datorii pe termen scurt – Credite pe termen scurt)

Rezultatele analizei arată că în fiecare an nevoia de fond de rulment este negativă, în anul 2015 aceasta fiind semnificativă comparativ cu anii precedenți. Aceste rezultate se apreciază în sens pozitiv, nevoia de trezorerie pentru desfășurarea activitații de exploatare a fost inferioară comparativ cu sursele de finanțare. Firma a realizat în anul 2015 o bună gestionare a creanțelor clienților și a datoriilor față de furrnizori, obținând credite mai mari de la furnizori fașă de cele oferite clienților.

Trezoreria netă este un indicator care atată dacă resursele permanete ale firmei poate acoperii integral necesarul de fond de rulment.

TN= FR – NFR

Rezultatele trezoreriei nete sunt pozitive în toate cele trei exercitii financiare, avănd o variație de 70.196.934 în anul 2014 față de anul 2013 și de 64.979.671 în 2015 față de 2014. Variația se datorează creșterii semnificative a nevoii de fond de rulment (cu semn negativ) prin fluxuri mari de încasări.

2.3.2 Ratele de echilibru financiar si de îndatorare

Rata de lichiditate reprezintă capacitatea unei firme de a-si onora la termen obligațiile de plată cu mijloacele bănești de care dispune.

Rata lichidității curente (generala) = Active curente

Datorii curente(pe termen scurt)

Din analiză se observă o majorare a ratei lichidității generale în fiecare an, acest lucru arată că firma poate să-și onoreze obligațiile pe termen scurt din valoare activelor care pot fi transformate în lichidități până la scadența datoriilor.

Rata lichidității intermediare( rapida, redusa) = Active curente – Stocuri

Datorii curente

Rata lichidității intermediare prezită capacitatea firmei de a-și onora la termen obligațiile de plată din activele curente, dar fără măsoară stocuri pentru că procesul de transformare a cestora în lichidități este unul foarte lent.

Se observă o scădere anuală a acestei rate, în anul 2015 nivelul ratei este mai mic de 0,5 și subliniază faptul că firma poate întâmpina dificultăți la onorare a plăților.

Rata lichidității la vedere = Disponibil + Investiții financiare pe termen scurt

Datorii curente

Rata solvabilității generale = Activ Total

Datorii Totale

Solvabilitatea indică nivelul capacității unei firme de a-si onora datoriile la scadență din surse proprii. Pentca o firmă să se considere solvabilă, trebuie să înregistreze o valoare a ratei solvabilității globale de cel puțin 1,4, iar în cazul în care se înregistrează o rată mai mică decăt 1, firma se consideră insolvabilă. În cazul analizat, firma prezintă pentru cei trei ani valori ale ratei între 1 și 1,4, pentru a inregistra o situație normală, trebuie ca activele totale sa reprezinte dublul datoriilor totale.

2.3.3 Analiza echilibrului economico-finaniciar prin metoda ratelor

Rata globala de îndatorare = Total Datorii

Total Active

Rata de îndatorare calculată pentru cei trei ani este redusă, ceea ce este un lucru pozitiv pentru firmă,deoarece aceasta arată proporția în care activele totale sunt finanțate din alte surse decât cele proprii ( credite, furnizori, datorii la stat). Riscul financiar fiind mic, iar investitorii pot accepta un risc financiar mai mare în situația unui risc operațional al firmei redus.

Rata de autofinanțare a activelor = Capital propriu *100

Active totale

2.3.4 Analiza rentabilității firmei

Rata rentabilitatii economice reprezintă raportul între rezultatul exercițiului înainte de deducerea dobânzilor și impozitelor și mijloacele economice angajate pentru obținerea acestuia ( active totale).

Rata rentabilității economice a activelor = Profit brut *100

Active totale

Rezultatele arată rentabilitatea ansamblului capitalurilor investite în organizație în scop profitabil.

Rata rentabilității financiare a capitalului propriu este definită a raport între rezultatul net al exercițiului financiar și capitalul propriu.

Rata financiară = Profit net *100

Capital propriu

2.4 Diagnosticarea sistemului managerial al companiei PayPoint Services

Analiza subsistemului metodologico-managerial

La nivelul companiei PayPoint, sunt utilizate unele metode și tehnici manageriale integral sau parțial, acestea facilitând exercitarea proceselor de managent în condiții normale.

Stilul de conducere adoptat de managerii compeniei este unul democrat, deoarece angajații sunt încurajați să participe cu ideii, opinii și puncte de vedere cât mai inovative și creative la implementarea proiectelor și dezvoltarea firmei.

Ca metodă managerială folosită în cadrul companiei, se regăsește managementul pe bază de proiecte. În prezent, echipa de cercetare-dezvoltare implementează un proiect prin care să se automatizeze fluxul facturilor de bill payment aferente fiecărui partener. Prin acest proiect, procesul de plăți către parteneri se va simplifica, astfel se va genera un raport din sistemul compeniei și se încarca într-o aplicație de multicash a unei banci pentru realizarea plății.

