Analiza Motivarii Personalului la S.c. Confstar S.a

CUPRINS

CAPITOLUL I MOTIVAREA PERSONALULUI

1.1 Rolul factorului uman ȋn cadrul firmei

Rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăți se regăsesc și la nivelul firmei, fapt recunoscut și argumentat de numeroși oameni de știință din diferite țări. Principalele elemente care pot demonstra acest lucru sunt următoarele:

Resursa umană este singura creatoare nu numai sub aspect economic ci și sub aspect spiritual, științific. Generarea de noi idei concretizate în produse, tehnologii, metode de conducere, soluții organizatorice noi s.a., este apanajul exclusiv al omului.

Forța de muncă este singura creatoare de valoare de întrebuințare. De fapt firma reprezintă celula economică de bază a societății în care se crează de către oameni produse și servicii.

Eficacitatea și eficiența utilizării resurselor materiale și informaționale depind într-o măsură hotărâtoare de resurse umane. Practica activității economice relevă nu puține situații când întreprinderi înzestrate la fel tehnico-financiar și informațional sau au niveluri foarte apropiate, obțin performanțe economice sensibil diferite.

Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o subevaluare a resurselor materiale, financiare și informaționale. Conceperea sistematică a firmei implică abordarea resurselor umane în strânsă intrdependență cu celelalte resurse pornind de la obiectivele fundamentale la a căror realizare concură împreună, de la conexiunile de esență ce există între ele. Suprasolicitarea resurselor umane în detrimentul celorlalte afectează echilibrul dinamic al întreprinderii ce condiționează dezvoltarea sa profitabilă.

1.2 Importanța motivării personalului pentru creșterea eficienței

1.2.1 Definirea motivării

Motivarea reprezintă o componentă majoră a managerului și un subiect dintre cele mai frecvent tratate în literatura de specialitate. Activitatea unui manager poate fi indusă cu succes dacă acesta întelege bine rolul pe care îl joacă motivația în activitatea subordonaților.

Motivarea individului pentru muncă se limita în trecut la executarea foarte precisă a ceea ce i se cerea. Interesul salariatului era simplu: avea ceva de muncă care să-i permită să-și câștige existența și să-și întrețină familia.

Omul de azi acceptă autoritatea justificată, aceea care-i aduce ceva. El refuză autoritatea prostească, cea de ieri, aceea a principiilor și a notelor de serviciu, pe scurt, aceea care nu sprijină decât pe galoane.

Organizarea trebuie să fie în serviciul persoanelor și nu invers.

Din punct de vedere etimologic, motivarea provine din cuvântul latin “movere” și înseamnă a mișca, a pune în mișcare.

Dacă privim motivația din punct de vedere al concepției manageriale putem deosebi doua accepțiuni majore ale acesteia:

motivare în sens restâns;

motivare în sens cuprinzător (larg)

Motivarea în sens restrâns se bazează pe o viziune clasică asupra organizației și managerului care are în vedere numai salariații sau personalul firmei. Această optică încă mai predomină, atât în teorie, cât și în practica managerială mondiala.

Această motivare constă în corelarea necesităților, aspirațiilor și intereselor personalului din cadrul organizației cu realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor, competențelor și responsabilităților atribuite în cadrul organizației.

Motivarea în sens cuprinzător se bazează pe o viziune modernă asupra organizației și managementului.

Motivarea în sens larg rezidă în ansamblul de decizii și acțiuni prin care se determină stokehold-erii firmei să contribuie direct și indirect la realizarea de funcționalități și performanțe de ansamblu superioare pe baza corelării intereselor acestora în abordarea și realizarea obiectivelor sale.

Principalii stokehold-eri care de regulă se au în vedere sunt:

proprietarii;

clienții;

managerii;

salariații;

sindicatul;

furnizorii;

banca;

administrația centrală și/sau locală;

comunitatea locală, etc.

Conținutul concret al motivării în fiecare firmă reflectă concepția managerială și economică promovată în cadrul acesteia. Marea varietate a acestor concepții, combinate cu diversitatea extremă a personalului și a situațiilor manageriale din organizații, își găsește reflectarea în eterogenitatea pronunțată a concepțiilor și practicilor manageriale.

1.2.2. Caracteristicile de bază ale motivării

Din perspectiva unei organizații, atunci când spunem despre o persoană că este motivată întelegem de obicei că acea persoană lucrează “din greu” perseverează în muncă și își dirijează comportamentul către niște rezultate potrivite.

Din conceptul, potrivit căruia motivarea este măsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop, se desprind câteva caracteristici de bază ale motivației.

Efortul – Primul aspect al motivației este forța comportamentului legat de muncă al persoanei, sau cantitatea de efort de care dispune persoana în timpul muncii. În mod clar, acest lucru implică activități diverse în locuri de muncă diverse.

Perseverența – A doua caracteristică a motivației este perseverența pe care o dovedesc indivizii atunci când depun de efortul pentru a-și realiza sarcinile de muncă.

Direcția – Efortul și perseverența se referă în principal la cantitatea de muncă depusă de un individ. De egală importanță este calitatea muncii persoanei. Astfel, a treia caracteristică a motivării este direcția comportamentului legat de muncă al persoanei. Deci motivația înseamnă să lucrezi inteligent, nu numai să lucrezi din greu.

Obiective – Orice comportament motivat are anumite scopuri sau obiective spre care este dirijat. Având în vedere realizarea obiectivelor organizației, am presupus că oamenii motivați acționează în acest scop. O productivitate înaltă, o atenție bună sau decizii creative ar putea fi incluse în scopurile angajatului. Desigur, salariații pot fi motivați de scopuri care sunt contrare celor ale organizației, cum ar fi absenteismul, sabotajul și frauda. În aceste cazuri el își dirijează eforturile persistente în direcții care nu sunt deloc funcționale pentru organizație.

1.2.3 Rolurile motivării personalului

Indiferent de conținutul motivării, rolurile îndeplinite sunt multiple și intense. Tinând cont de poliedrul indicat, rolurile și efectele motivării pot fi rezumate astfel:

Rolul managerului este cel mai direct și constă, în esență, în determinarea conținutului și eficacității funcției de antrenare, care, la rândul ei condiționează decisiv concretizarea celorlalte funcții manageriale – previziunea, organizarea, coordonarea și controlul – evaluarea. Pe un alt plan, motivarea are un impact substanțial asupra caracteristicilor și funcționalității ansamblului sistemului managerial și organizației. Calitatea deciziilor, operaționalizarea metodelor, tehnicilor și procedurilor manageriale și efectele generale, acuratețea și flexibilitatea subiectului informațional, ca și funcționalitatea modalităților organizatorice din firma – adică elementele de esență ale sistemului managerial – sunt nemijlocit condiționate de motivarea personalului.

Rolul organizațional se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct și prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcționează firma și performanțele sale. Dat fiind faptul că prin motivare se pun în mișcare abilitățile, know-how-ul și energia personalului, adică resursa cea mai importantă a unei organizații ce mobilizează celelalte resurse, efectele sale în plan organizațional sunt deosebit de puternice.

Conținutul și modalitățile de motivare utilizate într-o firmă contribuie într-o măsură semnificativă la imprimarea anumitor caracteristici culturii sale organizaționale.

Rolul individual vizează puternica dependență a satisfacțiilor și insatisfacțiilor fiecărui salariat din firmă, a evoluției sale, de motivare exercitată în organizație. Cu cât se realizează o motivare mai intens bazată pe luarea în considerare a necesităților, aspiratii și așteptărilor salariaților, tinând cont de potențialul și efortul depus de ei, firește conjugate cu interesele, obiectivele și cerințele firmei, cu atât personalul său este mai eficient sau este mai satisfacut, își utilizează într-o măsură mai mare capacitatea și se dezvoltă și mai rapid și mai intens.

Rolul economic se referă la condiționarea indirectă, dar substanțială a performanțelor economice al fiecărei țări de motivarea ce predomină în fiecare firmă ce operează pe teritoriul său. Atunci când la nivelul firmelor, motivarea este insuficientă, rezultatele economice ale acestora nu se ridică la nivelul necesar și – prin urmare – se reflectă negativ performanțele de ansamblu ale țării în cauză.

Rolul social reprezintă în fapt efectul sinergetic ale precedentelor roluri în planul elementelor psihologice ce caracterizează populația unei țări. Climatul social dintr-o țară, relațiile sociale sunt determinate într-o măsură apreciabilă prin multiple efecte, majoritatea indirecte și propagate ale motivării ce predomină în cadrul societăților comerciale, regiilor autonome și celorlalte organizații unde populația își desfășoară activitatea.

Importanța motivării a fost argumentată de rezultatele investigațiilor cu caracter empiric. Spre exemplu, o cercetare la care au răspuns 601 manageri de nivel superior din firmele nord-americane a relevat că din 9 factori considerați, aceștia au afirmat că motivarea personalului este cel mai important pentru implementarea sistemelor moderne de creștere a calității în companiile respective.

1.3 Principalele teorii motivationale

Dezvoltarea diferitelor abordări ale organizațiilor și managementului a scos în evidență dinamica permanentă a conceptului de motivație. Există multe teorii care încearcă să explice natura motivației. Toate aceste teorii sunt reale și toate ne ajută să explicăm comportamentul anumitor oameni în anumite momente. Orice teorie sau studiu care ajută la înțelegerea celei mai bune metode de a motiva angajații este utilă.

Datorită complexității motivației și a faptului că nu există un singur răspuns la întrebarea “ce îi motivează pe oameni să muncească” diferitele teorii sunt foarte importante. Acestea arată că există multe motive care influențează comportamentul și performanța oamenilor. În totalitatea lor, aceste teorii ne oferă un cadru în interiorul căruia să ne orientăm atenția asupra modului în care putem motiva angajații să muncească eficient. Este esențial ca managerul să înțeleagă elementele de bază ale motivației dat fiind faptul că un angajat puternic motivat are șanse mai mari de a ajunge la un produs sau un serviciu superior calitativ decât un angajat căruia îi lipsește motivația.

Există mai multe teorii care schematizează determinarea, motivarea, angajarea și, ca scop final, participarea salariaților. Printre autorii care au elaborat concepții proprii sau teorii asupra motivației putem menționa: F.W.Taylor – conducerea științifică, Elton Mayo – teoria relațiilor umane, H.A.Murray – teoriile instrumentaliste, A.H.Maslow – piramida trebuințelor, B.F. Skinner – teoria condiționării operante, Frederick Herzberg – teoria factorilor duali, Clayton Alderfer – teoria ERD, V.H.Vroom – teoria așteptării, J.S.Adams – teoria echității, bazată pe teoria disonanței cognitive a lui L.Festinger etc. În Tabelul 1 sunt sintetizate principalele teorii motivaționale identificate în prezent în literatura de specialitate:

Tabelul 1.

Sursa:( Stefan Stanciu , Dan Stanescu 2003 (Managementul Resurselor Umane),Comunicare.ro )

1.3.1 Teorii de conținut ale motivării

Teoriile de conținut se concentrează asupra factorilor interni, specifici ai unei persoane care poate iniția, orienta sau stopa comportamentul ei. De exemplu un salariu atractiv, condiții bune de muncă și existența de relații prietenești cu colegii sunt factori importanți pentru majoritatea oamenilor. Mâncarea (nevoia pentru hrană) sau dorința de a avea un post sigur (nevoia pentru siguranța locului de muncă) sunt de asemenea factori ce influențează oamenii și pot genera un set de obiective (caștigurile în bani pentru a cumpăra hrană, sau un post de lucru într-un sector economic stabil) care vor motiva comportamentul oamenilor.

În literatura de specialitate se menționează 4 teorii de conținut ale motivației, ca fiind cele mai importante și anume:

teoria ierarhiei nevoilor lui Maslow;

teoria ERD;

teoria succesului lui Mc Clelland;

teoria biofactoriala a lui Herzberg.

a) Teoria ierarhiei nevoilor

Dezvoltat de Abraham Maslow, modelul ierarhiei nevoilor este bazat pe etaje suprapuse de motive crescânde ca importanță, „piramida“ fiind strucutrată pe opt niveluri distinct:

Tebuințe fiziologice: nevoia de hrană, de odihnă, de repaus, de sexualitate, satisfacerea pulsiunilor și apetiturilor, nevoia de a-și păstra sănătatea;

Trebuințe de securitate: căutarea securității, nevoia de securitate emoțională și în muncă, de securitate contra pericolelor, a deposedării, nevoia de stabilitate la locul de muncă, nevoia de protecție;

Nevoi sociale: nevoia de apartenență și adeziune, nevoia de a se identifica afectiv cu un grup sau o categorie socială, de a fi membru al unei familii;

Trebuințe în legătură cu Eul: trebuința de conservare, nevoia de a te estima pe tine însuți, nevoia de respect pentru sine, de a-i stima pe alții, dorința unei reputații bune, dorința de prestigiu, de considerație, de atenție, nevoia de a fi important, de a-și da propriul consimțământ în diferite ocazii;

Nevoi cognitive: nevoia de a ști, de a înțelege, de a învăța, de a descoperi, de a explora

Trebuințe estetice: nevoi de ordine, simetrie, realizarea muncii sale, de puritate, oroare de lene, dragoste de natură și frumusețe.

Nevoi de realizare a sinelui: nevoia de a-și valorifica propriul potențial creativ, de a-și aduce contribuția la procesele de muncă, de a efectua ceva pentru care este mai bine dotat, adică ceea ce vrea să realizeze, ceea ce-i face plăcere;

Trebuințele stadiului de concordanță: nevoi de concordanță între simțire, cunoaștere, acțiune.

În completarea acestui model Maslow face următoarele precizări:

o trebuintă este cu atât mai improbabilă cu cât este mai complet și continuu satisfăcută;

o trebuință nu apare ca motivație decât dacă cea inferioară ei a fost satisfăcută;

succesiunea trebuințelor nu trebuie înțeleasă și interpretată rigid în sensul că trecerea la o altă trebuință ar necesita satisfacerea în întregime și durabilă a trebuinței anterioare;

apariția unei trebuințe noi după satisfacerea alteia anterioare vechi nu se realizează brusc, ci gradual.

