Analiza Motivarii Personalului la S.c. Parc Turism S.a
LUCRARE DE LICENȚĂ
TITLUL LUCRĂRII:
ANALIZA MOTIVĂRII PERSONALULUI LA S.C. PARC – TURISM S.A.
CUPRINS
INTRODUCERE
Resursele umane reprezintă un factor de prim rang în realizarea producției și în satisfacerea nevoilor de servicii ale consumatorilor.
Pentru a obține bunuri și/sau servicii, dar și pentru a-și atinge obiectivele strategice și pe cele tactice, organizația (indiferent de forma sa organizatorică) trebuie să combine o seamă de resurse (bani, oameni, materiale, informații, timp etc.) în mod eficient, dar cărora la prima vedere ar trebui să li se acorde aceeași atenție. În prezent, resursele umane sunt percepute și, implicit, tratate de tot mai mulți conducători și/sau specialiști drept esențiale și specifice, pentru soarta unei organizații:
Esențiale pentru că sunt resursele fără de care organizația de fapt nu există, oamenii care o animă conferind nu numai "viață" celorlalte resurse, ci și "dorința" de a reuși;
Adevărata valoare a unei întreprinderi este dată de "savoir -faire"-ul personalului său;
Specifice, pentru că este vorba de femei și bărbați care nu sunt obiectele inerte ale transformării (precum resursele tehnice, de exemplu), ci actorii, promotorii acestora, ale căror valori, aspirații și nevoi "specifice" le dictează comportamentul în general și cel profesional în special.
A ști să capteze energia creatoare și productivă a oamenilor care alcătuiesc întreprinderea reprezintă, de fapt, esența profundă a conducerii resurselor umane ale întreprinderii. În acest context, problema de bază a unui conducător ar trebui să fie cum să reușească să influențeze performanțele oamenilor care muncesc în întreprinderea condusă de el. Rezolvarea acestei probleme stă numai în puterea managerilor care pot percepe resorturile (motivația) comportamentului uman și deci, în ultimă instanță, în puterea celor care cunosc și înțeleg motivația. Motivația reprezintă, din punct de vedere psihologic, "ansamblul stărilor de necesitate ce se cer satisfăcute și care îl împing, îl instigă și îl determină pe individ să și le satisfacă".
Rezultă că la baza conduitei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri care susțin realizarea anumitor acțiuni și care sensibilizează diferit persoana la influențele externe, făcând-o mai mult sau mai puțin permeabilă la ele. Astfel, una și aceeași influență externă produce efecte diferite la persoane diferite sau la aceeași persoană în momente diferite ale existenței sale.
Cunoașterea motivelor angajaților, precum și acțiunile desfășurate de manageri cu scopul de a-i determina pe aceștia să-și utilizeze integral disponibilitățile fizice și intelectuale pentru atingerea nivelului de performanță stabilit reprezintă marea schimbare de optică pe care o aduce managementul antrenării și motivării resursei umane. Schimbarea esențială adusă de acesta constă în schimbarea conținutului obiectivului de la “oamenii trebuie să desfășoare o activitate în parametrii dați” la “implicarea oamenilor în activitatea organizației la nivelul maxim al posibilităților lor”. Nu mai avem de-a face cu performanțe stabilite la nivel individual, ci cu obiective la nivelul întregii organizații, individul fiind atras în realizarea acestora. Pentru implementarea acestei abordări în managementul resurselor umane, managerii dispun de o gamă variată de "instrumente", cum ar fi:
potențarea încrederii în sine a angajaților cu scopul ca aceștia să devină motivați pentru angajarea în activități complexe;
valorificarea muncii prin crearea de oportunități pentru obținerea satisfacției și evitarea insatisfacției în muncă sau prin construirea unui climat de apreciere a muncii bine făcute;
asigurarea competiției constructive;
asigurarea unui sistem de salarizare și recompensare stimulativ;
delegarea etc.
Succesul utilizării acestor instrumente este dependent însă de existența concordanței între persoana și postul pe care aceasta îl ocupă. Pentru a putea pune în aplicare, cu șansă de reușită, metodele și tehnicile de motivare trebuie ca, atunci când se proiectează posturile, să se aibă în vedere și implicațiile motivaționale pentru a se obține o cât mai bună corelație persoană-post.
Piața muncii poate fi definită ca spațiu în care se întâlnesc, se confruntă și se negociază în mod liber cererea de muncă (deținătorii de capital în calitate de cumpărători) și oferta (reprezentată prin posesorii factorului muncă). Funcțiile pieței muncii, valabile și în cazul turismului, sunt: alocare eficientă a resurselor de muncă pe sectoare, ramuri, profesii, teritoriu în concordanță cu volumul și structura cererii de muncă; unirea și combinarea factorului de muncă cu mijloace de producție; influențarea formării și repartizării veniturilor; contribuie la formarea și orientarea climatului de muncă și la realizarea unei protecții sociale adecvate; furnizează informații pentru procesul de orientare profesională, recalificarea și reintegrarea forței de muncă și soluționează prin mecanismele sale acest proces.
Particularitățile pieței muncii pot fi sintetizate astfel: grad ridicat de rigiditate și de sensibilitate – acestea rezultă nu numai din particularitățile ofertei, ci și din ponderea mare și întrepătrunderea ridicată a laturilor economice și sociale; piața muncii este mai complexă, mai organizată și mai reglementată în raport cu celelalte piețe; tranzacțiile care au loc pe această piață nu sunt numai relații de vânzare cumpărare, iar agenții economici nu sunt numai vânzători și cumpărători; piața muncii este un cadru în care interacționează și se confruntă mai muți agenți economici și parteneri sociali; mecanismele de acțiune ale acestei piețe prezintă anumite trăsături care îi conferă un grad mai ridicat de imperfecțiune în raport cu alte forme de piață.
Cererea de muncă reprezintă nevoia de muncă salarială care se formează la un moment
dat într-o economie. Se exprimă prin numărul de locuri de muncă și nu include activitățile realizate de femeile casnice, militari în termen, studenți și alți nesalariați. Cererea de muncă provine din partea firmelor care angajează pe bază de contract lucrători specializați în diferite domenii de activitate, la un anumit preț al muncii numit salariu. Cererea de pe piața muncii se constituie ca o sumă a cererilor individuale. Cererea de muncă este o cerere derivată fiind determinată de cererea de bunuri rezultate din utilizarea muncii.
Cererea de muncă se restrânge sau se extinde în funcție de creșterea sau reducerea salariului conform legii generale a cererii.
Cu toate că nu întotdeauna personalul angajat este în contact cu clientul se consideră că la modul general două sunt responsabilitățile acestuia: servirea clientului și reprezentarea, apărarea intereselor întreprinderii.
Obligațiile față de întreprindere se manifestă prin:
apărarea intereselor financiare. Personalul are uneori rolul de arbitru întrucât uneori are dreptul să autorizeze sau nu o gratuitate sau o reducere și prin aceasta facilitează sau nu accesul la serviciu. În unele cazuri personalul este și încasator al plății serviciilor. Din acest punct de vedere trei recomandări sunt utile:
sistem riguros de control al personalului
coparticipare la rezultatele financiare
motivarea prin dezvoltarea conștiinței profesionale
respectarea normelor, procedurilor și regulamentelor stabilite de întreprindere. Obligativitatea se referă fără a exclude flexibilitatea și la clienți. Urmărirea respectării lor are influentă asupra calității serviciilor.
Protejarea patrimoniului întreprinderii. Pentru acest tip de activitate se impune supravegherea suportului material pentru împiedicarea degradării lui.
Din confruntarea unor situații între personalul de servire și client pot rezulta o serie de atitudini din partea personalului: atitudini birocratice și atitudini laxiste.
Atitudinile birocratice se manifestă prin tendința de a se izola fizic față de client prin bariere sau piedici de tot felul: treceri interzise, lipsa posibilităților de comunicare etc. Evident că toate acestea au un efect deplorabil asupra clientului. Tot în această categorie sunt incluse situațiile în care personalul respectă strict normele și reglementările fără a încerca măcar să le adapteze necesităților clientului.
Atitudinile laxiste opuse celor anterioare. Personalul dorește să răspundă tuturor necesităților clientului chiar dacă unele din ele nu sunt conforme cu normele și reglementările hotelului.
Rolurile pe care trebuie să le îndeplinească personalul care lucrează în astfel de servicii sunt: rolul operațional are anumite activități, operații de executat; rolul relațional execută activitățile în prezența și uneori cu ajutorul clientului.
CAP I PREZENTAREA GENERALĂ A SOCIETĂȚII S.C. PARC – TURISM S.A.
Societatea Comercială Parc – Turism S.A., cu sediul în Craiova, strada Bibescu, nr 12, înmatriculată la O.R.C sub nr J/16/445/1999, cod unic de înregistrare RO 11940770, este o societate pe acțiuni, având ca acționar unic Județul Dolj.
Obiectul de activitate îl constituie alimentația publică, cod CAEN 5610, prestări servicii catering, cod CAEN 5621 și prestațiile hoteliere, cod CAEN 5510, realizându-se prin Restaurantul Parc, Restaurantul Flora și Hotelul Parc.
Societatea Comercială Parc – Turism S.A. are implementat sistemul de management integrat calitate – siguranța alimentului fiind certificați conform standardelor internaționale ISO 9001/2008 și ISO 22000/2005 (HACCP).
Capitalul social în valoare de 687717 lei este divizat în 76413 acțiuni nominative cu valoarea de 9 lei/acțiune.
Complexul hotelier Parc dispune de următoarele:
Hotel Parc – situat ultracentral în strada Bibescu, nr. 12 Craiova – categoria 3 stele – 43 camere – 86 locuri, regim single sau regim double în camere cu pat matrimonial sau cu două paturi individuale cu următoarele dotări:
Grup sanitar propriu, inclusiv duș, apa caldă și rece permanent
Tv color
Telefon/fax, internet
Camere de nefumători
Aer condiționat
Minibar, frigider
Sală conferințe 30 locuri (video proiector, flip chart, aer condiționat)
Parcare proprie
Spălătorie proprie
Restaurantul Parc, din cadrul Complexului Hotelier Parc, strada Bibescu, nr. 12, categoria 3 stele – dispune de următoarele posibilități și dotări, conform cerințelor din caietul de sarcini:
Serviciile de catering constau în pregătirea mâncării la sediul prestatorului, transportul, manipularea și servirea produselor alimentare și de alimentație publică;
Restaurantul Parc va organiza activitatea de catering cu personal calificat și cu experiență în organizarea de astfel de evenimente.
Complexul Hotelier Parc este situat ultracentral, în strada Bibescu nr. 12, localitatea Craiova, reședință de județ și dispune de:
Sală de conferință de 30 locuri
Aer condiționat
Acces facil la grup sanitar
Dotări: videoproiector, ecran proiecție (1,8 x 2 m), masă catedră, sistem de sonorizare, reportofon, flip chart, hârtie lipchart, markere
Garderobă
Posibilitate de conectare la internet
Restaurant Flora, strada Mihai Viteazul, nr. 18 dispune de:
Două săli de organizare mese festive – de 200 respectiv 400 locuri
Două saloane VIP de protocol – de 15, respectiv 30 de locuri
În funcție de tipul, capacitatea și categoria de clasificare hotelurile au diferite structuri organizatorice asupra cărora își pune amprenta politica managerială, pentru realizarea obiectivelor, respectiv satisfacerea nevoilor de bază ( adăpost și hrană ), precum și a necesităților, preferințelor diferiților clienți. Calitatea acestor servicii trebuie pusă în strânsă legătură cu eficiența economică.
Hotelul are două departamente specifice: cazare și restaurația, celelalte activități necesare funcționarii unui hotel fiind legate de administrare, control, comercializare și resurse umane.
1.1. Cazarea
1.1.1. Recepția (Front Office)
locul în care se stabilește primul contact al clientului cu hotelul are rolul de a promova și demova și de a vinde serviciile hoteliere. Este centru vital al hotelului, locul în care se rezolvă toate problemele legate de client.
Personalul recepției are obligația de avea ținută (igiena personală, uniforma) și un comportament (atitudine, maniere) impecabile pentru că în ochii clientului aceasta este imaginea hotelului. Responsabilitatea sa este de a avea o bună educație și instruire, de a acorda o permanentă atenție clientului și nu în ultimul rând de a cunoaște foarte bine produsul pe care îl vinde:
Situația ocupării hotelului;
Politica de rezervare;
Capacitatea de cazare, amplasarea camerelor, modul de acces;
Tipurile camerelor, în funcție de numărul paturilor și dimensiunea acestora, precum și alte tipuri de spații, cu particularitățile lor;
Condițiile în care se pot pune paturi suplimentare și tariful aferent;
Facilitățile fiecărui spațiu de cazare (cada de baie/cabina de duș, balcon, televizor, telefon, mini-bar, vederea etc.)
Tarifele camerelor (pentru cazare cu mic dejun, demipensiune, pensiune completă în funcție de numărul de persoane, eventuale tarife speciale în funcție de sezon sau cu ocazia unor evenimente);
Cuantumul de TVA;
Modalități de plată acceptate;
Tarifele practicate în cadrul celorlalte departamente.
În cadrul ei există în funcție de capacitatea hotelului următoarele sectoare de activitate: rezervări, recepție, concierge, casierie, comunicații.
Rezervări – sector al recepției sau al departamentului de vânzări, efectuează toate tipurile de rezervări pentru clienții individuali, grupuri (direct sau prin intermediari) și monitorizează rezervările; promovează și vinde camerele și serviciile aferente; completează documentele de rezervare; întocmește și derulează corespondența specifică; transmite situația sosirilor la recepție; completează fișierul de clienți. În anumite hoteluri mari mai există un serviciu distinct pentru rezervările de grup.
Recepție –se ocupă cu pregătirile primirii clienților, vânzarea camerelor pentru clienții ”walk-in” (cei sosiți direct la hotel, fără o rezervare prealabilă) repartizarea camerelor conform listei de sosiri corelate cu diagrama camerelor, înregistrarea clientului după completarea de către acesta a fișei de cazare, aplicarea politicii tarifare, deschiderea contului și stabilirea modului de plată, rezolvarea situațiilor particulare, rezolvarea cererilor și reclamațiilor, urmărirea facturării serviciilor, completarea documentelor specifice recepției, asigurarea unui permanent contact cu celelalte sectoare și departamente, desfășurarea formalităților la plecarea clientului.
Conciergerie (deseori numit concierge, termen provenit din limba franceză, cu înțelesul de portar) este un sector ce există în hotelurile de categorie superioară. Asigură securitatea; gestionează cheile camerelor, dar rezolvă și solicitările clientului, efectuează diverse servicii suplimentare, oferă clientului sfaturi și recomandări.
Casieria are ca atribuții deschiderea contului, înregistrarea serviciilor prestate clientului de alte sectoare și departamente, desfășurarea operațiunilor de închidere a zilei, realizarea balanței, facturarea, calcularea comisioanelor, aplicarea reducerilor de tarif, închiderea conturilor, efectuarea plăților după verificarea prealabilă a instrumentelor de plată agreate din hotel, comunicarea cu recepția, schimb valutar, păstrarea valorilor și autorizarea recuperării bagajelor după efectuarea plăților.
În hotelurile mici și medii nu există casierie ca și sector distinct, atribuțiile acesteia fiind preluate de recepție.
La recepție trebuie să existe un înscris prin care să se aprecieze existența serviciului de păstrare valori și să se atragă atenția că: ”Serviciul este gratuit. Hotelul nu răspunde pentru valori neasigurate”. În funcție de capacitatea hotelului există mai multe modalități de păstrare a valorilor: seif individual în cameră, seif individual la recepție sau seif comun la recepție. În cazul seifului comun se respectă următoarea procedură: banii se numără în fața clientului, se face monetarul, se completează în 2 exemplare formularul ”bon de păstrare valori” ( numărul bonului, numele clientului, numărul camerei, data, suma, tipul operațiunii-primire sau restituire; se scrie monetarul), un exemplar se înmânează clientului, banii se pun într-un plic semnat de către lucrător și client, pe care se notează data, numele clientului, numărul camerei plicul se introduce in seif. Pentru păstrarea bijuteriilor procedura este asemănătoare, cu precizarea că se notează caracteristicile bijuteriei, numai ce se vede (tipul bijuteriei, forma, culoarea,),nu se apreciază tipul unui metal prețios sau piatra prețioasă chiar dacă clientul insistă.
