Analiza, Modelarea și Simularea Procesului Lanțului Valorii în Transportul Maritim

Universitatea POLITEHNICA din București

Facultatea de Ingineria și Managementul Sistemelor Tehnologice

Catedra de Tehnologia Construcțiilor de Mașini

Studii universitare de Licență

Domeniul – Specializarea / Programul de studii:

Inginerie și Management – Inginerie Economică în Domeniul Transporturilor

Absolventă,

ACHIM SUHEILA

Grupa IE 42/ 2011

T E M A
PROIECTULUI DE DIPLOMĂ

Analiza, modelarea și simularea procesului lanțului valorii în transportul maritim

INTRODUCERE

Transporturile reprezintă ,,sistemul circulator,, al întregii planete si în același timp,al fiecărei țări în parte. Se poate spune că transportul reprezintă civilizația,el constituind o importanta ramura a producției materiale fără de care existența unei societăți moderne ar fi de neconceput.

La realizarea circulației volumului imens de mărfuri transportului naval îi revine un rol de prim ordin,atât cantitativ,cât si ca operativitate,mările si oceanele făcând o punte de legătura fizică eficientă intre diverse părți ale lumii.

O primă dovadă a comerțului maritim a fost găsită în Egipt și a fost datata la 5000de ani î.e.n

La acea perioadă navigatorii foloseau deja forța propulsivă a vântului. În India erau stabilite legături comerciale cu porturile de la Marea Roșie și de asemenea cu cele din Marea Chinei.

În Mediterană prima națiune maritimă a fost Fenicia. Navigatorii fenicieni au extins legăturile comerciale trecând de Gibraltar. Arta navigației si comerțului maritim a fost preluata de greci. Demostene scria că nici un comerciant nu pleacă pe mare fără să plătească anticipat călătoria cu nava,aceasta fiind o garanție pentru siguranța.

Rutele de navigație comercială ale Greciei antice acopereau toată Mediterana si Marea Neagră. Navigatorii si comercianții din insula Rodos au pus bazele practicii comerciale maritime recunoscute până azi,unul dintre aceste principii fiind libertatea mării pentru toți,iar altul conceptul de contribuție comună a participanților la expediția maritimă în cazul pierderilor sau pagubelor făcute în mod voluntar în scopul salvării comune.

Ulterior,imperiul Roman a cunoscut o mare expansiune a comerțului maritim,acesta ajungând până în Europa de Nord. Romanii au legifiat primii comerțul maritim,și cu toate că nu sunt cunoscute detalii se știe că acoperă 5arii largi:

*dreptul mării:marea este liberă pentru toți;

*navele:posesia legală a navei;

*comerțul:principii referitoare la transportul,livrarea și plata încărcăturii;

*obligații:responsabilitățile armatorului,comerciantului și căpitanului.

*arbitrajul:rezolvarea diferitelor dispute.

Dezvoltarea comerțului maritim a fost reluată în Mediterană de orașele-state din Nordul Italiei,în principal de Veneția și Geneva. Astfel,vasele folosite pentru comerț trebuiau făcute cunoscute prin nume și port de înmatriculare,să fie în bune condiții de navigabilitate și să fie inspectate de autorități maritime la sosirea și plecarea din port. În afara Mării Mediterane,Liga Hanseatică a dominat comerțul în mod diferit. De aici au rămas cunoscute legile maritime din Oleron și Codul de la Visby, unele din aceste norme fiind aplicate si astăzi. Comerțul maritim modern este o activitate economică vastă și completă,atât ca volum al mărfurilor aflate în trafic cât si ca valoare materială a acestora,la care se adaugă investițiile uriașe de mare tehnicitate reprezentate de nave ca mijloace de transport și de porturile moderne,ca mijloace de transbordare.

Comerțul maritim,ca activitate economică de factură națională sau internațională trebuie conceput și organizat în mod obligatoriu atât în raport de necesitate cât și pentru asigurarea rentabilității,funcția sa principală fiind cea de a face legătura între producție și consum. Condițiile actuale ale dezvoltării economiei mondiale,caracterizată prin cooperare și interdependență,impun transportului și comerțului maritim două trăsături esențiale de natură economică:1.Eficiența economică,în sensul satisfacerii depline a cerințelor materiale;

2.Rentabilitatea,ca o condiție esențială a unei activități economice vaste,în cadrul căreia transporturile maritime și cărăușia maritimă,ca și toate celelalte activități conexe acestora având rolul lor determinat.

Este cunoscut faptul că transportul este implicat în stabilirea finală a PREȚULUI. În cadrul cheltuielilor efectuate până la finalizarea unui produs,cheltuielile de transport se structurează în funcție de condițiile de livrare.

Obiectivul fundamental al transportului și comerțului maritim este asigurarea circuitului normal de mărfuri pe plan internațional și național,în siguranță,la timp,cu eficiență economică și în conformitate cu convențiile,legile și clauzele contractuale în vigoare.

În cadrul transporturilor pe mare a fost creat un cadru economic și juridic format din sisteme de norme naționale și internaționale care stabilesc modalitățile de exploatare comercială a navelor.

CAPITOLUL 1

TRANSPORTUL MARITIM INTERNAȚIONAL

1.1. Importanța ȘI ROLUL transportului maritim în economia mondială ACTUALÃ

Transportul maritim internațional reprezintă o componentă foarte importantă a economiei mondiale actuale având un rol deosebit în relația „temporal-spațială” dintre zonele geografice, continentele și statele actuale ale lumii. Transportul maritim are rolul de a crea legături între toate aceste zone, regiuni și state pentru efectuarea unor categorii complexe de activități economice, comerciale, sociale și chiar politice. Transportul maritim actual reprezintă de fapt un număr mare de servicii care au un caracter multidimensional, care au determinat și au influențat dezvoltarea altor activități economice și sociale, dar și de natură juridică.

Importanța transportului maritim poate fi urmărită începând cu următoarele aspecte:

istoric,

economic,

social,

politic,

protecția mediului,

învățământ,

cercetare științifică.

a).Istoria transporturilor maritime. Acestea au avut o contribuție majoră la dezvoltarea societății umane începând din antichitate, epoca marilor descoperiri geografice, epoca modernă și mai ales cea prezentă.

b).Economic. De evoluția transporturilor maritime s-a legat dezvoltarea economică a societății, crearea de noi locuri de muncă la bordul navelor, în industria portuară și în cea a construcțiilor de nave.

c).Social. Cu ajutorul navelor maritime s-a facilitat deplasarea persoanelor de pe un continent pe altul, dintr-o țară în alta pentru satisfacerea unor necesități economice sau sociale, de comerț și de cunoaștere. În prezent au apărut noi cerințe legate de transporturile maritime,

așa cum sunt cele legate de turism, de cercetare științifică, etc.. Un alt aspect social este cel referitor la relațiile stabilite între cei care folosesc transporturile maritime, care a asigurat de-a lungul timpului formarea unor relații deosebit de strânse între proprietarii navelor maritime și beneficiarii transporturilor, furnizorii, intermediarii și autorități.

d).Politic. Aceasta se reflectă în actele și legile elaborate de către autoritățile de stat. Autoritățile naționale au un rol deosebit de important prin măsurile pe care le adoptă în acest domeniu, atât în sensul de stimulare a activității de transport maritim, dar și de restricționare în anumite momente. Tot în acest sens trebuie înțeles faptul că deciziile politice au efecte deosebit de importante asupra transporturilor maritime. Influența factorului politic asupra transporturilor maritime este evidentă în special în momentele de criză care se petrec pe plan mondial.

