Analiza Modului DE Executie A Bugetului DE Venituri Si Cheltuieli

UNIVERSITATEA DANUBIUS GALATI

FACULTATEA ȘTIINȚE ECONOMICE

MASTER MANAGEMENT FINANCIAR PUBLIC SI PRIVAT

ANUL I

ANALIZA MODULUI DE EXECUTIE

A BUGETULUI DE VENITURI SI CHELTUIELI

MASTERAND,

MIRON GABRIELA

GALATI, 2016

CUPRINS

CAPITOLUL 1. CONSIDERAȚII GENERALE PRIVIND BUGETUL DE VENITURI ȘI CHELTUIELI pag.

DEFINIȚIE. ELEMENTE COMPONENTE pag.

DEFINIRE. OBIECTIVE. CERINȚE. pag.

CONȚINUTUL (STRUCTURA) ȘI FUNCȚIILE BUGETULUI DE VENITURI ȘI CHELTUIELI pag.

CONȚINUTUL (STRUCTURA) B.V.C. pag.

FUNCȚIILE BUGETULUI DE VENITURI SI CHELTUIELI. pag.

TIPURI DE BUGETE. CARACTERIZARE pag.

BUGETE DE BAZA pag.

BUGETUL COMERCIAL pag.

BUGETE COMPLEMENTARE ( REZULTANTE) pag.

BUGETUL DE APROVIZIONARE pag.

BUGETUL SERVICIILOR FUNCȚIONALE pag.

BUGETUL DE INVESTITII pag.

BUGETUL DE TREZORERIE pag.

URMARIREA ȘI CONTROLUL BUGETAR pag.

CAPITOLUL 2. PREZENTAREA SOCIETĂȚII COMERCIALE „AIDA PREST COM” SRL FOCȘANI ȘI A PIEȚEI ACESTEIA pag.

SCURT ISTORIC AL S.C. „AIDA PREST COM” SRL FOCȘANI pag.

ORGANIZAREA ȘI FUNCȚIONAREA S.C. „AIDA PREST COM”

SRL FOCȘANI pag.

ORGANIGRAMA SOCIETĂȚII pag.

STRUCTURA MANAGERIALĂ A SOCIETĂȚII pag.

OFERTA DE MARFURI A S.C. „ AIDA PREST COM ” SRL

FOCȘANI pag.

CONȚINUTUL OFERTEI DE MARFURI pag.

CARACTERISTICILE OFERTEI DE MARFURI pag.

RELAȚIILE CONTRACTUALE ALE S.C. „ AIDA PREST COM”

SRL FOCȘANI pag.

CLIENTII SOCIETATII pag.

POLITICA DE VÂNZĂRI pag.

DISTRIBUTIA ȘI COSTURILE EI pag.

CIRCUITELE DE DISTRIBUTIE pag.

COSTURILE DISTRIBUTIEI pag.

CAPITOLUL 3. ANALIZA ECONOMICA A S.C. „AIDA PREST COM” SRL

FOCȘANI PE BAZA BUGETULUI DE VENITURI ȘI CHELTUIELI ȘI A BILANȚULUI CONTABIL. CONTUL DE REZULTATE pag.

3.1. ANALIZA BILANȚULUI CONTABIL AL SOCIETĂȚII ÎNCHEIAT

LA 31 DECEMBRIE 2013 pag.

3.2. ANALIZA EXECUȚIEI BUGETULUI DE VENITURI ȘI CHELTUIELI ELABORAT PENTRU ANUL 2014 pag.

3.3. PREZENTAREA CONTULUI DE PROFIT ȘI PIERDERI PE

ANUL 2014 pag.

CAPITOLUL 4. PROGRAM PRIVIND ÎNBUNĂTĂȚIREA SITUAȚIEI ECONOMICO-FINANCIARE A SOCIETĂȚII „AIDA PREST COM ” SRL

FOCȘANI pag.

FACTORII DETERMINANȚI AI PROGRAMULUI DE MĂSURI, EXPRIMATI PRIN INDICATORI DE EFICIENȚĂ pag.

ANALIZA DIAGNOSTIC A SOCIETĂȚII PE BAZA MODELULUI S.W.O.T. pag.

STRUCTURA PROGRAMULUI DE REDRESARE A SOCIETĂȚII

pag.

4.3.1. STRATEGIA SOCIETĂȚII PE TERMEN MEDIU pag.

4.3.2. POLITICA GENERALĂ A SOCIETĂȚII ȘI MĂSURILE PROPUSE pag.

CONCLUZII pag.

CAPITOLUL 1

CONSIDERAȚII GENERALE PRIVIND BUGETUL DE VENITURI ȘI CHELTUIELI

Să planifici, să prevezi necesarul de finanțare și sursele de capital posibile de mobilizat, este important și esențial pentru piața unei întreprinderi. Cei din occident nu fac nimic din punct de vedere economic, tehnic, organizatoric, etc., fără a face o „bugetare” a acestor acțiuni, indiferent de mărimea și însemnătatea lor în activitatea generală a întreprinderii. Aceste preocupări sunt divizate în mod firesc, de cele cu privire la respectarea prevederilor propriului buget, până la limita când bugetul devine o restricție în creșterea eficienței. Prin această bugetare se stabilesc resursele și responsabilitățile pe centre de activități specifice. Putem spune că, bugetul reprezintă previziunea cifrată a afectărilor de resurse și de responsabilități pe centre de activități, pentru realizareai cât mai eficientă a obiectivelor strategice ale întreprinderii. Acest proces bugetar orientează activitatea tuturor compartimentelor spre același obiectiv: rentabilitatea, lichiditatea, diminuarea riscurilor, etc.*

DEFINIȚIE. ELEMENTE COMPONENTE

Toate deciziile tehnico-economice, organizatorice, luate la nivelul firmei au drept scop afectarea echilibrului financiar existent facând necesar un nou echilibru, angajând astfel modificări în nivelul și structura necesarului de fonduri și a resurselor de finanțare a acestora. Realizarea acestei noii calități a echilibrului financiar conduce la fundamentarea pe un plan superior a indicatorilor financiari prin elaborarea bugetelor de venituri și cheltuieli. Pentru realizarea unei gestiuni clare a patrimoniului și controlului detaliat al alocării resurselor se fac o serie de documente care cuprind informații importante și amănunțite despre modificările elementelor patrimoniale.

DEFINIRE. OBIECTIVE. CERINȚE.

Bugetul de venituri și cheltuieli este programul financiar al firmei cu care se prevăd veniturile, cheltuielile și rezultatele financiare ale activității acesteia, fondurile proprii cât și cele împrumutate, relațiile cu toți agenții economici, cu angajații, vărsămintele la buget, etc.

Începând de la necesitatea asigurării principiilor universalității, echilibrului și rentabilității care se găsesc la baza elaborării și executării oricărui buget prin Bugetul de Venituri și Cheltuieli se urmăresc următoarele obiective:*

Schițarea fluxurilor în lei sau valută cu ocazia întregii activități pentru cunoașterea și ținerea sub control a intrărilor și ieșirilor de bani și în final a capacității de a putea onora integral și la timp plățile;

Reflectarea tuturor veniturilor și cheltuielilor, proiectarea și optimizarea capacității de a realiza beneficii;

Realizarea tuturor resurselor pentru finanțarea nevoilor de dezvoltare, a acțiunilor social-culturale, și a altor acțiuni;

Evaluarea și dimensionarea relațiilor bănești cu proprii angajați, cu bugetul de stat, cu băncile, cu furnizorii, cu alte persoane fizice sau juridice în calitate de debitori sau creditori;

Schițarea evoluției patrimoniului administrat prin reflectarea modificărilor estimate în evoluția și structura lor.

Cerințe care urmăresc realizarea gestiunii economice și autonomie financiară:

pentru a obține profit asigură cu venituri provenite din activitatea lor toate cheltuielile;

subevaluarea veniturilor și „umflarea” cheltuielilor se sancționează drastic de legislația financiară;

nu pot fi înscrise și aprobate cheltuielile în buget fără stabilirea resurselor din care urmează să fie finanțate;

Prevederea în buget a creditelor bancare în limitele și în condițiile legale și numai după negocierea cu băncile.

Macheta Bugetului de Venituri și Cheltuieli pentru regii autonome și societăți comerciale conține o serie de elemente denumite secțiuni.

Pentru realizarea veniturilor și efectuarea cheltuielilor, bugetul este un instrument de analiză și control, și anume de asigurare a echilibrului financiar al firmei. În același timp se organizează un sistem de contabilizare prin care se urmărește și se controlează măsura în care realizările efective corespund cu cele planificate, iar în baza acesteia se fundamentează decizia de corecție. Astfel se realizează integrarea activităților de planificare, control, urmărire a cheltuielilor, veniturilor și rezultatelor financiare.

Pe baza Bugetului de Venituri si Cheltuieli este asigurată coerența activităților și structurilor organizatorice ale firmei pentru creșterea rentabilității și economisirii resurselor. Astfel, bugetul unește pe plan financiar verigile componente ale firmei în vederea gospodăririi eficiente a fondurilor materiale și bănești, respectiv a obținerii rezultatelor maxime. Așa capacitatea bugetului se întemeiază pe faptul că orice întemeiere de plan sau obiectiv angajat de aceste verigi, inclusiv de către firma luată în ansamblu; asigură nivelul de eficiență și rentabilitate dimensionate prin buget. Prin natura și forma valorică de exprimare a indicatorilor financiari, bugetul permite reflectarea sintetică a tuturor fenomenelor și proceselor economice cât de variate ar fi ele.

Bugetul efectuează conținutul activităților și structurii organizatorice din cadrul firmei prin descentralizare. Toate activitățile sau structura organizatorică internă a firmei este considerat un centru de venituri și cheltuieli sau de gestiune la nivelul căruia se planifică pe o anumită perioadă obiectivele financiare, se alocă resursele necesare și se organizează controlul bugetar. Însăși firma, în ansamblul său, este un centru de venituri și cheltuieli care intră în relații economico-financiare cu mediul extern.*

Fiecare centru de venituri și cheltuieli are autoritatea și responsabilitatea necesară gestiunii resurselor pentru îndeplinirea obiectivelor financiare ce revin din bugetul general al firmei. Prin bugetarea activității centrelor de venituri și cheltuieli se planifică, se coordonează și se controlează mișcarea tuturor variabilelor structurale ale firmei, pentru potențarea contribuției lor la creșterea eficienței și la economisirea resurselor alocate.

În general bugetul în calitatea sa de instrument al conducerii activității economico-financiare are următoarele elemente caracteristice:

Integrarea și aplicarea planificării, evidenței și controlului cheltuielilor, veniturilor și rezultatelor;

Descentralizarea conducerii prin împărțirea activității firmei pe centre interne de venituri și cheltuieli;

Alocarea fiecărui centru cu autoritate și responsabilitate în gestiunea resurselor alocate pentru efectuarea obiectivelor financiare defalcate;

Abordarea activității tuturor centrelor prin prisma relației dintre cheltuieli și venituri și antrenarea lui la creșterea activității firmei și economisirea resurselor

La noi bugetul este conceput și folosit de dată relativ recentă ca un instrument de conducere a activității economico-financiare. Introducerea lui în sistemul de gestiune a avut loc pe fondul unor măsuri generate de aplicarea noului mecanism economico-financiar. Scopul implementării Bugetului de Venituri și Cheltuieli este folosirea cât mai intensă a pârghiilor economico-financiare în activitatea firmei, mărirea răspunderilor colective în gospodărirea fondurilor și întărirea disciplinei financiare cât și creșterea eficienței economico-financiare.

CONȚINUTUL (STRUCTURA) ȘI FUNCȚIILE BUGETULUI DE VENITURI ȘI CHELTUIELI*

În țara noastră, în toată perioada de tranziție la economia de piață, societățile comerciale și regiile autonome cît și alte firme private fac un buget de venituri și cheltuieli general, care cuprinde toată activitatea financiară a întreprinderii.

Rolul financiar al bugetului de venituri și cheltuieli rezultă atât din determinarea în cuantum optim a veniturilor, cheltuielilor și rezultatelor financiare cât și modul fiecarei întreprindere, firmă etc., ce urmează să-și asigure propriile resurse necesare finantării activității economice, inclusiv de investitii, cât și fondurile bănesti necesare pentru nevoi social-culturale de risc comercial și de asigurare, de rezervă, de premiere a salariaților, a salariilor în strânsă legătură cu activitatea desfasurată, plata dividendelor etc. Prin bugetul de venituri și cheltuieli se previzionează relațiile cu banca la care își are contul curent, pe linia creditelor solicitate, a relatiilor cu agentii economici furnizori si clienti, cu bugetul public national și urmărește varsamintele de impozite și taxe cât și vărsarea contribuțiilor la formarea bugetului de asigurări sociale și protecție socială.

Păstrând echilibrul financiar și al gestiunii, bugetul de venituri și cheltuieli dimensionează veniturile și cheltuielile, resursele și destinația lor în functie de producția, prestările de servicii sau executările de lucrări contractate la intern , pe tot anul calendaristic cat si pe perioade mai scurte (trimestre, luna). Bugetul de venituri si cheltuieli trebuie intocmit si urmarit în executie, pentru a exista permanent un echilibru intre fluxurile banesti de intrare și de ieșire din întreprindere, între necesarul de resurse și posibilitatea acoperirii lor.

Macheta bugetului de venituri și cheltuieli reflecta toate resursele de finantare a acestui program care se elaboreaza in mod distinct de buget.