Comunicații (centrala telefonică) efectuează legăturile telefonice în interiorul și exteriorul hotelului, prestează servicii specifice (treziri, mesaje, informații), primește și trimite faxuri. În majoritatea hotelurilor mici sau de categorie inferioară nu există un sector distinct, ci o mini centrală asimilată recepției, recepționerul prestând toate serviciile aferente.
În ceea ce privește apelurile de trezire în cadrul clienților VIP și a clienților casei nu se folosește trezirea automată, ci cea manuală, efectuată de telefonist, recepționer, concierge, cameristă (în cazul în care nu există telefon în cameră, prin bătaie la ușă pe baza formularului de trezire primit de la recepție). Când se preiau trezirile se ascultă cu atenție repetând data și ora, numărul camerei, numele clientului; se introduc datele în program; se păstrează formularul. Formula pentru trezirile manuale este “Bună dimineața domnule X este ora 7,00”.
Se așteaptă clientul să închidă primul telefonul. În cazul în care clientul nu răspunde se revine peste 10 minute, iar dacă nici de această dată nu răspunde se trimite curierul la cameră.
1.1.2. Departamentul/serviciul de etaj (housekeeping)
Asigură igiena și amenajarea spațiilor hoteliere, având ca atribuții: dotarea și amenajarea spațiilor de cazare, igienizarea și curățarea spațiilor, întreținerea, spălarea și gestionarea lenjeriei hoteliere, efectuarea de servicii suplimentare specifice.
Sectoare de activitate: spațiile de cazare, spațiile comune, lenjerie, spălătorie.
Personalul departamentului de etaj este compus, în funcție de capacitatea și clasificarea structurii de primire turistice: 1 guvernantă generală, 1 asistentă (adjunctă) a guvernantei, guvernante pentru spațiile de cazare (în funcție de mărimea unității, pentru 50-100 de camere), 1 guvernantă pentru spațiile comune, 1 lenjereasă șefă, 1 șef/ă spălătorie sau o singură guvernantă generală care trebuie să rezolve toate problemele departamentului; cameriste, valet, îngrijitoare spații comune și anexe, personal pentru curățenie, lenjereasă, croitoreasă, spălător textile, călcător.
Guvernanta generală organizează și coordonează activitățile specifice de la aprovizionarea cu materiale, ustensile, lenjerie până la controlul calității serviciului de cazare și a serviciilor suplimentare; urmărește respectarea normelor de igienă, de protecția muncii, de prevenire și stingere a incendiilor; antrenează și instruiește periodic personalul din subordine pentru menținerea și ridicarea standardului de calitate a serviciului. Participă la pregătirea spațiului de cazare pentru clienții VIP și clienții casei, pe care îi întâmpină personal. Soluționează eventualele reclamații și solicitări ale clienților. Urmărește stabilirea unor relații de lucru bune cu celelalte departamente.
Lenjereasa gestionează lenjeria hotelului și uniformele; preia lenjeria folosită (numără, controlează și sortează) și o predă la spălătorie; preia lenjeria curată și o sortează după gradul de uzură, precum și după sortiment; predă lenjeria uzată sau deteriorată la croitorie pentru transformare, reparare; predă lenjeria curată și uniformele către diferitele sectoare de activitate; gestionează lenjeria și îmbrăcămintea clienților date la spălat.
Decoratorul floral poate fi un angajat al departamentului de housekeeping sau cu contract de colaborare. Asigură efectuarea aranjamentelor florale pentru diverse evenimente; întreține plantele din spațiile hoteliere. Dacă spațiile verzi exterioare sunt de mai mare întindere poate exista și un grădinar în schema de personal.
Valetul este prezent doar în hotelurile de lux. Se ocupă de lucrurile date de clienți la spălat sau curățat, de curățarea pantofilor, de mici reparații, de mutarea bagajelor clienților pe care dacă este nevoie le despachetează sau împachetează. În unele hoteluri poate fi și un ajutor pentru cameriste la muncile mai grele de pe etaj (transportul lenjerie, mutarea mobilierului, întoarcerea saltelelor, curățarea obiectelor aflate la înălțime.
1.1.3. Vânzări marketing
Departament aflat în subordinea directorului general sau în cadrul departamentului de cazare are ca activități principale prospectarea pieței, analiza segmentelor de piață, identificarea segmentelor țintă cu caracteristici specifice, negocierea, încheierea și derularea de contracte cu clienții (persoane fizice și juridice), promovarea.
1.1.4. Departamentul tehnic
De obicei componenta departamentului de cazare are ca atribuții întreținerea utilităților; asigură funcționalitatea instalațiilor (sanitare, electrice de încălzire și climatizare), echipamentelor specifice de spălătorie-curățătorie, mobilierului și accesoriilor din spațiile hoteliere; remediază defecțiunile din spațiile hoteliere.
1.1.5. Paza și securitatea
Constituie o componentă indispensabilă a ospitalității, reprezentând unul dintre parametrii calitativi importanți ai serviciului de cazare. În unele cazuri acest departament nu este parte integrantă a cazării, ci se află în subordinea managerului general. Personalul specializat de pază asigură securitatea fizică a clienților și a personalului, utilizează mijloace moderne de supraveghere și alarmare, asigură un program coerent de instruire a personalului privind factorii de risc, prevenirea și acțiunile în caz de pericol.
1.2. Restaurația
Restaurația (alimentația publică) poate fi definită ca activitatea de producție culinară și desfacerea (distribuția) acesteia, precum și a băuturilor, care se desfășoară în cadrul unor unități specializate. Activitatea de alimentație îmbină producția culinară și desfacerea acesteia și a băuturilor, fie pentru consumul pe loc ,fie pentru acasă (la domiciliu).
Domeniul restaurației se divizează, în principal, în două sectoare de activitate:
Restaurația cu vocație comercială, deschisă tuturor clienților, care este în întregime supusă legii cererii și ofertei. Unitățile de alimentație pot face parte dintr-un complex hotelier, dar pot fi și independente. În majoritatea unităților de restaurație sunt create și condiții recreative-distractive (orchestre, soliști vocali, program folcloric, program de bar , discotecă, video, etc). Într-o serie de unități ”de înaltă ținută” se oferă clientului luxul unui decor deosebit, gustul vinurilor celebre și tot ceea ce este mai rafinat în arta culinară. De asemenea , se practică activitatea de alimentație la bordul avioanelor ,în vagoane de tren, pe nave fluviale de croazieră.
Restaurația colectivă cu vocație socială este rezervată diferitelor categorii de persoane care aparțin unei societăți comerciale , unei întreprinderi ,unei instituții private sau publice (spitale, școli cu internet, penitenciare,etc.).
Clienții acestor unități beneficiază de diferite facilități (avantaje) financiare.
Restaurația cuprinde activitățile din restaurantele, barurile, cafenelele din incintă etc. și desfășoară activități de aprovizionare, depozitare și conservare, desfacere, valorificare, producție culinară, servire (baruri, restaurante, room-service și mini-bar), catering, organizare de banchete.
Un rol important în activitatea hotelieră fiind în strânsă legătură cu departamentele specifice (cazarea și restaurația) pentru obținerea și îmbunătățirea rezultatelor există:
Departamentul financiar – contabil – are ca atribuții evidența și controlul plăților;
Departamentul comercial – se ocupă cu achiziția și aprovizionarea, gestiunea și controlul stocurilor;
Resurse umane – deși nu participă direct la prestarea serviciilor hoteliere, personalul acestui departament contribuie semnificativ la nivelul calitativ al acestora prin operațiunile de recrutare, selecție, gestionare și instruire a personalului hotelier.
1.3. Comercializarea și promovarea S. C. Parc – Turism S.A.
A comercializa înseamnă a determina cumpărarea unui produs sau un serviciu. Pentru comercializare trebuie cunoscut produsul, apoi poziționat în raport cu clientela și cu concurența. Trebuie cunoscute o serie de elemente care pun în valoare produsul, stabilind punctele tari (forte) și cele slabe ale unității care îl oferă, pentru a lua măsurile care se impun.
Elemente care contribuie la punerea în valoare ( promovarea) a produsului:
Zona în care este amplasat restaurantul;
Locul în care este situat restaurantul în hotel;
Curățenia din împrejurimi (Dacă este lipsă de curățenie în exterior,clientul are toate motivele să creadă că la fel este și în interior);
Iluminația interioară și exterioară;
Fațada (animată, firmă luminoasă, decorația, flori);
Intrarea (primitoare, iluminată);
Lista să fie afișată la intrare (Seara – noaptea să fie iluminată);
Terasa;
Ambianța (decorația interioară);
Calitatea preparatelor (bucătăria);
Calitatea serviciilor;
Barul.
În concluzie, este vorba, în general, de toate elementele care pot să distingă, să diferențieze, restaurantul de celelalte localuri asemănătoare.
Pentru a putea derula o politică comercială adecvată, trebuie studiată în mod corespunzător piața, pentru a nu se întreprinde nimic la voia întâmplării.
Se impune realizarea unui studiu de marketing pentru activitățile desfășurate, astfel încât să existe o serie de informații fundamentale care să permită luarea unor decizii corecte.
O importanță deosebită o are analizarea cererii și ofertei. Prin această analiză se va determina piața potențială a zonei unde se află unitatea, segmentarea clientelei (pe categorii socio-profesionale, de ex. clientela pentru seminarii, grupuri de turiști, oameni de afaceri, tineri, vârstnici, cu bani, fără bani, etc.) și nivelul prețurilor căutate.
Trebuie analizată oferta, comparând-o permanent cu concurența în zonă, din mai multe puncte de vedere: calitativ (nivelul prestațiilor asigurate, echipamentele din dotare ,primirea) cantitativ (numărul locurilor disponibile după categoria de preț a unității), amplasarea altor restaurante, prețurile practicate ,proiecte noi în curs de realizare.
Mijloace umane necesare pentru promovarea produsului:
– Directorul relații publice
– Atașat comercial se regăsește la marile restaurante
– Maître d’hotel lucrează direct cu clientul
– Ospătarii
– Barmanii
– Bucătarul șef la anumite situații iese la sală
– Bucătarii
Mijloace materiale necesare pentru promovarea produsului:
– Panouri publicitare
– Indicatoare pe șosele
– Lista de preparate afișată la intrare, color, în cadrul luminat
– Fotografii cu clienții în salon ( sunt mai sugestive)
– Indicatoare în holul hotelului –să se știe unde este restaurantul
– Cărți de vizită
– Pliante
– Fotografii – afișe, cărți poștale
– Ghidul restaurantelor (inserare adresă, număr de telefon, anunț publicitar)
– Reportaje publicitare (presa scrisă, radio, tv)
Publicitatea prin presă este cea mai bună (presa centrală, regională, locală, gastronomică, turistică). În marile restaurante și hoteluri există o persoană care se ocupă de relațiile cu presa. Pentru a interesa presa națională se invită anumite personalități, se organizează o seară specială. Se invită presa când se numește un bucătar nou sau când se schimbă lista de preparate; această invitație se face punctual cu efecte imediate. Se face publicitate în mod repetat, de cel puțin trei ori în interval de aproximativ 10 zile. Pentru anunț publicitar este important să existe o singură informație precisă, anunțul să aibă impact puternic: cine, unde, cum, cât?
Trebuie să apară clar adresa restaurantului, numărul de telefon; anunțul publicitar să fie plasat în mijlocul paginii sau în banda din dreapta.
1.3.1. Promovarea produsului în rândul clientelei proprii ( fidelizarea clienților)
Clienți individuali din hotel
Trebuie semnalat de la nivelul camerei unde se află restaurantul, barul. De asemenea trebuie semnalizare internă, din holul hotelului, când sunt 3-4 restaurante în incintă. Clienților hotelului li se aduce la cunoștință că există restaurant, iar când coboară la recepție li se reamintește acest lucru.
Publicitatea poate consta din:
– Mini-liste de preparate în camere;
– Anunțuri și imagini prin TV cu circuit intern;
– Mesaje radio;
– Afișaj în lift, la bar, în parking;
– Cărți (carduri) de fidelitate ale clienților;
– Fișierul clientului;
– Trebuie păstrate discret adresele acestora în scopul atragerii clienților fideli.
Familii cu copii
Listele au incluse meniuri pentru copii (mai ieftine). Se poate oferi baby-sitter, pentru a atrage familiile cu copii, dar și pentru a le oferi posibilitatea de a petrece mai mult timp în restaurant, fără a fi preocupați de supravegherea copiilor. Acțiuni promoționale pentru familii:
– se întocmesc meniuri speciale pentru ziua mamei, pentru sărbătorile de Paști, Crăciun, Revelion;
– se oferă „prăjitura” de aniversare cu ocazia zilei de naștere a clienților (se preiau datele de la recepție);
– se organizează diferite acțiuni pentru familii (aniversări, inclusiv nunți).
Mijloace și acțiuni promoționale
– directorul oferă gratuit o băutură aperitiv clienților fideli;
– se stabilesc ore de gratuități, se fac reduceri de 50% la băuturi alcoolice;
– se oferă gratuit femeilor a doua băutură;
– se oferă cadouri (pixuri, chibrituri cu numele restaurantului).
Comercializarea barului
Se face după aceleași reguli ca și restaurantul, cu accent pe animația muzicală și decor.
Se prezintă o gamă foarte largă de whisky, vodcă, preparate specifice, important fiind ca barul să fie mereu animat. Se pot organiza programe de piano-bar, seară de jazz etc.
Mijloace și acțiuni promoționale
– panou cu cocteilul zilei;
– degustare de vodcă;
– degustare de vinuri;
– gratuități pentru clienții fideli;
– coctailuri de fructe pentru femei.
1.3.2. Spațiile hoteliere
Se pot clasifica după mai multe criterii astfel:
A. după amplasare:
exterioare (spații verzi, terase, parcare, terenuri, piscină, scară de intrare, alei ș.a.);
interioare
B. după tipul utilizării:
spații de cazare;
spații comune.
Spații de cazare
Conform ordinului M.T. 510/2002 tipurile de cazare sunt: camere, garsoniere și apartamente.
Camerele pot fi în funcție de numărul de paturi:
camere cu un pat (single):
cu pat individual (90cm/190cm);
cu pat matrimonial (140cm/190cm)
cu pat dublu (160cm/190cm).
După standardele europene:
patul individual (single bed 100cm/200cm);
patul dublu (double bed 150cm/200cm).
După standardele americane:
pat individual (single bed 36in/75-80in);
pat dublu (double bed 54in/75-80in);
pat queen (queen size bed 60in/80in) în camere queen;
pat king (king size bed 72-78in/80in), în camere king.
camere cu 2 paturi individuale (camere duble), în terminologia internațională twin rooms.
După standardele americane:
pat twin standard – 39in/80in;
pat oversized twin – 45in/80in.
O cameră dotată cu două paturi duble se numește twin double room.
camere alăturate – au o ușă comună, dar și uși separate de acces pe coridor. La noi sunt numite suită, iar în terminologia internațională connecting rooms, termenul de “suite” denumind apartamentul de hotel.
Garsonierele sunt camere mai spațioase,dotate cu mobilier de primire, dormitorul fiind delimitat de restul spațiului printr-un glasvant sau paravan. În terminologia hotelieră internațională sunt denumite junior suite; studio sau one-room apartment (cele situate în hoteluri-apartamente sau case de vacanță, dotate cu bucătărie sau chicinetă).
Apartamentele au în componență salon-sufragerie sau salon și sufragerie; unul sau mai multe dormitoare, grupuri sanitare. În terminologia hotelieră internațională apartamentul este suite, cu diferite variante: senior suite, presidential suite, royal suite, family suite, VIP suite; termenul “apartment” denumind apartamentele tip locuință, dotate obligatoriu cu bucătărie sau chicinetă. Duplexul este un tip aparte de apartament, situat pe două nivele, cu scară interioară. Există și alte spații de cazare ca:
spații de cazare business class, dotate corespunzător pentru oamenii de afaceri (calculator, cu conexiune la Internet, fax ș.a.);
spații de cazare pentru fumători și nefumători;
spații de cazare pentru persoane cu nevoi speciale, dotate cu facilitățile corespunzătoare.