Tehnicile de management cel mai des utilizate sunt diagnosticarea și ședința. Diagnosticarea se realizează printr-o analiză lunară la nivelul fiecărui departament și se raportează managerului general.

Ședința este utilizață frecvent, de două ori pe săptămână atunci când se implementează un proiect, săptămânal la nivel de departament, lunar la nivel de companie la care participă managerii fiecărui departamanet în care se raporteaza rezultatele managerului general. Anul se organizează videoconferință la care participă toți angajații de la nivelul Grupului PayPoint din toate țările.

Analiza subsistemului organizatoric

Subsistemul organizatoric reprezintă scheletul companiei PayPoint Services, funcționarea acestuia este influiențată de modul în care resursele umane existente sunt distribuite și utilizate. Acesta cuprinde totalitatea elementelor organizatorice ce asigură cadrul, funcționalitatea, divizarea proceselor de muncă în cadrul companiei PayPoint cu scopul de a îndeplinii obiectivele propuse.

Acesta cuprinde două componenente importante, organizarea procesuală și organizarea structurală.

Organizarea procesuală în cadrul companiei PayPoint prezintă urmatoarele funcțiuni care asigură existența pe piață și evoluția în timp:

Funcțiunea de cercetare-dezoltare

Funcțiunea de marketing

Funcțiunea financiar-contabilă

Funcțiunea comercială

Funcțiunea de personal

Funcțiunea de producție

1. Funcțiunea de cercetare-dezcoltare este realizată prin cercetare tehnică, intocmirea proiectelor pentru imbunătățirea sistemelor software prin care să usureze munca angajaților și diminuarea erorilor. Această funcție este exercitată de departamanetul de IT împreună cu șeful biroului Bill Payment.

2. Funcțiunea de marketing este dezvoltată de departamnetul de marketing printr-o serie de activități : conceperea unor programe integrate de marketing, utilizarea canalelor de promovare clasice pentru creșterea notorietatea serviciilor, analiza și cercetarea pieței, dezoltarea relațiilor cu partenerii naționali cât și internaționali.

3. Funcțiunea financiar-contabilă este asigurată de subdepartamnetule: contabilitate, control financiar, Bill Payment, trezorerie și achiziții și logistică, având ca responsabilități urmărirea indicatorilor economici, evidența contabilă, gestionarea stocurilor, încasărilor, plaților etc.

4. Funcțiunea comercială este generată de departamnetul de marketing prin promovarea serviciilor oferite de companie, departamnetul retail admin, credit control și BDE ( agenți de vânzări), având ca activități menținerea relațiilor cu partenerii de afaceri, utilizarea tehnicilor de vânzare pentru creșterea portofoliului de clienți și a numărului de comercianți, implementarea campaniilor de vânzări active, coordonarea echipelor de BDE, actualizarea bazelor de date, răspunderea promptă la cererile clienților, creșterea tranzacțiilor de plăți prin intermediul serviciilor oferite de firmă.

5. Funcțiunea de producție este asigurată de departamentul de IT prin implementarea de noi aplicații software care să ajute la imbunătățirea activității companiei și pentru creșterea fluxului de tranzacții de plăți, implentarea de noi servicii cât mai sigure, simple și rapide de plăți a faturilor oferite consumatorilor și partenerilor.

6. Funcțiunea de personal este exercitată de departementul de resurse umane și are ca responsabilități recrutare de personal, motivarea și evidența personalului, realizarea de evenimente, concursuri și team building pentru stimularea angajaților, asigurarea unui mediu placut de muncă, precum și salarizarea.

Organizarea structurală a companiei PayPoint Services cuprinde documentele de formalizare precum Regulamentul de organizare și funcționare, fișele de post și organigrama.

În cadrul companiei PayPoint structura organizatorică este tip tradițional funcțional, fiind definită de ansamblul departamantelor și posturilor ce își exercită responsabilitățile și într-o oarecare măsură autoritatea decizională. Structura organizatorică constituie un suport important al sistemului de conducere al companiei.

Cultura dezvoltată de PayPoint la nivel local se încadrează cu succes în cultura Grupului PayPoint, aceasta încurajând spiritul inovator, creativitatea, entuziasmul și dezvoltarea aptitudinilor oamenilor din cadrul companiei.

Valorile pe care se bazează cultura organizaționala a companiei sunt : orientarea către parteneri, munca în echipă, integritate, investiții în tehnologie și protecția mediului.

Organigrama firmei are la bază structura organizatorică de tip ierarhic-funcțională.

Fig.3 Organigrama companiei PayPoint Services. (Sursă: realizare proprie)

Analiza sistemului decizional

În cadrul companiei PayPoint se remarcă o pondere a deciziilor ridicată, predominând deciziile tactice în proporție de 80%, iar cele strategice în proporție de 20%.