La intocmirea bugetului de venituri si cheltuieli se tine seama de urmatoarele cerinte ale gestiunii economice si autonomiei financiare:

-asigurară resursele pe care le are firma, pentru finantarea activitatii proiectate, a nevoilor de dezvoltare, a actiunilor social-culturale si a altor actiuni economice;

-schitează toate fluxurile banesti in lei si in devize, cu ocazia activitatii previzionate pentru asigurarea capacitatii de plata a intreprinderii;

-găsirea în buget a modificărilor în structura sau evolutia patrimoniului si a capitalului propriu (capital social varsat, fondurile propri, rezerve si finantari, subventii, profit nerepartizat, provizioane neutilizate);

-evaluarea și dimensionarea relațiilor bănesti cu salariații proprii, cu bugetul statului, cu băncile, cu furnizorii și clientii întreprinderii, cât și cu alte persoane fizice sau juridice în calitate de debitori sau creditori;

-schițarea rentabilității economice prin raportarea profitului brut previzibil de realizat la capitalul permanent (capitalul propriu + împrumuturile pe termen mijlociu și lung) și a ratei rentabilității financiare, prin raportarea profitului net la capitalul propriu.

Pentru a scoate în evidența structura și continutul bugetului de venituri și cheltuieli la societatea comercială, obsevăm în continuare principalii indicatori din macheta ”Veniturile, cheltuielile si profitul”.

CAPITOLUL I – VENITURI TOTALE, din care: venituri din activitatea de bază și din alte activități; subvenții pentru eventuale diferențe de preț; venituri financiare; titluri de participare; valori mobiliare de plasament și alte venituri financiare.

CAPITOLUL II – CHELTUIELI AFERENTE VENITURILOR, din care: cheltuieli evidențiate în costurile activității de bază și a altor activități; costurile aferente stocurilor de produse finite și facturilor neîncasate la începutul și la finele perioadei respective; -cheltuieli suportate din veniturile realizate; taxa pe valoarea adaugată.

CAPITOLUL III – CHELTUIELI CARE DEPAȘESC VENITURILE subvenții de la bugetul public național

CAPITOLUL IV –PROFIT IMPOZABIL impozitul pe profit.

CAPITOLUL V – PROFIT NET, din care repartizat pentru: fond de dezvoltare; pentru participarea angajaților la profit; dividende plătite fondului proprietății statului și fondului proprietății private; plătite acționarilor persoanelor fizice și juridice; alte repartizări prevăzute de lege și vărsăminte la buget din profitul net al regiilor autonome.

DATE INFORMATIVE

Costurile aferente volumului total de activitate, din care: materii prime și materiale; amortizarea activelor fixe; salariu brut; impozitul pe salariu; contribuția la pensia suplimentară; fondul de ajutor de somaj plătit de salariați; contribuția la fondul de șomaj a firmei; contribuții pentru asigurări sociale; numărul mediu de salariati.

Macheta bugetului de venituri si cheltuieli scoate în evidență totalul veniturilor reieșite din diferite activitati (de baza si alte activitati), din activitatea de export, alte venituri financiare si cheltuielile aferente acestor venituri, care se găsesc in costurile totale, cele suportate direct din profitul obtinut, taxa pe valoarea adaugata.

Este pus in evidenta profitul impozabil, impozitul pe profit, profitul net si repartizarea lui pe destinatii.

Bugetul de venituri si cheltuiel0i cuprinde și datele necesare pentru a scoate în evidență relatiile financiare ale firmei cu bugetul asigurarilor sociale de stat. La sfârșitul “Date informative” se găsește pe langa costurile totale aferente volumului de activitate defalcat pe principale elemente de cheltuieli (materii prime, amortizarea activelor fixe, salarii) si impozitul pe salarii, contributiile pentru asigurari sociale si alte contribuții pentru formarea fondului de ajutor de șomaj etc.

Pe baza acestui buget se planifică pe o anumită perioadă de gestiune obiectivele de realizat și cheltuielile necesare pentru realizarea obiectivelor, veniturile de obținut sau resursele financiare allocate și se hotărăsc competențe și responsabilități cu privire la gospodărirea eficientă a resurselor.

CONȚINUTUL (STRUCTURA) BUGETULUI DE VENITURI SI CHELTUIELI

Bugetul de venituri si cheltuieli conține mai multe părți sau elemente componente denumite generic secțiuni: „Formarea și utilizarea resurselor bănești”.*

„Formarea și utilizarea resurselor bănești” este un act ce este o sinteză a resurselor proprii grupate în funcție de proveniență (disponibilități la începutul perioadei – fonduri de dezvoltare, fonduri de rezervă, la alte fonduri – intrări de resurse bănești – venituri din activitate – alte resurse, etc.) și a necesarului total de resurse (pentru finanțarea cheltuielilor de producție, a cheltuielilor de investiții, rambursarea creditelor, plata dobânzilor la credite utilizate pentru investiții, finanțarea acțiunilor social-culturale și sportive, la plata premiilor cuvenite salariaților, la plata impozitului pe profit, participarea la profit a angajaților, plata dividendelor de către societate, vărsăminte la buget din profitul net, majorarea fondului de rezervă, etc.)

În elaborarea și execuția bugetului de venituri și cheltuieli firma urmărește necondiționat respectarea principiile eficienței maxime și echilibrului financiar**, utilizând formularele prevăzute de actele normative în vigoare***, cât și formulare specifice proprii sau solicitate de ministere, în funcție de necesități, pentru fundamentarea veniturilor, a costurilor de producție și asubvențiilor ce urmează a fi primite.

„Veniturile, cheltuielile și profitul”.

Acest buget pune în legătură totalul veniturilor din diferite surse de activitate curentă, alte venituri și cheltuielile aferente veniturilor – cele evidențiate în costuri, cele suportate direct din venituri, TVA, profitul impozabil, impozitul pe profit, profitul net și repartizarea profitului etc.

Documentul este însoțit de un altul numit „Date informative” care arată volumul activității, costurile aferente volumului de activitate pe total și defalcat pe elemente primare de cost (materii prime, amortizarea mijloacelor fixe, salarii etc.).

O altă anexă detaliază „cheltuielile neevidențiate în costuri care se scad din venituri.” (in capitolul cu privire la determinarea profitului sunt prezentate cheltuielile neincluse în costuri). În structura lor sunt incluse unele categorii noi, generate de acțiunile reglementate de „Legea privind impozitul pe profit” astfel:

sume plătite pentru cercetarea științifică neincluse în costurile de producție sau cheltuielile de circulație;

prelevări la fondul de rezervă și alte fonduri speciale;

prevederi din anii precedenți nerecuperate până la data determinării profitului impozabil;

prelevări sau donații în scopuri umanitare;

sprijinirea activităților sociale, culturale, sportive etc.

Un document aparte este destinat „Fondului de rezervă” sunt evidențiate, sursele de constituire:

disponibil al începutul anului

prelevări din profit (venituri) în cursul anului

alte surse:

excedentul obținut din vânzarea acțiunilor la cursul favorabil

diferențele favorabile reieșite din reevaluarea stocurilor, etc.

și plățile realizate din acest fond sau micșorarea lui din diferite cauze care determină soldul fondului la sfârșitul perioadei, precum și ponderea sa față de capitalul social.

Un alt document anexă la Bugetului de venituri și cheltuieli este „Fondul de dezvoltare” în care sunt regăsite sursele de finanțare a investițiilor cum ar fi: sume de valorificare mijloace fixe ieșite din funcțiune, amortizarea mijloacelor fixe obținută din vânzarea acestora, sume din profit pentru fondul de dezvoltare, alte surse (sumele echivalente reducerii impozitului aferent profitului utilizat pentru investiții). Aici sunt prevăzute destinațiile ce se acordă „fondului de dezvoltare” și anume cheltuielile pentru investiții: rambursarea creditelor, plata comisioanelor bancare și a dobânzilor la creditele folosite și resurse proprii rămase pentru finanțarea investițiilor.

„Resurse și cheltuieli pentru acțiuni social-culturale, sportive” urmărește resursele curente pentru aceste scopuri, la contribuțiile personalului pentru tratament balnear și odihnă, contribuții ale personalului pentru întreținerea copiilor în creșe, grădinițe, școli cât și alte resurse (ajutoare, donații) în baza lor au loc cheltuielile pentru aceste acțiuni și anume costul biletelor de tratament, cheltuielile de regie și hrană în creșe, cheltuielile de regie pentru cantine, cheltuielile generale.

Compararea resurselor cu cheltuielile se efectuează prin sumele acordate din veniturile realizate asemenea acțiuni sau din subvenții de la bugetul de stat .

Astfel se găsește într-o anexă aparte denumita „corelații cu Bugetul Statului” în care se găsesc vărsăminte la buget sub formă de: Impozite pe profit, pe salarii, TVA, Taxe pe terenuri proprietate de stat, vamale de import, Dividende, Subvenții acordate și nefolosite și Alte vărsăminte

In ceea ce privesc încasările de la buget firma beneficiază de: subvenții pentru diferențe de prețuri, pentru compensarea pierderilor, alocații pentru investiții în mijloace fixe și alte investiții.

Un alt document care este în componența Bugetului de venituri si cheltuieli sunt „încasări și plăți în valută” și anume încasări în valută din vânzarea de mărfuri, cota din veniturile nete în valută rămasă la dispoziția unității, comisioane în valută, dobânzi bancare încasate pentru depozitele în valută, etc.

Ultimul document anexă la Bugetul de venituri si cheltuieli este „Rambursarea împrumuturilor externe (interne) garantate de stat, a dobânzilor și altor cheltuieli aferente acestora” care reprezintă soldul împrumuturilor și dobânzi nerambursate la începutul perioadei și ratele de plată scadente în cursul perioade, cât și rambursarea obligațiilor adică credite pentru investiții.

1.1.2.2. FUNCȚIILE BUGETULUI DE VENITURI SI CHELTUIELI

Bugetul de venituri și cheltuieli are mai multe funcții: de planificare financiară, de control al execuției financiare, de asigurare a echilibrului financiar al firmei.

Funcția de planificare reprezintă planul financiar al firmei cu ajutorul căruia se previzionează nivelurile de resurse, fondurile și cheltuielile pentru toate activitățile economico-sociale desfășurate în unitate; prin el se dimensionează veniturile, cheltuielile și rezultatele financiare ale firmei privind activitatea de exploatare, resursele și cheltuielile pentru investiții, resursele și cheltuielile pentru mijloace circulante, alte resurse și cheltuieli precum vărsămintele la Bugetul de Stat.

Funcția de control este procesul de execuție financiară când se angajează și se efectuează cheltuieli, se obțin venituri ca rezultate ale propriei activități, se constituie fonduri din resurse interne sau se alocă prin destinațiile legale. Această funcție are loc prin urmărirea și analiza modului de execuție a bugetului prin care se cunoaște modul de asumare și de îndeplinire a sarcinilor bugetare, găsirea abaterilor de la indicatorii planificați, identificarea cauzelor, stabilirea măsurilor de luat, cât și compartimentele cate trebuie să acționeze pentru îmbunătățirea activității economico-financiare a firmei. Ea se poate efectua cu ușurință prin intermediul unui sistem informațional bine pus la punct.

Funcția de instrument de echilibru financiar. înseamnă stăpânirea relațiilor dintre venituri și cheltuieli. El este realizat prin buget din punct de vedere dimensional – pe total cheltuieli și venituri la nivel de firmă – , cât și structural – pe fiecare categorie de cheltuieli și venituri și pe fiecare verigă organizațională.

1.2. TIPURI DE BUGETE. CARACTERIZARE.

Tipurile de bugete reprezintă părți ale bugetului de venituri și cheltuieli global repartizate centrelor de gestiune conform structurii organizatorice (manageriale) a firmei.

1.2.1. BUGETUL DE BAZĂ*

Pentru a urma cu bine un drum este necesar a-l cunoaște dinainte. Obiectivul principal de ansamblu al unei firme este viața și prosperitatea firmei, iar realizarea acestui obiectiv necesită aplicarea unui plan de acțiuni, a unei traiectorii, care să conducă firma la un stadiu inițial inferior către unul final superior, adică obiective pe termen lung și obiective imediate.

In cursul perioadei, este mai mereu necesar de a se revizui bugetul, mai ales când circumstanțele exterioare se schimbă.

În bugetul de bază este important modul în care sunt tratate deficitele bugetare. Este important ca previziunea făcută prin buget, inițial să fie foarte apropiată sau să depășească fluxurile reale de venituri.

Bugetele pot fi grupate în raport de importanță astfel:

Bugete determinante sau de bază

Bugete rezultante (complementare)

1.2.1.1. BUGETUL COMERCIAL

Bugetul comercial prezintă, cantitativ și valoric, vânzările care urmează a fi realizate pe perioade, pe produse și pe destinații. Întocmirea bugetului comercial depinde de elemente prealabile ca:

Conjunctură;

Oferta firmei;

Politica comercială.

Acest buget prezintă încasările firmei evidențiate detaliat, cifric pe produse, pe clienți, după împărțirea pieței, cât și în expresie cantitativă la prețul de vânzare unitar.

Prezentarea valorică a bugetului este necesară pentru bugetul trezoreriei, iar prezentarea cantitativă, pentru bugetul producției.

Separat de bugetul vânzărilor, cantitativ și valoric, se întocmește bugetul cheltuielilor de distribuție, al căror total raportat la volumul vânzărilor reflectă costul de distribuție.

În categoria cheltuielilor variabile sunt: comisioanele pentru vânzări, mai puțin partea fixă; valoarea ambalajelor și cheltuielile de transport.

În categoria cheltuielilor fixe sunt: cheltuielile cu structura directă (publicitate de produs, expoziții, studii de piață, lansarea unui nou produs) și cheltuielile cu structura indirectă, specifice magazinelor de vânzări sau serviciilor de desfacere, și care se grupează în:

cheltuieli relative la personal (personalul direcției comerciale, al magazinului de vânzări, al serviciului de expediție, ale serviciilor comerciale, inclusiv cheltuielile de deplasare);

cheltuielile relative la localuri (amortizare, chirie, întreținere, asigurări, energie electrică, pază);

alte cheltuieli (studii efectuate de terți, publicitate generală).

1.2.2. BUGETE COMPLEMENTARE ( REZULTANTE )

Bugetele rezultante reprezintă a doua mare grupă de bugete clasificate după importanță. Bugetele reprezintă planuri numerice.