Spațiile comune
Sunt de două tipuri:
spații specializate – holul recepției, spații comerciale, saloane de restaurant, baruri, săli de conferință, coridoarele de etaj, birouri, bibliotecă, sală de lectură, piscină, saună,saloane de înfrumusețare, sală de gimnastică, saloane pentru fumători sau nefumători, grupurile sanitare comune ș.a.;
spații de acces – scări, lifturi, coridoare.
Spații destinate personalului
În aceste spații se desfășoară activitățile personalului: birouri (aici intrând și recepția, spațiul pentru concierge, casieria), oficii de lucru, vestiare, grupuri sanitare, depozite și alte anexe, liftul și scara de serviciu.
CAPITOLUL II
PARTICULARITĂȚILE ȘI EVOLUȚIA RESURSELOR UMANE ÎN SERVICII
Resursele umane reprezintă un factor de prim rang în realizarea producției și în satisfacerea nevoilor de servicii ale consumatorilor.
2.1. Rolul serviciilor în ocuparea populației
Tendința de „terțiarizare” a economiei țărilor dezvoltate este evidențiată, alături de creșterea ponderii serviciilor în crearea PIB (sau PNB) și de datele referitoare la evoluția populației ocupate (angajărilor) în activitățile terțiare.
Există două moduri de a analiza evoluția populației angajate în servicii într-un ansamblu dat de organizații publice sau private, reprezentat de economia națională sau economia unui spațiu de producție specificat. Primul și cel mai răspândit constă în analiza evoluției angajărilor pe ramuri sau sectoare de activitate, iar al doilea se referă la categoriile profesionale. Interpretarea datelor empirice privind evoluția populației ocupate pe sectoare de la începutul secolului nostru până în prezent relevă câteva transformări structurale majore și anume:
în prima jumătate a secolului XX, modificările de structură ale angajărilor au evoluat în sensul diminuării ponderii sectorului primar care deținea încă de la începutul secolului mai puțin de 50% din totalul populației ocupate în majoritatea țărilor dezvoltate;
redistribuirea populației ocupate s-a făcut în favoarea sectorului secundar până în anii 1965-1980 (ca urmare a industrializării moderne) și a sectorului terțiar;
mișcarea de terțiarizare a populației angajate care exista în cursul primei jumătăți a secolului XX, dar era încă timidă (sectorul terțiar deținând totuși ponderi ridicate de 20-40%), s-a accelerat mai ales începând cu anii ’60;
anii ’80 marchează pentru țările dezvoltate preponderența populației ocupate în sectorul serviciilor, care în anul 1981 reprezenta pentru această categorie de țări 565, comparativ cu 38% populația ocupată în industrie și 6% populația ocupată în agricultură. De asemenea, în țările mediu dezvoltate, ponderea populației ocupate în servicii (34%), devansa procentul angajărilor în industrie (21%), dar era mai mică decât cea ocupată în agricultură (45%). În țările cu venit scăzut, ponderea populației ocupate în servicii (15%) era egală cu cea ocupată în industrie, restul de 70% fiind ocupată în agricultură;
„terțiarizarea” populației ocupate s-a amplificat după anul 1980. astfel, în perioada 1981-1990 ponderea populației ocupate în servicii a crescut mai ales în țările dezvoltate și cel cu nivel mediu de dezvoltare, situându-se (la nivelul anului 1990) în jurul mediei de 70% în cele dezvoltate și aproximativ 45% în cele din urmă;
existența în ultimele 2-3 decenii a unei corelații directe între nivelul dezvoltării economice a unei țări și un anumit tip de structură a populației ocupate. Cu cât PNB/locuitor este mai ridicat cu atât ponderea populației ocupate în sectorul primar este mai mică, iar procentul celei din servicii este mai mare. Astfel, se consideră că ponderea serviciilor în PIB crește semnificativ cu PNB/locuitor, existând, tipic următoarele corespondențe între cei doi indicatori: 35% pentru un PNB/locuitor de 100$, până la 48% pentru 1000$, până la 60% pentru 10000$ și 64% pentru 20000$;
în țările cele mai dezvoltate procentul populației ocupate în agricultură este cuprins între 2-9%, iar a celei în servicii între 55-75%;
în țările foste socialiste din Europa centrală și de est, datorită politicii economice a vechilor regimuri din țările respective s-a pornit de la o pondere a serviciilor în populația ocupată relativ mai redusă – aceasta crescând în ultima perioadă, tinzând să ajungă la nivelul țărilor dezvoltate: 59,7% în Ungaria, 55,6% în Cehia, 52,1%în Polonia în anul 2002, dar numai 35,7% în România în anul 2003;
în cadrul sectorului terțiar, din punct de vedere al ritmurilor de creștere a populației ocupate, pot fi evidențiate, în țările dezvoltate, trei tipuri de terțiar . Un terțiar cu creștere lentă, chiar în situație de stagnare, ceea ce nu exclude restructurările interne, cum ar fi, de exemplu, serviciile domestice. Un terțiar cu creștere explozivă: acela al serviciilor de piață pentru populație, al serviciilor de sănătate și al serviciilor pentru întreprinderi. În sfârșit, un terțiar cu creșteri regulate, dar mai modeste: acela al serviciilor non-marfă.
Cel de-al doilea criteriu de evaluare a progresului populației angajate în servicii, terțiarizarea categoriilor profesionale se referă la evidențierea în fiecare ramură, în fiecare unitate de producție a „meseriilor” (categoriilor profesionale) care pot fi considerate terțiare în măsura în care nu au ca obiect principal operațiuni de transformări materiale vizând producerea bunurilor.
Acest criteriu, mai mult decât primul este oarecum convențional, dar el ne poate da o idee despre creșterea puternică în toate sectoarele de activitate, a categoriilor profesionale care nu sunt nici agricole, nici industriale, sau ceea ce în SUA se cheamă „gulere albe”, spre deosebire de „gulere albastre”.
Pe de altă parte, acest criteriu permite de a se evidenția existența „gulerelor albastre” în ramuri ale serviciilor, (comerț cu ridicate, transporturi, curățătorii etc.) unde ponderea acestora este importantă. Evoluția ponderii „profesionale terțiare” este asemănătoare acelei evidențiate de primul criteriu.
2.2. Caracterizarea muncii și a modelelor de ocupare a forței de muncă în servicii
De la începutul anilor optzeci, pe fondul transformării economiilor țărilor dezvoltate în economii de servicii, au crescut preocupările privind adaptarea teoriilor referitoare la sistemele de angajare și piața muncii (ce purtau o puternică amprentă „industrialistă”) la sectorul terțiar.
Astfel, în viziunea unora din cele mai recente teorii, în esență structura pieței muncii în servicii se caracterizează prin dualism, distigându-se o piață „primară” (funcții cu statut favorabil, cu posibilități de carieră) și o piață „secundară” cu angajări cu nivel mediocru de calitate și stabilitate.
O fracțiune destul de consistentă a angajărilor terțiare face parte din segmentul „secundar” al pieței muncii, constituit din angajări cu statut precar, a cărui existență și menținere depind de conjunctura generală, și al cărui număr se umflă sau se reduce, după fazele ciclului economic.
De asemenea, se consideră că o importantă parte a serviciilor marfă (de piață) se comportă de o manieră deosebit de flexibilă în materie de evoluție a salariilor. Într-o conjunctură generală defavorabilă, această flexibilitate va permite serviciilor respective să-și mențină capacitatea de a crea locuri de muncă adaptându-și salariile și modul de gestiune a mâinii de lucru (folosirea în proporție mai mare a angajărilor cu timp parțial).
Existența acestei piețe „secundare” este însoțită de aceea a pieței „primare” cu angajări stabile și un statut profesional înalt. În SUA, tezele despre „dualismul” serviciilor pun accent pe diferențele privind categoriile socio-profesionale și nivelul veniturilor. Astfel, plecând de la analize mai ales empirice ele evidențiază multiplicarea așa-numitelor „bad jobs” (slujbe „rele”) în domeniul serviciilor.
În această privință este adevărat că serviciile tradiționale (arhaice) cum ar fi micul comerț, serviciile de reparații sunt mari creatoare de locuri de muncă noi. Dar ceea ce contează pentru modificarea structurii angajărilor în sectorul terțiar este ritmul de creștere al diferitelor ramuri.
Ori, din acest punct de vedere ritmurile cele mai mari de creștere se înregistrează pentru serviciile „nobile”. Prin urmare, meseriile cele mai dinamice în sectorul serviciilor sunt cele calificate din domeniul informaticii, marketingului, serviciilor bancare, dar și din domeniul cercetării, învățământului, serviciilor medicale, juridice etc.
Paralel, se poate constata menținerea la niveluri relativ constante (ca pondere în totalul angajărilor) a sectoarelor de servicii care oferă „slujbe mici” cu un nivel de calificare relativ mai scăzut (vânzători, ospătari, casieri la autoservire, paznici etc.).
Alte modele propun examinarea muncii în servicii din punct de vedere al gradului de competitivitate pe care o au diferitele categorii profesionale în cadrul economiei globale. Din acest punct de vedere, serviciile pot fi împărțite în trei categorii, și anume: servicii de rutină în producție, prestarea de servicii pentru public, servicii de analiză conceptuală.
Serviciile de rutină în producție se încadrează în genul de operații repetitive pe care
le presupunea munca la bandă rulantă. Acestea se regăsesc în multe locuri în cadrul unei economii moderne, în afară de vechile industrii grele, multe profesii de prelucrare a datelor, specifice societății informaționale, intrând în această categorie. Lucrătorii care efectuează operații de rutină lucrează după proceduri stas și reguli codificate și sunt strict supravegheați – de multe ori cu ajutorul computerelor – pentru a vedea cât de mult și cât de bine muncesc. Salariile lor depind fie de timpul necesar efectuării activității, fie de volumul acestei activități.
Prestarea de servicii pentru public presupune, de asemenea, operații simple și
repetitive. Ca și în cazul serviciilor de rutină din producție, plata celor care efectuează aceste servicii este în funcție de numărul de ore sau volumul de muncă realizat; aceștia sunt supravegheați îndeaproape și nu au nevoie de o pregătire superioară. În această categorie intră vânzătorii cu amănuntul, chelnerii, lucrătorii hotelieri, paznicii, îngrijitorii de copii, menajerele, taximetriștii ș.a. Prestatorii de servicii trebuie să fie la fel de punctuali, serioși și maleabili ca și lucrătorii de rutină din producție. Dar, în plus ei trebuie să aibă și o atitudine plăcută, să zâmbească și să inspire încredere și bună dispoziție chiar și când sunt prost dispuși. În mod tradițional, majoritatea persoanelor prestatoare de servicii au fost și sunt femei;
Serviciile de analiză conceptuală includ toate activitățile de rezolvare de probleme,
de identificare de probleme și de alegere a strategiilor pentru rezolvarea acestora. categoriile profesionale care efectuează aceste servicii (cercetători științifici, proiectanți, programatori, bancheri, avocați, consilieri, planificatori, analiști de sistem, directorii serviciilor de publicitate, specialiști în marketing etc.) sunt cele mai competitive atât pe plan intern, cât și internațional.
Ca și lucrătorii din serviciile de rutină în producție, analiștii conceptuali rareori vin în contact direct cu beneficiarii finali ai activității lor. Dar, spre deosebire de aceștia, ei au mai degrabă parteneri și asociați, decât șefi sau supraveghetori. Venitul lor depinde mai curând de calitatea, originalitatea, inteligența și uneori rapiditatea cu care ei rezolvă, identifică și combină noi probleme, decât de timpul sau volumul de muncă.
Angajările din sectorul serviciilor sunt, de asemenea, foarte diverse. Principalii factori care determină eterogenitatea ocupațiilor și a sistemelor de ocupare a forței de muncă în domeniul terțiar sunt:
eterogenitatea tehnică;
concentrarea economică;
formele de organizare;
interesele economice și instituționale.
Eterogenitatea tehnică influențează asupra necesarului de forță de muncă, nivelului de calificare a mâinii de lucru, sistemelor de gestiune etc. Așa cum s-a mai subliniat, din punct de vedere al echipamentelor tehnice, terțiarul conține, la un pol, ramuri (de exemplu: transporturile și telecomunicațiile) în care indicatorul capital/lucrător este la fel de ridicat ca în ramurile industriale cele mai capitalizate, și la alt pol, activități care pot fi catalogate ca intensive în forță de muncă. Acestea din urmă, la rândul lor, pot fi împărțite în activități care cer mână de lucru foarte calificată (de consiliere pentru întreprinderi, sănătate, educație) sau puțin calificată (de exemplu: comerțul cu amănuntul).
Concentrarea economică (exprimată, de exemplu, prin numărul de salariați pe unitate) este, ca și echipamentele tehnice, de o mare diversitate în sectorul serviciilor. Activitățile terțiare, în medie mai puțin concentrate decât activitățile industriale, regrupează în același timp ramuri cu o concentrare puternică (băncile și asigurările de exemplu) și ramuri cu o concentrare extrem de redusă (activitățile numite de „proximitate”, marfă sau nemarfă). Este de înțeles că aceasta va influența asupra sistemelor de management și gestiune a resurselor umane în întreprinderile respective.
În materie de forme de organizare, sectorul terțiar manifestă o eterogenitate mult mai puternică decât industria, regăsindu-se reprezentate toate tipurile de organizare: pe funcții, produs, zone geografice, clienți sau utilizatori, procedee sau tipuri de echipamente, proiecte, respectiv ierarhice, funcționale sau mixte. În plus, întâlnim formule specifice cum ar fi cazul marilor instituții publice (de exemplu universități) sau private (marile cabinete profesionale). Alte formule de organizare caracteristice sunt lanțurile voluntare (de exemplu lanțurile hoteliere) sau sistemele de franciză. Diversitatea formelor de organizare contribuie, desigur, la diversificarea sistemelor de angajare.
Sectorul terțiar este caracterizat, de asemenea, printr-o varietate de motivații economice și instituționale. Această dimensiune a eterogenității este importantă pentru că angajările trebuie să răspundă unor motivații diverse: valorificarea capitalului în cazul întreprinderilor private, maximizarea venitului și acumularea capitalului individual în cazul întreprinderilor individuale sau familiale, scopuri benevole foarte diverse în cazul organizațiilor non profit, obiective sociale în cazul instituțiilor și organizațiilor publice etc.
Față de modelul industrial al pieței muncii cel terțiar are mai multe caracteristici originale, unele fiind vechi, clasice și altele mai noi.
Prima din aceste specificități clasice este ponderea mai mare în cadrul sectorului terțiar a angajărilor din servicii publice, caracterizate printr-o mai mare stabilitate dar și o dependență mai mare de deciziile puterilor publice. În opoziție cu angajările publice sunt cele din sectorul privat independent, caracterizate printr-o mai mare flexibilitate a sistemelor de gestiune. Dintre caracteristicile mai noi, prima se referă la „feminizarea” terțiarului, respectiv ponderea mai mare pe care o dețin femeile în acest sector, comparativ cu media pe economie. Ea contribuie, de altfel, ca o consecință, la expansiunea cererii anumitor servicii pentru familii sau colective.
Înclinația întreprinderilor de servicii pentru recrutările feminine se explică fie prin aceea că este vorba de funcțiuni profesionale considerate mai aproape de aptitudinile femeilor (sănătate, educație, comerț), fie pentru că o parte a femeilor acceptă (într-un mod mai mult sau mai puțin liber) statute mai „flexibile” cu salarii inferioare.
În România, în anul 2003, dacă pe total economie femeile reprezentau 45,2% din totalul populației ocupate, ponderea femeilor era de 78% în sănătate și asistență socială, 71,7% în educație, 65,3% în activități financiare, bancare și de asigurări, 59,6% în hoteluri și restaurante, 53% în comerț.
Piețele muncilor terțiare sunt, de asemenea, caracterizate prin folosirea într-o măsură mai mare decât în celelalte sectoare ale muncii cu timp parțial și în general a formelor numite „flexibile” ale muncii. Recurgerea la muncă cu timp parțial se datorează pe de o parte, impulsurilor provenind din partea ofertei de forță de muncă (soluție preferată mai ales de femei, studenți, pensionari sau cei care au preocupări și pasiuni în alte domenii decât cele specifice locului de muncă), iar, pe de altă parte, din partea cererii de forță de muncă.