e).Protecția mediului. Aceasta a devenit o caracteristică atât de importantă pentru transporturile maritime prin implicațiile pe care le are încât nu mai poate fi ignorată, datorită faptului că legislația internațională în domeniul protecției mediului are atât de multe restricții încât acestea pot să afecteze deciziile referitoare la activitățile de transport maritim. În acest sens trebuie să fie evaluate având în vedere toate costurile legate de protecția mediului și mai ales de refacere în caz de poluare plus amenzile imense. Consecințele transportului maritim asupra mediului maritim nu se referă numai la poluare, care are importanța cea mai mare, ci și la modificări topografice ale coastelor maritime, zonelor de radă, canalelor, strâmtorilor și bazinelor portuare, etc.

d).Învățământul. Reprezintă locul în care se formează viitorii ofițeri și marinari, dar și specialiști care vor lucra la sediile companiilor de navigație, operatorilor portuari, agențiilor maritime, autorităților navale. Datorită faptului că în prezent există pe plan mondial o tendință de evitare a profesiei de marinar rolul învățământului a crescut foarte mult, ca loc în care sunt atrași și formați cei care trebuie să lucreze pe mare sau la uscat pentru companiile de navigație.

e).Cercetarea științifică. Practic nu există domeniu al cercetării științifice fundamentale care să nu aibă efecte asupra transporturilor maritime, asupra construcțiilor de nave, formării și dezvoltării resurselor umane din domeniu.

În acest fel transporturile maritime au ajuns să reprezinte un sector de activitate umană care facilitează din punct de vedere economic producerea bunurilor materiale și prestarea serviciilor, având o contribuție importantă la creșterea valorii adăugate a produselor și serviciilor. În prezent se constată o serie de tendințele care au efecte asupra creșterii rolului transporturilor maritime astfel:

Au crescut cerințele privind transportul de mărfuri și persoane, mai mult decât în oricare alte domenii. Transportul maritim internațional s-a confruntat cu o creștere foarte mare a cererii de transport, practic au fost depășite toate previziunile efectuate până în prezent.

Au crescut cerințele legate de reducerea costurilor totale pentru mărfuri, iar în transportul maritim pe distanțe mari s-au obținut cele mai scăzute costuri. În acest sens s-au remarcat reducerile la nivelul unităților transportate.

Dezvoltarea transporturilor maritime și navale a condus la expansiunea infrastructurilor, astfel că acestea au obținut o importanță deosebită datorită dezvoltării atât din punct de vedere calitativ cât și cantitativ. Practic pe lângă rețelele tradiționale de transport au apărut noi capacități de transport, de deservire, etc. ceea ce a condus la o dezvoltare amplă a acestora. Astfel au fost construite noi porturi, drumuri, poduri, conducte de transport, mijloace de comunicații, etc.

Dezvoltarea companiilor de navigație, a marilor corporații multinaționale și fenomenul globalizării sunt factori care au favorizat și favorizează dezvoltarea transporturilor maritime și fluviale.

Selectarea rutelor de navigație, a itinerariilor de transport, alegerea tipului de nave care sunt cele mai convenabile pentru transport, creșterea capacităților de transport ale navelor nou construite.

A crescut comerțul mondial, transportul de materii prime de bază necesare industriei, agriculturii, cât și schimburile de produse finite.

S-au intensificat schimburile comerciale între țări aflate în diferite zone geografice, iar participarea acestor țări la acest proces reprezintă o condiție necesară pentru impulsionarea progresului economic și social al fiecărei regiuni geografice.

Creșterea rolului pentru realizarea circulației mărfurilor, atât din punct de vedere cantitativ cât și ca operativitate.

Principalele avantaje ale transportului maritim sunt următoarele:

*Costuri mici în raport cu volumul mare de mărfuri care pot fi transportate de către o singură unitate de transport.

*Caracterul complex și diversificat al schimburilor comerciale.

*Creșterea numărului de participanți la aceste schimburi.

Se consideră că transportul maritim internațional are și alte avantaje esențiale astfel:

*Prezintă cea mai mare siguranță pe timpul transportului în raport cu cantitatea de marfă transportată și distanțele foarte mari dintre porturi.

*Personalul angajat la bordul navelor este supra-specializat, ceea ce nu se mai întâlnește decât în transportul aerian.

*Depinde de condițiile hidrometeorologice într-un procent foarte mic în raport cu celelalte tipuri de transport.

Specialiștii din domeniul transportului maritim consideră că cele trei elemente esențiale care stau la baza definirii transportului maritim sunt următoarele:

*Mărfurile, care sunt caracterizate printr-un volum mare și cu o valoare foarte mare.

*Navele maritime, care reprezintă mijlocul de transport care au un nivel de tehnicitate și de investiții foarte ridicat.

*Porturile, care reprezintă nodurile de transbordare a mărfurilor și instalațiile de operare din cadrul acestora.

În afară de acestea transportul maritim actual mai are următoarele caracteristici principale:

*Este cel mai economic mod de transport considerând costul global sau costul pe tona transportată, dar mai ales costul/tonă marfă sau tonă/milă, avantajul ieșind în evidență îndeosebi pe distanțele cele mai mari, traversadele oceanice.

*Flota mondială este alcătuită dintr-o gamă foarte variată de nave clasice sau specializate, cu capacități unitare variind de la câteva sute de tone deadweight, până la marile mineraliere de 100.000-300.000 tdw, vrachiere de 25.000-150.000 tdw și petroliere de 30.000–500.000 tdw. Situația flotei mondiale este prezentată în tabelul 1.1. Acest tip de nave pot ca la o singură călătorie să se transporte cantități mari de mărfuri la distanțe de mii de mile marine, fără opriri între portul de încărcare și cel de destinație, având viteze de deplasare cuprinse între 12–35 Nd, adică 22-60 km/oră.

*Mărfurile pot fi transportate în toate zonele globului, inclusiv în zonele cu ghețuri, fără transbordare pe apă.

*În raport cu rutele și distanțele de parcurs foarte lungi pentru siguranța navigației nu sunt necesare investiții mari, comparativ cu transportul terestru.

*Mărfurile pot fi concentrate în puncte nodale sau în porturi foarte mari în cantități foarte mari din care pot fi transportate ulterior în dispersare radială pe cele mai variate rute terestre, fluviale, maritime și oceanice.

*Porturile permit primirea mărfurilor de toate categoriile care sosesc de pe rute maritime diferite, iar apoi sunt transmise spre întreaga zonă deservită cu atât mai operativ și mai ieftin cu cât legătura dintre portul maritim și zona continentală se face și pe fluvii sau canale navigabile.

Consider că la aceste elemente mai trebuie să fie adăugate și următoarele:

*Companiile de navigație sau armatorii, adică proprietarii de nave.

*Companiile de asigurare, care au rolul de a da un impuls deosebit dezvoltării transportului maritim și construcțiilor de nave noi.

*Finanțatorii, cei care ajută la efectuarea investițiilor în construcția navelor noi.

TABELUL 1.1. SITUATIA FLOTEI MONDIALE (mld.tdw).

Sursa:CAMERA INTERNATIONALA DE NAVIGATIE

Transportul maritim are însă și o serie de servituți care sunt date de totalitate a factorilor de ordin economic, tehnic, organizatoric, de risc și juridic, care pot influența și determina negativ desfășurarea în siguranță și în condiții de eficiență a acestui tip de transport. Aceste servituți sunt următoarele:

*Investițiile mare necesare la construcția navelor moderne specializate, cu performanțe tehnice competitive pe plan mondial.

*Extinderea și modernizarea porturilor existente, construcția de noi porturi, canale și lucrări de amenajare, la nivelul traficului maritim în creștere spectaculoasă și în raport cu dimensiunile mari ale navelor moderne.