Problema alocării bugetelor se pune în cazul bugetelor de cheltuieli. Există mai multe posibilități de a efectua alocarea. Ele sunt sintetizate în trei grupe distincte: alocarea utomată, după urgență și proiectată.

Alocarea automată se practică mai ales în cazul folosirii metodelor tradiționale de alcătuire a bugetelor.

Alocarea după criteriul urgenței are în vedere insistența solicitanților de fonduri.

Cea mai bine fundamentată este alocarea previzionată sau proiectată. In acest caz se are în vedere dinamica cererii de fonduri, fiind posibilă optimizarea prin programare matematică.*

1.2.2.1. BUGETUL DE APROVIZIONARE

Un buget de aprovizionare bun reflectă în mod eșalonat în timp următoarele previziuni: comenzile efectuate, intrările în stoc, ieșirile din stoc, nivelul stocurilor. Aceste informații duc la realizarea a patru bugete parțiale:**bugetul comenzilor sau al aprovizionării, al livrărilor, al consumurilor și al stocului.

Acestea sunt exprimate în cantități sau în valori dacă nu se evaluează cantitățile previzionate la prețul unitar de achiziție.

In acest sens în etapa de previziune regăsim:

ritmul de consum

cadența de aprovizionare

intervalul de aprovizionare

nivelul de securitate pentru evitarea sau cel mult limitarea riscurilor de ruptură a stocurilor.

Firma cunoaște cu certitudine intervalul de aprovizionare și caută să obțină livrările în momentul epuizării stocului. Este necesară prevederea unui stoc de securitate care va constitui o garanție a firmei:

dacă consumul se accelerează după efectuarea comenzii

dacă se renunță la comanda efectuată, în timpul intervalului de aprovizionare

dacă apar întreruperi în aprovizionarea la termenele prevăzute

dacă aprovizionarea se face în cantități mai mici decât cele prevăzute în contract.

Aest stoc este fixat de o manieră empirică în funcție de experiența și intuiția responsabililor gestiunii stocurilor. Se apelează la cercetarea operațională sau la calculul probabilităților.

Politica de achiziții este definită în funcție de: risc, preț, calitate, stocuri, contracte.

1.2.2.2. BUGETUL SERVICIILOR FUNCȚIONALE *

Pentru întocmirea acestui buget firma elaborează faze succesive, iar în final folosește tehnici bugetare sau metode de întocmire a bugetelor specifice.

Este necesară măsurarea serviciilor funcționale utilizînd metode unice de la începutul până la finalul măsurării, deoarece orice schimbare de metodă aduce prejudicii grave rezultatului final care devine nesemnificativ. Analiza proceselor este ca un deziderat, această analiză nu reprezintă fidel imaginea realității, impunându-se analiza proceselor astfel încât marja de eroare sau distorsiunea rezultatelor să fie minimă și controlată.

Bugetul serviciilor funcționale având la bază experiența practică, se întocmește de obicei prin metoda „bugetul bază zero” ( Zero – Base Budgeting). Aceasta înseamna că managerul concepe bugetele încât să aibă numai articolele care sunt necesare, iar cheltuielile sau alocările de resurse pe fiecare articol să fie temeinic justificate.

Procesul de întocmire a bugetelor prin această metodă are trei faze după cum urmează:

fiecare activitate distinctă dintr-un departament se detașează sub forma unei entități separate;

fiecare entitate astfel conturată este evaluată în raport de contribuția ei la mersul organizației în decursul perioadei bugetate;

resursele bugetare ale fondului alocat se repartizează pe fiecare entitate corespunzător nivelului preferinței unității respective în cadrul organizației; alocarea se face prin ordonarea entităților, după ponderea lor.

1.2.2.3. BUGETUL DE INVESTIȚII

Bugetul investițiilor este alcătiut din două bugete: bugetul achizițiilor sau bugetul de investiții propriu-zis și bugetul de finanțe.

Bugetul de investiții propriu-zis oferă următoarele informații:

angajamentele de cheltuieli. Datele de angajament ale diverselor elemente ale unui plan de investiții sunt dependente, și o întârziere antrenează decalarea datelor ulterioare;

plățile, element care depinde de datele de angajament și de convențiile trecute;

recepțiile, adică datele la care firma intră efectiv în posesia investițiilor. Previziunea recepțiilor are reacție inversă asupra angajamentelor, care sunt determinate în funcție de data recepției preconizate.

Scopul acestui buget este de a reflecta strategia firmei, motiv pentru care, contrar celorlalte bugete anterioare, se realizează pe termen lung.

Investițiile reprezintă totalitatea cheltuielilor necesare pentru achiziția, construcția, dezvoltarea sau reînnoirea imobilizărilor de natura terenurilor, construcțiilor, mijloacelor de transport, etc, bunuri a căror utilizare depășește cadrul unui exercițiu.

Pentru previzionarea investițiilor, firma întocmește planuri de investiții în calitate de elemente strategice. Astfel bugetul de investiții arată datele de execuție pe perioade bugetare. Planul de buget trebuie să ia în considerare două aspecte: folosirea fondurilor și originea fondurilor.

1.2.2.4. BUGETUL DE TREZORERIE*

Mai înainte se verifică corelațiile care apar cu alte bugete cum ar fi, între cheltuielile de transport și vânzări. Se poate determina o ecuație de ajustare care previzionează plățile ce se efectuează utilizând procedeul celor mai mici pătrate.

Scopul bugetului de trezorerie este de corelare a intrărilor cu ieșirile monetare pentru evitarea riscurilor unor imposibilități de plată sau eventualității unor excedente inutile.

Pentru aceasta sunt necesare informațiile cu caracter previzional pe termen scurt, înțelegând prin aceasta un an calendaristic.

În etapa de previziune, gestiunea trezoreriei, prevede încasările și plățile firmei, sub aspectul datelor și sumelor, inclusiv taxele cuprinse în aceste sume, iar pentru încasări, este necesar să se prevadă și modul de reglementare în scopul accelerării încasărilor.

Sub aspectul bugetării, este stabilit separat un buget de încasări și un buget de plăți, apoi se reunesc într-un singur buget al trezoreriei. Acesta este precedat de stabilirea unui buget de T.V.A.. dată fiind specificitatea încasărilor și plăților legate de acest impozit, cât și de decalajul care este între exigibilitatea și deductibilitatea taxei pe valoarea adăugată în raport cu care se determină taxa de plată cuvenită bugetului de stat.

Pornind de la dependența dintre bugete, bugetul trezoreriei rezultă din alte bugete. Completând dependențele dintre bugete, operațiile esențiale care oglindesc gestiunea trezoreriei, pot fi schițate astfel:

Pentru încasări: plăți de valori imobilizate cedate și încasări de la clienți și dobânzi și dividende percepute, creșteri de capital, împrumuturi, subvenții, vânzări de valori mobiliare de plasament.

Pentru plăți: achiziții de valori imobilizate și cumpărări de stocuri; plăți pentru efectuarea unor cheltuieli, altele decât cele care privesc cumpărări de stocuri și dobânzi și dividende achitate, rambursări de împrumuturi, cumpărări de titluri de plasament, impozite și taxe.

1.3. urmărirea și controlul bugetar

Un bun manager, pentru afacerile sale are la dispoziție indici și indicatori temeinic elaborați (cât mai aproape de realitate) pe baza cărora își fundamentează deciziile în condiții de concurență pe piață.

Controlul bugetar reprezintă o analiză permanentă în vederea depistării cauzelor care influențează atât pozitiv cât și negativ desfășurarea activității. Controlul de gestiune joacă un rol foarte active pe lângă responsabilii bugetari, determinâ și furnizează informații la zi Despre mersul afacerilor. Controlul de gestiune, prin rigurozitatea sa pune în evidență prin comparație alocațiile bugetare efectuate deja și realizările efective. În orice firmă, exisă sau apar în cursul anului devieri de la ipotezele bugetare (alocații bugetare), preț de achiziție, preț de vânzare, devieri de la planurile de acțiune. Controlul de gestiune pune în aplicare demersuri care aduc la zi bugetul (de una sau două ori pe an).

Urmărirea bugetară are un rol preventiv. Ea funcționează pe baza datelor prestabilite, standarde. Standardele sunt de trei tipuri: ideale sau teoretice, istorice, previzionale sau curente. Dintre cele mai folosite standarde sunt : cantități, materii prime, energie, unități de lucru; preț, materii prime, energie, unități de lucru; costuri fixe și costuri variabile.

Atunci când se editează bugetul se pot aduce la zi și standardele de cost.

Prin această urmărire bugetară se ridică două probleme majore. Prima este maniera de depistare, consemnare, transmitere și analiză a abaterilor care se înregistrează la nivelul previzionat al unor obiective, iar cea de-a doua problemă este valorificarea acestor informații ( abateri ) în procese decizionale adecvate. Lunar are loc o întâlnire între managerul general și responsabilii centrelor de gestiune pentru analiza modului de împlinire a obiectivelor propuse acestor centre de gestiune.

Controlul bugetului comercial. Controlul bugetului comercial este ușurat de înregistrările care se fac în contabilitatea financiară. Sunt influențe ale factorilor interni sau externi care au loc pe parcursul desfășurării activității pot conduce la abateri ale previziunilor determinate.

Este necesară confruntarea realizărilor cu previziunile, acum se pot afla variațiile generale pe o perioadă, variații particulare ale unui sector de vânzări, variații proprii ale unui produs.

Dupa constatari, deciziile care se iau influențează metodele de previziune ulterioare, modifică politica de prețuri, promoția vânzărilor, perfecționarea vânzărilor.

Controlul bugetului aprovizionărilor. Acesta este necesar pentru o bună gestiune a stocurilor. Apare problema stabilirii diferențelor între nivelul previzionat și realizări, astfel se analiează cauzele și se degajează eventualele responsabilități. Diferențele provin din:

diferențe de variații de consumuri;

nerespectarea intervalelor de livrare stabilite sau din livrarea unor cantități neconforme cu comanda a furnizorilor;

serviciul de aprovizionare care nu a transmis la timp comanda;

cauze fortuite (greve, accidente, timp nefavorabil)

Controlul se face prin confruntarea previziunilor cu realizările pe baza fișelor contabile sau grafic.

Controlul global se face și se pot determina abateri de cantitate și de preț.

Determinarea valorică a bugetului este foarte necesară pentru determinarea bugetului trezoreriei.

Controlul poate fi exersat prin determinarea unor indicatori cum ar fi:

cost materiale consumate sau cost stoc mediu

cost de cumpărare a materiilor prime utilizate sau cost de cumpărare al stocului mediu

cost de cumpărare al mărfurilor vândute sau cost de cumpărare al stocului mediu.

Controlul bugetului trezoreriei. Bugetul trezoreriei este analizat prin comparare previziunile cu realizările, pentru a găsi cauzele care conduc la apariția de sume neîncasate și luarea de decizii corespunzătoare.

Cauzele care conduc la realizarea bugetului trezoreriei depind de: serviciul financiar care nu urmărește încasarea la timp a facturilor, de anumite modificări ale activității firmei: anumite modificări conjuncturale, de clienți care sunt în dificultate de plată.

Controlul bugetelor investițiilor. Pe parcursul derulării activităților de realizare a lucrărilor de investiții, se impune controlul bugetelor elaborate cât și controlul rentabilității.

Controlul bugetelor arată apariția unor diferențe privind neîncadrarea în timp, sau de sume cu privire la neconstituirea sumelor de finanțare. Acest control este necesar pentru luarea deciziilor în scopul evitării programului de investiții, situații ce pot avea grave repercusiuni asupra întregii activități a firmei.

CAPITOLUL 2

PREZENTAREA S.C. „AIDA” S.A. ȘI A PIEȚEI ACESTEIA

Această societate are ca obiect de activitate comercializarea de produse alimentare și nealimentare, o gama diversificata de: sucuri, paste, pufuleti, cornuri, arahide, migdale, chipsuri, seminte, snacksuri, bicarbonate, condimente, cacao, ceai, mustar, praf de copt, soia, zahar, detergent, pasta dinti, produse de curatat si sters geamuri, hârtie igienică, prosoape bucatarie, pungi role, sapun, servetele, biscuiți, apa minerală, bomboane, cafea, ciuperci, covrigei, eugenia, făină, fasole, fidea, halva, ciocolată, măsline, mazăre, napolitane, orez, pasta tomate, pate, pufuleți, rahat, ulei, caramele, drajeuri, dropsuri, jeleuri, acadele, gumă, sardine, ton, etc. Piața de desfacere este reprezentată de clienți interni din localitatile urbane si rurale ale judetului Vrancea și Bacău.

2.1. SCURT ISTORIC

S.C. ,, AIDA PREST COM,, SRL FOCȘANI a luat ființă în anul 1993

Forma de proprietate. Integral privat

Capital social

S.C. ,, AIDA PREST COM,, SRL FOCȘANI are un capital social de 13000 lei.

Obiectul de activitate:

Comercializează o gamă largă de produse alimentare și nealimentare.

CUI RO 3356798

NRC J39/81/1993

.

ORGANIZAREA ȘI FUNCȚIONAREA S.C. ,,AIDA PREST COM,, SRL FOCȘANI

Firma are o structură organizatorică ssociate și o organigramă care sunt respectate deoarece pentru a nu se instala anarhia și pentru realizarea obiectivele propuse. Structura organizatorică înseamnă împărțirea pe compartimente a activității firmei la care se adaugă responsabilitățile determinate de specificul domeniului. Organigrama firmei prezintă în mod schematic structura ssociate a firmei sau posturile și competențele acestora . Organizarea societățIi este ssociat de plecare în desfășurarea obiectului de activitate al firmei ssociatet de forma de proprietate, capital social, domeniu de activitate.