Specialiștii în domeniul serviciilor consideră cel mai potrivit pentru activitățile de servicii marfă (de piață) un model de gestiune flexibilă a forței de muncă. Acest model ar cuprinde următoarele categorii de angajați:
specialiști, tehnicieni, ingineri și alți profesioniști de nivel înalt, recrutați în număr tot mai mare pentru a îndeplini funcții cum ar fi: cercetare-dezvoltare, informatică, marketing, comunicație etc.;
salariați generaliști;
angajări cu timp parțial, fără perspectivă reală de carieră, dar a căror calificare nu este neapărat inferioară. Aceste angajări constituie principala zonă de gestiune flexibilă ale forței de muncă interne;
angajări pe bază de contracte cu durată determinată. O parte din acestea corespund unei preangajări de salariați permanenți;
lucrătorii temporari răspund unor nevoi specifice, fiind angajați pentru obiective sau perioade specifice, limitate. Această categorie poate cuprinde niveluri de calificare foarte diferite;
forța de muncă angajată prin sub-contractare cu întreprinderi specializate pentru a răspunde unor nevoi permanente (pază, întreținere, informatică) sau ocazionale (audit, consultanță, publicitate).
Ultimele două categorii e) și f) reprezintă forța de muncă externă a întreprinderii.
2.3. Dezvoltarea resurselor umane în turism
Personalul calificat pentru activitățile turistice este un factor esențial pentru dezvoltarea cu succes a turismului și pentru a asigura acel nivel ridicat al serviciilor pe care turiștii îl așteaptă și pe care îl plătesc. Autoritățile locale trebuie să evalueze necesitățile de personal calificat, aspect valabil oriunde si oricând. Turismul, în timp ce-și continuă creșterea ca una dintre cele mai vaste industrii mondiale, de asemenea, avansează în tehnologie; schimbarea cererii și a competiției sunt câteva elemente ce pot fi menționate pentru a sublinia dezvoltarea majoră a acestui domeniu.
Turismul este văzut, în mod tradițional, ca și industria intensivă a muncii , care angajează un număr larg de posturi cu un nivel al capitalului uman relativ scăzut. în timp ce turismul este, în general, lăudat pentru abilitatea sa de a crea multe oportunități valoroase de angajare, ca și angajator, imaginea sa este controversată și, de multe ori, defăimată. în ciuda problemelor de imagine, activitățile turistice se bucură de popularitate în multe țari și sunt foarte căutate de către potențialii angajați.
Activitatea turismului cuprinde ocupații în diverse sectoare precum: cazare, aprovizionare, atracții, linii aeriene, magazinele de suveniruri, touroperatorii și agențiile de turism, transporturi etc. Sectoarele turismului sunt asociate cu o gamă largă de ocupații cu o diversitate a cerințelor capitalului uman. Cererea consumatorilor în turism este într-o continuă schimbare, ceea ce generează un mediu de lucru în care rutina are un rol minor și unde improvizația și flexibilitatea constituie părți importante ale slujbei. Activitățile din turism tind să ofere o alternativă atractivă pentru mulți, comparativ cu ocupațiile monotone din fabrici spre exemplu. O caracteristică distinctă a muncii în turism este aceea că granița dintre muncă și timpul liber este, adeseori, obscură, ceea ce poate conduce la loialitatea angajaților.
Imaginea turismului ca angajator este împărțită: pe de o parte, slujbele din turism posedă o imagine fascinantă, în timp ce, pe de altă parte, sunt considerate ca slujbe cu un nivel al îndemânărilor și statut scăzut.
Dezvoltarea resurselor umane pentru turism necesită o abordare sistematică:
cercetarea și evaluarea resurselor umane actuale în sectorul turismului și identificarea oricăror probleme și nevoi ca, de exemplu, îmbunătățirea abilităților personalului;
estimarea necesarului de resurse umane în viitor – aceasta implică examinarea numărului de persoane din zonă, ce vor căuta de lucru, precum și capacitățile educaționale ale acestora;
determinarea nevoilor de educație și pregătire a personalului necesar și conceperea programelor de educație și formare necesare pentru a furniza personal calificat.
în dezvoltarea forței de muncă trebuie luate în considerare toate tipurile de personal calificat care activează în sectorul turismului:
catering-ul și managementul resurselor umane, incluzând front office-ul si recepția, serviciul de cameră, serviciul de masă și bar, bucătăria și întreținerea;
călătoriile și voiajele, incluzând casa de bilete, programarea itinerariilor, ghizii și șoferii necesari;
funcționarii guvernamentali specializați în managementul turistic, respectiv cei care se ocupă
de planificarea și dezvoltarea marketingului, aplicarea standardelor internaționale, de
cercetări statistice, de servicii de informații;
meșteșugarii, animatorii, directorii sportivi și alți specialiști etc.
Instruirea se referă la toate categoriile de personal, atât la personalul de execuție, cât si la cel de conducere. De asemenea, este necesară dezvoltarea și îmbunătățirea comportamentului față de turiști a unor categorii de personal, cum ar fi: vameșii, personalul din serviciul de imigrare, șoferii de taxi și vânzătorii cu amănuntul. Instruirea presupune organizarea de cursuri pe termen scurt pentru personalul existent (acestea pot avea loc în tară sau în străinătate), programe regulate de instruire în hotelărie și catering, organizări de instituții pentru instruire în turism, instruire în meserii, institute cu programe universale în turism și acordarea de burse de studii. Deseori, hotelurile internaționale mari vor realiza o instruire proprie, dar aceasta nu va fi suficientă pentru a furniza toate nevoile de instruire în hotelărie și catering, în special pentru întreprinderile mai mici. De regulă, un institut de instruire în hotelărie și catering turistic va funcționa în zona turistică respectivă, dacă este suficientă cerere la nivel local. Asemenea instituții necesită o investiție considerabilă de capital și de resurse pentru a fi dezvoltate corespunzător și deseori necesită asistență străină pentru dezvoltarea inițială.
Nevoia de training și educația în turism trebuie îmbunătățite, mai ales în zonele turistice. Se poate înființa un institut local de turism ori un departament de turism în cadrul unei școli de meserii. Biroul de turism va trebui să exploreze oportunitățile pentru propriul sau personal, pentru ca acesta să primească instruirea de care are nevoie în domeniul managementului turistic. Acest birou poate fi asistat, în scopul identificării educației corespunzătoare, de către Organizația Mondială a Turismului care poate recomanda instituții de training și programe internaționale, inclusiv programe pe termen scurt de management turistic.
Pentru a fi puse în valoare, în mod corespunzător, resursele umane au nevoie de un bun manager și de strategii de dezvoltare.
. Managementul resurselor umane în turism
“Managementul resurselor umane presupune îmbunătățirea continuă a activităților tuturor angajaților în scopul realizării misiunii și obiectivelor organizaționale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesită drept condiție primordială ca fiecare manager să constituie un model de atitudine comportamentală.”
Conducerea resurselor umane trebuie să realizeze toate activitățile specifice de recrutare, selecție, angajare și integrare a personalului, motivare-antrenare, pregătire și dezvoltare profesională pe baza unor metode științifice, fundamentate riguros și cu multă responsabilitate.
Managementul este cel care conduce la integritatea organizației adoptând cele mai bune și realiste planuri, programe, care vor avea în structura lor elemente de natură financiară, materială și umană.
Managementul resurselor umane este funcția principală a unui departament, însă această activitate este extinsă și în afara acestuia. Conducerea superioară, managerii din toată întreprinderea și departamentul de resurse umane conlucrează pentru a îndeplini funcția de personal a organizației.
Responsabilitatea generală este asumată de conducerea superioară. Președintele organizației da tonul de muncă și desemnează vicepreședintele pentru resurse umane și alți manageri importanți. Managerii din toată întreprinderea: supervizorii de prim rang, șefii de serviciu, responsabilii de sectoare și alți angajați cu funcții de conducere, transpun în practică politicile de personal. Aceștia trebuie să înțeleagă strategiile și politicile de resurse umane ale întreprinderii și să le sprijine în mod activ.
Noua era a turismului este caracterizată de schimbul segmentării cererii cu super-segmentarea cererii, piețelor, distribuției și canalelor de distribuție rigide cu unele mai flexibile, producției de masă cu nișe ale valorilor integrate și minimizarea costurilor cu calitatea totală. Pentru firmele de turism ce doresc să prospere, este vital să câștige și să mențină o muchie a competitivității prin asigurarea unor servicii de înaltă calitate. Fără capitalul uman adecvat, care să îndeplinească/să duca la bun sfârșit sarcinile zilnice într-o manieră care privește mediul înconjurător, chiar și proiectele și programele cele mai bine proiectate pot eșua.
Managementul personalului a fost, de asemenea, afectat de apariția gândirii strategice în organizație. De aici și întrebarea “strategia resurselor umane se corespunde cu strategia personalului sau este vreo diferență între cele două?”. Strategiile resurselor umane pot fi văzute ca o noțiune generală care privește, în mod cuprinzător, conducerea oamenilor în organizație, în timp ce activitățile de personal pot fi privite ca unelte ale strategiei resurselor umane. Elementele strategice sunt doar o parte din funcția generală a resurselor umane în interiorul organizației. Strategiile resurselor umane sunt condiționate de mediul înconjurător și sunt legate de strategiile organizației. Legătura dintre strategiile organizaționale și ale resurselor umane diferă de la organizație la organizație. în unele cazuri, strategiile resurselor umane sunt privite ca simple unelte ce asigură îndeplinirea strategiilor organizaționale, dar în ultimul timp și din ce în ce mai des, se înțelege că oamenii sunt elementul vital în realizarea avantajului competitiv. Strategiile organizaționale și de marketing pot reuși/prospera doar printr-un management al resurselor umane și prin strategii corespunzătoare ale acestora. Adoptarea unei apropieri de clienți sau aplicarea unei tehnologii a informațiilor sofisticată este posibilă doar cu personal motivat și care posedă îndemânările/deprinderile/calificările necesare sau este capabil să le învețe.
în mediul competițional din zilele noastre, succesul unei destinații turistice este influențat, în mare măsură, de calitatea resurselor sale umane. O mare parte a experienței turistice este dată de elementul uman; calitatea serviciilor, atitudinea, reacția și utilitatea personalului adaugă valoare nucleului produsului turistic. Departamentul de resurse umane, îndeplinește funcția de personal și funcționează, în general, ca un serviciu de cadre, deci asigură servicii, sprijin, sfaturi și, uneori, chiar control pentru celelalte departamente. Mărimea departamentului de resurse umane depinde de mărimea organizației, de importanța acordată activităților de personal. în organizațiile în care departamentul de resurse umane are o importanță vitală, atât pentru prezent, cât și pentru viitor structura acestuia poate fi creată precum în exemplele din figura următoare
2.4.1. Model de organigramă pentru Departamentul de Resurse Umane
negocieri recrutare, politici salariale, pregătire și igiena,
contracte cariere, efective de dezvoltare condiții fizice
de muncă condiții de personal profesională ale muncii
angajare
2.4.2. Strategia utilizării resurselor umane
Strategia de atragere și implicare a personalului este esențială, însă o organizație nu poate crea cu ușurință un program de schimbare a politicii de personal și implicit o strategie de utilizare a lor, de aceea managerul trebuie să stabilească obiectivele și să creeze condițiile de realizare a acestora respectând, însa, regulile de bază ale psihologiei umane, astfel încât fiecare angajat să fie evidențiat pentru ceea ce are mai bun, să primească sugestii pentru eventualele îmbunătățiri ale activității sale și să aibă posibilitatea cunoașterii metodelor, tehnicilor de autoperfecționare.
Managerul are un rol important în motivarea angajaților și de aceea trebuie să aleagă pentru politica de personal factorii care corespund cel mai bine elementelor de specificitate ale organizației, precum: nivelul salariului, condițiile de lucru, mediul, modul în care interacționează cu personalul, reușita, recunoașterea, munca în sine, responsabilitatea, avansarea.
Stabilirea unei politici de personal eficiente prin realizarea unei corelații cât mai eficiente între numărul și calitatea personalului angajat, nivelul de remunerare și posibilitățile de specializare/perfecționare, reprezintă o activitate specifică muncii managerului.
Crearea și implementarea unei strategii reprezintă un proces complex ce are la bază eficiența factorului uman, atât la nivel managerial, cât și operațional.
Pentru determinarea resurselor umane se are în vedere dimensionarea cantitativă (păstrând numărul actual de salariați) sau dimensionarea structurală prin pregătirea profesională și managerială a personalului, creșterea personalului cu pregătire superioară, creșterea numărului de personal specializat etc.
Un program de schimbare a politicii de personal și implicit o strategie de utilizare a acestora se elaborează și, respectiv, realizează în funcție de viziunea pe care o are fiecare organizație asupra modului cum trebuie utilizate resursele umane, luându-se în considerare variabilele interne și externe în funcție de care se determină în principal obiectivele specifice utilizării resurselor umane, obiective ce se pot descompune astfel:
definirea rezultatelor în funcție de care se pot măsura performanțele și contra-performanțele umane;
evaluarea potențialului uman din cadrul firmei și perspectivele de evoluție ale acestuia.
Performanțele și productivitatea tehnologică și umană trebuie să crească continuu pentru a aduce beneficii organizației. O bună strategie economică nu mai este eficientă; acesteia trebuie să i se adauge un management deschis, modern.
O nouă viziune ce presupune abilitatea de a influența comportamentul de muncă al angajaților în direcția obținerii unor performanțe înalte o reprezintă antrenarea-motivarea. Aceasta desemnează totalitatea acțiunilor desfășurate de cadrele de conducere sau în numele lor, prin care toți angajații sunt determinați să își utilizeze integral disponibilitățile (fizice, intelectuale etc.) în vederea atingerii performanțelor stabilite pentru fiecare compartiment sau angajat în parte.
De asemenea, se impune definirea sau proiectarea posturilor în strânsă corelare cu trăsăturile sau particularitățile personalului folosit, urmărindu-se în permanență realizarea în condiții de eficacitate și eficiență sporită a obiectivelor avute în vedere. Aceasta cu atât mai mult cu cât, în concepția modernă, postul este tratat nu numai ca o subdiviziune organizatorică, dar și ca o componentă a evoluției profesionale a fiecărui angajat sau a dezvoltării acestuia. Prin urmare, modul în care este definit postul, ca element de bază al structurii organizatorice, are consecințe directe nu numai asupra nivelului realizării obiectivelor individuale și organizaționale, ci și asupra satisfacției individului și a calității vieții profesionale.
. Evoluția și structura forței de muncă în turism
Piața muncii poate fi definită ca spațiu în care se întâlnesc, se confruntă și se negociază în mod liber cererea de muncă (deținătorii de capital în calitate de cumpărători) și oferta (reprezentată prin posesorii factorului muncă). Funcțiile pieței muncii, valabile și în cazul turismului, sunt:
alocare eficientă a resurselor de muncă pe sectoare, ramuri, profesii, teritoriu în concordanță cu volumul și structura cererii de muncă;
unirea și combinarea factorului de muncă cu mijloace de producție;
influențarea formării și repartizării veniturilor;
contribuie la formarea și orientarea climatului de muncă și la realizarea unei protecții sociale adecvate;
furnizează informații pentru procesul de orientare profesională, recalificarea și reintegrarea forței de muncă și soluționează prin mecanismele sale acest proces.
Particularitățile pieței muncii pot fi sintetizate astfel:
grad ridicat de rigiditate și de sensibilitate – acestea rezultă nu numai din particularitățile ofertei, ci și din ponderea mare și întrepătrunderea ridicată a laturilor economice și sociale;
piața muncii este mai complexă, mai organizată și mai reglementată în raport cu celelalte piețe; tranzacțiile care au loc pe această piață nu sunt numai relații de vânzare cumpărare, iar agenții economici nu sunt numai vânzători și cumpărători; piața muncii este un cadru în care interacționează și se confruntă mai muți agenți economici și parteneri sociali;
mecanismele de acțiune ale acestei piețe prezintă anumite trăsături care îi conferă un grad mai ridicat de imperfecțiune în raport cu alte forme de piață.