*Satisfacerea cerințelor privind siguranța navelor și mărfurilor față de riscuri, pe de o parte prin asigurarea calității construcțiilor și a instalațiilor de bord, respectarea normelor, a convențiilor internaționale, iar pe de altă parte prin participarea la organizarea pe plan regional sau mondial a sistemului asigurărilor maritime.

*Asigurarea unui ritm normal de dezvoltare economică și de creștere a schimbului de mărfuri care să ofere flotei comerciale mondiale și porturilor posibilitatea de a avea un rol activ și competitiv pe plan mondial și să le asigure funcționalitate și eficiență chiar în perioadele de recesiune economică.

*Realizarea unui cadru legislativ și a unei organizări eficiente care să atragă fluxul de nave de pe căile maritime și fluxul de mărfuri dintr-o zonă continentală cât mai întinsă către aceste porturi.

*Formarea personalului calificat, specializat, corespunzător tehnicității și valorii ridicate a navelor și a infrastructurii necesită o perioadă mare de pregătire teoretică și practică.

De aici se poate considera că transportul maritim actual reprezintă o activitate economică deosebit de complexă, care are un caracter internațional și care trebuie planificat și efectuat atât în funcție de necesități, cât și pentru asigurarea rentabilității. Funcția principală a transportului maritim este aceea de a asigura legătura dintre producție și consum și se caracterizează prin două trăsături esențiale de natură economică:

*Eficiența economică, în sensul satisfacerii unor cerințe definite.

*Rentabilitatea, ca o condiție esențială a unei activități economice ample, care implică costuri ale transportului propriu-zis și costuri ale operațiunilor conexe.

Atât eficiența economică cât și rentabilitatea depind în mod determinant de cele trei elemente esențiale care stau la baza definirii transportului maritim și anume: mărfurile, navele și porturile. Importanța transportului maritim a determinat dezvoltarea unei largi cooperări internaționale sub egida Organizației Națiunilor Unite pentru a asigura:

*Siguranța vieții umane și a navelor pe mare.

*Evitarea accidentelor, organizarea asistenței și salvării maritime.

*Prevenirea poluării mediului marin.

*Unificarea legislației și a metodologiei internaționale în transportul maritim.

*Asigurarea mărfurilor, a navelor și a persoanelor de la bord.

*Protecția armatorilor și a proprietarilor de mărfuri.

*Stabilirea pentru comerțul maritim a unui cadru juridic și economic adecvat, echitabil, durabil și operativ, pe fondul cooperării internaționale care să garanteze funcționalitatea sa, egalitatea în drepturi și obligații ale partenerilor, condiții în care principiul avantajului reciproc poate asigura o rentabilitate echitabilă în cadrul comunității internaționale.

De aceea se poate afirma că transportul maritim poate să aibă și în continuare avantajele prezentate, dar numai printr-o proiectare și organizare corectă a construcției navelor și porturilor, luând în considerare toți factorii determinanți ai rentabilității în acest domeniu vast. Pe de altă parte nu se pot determina corect avantajele transportului maritim dacă nu se iau în considerare și servituțile acestuia, care în anumite situații pot influența decisiv rentabilitatea, eficiența, siguranța navelor, a mărfurilor și a echipajelor.

1.1.1. TendințeLE actuale și perspectiveLE DIn domeniul transportului maritim internațional

În prezent sunt în exploatare peste 85.000 de nave mai mari de 100 tone, jumătate dintre acestea îndeplinind funcția de transport, iar celelalte o serie de funcții auxiliare. Traficul maritim este în mod dominant concentrat pe marfă, în procent de peste 70 % din volumul mărfurilor transportate pe mare provin din industria energetică și industria metalurgică.

Un alt element important care privește transportul maritim internațional îl reprezintă analiza orientării geografice a comerțului internațional, analiză care evidențiază o serie de mutații semnificative în participarea diferitelor grupe de țări, dar și în direcția principalelor fluxuri comerciale internaționale. Este cunoscut faptul că Europa Occidentală și S.U.A. au dominat comerțul maritim mondial între anii ’50 și ’60, iar Japonia și alte țări din Asia de Sud – Est au dominat perioada anilor ’90. Dar după această perioadă în economia mondială s-au produs o serie de modificări structurale, datorate în special trecerii treptate a țărilor din fostul bloc comunist la economia de piață, dar și a altor țări. Având o poziție deosebit de importantă în cadrul comerțului mondial și schimbărilor comerciale internaționale, transportul maritim actual se manifestă în procesul globalizării piețelor prin următoarele caracteristici deosebit de importante astfel:

a).Transportul multimodal. evoluția acestui mod complex de transport a obligat companiile de transport maritim să-și revizuiască toate politicile și perspectivele de acțiune, în încercarea de a se apropia tot mai mult de producători și consumatori, respectiv de exportatori și beneficiari produselor.

b).Liberalizarea comerțului mondial. Aceasta a avut efecte imediat pentru dezvoltarea relațiilor de transport, iar ca o consecință firească a destinderii internaționale, a deschiderilor politice și diplomatice pe plan mondial, s-a manifestat o continuă și deosebit de benefică liberalizare a relațiilor economice și în mod particular a celor comerciale între state sau uniuni de state, între blocuri economice sau comerciale. Această liberalizare a dus la apariția unor zone comerciale noi, de interes mondial, dar și la dezvoltarea de strategii globale pentru transportul maritim care în prezent are ca țintă extinderea acestor zone comerciale de interes mondial. În acest sens pot fi considerate piețele asiatice, iar între acestea zona economică chineză formată de China, Hong-Kong, Macao și Taiwan care se detașează în mod evident.

c).Liberalizarea procedurilor vamale. Aceasta se constituie ca un element stimulativ pentru globalizarea piețelor și se manifestă în mod particular în domeniul transportului maritim, în special prin diminuarea și uniformizarea procedurilor vamale care o lungă perioadă de timp au constituit o adevărată „frână” în calea transportului mondial.

d).Inițierea și dezvoltarea unor noi politici și tactici de acțiune ale companiilor de navigație maritimă. Aceasta presupune însă o abordare globală în privința perspectivelor de dezvoltare ale companiilor de navigație maritimă, complet diferit față de modalitățile anterioare.

e).Dezvoltarea transportului containerizat. Aceasta a început în „forță

” odată cu intrarea în exploatare a navelor mari transportatoare de containere, transoceanice, cu regim de temperatură controlată pentru prevenirea deteriorării produselor. Acest proces este în plină expansiune și practic înseamnă o nouă revoluție în acest domeniu.

f).Folosirea sistemul de global de monitorizare a navelor. Acest sistem a fost inițial unul regional și previziunile actuale converg spre extinderea acestui, astfel navele vor fi urmărire din portul de încărcare, până la portul sau porturile de descărcare, astfel se consideră că acesta va deveni un sistem universal integrat, în care operarea navelor maritime și transportul vor fi monitorizate de la faza pre-contractuală și până la cea post-contractuală.

g).Dezvoltarea zonelor libere și a porturilor libere. Acestea au apărute inițial în interiorul sau în apropierea porturilor mari, dar aceste zone libere continuă să se dezvolte și în contextul globalizării piețelor, chiar dacă de exemplu anumite state nu mai doresc să le extindă, cum este cazul Uniunii Europene.

h).Organismele și agențiile internaționale maritime. În contextul actual de globalizare și mondializare rolul acestora a devenit tot mai important pentru asigurarea unui mecanism internațional care să sprijine desfășurarea și dezvoltarea comerțului internațional maritim într-un climat politic și social cât mai stabil, echitabil și uniform reglementat.