2.2.1. ORGANIGRAMA SOCIETĂȚII

Organigrama este un document nelipsit din firmă, ea face parte din manualul firmei (Regulamentul da organizare și funcționare) alături de alte instrumente și documente precum:

Diagramele de relații

Descrierea posturilor

Proceduri și tehnici administrative ssociate.

Sarcinile implicate de funcționarea firmei sunt de o mare utilitate.

2.2.2. structura organizatorică

Structura reprezintă un factor major în asigurarea performanței firmei. O structură corectă ajută în atingerea obiectivelor. În proiectarea ei s-a început de la gruparea sarcinilor care concordă cu strategiile planificate ale evoluției firmei. Pentru a face o grupare adecvată a sarcinilor se are în vedere acele diviziuni, pe orizontală și pe verticală, a muncii de conducere. Firma este condusă total de un manager profesionist, structura organizatorică a firmei este compartimentată după cinci criterii de specializare:**

Pe funcțiuni ale firmei;

Pe produse;

Mixt, pe funcțiuni și produse;

Geografic;

Pe clienți.

Structura organizației este o parte a organizării de ansamblu a firmei, organizarea de ansamblu are în principal o serie de procese, simple, mergând până la foarte complicate.

Criteriile de apreciere a structurilor urmărește calitățile structurilor în sine. Criteriile de apreciere sunt cele care condiționează efectele procesului de structură asupra rezultatelor activității firmei: ușurarea specializării personalului; cheltuirea responsabilă a fondului de salarii pentru manageri; timpul de răspuns al sistemului și ușurința adaptării la schimbări.

Aici se preferă structura funcțională.

Firma acționează în domeniul unor tehnologii standard, iar desfacerea pe piață este asigurată, structura cea mai bună este cea pe funcțiuni, deoarece este mai ieftină și nu pune probleme de adaptare.

Structura pe produse nu este afectată doar de factorii interni și externi ci și de alți factori cu rol hotărâtor cum ar fi: planul de activitate al firmei, obiectivele și strategiile.

OFERTA DE MĂRFURI A SOCIETĂȚII ,,AIDA PREST COM,, SRL FOCȘANI

Oferta de mărfuri schițează și concretizează comportamentul și opțiunile firmei.

Oferta totală rezultă din agregarea ofertei individuale și delimitează ramurile sau agenții care prezintă spre vânzare un anumit bun sau o categorie de bunuri înrudite.

Oferta prezintă particularități. Totalitatea mărfurilor și serviciilor pe care le prezintă spre vânzare firma alcătuiesc nomenclatorul de produse al firmei, formează de fapt oferta de mărfuri a firmei.

2.2.3. CONȚINUTUL OFERTEI DE MĂRFURI**

Definirea ofertei se referă la conținutul conceptual al noțiunii respective și implicațiile acesteia asupra evoluției în timp în cadrul pieței. În cadrul ofertei se disting două elemente principale: fondurile de mărfuri atribuite prețului de distribuție într-o perioadă – oferta reală și fondurile sau stocurile de mărfuri existente în diferite verigi ale circuitului economic – oferta pasivă. Toate produsele din ofertă trec inevitabil prin stadiul de stocaj înainte de a fi vândute espective. Este necesară o delimitare clară în cadrul noțiunii largi de ofertă a noțiunii de fond de mărfuri. Fondul de mărfuri este ca o parte a ofertei destinate vânzării prin intermediul comerțului într-o anumită perioadă de timp. Noțiunea de fond de mărfuri desparte bunurile de consum negociate de comerciant cu furnizorii săi într-o perioadă dată, de totalul ofertei de care beneficiază piața în perioada respectivă. Deoarece oferta totală este compusă din fondul de mărfuri negociat și primit de fimă și din stocurile rămase din perioadele anterioare. O altă latură a conținutului ofertei de mărfuri are în vedere baza especti, pe care o are producția furnizoare a espective activități și gradul de diversificare a ofertei. Oferta reală este un rezultat și nu o premisă a cerințelor pieței.

Analizând structura sortimentală a ofertei de mărfuri se constată că aceasta este diversificată.

Oferta reală de mărfuri a societăți este rezultatul cercetărilor de piață, societatea având dezvoltată o puternică politică de piață bazată pe multiplicarea posibilităților de satisfacere a cerințelor clienților.

2.2.4. CARACTERISTICILE OFERTEI DE MĂRFURI

Evoluând sub influența mai multor factori de ordin tehnologic, economic sau de altă natură, oferta de mărfuri prezintă o serie de tendințe.

Se adresează unei mase mari de consumatori, cu structuri deosebite atât în ceea ce privește consumul propriu-zis, constituind segmente bine definite în cadrul pieței totale, piața bunurilor de consum individual și piața bunurilor de consum cât și modul de adjudecare a diverselor produse, unele caracteristici sunt comune pentru ambele segmente ale ofertei, altele sunt proprii uneia sau alteia dintre acestea.

Caracteristicile bunurilor de producție ale acestei firme sunt:*

forma, compoziția, caracteristicile, prezentarea, calitatea, utilizarea și randamentul lor sunt strict definite din punct de vedere ethnic, sunt alese, încercate și achiziționate în funcție de parametrii lor tehnici;

durata de întrebuințare (care depinde de specificul produsului și gradul de solicitare la care sunt supuse bunurile);

Apare tendința de creștere continuă și în ritm intens a volumului de mărfuri oferit pieței. Creșterea calității bunurilor care o alcătuiesc, sporirea nivelului calitativ al produselor constituite, în actuala etapă de dezvoltare a economiilor naționale, mobilul tuturor activităților lucrative. Creșterea calității ofertei se materializează într-un process important: diversificare prin căutarea de produse noi, superioare calitativ. Pornind de la o asemenea accepție, elementul esențial în aprecierea calității trebuie să-l constituie gradul de utilitate, nivelul la care produsul își îndeplinește funcțiile sale în consum.

Caracteristica esențială a ofertei de mărfuri a societății este aceea că toate produsele sunt strict definite din punct de vedere tehnic. Aceste produse sunt căutate, alese, încercate și achiziționate în funcție de parametrii tehnici strict măsurabili sau determinabili prin încercări și verificări.

O altă caracteristică se determină și din faptul că modul de livrare al produselor se face pe bază de contracte de livrări succesive iar modalitățile de plată se realizează în în numerar și de regulă se realizează prin intermediul instrumentelor de plată bancare.

RELAȚIILE CONTRACTUALE ALE SOCIETĂȚII CU CLIENȚII*

Relațiile contractuale ale societății COST reprezintă o parte a politicii de vânzări a produselor realizate. Politica de vânzări este principala variantă a politicii economice a societății deoarece ea concretizează veniturile (încasările) estimate a se obține (bugetarea centrelor de gestiune analizat în capitolul anterior) pe baza cărora se realizează toate celelalte obiective economice. Politica de vânzări a societății în discuție cuprinde două părți delimitându-se o politică pe piața internă și o alta pe cea externă. Acestea se elaborează în funcție de pârghiile folosite și de interesele societății. Interesul major al firmei este acela de a-și crea relații contractuale pe termen mediu și lung atât cu clienți interni cât și cu clienții externi.

Metodologia de elaborare a politicii de vânzări are o suită de obiective care sunt realizabile doar prin crearea de relații contractuale stabile cu cât mai mulți clienți.

2.2.5. CLIENȚII SOCIETĂȚII

Caracterul complex al pieței actuale reprezintă principalul element care generează organizarea unui sistem bun de relații între societatea COST și partenerii contractuali ai acesteia. Oferta societății se regăsește în gama variată de produse comercializate în diferite magazine sau ca elemente de bază în procesul de producție al altor societăți. Efortul societății ca firmă producătoare este acela de a se apropia de piața produselor realizate și de a se extinde continuu în cadrul ei pentru a-și asigura un relativ echilibru economico-financiar.

Nerealizarea ofertei poate genera blocaje din punct de vedere financiar atât prin imposibilitatea reaprovizionării din lipsă de lichidități, cât și din imobilizarea de fonduri prin crearea de stocuri supradimensionate. Din acest motiv, raporturile cu clienții constituie o preocupare permanentă a celor însărcinați din cadrul societății cu acest obiectiv. Structura ofertei de mărfuri a societății are un corespondent și în rândul clientelei. Putem spune așadar că avem de-a face cu o clientelă structurală. Pe lângă aceasta societatea dispune și de relații cu o clientelă care solicită un sortiment eterogen de produse.

Încercând o grupare a clienților sau în funcție de natura mărfurilor ce fac obiectul tranzacțiilor comerciale dintre societatea COST și aceștia, avem în vedere următoarele așa-zise domenii de interes (pentru care societatea produce în mod constant matrice primare).

2.2.6. POLITICA DE VÂNZĂRI*

Politica de vânzări este însoțită de o strategie de înfăptuire și un complex de decizii prin care se stabilesc natura obiectivelor, antrenarea resurselor economice ale societății în înfăptuirea lor și evaluarea rezultatelor ce se pot obține. Politica de vânzări a societății COST este elaborată și promovată spre implementare de departamentul comercial fiind aprobată de Adunarea Generală a Acționarilor. Această politică presupune o metodologie complexă de elaborare și fundamentare științifică a obiectivelor deoarece societatea are o importanță relativ strategică în cadrul economiei naționale și o producție bazată pe materii prime din ce în ce mai rare și mai scumpe.

Politica de vânzări este partea politicii economice generale care caracterizează comportamentul economic al societății. În condițiile actuale de piață și în contextul relațiilor existente deja tradiționale cu clienții, o atenție deosebită se acordă obiectivelor axate pe funcția de desfacere a societății. Obiectivele care formează structura politicii de vânzare de mărfuri se referă atât la nivelul de ansamblu al firmei, la structura sortimentală a producției cât și la structura clientelei fie ea internă sau externă.

Societatea COST și-a realizat o politică de vânzări circumscrisă liberalizării și priorităților societății. Mediul concurențial în care își desfășoară activitatea i-a impus dependența activității de nivelul resurselor economice existente pe plan național și doar în condiții extreme la importul de resurse (materii prime).

Trei sunt obiectivele mari formulate în politica de vânzări a societății:*

creșterea volumului vânzărilor și a cotei de piață;

modernizarea bazei tehnico-materiale;

mărirea profitului.

Pe lângă acestea se asociază și alte numeroase obiective legate de strategia de urmat pentru înfăptuirea politicii adoptate precum și spectrul de decizii ce trebuie luate pentru înfăptuirea ei. Obiectivul principal, cel al creșterii volumului vânzărilor și al cotei de piață este unul prioritar, de el depinzând pe de o parte nivelul veniturilor pe seama cărora se asigură creșterea economică.

Societatea are în derulare în cadrul acestui obiectiv o politică față de clientela sa și una față de sortiment. Politica față de clientelă urmărește menținerea actualilor clienți prin satisfacerea cu prioritate a nevoilor acestora îndeosebi a acelor clienți din rândul cărora societatea și-a constituit o cotă de piață între 76 și 90%.

Politica de sortiment are ca alternative principale diferențierea structurală și calitativă al acestuia față de concurenți, societatea încercând mai ales prin calitate să-și formeze o poziție majoritară pe piață. Politica de sortiment definește la modul concret o serie de criterii de formare a acestuia cum ar fi:

poziționarea sortimentului

extinderea sortimentului

modernizarea

diferențierea sortimentului

Al doilea obiectiv al politicii de vânzări, modernizarea bazei tehnico-materiale, încearcă și în ultima vreme și se pare că reușește, să răspundă exigențelor crescute ale consumatorilor. Modernizarea bazei tehnico-materiale cuprinde printre altele practicarea unor tehnologii de producție moderne, de ultimă oră, pe care societatea le-a achiziționat cum ar fi: instalație VOD, laminor degrosisor, instalație de degajare în vid DH, instalație de introdus fir umplut, instalație de turnare continuă, etc.

Cel de-al treilea obiectiv al politicii de vânzări este reprezentat de creșterea profitului. Acesta sintetizează ca politică rezultatul tuturor acțiunilor întreprinse de societatea COST pentru sporirea desfacerilor, creșterea veniturilor, diminuarea cheltuielilor, mărirea numărului de rotații a capitalului, etc. profitul fiind diferența dintre venituri și cheltuieli, creșterea profitului este determinată de politica societății privind evoluția acestor două componente în raport cu evoluția vânzărilor. Veniturile cuprind o gamă foarte diversificată de categorii care sunt specificate în bilanțul de la capitolul 3, la fel ca și cheltuielile (numeroase fiind), ele susținând ca suport veniturile fiind de asemenea prezentate în bilanț.

Creșterea profitului determinată de scăderea cheltuielilor se poate realiza, iar societatea aplică această metodă, pe seama negocierilor cu clienții, cu furnizorii de materii prime, încercând obținerea unor prețuri de cumpărare și/sau vânzare avantajoase sau a diminuării cheltuielilor de circulație.*

Politica de venituri este de altfel o politică de adaos comercial. Cotele de adaos măresc veniturile, dar în același timp măresc și prețurile de vânzare, astfel că nedimensionarea optimă a acestuia poate avea repercusiuni negative asupra încasărilor (pot scădea acestea).

2.3. DISTRIBUȚIA ȘI COSTURILE OFERTEI

Distribuția desemnează ansamblul mijloacelor și operațiunilor care asigură punerea la dispoziția utilizatorilor sau a consumatorilor finali a bunurilor și/sau serviciilor realizate de către producători. Altfel spus, distribuția reprezintă procesul prin care bunurile și/sau serviciile sunt puse la dispoziția consumatorilor – intermediari sau finali – asigurându-li-se acestora facilitățile de loc, timp, mărime, etc, potrivit cerințelor pe care le manifestă în cadrul pieței.