În Figura 1. este prezentată structura piramidală a modelului propus de Maslow:

8.Trebuințele

stadiului de

concordanță

7.Trebuințe estetice

6.Nevoi cognitive

5.Nevoi de realizare a sinelui

4.Trebuințe în legătură cu Eul

3.Nevoi sociale

2.Trebuințe de securitate

1.Trebuințe fiziologice

Figura 1. Trebuințele fundamentale care reglează motivația

Unii autori arată că modelul ierarhiei nevoilor are și o serie de limite:

ierarhia propusă de Maslow are un caracter static, presupune o lume a lui „aici și acum“, o lume în care nevoile pot să fie real satisfăcute într-o ordine secvențială și apoi abandonate, excluzându-se astfel o caracteristică importantă a nevoilor.

caracterul cultural limitat al ierarhiei, ea fiind presupusă identică pentru orice epocă și pentru orice cultură. Dar nu în toate societățile umane, nu în toate categoriile sociale sau în subculturile existente se păstrează aceeași ierarhizare a motivelor;

evoluția motivațională, datorită modului de concepere al scării, devine identică pentru personalități foarte diferite.

b) Teoria ERD

Teoria ERD are ca punct de plecare clasificarea nevoilor făcută de Maslow prin comprimarea celor opt niveluri într-un model cu trei categorii. Concepția lui Clayton Alderfer evidențiază trei categorii de nevoi individuale care trebuie satisfăcute gradual (Tabelul 2.): nevoi de existență (E) – cele care privesc supraviețuirea, nevoi relaționale (R) – cele care privesc legăturile cu mediul social și nevoile de dezvoltare (D)

Modelul lui Alderfer îmbogățește modelul lui Maslow cu următoarele idei:

un individ poate urmări satisfacerea concomitentă a două sau mai multor nevoi;

un individ poate renunța la satisfacerea unei trebuințe de ordin superior, dacă îi sunt satisfăcute, în compensație, nevoi de ordin secundar.

Tabelul 2.

Sursa:( Stefan Stanciu , Dan Stanescu 2003 (Managementul Resurselor Umane),Comunicare.ro )

Așa cum se observă, clasificarea nevoilor făcută de Alderfer nu diferă radical față de cea a lui Maslow. În plus, Alderfer este de acord cu Maslow în aceea că, pe măsura nevoile de nivel inferior sunt satisfăcute, cerința de a satisface nevoile de nivel superior crește.

Teoria ERD nu propune o ierarhie rigidă a necesităților așa încât, o necesitate de rang superior, poate fi satisfăcută înaintea uneia de rang inferior.

Ca urmare a pregătirii și experienței, anumiți indivizi pot căuta relații sau dezvoltare chiar dacă nevoile lor existențiale nu sunt încă satisfăcute.

Teoria lui Alderfer consideră că dacă o nevoie superioară nu este satisfăcută, individul va reveni la interesul sau în legatură cu o nevoie inferioară. Alderfer mai afirma că toate trei categoriile de nevoi pot fi operaționale în același timp.

c) Teoria realizării nevoilor lui Mc Clelland

Psihologul David Mc Clelland se concentrează asupra nevoilor ce sunt dezvoltate de oameni pe baza experienței lor de viață.

Mc Clelland nu a stabilit relații ierarhice între nevoi, precum Maslow și Alderfer. El a afirmat că există trei nevoi importante: nevoia de realizare, nevoia de asociere și nevoia de putere.

Nevoia de realizare vizează succesul, aceasta în condițiile în care majoritatea indivizilor văd în organizație șansa de a rezolva problemele dificile și de a excela în muncă. Persoanele cu astfel de nevoi caută munci dificile, ce dau sentimentul de competență, acestor persoane le place să-și asume responsabilitatea personală pentru rezultate, le place să preia riscurile și să realizeze scopuri moderate, nici ușoare, dar nici imposibil de îndeplinit și doresc feed-back-ul asupra rezultatelor.

Nevoia de asociere exprimă dorința de a stabili și menține relațiile personale, amicale, compatibile. Persoanele cu o astfel de nevoie caută sarcini care le dă posibilitatea să intereacționeze cu alți indivizi, să lege relații, să comunice frecvent. Ele preferă evitarea conflictelor și a competenței cu ceilalti, uneori arată o puternică conformitate cu dorințele prietenilor lor.

Nevoia de putere poate fi alimentată prin sarcini ce asigură anumite oportunități de a obține puterea. Persoanele cu o astfel de nevoie au o dorință puternică de a-i influența pe ceilalti, având un impct mare și făcând impresie.

Mc Clelland prezice că oamenii vor fi motivați să caute și să se comporte bine în slujbe care se potrivesc cu nevoile lor. Totuși, el arată că nu există o corespondență unu la unu între structura de nevoi a unei persoane și comportamentul său. Nevoile reprezintă unul dintre factorii ce determină comportamentul, care este influențat și de obiceiuri, abilități ca și de ocaziile din mediul înconjurător.

d) Teoria factorilor duali

Teoria bifactorială elaborată de Frederick Herzberg pornește de la ideea centrală conform căreia există o discontinuitate între factorii care produc satisfacția și cei care produc insatisfacția în muncă. Teoria bifactorială susține că satisfacția în muncă este determinată numai de un anumit tip de factori – cei de conținut sau motivatori, iar insatisfacția este produsă de un alt tip de factori – cei de context sau igienici.

Fundamentul teoretic al modelului bifactorial al motivației se află în ierarhizarea lui Maslow și include toate avantajele și dezavantajele care decurg de aici. Cele două grupe de factori motivaționali sunt prezentate în Tabelul 3:

Tabelul 3.

Ursachi Ioan,2001,(Management), Editura Ase

Din cele enunțate se desprind două trăsături specifice ale acestei teorii:

Prima accentuează faptul că anumiți factori conduc la satisfacție, iar alții pot împiedica insatisfacția, dar nu sunt surse de satisfacție.

A doua stabilește că satisfacția și insatisfacția într-un post de muncă, evoluează discontinuu între factorii care produc satisfacție și cei care produc insatisfacție (o persoană poate fi simultan satisfacută și nesatisfăcută)

Cele patru teorii de conținut ale motivației precizează conceptele motivaționale de bază cum sunt: nevoile, succesele și motivarea prin utilizarea factorilor igienici. Principalele relații dintre aceste patru teorii sunt descrise în fig. 2

Fig. 2

Comparații între teoriile de conținut ale motivării

1.3.2 Teorii de proces ale motivării

Teoriile de proces încearcă să descrie și să analizeze modul în care factorii personali interacționează și influențează comportamentul. Două din cele mai cunoscute teorii de proces sunt:

teoria asteptării;

teoria echității.

a) Teoria performanțelor așteptate

Denumită și teoria valenței și instrumentalității, teoria performanțelor așteprate dezvoltată de Victor H. Vroom pornește de la ideea conform căreia motivația este determinată de rezultatele pe care oamenii le așteaptă să apară ca efect al acțiunilor lor la locul de muncă. Modelul propus de Vroom consideră forța motivațională ca fiind o rezultantă complexă care apare din combinarea a trei factori după cum sugerează Figura 3.

Figura 3.

Structura tridimensională a motivației este formată din:

valența (V) – definită prin orientările afective spre un anumit rezultat care se exprimă prin preferint;

expectanța (A) (sau așteptarea de gradul I) este definită prin perceperea șanselor de a obține rezultatele dorite în urma unor acțiuni;

instrumentalitatea (I) (sau expectanța de gradul II) este definită ca o asociere de tipul rezultat-rezultat, adică ca performanța ânaltă să ducă la recompensele dorite.

Conform acestei teorii, puterea motivației poate fi definită ca o funcție de cele trei mărimi implicate :

F=∑(AxI)xV

Schematic, modelarea teoriei așteptărilor este prezentată în Figura 4.

Figura 4.

b) Teoria echității

Elaborată de J.Stacey Adams, teoria echității decurge dintr-o teorie cu largă răspândire în psihologia socială, și anume din teoria disonanței cognitive a lui Leon Festinger. Ea afirmă că motivația își are sursa în compararea rezultatului muncii cu efortul propriu depus în vederea realizării lui, într-un context social determinat, cu rezultatele și eforturile altor persoane apropiate sau semnificative pentru cel în cauză. În urma acestor comparări apare în plan subiectiv sentimentul de echitate/inechitate care se asociază cu o stare de satisfacție sau insatisfacție în muncă.

Oamenii își doresc să fie tratați în mod egal și corect, sunt motivați să mențină o relație de schimb echitabilă între inputuri (calificări, competențe, abilități, experiență, talent, spirit de inițiativă, productivitate etc.) și rezultate (recompense, recunoaștere, presitigiu, stimă etc.), adică între intrările pe care fiecare angajat le aduce în organizație și rezultatele obținute în schimbul acestora. Aceasta presupune recompense egale, la muncă egală, tratament nediscriminatoriu în timpul de lucru și facilități echivalente în timpul liber.

Figura 5. Echitatea ca motivator.

Politica echității este percepută de individ numai prin compararea (subiectivă) mărimilor de intrare și a celor de ieșire proprii membrilor colectivului de muncă. Astfel, dacă mărimile de intrare ale individului sunt superioare celor de ieșire pot apărea efecte ca: diminuarea efortului depus și a rezultatelor, alterarea percepției privind rezultatele muncii, frustrări, apariția sentimentului de insatisfacție, tendința de abandon, demotivarea sau părăsirea organizației. Dacă balanța este înclinată în celălalt sens, individul poate percepe că supraevaluarea activității sale este un mod de a fi îndemnat să producă mai mult și mai bine; în același caz, percepția poate fi aceea că organizația nu poate cuantifica corect mărimile de intrare și, ca urmare, poate să apară sentimetul de incertitudine și, treptat, comportamentul de suficiență.

1.4 Formele motivarii

În funcție de elementul generator, motivația poate îmbrăca mai multe forme. De regulă acestea se clasifică în perechi opuse, două câte două.

1.4.1 Motivația pozitivă și motivația negativă

Motivația pozitivă are în vedere creșterea eforturilor și contribuției personalului la realizarea obiectivelor firmei, pe baza amplificării satisfacției sale din participarea la procesul muncii ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în condițiile în care nivelul obiectivelor și sarcinilor de realizat este accesibil majorității salariaților, iar motivațiile utilizate preponderent asigură creșterea veniturilor salariaților, a moralului și a statutului lor corespunzător acestora.

Motivația pozitivă este produsă de măriri de salarii, cote părti din profit, mulțumiri, laude, ceremonii, acordare de titluri, promovări, etc. și se soldează cu efecte benefice asupra activității sau relațiilor interumane, cum ar fi angajarea în anumite activități sau preferarea unor persoane etc.

Motivația negativă este produsă de folosirea amenintării, blamării, pedepsirii, a reducerilor de salariu și se asociază cu efecte de abținere, evitare, refuz. Prin faptul că generează frecvente insatisfacții la angajați, contribuie la un moral scăzut al acestora, la inhibarea lor și instaurarea unui climat organizațional tensionat, această formă de motivație este un tip primitiv de motivație, însă cu anumite precauții. Poate face parte din instrumentul motivațional.

1.4.2 Motivația intrinsecă și motivația extrinsecă

Această clasificare are în vedere raportarea motivației la sursa ei producătoare.

Dacă motivația își are sursa în activitatea desfășurată de individ, în trebuințele personale ale acestuia, atunci vorbim de o motivație directă sau intrinsecă. Satisfacerea ei se realizează prin îndeplinirea acțiunii adecvate acesteia. Munca reprezintă ea însăși un scop și nu apare ca mijloc de dobândire a unor beneficii. Ea ajunge să fie o trebuință, care se constituie și se dezvoltă în chiar procesul satisfacerii ei. Omul are nevoie să se simtă împlinit și să-și manifeste creativitatea. Exemple ale motivației intrinseci în muncă pot fi: dorința de a realiza o inovație tehnologică, de a depăși performanțele anterioare sau de a fabrica un produs de înalta calitate.

Motivația intrinsecă este centrată pe individ, fiind o relație între așteptările, percepțiile și simțămintele sale, pe de o parte și conținutul concret al muncii și comportamentului lui pe care nemijlocit le realizează pe de altă parte. Salariatul participă la procesele de muncă, la realizarea anumitor obiective organizaționale pentru că îi place ceea ce face, îi sporesc cunoștințele, învață lucruri noi, se simte realizat profesional.

Pentru a motiva intrinsec, managerii trebuie să cunoască detaliat și aprofundat specificul fiecărui subordonat sau colaborator și să atribuie astfel de sarcini și să creeze condiții de lucru care să corespundă potențialului și așteptărilor fiecăruia.

Dacă motivația își are sursa în afara subiectului fiindu-i sugerată acestuia sau chiar impusă de o altă persoană, dacă ea nu izvorăște din specificul activității desfășurate, atunci vorbim de o motivație indirectă sau extrinseca. Retributia diferitele adaosuri si suplimente, politica companiei si diferite forme de supraveghere sunt exemple de motivari extrinseci.

Motivația extrinsecă se manifestă prin trăiri emoționale care pot fi negative (reacții de teamă sau aversiune) sau pozitive (reacții de satisfacție). Din această cauză, distingem două tipuri de motive extrinseci: pozitive și negative.

Motivele extrinseci pozitive se referă la obținerea unor beneficii ca urmare a practicării cu succes a muncii. Acestea includ : salariul mare, promovare, prestigiu social și profesional, facilităti speciale (asistență medicală, locuință) etc.

Motivele extrinseci negative se referă la situații neplăcute pentru angajați, cum ar fi: retrogradare, concediere, teama de eșec sau de pierdere a prestigiului, critica, blam, etc.