Cererea de muncă reprezintă nevoia de muncă salarială care se formează la un moment
dat într-o economie. Se exprimă prin numărul de locuri de muncă și nu include activitățile realizate de femeile casnice, militari în termen, studenți și alți nesalariați. Cererea de muncă provine din partea firmelor care angajează pe bază de contract lucrători specializați în diferite domenii de activitate, la un anumit preț al muncii numit salariu. Cererea de pe piața muncii se constituie ca o sumă a cererilor individuale. Cererea de muncă este o cerere derivată fiind determinată de cererea de bunuri rezultate din utilizarea muncii.
Cererea de muncă se restrânge sau se extinde în funcție de creșterea sau reducerea salariului conform legii generale a cererii. Între evoluția turismului și a structurii personalului există evident o puternică legătură, astfel: creșterea aproape explozivă a circulației turistice, modificările în structura acesteia, sporirea gradului de complexitate a activității și exigențele tot mai ridicate ale turiștilor constituie câteva cauze majore ale volumului și dinamicii forței de muncă. Totodată, evoluția personalului trebuie pusă în corelație cu particularități precum consumul mare de muncă vie și pătrunderea mai lentă și relativ limitată a progresului tehnic, contactul direct lucrător-client, complexitatea și sezonalitatea.
Corespunzător acestor influențe, numărul celor angajați direct în industria turismului în ansamblul său se situa la 207 milioane, în 2001, ceea ce reprezintă aproape 8% din totalul populației ocupate la scară mondială. În ce privește perspectiva, se preconizează sporuri importante, potrivit previziunilor W.T.T.C., în 2011, numărul total al lucrătorilor din turism va ajunge la 260 milioane, respectiv 1 din 12 locuri de muncă va fi în industria turistică.
Față de această evoluție globală, situația diferă de la o țară la alta. Astfel, țările situate în top în privința circulației turistice sunt:
Franța (cu 937 mii lucrători în turism și cu o pondere de circa 12% din totalul populației ocupate);
Spania (cu 956 mii lucrători în turism și cu o pondere ușor superioară mediei mondiale);
S.U.A. cu 5,5 milioane angajați în turism.
Într-un al doilea eșalon se situează țări lansate recent în circulația turistică: Turcia,
Mexic, Canada și țări emițătoare ca Marea Britanie (cu peste 2 milioane de lucrători în turism) sau Germania. În țările cu tradiție în turism, ponderea lucrătorilor în această activitate este constantă: Elveția (5,6% din populația ocupată), Austria (7,1% din populația ocupată). Țara noastră este inclusă în rândul țărilor cu un număr mic de lucrători în turism, ponderea fiind de 1-2% din populația ocupată. Cea mai mare parte a angajaților în turism, își desfășoară activitatea în hoteluri și restaurante 70-75%. În cazul țării noastre, dimensiunile și dinamica personalului reflectă involuțiile din circulația turistică și dificultățile în plan economic și social. Astfel, în anul 2003 numărul total al celor ocupați în industria turismului este de circa 160 mii, din care 119 mii în hoteluri și restaurante. Ponderea populației ocupate este mai mică de 2% apropiată de contribuția turismului la realizarea PIB.
În ce privește evoluția în timp s-a înregistrat o tendință de scădere, care este rezultatul acțiunii mai multor factori, cum ar fi: reducerea dramatică a circulației turistice interne și internaționale, scoaterea din funcțiune a unor capacități de cazare, cererea mai mică de personal. Clasificarea lucrătorilor din turism după funcția îndeplinită se face astfel:
a). din punct de vedere al sectorului în care lucrează:
personal ocupat în hotelărie 40-50% din total;
personal ocupat în alimentație 30-40%;
personal ocupat în agenții de voiaj și touroperatori 5%;
personal ocupat în alte sectoare ale industriei turistice 3-4%.
b). din punct de vedere al rolului sau funcției, lucrătorii din turism îndeplinesc:
funcții directe proprii domeniului în hotelărie, alimentație, agenții de voiaj, transporturi. Aceste funcții însumează 90%.
funcții indirecte secundare domeniului în sectoarele cultural-sportive, recreative și de divertisment.
c). din punct de vedere al pregătirii profesionale există:
cadre de conducere cu studii superioare și anume directori, directori adjuncți, aproximativ 10%;
tehnicieni cu studii medii și superioare de specialitate 8%;
personal de bază având calificare de specialitate medie sau submedie 42%;
personal de bază fără calificare 40%.
Un aspect important prezintă structura pe sexe a forței de muncă în turism. Din acest punct de vedere, se evidențiază tendința de feminizare a personalului. Cât privește structura pe vârste, forța de muncă în turism este preponderent tânără, aproximativ 40% din totalul angajaților având sub 35 ani. Informații interesante în ceea ce privește politica de personal oferă, mai ales în cadrul țării noastre, structura lucrătorilor în funcție de statutul profesional. Analiza acestui aspect evidențiază că peste 90% din angajați au statutul de salariați, 5,3% patroni și aproape 3% lucrători pe cont propriu.
2.5.1. Personal specific pentru întreprindere/societate comercială/agenție de turism (conform Clasificării Ocupațiilor din România – COR).
I. Personal de conducere
a. conducători
– manager în turism
– director de agenție touroperatoare
– director de agenție detailistă
– director oficiu turism (național, județean, teritorial)
– conducător de întreprindere mică de turism
– șef filială sau sucursală agenție de turism
b. conducători asistenți
– asistent manager agenție
– director asistent / șef compartiment programe
– director asistent / șef compartiment marketing
– director asistent / șef compartiment rezervări (booking)
– director asistent / șef compartiment outgoing (plecări peste hotare)
– director asistent / șef compartiment incoming (sosiri turiști străini)
– director asistent / șef compartiment turism intern
– director asistent / șef compartiment asistență turistică
– șef compartiment servicii turistice (transport, cazare, masă, tratament, agrement)
– șef compartiment ticketing
– șef compartiment transporturi turistice auto / fluviale.
II. Personal de execuție calificat/specializat
economist în turism
tehnician prestații turistice
agent de turism
agent de turism touroperator (specializare)
agent de ticketing (specializare)
ghid de turism (local)
ghid național de turism (specializare)
ghid de turism specializat:
ghid sportiv (instructor schi, alpinism și cățărare pe stâncă, bob, înot, canotaj, rafting, zbor cu deltaplanul, zbor cu parapanta, mountain-bike)
ghid de munte
ghid interpret (congrese și manifestări internaționale)
ghid animator
ghid supraveghetor
ghid ecvestru
ghid turistic rural
ghid habitat natural (flora și faună) în zona montană și umedă (ornitolog)
șofer pentru transporturi turistice în trafic intern și internațional
N.B. Personalul de conducere și de execuție din domeniile resurse umane, financiar-contabil, informatic și administrativ este cel comun stabilit pe economie.
Pornind de la tendințele manifestate în dinamică și structură, se poate anticipa, pentru perspectivă, o creștere a numărului și ponderii lucrătorilor din turism paralel cu o diversificare a profesiunilor, ca rezultat al adaptării la evoluția cererii.
2.5.2. Recrutarea, selecția, angajarea și integrarea personalului din turism
în industria turismului, procesele de recrutare, selecție, angajare, integrare, evaluare și remunerare sunt deosebit de importante, acestea necesitând un interes major din partea managerilor de resurse umane deoarece aceste procese necesită timp și bani ce trebuie folosiți eficient. De aceea managerii de resurse umane trebuie să acorde o importanță deosebită deciziilor ce privesc aceste procese.
Recrutarea personalului reprezintă procesul de căutare, localizare, identificare și atragere a candidaților potențiali, care dispun de caracteristicile profesionale necesare și corespund cerințelor posturilor vacante din organizație.
Selecția personalului este acea activitate a managementului resurselor umane care constă în alegerea, potrivit anumitor criterii, a acelui candidat al cărui profil psiho-socio-profesional corespunde cel mai bine caracteristicilor unui anumit post vacant.
Integrarea profesională reprezintă procesul care urmărește asimilarea unei persoane într-un mediu profesional și adaptarea acesteia la cerințele grupului din care face parte și la rigorile organizației.
Evaluarea performanțelor este activitatea desfășurată în scopul determinării gradului în care personalul unei organizații își îndeplinește eficient sau responsabilitățile care-i revin, în raport cu posturile ocupate.
Recrutarea resurselor umane în turism
Persoana potrivită pentru postul ce necesită un ocupant nu este ușor de găsit, și datorită importanței proceselor de recrutare și selecție o decizie în acest sens se poate dovedi crucială pentru angajator, dar și pentru organizație.
Organizația începe procesul de recrutare dacă planificarea personalului reclamă o nevoie de resurse umane, deoarece efortul de recrutare și metodele folosite în acest sens depind de procesul de planificare a resurselor umane și de cerințele specifice posturilor ce urmează a fi ocupate.
Desfășurarea în bune condiții și cu succes a procesului de recrutare este deosebit de importantă, deoarece acesta este un proces complicat si costisitor.
Procesul recrutării resurselor umane este legat indisolubil de alte activități de personal, ca de exemplu : evaluarea performanțelor, recompensele angajaților, pregătirea sau dezvoltarea personalului și relațiile cu angajații. Astfel, candidații cu pregătire au în general performanțe mai bune, iar existența în cadrul organizației a unor preocupări permanente pe linia performanței implică identificarea și atragerea unor candidați cât mai competitivi. De asemenea, oferta de resurse umane va influența nivelul salariilor, iar candidații cu pregătire înaltă vor solicita recompense mari sau pe măsură, recompense care, la rândul lor, dacă au un nivel ridicat, facilitează procesul de atragere a unui număr mai mare de candidați cu o pregătire profesională cât mai bună.
Totodată, dacă organizația reușește să recruteze personal cât mai calificat, acesta va avea nevoie, la momentul respectiv, de mai puțină pregătire, iar procesul de recrutare a personalului se simplifică, deoarece noii angajați pot fi pregătiți cât mai corespunzător noilor condiții, cu mai puține cheltuieli si într-un timp cât mai scurt posibil. în aceste condiții, noii angajați orientați sau integrați pe posturi cât mai adecvate înregistrează o fluctuație mai scăzută și o satisfacție mai mare în muncă.
Deoarece recrutarea personalului presupune nu numai identificarea și atragerea candidaților, ci și o primă triere a acestora în urma căreia o parte din solicitanți este anunțată, cu politețea cuvenită, ca pentru moment nu a fost acceptată (sau că scrisoarea de prezentare sau scrisoarea de introducere nu a fost momentan acceptată). Un asemenea comportament față de candidații respinși se impune cu atât mai mult cu cât aceștia pot fi, mai devreme sau mai târziu, potențiali solicitanți pentru ocuparea anumitor posturi vacante. Un comportament asemănător este bine să fie adoptat și de către candidat în cazul în care postul oferit i se pare inacceptabil. Astfel, este bine ca refuzul candidatului să fie formulat politicos, lăsând organizației posibilitatea de a-l menține în evidență în cazul în care apare un post care corespunde preferințelor sale.
Procesul de recrutare al resurselor umane are o serie de caracteristici specifice:
Recrutare personalului poate avea un caracter permanent și sistematic, sau poate fi realizată doar atunci când apare ca imperios necesară. Organizațiile care desfășoară o activitate de recrutare sistematică, au avantajul menținerii unui permanent contact cu piața muncii, având posibilitatea creării de baze de date cu potențialii candidați.
Recrutarea poate fi spontană, când indivizii se orientează singuri spre posturile organizației sau provocată când organizația este cea care inițiază acțiunea.
Recrutarea poate fi strategică (crearea de noi posturi, restructurări, retehnologizări), poate răspunde unor nevoi temporare ale organizației (părăsirea organizației din varii motive: studii, stagiu militar etc.) sau poate fi legată de mișcările interne de personal (promovări, transferuri între compartimentele funcționale).
Recrutarea este legată indisolubil de alte activități de personal.
Recrutarea reprezintă în sine o primă etapă a procesului de selecție a personalului, cea de triere.
Recrutarea este o activitate publică, reprezentând un prim contact între angajator (organizația) și cei care caută un loc de muncă (candidați).
Recrutarea este un proces de comunicare în dublu sens, între organizație și candidați și reciproc. Organizația transmite, prin reprezentanții săi, semnale privind imaginea și reputația sa, politica de personal etc. sugerând varii oportunități pentru prezumtivii candidați. Validitatea și realismul datelor transmise sunt foarte importante, dezinformarea candidaților având, în timp, urmări imprevizibile, deseori neplăcute. Candidații transmit la rândul lor semnale care să sugereze avantajele pentru organizație conferite de angajarea lor (aptitudini, capacitați, atașament). Deși partenerii acestui dialog își propun inițial să manifeste o preocupare deosebită pentru armonizarea dorințelor și cerințelor fiecăruia, procesul de recrutare reclamă, deseori, numeroase compromisuri de ambele parți sau dificultăți, îndeosebi în legătură cu informațiile de care dispun părțile.
Diferențele ce apar între organizații, în ceea ce privește procesul de recrutare, deși obiectivele sunt aceleași, sunt dictate, în principal, de caracteristicile pieței muncii, particularitățile pieței muncii în sine, și de natura posturilor. Structura pieței muncii se caracterizează prin dualism, distingându-se o piață primară (funcții cu statut favorabil, cu posibilități de carieră) și una secundară (angajări cu nivel mediocru de calitate și stabilitate).
Pentru piața turistică procesul de recrutare conține patru elemente principale:
definirea standardului de angajare
stabilirea pieței-țintă;
determinarea surselor de recrutare;
calcularea costurilor implicate.
Pe piața turistică, printre cele mai frecvente strategii de recrutare se află:
“sună din clopoțel” – promovarea organizației pe piață și investiția în procesul de căutare;
“umflă balonul” – extinderea căutărilor pe piața muncii (investind mai mult);
“acționează chiar tu” – extinderea pieței muncii, scăzând standardele de angajare și oferind mai multă pregătire.
2.5.3. Selecția resurselor umane din turism
Selecția reprezintă alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post în cadrul organizației.
Procesul de selecție implică câteva metode diferite de realizare. Selectarea poate fi definită ca o metodă ce permite managerilor să realizeze o triere a indivizilor în conformitate cu cerințele organizaționale, restricțiile legale și cerințele la nivel local, statal și federal.
Selecția poate fi privită și ca o componentă a relației organizației cu publicul. De aceea, practicile de selecție discriminatorii, alegerea de teste neadecvate la angajare sau atitudinea personalului care efectuează selecția pot crea o imagine defavorabilă organizației.
Pentru a evita acest inconvenient, se cer a fi respectate o serie de principii: tratament egal al candidaților în timpul procesului de selecție, parcurgerea acelorași faze și în aceeași ordine de către toți candidații, utilizarea de teste riguros alese care vizează strict profilul postului pentru care se face selecția, o atitudine profesionistă a personalului propriu, angrenat în procesul de selecție.
în cazul în care activitățile de selecție sunt grupate într-un serviciu specializat, există numeroase avantaje: solicitanții își înaintează documentele într-un loc precis, selecția devine mai riguroasă, fiind efectuată de specialiști, referințele și informațiile despre angajat pot fi obținute ulterior cu mai multă ușurință, costurile selecției se reduc semnificativ.
La baza selecției stau pregătirea, aptitudinile și capacitatea de muncă ale candidaților; acestea sunt de fapt criteriile de alegere a persoanelor ale căror calități corespund cel mai bine cerințelor postului.
Decizia de angajare este deosebit de importantă, atât pentru organizație, cât și pentru individ. Ea antrenează o serie de costuri (ale recrutării și selectării, plasării la locul de muncă, integrării) ce trebuie recuperate prin performanțele noului angajat la locul de muncă. Angajarea unei persoane este, de fapt, o investiție făcută de organizație și, de aceea, ea trebuie să-și dovedească rentabilitatea. O decizie greșită în acest domeniu poate aduce prejudicii importante organizației.
Selecția se referă la stadiul final al luării deciziei în procesul de recrutare. Ea trebuie să prezinte două caracteristici esențiale:
a) să identifice, dintr-o mulțime de angajați, acea persoană potrivită postului liber și care să realizeze performanțele solicitate de organizație;
b) să fie eficientă, respectiv resursele utilizate pentru proiectarea și desfășurarea procesului de selecție să fie justificate de calitatea noilor angajați.