1.2. ASPECTE ALE ECONOMIEI MONDIALE ACTUALE CARE INFLUENȚEAZÃ TRANSPORTUL MARITIM

În ultimele decenii în economia mondială s-au produs schimbări calitative deosebite pe care specialiștii le denumesc diferit, interdependențe economice, interdependențe internaționale, integrare globală sau economie globală, etc. Este evident că se petrece un proces de integrare globală, de globalizare a economiei mondiale, pe fondul altor procese sub influența mai multor factori propulsori și anume:

*Progresul științifico-tehnic accelerat, care are o asemenea amploare și profunzime încât analiștii sunt unanim de acord că asistăm la o veritabilă revoluție tehnico-științifică, proces de natură tehnologică, care antrenează mutații de structură în toate sferele activității social-economice.

*Reducerea sau înlăturarea barierelor naționale în fața fluxurilor internaționale de bunuri, servicii, tehnologii, capitaluri, etc. proces de natură economică.

Acest proces de integrare globală este în esență rezultatul unui declin continuu al importanței economice a granițelor politice naționale și o intensificare fără precedent a relațiilor și interacțiunilor economice, până la un punct în care diferența dintre tranzacțiile interne și externe devine nesemnificativă sau dispare. În acest context s-a produs o schimbare rapidă și profundă a condițiilor în care se dezvoltă țările lumii și care la rândul lor sunt determinate de existența mai multor factori care acționează simultan și la toate nivelurile: național, regional și internațional astfel:

*La nivel național în majoritatea țărilor lumii se desfășoară un proces de trecere spre diferitele forme ale economiei de piață și ca urmare se realizează o deschidere spre capitalul străin.

*La nivel regional are loc o tendință de concentrare, de regionalizare a activității economice, în special în 3 regiuni: Uniunea Europeană, America de Nord și Asia, în jurul celor 3 poli de putere economică: U.E., S.U.A. și Japonia.

*La nivel internațional noile tehnologii și perspectiva schimbării lor rapide, expansiunea globală a industriilor-cheie, telecomunicații și transporturi, dezvoltarea sectorului de servicii.

Ca urmare se vor produce în continuare modificări de structură în economia mondiala și se va crea un nou cadru pentru dezvoltarea economică, diferit de cel care a caracterizat deceniile anterioare.

1.2.1. EVOLUȚIA COMERȚULUI INTERNAȚIONAL MARITIM

Transportul mărfurilor și persoanelor pe apă au o vechime considerabilă, practic transportul pe apele interioare, mările închise sau deschise se confundă cu însăși istoria umanității. Necesitatea de a face comerț, de a se deplasa, dorința de explorare a omului au condus la marile descoperiri geografice, au impulsionat dezvoltarea societății omenești. Din punct de vedere al etapelor istorice comerțul maritim poate fi împărțit în mai multe etape astfel:

a).Comerțul maritim al antichității:

În Europa: Marea Mediteraneană, Marea Neagră pe coasta Oceanului Atlantic, între Gibraltar și insulele britanice.

În Asia: Marea Galbenă, Marea Chinei de Est, Marea Chinei de Sud.

b).Comerțul maritim din perioada marilor descoperiri geografice: călătoria lui Vasco da Gama pe la Capul Bunei Speranțe, călătoria lui Magelan în jurul lumii, etc.

c).Comerțul maritim din perioada revoluției industriale.

d).Comerțul maritim din perioada interbelică.

e).Comerțul maritim contemporan (postbelic).

De-a lungul istoriei comerțul maritim a contribuit la progresul umanității, a impulsionat dezvoltarea economică, cercetarea științifică și tehnologică. De aceea importanța acestuia a rămas constantă, ponderea a crescut până la valori foarte mari datorită creșterii numărului de nave și a tonajului acestora, dar și a reducerii prețului pe tona de marfă transportată. Evoluția Comerțului Internațional Maritim între 1975 și 2010, evaluată în miliarde de tone-mile este prezentată în tabelul nr. 1.2.

TABELUL 1.2. Evoluția Comerțului Internațional Maritim între

1975 și 2010

Sursa: Organizația Mondială a Comerțului.

1.2.2. DEFINIREA ȘI CARACTERISITICILE COMERȚULUI INTERNAȚIONAL MARITIM

În prezent Comerțul Internațional Maritim este conceput pe baza existentei a 4 piețe maritime (sau sub-piețe ale unei singure piețe maritime internaționale), pe acestea desfășurându-și activitatea companiile de navigație, atât maritime cât și fluviale, în calitate de vânzători sau de cumpărători. Cele 4 piețe sunt următoarele: piața transportului de mărfuri sau a navlurilor, a construcțiilor de nave, maritime și fluviale, piața „second-hand” a vânzărilor de nave și cea a vânzărilor de nave ca fier vechi.

Pe acestea se constată următoarele situații:

*piața navlurilor nu este uniformă,

*piața construcțiilor este una particulară.

1).Piața navlurilor nu este o piață uniformă. Pe această piață se observă o tendință de creștere sau de scădere a navlurilor, care este aceeași în toate sectoarele acestei piețe. Ea este constituită din mai multe sub-piețe care nu sunt dependente una de alta și care pot evolua în mod diferit. Starea pieței la un moment dat este determinată de cererea și oferta de nave din anumite regiuni. La rândul lor cererea și oferta de nave sunt influențate de următorii factori:

a).Factorii de influență ai cererii de servicii de transport maritim sunt următorii:

*Economia mondială.

*Fluxul schimburilor comerciale pe mare.

*Distanța medie de transport.

*Costurile de transport.

*Evenimentele politice.

b).Factorii de influență ai ofertei de servicii de transport maritim sunt următorii:

*Flota comercială mondială.

*Ritmul de înnoire al flotei comerciale.

*Casările și pierderile accidentale de nave.

*Performanțele în exploatare.

*Cadrul operațional.

În figura 1.1 este prezentat modul de organizare a pieței maritime. Din această figură se poate observa că în practica maritimă internațională exist două forme distincte de exploatare a navelor comerciale:

*Navigația de linie.

*Navigația în sistem „tramp”.

În general mărfurile în vrac fac obiectul navigației „tramp”, iar mărfurile generale fac obiectul navigației de linie, însă cele două forme nu trebuie să fie privite în mod rigid deoarece pot exista situații în care anumite nave de linie încarcă și mărfuri în vrac sau anumite nave „tramp” încarcă și mărfuri generale. La rândul ei piața navelor „tramp” poate fi divizată în următoarele sub-piețe astfel:

*Piața navelor pentru transportul mărfurilor generale.

*Piața navelor pentru transportul mărfurilor solide în vrac.

*Piața tancurilor petroliere.

*Piața navelor frigorifice.

*Piața navelor pentru transportul automobilelor.

*Piața navelor pentru transportul de pasageri.

Este evident că sub-piețele pieței maritime nu evoluează total independent una față de cealaltă, legătura dintre ele este mai mult sau mai puțin pronunțată în funcție de tipul și dimensiunile navei, felul mărfii și distanța de transport.

2).Particularitatea principală a pieței construcțiilor de nave. Este aceea că la momentul semnării contractului, nava nu există și ea trebuie să fie construită. Acest fapt are următoarele consecințe:

*Cumpărătorul trebuie să furnizeze șantierului naval specificația navei deoarece foarte puține șantiere navale construiesc nave cu un design standard.

*Derularea contractului este o activitate complexă.

*Navele nu vor fi disponibile decât peste 2-3 ani.

Activitatea de negociere a unui contract de construcție a unei nave este foarte complexă și se desfășoară de obicei direct, între armator și șantierul constructor. Metoda cea mai uzuală de selectare a șantierului constructor este aceea a unei licitații internaționale, proces care poate dura de la 6 luni la un an.