Motivația extrinsecă depinde atât de ceea ce face și cum se comportă salariatul, cât și într-o măsură apreciabilă de abordarea organizației, de concepția, resursele, starea de spirit, comportamentul managerilor implicați.

Tendința care se manifestă din ce în ce mai puternic în ultimii ani, este de extindere a motivației intrinseci. Creșterea nivelului de pragătire și conștiință a salariaților, promovarea unui management modern vor duce fără îndoială la extinderea motivației intrinseci, ce reprezintă un rezervor cvasiinepuizabil de amplificare a performanțelor individuale și indirect, dar substanțial, ale firmei.

1.4.3 Motivația cognitivă și motivația afectivă

În funcție de componenta personalității umane avută în vedere cu prioritate, delimităm aceste două categorii de motivație: cognitivă și afectivă.

Motivația cognitivă are în vedere latura, dimensiunea intelectuală a salariatului, axându-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaște, învăța, inova, de a opera și controla mediul în care își desfășoară activitatea. Se numește cognitivă deoarece acționează dinăuntrul proceselor cognitive (percepție, gândire, memorie, imaginație), stimulând activitatea intelectuală.

Motivația afectivă, spre deosebire de precedenta, vizează dimensiunea afectivă, strict umană a salariatului, concentrându-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental în cadrul firmei. Cu alte cuvinte, motivația afectivă are în vedere ca salariatul să se simtă bine la locul de muncă și în cadrul firmei, să fie apreciat și simpatizat de colegi, șefi și subordonați, să se bucure de prestigiu, etc. mulțumirile, laudele, titlurile, diplomele, ceremoniile, etc. au un rol precumpănitor. Deci, motivația afectivă este centrată pe satisfacerea așteptărilor “sentimentale” ale salariaților, cu un rol energizant major în munca fiecaruia. În întreprinderile moderne se înregistrează tendința de identificare a utilizării ambelor categorii de motivații. Apelarea crescânda la motivarea cognitiva își are suport în intelectualizarea din ce în ce mai pronunțată a proceselor de muncă din firme.

Intensificarea motivării afective are la bază reconsiderarea salariatului abordat cât mai frecvent în complexitatea sa, cu accent pe valorificarea potențelor psihologice neglijate în mare măsură în perioada anterioară.

1.4.4 Motivația economică și motivația moral spirituală

Aceste două tipuri de motivație sunt partajate în funcție de natura mijloacelor utilizate pentru motivația personalului firmei.

Motivația economică reprezintă motivația realizată prin mijloacele clasice, ce vizează satisfacerea aspirațiilor de ordin conomic al salariaților. Principalele motivații utilizate sunt: salariile, premiile, participările la profit, gratificațiile, penalizările la salarii, imputări financiare în caz de erori și / sau lipsuri în gestionarea resurselor firmei, amenzi pentru săvârșirea de abateri. Motivația economică are un rol decisiv în toate firmele și în toate tările, deoarece setul de aspirații și așteptări ale salariatului obișnuit într-o organizație vizează în cea mai mare parte satisfacerea necesităților sale economice privind asigurarea de hrană, locuință, adăpost, etc decente.

Motivația moral spirituala are în vedere satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de natură moral-spirituală, ce vizează în primul rând sistemul lor de valori, atitudinile și comportamentele salariaților. În realizarea motivării moral-spirituale se folosesc motivațiile din această categorie: acordarea de către manageri a încrederii în salariați, exprimarea de mulțumiri și laude, efectuarea de evaluări a contribuției cu caracter general sau sub formă de critici, lansarea de avertismente, mustrări și invective, acordarea de titluri onorifice și medalii, organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul organizației, etc. Motivația moral-spirituală s-a dovedit eficace pentru toate categoriile de salariați din firmă, cu un plus de efect pentru manageri și specialiști.

În cadrul firmelor competitive din țările dezvoltate se constată o tendință de sofisticare a motivației economice. Într-o măsură sporită aceasta se realizează apelând la indicatorii economici și proceduri din ce în ce mai complexe având în vedere stimularea mai puternică și concomitentă a eforturilor și performanțelor individuale și de grup, a rezultatelor imediate, medii și pe perioade îndelungate.

Concomitent se înregistrează și o intensificare a utilizării motivației moral-spirituale. Creșterea nivelului de pregătire a populației, al gradului său de informare și cultură se reflectă în amplificarea și diversificarea necesităților, aspirațiilor și așteptărilor moral-spirituale.

Ca urmare se intensifică apelarea la motivația moral-spirituală, proces care se va continua și se va amplifica în viitor având în vedere evoluțiile naționale și organizaționale de ordin educațional, informațional moral și managerial.

1.5 Motivația si comportamentul uman

Motivația explică de ce energiile umane se îndreaptă în anumite direcții, care sunt cauzele si obiectivele. Motivația este rezultatul unor determinări mai mult sau mai puțin conștiente dar în același timp mobilizează subiectul pornind de la ceea ce vrea el însuși. Nevoile sunt individuale și este dificilă motivarea într-un cadru global, fiind necesară comunicarea interpersonală și o observare permanentă din partea conducerii.

Motivația explică ce determină activarea energiei interne și orientarea ei către scopurile sau obiectivele particulare. Pentru om, urmărirea susținută a unui scop (obiectiv) capătă o importanță capitală.

Organismul său individual se caracterizează prin relații preferențiale sau selective față de obiectivele sau situațiile mediului: unele sunt preferate, altele sunt respinse, în caz de absență unele sunt căutate, cercetate urmărite uneori cu temere.

Fiecare individ poate fi motivat într-o maniera singulară. Nevoile acestuia odată cu maturizarea din punct de vedere cognitiv a omului, cu vârsta cu nivelul experienței, cu dezvoltarea socio-afectivă și cu construirea valorilor și a sensurilor morale. Sistemul motivațional este direct legat de nivelul cunoașterii, depinde de imaginea de sine și de oscilațiile sale.

Omul își poate dezvolta o puternică autonomie în procesul de motivare, dacă el știe să se elibereze de exigențele biologice și de constrângerile mediului.

Această eliberare depinde de importanța pe care omul o acordă:

diferențelor individuale;

influențelor sociale;

reglării aspectelor cognitive (curiozitate activă, nevoia de explorare, de percepție, de coerență).

Structura motivației este dinamică; ea se traduce individual prin jocul dorințelor continuu reînnoite.

Omul caută întotdeauna un echilibru atâta timp cât are un scop de atins; el caută noi proiecte, să se angajeze în activități tot mai dificile; el își asumă noi responsabilități și nu suportă situația în care nu are nici o sarcină importantă de îndeplinit; omul este nemulțumit dacă nu mai are nimic de făcut sau nimeni nu mai așteaptă nimic de la el.

Motivațiile umane nu au nimic omogen sau neapărat coerent. Înainte de orice, există motivații negative sau repulsive care au o forță foarte mare. Mulți indivizi ce nu reacționează la “atracție” sau “proiect” reacționează la “contradicție” sau “respingere”. Astfel teama sau anxietatea pot fi surse obisnuite de comportament, la fel ca și fuga de anumite situații.

Multe dintre acțiunile umane nu sunt rezultatul unor reflexii profunde ci sunt acțiuni automate, ca rezultat al unor obiceiuri, reguli nescrise, uneori executând o schemă comportamentală sterilă (pentru că așa face toata lumea), greșită sau adesea lipsită de afectivitate.

Omul este capabil să schimbe obiectul sau comportamentul în raport cu o motivație. Este ceea ce se numește transferul obiectului sau substituirea conduitei. De exemplu, un obiect motivat poate fi înlocuit de un altul din cauza inaccesibilității, riscului, interdicțiilor morale, etc.

Psihologii în muncă se preocupă adesea de analiza competențelor (obiectivul inițial al psihotestelor): reușita profesională este tot mai mult pusă pe seama motivației subiectului, deși uneori se ține seama numai de aptitudinile acestuia.

Adesea există diferențe între ceea ce indivizii afirmă că preferă și comportamentul lor afectiv, nu întotdeauna compatibil cu scara valorilor declarate.

Motivarea salariaților este esențială astăzi pentru stimularea inițiativei și reușitei (prin avantaje materiale, participări diverse și avantaje sociale).

Omul, ca ființă rațională, reacționează într-un fel sau altul pentru că are un anume motiv. Pentru a determina un anume comportament al unui angajat trebuie să vedem la ce motiv ar reacționa el (care anume dintre nevoile sale l-ar putea motiva mai puternic). Oamenii sunt diferiți, deci au nevoi tot atât de diferite, ceea ce determină modalități de satisfacere a acestor nevoi, la randul lor diferite.

Știința și practica managerială au conturat o serie de elemente care vizează nemijlocit și în principal creșterea raționalității și eficacității motivării, în continuare voi prezenta aceste elemente grupate în două categorii, cerințe, vis-à-vis de motivarea personalului firmei de către manageri și tehnici specifice de amplificare a motivării utilizabile de către personalul managerial.

Cerințele privind motivarea personalului

Realizarea de către manageri a unei motivări eficace implică, așa cum demonstrează experiența și performanțele a numeroase firme din țările dezvoltate, respectarea unui ansamblu de cerințe pe care le prezint în continuare:

Angajarea și utilizarea în cadrul firmei de persoane care apreciază rezultatele care aceasta le furnizează;

Determinarea elementelor pe care oamenii și le doresc și oferirea lor ca recompense;

Asigurarea salariaților în permanență cu sarcini interesante, ce le “sfidează” posibilitatea, incitând la autodepașire, la creativitate, utilizând metode cum ar fi: rotația pe posturi, lărgirea conținutului funcțiilor, îmbogățirea posturilor, etc.

Particularizarea motivațiilor ca fel, mărime, și mod de acordare în funcție de caracteristicile salariaților ajungând până la personalizarea lor;

Acordarea motivațiilor, mai ales a celor economice, treptat pentru a economisi resursele și a asigura perspective motivaționale și profesionale salariaților, pe termen lung, bazate pe așteptări rezonabile.

Comunicarea salariaților, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului realizărilor și performanțelor previzionate;

Încadrarea salariaților pe posturile pe care li se potrivesc, astfel ca acestora să le placă ceea ce fac, obținându-se în acest mod autocompensarea lor;

Utilizarea combinată a recompenselor economice și moral-spirituale;

Informarea salariaților cu privire la recompensele și sancțiunile prevăzute de rezultatele efectiv obținute;

Acordarea de recompense economice și moral-spirituale la diferite perioade pe măsura necesităților;

Aplicarea motivațiilor economice și moral-spirituale imediat după finalizarea proceselor de muncă programate;

Minimizarea sancționării personalului;

Oferirea salariaților în permanență a acelor recompense pe care ei și le doresc și le așteaptă în continuare;

Motivațiile acordate salariaților să fie percepute de aceștia ca fiind corespunzătoare.

Din examinarea acestor cerințe rezultă sfera lor cuprinzătoare, pornind de la însăși selecția personalului, precum și de la tratarea proceselor motivaționale în dinamica lor. Altfel spus, se are în vedere prin întâmpinarea fenomenului de uzură morală a motivațiilor. Motivarea nu este abordată în sine, ci integral în procesele și relațiile manageriale, îndeosebi cele de natură organizatorică.

1.6 Tehnici motivationale

Motivarea este, fără îndoială o chestiune de temperament: întotdeauna vor fi indivizi mai pasioanați decât ceilalți care pun mai mult suflet în munca lor decât colegii lor. Pe de altă parte în mod sigur există metode susceptibile de a contribui la schimbări de atitudine față de muncă, decisive atât pentru reușita indivizilor în organizație cât și a organizației pe piață.

A. Tehnica ascultă și răspund

Această tehnică implică, pe de o parte, o ascultare activă de către manager a mesajelor transmise de interlocutor, continuată de un feed-back clar și precis, astfel încât să se producă o comunicare eficace, subordonată realizării sarcinilor stabilite și obiectivelor previzionate.

Pe parcursul utilizării sale, managerii trebuie să respecte urmatoarele reguli:

să asculte interlocutorul până când acesta termină de trasmis ceea ce are de comunicat;

să nu manifeste atitudini negative față de interlocutor înainte sau pe parcursul procesului de comunicare;

să se abțină să efectueze judecăți de valoare prematur, până când nu percepe tot mesajul și eventual solicită informații suplimentare;

să nu-și formuleze răspunsul înainte de terminarea transmiterii mesajului de către transmițător;

când emițătorul de informații și-a epuizat comunicarea, să solicite explicații asupra aspectelor neclare sau incomplete;

în final, să formuleze și să transmită interlocutorului un răspuns pentru că acesta este așteptat;

Respectarea acestor reguli asigură o comunicare bună, sporește încrederea și stima subordonaților față de manageri, facilitând dezvoltarea unor relații interpersonale eficace.

B. Tehnica feed-back-ului motivațional verbal sau a recunoașterii meritelor

Conținutul său principal constă în a reacționa într-o manieră explicită prin aprecieri prompte – pozitive sau negative – față de un subordonat după ce acesta a realizat o sarcină, un obiectiv sau a încheiat o perioadă de activitate.

În acest fel, salariatul respectiv cunoaște care au fost așteptările managerului față de munca și performanțele sale și cum acestea sunt apreciate, astfel încât pe viitor să fie în măsură să-și îmbunătățească activitatea și să-și amplifice rezultatele.

Managerul poate manifesta două tipuri de feed-back: pozitiv, de gratulare, de mulțumire, atunci când rezultatele sunt apreciate ca bune; negativ, de critică, de pedepsire, atunci când consideră că sunt necorespunzătoare: munca, comportamentul și / sau rezultatele obținute.

În ceea ce privește feed-back-ul pozitiv se recomandă ca evaluarea, mulțumirea, felicitarea să fie specifice, referindu-se la ceea ce subordonatul a efectuat. Principalele dificultăți ce trebuie depășite sunt: frica de a exagera, prejudecata frecventă că te autodevalorizezi atunci când lauzi pe alții, temerea ca subordonatul să nu ia în serios aprecierea pozitivă.