Multe dintre deciziile adoptate de conducerea companiei vizează funcția de control-evaluare, prin care se urmărește situația activității la nivel de firmă și modificările asupra bugetului de venituri și cheltuieli. În ceea ce privesc fucțiile de coordonare și antrenare, ponderea deciziilor adoptate sunt reduse.

Managerii folosesc sedința și diagnosticarea ca metode manageriale pentru adoptarea deciziilor.

În procesele decizionale, managerii respectă și parcurg aproximativ toate etapele în adoptarea deciziilor conform parametrilor calitativi. Toate obiectivele strategice stabilite de manageri sunt cuantificabile și formulate clar, iar după aplicarea deciziilor se urmăreste optimizarea acestora.

Conducerea companiei încurajează participarea anjajaților la luarea deciziilor,astfel încât să se asigure o evoluție continuă.

Analiza subsistemului informațional

În cadrul companiei PayPoint informația este resursa principala pentru managementul firmei, aceasta fiind un factor decizional important în procesele de creștere a calității și performanței manageriale. Sistemul informațional reprezintă componenta cea mai importanta în cadrul sistemului de management al companiei PayPoint Services, deoarece pe baza lui se fundamnetează acțiunile și deciziile necesare în desfășurarea activităților. Fără subsistemul informațional, toate celelalte subsisteme nu pot funcționa.

Sistemul de conducere a companiei este format din managerii superiori și sefii de birouri care primesc informații de raportare. Pe baza acestora, ei elaborează procese de îmbunătățire a activitații firmei și a calității serviciilor oferite clienților.

Transmiterea informațiilor se face atât prin cale orală în cadrul ședințelor cât și informațional. Sistemele informatice preiau informațiile, le prelucrează, procesează și în final generează rapoarte pe baza carora se i-au decizii. Securitatea datelor și informațiilor utilizate în cadrul companiei este asigurata prin stocare în servere.

Subsistemul informațional al companiei PayPoint întâmpină uneori dificultăți în transmiterea informațiilor, astfel se generează apariția unor timpi morți în procesul de luare a deciziilor. Managerii încearcă să remedieze această problemă, deoarece principalul obiectiv este obșinerea unui nivel maxim al rezultatelor cu eforturi cât mai mici posibile.

Compania PayPoint este dotată cu 140 de calculatoare, 40 tablete, 35 imprimante, 2 xerox-ri, 2 scanere și 3 imprimante matriciale.

Analiza subsistemului resurselor umane

Resurselor umane reprezintă cea mai importantă resursă a companiei PayPoint în desfasurarea activității sale. Obținerea rezultatelor dorite și îndeplinirea obiectivelor propuse sunt condiționare de interesul și performanțele resurselor umane în activitatea desfășurată.

Compania PayPoint deține un personal valoros, bine pregatit din punct de vedere profesional, cu spirit inovator, acesta fiind selectat și organizat astfel încât să fie în conformitate cu obiectivele companiei.

Numărul resurselor umane din cadrul companiei a crescut în fiecare an, acest fapt arată nevoia de personal generată de extinderea și dezvoltarea companiei.

Structura personalului din punct de vedere al pregătirii profesionale este în conformitate cu cerințele posturilor , compania PayPoint dispune de 132 angajați cu studii superioare și 19 angajați cu studii medii. Angajații cu studii medii sunt încadrați în departamentul call center, fiind reprezentați de persoane cu studiile superioare în curs.

În ceea ce privește motivarea resurselor umane, compania PayPoint nu deține un sistem de motivare corespunzător. Lipsa factorilor motivaționali a condus la scăderea performanțelor angajaților și al gradului de implicare.

Între nivelurile ierarhice există un nivel slab de comunicare, ceea ce generează dificultăți în transmiterea informațiilor și în asumarea responsabilităților.

2.5 Analiza SWOT a companiei PayPoint Services România

În analiza SWOT am realizat o prezentare a principalelor puncte forte, puncte slabe, oportunități și amanințări ce se evidențiază la nivelul companiei PayPoint Services. Prin punctele forte se evidențiază avantajele și factorii favorabili constatate în cadrul companiei și prin punctele slabe factorii nefavorabili. Prin oportunități propun soluții care pot fii aplicate pentru a îmbunătății activitatea, pentru a rezolva problemele constate și pentru contribuii la dezvoltarea companiei, iar prin amenințări prezint factorii care pot influiența și impiedica dezvoltarea companiei PayPoint.

Concluzii privind analiza SWOT a companiei:

Compania PayPoint Services România face parte la nivel internațional din Grupul PayPoint, acesta fiind un grup cunoscut la nivel internațional pentru serviciile de calitate oferite și ca puternic din punct de vedere financiar, a determinat încrederea firmelelor mari și consumatorilor în capacitatea acesteia de a asigura încasarea plăților facturilor rapid, simplu și în siguranță.

Compania s-a dezvoltat rapid în Romănia, deține un portofoliu mare de parteneri din diferite industrii, acest fapt arată faptul că serviciile oferite de companie se adresează tuturor firmelor care încasează plăți și satisfac nevoile acestora.