Producătorii și consumatorii, în cadrul oricărei societăți sunt separați prin distanță, distribuției revenindu-i rolul de a regulariza mișcarea bunurilor și/sau serviciilor între aceste două categorii economice pa baza elementului „distanță”. Distribuția în cadrul unităților producătoare operează o regularizare a activității de fabricație, permițându-le acestora o eșalonare a producției pe parcursul întregului an gestionar prin comenzi în avans și prin stocaje, operațiuni care fac ca efectele „sezonalităților” sau conjuncturilor cererii să fie anihilate.*

CIRCUITELE DE DISTRIBUȚIE

Circuitul de distribuție este reprezentat de modalitatea de trecere a unui produs din sfera producției în sfera consumului. Aceasta include producătorul, consumatorul și toți intermediarii cu unctual unctuala implicați în transferul unctuala. Circuitul reprezintă un organism complex ce are dimensiuni legate de lungime, lățime și adâncime.**

Societatea COST realizează transferul producției spre consumatori prin intermediul unor circuite de distribuție la nivel național și internațional. Ținând cont de acest fapt, circuitele pe care se bazează distribuția mărfurilor acestei societăți sunt de dimensiuni cuprinse între foarte scurte și foarte lungi. De menționat este faptul că interesul societății în cauză este acela de a practica circuite foarte scurte, care nu cuprind un număr mare de unctualary, fapt care este prevăzut și în politica de vânzări a societății. În unele situații, societatea apelează și la circuite de lungime medie sau chiar lungă, însă eficacitatea acestora este scăzută. Marea majoritate a contractelor se încheie între COST și consumatorul final. Ținând cont de natura producției societății, politica de vânzări a acesteia a avut în vedere proiectarea unor circuite de distribuție adecvate pentru a ajunge marfa la destinatarul său. Mărfurile făcând parte din categoria celor unctuala, „tehniciste” nu necesită antrenarea de numeroși unctualary în vederea ajungerii acestora la consumatori, deoarece pe parcursul distribuției ele nu suferă modificări precum produsele agricole, de exemplu, însă acest fapt nu înseamnă că durata de distribuție poate fi oricât de mare, pentru că altfel nu se justifică din punct de vedere financiar.

O altă caracteristică, pe lângă lungime, a circuitelor de distribuție este lățimea sau amploarea circuitului, care la majoritatea contractelor societății COST sunt reduse, deoarece mărfurile în general au un gabarit ridicat și manipularea repetată nu este facilă din punct de vedere fizic, și nu este nici economicoasă sau eficientă din unctual de vedere al costurilor.

O ultimă caracteristică a circuitelor de distribuție este adâncimea sau gradul de apropiere al circuitului de punctele în care au loc procesele de consum ale produselor. După cum spuneam, societatea folosește și circuite de lungime medie și chiar lungă, ceea ce determină implicit o adâncime profundă a circuitului, având repercusiuni negative asupra costului distribuției.

COSTURILE DISTRIBUȚIEI

Produsele societății COST sunt în proporție de 100% produse de tip industrial sau de utilizare productivă, ele cuprinzând o structură foarte diferită de al materii prime la consumabile. Ele caracterizându-se prin tehnicitate, trebuie să răspundă unor norme precise și standardizate. Drept urmare, piața acestor bunuri este puternic particularizată pe fiecare dintre categoriile de produse componente, cerând astfel și circuite specifice.

Distribuția produselor industriale se realizează prin intermediul canalelor de distribuție. Canalele de distribuție includ producătorul și consumatorul final al bunului alături de toți intermediarii cu caracter comercial implicați în transferul respectiv. Studiul canalelor presupune analiza intermediarilor și a diferitelor servicii interesate în mișcarea mărfurilor spre utilizatori precum și a problemelor referitoare la orientarea fluxului acestei mișcări. Canalul nu este un simplu itinerar al deplasării mărfurilor ci o succesiune de transferuri a titlurilor de proprietate între diferitele verigi ale lanțului de distribuție.*

Când este modificat produsul (o schimbare semnificativă în forma sa) prin anumite prelucrări rezultând un produs nou începând un alt canal. În producția industrială , modificările de formă, sunt frecvente pentru că rezultă într-un final produse de o mare complexitate.

În vederea realizării producției industriale** alegerea canalelor de distribuție reprezintă o cale de a optimiza nu doar mișcarea produselor ci chiar veniturile din realizarea producției. Alegerea canalelor de distribuție se realizează în funcție de anumite criterii cum ar fi:

Cheltuielile legate de operațiunile de condiționare și transport al produselor;

Cheltuielile legate de vânzarea propriu zisă;

Cheltuielile comerciale comune;

Costurile distribuției sunt strâns legate de tipul circuitului pe care îl urmează produsul. În cazul circuitelor foarte scurte sau directe, cheltuielile de distribuție sunt reprezentate de cheltuielile mari cu stocajul întregii producții, cheltuielile de manipulare, cheltuielile cu ambalajele, cheltuielile cu întreținerea în depozit, etc. Acest circuit impune depozitarea întregii producții, urmând a livra produsele pe bază de comenzi individuale. În cazul circuitelor scurte, se folosesc așa-zișii „agenți de fabrică”, independenți atât față de producători cât și față de utilizatori, agenți remunerați printr-un comision proporțional cu cifra de afaceri, ceea ce ridică nivelul costurilor de distribuție și implicit prețul de vânzare. Orientarea (direcționarea) circuitelor produselor și rețeaua de desfacere a lor se realizează în funcție de o serie de elemente cum ar fi:*

Localizarea cumpărătorilor potențiali, gradul lor de concentrare/dispersare geografică, precum și zonele de piață formate;

Caracteristicile esențiale ale cererii care dau elasticitatea-posibilități de expansiune și mobilitate, eventualul caracter sezonier;

Valoarea unitară a produsului;

Caracteristicile și gradul de tehnicitate a produselor;

Gradul de durabilitate al produselor;

Politica de marcă ce se intenționează a se urmări;

Tipul de promovare al vânzărilor;

Raportul dintre costul de distribuție a diferitelor alternative și volumul vânzărilor ce vor rezulta .

În cadrul circuitelor lungi, cheltuielile de distribuție îmbracă forme diferite și complexe cum ar fi: cheltuieli repetate aceluiași proces la mai mulți intermediari, cheltuieli cu depozitarea la diverși intermediari, etc.

Pe lângă cheltuielile de distribuție propriu-zise mai putem remarca și alte cheltuieli legate de procesul de transferare a bunurilor industriale cum ar fi:

Cheltuieli de transport

Cheltuieli cu asigurări auto

Cheltuieli cu reasigurările

Taxe vamale.

Printre altele, produsele industriale realizate de societatea COST și alte societăți de acest tip, mai au o serie de particularități fie în încheierea contractelor de vânzare-cumpărare, fie în legătură cu modalitățile de transport sau cu condițiile de livrare.

O analiză succintă a sistemului de distribuție utilizat de societatea COST scoate în evidență faptul că distribuția reprezintă un sector căruia societatea îi acordă o importanță deosebită, deoarece el reprezintă procesul dinamic de realizare finală a producției și transformare în lichidități a capitalului productiv imobilizat.

CAPITOLUL 3

ANALIZA ECONOMICĂ A S.C. ,,AIDA PREST COM,,SRL FOCȘANI PE BAZA BUGETULUI DE VENITURI ȘI CHELTUIELI ȘI A BILANȚULUI CONTABIL.

CONTUL DE REZULTATE

Analiza economică, în general, se efectuează pentru stabilirea performanțelor sau problemelor de natură economică, care apar inevitabil în anumite momente ale exercițiului financiar în curs sau precedent.

Informațiile obținute în urma analizei, este necesar a fi grupate, organizate în anumite sinteze sau documente sintetice, ulterior acestea servesc în procesul luării deciziilor. Analiza efectuată pe baza BVC, bilanțului contabil și a contului de rezultate prezintă anumite avantaje și anume: se poate realiza o comparație între situația prezentă și cea precedentă, permite realocarea resurselor funcție de priorități, ușurează procesul decizional la toate nivelele ierarhice.

ANALIZA BILANȚULUI CONTABIL ÎNCHEIAT LA 31 DECEMBRIE 2013

Bilanțul contabil este un instrument complex de prezentare a stării la o anumită dată a elementelor patrimoniale în etalon valoric și a rezultatelor financiare finale obținute de firmă.* Bilanțul nu este pur contabil, dar are la bază conturile ținute la zi și munca inventarului făcut la încheierea exercițiului și care permite pe de o parte observarea directă și corectarea conturilor (inventar fizic), iar pe de altă parte evaluările incerte și subiective (deprecieri, riscuri).

Întocmirea corectă a bilanțului, face din acest document contabil o sursă importantă de informare necesare analizei și controlului situației economico-financiare, pentru verificarea respectării legislației fiscale și în același timp pentru fundamentarea deciziilor cu privire la administrarea patrimoniului și orientarea activității viitoare.

În structura bilanțului, activele circulante sunt împărțite în trei mari grupe: stocuri, creanțe, disponibilități. Folosirea eficientă a activelor circulante reprezintă o cale de creștere a profitului și de eliberare a unor fonduri care pot fi replasate în scopul obținerii de noi câștiguri.*

Privit prin prisma economică, bilanțul este un ghid pentru gestiune, un instrument al tabloului de bord al firmei în activitate. Rezultă consecințele asupra criteriului de clasificare a posturilor de evaluare și a faptelor care cer în principal bilanțului să măsoare rezultatul.

Bilanțul este considerat un raport de activitate, lui i se cere să lumineze deciziile, el este orientat către măsurarea rezultatului, cât și către descrierea situației patrimoniale.

Deoarece legea prevede întocmirea unui singur bilanț, din acest bilanț unic se extrag toate informațiile de care avem nevoie.

În ceea ce urmează, prezentăm bilanțul general al societății COST, care este întocmit (încheiat) la 31 decembrie 1998. aceasta semnifică un bilanț al ”sănătății” firmei COST, care reflectă principiul permanenței în principal și celelalte principii ale contabilității în același timp.

Conturile care apar în bilanț urmăresc evoluția posturilor de bilanț, deci a întrebuințărilor și resurselor reversibile din anul 1998.

În activul bilanțului, apar drepturile reale și creanțele firmei. Din rațiuni tehnice se mai adaugă cheltuielile de constituire, însă în bilanțul de față acestea lipsesc, deoarece evaluarea acestora nu este actualizată.

În pasiv, se înscriu pe de o parte datoriile ca patrimoniu și pe de altă parte situația netă (diferențe între activul patrimonial și datorii) plus previzioanele.

Evaluarea elementelor patrimoniale a fost făcută alegând valoarea cea mai mică între două valori care au făcut obiectul ultimelor evaluări.

Alcătuirea și înscrierea posturilor de bilanț s-au făcut pe baza balanței de verificări, prin însumarea soldurilor, conturilor sintetice. Unele din conturile prezentate în acest bilanț și care constituie posturi ale bilanțului s-au obținut prin scăderea soldurilor unor conturi rectificative din soldurile corespunzătoare elementelor corectate.

În pasiv, apar două prezentări diferite, înaintea repartizării profitului și după repartizarea lui. Prima pune în evidență rezultatul exercițiului printre capitalurile proprii și pentru care Adunarea Generală a Asociaților urmează să decidă utilizarea lui. A doua prezentare pune în evidență situația netă după efectuarea repartițiilor profitului (distribuire), rezerve, etc.

În ceea ce urmează, prezentăm sintetic bugetele elaborate de societatea COST în anul 1999, bugetele de bază și bugetele anexe. În prima parte a lucrării de față au fost prezentate din punct de vedere teoretic bugetele la care urmează să se facă referire. Aceste bugete pot fi prezentate în forme diverse, disociind cheltuielile după natura lor sau după variabilitate și chiar pe produs atunci când este posibil.

Bugetele principale care urmează a fi prezentate, precum și anexele acestora, constituie un ansamblu care permite combinarea lor cu datele de la raportul exercițiului financiar (începutul anului 1999) și stabilirea unui buget general care să cuprindă un cont general de rezultate previzional, un bilanț și eventual documente anexe.

Practic, s-a pornit în analiza economică de la bilanțul întocmit la finele anului, avându-se în vedere destinațiile beneficiului, creanțele și datoriile unității în scopul reglementării lor financiare. Pe baza acestor date și a celor preluate din bugetul de vânzări, producție, aprovizionare, TVA, investiții și cheltuieli generale se stabilește un nou cont de rezultate prin detalierea cheltuielilor și a veniturilor previzionate pentru anul următor, iar în raport de destinația beneficiului se determină un nou bilanț.

BILANȚ

Încheiat la 31.XII.1998

Tabel numărul 1

Mii lei

*) Conturi de repartizat după natura elementelor respective

**) Solduri debitoare ale conturilor respective

***) Solduri creditoare ale conturilor respective

****) conturile respective se utilizează numai de cooperative de credit

Printr-un studiu descriptiv și critic al bilanțului încheiat la 31 decembrie 1998, putem ajunge la conturarea a două aspecte: judecarea trecutului (diagnosticul pe anul 1998), pe de o parte, iar pe de altă parte prepararea deciziilor, adică elaborarea previziunii (bugetul de venituri și cheltuieli) pe anul 1999.

Ținând cont de informațiile pe care le furnizează bilanțul în discuție, putem conchide sau formula păreri cu privire la situația patrimonială a societății COST pe anul 1998 după cum urmează:

Societatea dispune la începutul exercițiului financiar de un total de peste 745 miliarde active imobilizate, ajungând la sfârșitul exercițiului la mai mult de 900 miliarde active imobilizate, ceea ce înseamnă că societatea a realizat o serie de investiții în imobilizări în valoare de peste 200 miliarde lei.

Analizând domeniul activelor circulante putem spune că stocurile au ajuns la sfârșitul anului la o valoare de peste 180 miliarde lei ceea ce semnifică faptul că societatea își desfășoară o bună parte din activitate pe baza comenzilor individuale.

în ceea ce privește creanțele, acestea au crescut față de începutul anului aproape un miliard lei;

de remarcat este faptul că situația lichidităților în devize ale societății au crescut substanțial cu peste 9,9 milioane ceea ce denotă bune perspective legate de lichidități.