Realizarea feed-back-ului negativ este și mai dificilă deoarece majoritatea persoanelor reacționează la critică, iar cel criticat intră într-o postură defensivă de apărare, care îl împiedică să perceapă mesajul și să tragă învățămintele care se impun. În vederea depășirii acestor dificultăți se recomandă:

managerul să aibă întotdeauna ca obiectiv, când exprimă feed-back-ul, realizarea învățămintelor care se impun de către subordonații în cauză;

maniera de exprimare a feed-back-ului să fie calmă, fără a cuprinde comparații cu alte persoane, a folosi mimica deranjantă sau amenințări;

conținutul feed-back-ului să cuprindă elemente care au fost greșite și prezentarea de informații utile pentru viitor în vederea eliminării erorilor și nerealizărilor și a preîntâmpinărilor.

Deși se bazează pe motivații spiritual – morale, folosită adecvat și cu frecvența impusă de derularea activităților, tehnica feed-back-ului motivațional verbal se dovedește deosebit de eficace.

C. Stabilirea obiectivelor

Una dintre caracteristicile de bază ale oricărei organizații este aceea că ele au scopuri. Stabilirea acestora se impune în mod necesar, pentru ca angajații să cunoască ceea ce se cere de la ei. Pentru ca salariatul să realizeze o performanță acceptabilă, atunci trebuie implementată o metodă de translatare a obiectivelor organizaționale în obiective individuale.

Obiectivele trebuie să fie corect stabilite. Cele motivaționale îndeplinesc următoarele caracteristici:

Specificitate – Obiectivele specifice sunt acelea care precizează un nivel exact de realizare pe care oamenii îl au de atins într-o anumită perioadă de timp;

Caracter stimulativ – Obiectivele trebuie să fie greu de îndeplinit, dar realizările nu. Un număr de studii a arătat că indivizii își depășesc mai bine obiectivele dacă acestea sunt trasate ca fiind dificile. Totuși, dacă obiectivele devin atât de dificile încât sunt percepute ca imposibil de atins, ele își vor pierde potențialul motivator;

Acceptabilitatea – Pentru ca obiectivele să fie îndeplinite, ele trebuie să fie acceptate de cei responsabili cu realizarea lor. De fapt, într-un anume sens, obiectivele nici nu sunt cu adevarat obiective dacă nu sunt acceptate conștient.

Asigurarea feed-back-ului – Obiectivele specifice, stimulatoare, acceptate cu cel mai benefic efect atunci când sunt însoțite de către un feed-back continuu care îi dă posibilitatea persoanei să-și compare activitatea cu obiectivul propus.

D. Mangementul prin obiective

Managementul prin obiective (MBO – Management by Objectives) este un program managerial detaliat, sistematic, continuu, destinat facilitării, stabilirii obiectivelor, a realizării acestora și dezvoltării angajaților.

Conceptul a fost dezvoltat de teoreticianul în domeniul managementului Peter Druker. În programele MBO, bine puse la punct, obiectivele referitoare la întreaga organizație sunt dezvoltate de către conducerea superioară și difuzate apoi în jos în organizație prin procesul MBO. În acest fel obiectivele organizaționale sunt traduse în obiective comportamentale specifice pentru membrii individuali ai organizației.

Pentru a avea succes, MBO trebuie să ia în considerare o mulțime de responsabilități, timp și participare. Succesul aplicării MBO impune parcurgerea urmatorilor pași necesari:

Pasul 1 – Superiorul se întâlnește cu subordonații individual pentru a dezvolta și a se pune de acord asupra obiectivelor pentru lunile următoare.

Pasul 2 – Superiorul și subordonații trebuie să se întâlnească periodic pentru analiza progreselor făcute. În timpul întâlnirilor, oamenii pot modifica obiectivele dacă au apărut noi nevoi sau probleme.

Pasul 3 – Este ținută întâlnirea de evaluare pentru aprecierea gradului de îndeplinire a obiectivelor stabilite. Se pune un accent deosebit pe diagnosticarea cauzelor succesului sau a eșecului, în așa fel încât ședința are rol instructiv pentru ambele părți.

Pasul 4 – Acordarea de recompense în funcție de performanța. Angajații care-și îndeplinesc obiectivele ar trebui recompensați prin recunoaștere, laude, măriri de salariu, promovare, etc.

De-a lungul anilor, o mare varietate de organizații au implementat MBO, printre care Kodak, Australasio, Paul Revere Life, U.S. Air Force si Colorate Sate Patrol. MBO este un proces detaliat, dificil, consumator de timp, iar implementarea sa trebuie să beneficieze de angajamentul total al conducerii superioare.

Chiar atunci când există cele mai bune intenții, stabilirea unor obiective specifice, cuantificate poate fi un proces foarte dificil. Aceasta poate conduce la accentuarea excesivă a unor obiective măsurabile în dauna celor creative. De asemenea, MBO poate avea probleme cu o orientare excesivă pe termen scurt. În final, chiar dacă s-au stabilit obiective rezonabile, MBO poate duce la eșec dacă inspectarea performanței devine un exercițiu de terorizare sau pedepsire a subordonaților pentru eșecul în atingerea obiectivelor.

E. Banii

Banii pe care îi primesc salariații în schimbul apartenenței la organizație, sunt în realitate un pachet format din salariu și diverse suplimente care au valoare bănească, cum ar fi programele de asigurări, concediul de boala plătit și concediul de odihnă plătit. Mă voi ocupa aici numai de caracteristicile motivaționale ale salariatului.

În funcție de natura muncii se utilizează diverse scheme de salarizare pentru a crește performanțele.

În cazul posturilor direct productive, sunt folosite sistemele de legare a retribuției de performanță, anumite programe de stimulare salarială.

Prototipul tuturor acestor programe este plata în acord individual sau plata cu bucata. Muncitorii sunt plătiți cu o anumită sumă de bani pentru fiecare unitate de produs pe care o realizează. Mai obisnuită decât o plată cu bucata este folosirea unui sistem în care muncitorilor li se plătește cu salariul orar de bază, caruia i se adaugă plata unei diferențe proporționale cu numărul de bucăți realizate.

Incercările de a lega salariul de performantă în cazul muncilor intelectuale sunt numite deseori scheme de plată după merit. Periodic (de obicei anual) managerilor li se cere să aprecieze activitatea subordonaților cu ajutorul unei scale de evaluare sau cu ajutorul descrierii scrise a activității.

Utilizând aceste evaluări, managerii recomandă apoi acordarea unei plăți după merit, deasupra sau sub salariul de bază a subordonatului evaluat.

Indivizii care văd o legătură puternică între recompense și activitatea depusă tind să aibă o activitate mai bună. În plus, cei ce prestează activități intelectuale sprijină în mod deosebit ideea că performanța ar trebui să constituie un determinant important al salariului.

Se pare că multe dintre aceste sisteme utilizate în prezent sunt ineficace.

Mulți indivizi care lucrează în condițiile unor astfel de planuri nu percep legătura dintre performanța în muncă și retribuția lor.

În majoritatea organizațiilor, vechimea, numărul de subordonați și nivelul ierarhic al postului condiționează mai mult nivelul salariului decât performanța.

Efectul scontat al acestor scheme de salarizare după merit nu este atins atunci când managerii nu sunt capabili sau nu vor să facă departajarea dintre cei cu activitate bună și cei cu activitate proastă.

Evaluările performanțelor anagajaților pot fi dificile, subiective și pot avea o serie de erori perceptuale. Uneori managerii presupun că este corect să îi noteze pe subordonați ca având performanțe egale.

Insatisfacția de ambele parți este evidentă, chiar dacă pentru a evita conflictele cu subordonații sau între acestia, mangerul folosește strategia de egalizare.

Eficacitatea schemelor de plată după merit poate fi redusă și în cazul creșterilor după merit, prea mici pentru a fi niște motivări eficace.

Anumite firme au înlocuit salarizarea convențională după merit cu o bonificație unică. Aceasta este acordată în întregime la o singură plată, nefiind inclusă în salariul de bază.

O ultimă amenințare la adresa eficacității schemelor de salarizare după merit este extrema confidențialitate a salariilor. Angajații nu au posibilitatea de a-și compara propriul tratament după merit cu al altora, ei sunt tentați să “inventeze” salariile altor membrii ai organizatiei. Această inventare se pare că reduce atât satisfacția cât și motivația.

Managerii au tentația de a supraestima salariile subordonaților și egalilor lor și de a subestima salariile superiorilor lor. În general, aceste tendințe vor reduce satisfacția dată de plată, vor deteriora percepțiile legăturii dintre performanță și recompensă.

Una dintre cauzele disfuncționalității schemelor de stimulare salarială după merit provine din orientare exagerată spre individ. Anumite organizații au conceput programe de sprijinire a cooperării și a muncii în echipă, programe care au înlocuit sau au completat stimularea salarială individuală.

Unul dintre cele mai utilizate sisteme de stimulare cu orientare spre grup este participarea la profit. În anii în care firma obține profit, o parte a acestuia este acordată angajaților sub forma unei bonificații cash sau a unei suplimentări a fondului de pensii. Problema care apare este că există prea mulți factori ce nu pot fi controlați de forțele de muncă (cum ar fi starea generală a economiei), care pot afecta profitul chiar și atunci când salariații și-au făcut datoria.

Împărțirea câștigurilor este un alt program de stimulare salarială de grup bazat pe îmbunătățirea productivității sau activității asupra careia forța de muncă are un anumit control.

Acesta cuprinde adeseori reduceri ale costurilor cu manopera, materialele sau stocurile. În cazul în care stocurile scad, organizația plătește o bonificație lunară corespunzătoare unei formule predeterminate care împarte aceste câștiguri între angajați și firmă.

Retribuția bazată pe calificare – sau salarizarea pentru pricepere, este un sistem în care oamenii sunt plătiți în concordanță cu numărul de calificări pe care le-au dobândit. Acest lucru îi motivează pe angajați să asimileze o mare varietate de sarcini de muncă, indiferent de activitatea pe care o prestează la un moment dat, iar utilizarea acestui sistem încurajează flexibilitatea angajaților și le dă o viziune mai largă asupra întregului proces de muncă. El aste util în special în cazul echipelor autoconduse în care angajații împart munca așa cum cred ei că este mai bine.

http://www.lucraridelicenta.ro

F. Conceperea postului

Scopul obișnuit al participării posturilor este de a identifica caracteristicile care fac anumite sarcini mai motivatoare decât altele și de a include aceste caracteristici în conceperea posturilor.

Posturile care sunt proiectate sumar generează mai multe probleme de performantă decât realizează conducătorii. Îmbunătățirea proiectării postului duce la creșterea performanței. Posturile pot fi proiectate de către unul din cele trei grupuri:

Experții – care analizează posturile pentru a determina cea mai bună metodă și timpul necesar pentru îndeplinirea sarcinilor;

Managerii – care supraveghează posturile;

Anagajații – care știu cele mai multe despre posturile lor și pot face cele mai eficiente schimbări. Permițând angajaților să-și proiecteze singuri posturile sau să le modifice, putem motiva angajații să muncească la un nivel mai înalt.

Ceva asemănător cu proiectarea posturilor este munca simplificată.

Ideea muncii simplificate este de a muncii inteligent, nu mult.

Simplificarea muncii – este procesul de eliminare, combinare și /sau schimbare a secvențelor de lucru în vederea creșterii performanței. Pentru motivarea angajaților, se poate diviza munca în câțiva pași.

Eliminarea este procesul de a îndepărta anumite sarcini de importanță redusă, a căror îndeplinire este pierdere de timp, făcând munca mai dificilă și ineficace.

Combinarea se referă la îndeplinirea mai multor sarcini în același timp. Schimbarea secvențelor de lucru este procesul de schimbare a ordinii activităților, care adesea duce la o reducere a timpului total de muncă. Munca simplificată poate fi eficace în motivarea salariaților.

G. Programele de lucru alternative

Multe organizații au început să experimenteze modificarea programelor de lucru tradiționale. Obiectivul acestor programe nu este de a motiva forța de muncă pentru a lucra mai mult, aducând astfel beneficii directe performanței. Mai degrabă, obiectivul este de a satisface nevoile unei forțe de muncă mai diverse sau a promova satisfacția în muncă. Acest lucru ar trebui să ușureze recrutarea celui mai bun personal și să reducă absenteismul și fluctuația de personal costisitoare.

Una dintre alternativele la programele de lucru tradiționale este programul de lucru flexibil, care a fost introdus prima oara pe scară largă în Europa. Angajații sunt solicitați să declare activitatea depusă în fiecare zi de lucru și să lucreze un anumit număr de ore în fiecare zi. Orele la care vin și la care pleacă sunt flexibile, dar angajații trebuie să fie prezenți la anumite ore esențiale.

Stabilindu-și orele de sosire și de plecare ce le convin cel mai bine din punct de vedere al diverselor probleme (de transport, de îngrijire a copiilor, etc.) salariații găsesc programul de lucru flexibil foarte potrivit pentru satisfacerea nevoilor lor foarte diverse. Odată ce angajații își pot rezolva anumite probleme personale în timpul programului de lucru convențional, absenteismul va fi redus.

Desigur că aplicarea acestui program cunoaște limite și nu poate fi extins în toate posturile. Dacă posturile sunt interdependente, programul de lucru flexibil devine o strategie nepotrivită. În general programul de lucru flexibil este implementat în cadrul birourilor și limitat la personalul cu munci intelectuale.

O a doua alternativă la programele de lucru tradiționale este – saptămâna de lucru comprimată.