O selecție riguroasă, efectuată după criterii științifice presupune parcurgerea obligatorie, cel puțin a următoarelor etape:
– Scrisoarea de prezentare (cererea de angajare, scrisoarea de intenție);
– Curriculum vitae;
– Interviul de angajare;
– Testarea candidaților;
– Verificarea referințelor;
– Examenul medical;
– Angajarea propriu-zisă.
În industria turismului este esențial să se determine atitudinile și abilitățile interpersonale ale candidatului, deoarece peste 50% dintre angajații dintr-o operațiune tipică de turism vin în contact direct cu clienții.
Odată încheiat procesul de selecție, prin luarea deciziei finale, se va proceda la întocmirea formalităților de angajare a persoanei selectate. Angajarea se va face respectând legislația în vigoare; de regulă, aceasta se face prin încheierea unui contract de muncă, pe durată determinată sau nedeterminată, respectându-se condițiile stabilite în timpul interviului. În același timp, clauzele contractului individual de muncă vor trebui să respecte prevederile contractului colectiv de muncă (încheiat la nivelul întreprinderii sau la nivel de ramură de activitate) și ale legislației în domeniul muncii și protecției sociale. Noul angajat va trebui “introdus” în cadrul organizației, în grupul de muncă și la locul său de muncă; din acest moment este vorba de integrarea noului venit.
Resursele umane în restaurație
În activitatea de restaurație, recrutarea, selecția și pregătirea personalului reprezintă o problemă tot atât de importantă ca și investiția propriu-zisă a obiectivului. Este evident că pentru managerii care tratează simplist problema resurselor umane, rezultatele activității zilnice nu pot fi dintre cele mai bune.
Recrutarea și selecția personalului de servire
Recrutarea personalului reprezintă procesul de căutare, de localizare, de identificare și atragere a candidaților potențiali dintre care urmează să fie aleși cei mai capabili care prezintă caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerințelor posturilor vacante actuale și viitoare.
Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de menținere și dezvoltare a celor mai adecvate surse interne și externe necesare asigurării cu personal competitiv în vederea realizării obiectivelor organizaționale.
După opinia unor specialiști în domeniu recrutarea personalului trebuie să aibă prioritate deoarece o selecție a personalului eficientă nu se poate realiza decât dacă procesul de recrutare asigură un număr suficient de mare de candidați competitivi .Cu alte cuvinte, obiectivul activității de recrutare constă în identificarea unui număr suficient de mare de candidați, astfel încât cei care îndeplinesc condițiile să poată fi selectați.
Selecția personalului reprezintă una din activitățile de bază ale managementului resurselor umane care, de regulă se efectuează în cadrul compartimentului de personal, dar care constituie de asemenea responsabilitatea managerilor de pe diferite nivele ierarhice.
Pentru a reuși în activitatea de selecție a personalului din restaurant, se recomandă respectarea criteriilor de selecție în ordinea importanței lor:
1. Corectitudine, grad înalt de socializare;
2. Sobrietate;
3. Disponibilitate;
4. Prezentare (ținută fizică și atitudine);
5. Ușurință în comunicare;
6. Experiența profesională;
7. Referințe profesionale;
8. Starea sănătății;
9. Nivel de formare (calificare, specializare în profesie);
10. Vârsta;
11. Cetățenia;
12. Pretenții salariale;
13. Situația familială;
14. Sex.
Personalul de conducere și execuție din unitățile de restaurație/alimentație
Formația de personal completă se întâlnește în unitățile de categorie superioară din cadrul marilor hoteluri și în cele independente. Realizarea serviciilor de calitate, solicitate pe bună dreptate, de clienți în unitățile de categorie superioară, implică un personal calificat, stilat cu un simț profesional foarte dezvoltat.
2.5.4. Funcțiile din hotel – restaurant
Directorul de hotel realizează managementul unității în cadrul bugetului și conform directivelor stabilite de directorul general sau proprietar. Asigură controlul și bunul mers al unității, începând cu recrutarea personalului, până la relațiile cu clienții, furnizorii și autoritățile locale. Se preocupă de dezvoltarea activității unității, de respectarea reglementărilor în vigoare și de securitatea turiștilor.
Ca poziție ierarhică, directorul de hotel se află sub autoritatea directorului general. Dirijează toate formațiile de personal din hotelul respectiv. Fiind o funcție deosebit de activă, necesită disponibilitate permanentă, cere o bună rezistență fizică și nervoasă, o prezentare excelentă, autoritate, diplomație, spirit de inițiativă, simț comercial, aptitudini pentru relațiile umane.
Directorul departamentului de restaurație dirijează unul sau mai multe servicii de restaurație (alimentație) atât în plan administrativ, cât și tehnic, organizează acțiuni de protocol atât în unitate, cât și la sediul firmelor sau la domiciliul clienților. Are responsabilitatea de ansamblu asupra unităților de alimentație din hotel: restaurante, baruri, serviciul banchete. Colaborează cu serviciul comercial și cu șefii de sală în privința creșterii vânzărilor și atragerea clienților. Împreună cu bucătarul-șef stabilește meniurile și controlează prețurile. Dacă este proprietarul unității sau șef de restaurant, îndeplinește adesea funcțiile de gestionar și bucătar șef, sau efectuează doar o parte din activități: aprovizionare, evidența stocurilor, elaborarea meniurilor și stabilirea prețurilor, controlul producției. Ca poziție ierarhică, depinde de directorul general sau de responsabilul de restaurație de la sediul central, dacă hotelul este integrat într-un lanț. Fiind o funcție activă, impune rezistență fizică mare și o personalitate puternică. De asemenea, necesită aptitudini deosebite în relațiile cu clienții și de conducere a resurselor umane. Se impune să fie un bun gestionar.
Directorul de restaurant (șef de unitate) răspunde de organizarea întregii activități din unitate. Participă la recrutarea personalului și se preocupă de formarea și perfecționarea acestuia. Se ocupă de comercializare, desfacere (vânzare) și de atragerea clienților. Împreună cu bucătarul-șef și șeful de sală, întocmește meniurile și prețurile acestora.
Ca poziție ierarhică este controlat de directorul de restaurație sau al societății și își exercită autoritatea asupra ansamblului personalului restaurantului. Responsabilitatea saloanelor și contactul permanent cu clienții impune o prezență îndelungată în unitate, o ținută fizică și vestimentară ireproșabilă, rezistență fizică, personalitate puternică. De asemenea, se cere îndemânare (pricepere) în activitatea practică, spirit de inițiativă și calități de gestionar. Sunt necesare cunoștințe de limbi străine, cel puțin două la unitățile de lux, din care una engleza. La unitățile cu capital privat, această funcție este ocupată de patron su de o persoană numită de acesta în funcție.
MAÎTRE D’HÔTEL (ȘEF DE SALĂ)
În activitatea practică din restaurant funcția de maître d’hôtel este una din cele mai importante, fapt ce impune prezența acestuia în organigrama tuturor unităților de categoria 5,4 și 3 stele. Activitatea sa zilnică cere o prezență activă, multă mobilitate (se lucrează mult în picioare), prezentare fizică și ținută vestimentară ireproșabilă. Trebuie să posede aptitudini de conducere (organizarea brigăzilor), simț comercial, diplomație, amabilitate, o bună memorie vizuală (să recunoască foarte ușor clienții). Funcția necesită cunoștințe temeinice de gastronomie (producție culinară), oenologie, limbi străine (cel puțin două).
Însăși formularea „răspunde de întreaga activitate din saloanele restaurantului”, prin care începe „Fișa postului”, sugerează importanța covârșitoare a funcției în activitatea de restaurație. În unitățile obișnuite, funcția este îndeplinită de un singur lucrător într-o tură, dar în marile unități există și aceea de prim- maître-d’hôtel care coordonează activitatea din toate saloanele, precum și a celorlalți șefi de sală.
Maître d’hôtel de carré răspunde de organizarea și efectuarea serviciilor în două sau trei raioane, de asemenea, preia o serie de sarcini specifice, mai ales referitoare la efectuarea serviciilor.
Fișa postului – Atribuții
Atribuțiile funcției trebuie să fie foarte clar formulate și înscrise în fișa postului.
Maître d’hôtel (șef de sală ) răspunde de întreaga activitate din saloanele restaurantului. Înlocuiește directorul când acesta lipsește din unitate.
Organizează brigăzile de servire în saloane, întocmind grafice de lucru pentru ospătari și ajutorii acestora.
Întocmește grafice pentru activitatea de curățenie și întreținere.
Organizează și urmărește corecta realizare a operațiunilor de curățenie și întreținere și cea de aranjare a salonului (miss-en-place).
Se ocupă de gospodărirea obiectelor de inventar din saloane și magazii (depozite).
Primește clienții (sarcina prioritară), îi sfătuiește în alegerea preparatelor și băuturilor, ia comanda și o transmite ospătarului.
Asigură legătura cu bucătăria pentru a realiza vânzările.
Efectuează operațiuni de tranșare, flambare, porționare și pregătire a diferitelor piese și preparate în saloanele restaurantului.
Preia sesizările clienților și le rezolvă cât mai operativ, în limita competențelor.
Participă împreună cu directorul la selecția personalului de servire, preocupându-se de pregătirea și perfecționarea profesională a acestuia.
Se îngrijește ca listele să conțină denumirile corecte ale preparatelor și băuturilor, cu prețurile reale, completate la zi, fără ștersături și adăugiri.
Întocmește împreună cu beneficiarii, meniurile pentru diverse acțiuni sau grupuri de turiști.
Urmărește serviciul efectuat de ospătari și ajutorii acestora, intervenind ori de cate ori este nevoie.
Se îngrijește ca personalul de servire să respecte normele de protecție a muncii și pe cele igienico-sanitare.
Evoluția în carieră
Pentru a ajunge să ocupe funcția de maître d’hôtel, lucrătorul trebuie să parcurgă ierarhic următoarele funcții și meserii:
După angajarea în funcția de ajutor ospătar (piccolo) acesta se orientează spre o formă de pregătire (curs) care să-i permită obținerea calificării în meserie: școala profesională de profil, curs de calificare de scurtă durată, organizat de un furnizor de pregătire acreditat sau liceu de alimentație.
După obținerea calificării și angajarea în meseria de ospătar fiecare lucrător își fixează ca țintă să ajungă în funcția de maître d’hôtel (șef de sală).Firește că nu toți ajung să ocupe această funcție deosebit de dificilă, dar cei mai capabili se vor înscrie la cursurile de specializare organizate de aceiași furnizori de pregătire. Pentru a putea participa la aceste cursuri trebuie îndeplinite, cumulativ, o serie de condiții: studii liceale sau 10 clase, calificare în meseria de ospătar (chelner) recunoscută la nivel național, vechime în activitate de 3 – 5 ani. Pledăm pentru încadrarea în funcția de maître d‘hotel a celor care au urmat curs de specializare, prin care li se certifică dobândirea de cunoștințe solide privind conducerea brigăzilor și a celorlalte atribuții menționate în fișa postului.
În lipsa absolvirii acestui curs, cei care vor ocupa funcția de maître d’hôtel nu vor avea autoritate asupra brigăzii și aceasta se va reflecta în activitatea de zi cu zi.
2.5.5. Angajarea și integrarea resurselor umane
Integrarea reprezintă procesul de acomodare a noilor angajați cu condițiile specifice ale activității firmei, ale compartimentului și locului de muncă. Aceasta reprezintă un proces social deosebit de important, cu efecte majore asupra performanțelor în muncă ale personalului și asupra satisfacției acestuia.
Adeseori, noul angajat este integrat în mod formal și neoficial cu ajutorul colegilor săi apropiați, dar aceștia îți pot oferi informații eronate sau incomplete; aceasta este una din rațiunile pentru care integrarea formală din partea organizației este foarte importantă. Un program de integrare foarte bine pus la punct are un impact imediat și trainic asupra noului angajat și îi influențează pozitiv performanța la locul de muncă. Integrarea începe, de fapt, din perioada de selecție, în care candidatul ia cunoștință despre unele aspecte generale privind organizația, despre îndatoririle sale, condițiile de muncă și de plată și intră în contact cu anumite persoane din conducerea firmei. Aceasta nu exclude, în nici un caz, necesitatea elaborării unui program de integrare.
Integrarea profesionala are în vedere, în primul rând, familiarizarea cu noul loc de muncă și, de aceea, noul angajat trebuie să primească toate informațiile de care are nevoie. în al doilea rând, integrarea trebuie să faciliteze acomodarea noului angajat cu grupul de muncă și , în al treilea rând, aceasta trebuie să urmărească crearea unei atmosfere de siguranță, confidențialitate și apartenență, astfel încât noul angajat să-și dobândească încrederea în propria capacitate de a îndeplini sarcinile postului.
Responsabilitatea integrării noului angajat revine șefului ierarhic și departamentului de resurse umane. Șefului ierarhic îi revine sarcina informării salariatului privind condițiile locului de muncă, natura sarcinilor, prezentării noilor colegi și urmăririi procesului de integrare. Departamentul de resurse umane va iniția și coordona programul de integrare și, eventual, va pregăti managerii în scopul îndrumării și integrării noilor angajați.
în mod practic, integrarea profesională se poate realiza prin diverse metode, precum:
vizita în întreprindere, condusă eventual de șeful ierarhic, care îi va prezenta noului angajat activitatea acesteia, structura sa și mai ales compartimentele cu care va colabora;
oferirea de informații necesare bunei îndepliniri a sarcinilor, chiar și un surplus de informații poate fi dăunător, deoarece noul angajat poate scăpa detalii importante sau poate reține greșit unele date;
menținerea unui dialog permanent între angajat și șeful sau ierarhic;
oferirea unei “mape de întâmpinare”, care să includă: structura organizatorică a firmei, diverse facilități (economice, sociale, culturale etc.) oferite de firmă, programul zilnic de lucru, lista cu telefoanele de interior sau ale partenerilor de afaceri din afară, formalitățile privind evaluarea (date, forme, proceduri), date despre prevenirea accidentelor, regulamentele întreprinderii, ziarul propriu al firmei și altele;
desemnarea unui mentor, care să-l ajute pe noul angajat în înțelegerea activității firmei și a compartimentului, a sarcinilor, să-l încurajeze în munca sa, în demonstrarea propriilor calități și aptitudini, pentru a putea contribui efectiv la succesul grupului de muncă din care face parte și al firmei.
Noul angajat trebuie să se simtă binevenit ca parte a echipei, deoarece în acest fel devine sigur pe el și îi poate face pe oaspeți bineveniți. Turismul este o industrie de servicii și daca se dorește să se exceleze în servirea clienților, atunci trebuie să existe angajați care să dea dovadă de ceea ce se numește curent – ospitalitate – adică o atitudine puternic pozitivă, pro-client. Angajații nu trebuie să spună ce înseamnă ospitalitatea, ci să o arate.
Integrarea poate fi considerată încheiată în momentul în care noul angajat a ajuns la capacitatea maximă de îndeplinire a sarcinilor postului respectiv; aceasta se poate întâmpla după câteva luni sau chiar un an de la angajare, în funcție de experiența persoanei, de complexitatea muncii sale, dar și de eficiența programului de integrare, care poate fi evaluată prin urmărirea feed-back-ului integrării, care se realizează prin diverse proceduri: completarea unor chestionare nesemnate de către noii angajați, interviuri periodice cu aceștia, discuții în grup cu noii angajați și altele. controlul procesului de integrare revine în totalitate departamentului de resurse umane.
2.5.6. Motivarea personalului din turism
Motivarea este un proces prin care oamenii aleg între mai multe variante posibile de comportament, pentru a-și atinge scopurile personale.
Această definiție elimină din start comportamentul instinctiv sau reflex, concentrându-se strict asupra opțiunii individului. Dar exercitarea capacității de opțiune nu este un proces exclusiv rațional, fiind considerabil influențat de sentimentele și valorile individului. Motivația reprezintă deci comportamentul cauzat de un oarecare element stimulator, dar îndreptat spre un anume rezultat dorit.
Performanța activă efectivă în muncă nu depinde însă numai de motivație. Exista numeroși alți factori, cum ar fi cunoștințele și capacitățile individuale, natura sarcinii, stilul managerial adoptat și climatul organizațional, care dețin și ei un rol, deloc de neglijat, în privința rezultatelor obținute de oameni. Caracteristica esențială a motivării este dată de faptul că aceasta determină măsura în care individul respectiv dorește sa-și pună cunoștințele și capacitățile la dispoziția altora și, mai mult decât atât, să îndepărteze efectele produse de obstacole și obstacolele întâmpinate pe parcurs.