După selectarea celei mai bune oferte se trece la negocierea contractului. Negocierea contractului se axează pe următoarele elemente:

*Prețul navei.

*Specificația navei.

*Termenii și condițiile contractuale.

*Schema de finanțare oferită de către șantier.

CAPITOLUL 2

TEORIA LANȚULUI VALORII ÎN ECONOMIE

2.1. analiza lanȚului valorii

Analiza lanțului valorii în economie este considerată ca un „instrument strategic”, spre deosebire de analiza mediului concurențial. Este evident faptul că utilizarea sa este deosebit de laborioasă deși principiile teoretice sunt ușor de înțeles. Din punct de vedere practic descompunerea procesului economic și identificarea activităților generatoare de valoare devin dificile pentru că acestea rezultă nu numai din părerile specialiștilor, ci si din cele ale clientului firmei.

Pentru a complica lucrurile trebuie adăugat că de multe ori clientul nu coincide cu consumatorul final, în consecință identificarea activităților generatoare de valoare face necesară și o cercetare a clientului, deși pare a fi decisivă părerea specialiștilor, chiar cu riscul unei distorsionări a realității. În faza următoare trebuie să fie identificate costurile asociate fiecărei activități primare, ca și celor de susținere, cu defalcarea lor pe activități primare. Operațiunea este dificilă și costisitoare pentru că datele disponibile nu sunt utilizabile ca de altfel si competențele disponibile uzuale. Probabil va fi necesar un personal tehnic familiarizat atât cu tehnicile de calculație a costurilor, cât mai ales cu descompunerea tehnică a procesului de producție sau a serviciului prestat. O operație de o complexitate similară este cea de repartizare a elementelor de capital tehnic pentru fiecare activitate identificată, după cum recomanda Porter.

Rezultatele obținute au relevanță operațională dacă în plus se au în vedere și corecții de natură statistică. Cantitatea de resurse necesare unui astfel de proces de analiză face ca utilizarea sa să fie posibilă doar în cadrul marilor firme cu produse suficient de valoroase pentru a-l putea susține. În final trebuie realizată operațiunea de cea mai mare dificultate practică și anume aceea cu concurenții. Chiar dacă se presupune că produsele sunt suficient de asemănătoare încât să li se poată atribui același lanț al valorii, obținerea informațiilor legate de costuri va fi cvasi-imposibilă, pentru că firma concurentă își va proteja baza proprie de date financiar-contabile sau tehnice si pentru că în multe cazuri este îndoielnic că aceasta ar fi utilizabilă pentru o astfel de analiză.

Comparația se poate realiza mai ușor când este axată pe un produs fizic decât pe un serviciu și mai ușor în cazul unui produs simplu, decât în cazul unuia complex. În consecință elementele de atenție sunt greu de identificat și trebuie tratate cu reticență. Un indiciu sigur îl constituie însă prețul și tendința acestuia într-un interval de mai mulți ani care poate elimina punctual efectele unei politici de promovare bazate pe un preț de tip „dumping”. În principiu având în vedere utilitatea strategică presupusă a instrumentului, analiza comparată a două firme concurente va permite explicarea diferențelor dintre pozițiile lor competiționale.

În continuare analiza se va concentra asupra acelor elemente care ar putea aduce modificările cele mai importante în sensul dorit pentru firma proprie și obținerea unui avantaj durabil. Studiile ultimilor ani au relevat în analiza lanțului valorii și alte elemente de interes decât cele larg popularizate. De exemplu deși analiza se axează în principal pe elemente de cost asociate unei valori percepute de client, există și alte elemente strategice importante care concură la crearea unui avantaj. Între acestea joacă un rol esențial timpul, ca interval în care se parcurge o anumită distanță între două verigi ale lanțului. De asemenea s-a constatat ca și în cazul firmelor dominante avantajul concurențial este rezultatul contribuției doar a unora dintre activitățile lanțului de valoare propriu, nu a tuturor acestora. Rezultă ca prin acest tip de analiză trebuie detectate verigile care pot crea avantaje competiționale decisive, de natura să compenseze dezavantajele create de alte verigi.

Legat de strategia pentru care se optează, Porter (1985), apoi și mulți alți autori, între care Thompson și Strickland (1995), opinează că o firmă adopta comportamente diferite de abordare a lanțului valorii, în funcție de tipul de avantaj competițional pe care îl urmărește: cost redus sau diferențiere. În cazul în care avantajul competițional este asociat costului redus și îmbunătățirea valorii implică diminuarea costurilor totale, firma va alege combinația de activități adecvată scopului, externalizând activitățile cu costuri dezavantajoase și îmbunătățind activitățile proprii focalizate pe economii.

Conexiunea cu teoria costurilor de tranzacție este directă, chiar dacă pentru manageri e mai comodă o abordare tip Porter. În cazul în care avantajul competițional este asociat diferențierii și îmbunătățirea valorii implică creșterea venitului datorată unui preț superior acceptat de cumpărător, firma va accepta deliberat costuri superioare celor ale concurenților, pentru activitățile considerate responsabile de generarea atributelor percepute ca fiind unice. Se vor externaliza acele activități care nu diferențiază atributele produsului, au costuri considerate mari și nu pot fi utilizate în consonanță cu strategia aleasă. În practică deciziile asociate acestei opțiuni devin și mai problematice în comparație cu cele asociate costului redus, începând cu identificarea activităților și terminând cu raportarea la concurenții care adoptă aceeași strategie.

Dacă produsul sau serviciul este complex sau cu un preț relativ mare și este realizat în cantități mari, analiza lanțului valorii dobândește o miză care justifică alocarea unor resurse importante, materializate în oameni, timp și bani. Problema este că un produs complex impune o detaliere avansată a activităților, costurilor și a capitalului tehnic asociat diferitelor activități, ceea ce amplifică dificultățile și consumul de resurse. Având în vedere aceste considerente, dar și faptul că analiza lanțului valorii are principii de realizare simple, uneori este mai utilă o abordare simplificatoare care constă doar în identificarea activităților specifice generatoare de valoare. Chiar și o abordare cu slabe veleități analitice permite îmbunătățirea procesului și conștientizarea unor diferențe, pozitive sau negative, față de concurenți. Rezultatul se poate concretiza într-o reacție adecvată, ceea ce în sine este un fapt pozitiv.

O utilizare mai ambițioasă a analizei lanțului valorii poate urmări:

a).Îmbunătățirea (optimizarea) activităților generatoare de valoare întreprinse de firma analizată.

b).Îmbunătățirea corelării funcționale la nivel intern, pentru firma analizata, a activităților generatoare de valoare.

c).Identificarea în vederea externalizării a activităților care au contribuții neadecvate la generarea valorii și susținerea strategiei alese.

d).Îmbunătățirea corelării externe a firmei analizate într-un sistem de lanțuri de valori ale furnizorilor și beneficiarilor, adică în lanțul valorii industriei.

Legat de corelarea externă trebuie subliniat faptul că îmbunătățirea poziției concurențiale este rezultatul nu numai al unei îmbunătățiri a utilizării competențelor proprii, ci și al îmbunătățirii poziției în filiera economică și a îmbunătățirii generale a performanțelor industriei.