Angajații lucrează mai puțin decât cele cinci zile normale de muncă pe saptămână, dar totalizează numărul normal de ore saptămanal. Cea mai raspândită saptămână de lucru comprimată este în sistemul 4:40, în care anagajații lucrează patru zile de câte 10 ore în fiecare săptămână. Saptămâna de lucru mai scurtă poate reduce absenteismul deoarece angajații își pot rezolva problemele personale. În plus, salariații dispun de mai mult timp liber pentru distracții sau obiective familiale.

Efectul negativ al comprimării saptămânii de lucru este oboseala, care poate însoții zilele de lucru mai lungi, în special când munca este încordata. În ceea ce privește productivitatea, cercetările nu înregistrează schimbări de durată ca urmare a saptămânii de lucru scurtată.

Împărțirea postului este un alt program de lucru alternativ în care doi salariați cu program redus își împart un post cu program întreg. Cei doi adoptă o anumită formă de angajament în care își împart sarcinile între ei.

Persoanele care împart postul trebuie să comunice bine una cu cealaltă, cu superiorii, colegii și clienții.

Problemele care pot apărea atunci când doua persoane își împart un post, pot fi probleme de coordonare (atunci când nu există comunicare adecvată) și probleme legate de evaluarea rezultatelor.

H. Îmbogățirea muncii

Îmbogățirea muncii este un proces de introducere a unor factori motivatori în muncă pentru a o face mai interesantă și mai competitivă. Posturile își cresc potențialul motivațional prin acționarea asupra caracteristicilor lor esențiale.

Înainte să implementeze îmbogățirea muncii, un manager trebuie să fie sigur că postul respectiv are un potențial scăzut de motivare și că angajații doresc îmbogățirea muncii lor.

Câteva dintre modalitățile prin care managerii pot îmbogății munca sunt:

delegarea sarcinilor și responsabilităților mai variate sau combinarea sarcinilor;

autonomia acordată angajaților

Delegarea sarcinilor și responsabilităților mai variate și combinarea lor – anagajații își vor crea și dezvolta noi abilități dacă li se dau sarcini noi, altele decât cele obișnuite. Varietatea sarcinilor dau angajaților un grad sporit de mulțumire pentru că ei își asumă mai multe responsabilități și elimină sau reduce monotonia.

Autonomia acordată angajaților – presupune reducerea supravegherii de către șef și acordarea unei libertăți mai mari în efectuarea propriei munci. Managerul poate permite salariaților săi să-și planifice și să-și verifice singuri munca.

Pe lângă aceste tehnici, mai există desigur și alte modalități de a motiva salariații, referitoare la :

condiții fizice de muncă;

crearea cadrului necesar pentru dezvoltarea dinamismului autonom;

legături sociale;

comunicare;

dreptul la cuvânt și libertate personală, etc.

CAPITOLUL II PREZENTAREA GENERALA SC.CONFSTAR.SA

2.1 Natura activității

2.1.1 Statutul societății

Dezvoltarea economică a României postbelice a impus cu tărie dezvoltarea industrială și ocuparea în întregime a forței de muncă disponibile. Astfel, datorită dezvoltării cu preponderență a industriei miniere și a industriei grele, în orașul Baia Mare s-a simțit o nevoie acută de ocupare a forței de muncă feminine. Acest lucru a generat proiectarea și executarea întreprinderilor cu profil de activitate feminin. Astfel, în 1974 se aprobă proiectul de investiție Fabrica de confecții Baia Mare sub coordonarea directă a Întreprinderii de Confecții MONDIALA Satu Mare. Sfârșitul anului 1975 marchează terminarea perioadei de calificare a forței de muncă și coincide cu terminarea construcției fabricii și darea ei în folosință. Astfel, la 15 decembrie 1975, în industria românească apare o nouă firmă de confecții și anume, Fabrica de Confecții Baia Mare cu un număr de 1100 angajați și o producție destinată fondului pieții precum și timide încercări la export (pe relație URSS). Producția de export ajunge în 1978 la o pondere de 2% din volumul unei producții de circa 150 mil lei.

Dezvoltarea 1978 – 1989

Începe o perioadă de dezvoltare și mărire a capacităților de producție prin realizarea în 1980 a investiției de la Sighetu Marmației cu un număr de aproximativ 800 angajați și o producție destinată atât fondului pieții, cât și exportului pe piețele estice și asiatice (URSS, Irak). În 1985 începe dezvoltarea și în Baia Mare cu noul corp de clădire destinat atât producției cât și pregătirii și formării loturilor. La sfârșitul anului 1989 nivelul producției era de 500 mil. Destinată în proporție de 13% exportului și realizată cu un număr de aproximativ 2400 de angajați. Produsele exportate ajungînd în SUA, URSS, Franța, Anglia, Irak, Libia, Italia, Germania, Suedia. Dintre firmele cu care colaborează putem aminti:PLAY-IT-AGAIN – SUA, NAF NAF – Franța, INCOM – Italia, STEILMAN-Germania, HABITEX – Belgia etc. Gama de produse era foarte diversificată atât ca sortimente cât și ca țesături (pantaloni, rochi, fuste, bluze, cămăși, jachete, blezere, fuste).

Firmă cu capital privat din 1995

La fel ca și alte firme de stat SC CONFSTAR SA pornește pe calea privatizării. Angajații beneficiind de prevederile Legii 58/1991 (Metoda M.E.B.O.) se decid să facă efortul de a prelua acțiunile firmei. SC CONFSTAR SA devine una dintre firmele private, cu capital românesc, deosebit de importantă în județ. La data de 26 iunie 1995, firma devine Societate Comercială cu capital privat. Capitalul social de peste 2,2 miliarde lei este cumpărat de cei 845 salariați-acționari ai societății. Începe retehnologizarea societății prin achiziționarea de utilaje speciale ca: mașini cu două ace, mașini de butoniere, automate pentru executat buzunare, mașini de montat perinițe, de montat mâneci etc. Două linii tehnologice pentru finisat: Bryssai și Indupress, mașini de termocolat, mese automate de șpănuit, precum și sistemul de proiectare tehnologică asistată de calculator. În anul 1997 se mărește capacitatea de producție cu încă patru formații de lucru și un sistem modern de transport și depozitare a produselor prin finalizarea investiției numită COCO. În acest fel CONFSTAR SA reușește în prezent să producă confecții de o mare diversitate și complexitate. În perioada 2000-2005, CONFSTAR SA s-a clasat pe locuri fruntașe atât în topul județean al firmelor precum și în topul național. În anul 1995, societatea s-a situat în topul județean pe primul loc la intreprinderi foarte mari, industrie ușoară, iar la export pe locul II în domeniul textil.

Obiectul de activitate al societății:

producerea confecțiilor textile din țesături de lână, tip lână, țesături bumbac, tip bumbac, țesături tip în și poliester.

încheierea în nume propriu a contractelor de aprovizionare cu materii prime și materiale, dar și a contractelor de vânzare a produselor finite;

efectuarea de operațiuni de import-export;

alte servicii și activități.

SC.CONFSTAR.SA datorită potențialului său uman și material, prin varietatea și calitatea produselor sale, este în măsură să satisfacă exigențele oricărei clientele.

Dintre articolele societății menționăm:

costume, sacouri, pantaloni pentru bărbați;

fuste și compleuri pentru femei;

articole pentru copii, în special pantaloni.

Produsele sunt realizate în toate sortimentele de modele și talii.

Cu un capital social subscris și vărsat de 5.000.000.000 lei împărțit în 50.000 de acțiuni cu o valoare nominală de 100.000 lei fiecare, SC.CONFSTAR.SA. este administrată de Consiliul de Administrație, ales de Adunarea Generală a Acționarilor pe o perioadă de 4 ani. Consiliul de Administrație este condus de către președintele Adunării Generale a Acționarilor (formată din 3 cenzori), care este și directorul general al societății.

Directorul general este o persoană special pregătită, care orientează, coordonează și dirijează activitatea tuturor salariaților spre îndeplinirea întocmai a obiectivelor prestabilite – deține funcții de conducere în cadrul societății, atribute de coordonare, organizare, dispoziție, comandă și control.

Modul de deținere a acțiunilor, numerotarea și procentele de participare la profit sau pierdere se prevăd în Registrul Acționarilor, care este întocmit și ținut potrivit legii la sediul societății.

Adunarea Generală a Acționarilor este organul de conducere al societății care decide asupra activității acesteia și asigură politica ei economică și comercială. Adunările generale pot fi ordinare sau extraordinare. La aceste ședințe se dezbat probleme privitoare la raporturile de muncă cu personalul societății.

Adunarea Generală are următoarele atribuții:

Aprobă structura organizatorică a societății și numărul de posturi, precum și normativul de constituire la compartimentele funcționale și de producție;

Numește directorii, le stabilește atribuțiile și îi revocă;

Aprobă și modifică programele de activitate și bugetul societății;

Examinează, aprobă sau modifică bilanțul și contul de profit și pierdere după analiza rapoartelor Consiliului de Administrație al Comisiei de Cenzori, aprobă repartizarea dividendelor între acționari;

Alege și eliberează din funcții pe membrii Consiliului de Administrație;

Stabilește competențe și răspunderi pentru Consiliul de Administrație conform statutului și legii;

Hotărăște cu privire la alte probleme, conform contractului de societate, statutului și legii.

Consiliul de Administrație, ales de Adunarea Generală a Acționarilor, se întrunește obligatoriu cel puțin o dată pe lună.

Atribuțiile Consiliului de Administrație:

Hotărăște cu privire la angajările și concedierile personalului societății, în cadrul schemei de personal aprobată de Adunarea Generală;

Stabilește îndatoririle și împuternicirile personalului societații pe compartimente;

Stabilește tactica și strategia de marketing, de cercetare și dezvoltare de asigurare a calității;

Supune anual Adunării Generale a Acționarilor, în termen de 60 de zile de la încheierea exercițiului economico financiar, raportul cu privire la activitatea societății, bilanțul și contul de profit și pierderi pe anul precedent;

Decide și rezolvă alte probleme stabilite de Adunarea Generală a Acționarilor.

Drepturile și obligațiile directorului general și ale salariaților cu privire la stabilirea condițiilor și relațiilor de muncă sunt prevăzute în contractul colectiv de muncă și contractul individual de muncă.

O puternică influență asupra rezultatelor activității societății o exercită mediul ambiant în care aceasta acționează, capacitatea societății de a fructifica oportunitățile și de a evita primejdiile.

2.1.2 Relațiile cu furnizorii

În patrimoniul S.C.CONFSTAR.SA materiile prime și materialele reperezintă elementul cu cea mai mare pondere (cantitativ) și sunt evidențiate direct în contabilitate permițând cunoașterea la timp și cu exactitate a stocurilor pe articole și pe culori.

Derularea operațiilor de cumpărare a materiilor prime și materialelor pentru activitatea curentă a societății se efectuează după o selecție a furnizorilor în funcție de o serie de parametrii cum sunt:

prețurile și tarifele practicate;

termene de livrare;

condiții de plată.

Furnizorii societății asigură resursele necesare desfățurării normale a activității economice. Sunt reprezentați prin diferite firme sau persoane particulare care pe baza relațiilor de vânzare-cumpărare pun la dispoziția societății cele necesare (ață, nasturi, ambalaje, piese de schimb- bunuri stocabile, dar și bunuri nestocabile și servicii cum sunt energia electrică și apă, lucrări și servicii executate de terți).

S.C.CONFSTAR.SA. procură utilaje din import din tări ca: Germania, Italia, și materii prime și materiale de la furnizori din țară cum sunt: Borangicul, Suveica, Carpatin Brașov, etc.

Un loc aparte îl au relațiile cu “furnizorii de personal, reprezentați prin unități de învățământ, oficiile forței de muncă, precum și societăți particulare care au ca obiect de activitate plasarea forței de muncă disponibile.

2.1.3 Relațiile cu beneficiarii (clienții)

Cele mai importante persoane cu care societatea intră în contact sunt clienții, deoarece alcătuiesc piața de desfacere a serviciilor și produselor.

SC.CONFSTAR.SA. are relații comerciale stabile cu firme de renume mondial din tări ca:

SUA;

Germania;

Italia;

Franța;

Belgia.

Produsele societății se desfac într-un procent de 10% pe piața internă și de 90% la export.

Societatea nu prezintă clienți insolvabili.

2.2 Organizarea producției și a procesului tehnologic

În cazul SC.CONFSTAR.SA organizarea producției se face pe secții de producție în mod diferit după cum urmează:

în unitatea de confecționat avem sistem de producție:

la sala de croit și atelierul de finisat, producția este organizată în linie:

intrări de

materii prime

ieșiri de

produse finite

Într-o întreprindere procesul tehnologic este foarte important pentru că el stă la baza organizării producției.

Procesul tehnologic folosit în activitatea SC.CONFSTAR.SA este prezent în schema următoare:

Sursa :www.confstar.ro

2.2.1 Schema procesului tehnic

Pentru o mai bună cunoaștere a activității la SC.CONFSTAR.SA se impune observarea cu precădere a volumului de activitate. Pentru aceasta se calculează următorii indicatori:

Grad de folosire a capacității de producție;

Eficiența folosirii mijloacelor fixe caracterizate pe bază CA;

Gradul de înzestrare a forței de muncă;

Ponderea mașinilor instalațiilor și mașinilor de lucru în total mijloace fixe

Productivitatea medie anuală

Cifra de afaceri

Grad de folosire a capacitatii de productie se obtine astfel:

* 100

2012 = (14.871.380 / 1.271.200) * 100 = 1169 %

2013 = (18.982.400 / 2.423.821) * 100 = 783 %

2014 = (24.521.301 / 3.030.200) * 100 = 809 %

Fig 5:Gradul de folosire a capacității de producție

2. Eficienta utilizarii mijloacelor fixe caracterizate pe baza CA se obtine astfel:

* 100

2012 = * 100 = 52,8 %

2013 = * 100 = 50,9 %

2014 = * 100 = 57,9 %

Fig 6:Eficiența utilizării mijloacelor fixe ȋn funcție de CA

Gradul de înzestrare a forței de muncă se obține astfel:

2012 = = 29.875,60

2013 = = 48.850

2014 = = 53.117

2. Producția medie anuală se obține astfel:

2012 = = 12.392,8 buc / salariat

2013 = = 18.982, 4 buc / salariat

2014 = = 26.086,4 buc / salariat

Cifra de afaceri

2012 – 18.955.200 lei

2013 – 24.850.400 lei

2014-49.930.800 lei

Fig 7:Evoluția cifrei de afaceri

Evoluția numărului angajaților întreprinderii:

Evoluția numărului angajaților de la secția 1:

Evoluția CA în comparație cu evoluția numărului angajaților:

Fig 8: Evoluția CA în comparație cu evoluția numărului angajaților

Menționez că înainte de anul 2012 salariații lucrau într-un schimb, iar în prezent lucrează în 2 schimburi.