Capitalul social pe parcursul anului 1998 nu s-a modificat, însă s-au schimbat valorile capitalurilor (deprecieri) deoarece diferențele din reevaluare au crescut cu peste 170 miliarde lei.

Se constată că în anul precedent celui analizat, societatea a „beneficiat” de o pierdere neacoperită în valoare de peste 35 miliarde lei.

Profitul înregistrat în cursul anului 1998 a fost foarte mic, chiar nesemnificativ în raport cu activitatea societății, cifrându-se la valoarea de 722 miliarde lei.

Se constată de asemenea că societatea a manifestat mai puțin interes în anul 1998, deoarece s-au micșorat subvențiile către investiții.

Un semnal pozitiv apare analizând rubrica împrumuturi și datorii asimilate care s-a diminuat spre sfârșitul anului cu aproximativ 10 miliarde lei.

În final, datoriile la sfârșitul anului față de furnizori au crescut în raport cu începutul anului cu aproape 100 miliarde.

ANALIZA EXECUTIEI BUGETULUI DE VENITURI ȘI CHELTUIELI ELABORAT PE 2014

Bugetul de venituri și cheltuieli al societății a fost elaborat la finele anului 1998. El s-a definitivat și aprobat de către Adunarea Generală a Acționarilor în luna decembrie a aceluiași an, pentru a fi implementat în anul 1999.

Bugetul general de venituri și cheltuieli este format din mai multe părți, fiecare parte corespunzându-i analitic fiecărui centru de gestionare aparte (activ generală, producție, aprovizionare, desfacere…).* Practic, s-a pornit de la bilanțul contabil întocmit la 31 decembrie 1998, avându-se în vedere destinațiile beneficiului, creanțele și datoriile societății în scopul reglementării lor financiare. Pe baza acestor date și a celor preluate din bugetul de vânzări, producție, aprovizionare, etc, s-a stabilit un nou cont de rezultate (care va fi analizat la subcapitolul 3.3. din prezenta lucrare), prin detalierea cheltuielilor și a veniturilor previzionate pentru anul 1999, iar în raport de destinația beneficiului, urmează a se determina un nou bilanț previzional pe anul 1999.

În vederea realizării unei analize a situației cât mai relevantă și mai clară se impune necesitatea analizării separate a principalelor bugete care au făcut obiectul scurtei prezentări de la capitolul 1. Ținând cont de ierarhia bugetelor, se prezintă în continuare analiza acestora începând cu bugetul de vânzări (de încasări și plăți).

Bugetul de încasări și plăți.

Acest buget reprezintă un tablou sintetic cuprinzând previziunea vânzărilor. Previziunea constă în determinarea nivelului vânzărilor viitoare, atât cantitativ cât și valoric. Ținând cont de specificul activității societății COST, acest buget poate fi divizat în două părți: o parte cuprinzând bugetul activităților de încasări și plăți în lei – pentru intern – și a doua parte bugetul activităților de încasări și plăți în valută – pentru extern. Prima parte a acestui buget (în lei) cuprinde, printre altele, încasări previzionate pe tot cursul anului din activitatea de bază și alte activități, precum și cheltuielile cu materiile prime, materialele sau investițiile preconizate a se efectua în anul 1999.

Elaborarea acestui buget a ținut cont atât de cota de piață pe care o are firma în prezent (1998), dar și de perspectivele evoluției economiei în ansamblu și a concurenței în special.

Bugetul activității de încasări și plăți în valută, rezumă previzionările în dolari SUA și este planificat astfel încât veniturile și cheltuielile pe care le cuprinde să nu se abată de la sumele realizate în anul precedent, întrucât societatea își desfășoară activitatea pe plan extern numai pe bază de contracte ferme încheiate pe o perioadă determinată de timp. De remarcat este faptul că societatea prezintă un disponibil în devize, așadar nu preconizează a cumpăra valută de pe piața financiară pentru a realiza importurile necesare.*

Previziunile făcute de societate în cadrul acestui buget, demonstrează faptul că societatea dorește reabilitarea din punct de vedere financiar, reabilitare bazată în principal pe încasările în valută și creditele de furnizori externi. Aportul valutar al societății se preconizează a fi apropiat nivelului anului precedent, însă nota de optimism reiese din previziunile făcute în cadrul încasărilor din activitățile de bază din export direct care se preconizează a fi destul de importante și care pot suplini valuta cumpărată de la băncile comerciale.

Cheltuielile în valută ale societății reclamă o serie de repartizări ale lor care de această dată sunt puțin diferite față de precedentul realizat. Importurile realizate de societate și concretizate în investiții și materii prime, conform viziunii bugetului urmează o dreaptă pe scara ascensională. De asemenea societatea vizează o micșorare relativă a dobânzilor în valută plătită băncilor comerciale.

BUGETUL ACTIVITĂȚII DE ÎNCASĂRI ȘI PLĂȚI ÎN VALUTĂ

Tabel numărul 2

Mii lei

Bugetul de aprovizionare.

Prin gestiunea aprovizionărilor și implicit prin elaborarea acestui buget societatea a urmărit asigurarea stocurilor optime de materii prime și materiale. Elementele care au constituit baza de referință în elaborarea acestui buget au fost temeinic analizate, deoarece unele secții ale societății funcționează „foc continuu”, iar pentru aceasta o ruptură de stoc ar putea genera cheltuieli greu de recuperat. Întrucât costul de stocare este nesemnificativ, societatea își permite să realizeze conform alocațiilor acestui buget stocuri peste optim.

În cadrul bugetului de aprovizionare, față de perioada anterioară, o pierdere mai ridicată din punct de vedere al alocațiilor bugetare o au cheltuielile pentru combustibil și energie pe fondul scăderii prețului la combustibil, ceea ce înseamnă că nivelul calității combustibilului a scăzut. Materialele pentru obținerea lingourilor din oțel turnat vor cunoaște o producție mai ridicată conform sumelor din buget.

Pe de altă parte cunosc o creștere relativă previzionară salariile, asigurările și protecția socială. Per total, cheltuielile cu munca vie care se preconizează a se efectua sunt mai mari decât precedenta perioadă cu aproximativ 30%.

Bugetul de aprovizionare este unul important pentru susținerea ritmului de aprovizionare cu cele necesare procesului de producție și este importantă previziunea cât mai realistă întrucât aria plus sau minus supradimensionat poate genera lipsa resurselor pentru procesul de producție sau supradimensionarea stocurilor care atrage după sine importante cheltuieli de stocare.

BUGETUL ACTIVITĂȚII GENERALE

Tabel numărul 4

Mii lei

Bugetul de investiții.

Bugetul de investiții este de o importanță majoră pentru societatea COST, deoarece politicile generale ale societății sunt îndreptate spre retehnologizare și modernizare atât a organizării societății cât și din punct de vedere al echipamentelor, ceea ce dă un plus de importanță alocațiilor bugetare pentru investiții. Față de perioada anterioară, acest buget a crescut considerabil, ceea ce denotă clar că firma urmărește o schimbare de optică pe toate planurile. Datorită specificității producției realizate (industrială) dotarea tehnico-materială impune cheltuieli importante pentru achiziționarea echipamentelor și instalațiilor de ultimă oră.

Nici cheltuielile pentru implementarea și dezvoltarea unui sistem de comunicație internă nu au fost neglijate, deoarece, conform acestui buget s-au alocat resurse considerabile în acest sens.

Programul de investiții care stă la baza acestui buget supune atenției o serie de obiective majore care vizează strategia COST pe termen scurt. Resursele acestui buget sunt prevăzute a fi atât resurse interne, în proporție de până la 25%, cât și împrumuturi bancare. De asemenea, elaborarea acestui buget a avut în vedere nu doar investițiile în sine și sursele de finanțare, ci și motivațiile, oportunitatea și eficiența lor.

Importante sume, conform bugetului specificat, pentru investiții sunt alocate din resursele atrase, resursele proprii constituind parte însemnată din sumele pentru finanțarea investițiilor, însă deficitare în raport cu ritmul de înnoire și retehnologizare a societății.

De remarcat este faptul că fondul de amortizare împreună cu sumele încasate din casări („reziduale”) sunt infime în raport cu nevoile societății deoarece utilajele în cauză (amortizate parțial) au valoare foarte mică, iar noile tehnologii sunt relativ costisitoare.

Creditele pentru investiții nu constituie un element îmbucurător deoarece sunt purtătoare de dobânzi mari.

Societatea mai poate, pe lângă resursele proprii și atrase, să folosească pentru investiții și alocații de la buget (subvenții), pentru că statul este acționarul principal al societății.

BUGETUL ACTIVITĂȚII DE INVESTIȚII

Tabel numărul 5

Mii lei

Bugetul de trezorerie.

Bugetul de trezorerie se referă la corelarea fluxurilor monetare în firmă. În cadrul acestui buget se previzionează principalele fluxuri bănești formate pe baza clienților, a vânzărilor, etc. Din lunile anterioare, pentru lunile viitoare, acest lucru însemnând și sugerând pe de o parte gradul de lichiditate la un moment dat al firmei. Bugetul trezoreriei societății COST se pare că este unul supradimensionat în ceea ce privește plățile, precum și o previziune net nefavorabilă în ceea ce privește furnizorii și impozitul pe profit.

Cel mai important element al acestui buget reprezintă alineatul fluxurilor nete lunare, care pentru anul 1999 se pare că vor atinge apogeul în luna septembrie.

Esența acestui buget constă în aceea că prezintă clar resursele proprii, necesarul de resurse, excedentul sau deficitul de resurse împreună cu modul în care se realizează acoperirea deficitului (dacă este cazul). Resursele proprii, conform previziunii, ar trebui să înregistreze o creștere destul de însemnată față de perioada anterioară, în consecință necesarul de resurse s-ar diminua înregistrând totuși o creștere puțin importantă față de precedent. Resursele proprii cele mai importante sunt reprezentate de fondurile constituite la disponibilitățile societății, veniturile din exploatare și cu o pondere mai mică veniturile financiare și excepționale.

Elementul centra al necesarului de resurse este dat de finanțarea cheltuielilor de exploatare, rambursări de credite, finanțarea imobilizărilor corporale și necorporale și alte finanțări. Totuși societatea nu poate asigura, conform previziunii între resursele proprii și necesar, ceea ce o obligă să apeleze pentru acoperirea deficitului la credite sau alocații de la buget

BUGETUL ACTIVITĂȚII DE TREZORERIE

Tabel numărul 6

Mii lei

PREZENTAREA CONTULUI DE PROFIT ȘI PIERDERE (la sfârșitul anului 2014)

Contul de profit și pierdere (cont de rezultate) nu este altceva decât oglinda fidelă a rentabilității societății. Acest cont cuprinde totalitatea veniturilor din exploatare, financiare și alte categorii de venituri specifice sau nespecifice, pe de o parte, iar pe de lată parte totalitatea cheltuielilor – pentru exploatare, financiare, excepționale sau alte categorii de cheltuieli pe care societatea le-a afectat pe parcursul unui exercițiu financiar. La sfârșitul anului 1998, societatea se prezintă într-o situație foarte nefavorabilă. Această situație este dată de rezultatul în net al exercițiului precedent în care pierderea se cifrează în jurul sumei de 152.182.000 mii lei. Referitor la anul care face obiectul sentinței dată de acest cont de rezultate putem spune că societatea a „renăscut”. Anul 1999 a constituit anul relansării societății deoarece rezultatul net la exercițiului este de 722.000 mii lei profit. Totuși recuperarea pierderilor din exercițiul anterior nu se poate realiza prin profitul anului curent deoarece diferența este pozitivă în favoarea pierderii din exercițiul anterior.

Analizând, interpretând elementele cuprinse în acest cont de rezultate, putem remarca o serie de divergențe majore la unele dintre ele cum ar fi: venituri din vânzarea mărfurilor care au crescut față de precedent de aproape patru ori, iar producția vândută a crescut cu 179.181.000 mii lei față de precedent.

Cheltuielile pentru exploatare au crescut foarte mult față de anul precedent, însă cu toate acestea, rezultatul din exploatare este un profit de aproape 21.000.000 mii lei față de anul precedent în care s-a realizat un profit de 1.228.000.000 mii lei.

Societatea COST a încasat o sumă considerabilă de venituri din diferența de curs valutar de 23 miliarde față de aproape 2 miliarde anul trecut. În total, veniturile financiare se cifrează în jurul valorii de aproape 24 miliarde față de aproximativ 10 miliarde anul precedent, fapt ce ne sugerează o mai bună gestionare a resurselor financiare constituite în titluri, participații, dobânzi, etc.

Dată fiind pierderea imensă suferită de societate în anul precedent, pentru anul în curs, acoperirea necesarului de resurse financiare s-a impus a se realiza prin apelul la credite bancare sau alte tipuri de împrumuturi, ceea ce a determinat o creștere substanțială a cheltuielilor cu dobânzile.

Rezultatul financiar este, în ciuda semnelor favorabile, nefavorabil, însă în scădere cu aproape 50% față de anul precedent. Rezultatul curent al exercițiului este un profit clar de 12 miliarde față de o pierdere de 13 miliarde din anul trecut. În anul 1999, societatea a înregistrat conform contului de rezultate venituri totale în valoare de peste 1.376 milioane lei și cheltuieli totale în valoare de 1.375 milioane lei.

Revenirea la niveluri pozitive ale rezultatelor financiare ale societății COST s-a realizat în exclusivitate pe baza realizării producției proprii, deoarece contul de profit și pierdere nu semnalează subvenții sau alocații bugetare, ba mai mult societatea a contribuit la bugetul statului cu o sumă globală de peste 22 miliarde lei constituind impozite, taxe și alte vărsăminte asimilate. De asemenea această producție realizată a constituit efectul unei politici de salarizare corespunzătoare a personalului, de optimizare a numărului de salariați, sau cu alte cuvinte de remodelare a structurii și ponderii numărului personalului în diferite compartimente funcționale sau operative ale societății.