Mediul de afaceri este stabil, compania PayPoint deține statutul de lider pe piață în colectarea plăților.

Anual tranzacțiile de plăți înregistrate de companiei au crescut semnificativ, depașind tot mai multe recorduri, însă numărul de erori la nivelul terminalelor au crescut și ele.

Poziția de lider de piață poate fi afectată din cauza unei concurențe imporante a firmelor ZebraPay și Payzone.

Principalele puncte tari ale companiei PayPoint Services țin de vechimea pe piață, gradul ridicat de cunoastere a consumatorilor în ceea ce primesc serviciile oferite, gama largă de servicii oferite și a siguranței tranzacțiilor.

2.6 Analiza stucturii pesonalului și a remunerației acestuia

Analiza structurii perosonalului

Performanța și succesul companiei PayPoint depind de aportul permanent al angajaților săi, de gradul de implicare profesională și devotamentul acestora.

Compania dispune de un personal valoros, bine pregatit din punct de vedere profesional, cu o atitudine pozitivă, spirit inovator, pasionați de ceea ce fac și dornici de dezvoltare continuă.

În prezent, compania PayPoint Romania deține un numar de 151 angajați. Ponderea ce mai mare provine personalului de execuție cu un numar de 139 și peronalul de conducere cu un număr de 12 persoane.

În cadrul frimei, toți angajații dețin un contract individual de muncă și dreptul la un salariu.

În funcție de nivelul de studii, PayPoint dispune de 132 angajați cu studii superioare și 19 angajați cu studii medii. Majoritatea angajaților cu studii medii sunt încadrați în departamentul call center, fiind reprezentați de persoane cu studiile superioare în curs.

Tabel 3. Structura personalului companiei PayPoint Romania

(Sursă: Declarații depuse la Ministerul Finanțelor Publice

http://www.mfinante.gov.ro/infocodfiscal.html)

Analiza cheltuielilor cu salariile

Tabel 4. Fond total de salarii

(Sursă : Declarații depuse la Ministerul Finanțelor Publice

http://www.mfinante.gov.ro/infocodfiscal.html)

1. Modificarea absolută a fondului de salarii

2.Modificarea relativă a fondului de salarii

3. Ponderea fondului cu salariile în totalul cheltuielilor

4.Analiza eficienței cheltuielilor cu salariile

Cheltuieli salariale la 1000 lei venituri din exploatare ( Cs )

*1000

Modificarea cheltuielilelor cu salariile față de o bază de comparație (cheltuieli salariale la 1000 lei venituri din exploatare ) se explică prin influența sumei veniturilor si a fondului de salarii. Modelul de corelație ne arată ca veniturile înregistrează un ritm de creștere superior cheltuielilor salariale.

Creșterea salariilor poate fi supotată din rezultatul exploatării, acest lucru va conduce la micșorarea profitului net împreună cu alte consecințe.

Limita maximă de majorare a salariilor în anul 2016 depinde de rezultatul exploatării din anul precedent și se calculează astfel:

*100 = *100 = 201,68 %

Dacă în anul 2016 se majorează salariile cu 25%, rezultatul exploatării se diminuiază cu 1869275,03 lei. Pentru a se evita micșorarea profitului net, trebuie să se realizeze o creștere a cifrei de afaceri cu un procent determinat de cota de majorare a salariilor și ponderea acestora în cifra de afaceri, astfel :

0,25* = 0,010 sau 1%

Creșterea cifrei de afaceri cu 1% reprezintă 1869275,03 lei, echivalentul majorării fondului de salarii. Prin această metodă nu se modifică rezultatul exploatării și profitul net, acest lucru fiind important pentru conducerea companiei.

Limita maximă de majorare a fondului de salarii prin stabilirea unui prag minim de rentabilitate de 10%, va fi calculată astfel:

*100 = * 100 = 171,39 %

Acest lucru se verifică prin relația: = = 0,97 %

Coeficientul subunitar de 0,97% arată că unitatea este rentabilă.

CAPITOLUL 3. Analiza motivarii resurselor umane în cadrul companiei PayPoint Services

Angajații reprezintă prinipala resursă a companiei și dezvoltarea acesteia depinde în mare parte de contribuția lor la realizarea obiectivelor. Gradul de implicare a resurselor umane este strâns legat de nivelul de motivare a acestora.

Obiectivul principal a acestei analize este identificarea nivelului de motivare a resurselor umane din cadrul companiei PayPoint Services și evidențierea principalilelor factori motivatori.

Pentru îndeplinirea acestui obiectiv am realizat o cercetare în carul companiei PayPoint pentru un eșantion de 100 angajați, folosind metoda chestionarului.

Analiza și interpretarea datelor

Chestionarul a fost aplicat unui eșantion de 100 angajați, din care 71,4 % respondenți sunt de sex feminin și 28,6% masculin.