2.2.2 Activitatea biroului programarea producției – resurse umane – salarizare

Biroul programarea producției – resurse umane – salarizare este organul de lucru al societății , care asigură fundamentarea propunerilor de programe economice la toți indicatorii, precum și punerea în aplicare a hotărârilor luate în Adunarea Generală a Acționarilor, în consiliul de Administrație și sarcinile trasate de directorul general al societății, domeniul programării producției, organizării și controlului muncii, recrutării și utilizării forței de muncă, încadrării și promovării personalului. În activitatea sa, urmărește utilizarea judicioasă a personalului, pregătirea și perfecționarea forței de muncă, aplicarea corectă a sistemului de salarizare negociat în contractul colectiv de muncă la nivelul societății.

Biroul programarea producției – resurse umane – salarizare are în structura sa și coordonează următoarele compartimente:

Compartimentul programarea producției și organizarea muncii;

Compartimentul salarizare;

Compartimentul resurse umane.

Compartimentul programarea producției și organizarea muncii

Acest compartiment are atribuții și răspunderi în următoarele activități:

Propunerea și fundamentarea programului economic a cifrei de afaceri;

Coordonarea programului economic și structurarea sa pe indicatori și unități;

Urmărirea zilnică a realizării acestuia;

Organizarea și normarea muncii.

În funcție de perspectivele de dezvoltare ale societății pentru menținerea și funcționarea acesteia pe piață, acest compartiment propune pe activități cifra de afaceri ce trebuie realizată cu respectarea anumitor condiții de calitate și consum de muncă vie și materializată, comunică și verifică realizarea acesteia.

Obiectivul acestei activități este eșalonarea realizării planurilor de producție, în condițiile utilizării cât mai eficace a resurselor încorporate în secțiile de productie și servicii, care se realizează în principal prin următoarele atribuții:

Eșalonarea calendaristică la nivel de detaliu, a producției și serviciilor prevăzute în programul economic.

Încărcarea la capacitate a utilajelor și suprafețelor de producție.

Stabilirea sarcinilor pe secții și locuri de muncă.

Pentru atingerea acestor obiective compartimentul programarea producției și organizarea muncii conlucrează în principal cu biroul comercial și cu directorul economic.

Principala perfecționare necesară în condițiile tranziției la economia de piață, este creșterea flexibilității programării, lansării și urmăririi producției astfel încât, să se raspundă prompt la schimbările intervenite în volumul, structura și eșalonarea cererii pentru produsele societății.

De asemenea, pentru atingerea obiectivului general al societății, se concentrează potențialul tehnic și uman, astfel încât realizarea ritmică a sarcinilor stabilite prin program să se efectueze la un nivel calitativ superior.

Acest compartiment participă la dezvoltarea sarcinilor de plan pe unități operative.

În ceea ce privește organizarea muncii, se urmărește punerea de comun acord a normelor de muncă cu condițiile create la locurile de muncă în secțiile de producție.

Tot acest compartiment răspunde de utilizarea rațională a forței de muncă în unitățile operative, ia măsuri de raționalizare a muncii în toate compartimentele și unitățile operative și răspunde de aplicarea normativelor stabilite pentru toate categoriile de personal.

Compartimentul salarizare

Compatimentul salarizare asigură și răspunde de aplicarea strictă a prevederilor legale privind sistemul de salarizare la nivelul societății. Se implică în următoarele activități:

Stabilește pentru unitățile operative și compartimente, indicatorii specifici de îndeplinirea cărora este condiționată acordarea salariului;

La nivelul societății sistemul de salarizare și modul de salarizare este negociat prin contractul colectiv de muncă;

Prin personalul său, compartimentul salarizare calculează drepturile salariale și alte drepturi de personal;

Ia măsuri pentru întocmirea fondului de salarizare pentru o anumită perioadă de timp, în concordanță cu cifra de afaceri și cu celelalte costuri. Răspunde de gospodărirea și utilizarea fondului de salariu aprobat, în toate unitățile operative ale societății.

Întocmește documentații și propune sistemul de salarizare cu toate elementele acestuia, pe funcții, categorii de personal și locuri de muncă;

Asigură întocmirea ștatelor de plată a salariilor bilunar și a celorlalte drepturi (premii, etc.) și efectuează toate reținerile pe ștatele de plată;

Întocmește orice alte documentații pentru ținerea evidenței salariilor de bază (de încadrare), a veniturilor brute pe salariat sau unitate operativă;

Efectuează analize pentru înbunătățirea indicatorilor de muncă și salarii (productivitatea muncii, numărul de personal, fond de salarii etc.);

Întocmește ordine de plată privind sumele datorate bugetului de stat, colectate din salarii;

Pentru munca prestată în condițiile prevăzute în contractul individual de muncă, fiecare salariat are dreptul la un salariu în bani. În vederea stabilirii drepturilor ce decurg din contractul individual de muncă, salariații sunt calificați în funcție de conținutul activității și cerințele postului astfel:

Muncitori

calificați

necalificați

Funcțiile de conducere și execuție:

Funcțiile de execuție:

cu pregătire liceală sau post liceală – pentru activități administrative (dactilograf, funcționar, etc.)

maiștrii

cu pregătiri superioare de subingineri și altele similare

de pregatire superioară

Funcții de conducere ale compartimentelor funcționale de producție, cercetare, proiectare și altele similare (șef serviciu, birou, director tehnic, etc.)

Funcții de conducere la S.C. (director general, director economic, director tehnic etc.)

Salariile pe activități pot fi negociate diferit în funcție de complexitatea acestora și importanța lor.

Sporurile pentru condiții deosebite de muncă sunt calculate la salariile de bază.

Sporurile pentru vechime în muncă se calculează la total vechime și continuitate în muncă.

Adaosul la salariile de bază reprezintă plusul de acord.

În funcție de formele de organizare a muncii se pot aplica următoarele forme de salarizare:

în acord individual;

în regie după timp

În cazuri excepționale când din motive tehnice sau alte motive activitatea a fost întreruptă mai mult de o oră, salariații vor primi 75% din salariul de bază.

Munca prestată suplimentar în zilele de repaus sau sarbătorile legale și religioase, peste durata normală a zilei de lucru se va plăti cu un spor suplimentar de 50% conform exemplului:

– tariful unei ore normale……………………………..100%

– majorarea peste ora lucrată în zi de repaus sau sarbătoare 100%

– majorarea peste ora lucrată peste durata normală a zilei de lucru 50%

Concedii de odihnă:

Salariații au dreptul la un concediu de odihnă plătit în fiecare an conform legislației în vigoare. Ei au dreptul la concediu de odihnă proporțional cu perioada lucrată în acel an.

Pe durata concediului de odihnă salariații au dreptul la o indemnizație care nu poate fi mai mică decât salariul de bază, sporul de vechime și indemnizația pentru funcția de conducere, luate împreună.

Concediile medicale pentru:

incapacitate temporară de muncă;

prevenirea îmbolnăvirilor și recuperarea capacităților de muncă;

maternitate;

îngrijirea copilului bolnav;

creșterea copilului;

Compartimentul personal

Resursele umane sunt singurele creatoare de valoare și valoare de întrebuințare în procesul muncii.

Resursele umane sunt concretizate în salariații SC.CONFSTAR.SA. care lucrează efectiv în unitate și care prin activitatea lor asigură realizarea obiectivelor societății.

Salariații societății sunt persoane încadrate pe bază de contract individual de muncă și contract colectiv de muncă la nivel de societate.

Aceștia se constituie pe diferite categorii de lucrători, având vârste calificări, specializări, poziții ierarhice diferite, trăsături de caracter și personalitate diferite, aspirații și experiențe diverse. În același timp ei colaborează după anumite reguli la realizarea tuturor activităților economico-sociale ale societății, având rolul de a utiliza cu maximă eficiență celelalte resurse de care dispune societatea, de a asigura îndeplinirea ritmică și integrată a obiectivelor stabilite, folosirea completă a capacităților productive, creșterea productivității muncii, reducerea continuă a costurilor, ridicarea calității produselor și serviciilor etc.

Activitatea de personal are ca atribuții principale:

participarea la elaborarea strategiei și politicii generale ale societății;

elaborarea de propuneri pentru politica de personal a societății;

stabilirea necesarului de personal în perspectivă pe specialități;

organizarea orientării profesionale a personalului;

efectuarea orientării profesionale a personalului;

întocmirea planurilor de pregătire a personalului;

organizarea și efectuarea selecționării personalului;

efectuarea încadrării personalului;

organizarea evaluării personalului;

organizarea promovării personalului;

organizarea perfecționării personalului de conducere și execuție;

motivarea personalului;

efectuarea perfecționării personalului;

asigurarea evidenței personalului;

luarea de măsuri pentru îmbunătățirea condițiilor de muncă și de viață a personalului.

Procesul planificării pe termen scurt a resurselor umane este alcătuit dintr-un ansamblu de activități prin care se prefigurează cererea și oferta de forță de muncă în concordanță cu necesarul și obiectivele societății pe perioada respectivă.

Prefigurarea se bazează pe de o parte, pe programele de activitate ale firmei, iar pe de altă parte, pe disponibilul existent; în același timp tendințele mediului ambiant sunt luate în considerare, respectiv rata șomajului, direcțiile de formare a personalului, noi cerințe ale pieței forței de muncă, în vederea stabilirii volumului și strategiei forței de muncă existente în cadrul firmei.

În ceea ce privește analiza resurselor umane existente, aceasta are în vedere gruparea de funcții sau compartimente, ocupație, nivel de calificare, statut în cadrul societății, analiza potențialului de promovare, analiza distribuției pe vârstă, comensurarea ei.

Compararea cererii și a ofertei conduce la stabilirea deficitului și surplusului de resurse umane, ceea ce determină elaborarea unui program privind disponibilizarea, recalificarea sau recrutarea forței de muncă.

În cazul unui surplus de forță de muncă față de necesarul impus de planul de activitate al societății, se elaborează un program de reducere a personalului având la bază o serie de criterii cât mai obiective.

În cazul unui deficit de forță de muncă, se analizează posibilitatea de acoperire prin forțe interne. În situația în care deficitul nu poate fi acoperit, se apelează la recrutarea de personal din afara societății.

Recrutarea personalului se realizează de către compartimentul de specialitate și urmărește atragerea de către societate a resurselor de muncă neocupate existente în societate, în vederea acoperirii necesarului de personal; aceasta se realizează astfel încât sâ asigure în timp util categoriile de salariați necesare realizării obiectivelor stabilite. Concepția privind recrutarea salariaților are în vedere următoarele cerințe:

asigurarea societății cu salariați atât sub aspect cantitativ cât și calitativ;

urmărirea realizării unui raport relațional între diferitele categorii de salariați;

preocuparea pentru realizarea unei stabilități ridicate a salariaților în societate și reducerea fluctuației;

respectarea prevederilor legale în acest domeniu.

Recrutarea salariaților se poate realiza prin mai multe modalități:

prin repartizarea de către unități de învățământ;

prin recrutare cu ajutorul unor firme specializate

prin recrutarea directă de către societate utilizându-se diverse procedee.

Salariatul, nou angajat, va fi instruit și testat cu privire la riscurile ce le presupune noul loc de muncă și normele de protecție a muncii, pe care este obligat să le cunoască și să le respecte.

Prezentarea unui candidat pentru ocuparea unui post trebuie însoțită de următoarele documente necesare:

curriculum vitae;

diplomă și acte de calificare.

Integrarea noilor angajați în structurile societății constituie un obiectiv prioritar privind gestiunea resurselor umane, atât în ceea ce privește persoana în cauză cât și obiectivele societății. Privind persoana nou angajată, scopul integrării constă în:

facilitarea parcurgerii stadiului inițial, când totul pare străin, nefamiliar și nou;

obținerea unor rezultate efective în activitate într-un timp cât mai scurt.

Privind societatea, obiectivul integrării noului angajat este:

crearea unei atitudini favorabile față de societate, astfel încât să fie dornic să rămână în cadrul ei;

eliminarea postului vacant;

eliminarea suspiciunilor, barierelor de comunicare și izolarea în raporturile cu ceilalți mambrii ai societății.

Șeful compartimentului îi prezintă noului venit, în linii generale, locul și rolul compartimentului în cadrul structurii, precum și importanța muncii care urmează a fi desfășurată în cadrul acestuia prin postul selectat și deja ocupat. Spre o mai deplină edificare îi pune la dispoziție atribuțiile compartimentului și fișa postului spre a fi studiate în zilele care urmează.

2.2.3 Puncte forte și slabe

Puncte forte:

se remarcă o creștere a producției și a cifrei de afaceri în condițiile în care numărul salariaților a scăzut;

calificare ridicată a personalului;

distribuirea echilibrată a personalului din punct de vedere al vârstei;

produsele și serviciile oferite au o calitate ridicată;

piața de desfacere largă (Germania, Italia etc.)

lipsa absenteismului și a grevelor.

Puncte slabe:

număr mare de salariați ce presupune costuri ridicate cu personalul;

distribuire neechilibrată a personalului după sex.