Motivarea este fără îndoială o chestiune de temperament: întotdeauna vor fi indivizi mai pasionați decât alții, care pun mai mult suflet în munca lor decât colegii lor. pe de altă parte, în mod sigur există metode susceptibile de a contribui la schimbări de atitudine față de muncă, decisive atât pentru reușita indivizilor în organizații, cât și a organizației pe piață.
Câteva întrebări pe care trebuie să și le pună un bun manager sunt: “ce este motivarea?”, cum evoluează?”, “cum dispare?”, “cum îmi pot motiva colaboratorii?”.
Preocuparea adepților psihologiei contemporane, în ceea ce privește motivația, este reprezentată:
– în primul rând, de ce insuflă energie comportamentului uman;
– în al doilea rând, ce direcționează comportamentul;
– în al treilea rând, cum poate fi el menținut, dacă corespunde strategiei organizației, sau schimbat, atunci când este în contradicție cu aceasta. Fiecare dintre aceste trei componente reprezintă un factor important în înțelegerea comportamentului uman în muncă. Mai întâi se observă că o forță energizantă din interiorul fiecărui individ îl determină să se comporte într-un anumit fel. În al doilea rând, o orientare țintă direcționează comportamentul lor spre un obiectiv țintă. În al treilea rând, forțe atât interioare, cât și din mediul înconjurător măresc intensitatea impulsului și direcționarea energiei sale sau îi descurajează în urmarea cursului de acțiune ales și le redirecționează eforturile.
Managerii caută să stabilească legături durabile între motivația și performanțele efective ale unui individ; sunt preocupați să creeze astfel de condiții încât țelurile personale ale angajaților și cele ale organizației să poată fi armonizate.
Astăzi, salariatul a suferit transformări radicale, datorită unor evoluții reflectate, mai ales, de indicatori de nivel cum sunt:
– venitul său real, care în unele țări s-a triplat;
– educația sa și capacitatea de exprimare;
– informarea sa, datorită, în primul rând, mijloacelor mass-media;
– atitudinea sa critică, grație unor societăți mai permisive;
– nivelul său de protecție, prin lege (în materie de șomaj și concedieri, îndeosebi) și prin sindicate (care îi apără de măsurile arbitrare ale managementului).
Pentru realizarea unei bune armonii sociale, absolut necesară în organizațiile contemporane, a trebuit să fie corectate erori referitoare la:
– centralismul ce-i priva de inițiativă pe angajații întreprinderii;
– absența comunicării cu personalul angajat, ce frâna posibilitățile de exprimare a opiniilor;
– utilizarea excesivă a dialogului sindical, un fel de joc în doi în care salariații nu erau prezenți.
2.5.7. Structuri ale motivației
Motivația este un concept general, iar pentru a-l înțelege prezentăm în continuare câteva structuri motivaționale.
Trebuințele (nevoile) reprezintă structuri motivaționale de bază fundamentale ale personalității, reflectând în modul cel mai pregnant echilibrul biopsihosocial al individului în condițiile solicitării mediului extern. Ele semnalizează cerințe de reechilibrare sub forma unor stări și imbolduri specifice. În funcție de geneza și conținutul lor, trebuințele pot fi clasificate în: primare (înnăscute, cu rol de asigurare a integrității fizice a organismului) și secundare (formate în decursul vieții, cu rol de asigurare a integrității psihice și sociale a individului).
Clasificarea și ierarhizarea trebuințelor (nevoilor), precum și rolul lor în motivarea indivizilor au făcut obiectul a numeroase teorii motivaționale care vor fi prezentate într-un subcapitol viitor.
Motivele, ca structuri motivaționale, reprezintă reactualizări și transpuneri în plan subiectiv ale stărilor de necesitate. De exemplu, când individul își dă seama de deficitul de substanțe nutritive din organism (îi este foame) și se orientează spre înlăturarea lui, trebuința s-a transformat în motiv. Nu toate motivele sunt însă conștiente. Există unele motive inconștiente, al căror substrat nu este clar delimitat, dar care îndeplinesc un rol important în activitatea oamenilor. Spre deosebire de trebuință, care nu întotdeauna reușește să declanșeze o acțiune, motivul asigură declanșarea comportamentelor corespunzătoare de satisfacere. Deci, motivul reprezintă mobilul care provoacă, susține energetic și orientează acțiunea.
Interesele reprezintă orientări selective, relativ stabilite și active spre anumite domenii de activitate. Orientările globale, nediferențiate, facultative nu pot fi considerate interese, ci cel mult un început de cristalizare a acestora.
De exemplu, dacă un individ începe mai multe activități, dar nu finalizează corespunzător nici una dintre ele atunci rezultă că acesta nu și-a format încă interesele. Ele sunt doar tendințe, preferințe sau atracții ale individului, centrate pe un obiect, o persoană sau o activitate, fără a viza foloase materiale sau avantaje. Interesele sunt formațiuni motivaționale mai complexe decât trebuințele și motivele, deoarece implică organizare, constanță și eficiență. În structura lor psihică intră elemente cognitive, afective și volitive.
Convingerile, ca structuri motivaționale, reprezintă idei adânc implantate în structura personalității, puternic trăite afectiv, care împing , impulsionează spre acțiune. Nu orice idee este o convingere, ci doar aceea care reprezintă pentru individ o valoare, o certitudine subiectivă, care îl ajută să stabilească ceea ce este valabil, optim necesar, să distingă între bine și rău, frumos și urât, adevăr și minciună. O convingere reprezintă o adevărată idee – valoare care se contopește cu trebuințele și dorințele individului, cu aspirațiile sale și cu trăsăturile lui de personalitate. Convingerea se impune în comportament și îl orientează permanent și, de aceea, nu este doar constant promovată, ci și puternic apărată, mai ales când este contrazisă și atacată. Astfel, convingerea devine o adevărată idee-forță. Convingerile intră în funcțiune în împrejurări de alegere sau conflict valoric. Dacă sunt foarte puternice, ele pot acționa chiar și împotriva instinctului de conservare.
Alături de structurile motivaționale prezentate, mai pot fi amintite idealurile și concepția despre lume, ambele reflectând și formându-se pe baza atât a experienței proprii, cât și a experienței semenilor și fiind influențate de cultură și educație. între ele există o strânsă interdependență, împreună constituind un complex motivațional foarte important.
2.5.8. Formele motivației
În funcție de elementul generator, motivația poate îmbrăca mai multe forme. De regulă, acestea se clasifică în perechi opuse, două câte două. În continuare se prezintă diferite forme ale motivației.
A. Motivația pozitivă și negativă
Această clasificare ilustrează efectele stimulărilor premiale și pe cele ale stimulilor aversivi. Motivația pozitivă este produsă de laudă, încurajare și se soldează cu efecte benefice asupra activității sau relațiilor interumane, cum ar fi angajarea în anumite activități sau preferarea unor persoane etc. Motivația negativă este produsă de folosirea amenințării, blamării sau pedepsirii și se asociază cu efecte de abținere, evitare sau refuz. Aceasta reprezintă un tip primitiv de motivație, însă cu anumite precauții, poate face parte din instrumentarul motivațional.
B. Motivația intrinsecă și extrinsecă
Această clasificare are în vedere raportarea motivației la sursa ei producătoare. Dacă sursa generatoare se află în trebuințele personale ale individului, dacă este solidară cu activitatea desfășurată de acesta, atunci motivația este directă sau intrinsecă. Specificul acestei forme de motivație constă în satisfacerea ei prin însăși îndeplinirea acțiunii adecvate acesteia. Motivația este deci solidară cu procesul muncii, izvorăște din conținutul specific al acesteia. Munca nu mai apare ca mijloc de dobândire a unor beneficii, ci reprezintă ea însăși un scop, ajungând să fie o trebuință care se constituie se dezvoltă în chiar procesul satisfacerii ei. Aceasta trebuință se referă la autoîmplinire, la manifestarea creativității și poate îmbrăca forme diferite. Deci, se poate afirma că sursa cea mai importantă a motivației intrinseci este munca însăși.
Dacă sursa generatoare a motivației se află în afara subiectului, fiindu-i sugerată acestuia sau chiar impusă de o altă persoană, dacă ea nu izvorăște din specificul activității desfășurate, atunci se manifestă motivația indirectă sau extrinsecă (de exemplu, competiția de câștig sau de laudă, evitarea mustrării sau pedepsei). Această motivație se manifestă subiectiv prin trăiri emoționale care pot fi negative (reacții de teamă sau aversiune) sau pozitive (reacții de satisfacție).
Practica a evidențiat două tipuri de motive extrinseci:
motive extrinseci negative, care se manifestă prin reacții de respingere sau de aversiune față de consecințe neplăcute precum: retrogradare, concediere, teama de eșec sau de pierdere a prestigiului, critica, blamul etc. Astfel de motive acționează mai ales la persoanele pentru care munca practicată nu prezintă interes sau atractivitate, dar sunt sensibile față de sancțiuni sau penalizări, acțiunea lor devenind evidentă în cazul existenței și extinderii interdicțiilor;
motive extrinseci pozitive, care vizează dobândirea unor beneficii prin practicarea cu succes a muncii, beneficii precum: salariu mare, promovare și dobândire a unor poziții ierarhice superioare și influențe, prestigiu social și profesional, facilități speciale (asistență medicală, locuință de serviciu, asigurare de sănătate sau de viață) etc. Astfel de motive determină angajarea efectivă în muncă, dar nu fac munca mai atractivă întrucât vizează doar finalitatea muncii și nu munca propriu-zisă. Este suficient ca beneficiile să fie mai mici sau să înceteze pentru ca practicarea muncii să atingă cote reduse de intensitate și calitate.
Forța acestor motive are o durată relativ scurtă de manifestare și de aceea, trebuie permanent întreținută.
C. Motivația cognitivă și afectivă
Acestea sunt forme ale motivației sunt legate de unele trebuințe imediate ale individului. Prima își are originea în nevoia de a ști, de a cunoaște, forma ei tipică fiind curiozitatea pentru nou, pentru schimbare. Denumirea de cognitivă este datorată faptului că acționează dinăuntrul proceselor cognitive (percepție, gândire, memorie, imaginație), stimulând activitatea intelectuală. Ea își găsește satisfacție în nevoia de a înțelege, explica, rezolva probleme sau situații, ca scop în sine. Motivația afectivă este determinată de nevoia omului de a obține aprobarea din partea altor persoane, de a se simți bine în compania altora.
2.5.9. Teoria ierarhiei nevoilor
Acest concept a fost dezvoltat de psihologul de clinică Abraham Maslow a cărui teorie despre motivația umană continuă să fie de referință în literatura managerială. El a clasificat nevoile umane în cinci categorii care sunt prezentate în ordinea importanței lor pentru individ. Până când nevoile de bază nu sunt suficient de bine împlinite, o persoană nu se va strădui să-și satisfacă nevoile superioare. Modelul cunoscut și sub denumirea de Piramida lui Maslow cuprinde următoarele tipuri de nevoi: fiziologice; de securitate și sănătate; nevoi de apartenență și dragoste; nevoi de stimă; nevoi de autorealizare.
Fig. Piramida lui Maslow sau ierarhia nevoilor
Nevoile fiziologice (hrană, îmbrăcăminte etc.) sunt nevoile primare generale care determină existența în organizație, satisfacerea acestor nevoi are loc prin existența unui salariu, a condițiilor bune de muncă, a unui restaurant de incintă, a aerului condiționat etc. Nevoile de securitate și siguranță devin importante în motivarea individului numai după ce nevoile primare au fost satisfăcute la un nivel acceptat de fiecare ca fiind suficient. Altfel, nici una din următoarele categorii de nevoi nu pot să apără dacă precedenta nu a fost satisfăcută la un nivel minim.
Categoria a doua de nevoi implică la nivelul managementului, o atenție deosebită pentru condițiile de securitate a muncii, pentru creșterea salariilor în funcție de inflație, pentru beneficii și adaosuri determinate de condiții speciale de lucru și pentru siguranța existenței unei pensii. Nevoile sociale cuprind nevoia de prietenie, afiliere și de satisfacere a relațiilor inter-umane. La locul de muncă aceste nevoi se transformă în dorința de a contacta pe ceilalți angajați, de a crea legături puternice cu echipa de muncă, de a avea un manager competent ce supraveghează activitatea etc. Nevoile de stimă, de recunoaștere a eu-lui se referă la nevoia fiecărui individ de a fi respectat de ceilalți, de a i se recunoaște prestigiul și realizările. Succesul obținut printr-un proiect, recunoașterea de către cei din jur a talentelor și muncii sale, promovarea în diferite funcții din organizație sunt expresia satisfacerii acestor nevoi.
Nevoile de autoactualizare cuprind nevoile de perfecționare a talentelor de creație și achiziții deosebite în cadrul profesiei. în organizație aceste nevoi se manifestă prin realizări excepționale în muncă, creativitate, perfecțiune.
Presupunerea făcută de Maslow în ierarhie este că angajații dintr-o societate dezvoltată au nevoile fiziologice, de sănătate și securitate și de apartenență satisfăcute. Deci, ei vor fi motivați de nevoile de autoactualizare, stimă pentru sine și pentru ceilalți. În consecință, condițiile de a satisface aceste nevoi trebuie să fie prezente la locul de muncă pentru ca motivarea de ordin superior să aibă loc. Ceea ce pare deseori ca o critică a teoriei este problema existenței în același timp, la marea majoritate a indivizilor, a mai multor tipuri de nevoi operaționale. Acest fapt contrazice ierarhia fixată într-o anumită ordine.
. Indicatorii ocupării forței de muncă în turism și servicii
2.6.1. Indicatorii ocupării forței de muncă în turism
Productivitatea muncii poate fi definită prin cantitatea de bunuri și servicii produse în unitatea de timp. Modalitatea cea mai potrivită de caracterizare a productivității muncii în domeniul turismului o reprezintă exprimarea valorică: încasări, PIB, valoarea adăugată pe lucrători și/sau unitate de timp. Volumul valoric al serviciilor turistice (încasări, PIB, valoarea adăugată) trebuie determinat în prețuri comparabile. Așa cum se știe, creșterea prețurilor nu este rezultatul exclusiv al inflației, ci și al îmbunătățirii calității serviciilor.
Indicatorii productivității muncii se calculează atât la nivel macroeconomic, pentru ansamblul activității turistice, cât și pe diverse componente (hotelărie, alimentație) sau structuri (sisteme organizatorice, verigi ale aparatului turistic, categorii de personal), în funcție de obiectivele urmărite. Productivitatea muncii în domeniul turismului ia valori mai mici decât în alte ramuri ale economiei, datorită consumului mare de muncă vie și posibilităților reduse de introducere a progresului tehnic. Productivitatea muncii exprimă gradul de utilizare a forței de muncă.
Există trei variante de calcul:
1). W= volum încasări anuale/nr. mediu al lucrătorilor pe an;
2). W= volumul încasărilor/număr de lucrători operativi;
3). W= venit net/numărul lucrătorilor operativi.
Dimensionarea unităților de servicii care presupun contactul direct cu clienții, trebuie, de asemenea, să ia în calcul numărul estimat de clienți (locuri) și suprafața de servire ce revine unui client (loc). De exemplu, în turism estimarea cererii de servicii de cazare pentru un an și pentru sezonul de vârf, se poate face utilizând formula:
În continuare, estimând gradul mediu de ocupare a camerelor se poate determina numărul de camere după formula:
Cunoscând capacitatea existentă se calculează necesarul de construit, ca diferență între numărul de locuri previzionate și capacitatea existentă. Productivitatea muncii în turism este influențată de o serie de factori direcți sau indirecți. Din categoria factorilor direcți fac parte:
nivelul de pregătire al lucrătorilor. Este evident că un nivel înalt de pregătire permite exercitarea în bune condiții a funcțiilor și obținerea unor performanțe superioare;
organizarea muncii, adică necesitatea organizării științifice a muncii în scopul reducerii consumului de muncă și fluidizării activității;
gradul de înzestrare tehnică. Este evident că o înzestrare tehnică superioară cu aparatură de înaltă performanță va permite obținerea de rezultate mai bune.