Figura 3. Distribuția în funcție de sex a subiecțiilor. ( Sursă: reprezentare propirie)

În urma analizei am constat că toți angajații companiei PayPoint care au participat la cercetare au studii superioare, 57,1% dintre aceștia au studii universitare și 42,9% au studii postuniversitare.

Figura 4. Distribuirea în funcție de studii.( Sursă: reprezentare proprie)

Vechimea în cadrul companiei a angajaților este importantă atât pentru aceștia cât și pentru organizație. Firma își doarește ca angajații să facă parte multi ani din echipa sa, deoarece aceasta are nevoie de oameni care să știe foarte bine procesul activităților pentru a putea obține rezulatele dorite. În același timp, angajații își doresc un mediu plăcut de muncă și factori motivatori pentru a-i determina să dețină o vechime mare într-o companie.

În urma analizei am constat că fluxul angajaților din catru companiei PayPoint este destul de mare, acesta poate fii explicat și prin faptul că ăn cadrul departamnatului de Contact Center majoritatea angajaților sunt studenți.

Rezultatele arată că doar 19% dintre subiecți au vechime în companie peste 5 ani, 9,5% între 3-5 ani și 33,3% între 1-3 ani. Cel mai mare procentaj îl dețin angajații cu vechime între 0-1 an de 38,2%.

Figura 5. Distribuirea în funcție de vechimea în companie. ( Sursă: reprezentare proprie)

Activitate profesionala este foarte importantă pentru fiecare individ, deoarece rezultatele cele mai bune și creative le obținem doar atunci când muncim din plăcere, când ne implicăm și când abilitățile noastre sunt folosite corespunzător. La această analiză 47,6% din respondenți consideră că activitatea lor profesională este interesantă și le face plăcere și 71,5% susțin că abilitățile lor sunt folosite corespunzător în realizarea obiectivelor, iar 52,4 % consideră că este solicitantă, schimbătoare.

Figura 6. Distribuirea în funcție de aprecierea activității profesionale și abilitățile folosite. (Sursă: reprezentare proprie)

Motivarea și recompensarea salarială

Acest aspect a fost identificat în chestionar prin întrebările 6, 7, 8 și 9, acestea vizează nivelul de remunerare, motivarea performanței, gradul de motivare și facilitățile de motivare dorite în cadrul organizației.

Prin întrebarea 6 se evidențiază modul în care angajații apreciază nivelul salarial oferit de către compania PayPoint. Rezultatele obținute se regăsesc în graficul de mai jos:

Figura 7. Distribuirea aprecierii sistemului de salarizare.( Sursă: reprezentare proprie)

Din grafic se observă că 57,2 % dintre subiecții chestionați apreciază sistemul de salarizare ca fiind acceptabil, doar 9,6% foarte satisfăcător și 14,4% îl consideră nesatisfăcător și foarte nesatisfăcător.

La întrebarea 7 privind modalitățile de recompensare a performanței, salariul de merit a ocupat primul loc ca factor motivațional, întrucât 57,2 % dintre respondenții au apreciat sistemul de salarizare la întrebarea anterioara ca fiind unul acceptabil. Următorul factor preferat de majoritatea subiecților este sistemul de bonusare.

Se poate spune că există o legatură între așteptările angajaților și recompensele primite, mulți dintre aceștia pot accepta un salariu de încadrare mai mic, dar să se implementeze un sistem de bonusare lunar în funcție de volumul și calitatea muncii realizate. Acest factor îi motivează foarte mult pe angajați să se implice în realizare obiectivelor, astfel angajații pot avea un salariu mai mare de merit.

Motivarea nonfinaciară a ocupat locul trei, mulți dintre respondenți preferă ca factor de recompensare a performanței laudele, aprecieri. Acest aspect arată că managerii companiei nu au identificat această nevoie a angajaților.

Un rezultat surprinzător este factul că 10% dintre subiecți au ales ca factor de recompensare a performanței participarea la training. Managerii companiei susțin că se organizează anulat training de dezvoltare, dar se poate înțelege că angajații își doresc să participe de mai multe ori pe an la training.

Întrebarea 8 vizează gradul de motivare la locul de muncă. Angajații apreciază gradul de motivare ca fiind ridicat în proporție de 33,4%, mediu de 28,6%, scăzut de 19,1%, iar extremele de foartte ridicat și foarte scăzut sunt ambele în proporție de 9,6%. Aceste rezultate se pot regăsii și în graficul următor:

Figura 8. Reprezentarea gradului de motivare. (Sursă: reprezentare proprie)

Facilitățile de motivare în cadrul organizației au un rol important pentru angajați, pe primul loc în proporție de 26,3% situându-se fun Friday, urmat de training în proporție de 17,5%. Putem să observăm că foarte multi angajați își doresc sa participe la un număr cat mai mare de training-uri, având în vedere că și la recompensarea performanței au ales training-ul.

Pe același nivel ales de respondenți de 14% se află facilitățile de decontarea transportului și amenajarea unei cantine.