2.2. utilizarea analizei lanȚului valorii

Având în vedere elementele discutate anterior prin raportare la modelul lui Porter, analiza lanțului valorii parcurge următoarele etape principale:

1).Descompunerea procesului în activități specifice generatoare de valoare. Se descompune procesul firmei în activități specifice produsului studiat, urmărindu-se identificarea celor generatoare de valoare. Identificarea se face cu ajutorul specialiștilor proprii, dar poate fi ghidată sau corectată și de rezultatele unor cercetări de piață prin care să se introducă în algoritm și părerea clientului. Descompunerea implică și arondarea activității identificate la una dintre activitățile primare sau de susținere schematizate de model. Gradul de detaliere a identificării se adaptează complexității procesului.

2).Atribuirea costurilor sau activelor. Activităților identificate la punctul anterior li se asociază costurile generate de realizarea produsului. Pentru aceasta este necesară crearea unui sistem adecvat de urmărire a costurilor, diferit de cel care se utilizează în mod curent în contabilitate. Exprimarea costurilor activităților se face sub formă procentuală din prețul produsului, luându-se în calcul și rata profitului. Activităților identificate li se pot asocia și active (elemente specifice de capital tehnic, eventual echipamente), evaluându-se ponderea acestora raportată la totalul folosit pentru produsul respectiv. Convențiile contabile privind activele trebuie cunoscute ca și modul tehnic în care se produce uzura capitalului. Dacă există deja o adaptare a structurii organizaționale, în sensul unei suprapuneri produs/entitate organizațională (de exemplu, divizie sau unitate strategică de afaceri), atribuirea de costuri sau capital tehnic poate fi facilitată într-un mod semnificativ. În caz contrar trebuie evitate „alunecările” de costuri și capital, care ar putea oferi o imagine deformată a realității, dar conformă cu părerile preconcepute ale managerilor.

3).Identificarea activităților critice. Se identifică activitățile critice pe care se bazează avantajele concurențiale. Această etapă presupune o comparație cu principalii concurenți pentru relevarea activităților care se constituie ca puncte forte. Trebuie avut în vedere faptul că doar o parte a acestor activități sunt critice pentru generarea valorii. Procesul de comparare se poate baza pe date aproximative, dat fiind faptul că este de presupus că elementul de comparație poate fi puțin transparent.

4).Identificarea colaboratorilor valoroși. Se face o identificare a colaboratorilor din „aval” și din „amonte” și a modului în care aceștia contribuie la realizarea valorii percepute de consumatorul final. Evaluarea contribuției la realizarea valorii impune estimarea costurilor colaboratorilor respectivi, estimare făcută pe baza prețului de achiziție, respectiv a prețului de desfacere estimat în cazul colaboratorului din amonte. În cazul colaboratorilor din aval prețul este cel plătit de organizația de referință. În cazul colaboratorului din amonte, deducerea prețului se complică dacă mai urmează verigi intermediare până la consumatorul final. Situația cea mai simplă este cea a produselor de larg consum cu preț afișat. În finalul etapei se face o triere a colaboratorilor în funcție de modul în care aceștia contribuie la consolidarea avantajului vizat prin strategia aleasă.

5).Identificarea legăturilor generatoare de valoare. Se identifică legăturile generatoare de valoare între diferitele categorii de activități, inclusiv cele cu colaboratorii din aval sau din amonte. Sesizarea sinergiilor care există sau care pot apărea presupune crearea unui sistem de referință. Acest sistem poate avea ca elemente de bază situația anterioară a firmei, situația unor firme concurente (eventual a celor mai bine plasate) sau o medie pentru industria de interes. În oricare situație dintre cele anterioare există un grad de relativitate care trebuie acceptat.

6).Optimizarea legăturilor. Optimizarea legăturilor dintre diferitele activități necesită o ierarhizare a acestora după impactul presupus asupra generării unor avantaje competiționale. Uzual acesta conține numai activitățile generatoare de valoare ale firmei studiate.

2.3. modele de descompunere a procesului

Analiza lanțului valorii reprezintă un instrument de management strategic utilizat pentru identificarea surselor unui avantaj concurențial. Identificarea la rândul său permite dezvoltarea unor opțiuni strategice și alegerea alternativei cu șanse de succes. Din modul în care este gândită finalitatea sa se deduce că „instrumentul” este folosit pentru studiul mediului intern, dar prin raportare la concurenți. Conexiunile teoretice cu analiza mediului înconjurător concurențial sunt imediate, pentru că a discuta de un avantaj concurențial presupune realizarea unei relații cu un concurent. În mod evident analiza este bazată pe conceptul de lanț al valorii, adus în cadrul teoriei managementului strategic în anul 1985 prin lucrarea „Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance” elaborată de Michael Porter. Ulterior referirile la acest concept si la modelul asociat creat de Porter s-au înmulțit rapid ca și studiile care i-au fost dedicate. La momentul prezent majoritatea manualelor îi dedică un submodul cu referiri la modelul Porter și explicații actualizate de ultimele cercetări.

Meritul lui Porter este că teoria dezvoltată de el, pe care o asociază cu un model original, subliniază legătura dintre poziția concurențială a unei firme și modul în care aceasta creează produsul. Teoria își are originile apropiate în idei similare, cum ar fi cea de sistem al afacerii „business system”, dezvoltată de alți autori sau consultanți citați de Porter (1985), dar și cea de sistem de costuri sau calculație a costurilor, fără a scăpa din vedere faptul ca descompunerea în funcțiuni sau activități a procesului unei firme a fost relevată cu mult timp înainte de unul dintre părinții managementului, Henry Fayol (1916).

De fapt legătura dintre costuri și strategie a fost pusă în evidență, de mult timp și sub multiple forme, de mulți economiști sau alți teoreticieni ai managementului, dar și de practicieni. Cu decenii înainte de celebra secțiune au existat în economia industrială abordări de interes privind costurile și comportamentul concurențial sau modul de structurare a firmei (Stegăroiu, 2004). De exemplu în jurul conceptului de cost de tranzacție s-a edificat o Școală de gândire economică reprezentata de Coase (1937) sau de Williamson (1975), care explică modul în care o firmă alege între a contracta în exterior sau a realiza chiar ea o anumită activitate.

Unele manuale de management strategic (Allaire si Firsirotu, 1998) dezvoltă chiar o discuție specială dedicată costurilor și impactului lor asupra diferitelor opțiuni strategice, fără a o raporta la modelul lui Porter. În practică descompunerea unui proces de producție a îmbrăcat o formă tangibilă, concretizată în atribuirea activităților care concurau la realizarea unui produs unor entități organizaționale diferite și o formă intangibilă, prin atribuirea unor elemente de cost activităților respective. Calculația costurilor a încercat să exprime cât mai fidel în costuri divizarea spațială a procesului de realizare a unui produs, dar și realizarea unor grupări de costuri pe baza unor criterii care serveau optimizării performanțelor. Ambele forme focalizează încă interesul practicienilor actuali.

Descompunerea unui proces de producție sau de prestări de servicii într-un lanț de activități înseamnă în mod uzual realizarea unei liste a acestora. Lista este o succesiune care sugerează o relaționare relativ liniară și cronologică, excluzând anumite paralelisme care au loc în realitate. Unii autori divizează apoi fiecare activitate într-o serie de subactivități, cu un grad aproximativ de reprezentare în realitate. Acest lucru înseamnă că o diviziune creată pentru un scop economic poate fi greu de demarcat în practică, obligând la silirea unor convenții de reprezentare.

Deși numărul sistemelor de descompunere este mare, nu se poate afirma că există un model unanim acceptat ca fiind potrivit pentru toate procesele de producție. De aici apare interesul pentru crearea unui instrument de descompunere care să utilizeze cât mai puține elemente aproximative, ceea ce ar avea un impact favorabil asupra performanței. Ceea ce rezultă prin aplicarea sistemului ales folosește la realizarea unor spații în timp sau cu concurenții, dacă se cunosc suficiente date despre aceștia. Sistemul cel mai simplu este focalizat pe costuri, utilizarea sa fiind favorizată de uniformizarea sistemelor contabile. În acest fel se poate face o observație utilă pentru două firme cu procese similare. Vizualizarea observației se face cu ajutorul unui „sandwich” de costuri de tipul celor din grupa 5.1, unde diferitele categorii care rezultă din descompunere sunt reprezentate procentual.