CAPITOLUL III ANALIZA MOTIVĂRII PERSONALULUI

3.1 Obiectivele analizei

Pentru analiza motivării personalului am făcut un sondaj în rândul angajaților SC.CONFSTAR.SA care a avut următoarele obiective:

stabilește dacă munca depusă de fiecare angajat este potrivită cu interesele, aptitudinile fiecăruia;

stabilește aprecierea angajaților cu privire la condițiile în care lucrează;

stabilește aprecierea cu privire la recompensele pe care le primesc salariații;

stabilește dacă angajații au posibilitatea promovării;

stabilește satisfacția și insatisfacția fiecărui angajat.

3.2 Analiza motivării persoanelor pe bază de chestionar

Întrucât SC.CONFSTAR.SA. prezintă un număr mare de angajați (940) am ales să fac acest sondaj (Anexa) doar la secția 1 care cuprinde 131 de angajați dintre care 10 au funcții de conducere și 131 de execuție.

Rezultatele întrebărilor 2-5, 9-16, 19 din chestionar (a se vedea anexa) sunt prezentate în continuare:

2) Munca dumneavoastră este?

sursa

În munca dumneavoastră vi se dau următoarele sarcini noi, altele decât cele obișnuite?

Postul pe care îl ocupați vă dă posibilitatea promovării?

Munca pe care o depuneți este potrivită cu interesele, aptitudinile și talentele dumneavoastră?

9) Aveți sprijin în executarea sarcinilor din partea șefilor?

10) In cazul in care obtineti performante va bucurati de recunoasterea din partea sefului?

11) Daca da, în ce constă recunoașterea acestuia?

12) De sărbători primiți prime?

13) Considerați că dacă aveti o relație mai bună cu șeful veti fi recompensat mai bine?

14) Vă sunt aduse la cunoștință rezultatele muncii pe care o depuneți?

15) Comparând eforturile și recompensele primite de dumneavoastră cu eforturile și recompensele primite de alți colegi credeți că există o distribuție echitabilă a recompenselor

16) Obiectivele ce urmează să se îndeplinească sunt stabilite cu participarea dumneavoastră sau vă sunt transmise pur și simplu de superiori?

19) Aveți libertatea de a vă planifica, programa, organiza și controla propria muncă?

Din cele prezentate mai sus se desprind următoarele concluzii:

20% din personalul de conducere consideră că are o muncă cu mici responsabilități în timp ce 80% consideră că are o muncă cu multe responsabilități; personalul de execuție consideră că are o muncă simplă în proporție de 93% și o muncă cu mici responsabilități în proporție de 7%.

Personalul de conducere a răspuns în totalitate că primesc și sarcini noi, altele decât cele obișnuite; personalul de execuție afirmă în proporție de 8% că primesc și sarcini noi;

Toți angajații din personalul de conducere consideră că au șanse de promovare față de personalul de execuție care declară în proporție doar de 28% că au posibilitatea promovării;

Personalul de conducere declară în proportie de 90% că munca depusă se potriveste cu interesele, aptitudinile și talentele acestora în timp ce 48% din personalul de execuție declară contrariul;

30% din personalul de conducere susțin că nu au sprijin în executarea sarcinilor din partea șefilor; 29% din personalul de execuție susțin că nu au întotdeauna sprijin în timp ce 71% susțin că nu au deloc sprijin; 70% din personalul de conducere nu primește întotdeauna sprijin în executarea sarcinilor din partea șefilor; http://www.lucraridelicenta.ro

Personalul de conducere se bucură de recunoaștere din partea sefului în proporție de 80% în timp ce personalul de execuție se bucură de recunoaștere doar în proporție de 8%; 50% din personalul de execuție nu se bucură întotdeauna de recunoaștere și 42% nu se bucură de recunoaștere din partea șefului;

20% din personalul de conducere consideră că recunoașterea constă în materie de salariu în timp ce 60% consideră că acesta constă în promovare; 3% din personalul de execuție primește și alte recompense;

Toți salariații chestionați primesc prime de sărbători;

95% din personalul de execuție consideră că dacă are o relație mai bună cu șeful nu va fi recompensat mai bine;

40% din personalul de conducere cunosc rezultatele muncii pe care o depun în timp ce 60% din personalul de conducere consideră că le sunt des aduse la cunoștință rezultatele muncii pe care o depun; Doar 7% din personalul de execuție consideră că au cunoștințe despre muncă pe care o depun des, în timp ce 19% au răspuns că nu cunosc niciodată rezultatele muncii lor;

Tot personalul de conducere consideră că distribuția recompenselor este echitabilă în timp ce 12% din personalul de execuție consideră distribuția recompenselor neechitabilă;

90% din personalul de conducere participă la stabilirea obiectivelor ce urmează să le îndeplinească; 17% din personalul de execuție au răspuns că nu întotdeauna participă la stabilirea obiectivelor;

În ceea ce privește planificarea, programarea, organizarea și controlarea propriei munci 74% din personalul de execuție a răspuns că nu au această libertate în timp ce 80% din personalul de conducere au această posibilitate.

3.2.1 Scalarea aprecierilor angajaților

În scalarea sau măsurarea aprecierilor angajaților din cadrul SC.CONFSTAR.SA cu privire la anumite aspecte ale muncii se va folosii diferențiala semantică.

Diferențiala semantică (Semantic – Diferential) reprezintă o scală destinată măsurării atitudinilor și opiniilor. Acestea vor fi exprimate pe o scală cuprinzând 3, 5 sau chiar 7 trepte (5 în sondaj) plasate între perechi de genul:

important – neimportant;

favorabil – nefavorabil.

În chestionarul prezentat am folosit perechea foarte satisfăcător (oare) – foarte nesatisfacător (oare)

Subiecții au fost solicitați să-și prezinte aprecierea indicând una din cele 5 trepte; foarte satisfăcător (oare), satisfăcător (oare), nici – nici, satisfăcător (oare), foarte nesatisfăcător (oare).

În procesul ulterior al prelucrării informațiilor, variantele indicate de cei chastionați se vor înlocui cu cifre , în ordinea de mai sus (de la 5 la 1), obținându-se astfel posibilitatea însumării răspunsurilor oferite de colectivitatea subiecților anchetați și a calculării unor mărimi medii, pentru a putea formula concluzii corespunzătoare.

În continuare voi prelua răspunsurile obținute la acele întrebări din chestionar care se prestează la acest tip de scalare.

Din punct de vedere al sarcinilor pe care le îndepliniți, munca dumneavoastră este?

Aprecierile medii se vor calcula astfel:

pentru personalul de conducere:

= 4,7

pentru personalul de execuție:

= 3,47

Se observă că aprecierile personalului de conducere tind spre o muncă satisfăcătoare în timp ce personalul de execuție apreciază munca din punct de vedere al sarcinilor pe care le îndeplinesc, ca fiind nici satisfăcătoare nici nesatisfăcătoare.

Nivelul global mediu al aprecierilor tuturor angajaților chestionați este:

=3,79

Deci munca din punct de vedere al sarcinilor îndeplinite este satisfăcătoare.

Cum apreciați condițiile (ordine, dezordine, curățenie – murdărie, luminozitate, temperatură, etc. în care lucrați?http://www.lucraridelicenta.ro

Aprecieri medii vor fi:

pentru personalul de conducere:

= 4,5

pentru personalul de execuție:

=2,51

Personalul de conducere consideră condițiile în care lucrează ca fiind foarte satisfăcătoare în timp ce personalul de execuție le consideră ca fiind nici satisfăcătoare nici nesatisfăcătoare. http://www.lucraridelicenta.ro

Media globală este:

=2,79

În concluzie personalul chestionat apreciază condițiile în care lucrează ca fiind nici satisfăcătoare nici nesatisfăcătoare.

Cum apreciază orarul de lucru?

Aprecierile medii referitoare la orarul de lucru sunt:

pentru personalul de conducere:

=4,1

pentru personalul de execuție:

=3,15

De menționat că orarul de lucru se diferențiază, personalul de execuție din producție lucrează în două schimburi, personalul de execuție din birouri lucrează într-un singur schimb ca și personalul de conducere.

Orarul de lucru se bucură de o apreciere satisfăcătoare în rândul angajaților cu funcție de conducere și o apreciere nici satisfăcătoare nici nesatisfăcătoare din partea angajaților cu funcție de execuție.

Media globală este:

= 3,22

Deci orarul de lucru este apreciat de personalul chestionat ca fiind nici satisfăcător nici nesatisfăcător.

Ținând cont de condițiile în care lucrați și de muncă, cum apreciați salariul dumneavoastră?

Aprecierile medii vor fi:

pentru personalul de conducere:

pentru personalul de execuție:

= 3,14

Se consideră că personalul de conducere beneficiază de un salariu satisfăcător în timp ce personalul de execuție apreciază salariul ca fiind nici satisfăcător, nici nesatisfăcător.

http://www.lucraridelicenta.ro

Aprecierea medie globală a salariului este:

=3.23

adică un salariu nici satisfăcător, nici nesatisfăcător.

17) Cum apreciați siguranța locului dumneavoastră de muncă?

Aprecierile medii referitoare la siguranța locului de muncă sunt:

pentru personalul de conducere:

= 4,4

pentru personalul de execuție:

= 3,87

Siguranța locului de muncă este considerată satisfăcătoare de ambele categorii de personal.

Nivelul mediu global al aprecierii angajaților din SC.CONFSTAR.SA. (secția 1) referitoare la siguranța locului de muncă:

=  3,93

Pentru o vedere de ansamblu a tuturor opiniilor eșantionului, voi prezenta în continuare imaginea grafică a acestora, pe categorii de persoane.

Imaginea grafică a opiniilor personalului de conducere:

Sarcini de îndeplinit

Condiții de lucru

Orar de lucru

Salariu

Siguranța locului de muncă

Sarcini de îndeplinit

Condiții de lucru

Orar de lucru

Salariu

Siguranța locului de muncă

Imaginea grafică a opiniilor întregului eșantion:

Sarcini de îndeplinit

Condiții de lucru

Orar de lucru

Salariu

Siguranța locului de muncă

Din imaginea grafică a întregului eșantion se desprind următoarele:

Sarcinile pe care angajații le au de îndeplinit au un nivel mediu global în valoare de 3,79 adică aprecierea este satisfăcătoare;

Condițiile de lucru sunt apreciate la 2,79 adica ele sunt nici satisfăcătoare, nici nesatisfăcătoare pentru angajați;

Orarul de lucru este apreciat ca fiind nici satisfăcător, nici nesatisfăcător pentru angajați, având o valoare medie globală de 3,22;

Salariul nu se bucură de o bună apreciere în rândul angajaților, nivelul acestuia fiind în jurul lui 3,22. Deci salariul nu este nici satisfăcător, nici nesatisfăcător.

Situația locului de muncă are o apreciere medie globală satisfăcătoare, situându-se în jurul valorii 3,93.

3.2.2 Metoda ordonării rangurilor

Pentru analiza răspunsurilor obținute la întrebarea numarul 18 din chestionar, am folosit metoda ordonării rangurilor. Subiecților li s-a solicitat să facă evaluarea a 8 aspecte ale muncii din punct de vedere al importanței acordate de fiecare.

Metoda ordonării rangurilor este considerată de specialiști ca fiind deosebit de eficientă în sondajele de opinie. În cazul de față am determinat ierarhia celor 8 aspecte ale muncii în urma calculării scopurilor corespunzătoare fiecărui aspect, după cum urmează.

Rangurile (locurile) acordate celor 8 aspecte de către personalul de conducere:

Legenda:http://www.lucraridelicenta.ro

SP – satisfacția psihologică;

Oa – oportunități de avansare;

Sbp – superior bine pregătit;

Slm – siguranța locului de muncă;

S – salarizare;

Mi – muncă interesantă;

R – recunoaștere;

A – autonomie.

Scorurile corespunzătoare celor 8 aspecte sunt următoarele:

Pentru rangul I se vor acorda 8 puncte;

Pentru rangul II se vor acorda 7 puncte;

Pentru rangul III se vor acorda 6 puncte, etc.

http://www.lucraridelicenta.ro

Ierarhia celor 8 puncte ale muncii din punct de vedere al importanței acordate de către angajați cu funcții de conducere va fi:

Sp(65)>Mi(53)>S(46)>A(45)>Sbp(41)>Slm(40)>Oa(36)>R(34)

Rangurile acordate celor 8 aspecte de către personalul de execuție:

http://www.lucraridelicenta.ro

Ierarhia obținută va fi următoarea:

Slm(764)>S(644)>R(632)>Oa(601)>A(504)>Mi(450)>SP(403)>Slm(371)

Se obseravă faptul că satisfacția psihologică ocupă locul 1 în ierarhia realizată de personalul de conducere, iar în ceea ce privește personalul de execuție situația locului de muncă este cea mai importantă, urmată de salarizare și recunoaștere. http://www.lucraridelicenta.ro

Prima categorie de personal acordă o importanță mare, unei munci interesante plasând-o pe locul 2, în timp ce personalul de execuție o plasează pe locul 6. Autonomia ocupă locurile 4 respectiv 5. Superiorul bine pregătit ocupă locul 5 la personalul de conducere, în timp ce la personalul de execuție ocupă ultimul loc.

Oportunitățile de avansare ocupă locurile 7 respectiv 4 (în al doilea caz).

În continuare vom proceda la realizarea ierarhiei finale, care se va obține în urma răspunsurilor date de întregul eșantion.

Rangurile acordate celor 8 aspecte ale muncii de către toți subiecții investigați:

Scorurile vor fi:

CAPITOLUL IV CONCLUZII SI PROPUNERI

4.1 Concluzii

Gradul de satisfacție influențează gradul de motivație a fiecărei persoane, de aceea în concluziile finale am avut în vedere satisfacția și insatisfacția celor chestionați.

Analiza și evaluarea rezultatelor obținute din sondajul efectuat la SC.CONFSTAR.SA (SECTIA 1), arată că există diferențieri între aprecierile personalului de conducere și cel de execuție privind satisfacția în muncă sub anumite aspecte ale ei.