Pe ultimul loc se situiază în proporție de 12,3% facilitatea prin oferirea de bonuri de masă.

Distribuirea facilităților de motivare preferate de angajați se regasesc în graficul de mai jos:

Figura 9. Facilități de motivare.( Sursă: reprezentare proprie)

Condițiile de muncă și relațiile colegiale

Condițiile de muncă și relațiile colegiale au fost analizate în chestionar prin întrebările 10 și 11 care vizează direct aprecierea angajaților.

La întrebarea 10 privind condițiile de muncă asigurate în cadul companiei s-au înregistrat următoarele rezultate:

Figura 10. Condiții de muncă. (Sursă: reprezentare proprie)

Din grafic se poate observa că 52,4% dintre respondenți apreciază condițiile de muncă asigurate de compania PayPoint ca fiind bune, 28,6% le apreciază ca fiind acceptabile și pe același nivel, în proporție 9,6% dintre subiecți apreciază condițiile de muncă ca fiind la extremă, foarte bune și nesatisfăcătoare.

Rezultatele arată că firma reușeste să asigure condiții de muncă bune, astfel încât să nu afecteze activitatea angajaților și să nu existe un disconfort. Aceste condiții de lucru au fost observate pe toată perioada aplicării chestionarului, prin iluminat, temperatură și umiditate adecvate mediului de lucru, curățenie. Procentul de 9,6% a angajaților care sunt nemulțumiți de condițiile de la locul de muncă poate fii cauzat de sensibilitatea pronunțată la spațiile care prezintă doar sistem de ventilație, fără posibiltatea deschiderii unui geam.

Întrebarea numărul 11 vizează relațiile respondenților cu colectivul din cadrul organizației, atât cu colegii din cadrul departamnetului cât și cu cei din alte departamente.

Figura 11. Relațiile cu colegii. (Sursă: reprezentare proprie)

Se observă că în graficul de mai sus mai mult de jumătate din respondenți apreciază relațiile cu colectivul ca fiind bune în proporție de 61,9% și 38,1% consuderă că acestea sunt foarte bune. Se constată cu ușurință că în cadrul companiei PayPoint este un climat organizațional plăcut.

Managementul organizației

Acest aspect este vizat în chestionar prin întrebarile 12 și 13 prin care s-a urmărit stilul de conducere adoptat de manageri și acțiunile ce ar trebui întreprinse de aceștia.

Stilul de conducere vizat la întrebarea 12 a pus la dispoziția respondenților alegerea între stilul de conducere autoritar, democrat și permisiv.

Figura 12. Stilul de conducere. (Sursă: reprezentare proprie)

Din grafic se observă o distribuire uniformă a procentelor pentru toate cele 3 stiluri de conducere. Deși la nivelul companiei managerul general susține că stilul de conducere este democrat, din analiză cercetării reiese că unii angajați consideră că în cadrul departamentului lor managerul adoptă un stil autoritar.

La întrebarea 13, angajații au analizat acțiunile ce trebuie întreprinse de managerii acestora.

Figura 13. Activitatea managerilor. (Sursă: reprezentare proprie)

În proporția cea mai mare de 21,2% angajații consideră că managerii monitorizează atent îndeplinirea sarcinilor și responsabilităților, 17,3 % apreciază că de multe ori iau decizii bune, dar la polul opus în proporți de 11,5% subiecții consideră că managerii uneori nu prea știu ce se întămplă în cadrul firmei. 15,4% apreciază că managerii sunt specialiști în domeniu, dar doar 7,7% dintre respondenți consideră că managerii apreciază activitatea lor la justa valoare și 11,5% că sunt corecți atunci când laudă sau critică.

Din analiza răspunsurilor oferite de subiecți, am constat că aceștia sunt nemotivați la locul de muncă pentru că managerii nu cunosc nevoile angajaților și în același timp nu apreciază și nu evaluează corect activitatea acestora.

Ultima întrebare din chestionar a oferit posibilitatea angajaților să propună schimbări în cadrul companiei, astfel încăt să le crească nivelul de motivare. Majoritatea respondenților au propus ca schimbari factori motivaționali nonfinanciari în proporție de 60%. Printre factorii motivaționali cei mai propuși se află training-urile, workshop-uri, team building, iesiri cu colegii, cameră de relaxare unde angajații își pot petrece pausele pentru a citi, pentru a interacționa cu alții colegii din companie.

Am constatat că multi dintre subiecți au nevoia de a primii aprecieri, laude și recunoaștere din partea managerilor pentru rezultatele bune obținute și pentru calitatea activității desfașurate.

Unii angajați își doresc un mediu mai plăcut de muncă, mai multă comunicare și armonie în departamentele din care fac parte și chiar schimbarea managerilor.

În proporție de 30% respondenții au propus ca schimbara nivelul salarial, aceștia își doresc creșterea salariilor și implementarea unui sistem de bonusare în funcție de volumul de muncă realizat și rezultatele obținute.