Descompunerile realizate de contabili din motive mai degrabă fiscale, decât legate de îmbunătățirea performanței firmei, sunt puțin adaptate la necesitățile gestionării procesului. De aceea s-au propus modele care să urmărească mai fidel derularea activităților unei organizații. Galbraith (1983) sugerează o descompunere într-un număr de șase stadii ale procesului tipic al unei industrii: materii prime, prelucrarea primară, fabricația, realizarea produsului, marketizarea și distribuția, vânzarea en-detail, subliniind însă faptul că acest număr depinde de natura industriei.

Un alt model a fost propus de firma de consultanță McKinsey (Ohmae, 1987), care are meritul de a fi introdus conceptul precursor de sistem al afacerii. Conform acestui model, lanțul de activități se descompune în următoarele elemente:

*Tehnologia.

*Concepția produsului.

*Fabricația.

*Marketingul.

*Distribuția.

*Service-ul.

Preluând în mod creator aceste preocupări și realizări existente în anii ’80, Porter le sistematizează într-un instrument de uz managerial pe care îl numește lanț al valorii. Denumirea subliniază faptul că procesul de producție este descompus într-un set de activități relevante din punctul de vedere al valorii create, valoare pentru care clientul este dispus să plătească. Acestea se raportează direct la mijlocul pe care firma îl alege pentru a concura: costul redus sau diferențierea. Valoarea creată este produsul dintre preț și cantitatea vândută, incluzând costul total al realizării produselor și profitul. În realizarea acestei construcții conceptuale se presupune că se dorește maximizarea valorii create.

Conceptul diferă de cel de valoare adăugată, considerată de Porter neadecvată, pentru că diminuează interesul alegerii celor mai avantajoase combinații din punctul de vedere al costurilor de achiziție. Originalitatea modelului de descompunere a activităților generatoare de valoare constă în combinarea a două moduri de grupare a acestora: activități primare, care contribuie direct la realizarea unui produs și a utilității acestuia la cumpărător și activități de susținere (suport), care contribuie indirect, dar se regăsesc disipate în prima categorie sau contribuie la coordonarea acestora. Modelul grafic original al combinării acestora este reprezentat de un „sandwich bidirecțional” mai complex, care conține o combinație de „felii” verticale și orizontale de tipul schemei redate în grupa 5.3.

Activitățile primare sunt grupate în cinci arii principale, ordonate de la stânga la dreapta într-o ordine care redă cronologia procesului, cu reprezentare în „feliile” verticale:

a).Logistica interna, care constă în activitatea de recepție, stocare și distribuire a intrărilor pentru producție.

b).Producția (operațiile), constă în activitatea de transformare a intrărilor într-un produs final.

c).Logistica externă, constă în activitatea de colectare, stocare și distribuire a produsului final către consumatori.

d).Marketingul și vânzările, generează mijloacele prin care consumatorul este înștiințat de existența produsului și prin care acesta și-l poate procura.

e).Service-ul constă în îmbunătățirea sau menținerea valorii produsului prin reparații, instalare, antrenamentul personalului utilizator, etc.

Activitățile de susținere (suport) sunt legate de prima categorie, fiind grupate în patru arii principale, cu reprezentare în „feliile” orizontale, suprapuse celor verticale pentru a sugera disiparea menționată prin:

a).Procurarea (aprovizionarea), care este procesul de achiziționare a resurselor pentru activitățile primare.

b).Dezvoltarea tehnologiei constă în know-how-ul legat de produs (cercetare, proiectare), de proces sau de o resursă particulară.

c).Managementul resurselor umane, constă în recrutarea, antrenarea și motivarea personalului organizației pentru toate activitățile organizației.

d),Controlul calității în elementele de cultura organizațională, dar și în managementul general are un rol integrator, ceea ce face calitatea să nu mai fie divizată la nivelul activităților primare, ca celelalte activități de susținere și să apară ca o „felie” integratoare.

„Felia” verticală cu rol integrator reprezentată ca încheind procesul, este profitul firmei. În acest mod de divizare a activităților se recunoaște ușor ideea divizării costurilor în directe și indirecte, acestea din urmă fiind așa-zisele cheltuieli de regii generale, ca și a divizării costurilor pe locuri de generare. Pe de altă parte trebuie sesizat imediat faptul că între criteriile contabile de grupare a costurilor, care sunt valabile pentru toate organizațiile și cele asociate lanțului valorii, specifice unui produs, nu există în afara unor idei de principiu, nici o legătură.

Atât numărul activităților primare, cât și al activităților de susținere trebuie adaptate procesului concret de analizat. De exemplu activitatea de marketing poate fi bine diferențiată față de cea de vânzări. Acest fapt face să nu se mai recunoască în practică decât rareori imaginea propriu-zisă, originală, a modelului lui Porter. Ideea de „sandwich bidirecțional” rămâne utilă, ca și cea a unei descompuneri orientate spre managementul procesului.

Pentru a avea eficacitate Porter sugerează că analiza să fie focalizată pe o unitate strategică de afaceri, pe o divizie sau pe o unitate organizațională care generează un produs (serviciu) căruia i se asociază valoare. Se presupune apriori că scopul unei afaceri este de a realiza valoare asociată produsului sau serviciului și că există o corelație pozitivă între aceasta și avantajul concurențial. Din aceste elemente se deduce ca între conținutul activităților cu aceleași etichete, dar aparținând unor produse concrete diferite, asemănarea este întâmplătoare.

Activităților semnificative care rezultă în urma descompunerii realizate cu modelul Porter sau cu un alt model li se atribuie o cotă procentuală din costurile înregistrate sau din valoarea activelor utilizate. În cazul costurilor suma dintre procentele acestora și rata profitului reprezintă 100%. Dinamica rezultată pentru costuri și active a acestor cote procentuale poate genera un prim semnal cu semnificații strategice. Chiar dacă pare un instrument performant, analiza lanțului valorii nu poate înlocui o analiză „clasică” a costurilor focalizată pe categoriile cu semnificații strategice.

CAPITOLUL 3

ANALIZA LANȚULUI VALORII ÎN TRANSPORTUL MARITIM

3.1. ANALIZA LANȚULUI VALORII ÎN TRANSPORTUL MARITIM

Analiza lanțului valorii în acest domeniu este diferită față de cea din domeniul producției de bunuri sau al prestării serviciilor la uscat datorită următoarelor motive:

Descompunerea procesului de transport este relativ simplă, iar entitățile care contribuie la realizarea serviciului sunt într-un număr foarte mic astfel:

*nava, cu echipajul care o conduce, cca. 15-20 de persoane,

*directorul general care deține „cheia” afacerii,

*directorii adjuncți, mai precis cei care răspund de nave, logistică, tehnic

și marketing, cca. 4-6 persoane.

Activitatea primară este transportul mărfurilor, conținând și încărcarea/descărcarea navei.

Activitățile suport sunt doar cele legate de:

*controlul calității și siguranței,

*aprovizionarea navelor,

*managementul resurselor umane.

Ultimele două activități „suport” pot fi externalizate unor firme de profil, care preiau sarcinile companii și chiar dacă acestea contribuie la creșterea valorii serviciului, activitățile nu mai aparțin companiei direct.