CONTUL DE PROFIT ȘI PIERDERE

(încheiat pe anul 1999)

Tabel numărul 7

Mii lei

CAPITOLUL 4

PROGRAM PRIVIND ÎMBUNĂTĂȚIREA SITUAȚIEI ECONOMICO – FINANCIARE A SOCIETĂȚII „AIDA PREST COM” SRL FOCȘANI

Pentru a putea grupa în cadrul unui program un set de măsuri, orice firmă își stabilește anticipat o strategie generală și politici concrete de punere în aplicare a acestor măsuri.

La rândul său, orice program este consecința unui studiu amănunțit al firmei în ansamblu, studiu efectuat prin intermediul analizei diagnostic, care utilizează anumite metode și tehnici specifice.

Aplicarea programului de măsuri se poate realiza eficient urmând o serie de etape care presupun un timp determinat, iar în final trebuie observată eficacitatea aplicării măsurilor propuse.

4.1. FACTORII DETERMINANȚI AI PROGRAMULUI DE MĂSURI, EXPRIMATE PRIN INDICATORII DE EFICIENȚĂ

În urma prezentării situației economico-financiare a societății în cauză, (pe baza bilanțului, contului de rezultate și BVC) au rezultat două mari categorii de factori. Prima categorie de factori numeric* (valoric) cuantificabili vor fi prezentați mai jos, iar cea de-a doua categorie, numeric (valoric) cuantificabili** se vor prezenta sub forma indicatorilor de eficiență.

Prima categorie de factori numeric cuantificabil cuprinde trei tipuri de factori: factori tehnici, factori economici și alți factori. În cadrul tipului de factori tehnici enumerăm: existența de utilaje cu randamente scăzute, grad scăzut la nivel tehnic, deoarece există utilaje cu grad ridicat de uzură. Factorii economici sunt: adaptarea producției la piața internă și externă, scăderea cererii de produse pe piața internă, excedent de forță de muncă (în ’89 = x angajați, iar în ’99 = y angajați), scăderea investițiilor datorită lipsei de surse de finanțare, căutarea de noi piețe de desfacere pe piața externă, în afară de cele tradiționale, existența pe piață a unor prețuri de livrare care erau deja recunoscute de piață și necesitatea adaptării costurilor de producție la aceste prețuri, existența unei game restrânse de produse în programul de fabricație și cu performanțe medii. În cadrul tipului alți factori deosebim: modificarea cadrului organizatoric, existența în anumite compartimente de forță de muncă îmbătrânită, lipsa unui sistem informațional performant.

Indicatorii de eficiență sunt reprezentați nu doar de profit și ratele profitului, ci și de alți indicatori precum cei legați de utilizarea resurselor de finanțare, structura veniturilor, structura cheltuielilor, rentabilitatea pe produse, etc. Este clar că cei mai importanți sunt indicatorii profitului și ai ratei profitului care se calculează pe baza contului de rezultate, iar în final se apreciază evoluția acestora față de perioada precedentă și se pot trage anumite concluzii.

Ratele rentabilității se utilizează nu doar pentru valoarea lor intrinsecă, ci și pentru faptul că permit efectuarea de comparații. Spre exemplu prezentăm următoarele rate ale rentabilității:

Rata rentabilității veniturilor semnifică eficiența societății raportata la veniturile totale obținute pe anul în curs:

Rv = Profit/Venit total x 100 = 722.000(mii lei)/1.377.000.000(mii lei) x 100

= 0,052%.

Rata rentabilității economice a activului reprezintă eficiența în funcție de activul total al societății:

Re = Profit/Activ x 100 = 722.000(mii lei)/1.896.000.000(mii lei) x 100

= 0,038%

Rata rentabilității financiare a capitalului propriu ne arată eficiența societății în funcție de capitalul propriu:

Rf = Profit net/Capital propriu x 100 = 722.000(mii lei)/1.660.000.000(mii lei) x 100 = 0,043%

Rata rentabilității financiare a capitalului permanent reprezintă eficiența societății în funcție de capitalul permanent:

Rj = Profit net/Capital permanent x 100 = 722.000(mii lei)/820.000.000 (mii lei) x 100 = 0,088%

Pe lângă acești indicatori se mai pot calcula numeroși alți indicatori: ai cifrei de afaceri, ai structurii pasivului, activului, bilanțului, indicatorii vitezei de rotație a capitalului.*

Indicatori de structură a activului :

Ponderea imobilizărilor în total activ: imobilizări/total activ x 100 = 1.038.000.000(mii lei)/1.896.000.000(mii lei) x 100 = 54,7%

Ponderea stocurilor și producției în curs în total activ: (stocuri + producție în curs)/Total activ x 100 = 456.000.000(mii lei)/1.896.000.000(mii lei) x 100 = 24,05%

Ponderea activelor circulante în total activ: active circulante/Total activ x 100 = 794.000.000(mii lei)/1.896.000.000(mii lei) x 100 =41,8%

Indicatori de structură a pasivului:

Ponderea capitalului propriu în total pasiv: capital propriu/total pasiv x 100 = 1.066.000.000(mii lei)/1.897.000.000(mii lei) x 100 = 56,1%

Ponderea datoriilor pe termen mediu și lung: datorii/total pasiv x 100 = (127.000.000(mii lei) + 340.000.000(mii lei) + 38.000.000(mii lei))/ 1.897.000.000(mii lei) x 100 = 26,6%

Ponderea datoriilor pe termen scurt: datorii/total pasiv x 100 = 248.000.000(mii lei)/1.897.000.000(mii lei) x 100 = 13,07%

Gradul de îndatorare: datorii totale/total pasiv x 100 = 649.000.000(mii lei)/1.897.000.000(mii lei) x 100 = 34,2%

Indicatorii vitezei de rotație a capitalului:

Cifra de afaceri/Activ total = Venituri totale/Activ total = 1,377 miliarde(mii lei)/1,896 miliarde(mii lei) = 72,6%

Cifra de afaceri/Imobilizări = 1,377 miliarde(mii lei)/1,038 miliarde (mii lei) = 132,6%

Cifra de afaceri/Active circulante total = 1.377 miliarde(mii lei)/795milioane (mii lei) = 173,2%

Cifra de afaceri/ Capital propriu = 1,377 miliarde(mii lei)/1,066 miliarde(mii lei) = 129,1%

Cifra de afaceri/stoc mediu = 1.377.000.000(mii lei)/(456.000.000(mii lei)-54.000.000(mii lei)) = 342,5%

Indicatorii calculați exprimă oglinda situației economico-financiare pe anul 1999. Pe baza valorii lor intrinseci calculată, factorii de decizie abilitați din firmă, urmează să-și fundamenteze deciziile pentru întocmirea bugetului de venituri și cheltuieli pe anul următor, pentru fundamentarea strategiei generale a firmei și pentru luarea de măsuri concrete și clare acolo unde acestea se impun.

4.2. ANALIZA DIAGNOSTIC A SOCIETĂȚII PE BAZA MODELULUI S.W.O.T.

Modelul S.W.O.T. este instrumentul cel mai folosit pentru efectuarea analizelor diagnostic. Corespondentul în traducere românească a modelului S.W.O.T. este F.S.O.P. (puncte Forte, puncte Slabe, Oportunități, Pericole). *

Alături de informațiile furnizate de documentele analizate anterior, se poate circumscrie o analiză pe baza metodei S.W.O.T. Din corelația celor două categorii de informații, se poate identifica și formula de program complex, detaliat de măsuri privind întreaga activitate a societății. Modelul S.W.O.T. este un model relativ simplu de aplicat, iar în cazul de față, având în plus, informații fundamentate financiar și statistic, se poate obține cu ușurință matricea modelului S.W.O.T. **

După identificarea elementelor matricei S.W.O.T., urmează alegerea unei strategii coerente care pune în aplicare planul de măsuri potrivit (adecvat).

Societatea în cauză nu este într-o situație fără ieșire, ba mai mult, rezultatele ultimului an confirmă că societatea comercială are perspective destul de pozitive, însă nu este ocolită de anumite pericole absolut normale într-o economie de piață, după cum nu este privată nici de oportunități sau de „puncte tari”.

Modelul S.W.O.T. aplicat societății se prezintă astfel:

Puncte tari:

Resurse umane bine calificate și relativ tinere (muncitorii actuali au fost testați la locul de muncă, fiind aleși pe baza evaluării obiective; în 1989 peste 10.000 de muncitori, în anul 1999 mai puțin de 6.000)

Posibilități bune de aprovizionare (activele circulante sunt elemente ale unor contacte deja consacrate cu furnizori interni și externi)

Cota de piață net superioară concurenței (societatea are numeroși concurenți pe piață, însă cu toate acestea, ea ocupă o poziție privilegiată pe piață atât la nivel global, cât și la nivel structural de producție)

Îmbunătățirea calității la unele produse (secția forjări și secția laminare au fost modernizate și ca urmare produsele executate aici au cunoscut o creștere netă a nivelului calității lor)

Creșterea vitezei de rotație a capitalului

Creșterea eficienței unor active circulante

Puncte slabe:

Puțini muncitori temeinic pregătiți (nu există un program de trening pentru angajați)

Utilizarea redusă a utilajelor existente

Nivel scăzut de lichidități curente (ca pondere de capital propriu)

Segmente de producție rămase în urmă

Reducerea volumului activității

Înregistrarea de pierderi

Scăderea valorii activului, datorită uzurii ridicate

Creșterea gradului de îndatorare.

Oportunități:

Posibilitatea recrutării de tineri bine pregătiți

Posibilitatea de export

Organizare mai bună prin introducerea unui sistem informațional integrat

Prin cercetare-dezvoltare pot fi descoperite noi produse (în consecință își diversifică structura sortimentală)

Modernizarea anumitor secții (realizată prin investiții)

Creșterea cererii pe piața externă.

Pericole:

Nivelul redus al salariaților

Accentuarea concurenței (pentru anumite sortimente de producție)

Blocaj financiar, inflație, creștere de dobânzi

Scăderea cererii pe piața internă

Lipsa resurselor financiare

Menținerea costurilor ridicate

Lichiditate redusă a firmei

etc…

În urma evaluării societății cu ajutorul modelului S.W.O.T. se poate spune că aceasta nu este tocmai vizibilă, în condițiile unei competiții interne și externe ca urmare a: calității medie a producției și imposibilitatea realizării imediate de investiții moderne și avansate; grad ridicat de uzură al utilajelor; grad mare de uzură fizică și mai ales de uzură morală; grad scăzut de utilizare a capacității de producție; scăderea productivității muncii; etc.

Prezentarea situației pe scurt arată că societatea în cauză își poate reconsidera activitatea și de asemenea poate să-și asigure o viabilitate.

În vederea îmbunătățirii randamentului activității, se propun la nivel central o serie de recomandări și soluții care urmează a se integra armonios în cadrul strategiei abordate de societate.*

Un element major de importanță absolută pentru societatea C.O.S.T. la momentul actual îl constituie tehnologia. Ținând cont de analiza diagnostic de mai sus, se poate concluziona că această societate, pentru a-și putea asuma responsabilități pe piețele de desfacere, pentru a deveni performantă și viabilă pe piața globală, transferul de tehnologie prezintă o importanță strategică, alături de care cercetarea-dezvoltarea, ca sector al societății, se impune a se dezvolta puternic.

4. 3. PROGRAMUL PROPRIU-ZIS DE REDRESARE

Programul de relansare este impus de situația generală a societății. Prin măsurile pe care le cuprinde acest program se urmăresc crearea unei imagini corespunzătoare a ceea ce reprezintă societatea, nu numai a valorii din punct de vedere contabil, dar și a mărcii, a poziției în cadrul industriei românești, profesionalitatea lucrătorilor săi, dotarea fizică și profitul posibil în viitor.

Aplicarea măsurilor de redresare nu este posibilă a se efectua decât pe baza unui plan științific elaborat care să cuprindă strategia generală a firmei și politicile acesteia.**

4.3.1. STRATEGIA SOCIETĂȚII PE TERMEN MEDIU

Teoretic, strategia este un act de decizie de maximă responsabilitate a funcționării manageriale prin care echipa managerială precizează liniile directoare privind dezvoltarea socio-economică a societății, măsurile tehnico-economice și financiare precum și politicile corespunzătoare necesare și capabile să conducă spre atingerea obiectivelor generale ale firmei.***

Pe baza modelului S.W.O.T. și a analizei economico-financiare realizate pe baza bilanțului, contului de rezultate, BVC, se propune o strategie competitivă pentru a diferenția societatea și pentru a-și asigura succesul. Concret, strategia aleasă este cea a diferențierii. Aceasta presupune în general „crearea unui produs distinct la un cost mai mic decât prețul pe care clienții sunt dispuși să-l plătească.”

Strategia aleasă presupune la rândul său obiective ferme, temeinic analizate, alături de care sunt prevăzute și măsurile necesare a se lua sau cate trebuie aplicate în vederea atingerii țintelor stabilite. Dintre aceste obiective și măsuri adiacente ale strategiei alese prezentăm următoarele:

Realizarea unei cifre de afaceri continuu crescătoare prin:

Asigurarea portofoliului de comenzi la nivelul acoperirii armonioase a capacității de producție și în structură, necesară unei activități de producție pentru respectarea termenelor contractuale;

Intensificarea activităților legate de creație, asimilare de produse noi cu potențial ridicat de penetrare pe piețele interne și externe;

Modernizarea producției din structura de fabricație tradițională, atestarea lor de calitate, asimilarea acestora în fabricația curentă;

Structura circuitului privind pregătirea, lansarea, execuția comenzii prin crearea unor structuri flexibile și utilizarea largă a tehnicii de calcul;

Depistarea de noi segmente de piață de aprovizionare a bazei tehnico-materiale, selectarea ofertelor pe baza negocierilor criteriilor de calitate, de preț, de termen.