15% dintre subiecții au propus utilizarea metodei de brainstorming din 6 în 6 luni cu toata compania pentru a participa direct fiecare angajat la soluționarea problemelor întâmpinate și la luarea deciziilor.

Un răspuns surprinzăror au oferit 5% dintre angajați, aceștia susțin că nu își doresc schimbări în cadrul organizației și că sunt multumiți de activitatea lor profesională.

În urma realizării analizei motivării resurselor umane din cadrul companiei PayPoint Services, am constatat urmatoarele puncte tari și punte slabe ale sistemului motivațional.

Principalele punctele tari ale sistemului motivațional din cadrul companiei:

1. Sistemul motivațional oferit de companie include atât factori motivaționali financiar cât și factori nonfinanciari.

2. Factorii motivaționali financiari cuprind salariile de încadrare considerate de companie potrivite fiecărui post, majorări salariale anuale cuprinse între 1-10% din salariu în funcție de performanțele obținute și nivelul de îndeplinire a obiectivelor și bonuri de masă.

3. Sistemul salarial asigura un nivel de motivare bun pentru cea mai mare parte a personalului.

4. Factorii motivaționali nonfinanciari asigurați de companie cuprind training, team building și ieșiri în oras. Anual se organizează training de comunicare și cunoastere, precum și de siguranța la locul de muncă.

Departamantul HR organizează în fiecare an un team building înainte de sărbatoarea Craciunului, care presupune un weekend într-o stațiune montană pentru toti angajații companiei.

5. Stilul de conducere adoptat de conducerea companiei este unul democrat.

6. Sistemul de motivare din cadrul companiei PayPoint presupune încurajarea angajaților de către manageri spre participarea la dezvoltarea firmei prin idei inovative, la luarea deciziilor și la asumarea responsabilităților.

7. Angajații au la dispoziție un sistem prin care să își stabilească obiectivele de performanță ce trebuie să le îndeplinească, precum și posibilitatea de a-și autoevalua rezultatele.

8. O facilitate ofirita de companie pentru a crește nivelul de motivare a angajaților este asigurarea necesarului de cafea sau ceai în funcție de nevoia fiecăruia.

Principalele puncte slabe ale sistemul motivațional:

1. Sistemul motivațional este redus, compania oferind angajaților un număr mic de factori motivaționali ce pot contribuii la creșterea implicării acestora.

2. Factorii motivaționali financiari sunt prea comuni. Compania oferă un nivel de majorare a salariilor foarte mic.

3. Compania nu asigură un sistem de bonusare lunar sau trimestrial în funcție de efortul depus în activitatea desfășurată și a performanțelor obșinute.

4. Managerii nu adoptă un stil de conducere democrat în toate departamnetele companiei, atitudinea autoritară conduce la scăderea nivelului de motivare a angajaților și gradul de implicare.

5. Factorii motivaționali nonfinanciari au un nivel redus. În cadrul companiei se organizeaza anul doar doua training-uri, de comunicare și de siguranță la locul de muncă. Acest aspect nu contribuie la creșterea motivării resurselor umane, ci la scăderea lui pentru că există un număr foarte redus de training-uri organizate și a varietății lor. Un angajat nu poate să participe de mai multe ori la același curs și inexitența unui game largi de cursuri il pune pe angajat în situația de a putea participa într-un an la cursuri ceea ce nu este corect.

6. Sistemul de motivare adoptat de companie nu este în conformitate cu nevoile resurselor umane.

CAPITOLUL 4. Concluzii și recomandări

4.1 Concluzii în urma analizării nivelului de motivare a resurselor umane din cadrul companiei PayPoint Services Romania

În urma prelucrării și interpretării rezultatelor obținute din cercetarea realizată în cadrul companiei PayPoint Services am formulat următoarele concluzii:

Compania PayPoint oferă în mare măsură un nivel de motivare angajaților cuprins între mediu și ridicat,dar nu așa cum își doresc aceștia. 62% dintre angajați consideră nivelul lor de motivare este coprins între mediu și ridicat, în timp ce 28,7 % au apreciat nivelul de motivare între scăzut și foarte scăzut. Am constatat că un număr mare de angajați sunt nemulțumiți de modul în care sunt motivați.

Condițiile de muncă asigurate de companie sunt în mare măsură acceptabile și bune pentru majoritatea angajaților. Doar un numar redus de angajați sunt nemulțumiți de condițiile de muncă, această nemulțumire fiind generată de sensibilitatea ridicată la sistemul de ventilație.

Factorul motivator principal considerat de angajați este salariul, mulți dintre aceștia au apreciat nivelul salarial ca fiind acceptabil.

Nevoia de apreciere și recunoaștere nu este satisfăcută angajaților, aceasta fiind printre principalii factori motivatori propuși de subiecți. Această constatare arată că unii manageri nu au identificat una dintre nevoile principale ale angajaților și nu au reușit să introducă în procesul de motivare modalități de apreciere și recunoastere în muncă.