O muncă de execuție este mai puțin satisfăcătoare decât munca de conducere, care se caracterizează prin activități mai variate, solicitarea mai intensă a capacitătii intelectuale, prestigiu, etc. De asemenea cu cât calificarea muncii crește cu atât ea tinde să fie mai satisfăcătoare.

Cei care depun o muncă de conducere sunt cei mai multumiți și în privința salarizării. Nivelul venitului este asociat cu statutul social, independența, stilul de viață.

După Maslow și Alderfer (a se vedea teoriile motivaționale), salariul ar trebui să aibă un efect motivațional, îndeosebi asupra oamenilor cu nevoi de nivel inferior.

Pentru acești oameni, salariul poate fi schimbat pe alimente, adăpost și alte necesități. Un astfel de salariu îl are un angajat din SC.CONFSTAR.SA care are funcții de execuție.

Pentru el, o apreciere la salariul primit este nici satisfăcătoare, nici nesatisfăcătoare. Un salariu mai bun poate să satisfacă însă și altfel de nevoi, cum ar fi cele de nivel superior: nevoi sociale, de stimă, autorealizare. Conform teoriei așteptărilor, dacă salariul poate satisface o varietate de nevoi, atunci el are o valență mare, ce ar trebui să fie un motivator bun. Este adevărat că salariul este un bun motivator pentru angajatul cu funcție de conducere, deoarece îi dă posibilitatea satisfacerii unei diversități de nevoi.

Un alt aspect al muncii care diferențiază cele două categorii de angajați este libertatea în muncă, adică libertatea de a planifica, programa, organiza și controla propria muncă.

Autonomia acordată angajaților este una dintre modalitățile prin care managerul poate îmbogății munca subordonaților, îmbogățirea muncii reprezentând una dintre multiplele tehnici motivaționale.

În SC.CONFSTAR.SA (secția 1) angajatul cu funcție de conducere se bucură de o mare libertate în activitatea sa.

Totodată 90% din personalul de conducere participă la stabilirea obiectivelor ce urmează să le îndeplinească. Angajatul cu funcții de execuție nu beneficiază de aceiași libertate în muncă și de același drept de participare la stabilirea obiectivelor. Acest lucru afectează îndeplinirea obiectivelor, deoarece ele trebuie să fie mai întâi acceptate de cei responsabili cu realizarea lor, iar acceptarea este afectată de lipsa de participare a angajaților la fixarea obiectivelor.

Astfel 83% din salariații de execuție au afirmat că obiectivele ce urmează să le îndeplinească sunt transmise de superiori, fără ca ei să fi avut vreo contribuție în fixarea lor.

Diferențele în aprecierile celor două categorii de personal le găsim și în ierarhiile celor 8 aspecte ale muncii.

Satisfacția psihologică ocupă locul 1 ca importanță pentru personalul de conducere în timp ce siguranța locului de muncă este cea mai importantă pentru personalul de execuție. Pe locul 2 la personalul de conducere se află munca interesantă și salarizarea pe locul 3, în timp ce la personalul de execuție salarizarea se află pe locul 2, iar munca interesantă pe locul 6. Personalul de conducere acordă o importanță mai mare superiorului bine pregătit (așezându-l pe locul 5) în timp ce personalul de execuție îl așează pe ultimul loc. Autonomia ocupă locurile 4, respectiv 5.

Faptul că oportunitățile de avansare sunt foarte reduse pentru angajații care depun muncă de execuție, îi determină pe aceștia să plaseze acest aspect pe locul 4 față de cealaltă categorie de personal care plasează acest aspect pe locul 7.

Recunoașterea la posibilitatea promovării, doar 28% din personalul de execuție are această șansă.

Cel din urmă aspect menționat, care produce diferențieri între cele două categorii de personal este feedback-ul postului. Comunicarea modului în care membrii organizației își îndeplinesc sarcinile specifice postului pe care îl ocupă, are un rol important în stabilirea eficienței activității personalului și a metodelor de îmbunătățire a acesteia. Munca de execuție beneficiază mai puțin de un feedback direct din partea conducerii.

Alte surse de satisfacție sunt: orarul de lucru, condițiile de muncă, facilitățile acordate (1 bon de masă pe zi lucrătoare).

Munca trebuie să dea individului o satisfacție psihologică intrinsecă, să-i ofere șansa de a-și dovedii aptitudinile și cunoștințele, să-i mențină dorința de a continua să învețe pentru a progresa.

În sondajul de opinie, 69% dintre angajați au răspuns că munca pe care o depun este potrivită cu interesele, aptitudinile și talentele lor.

Acestea din urmă devin o sursă importantă de satisfacție, de afirmare și dezvoltare umană, dacă angajatul are posibilitatea să și le folosească.

Dimpotrivă, dacă înclinațiile proprii sunt necorespunzătoare cu munca depusă, individul va avea sentimentul de nerealizare și insatisfacție continuă.

Menționez drept sursă de insatisfacție, lipsa de recunoaștere din partea șefului ierarhic direct. Există o bună parte din angajați nemulțumiți.

Dintre cei care au declarat totuși că munca lor se bucură de recunoaștere din partea șefului, o mare parte a afirmat că aceasta constă în laude și mult mai puțin în măriri de salariu sau promovare.

În vederea obținerii unei satisfacții de nivel înalt în rândul angajaților, fiecare manager trebuie să acorde o importanță deosebită personalului, pentru că această sursa are un rol hotărâtor în realizarea performanței.

Politicile de resurse umane devin din ce în ce mai importante în gestionarea potențialului creativ al forței de muncă. Rolul departamentului de personal se referă atât la administrarea forței de muncă, în vederea asigurării necesarului de personal pentru buna funcționare a organizației, cât și la valorizarea mai mare a resurselor umane datorită schimbărilor accelerate care se produc în toate sectoarele de activitate.

Managementul actual se implică în luarea unor măsuri care să încurajeze dezvoltarea profesională continuă a individului: descentralizarea deciziilor prin acordarea unei autonomii mai mari angajaților, flexibilitatea programului de lucru, stabilirea unor programe de instruire profesională continuă, care să ofere posibiliatatea indivizilor de a avea informații noi din domeniul lor, imaginea unui sistem de compensații bazat pe criterii obiective de evaluare care să conducă la aprecierea muncii depuse. O motivație din ce în ce mai puternică a angajaților o constituie dezvoltarea carierelor angajaților, aceasta constituind o funcție importantă a departamentului de resurse umane.

4.2 Propuneri

– Creșterea eficacității managerilor în realizarea motivării

Știința și practica managerială au conturat o serie de elemente care vizează nemijlocit și în principal creșterea raționalității și eficacității motivării, în continuare voi prezenta aceste elemente grupate în doua categorii cerințe, vis-à-vis de motivarea resurselor umane firmei de către manageri și tehnici specifice de amplificare a motivării utilizabile de către personalul managerial:

– Cerințele privind motivarea resurselor umane

Realizarea de către manageri a unei motivări eficace implica, așa cum demonstrează experiența și performantele a numeroase firme din țările dezvoltate, respectarea unui ansamblu de cerințe pe care le prezint în continuare:

Angajarea și utilizarea în cadrul firmei de persoane care apreciază rezultatele care aceasta le furnizează;

Determinarea elementelor pe care oamenii și le doresc și oferirea lor ca recompense;

Asigurarea salariaților în permanenta cu sarcini interesante, ce le “sfidează” posibilitatea, incitând la autodepășire, la creativitate, utilizând metode cum ar fi: rotația pe posturi, lărgirea conținutului funcțiilor, îmbogățirea posturilor, etc.

Particularizarea motivațiilor ca fel, mărime, și mod de acordare în funcție de caracteristicile salariaților ajungând până la personalizarea lor;

Acordarea motivațiilor, mai ales a celor economice, treptat pentru a economisi resursele și a asigura perspective motivaționale și profesionale salariaților, pe termen lung, bazate pe așteptări rezonabile.

Comunicarea salariaților, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului realizărilor și performantelor previzionate;

Încadrarea salariaților pe posturile pe care li se potrivesc, astfel ca acestora sa le placă ceea ce fac, obținându-se în acest mod autocompensarea lor;

Utilizarea combinata a recompenselor economice și moral-spirituale;

Informarea salariaților cu privire la recompensele și sancțiunile prevăzute de rezultatele efectiv obținute;

Acordarea de recompense economice și moral-spirituale la diferite perioade pe măsura necesitaților;

Aplicarea motivațiilor economice și moral-spirituale imediat după finalizarea proceselor de muncă programate;

Minimizarea sancționării resurselor umane;

Oferirea salariaților în permanenta a acelor recompense pe care ei și le doresc și le așteaptă în continuare;

Motivațiile acordate salariaților sa fie percepute de aceștia ca fiind corespunzătoare.

Din examinarea acestor cerințe rezultă sfera lor cuprinzătoare, pornind de la însăși selecția resurselor umane, precum și de la tratarea proceselor motivaționale în dinamica lor. Altfel spus, se are în vedere prin întâmpinarea fenomenului de uzură morală a motivațiilor. Motivarea nu este abordată în sine, ci integral în procesele și relațiile manageriale, îndeosebi cele de natură organizatorică.

BIBLIOGRAFIE :

Diana Nae , Motivarea personalului.Mituri si factori motivaționali , http://www.sfin.ro/articol_6929/motivarea_personalului._mituri_si_factori_motivationali.html

Ursachi Ioan , 2001 , (Management) , Editura ASE .

Stefan Stanciu , Dan Stanescu 2003 (Managementul Resurselor Umane),Editura Comunicare.ro .

Autor necunoscut , Motivarea personalului , http://www.articole-online.ro/pdf/article-18.pdf

SC.CONFSTAR.SA Statutul societății .

SC.CONFSTAR.SA Raport de activitate 2012,Raport de activitate 2013,Raport de activitate 2014.

www.armyacademy.ro

Nico,P.,Prodan,A.,Iftimescu,2000(Management),Editura Sedcom Libris .

ANEXE

CHESTIONAR

1) Din punct de vedere al sarcinilor pe care le îndepliniți, munca dumneavoastră este?

Foarte satisfăcătoare;

Satisfăcătoare;

Nici satisfăcătoare nici nesatisfăcătoare;

Nesatisfăcătoare;

Foarte nesatisfăcătoare;

2) Munca dumneavoastră este?

Simplă, repetitivă, lipsită de initiativă și creativitate;

Cu mici responsabilități;

Stimulatoare mintal;

3) În munca dumneavoastră vi se dau sarcini noi altele decât cele obișnuite?

Da;

Nu;

4) Postul pe care îl ocupați vă dă posibilitatea promovării?

Da;

Nu;

5) Munca pe care o depuneți este potrivită cu interesele, aptitudinile și talentele dumneavoastră?

Da;

Nu;

6) Cum apreciați condițiile (ordine – dezordine, curățenie – murdărie, luminozitate, temperatură, zgomot, etc) în care lucrați?

Foarte satisfăcătoare;

Satisfăcătoare;

Nici satisfăcătoare, nici nesatisfăcătoare;

Nesatisfăcătoare;

Foarte nesatisfăcătoare;

7) Cum apreciați orarul de muncă?

Foarte satisfăcătoare;

Satisfăcătoare;

Nici satisfăcătoare, nici nesatisfăcătoare;

Nesatisfăcătoare;

Foarte nesatisfăcătoare;

8) Ținând cont de condițiile în care lucrați și de munca pe care o depuneți, salariul dumneavoastră este?

Foarte satisfăcătoare;

Satisfăcătoare;

Nici satisfăcătoare, nici nesatisfăcătoare;

Nesatisfăcătoare;

Foarte nesatisfăcătoare;

9) Aveti sprijin din partea șefului în executarea sarcinilor?

Da;

Nu întotdeauna;

Nu;

10) În cazul în care obțineți performanțe vă bucurați de recunoaștere din partea șefului?

Da;

Nu întotdeauna;

Nu;

11) Daca da în ce constă recunoașterea acestuia?

Laude;

Măriri de salariu;

Promovare;

Alte recompense (specificați) ………………………………………

12) De sarbători primiți premii?

Da;

Nu;

13) Considerați că dacă aveți o relație mai bună cu șeful, veți fi recompensat mai bine?

Da;

Nu;

14) Vă sunt aduse la cunoștință rezultatele muncii pe care o depuneți?

Întotdeauna;

Des;

Rar;

Niciodată;

15) Comparând eforturile și recompensele primite de dumneavoastră și eforturile și recompensele primite de alți colegi, credeți că există o distribuție echitabilă a recompenselor?

Da;

Nu;

16) Obiectivele ce urmează să le îndepliniți sunt stabilite cu participarea dumneavoastră sau vă sunt transmise pur și simplu de superior?

Da, obiectivele sunt stabilite și cu participarea mea;

Nu întotdeauna;

Nu, obiectivele îmi vin mereu transmise;

17) Cum apreciați siguranța locului dumneavoastră de munca?

Foarte satisfăcătoare;

Satisfăcătoare;

Nici satisfăcătoare, nici nesatisfăcătoare;

Nesatisfăcătoare;

Foarte nesatisfăcătoare;

18) Ordonați următoarele aspecte ale muncii, trecând în casuța alăturată, locul pe care-l acordați dumneavoastră fiecăruia în funcție de importanță. Locul 1 îl veți acorda aspectului pe care îl considerați cel mai important:

Satisfacție psihologică;

Oportunități de avansare;

Un superior bine pregătit;

Suguranța locului de muncă;

Salarizarea;

Muncă interesantă;

Autonomia;

Recunoașterea;

19) Aveți libertatea de a vă planifica, programa, organiza și controla propria muncă?

Da;

Nu;

20) Intervalul de vârstă în care vă încadrați:

Sub 25 de ani;

26 – 35 de ani;

36 – 45 de ani;

Peste 45 de ani