Creșterea continuă a volumului producției prin:

Punerea în funcțiune a unor noi capacități de producție, reintegrarea în procesul de producție a unor capacități și spații neutilizabile;

Retehnologizarea sectoarelor turnării neferoase pentru asimilarea în fabricație de noi repere și de diferențiere a dimensiunii din industria metale neferoase;

Modernizarea fluxurilor de fabricație la utilaje de serie pentru creșterea productivității muncii, specializării și calității produselor;

Intensificarea acțiunii de încărcare a capacității la mașinile și utilajele performante, ținând a se utiliza fondul disponibil în vederea eliminării acoperirii în domeniu;

Îmbunătățirea calității produselor, certificarea procesului de execuție în ateliere, secții, laboratoare, creșterea răspunderii în perioada de garanție și postgaranție.

Creșterea ratei profitului prin:

Scăderea cheltuielilor de producție prin raționalizarea consumurilor specifice, respectarea proceselor tehnice, retragerea activităților cu caracter neproductiv;

Scăderea cheltuielilor cu dobânzile prin asigurarea capacității de plată din resursele proprii;

Scăderea cheltuielilor cu stocurile, valorificarea stocurilor cu mișcare lentă și fără mișcare;

Scăderea cheltuielilor neeconomicoase (locații, penalizări, pierderi din rebuturi);

Organizarea schimburilor pe perioada toamnă-iarnă astfel încât să se evite depășirea factorului de putere la consumul de energie electrică în perioada de vârf de sarcină.

Creșterea productivității muncii prin:

Reducerea personalului indirect productiv;

Menținerea tendinței de creștere a producției, conform cu precizările de la obiectivul „b)”.

Perfecționarea structurii organizatorice prin:

Perfecționarea organigramei (reducerea de posturi, gruparea altora, remodelarea, reordonarea);

Reconstituirea regulamentului de organizare și funcționare a societății și părți ale compartimentelor, evaluarea sarcinilor și atribuțiilor;

Reconsiderarea fișelor posturilor, testarea personalului pe posturi;

Modernizarea sistemului informațional.

Implementarea programului de restructurare a societății prin:

Stabilirea priorităților, a costurilor și a fezabilității investițiilor;

Stabilirea structurii de fonduri de finanțare și obținerii avizelor de la F.P.S. și forurilor guvernamentale;

Îmbunătățirea poziției societății în plan comercial pe piața internă și externă prin:

Implementarea, în întreaga activitate a societății, a sistemului de asigurare a calității conform cu standardele I.S.O. 9000;

Participarea anuală la cel puțin două manifestări expoziționale interne și internaționale cu produse noi, modernizate, în scop publicitar, de penetrare a pieței și promovare a vânzărilor;

Intensificarea activității generale de marketing a firmei, implementarea unui sistem informațional pe baza principiilor funcției de conceptualizare în vederea creșterii competitivității produselor pe piață;

Pregătirea privatizării prin:

Clarificarea situației patrimoniale;

Atragerea de investitori;

Consolidarea prestigiului firmei în vederea creșterii gradului de atractivitate.

În cadrul structurii organizaționale se propun următoarele măsuri:

Crearea biroului pentru analiza și dimensionarea prețurilor;

Asigurarea unei premise a separării efective a activităților cu caracter operativ legate de contractarea, vânzarea și distribuția de activități specifice cercetării pieței;

Continua actualizare a strategiei organizării în atenția echipei manageriale, modificările aduse acesteia fiind rezultatul regândirii a proceselor funcționale în concordanță cu politica economică actuală de adaptare a societății la realitatea economiei de piață;

Restructurarea direcției comerciale într-o viziune modernă prin separarea unor activități specifice etapei actuale.

Metodele și tehnicile de conducere adoptate se doresc a fi pe de o parte în corespondență cu cultura managerială a societății cu experiența obținută și pe de altă parte s-a manifestat o tendință de a experimenta noi metode cum ar fi: conducerea prin obiective, conducerea prin sisteme aplicate.*

4.3.2. POLITICA GENERALĂ A SOCIETĂȚII ȘI MĂSURILE PROPUSE

În esență, politica firmei cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se referă fie la ansamblul activităților, fie la componente majore ale acesteia, împreună cu volumul și structura resurselor disponibile acțiunile principale de întreprins, principalii responsabili și executanți, sursele de finanțare, termenele finale și intermediare, indicatorii de eficiență globali și potențiali. Din cele prezentate, rezultă că politicile firmei se deosebesc de strategiile acesteia prin: orizont de timp mai redus întrucât se referă la perioade de 2-0,5 ani, de regulă un an; grad de detaliere mai pronunțat, cuprinzând numeroase elemente cu caracter operațional.

În procesul elaborării lor, ca urmare a analizelor efectuate, se introduc și elemente suplimentare, nestabilite inițial. Politicile se modifică astfel încât să fie realiste și mobilizatoare.**

Politica economică este o parte a strategiei care reflectă concepția managerului, opțiunile sale în funcție de condițiile aleatorii existente la un moment dat. Ea orientează managerul în asigurarea consecvenței deciziilor și în fundamentarea raționamentelor referitoare la dezvoltarea firmei.

După L. D. Carlson, scopurile politicii firmei sunt:

Precizarea opiniilor și orientărilor conducerii asupra activității sectoarelor;

Stabilirea unei scheme care să permită efectuarea rapidă și controlul delegării de autoritate;

Fixarea domeniilor de activitate și a limitelor acestora, în cadrul cărora persoanele autorizate pot lua decizii și întreprinde acțiuni;

Anticiparea condițiilor și situațiilor viitoare și modul de abordare a lor;

Menținerea unui climat favorabil, stimularea dorințelor de progres și perfecționarea lucrărilor.

H. W. Butner consideră că pentru fixarea politicii firmei obiectivele următoare sunt hotărâtoare: asigurarea unei conjuncturi favorabile; restabilirea echilibrului; elaborarea infrastructurii existente; folosirea deplină a capacității de lucru; creșterea economică; libertatea de concurență; stabilitatea valutară.

Pentru asigurarea prosperității firmei, managerul trebuie să antreneze salariații în realizarea obiectivelor stabilite. De asemenea, managerul trebuie să contureze o serie de principii pentru fiecare ajutor al său, sau pentru conducătorul secțiilor sau atelierelor. În categoria acestor principii sunt:

Asigurarea clarității, preciziei și concesionării politicii manageriale;

Aplicabilitatea în toată firma a politicii economice permanență și flexibilitate pentru orice politică concepută;

Ancorarea politicii în realitatea firmei și pe problemele esențiale ale ei.*

Programul are în vedere legislația specifică adoptată la nivel național și precizarea măsurilor proprii propuse a fi întreprinse în perioada următoare în vederea susținerii strategiei generale. Aceste măsuri se referă la: revizuirea marjelor de profit; încasarea cât mai rapidă a marjelor; organizarea unei contabilități cât mai riguroase, analitice; scăderea costurilor fixe prin diminuarea cheltuielilor cu caracter indirect neproductiv; introducerea unui sistem de control al costurilor; determinarea cât mai exactă a contribuției fiecărui produs la profit; aplicarea de prețuri diferențiate; concentrarea producției în acele subunități care prezintă cele mai mici costuri; etapizarea selectivă a obiectivelor.**

Programul instituit cuprinde măsuri cu caracter general, global și măsuri care se impun a fi luate de urgență, așa numitele măsuri strategice. Fiecare măsură propusă urmărește îndeplinirea unui scop propriu, având în consecință aplicabilitate restrânsă și limitată.

Dintre politicile strategice vizate prezentăm următoarele:

Introducerea lucrului pe baza principiilor moderne de conducere după bugete (urmărește încadrarea costurilor la nivelul bugetelor stabilite);

Stabilirea de centre de profit (sectorizarea furnizării resurselor pe subunități autonome active);

Proiectarea și alocarea bugetelor de publicitate, cercetare, marketing (se referă la promovare, cercetare, creșterea notorietății);

Negocieri și achiziționări de licențe pentru noi tehnologii Know-how (se urmărește dezvoltarea activității, acapararea de noi piețe, dezvoltarea de noi produse, însă toate acestea pe baza unei tehnologii moderne și fiabile);

Aplicarea programului de implementare a sistemului de asigurare a calității conform normelor europene din seria ISO 9000 (această măsură presupune numeroase fațete: elaborarea de proceduri și instrucțiuni de lucru, acreditarea și atestarea procedurilor și a personalului, acreditarea sistemului de evaluare a calității în laboratoare, supravegherea curbei de indisciplinei tehnologică, rezolvarea neconformităților);

Perfecționarea sistemului informațional, extinderea prelucrării datelor în sistemul informatic, reglementarea fluxului documentelor (cu rol de a elabora regulamentul de circulație a documentelor, de a simplifica administrația și scurtarea circuitelor informaționale);

Perfecționarea și extinderea programului specific de economisire a energiei electrice prin măsuri organizatorice (cu depistarea consumatorilor la care se poate extinde măsura);

Formarea și recrutarea personalului calificat și de specialitate (cu rol de a recruta specialiști în domeniul marketingului, finanțe-contabilitate, informatică).

În vederea implementării cu succes a programului de măsuri precizate și prezentate mai sus, societatea C.O.S.T. ar trebui să fundamenteze măsurile proprii propuse pe un sistem precis de norme pe care să le respecte întocmai. În perioada imediat următoare, strategia generală avută în vedere este imperios necesar a fi susținută pentru aplicarea măsurilor prezentate.

Fiecare măsură din cadrul programului implică un întreg sistem de elemente susținătoare în vederea asigurării unui echilibru în procesul de desfășurare a activității firmei. Compartimentele de resort direct răspunzătoare de reușita strategiei au analizat și interpretat fiecare măsură analitic, întocmind un caiet de sarcini generale. În cadrul acestui document, elementele principale care fac obiectul aplicării strategiei sunt prezentate în următoarele măsuri principale cu aplicabilitate la nivel general (ansamblul firmei).

Măsurile de importanță strategică se referă la:* precizarea conținutului fiecărei măsuri în parte – în cadrul căruia se stabilește de asemenea un program financiar contabil; surse alocate; responsabilități; subunitatea de producție la care se referă; identificarea caracteristicilor fiecărei măsuri; elaborarea de proceduri și instrucțiuni de lucru; alegerea personalului competent pentru aplicare; etc. Cu alte cuvinte, trebuie alcătuit un sistem integrat, funcțional cu care formalizează aplicarea măsurilor acolo unde este necesar.

Concluzii

Toate prevederile bugetului de venituri și cheltuieli se urmaresc sistematic pe tot parcursul desfășurării activității economico-financiare, trimestrial sau chiar lunar. De altfel, conform Legii nr. 31 din 1990 privind societățile comerciale, consiliile de administrație sunt obligate să prezinte în fața adunărilor generale a acționarilor situația realizării indicatorilor economico-financiari cuprinși în bugetul de venituri și cheltuieli și din bilanțul contabil și măsurile ce au fost adoptate în vederea îmbunătățirii activității financiare.

BIBLIOGRAFIE:

1.Angelescu Coralia, Stănecu Ileana – „Economie Politică”, Ed. Oscar Print, București 1999;

2.Constantinescu A. D. (coordonator) – „Analiza managerială a firmei”, Ed. Colecția Națională, București, 1993;

3.Darie V., Drehuță – „Manual de expertiză contabilă și analiză” Ed. Agora, București, 1998;

4.Dumitrean Emilian – „Bilanț contabil”, Ed. A, Iași, 1992;

5.Dumitrana M, Negruțiu M. – „Contabilitatea întreprinderilor de comerț și turism”, Ed. Economică, București, 1993;

6.Florescu C. (coordonator) – „Marketing”, Ed. Marketing, București, 1992;

7.Hada T. – „Diagnoză, restructurare și perspective de revitalizare a societăților comerciale”, Ed. Intercredo, Deva, 1997;

8.Huțu Aida Carmen – „Cultură organizațională și transfer de tehnologie”, Ed. Economică, București, 1999;

9.Iacob Constanța – „Contabilitatea gestiunii interne a unităților economice”, Ed. Certi, Craiova, 1994;

10.Ișfănescu A. (coordonator) – „Ghid practic de analiză economico-financiară”, Ed. Tribuna Economică, București, 1999;

11.Ișfănescu A., Stănescu C., Băicuși A. – „Analiză economico-financiară”, Ed. Economică, București, 1996;

12.Kerbalek I. (coordonator) – „Economia întreprinderii”, Ed. Economică, 1999;

13.Niculescu O., Verboncu I. – „Management în baza centrelor de profit”, Ed. Economică, București, 1998;

14.Paraschivescu M.D., Păvăloaia W. – „Modele de contabilitate și analiză financiară”, Ed. Vrantop, Focșani, 1997;

15.Patriche D. (coordonator) – „Economie comercială”, Ed. Economică, București, 1998;

16.Patriche D., Stănescu I., Grigorescu M., Felea M. – „Bazele comerțului”, Ed. Economică, București, 1999;

17.Patriche D. – „Marketing industrial”, Ed. Expert, București, 1994;

18.Popescu Stere – „Politica și strategia economico-financiară a firmelor” Ed. Luminax, București, 1996;

19.Ristea M., Zara Șt., „Bugetul în conducerea întreprinderii”, Ed. Științifică și Enciclopedică, București, 1984;

20.Ristea M., Purcalea Th., Patriche D. – „Meserie de comerciant”, Ed. Economică, București, 1995;

21.Stăncioiu I., Militaru Gh. – „Managementul. Elemente fundamentale”, Ed. Teora, București, 1998;

22.Toma M. – „Finanțe și gestiune financiară”, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 1994;

23.Vintilă G. – „Gestiunea economico-financiară”, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 1997.

24.Dumitrașcu Roxana – Gestiunea financiară a întreprinderii. Concepte. Modele. Instrumente, Editura Universitară

25.Onofrei Mihaela – Management financiar, Editura-C.H. BECK

26.Vintilă Georgeta – Gestiune financiară, Editura Didactică și Pedagodică