În categoria factorilor indirecți se includ: nivelul prețurilor și al tarifelor și modificarea acestora, sezonalitatea activității turistice și structura turiștilor. Mai pot fi incluși în categoria determinanților productivității muncii din turism: amplasarea unităților față de principalele orientări ale fluxurilor de călători, forța de atracție a diferitelor zone, renumele destinațiilor de vacanță în rândul turiștilor, cu efecte asupra cererii și volumului activității desfășurate.
2.6.2. Productivitatea muncii în servicii
Productivitatea muncii exprimă nivelul producției pe unitatea de factor de muncă utilizat, fiind un concept care se potrivește mai puțin producției de bunuri și servicii foarte diversificate și puțin standardizate, motiv pentru care în sectorul terțiar, numeroase activități întâmpină dificultăți în măsurarea producției. Se pot identifica următoarele tipuri de productivități:
productivitatea medie a muncii ca raport între producție (cifra de afaceri) și numărul mediu de angajați (personal) care a contribuit la realizarea producției;
productivitatea relativă a muncii ca raport între ponderi, respectiv ponderea serviciilor în producție (PIB, la nivel macroeconomic) și ponderea în forța de muncă ce participă la realizarea respectivei producții (populația ocupată);
productivitatea marginală a muncii care arată cu cât crește producția în relație cu creșterea numărului de lucrători, ca raport între modificarea producției și modificarea consumului de forță de muncă.
Un factor important care influențează eficiența utilizării resurselor umane aplicate în
procesul producției este gradul de înzestrare tehnică a muncii (GTM) calculat ca raport între imobilizările corporale și populația ocupată pentru realizarea producției. În final, principalele instrumente de studiere și explicare a pieței muncii pot fi considerate următoarele:
produsul fizic marginal al muncii – exprimă modificarea ce intervine în volumul fizic al producției (unei firme, subramuri, ramuri sau la nivelul economiei naționale) prin schimbarea (creșterea sau reducerea) cu o unitate a volumului muncii;
venitul marginal (valoarea produsului marginal al muncii) – reprezintă sporul de venit antrenat de creșterea cu o unitate a volumului muncii;
egalizarea dintre venitul marginal și costul marginal al muncii – reprezintă o condiție absolut necesară începând de la care se obține profit; această egalitate este condiția maximizării profitului: profitul unei firme este cu atât mai mare cu cât venitul marginal este mai mare, costul marginal rămânând constant;
salariul de echilibru – definește echilibrul care se formează pe piața muncii în ansamblul său, adică între cererea și oferta de muncă agregate, și reprezintă acel nivel al salariului la care se poate satisface cea mai mare parte a cererii și ofertei de muncă;
salariul negociat colectiv – este un element de referință atât pentru exprimarea cererii și ofertei de muncă, precum și pentru determinarea mărimii salariului angajaților.
CONCLUZII
Industria hotelieră este recunoscută ca industrie a mâinii de lucru. Cu toate încercările de mecanouare, automatizare etc, ce și-au adus contribuția la creșterea productivității, importanța mâinii de lucru nu a fost influențată în mod semnificativ. În principiu, în hotel, reducerea numărului de personal se soldează cu restrângerea numărului și calității ” serviciilor mână de lucru” , cele care determină în ultimă instanță nivelul de confort și care se adaugă „ serviciilor echipamente tehnice ”, pe care să se generalizeze.
Calitatea resurselor umane dintr-un restaurant determină direct succesul afacerii respective. Servirea clienților presupune multiple exigențe cărora cei ce vor lucra în acest sector trebuie să le facă față, deoarece consumatorii de servicii se așteaptă să găsească în restaurante amabilitate, ambianță plăcută, discreție, o atmosferă de destindere și reconfortare, evident pe fondul unei solicitudini și promptitudini desăvârșite din partea personalului.
În sprijinul acestui obiectiv vine managementul resurselor umane care prin stabilirea corectă a numărului de personal, a structurii acestuia, precum și prin cunoașterea sarcinilor ce le are de îndeplinit fiecare poate asigura un minim al bunului mers al activității de servire.
Angajările din turism depind de nevoile specifice ale turiștilor. Dar chiar dacă industria turistică oferă multe locuri de muncă, fluctuația turistică este extrem de mare. Acest lucru se datorează în special faptului că în turism, marea majoritate a slujbelor nu necesită cunoștințe speciale. De asemenea, trebuie să ținem cont de faptul că turismul, de multe ori, este o activitate sezonieră, ceea ce presupune angajarea de personal adițional doar pe perioada sezonului, pentru câteva zile sau chiar uneori o singură seară.
Serviciul hotelier având ca obiectiv satisfacția clientului este un serviciu complex, ceea ce determină utilizarea unui număr relativ mare de funcții, aferente diferitelor servicii. Deși calitatea muncii are o importanță deosebită, percepția este că ocuparea multor funcții solicită un nivel relativ redus de clasificare. Există și funcții neclasificate. În România, ponderea lucrătorilor operativi necalificați din hoteluri și restaurante este de 64%. Cu cât capacitatea hotelului și categoria de confort sunt mai mari, cu atât ponderea personalului calificat sporește.
Statistic, salariul mediu se situează sub nivelul celui din alte ramuri. În general, salariile sunt mai mari în restaurantele independente decât în cele de rețea, în restaurantele cu o cifră de afaceri mai mare, precum și în restaurantele amplasate în capitale, în raport cu cele amplasate în alte zone.
Salariile directorilor de hotel se diferențiază pe categorii de încadrare a hotelurilor, număr de camere, forme de exploatare(salarii mici în lanțurile integrate). Salariile mai mici ale directorilor hotelurilor aparținând marilor lanțuri sunt compensate prin asigurarea unei pregătiri profesionale susținute și șansa unei promovări interne rapide, la sediul lanțului sau în hoteluri mai mari.
Sectorul ospitalității din România înregistrează o criză acută de personal calificat și instruit, iar acest lucru afectează performanțele generale în servicii. Însă, criza de personal calificat nu este același lucru ca și criza de personal în ce privește calitatea. Criza de personal calificat se datorează doar parțial faptului că un număr mare de oameni părăsesc România pentru a lucra în străinătate, după ce au obținut diploma de liceu sau universitate (însă totuși nu sunt suficient de pregătiți), sau după ce au lucrat într-un hotel pentru scurt timp.
Această criză de personal are o serie de motivații:
Programele de instruire curente nu sunt axate pe formarea unor competențe și aptitudini și nu respectă standardele. Numeroși furnizori de cursuri de pregătire eliberează diplome și certificate necesare pentru angajare fără a asigura o instruire completă și corespunzătoare.
Un număr considerabil de tineri părăsesc sectorul ospitalității și turismului pentru a merge să lucreze în străinătate ca urmare a modului precar în care este văzută o slujbă în sectorul ospitalității și a nivelului scăzut al salarizării.
Conducerea și forurile de supervizare nu posedă aptitudinile specifice unei pregătiri interne la locul de muncă pentru a păstra aceste deprinderi la nivelul cerut de standarde și pentru a menține dorința de performanță.
Nu există o pregătire continuă adecvată la locul de muncă pentru a ține pasul cu necesarul de aptitudini și cunoștințe al personalului existent ce țin sectorul ospitalității la diferite niveluri.
Criza de forță de muncă calificată va crește în continuare într-un ritm rapid, ca urmare a numărului mare de hoteluri și pensiuni noi care sunt în prezent în curs de construcție și cele care sunt prevăzute a se construi în următorii ani.
Pe plan internațional, activitatea de alimentație se bucură de un statut privilegiat, influențat fiind în mare măsură de nivelul de dezvoltare economico-socială de tradițiile existente, dar și de experiența acumulată în organizarea acestei activități.
Numărul lucrătorilor, funcțiile și atribuțiile personalului hotelier se stabilesc în raport de categoria hotelului, capacitatea și specificul lui, identificându-se personalul departamentului de front-office și personalul departamentului etaj.
Directorul de hotel realizează managementul unității în cadrul bugetului și conform directivelor stabilite de directorul general sau proprietar. Acesta asigură controlul și bunul mers al unității, începând cu recrutarea personalului, până la relațiile cu clienții, furnizorii și autoritățile locale. Se preocupă de dezvoltarea activității unității, de respectarea reglementărilor în vigoare și securitatea turiștilor. Ca poziție ierarhică, directorul de hotel se află sub autoritatea directorului general. Dirijează toate formațiile de personal din hotelul respectiv.
Motivația poate îmbrăca mai multe forme. De regulă, acestea se clasifică în perechi opuse, două câte două. Motivația pozitivă și negativă – această clasificare ilustrează efectele stimulărilor premiale și pe cele ale stimulilor aversivi. Motivația pozitivă este produsă de laudă, încurajare și se soldează cu efecte benefice asupra activității sau relațiilor interumane, cum ar fi angajarea în anumite activități sau preferarea unor persoane etc. Motivația negativă este produsă de folosirea amenințării, blamării sau pedepsirii și se asociază cu efecte de abținere, evitare sau refuz. Aceasta reprezintă un tip primitiv de motivație, însă cu anumite precauții, poate face parte din instrumentarul motivațional.
Motivația intrinsecă și extrinsecă – această clasificare are în vedere raportarea motivației la sursa ei producătoare. Dacă sursa generatoare se află în trebuințele personale ale individului, dacă este solidară cu activitatea desfășurată de acesta, atunci motivația este directă sau intrinsecă. Specificul acestei forme de motivație constă în satisfacerea ei prin însăși îndeplinirea acțiunii adecvate acesteia. Motivația este deci solidară cu procesul muncii, izvorăște din conținutul specific al acesteia. Munca nu mai apare ca mijloc de dobândire a unor beneficii, ci reprezintă ea însăși un scop, ajungând să fie o trebuință care se constituie se dezvoltă în chiar procesul satisfacerii ei. Aceasta trebuință se referă la autoîmplinire, la manifestarea creativității și poate îmbrăca forme diferite. Deci, se poate afirma că sursa cea mai importantă a motivației intrinseci este munca însăși.
Dacă sursa generatoare a motivației se află în afara subiectului, fiindu-i sugerată acestuia sau chiar impusă de o altă persoană, dacă ea nu izvorăște din specificul activității desfășurate, atunci se manifestă motivația indirectă sau extrinsecă (de exemplu, competiția de câștig sau de laudă, evitarea mustrării sau pedepsei). Această motivație se manifestă subiectiv prin trăiri emoționale care pot fi negative (reacții de teamă sau aversiune) sau pozitive (reacții de satisfacție).
Practica a evidențiat două tipuri de motive extrinseci:
Motive extrinseci negative, care se manifestă prin reacții de respingere sau de aversiune față de consecințe neplăcute precum: retrogradare, concediere, teama de eșec sau de pierdere a prestigiului, critica, blamul etc. Astfel de motive acționează mai ales la persoanele pentru care munca practicată nu prezintă interes sau atractivitate, dar sunt sensibile față de sancțiuni sau penalizări, acțiunea lor devenind evidentă în cazul existenței și extinderii interdicțiilor;
Motive extrinseci pozitive, care vizează dobândirea unor beneficii prin practicarea cu succes a muncii, beneficii precum: salariu mare, promovare și dobândire a unor poziții ierarhice superioare și influențe, prestigiu social și profesional, facilități speciale (asistență medicală, locuință de serviciu, asigurare de sănătate sau de viață) etc. Astfel de motive determină angajarea efectivă în muncă, dar nu fac munca mai atractivă întrucât vizează doar finalitatea muncii și nu munca propriu-zisă. Este suficient ca beneficiile să fie mai mici sau să înceteze pentru ca practicarea muncii să atingă cote reduse de intensitate și calitate. Forța acestor motive are o durată relativ scurtă de manifestare și de aceea, trebuie permanent întreținută.
Motivația cognitivă și afectivă, acestea sunt forme ale motivației sunt legate de unele trebuințe imediate ale individului. Prima își are originea în nevoia de a ști, de a cunoaște, forma ei tipică fiind curiozitatea pentru nou, pentru schimbare. Denumirea de cognitivă este datorată faptului că acționează dinăuntrul proceselor cognitive (percepție, gândire, memorie, imaginație), stimulând activitatea intelectuală. Ea își găsește satisfacție în nevoia de a înțelege, explica, rezolva probleme sau situații, ca scop în sine. Motivația afectivă este determinată de nevoia omului de a obține aprobarea din partea altor persoane, de a se simți bine în compania altora.
BIBLIOGRAFIE
Criveanu I., Mitrache M., Ogarcă R., Management Manual universitar; Editura Universitaria, Craiova 2013;
Enea C., Economia turismului, Editura Universitaria, Craiova 2007;
Enea C., Resurse și destinații turistice, Editura Universitaria Craiova 2009;
Kotler, Ph., Managementul Marketingului, Editura Teora, București 2008;
Lupu N., Hotelul – Economie și management, , ediția a VI-a, restructurată și actualizată, Editura C.H. Beck, București, 2010;
Minciu R., Economia turismului, ediția a III-a, revizuită și adăugită, Ed. Uranus, București, 2004;
Neacșu N., Băltărețu A., Economia turismului: lucrări practice, statistici, reglementari, București, Editura Uranus 2005;
Neacșu N., Glăvan V., Baron P., Neacșu M., Geografia și economia turismului, Editura ProUniversitaria 2011;
Nicoară, L., Organizarea serviciilor în turism, curs, Univ. „Babeș-Bolyai”, Cluj-Napoca 2010;
Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economică 1995;
Stănciulescu G., Managementul operațiunilor în turismul de evenimente , Editura ASE 2010;
Stănciulescu G., Micu C., Managementul operațiunilor în hotelărie și restaurație, Editura C.H. Beck, București, 2012;
ANEXE
ORGANIGRAMA S.C. PARC – TURISM S.A.
ANEXA 2
ORGANIGRAMA DE CONDUCERE A UNUI HOTEL 4*, CU 200 DE CAMERE ȘI 300 DE POSTURI (ROMÂNIA)
ANEXA 3
ORGANIGRAMA UNUI HOTEL CU MAI PUȚIN DE 10 SALARIAȚI
ANEXA 4
ORGANIGRAMA UNUI HOTEL CU 10 – 49 SALARIAȚI
ANEXA 5
ORGANIGRAMA UNUI HOTEL – RESTAURANT CAPACITATE 100 DE CAMERE
BIBLIOGRAFIE
Criveanu I., Mitrache M., Ogarcă R., Management Manual universitar; Editura Universitaria, Craiova 2013;
Enea C., Economia turismului, Editura Universitaria, Craiova 2007;
Enea C., Resurse și destinații turistice, Editura Universitaria Craiova 2009;
Kotler, Ph., Managementul Marketingului, Editura Teora, București 2008;
Lupu N., Hotelul – Economie și management, , ediția a VI-a, restructurată și actualizată, Editura C.H. Beck, București, 2010;
Minciu R., Economia turismului, ediția a III-a, revizuită și adăugită, Ed. Uranus, București, 2004;
Neacșu N., Băltărețu A., Economia turismului: lucrări practice, statistici, reglementari, București, Editura Uranus 2005;
Neacșu N., Glăvan V., Baron P., Neacșu M., Geografia și economia turismului, Editura ProUniversitaria 2011;
Nicoară, L., Organizarea serviciilor în turism, curs, Univ. „Babeș-Bolyai”, Cluj-Napoca 2010;
Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economică 1995;
Stănciulescu G., Managementul operațiunilor în turismul de evenimente , Editura ASE 2010;
Stănciulescu G., Micu C., Managementul operațiunilor în hotelărie și restaurație, Editura C.H. Beck, București, 2012;
ANEXE
ORGANIGRAMA S.C. PARC – TURISM S.A.
ANEXA 2
ORGANIGRAMA DE CONDUCERE A UNUI HOTEL 4*, CU 200 DE CAMERE ȘI 300 DE POSTURI (ROMÂNIA)
ANEXA 3
ORGANIGRAMA UNUI HOTEL CU MAI PUȚIN DE 10 SALARIAȚI
ANEXA 4
ORGANIGRAMA UNUI HOTEL CU 10 – 49 SALARIAȚI
ANEXA 5
ORGANIGRAMA UNUI HOTEL – RESTAURANT CAPACITATE 100 DE CAMERE
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Analiza Motivarii Personalului la S.c. Parc Turism S.a (ID: 135917)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.