Stilul de conducere în cadrul companiei constatat în urma analizei este variat, în funcție de fiecare manager, deși managerul general a declarat că stilul de conducere adoptat este unul democrat.

Activitatea managerilor prezintă un nivel ridicat al calității din puct de vedere al pregatirii lor profesionale și a deciziilor adoptate în cadrul companiei, dar un nivel scăzut în ceea ce priveste relația manager-angajat. Atitudinea managerilor față de angajați nu este una tocmai potrivită în unele situații și apreciază întotdeauna corect activitatea angajaților.

Mărimea firmei și modul în care sunt structurate departamnetele, oferă puține oportunități angajaților de promovare și de evoluție în carieră.

Pe lângă factorul motivațional financiar, angajații își doresc să se dezvolte profesional și să participe la activități de relaxare, cunoaștere și creativitate. Factorii motivatori nonfinanciari sunt apreciați de toți angajații.

4.2 Recomandări privind creșterea motivării în muncă a angajaților din cadrul companiei PayPoint Services

Motivarea angajaților este foarte importantă, deoarece evoluția și rezultatele firmei depind în mare măsură de activitatea și gradul de implicare a angajaților.

Obiectivele urmărite pentru a realiza o creștere a motivării resurselor umane din cadrul companiei PayPoint sunt următoarele:

1. Identificarea nevoilor reale ale angajaților

2. Creșterea și diversificarea factorilor motivaționali

3. Adoptarea stilului de conducere democrat-participativ

Responsabii cu realizarea obiectivelor propuse:

Departamnetul HR impreuna cu toți ceilalti manegeri sunt responsabili cu identificarea nevoilor fiecarui angajat. Pe baza acestor nevoi, departamantul HR trebuie să diversifice factorii motivaționali și să propună nivelul de creștere a sistemului de salarizare.

Analistul financiar impreună cu managerul economic și managerul general al companiei sunt responsabil cu aprobarea și creșterea fondului de salarii și bugetului alocat pentru motivarea resurselor umane.

Toată conducerea companiei este responsabilă cu adoptarea stilului de conducere democrat-participativ.

Îndeplinirea obiectivelor presupune realizarea următoarelor sarcini :

În primul rând, departamantul HR trebuie să identifice și să ia în considerare toate nevoile fiecărui angajat legate de locul de muncă.

Să creeze o politică de motivare care să fie în concordanță cu obictivele pe termen lung ale angajaților.

Având în vedere că principalul factor motivator pentru angajați este sistemul de remunerare, departamantul HR impreună cu analistul financiar, managerul economic și managerul general trebuie să implementeze un sistem de bonusare care să se aplice lunar și trimestrial în funcție de volumul de muncă, calitatea și erorile generate de angajați. Sistemul de bonusare poate motiva semnificativ angajații în activitatea profesională.

Managerii companiei trebuie să acorde o atenție mai mare nevoilor angajaților legate de climatul organizațional, să acorde recunoaștere și aprecieri pentru calitatea activității prestate, deoarece angajații au nevoie de această motivare. Acest factor motivator ar trbui să fie folosit foarte des pentru că nu generează costuti companiei și generează creșterea interesului angajaților în realizarea sarcinilor la standarde de calitate ridicate.

Managerii fiecărui departament să adopte stilul de conducere democrat-participativ, în care angajații să poată exprima liber ideile lor pentru stimularea inovării și creativității la locul de muncă, în implementarea unor schimbări care să genereze o productivitate mai bună.

Utilizarea ca metodă de motivare braintorming-ul de doua ori pe an, organizat cu toți angajații companiei. Prin această metodă managerii pot încuraja angajații să își folosească creativitatea generând ideei noi de dezvoltare, implicarea directă a angajaților în soluționarea problemelor și în luarea deciziilor.

Pe lângă efortul depus pentru realizarea activităților la locul de muncă, angajații au nevoie și de relaxare, cunoaștere și socializare. Consider că departamantul HR ar trebuii să se organizeze iesiri în oraș mai dese cu colegii, team building, dar și training-uri diversificate de dezvoltare personală și profesională.

Determinarea resurselor necesare

Resursele necesare pentru realizarea obiectivelor sunt atât financiare cât și umane. Resursele financiare sunt asigurate din fonduri proprii, acestea fiind destinate pentru creșterea fondului de salarii și a sistemului de bonusare, precum și pentru organizarea cursurilor de dezvoltare a angajaților și team building-uri.

Resursele umane sunt necesare pentru adoptarea și implementarea unui nou sistem de motivare a angajaților.

Termenele de realizare

Realizarea obiectivelor propuse vizează perioada 2016-2017, iar termenele intermediare sunt sfarsitul fiecărui an din intervalul stabilit.

Obiectivelor propuse vor contribuii la îmbunătățirea sistestemului de motivare, la creșterea nivelului de motivare a angajaților printr-o implicarea mai mare în realizarea obiectivelor, cât și la dezvoltarea companiei.