Utilizarea lanțului valorii la compania de navigație constă în următoarele etape:

*descompunerea procesului,

*atribuirea costurilor,

*identificarea activităților critice,

*identificarea colaboratorilor valoroși,

*identificarea legăturilor generatoare de valoare,

*optimizarea legăturilor.

a).Descompunerea procesului. Procesul de transport este diferențiat în funcție de modul cum sunt angajate navele, pe linie sau tramp. Activitatea generatoare de valoare este reprezentată de încărcarea navei. Atunci când în contract este prevăzut ca operațiunile de încărcare/descărcare să se efectueze cu ajutorul mijloacelor bordului, valoarea serviciului va crește, dar ponderea unor astfel de activități suplimentare este destul de redusă, practic doar la unele tipuri de cargouri și ro-ro-uri se mai pot efectua, iar unele nave nu au o astfel de posibilitate datorită modului în care au fost construite și a renunțării la instalațiile de bord pentru aceste operațiuni.

b).Atribuirea costurilor. În mod normal o companie de navigație maritimă este „afectată” de foarte multe costuri, care au și o serie de efectele asupra companiei.

c).Identificarea activităților critice. Prin Codul Internațioanal de Management al Siguranței au fost întocmite liste cu situațiile critice care pot să apară la bordul navei și care pot sã aibă efecte negative asupra acesteia, asupra mărfurilor și a echipajului. Evitarea situațiilor critice este atât responsabilitatea echipajului, dar și a celorlalți factori de răspundere din cadrul companiei.

Evitarea situațiilor critice înseamnă pe parcursul unui an oferă garanții suplimentare pentru navlositori că mărfurile acestora vor ajunge la destinație, la timp și cu păstrarea caracteristicilor comerciale. Prin procedurile folosite la bord și menținute la sediul companiei se păstrează o evidență strictă a tuturor acestor situații critice.

d).Identificarea colaboratorilor valoroși. Această etapă este mai ușor de realizat la companiile de navigație tramp, acolo unde brokerii sunt cei care caută marfa, aduc navlositorii la armatori pentru încheierea contractelor de transport. Menținerea relațiilor cu aceștia este foarte importantă și rolul acestora în acest tip de navigație nu poate fi subestimat.

e).Identificarea legăturilor generatoare de valoare. În transportul maritim relațiile sunt printre cele mai importante, practic sunt foarte puține șanse ca o companie de navigație să reușească să reziste fără să realizeze un sistem de relații cu partenerii, să păstreze aceste relații.

f).Optimizarea legăturilor. Această etapă este realizată prin ceea ce se denumește ca fiind „managementul operațiunilor navale”. În figura 2. este prezentată ponderea proceselor de management din cadrul companiei. Pentru a fi optimizate legăturile este necesară o ierarhizare a activităților astfel:

:conducerea navei,

:aprovizionarea navei,

:căutarea contractelor de navlosire,

:căutarea celor mai bine pregătiți ofițeri și marinari,

:administrarea sediului companiei, etc.

La nivelul conducerilor „top management” în cadrul proceselor manageriale desfășurate la sediile companiilor de navigație maritimă ponderea acestora este următoarea:

:Managementul operațiunilor navale (1): 35-40 %.

:Managementul logisticii (2): 30-35 %.

:Managementul resurselor umane (3): 8-10 %.

:Managementul navlosirii (4): 5-6 %.

:Managementul mentenanței (5): 3-4 %.

:Managementul financiar (6): 2-3 %.

:Administrare generală (7): 1-2 %.

%

100

75

50

25

Procese

1 2 3 4 5 6 7

Fig. 2.1. Ponderea proceselor de management.

Sursa: Logistica în transportul maritim.

3.2.CanalUL de distribuȚie, LOC DE FORMARE A VALORII

Termenul „canal de distribuție” se referă la înțelegerile comerciale încheiate în vederea asigurării fluxului unui produs de la punctul de producție până la consumul final, dar produsul și dreptul de proprietate asupra acestuia nu parcurg întotdeauna același traseu.

Activitățile cuprinse în cadrul unui canal de distribuție pot fi împărțite astfel:

a).Activități care privesc schimbarea proprietății asupra mărfurilor, canalul comercial, care conține:

:Negocieri.

:Cumpărarea și vânzarea.

b).Activități care privesc furnizarea fizică a produsului, rețeaua de distribuție fizică:

:Transportul rutier (cale ferată).

:Depozitarea.

:Transportul naval: maritim și fluvial.

c).Activități auxiliare sau care facilitează primele două tipuri de activități:

:Colectarea și propagarea informațiilor (brokeri).

:Asigurarea riscului pentru mărfuri și navă.

:Finanțarea.

:Activitatea promoțională, etc.

Canalele de distribuție de foarte multe ori constau din lanțuri de firme care cu excepția producătorului inițial și a consumatorului final, joacă un rol de intermediere. Fiecare intermediar desfășoară un număr de activități care fie că se ocupă direct de deplasarea produsului și/sau a dreptului de proprietate către utilizatorii finali, fie că facilitează o astfel de deplasare. Intermediarii implicați în activitatea de comercializare (angrosiștii) preferă să fie plătiți din profit, iar firmele specializate în servicii de distribuție și transport pot să primească o sumă fixă (negociată) pentru serviciile prestate. În figura 3.1 sunt prezentați componenții canalului de distribuție din domeniul transportului maritim, aceștia sunt următorii:

Producătorul mărfurilor.

Exportatorul (casa de expediții internaționale) denumit și navlositor.

Transportatorul de la uscat (rutier, cale ferată, etc.).

Brokerul navlositorului (producătorului sau exportatorului).

Operatorul portuar, depozitarul mărfurilor sau încărcătorul.

Compania de navigație maritimă proprietara navei maritime (armatorul).

Operatorul portuar descărcător, depozitarul mărfurilor.

Brokerul navlositorului (utilizatorul final sau importatorul).

Brokerul armatorului (pentru companiile de navigație „tramp”).

Transportatorul de la uscat (rutier, cale ferată, etc.).

Utilizatorul final (angrosist sau utilizatorul industrial).

3.2.1. Structura canalului de distribuȚie

Structura canalului de distribuție este determinată de următoarele elemente astfel:

Cerințele clientului final care puse la un loc vor duce la un grup de consumatori cu nevoi asemănătoare, adică la un segment de piață.

Posibilitățile firmei furnizoare.

Disponibilitatea și intenția intermediarilor de a participa în cadrul canalului.

Canalul comercial constituie o variabilă a mixului de marketing și de aceea este important ca departamentul de marketing al companiei de navigație să preia inițiativa în proiectarea și gestionarea canalului deoarece aceasta este la mijlocul acestuia, atât fizic, dar și ca proprietara navei maritime care are un rol deosebit de important în cadrul acestui canal în condițiile comerțului internațional modern. Imaginea serviciului, prețul pentru transport și eforturile promoționale sau de căutare a partenerilor pot fi întărite sau periclitate în cadrul canalului de distribuție folosit. Această structură prezentată în figura 3.1 este una extinsă, dar în multe situații aceasta poate să fie simplificată, deoarece unii dintre intermediari pot să fie eliminați însă pot să apară și alți intermediari.

Fig. 3.1. Canalul de distribuție în domeniul maritim.

Sursa: Logistica în transportul maritim.

3.2.2. brokerii

Decizia de a utiliza intermediarii în derularea totală sau parțială a activității de distribuție sau de circulație a mărfurilor implică de la început o evaluare a costurilor dar și a beneficiilor care pot să rezultate.

În activitatea de navlosire armatorii sunt interesați să obțină informații cât mai precise. De aceea aceștia depind de:

sursele de informații,

cunoștințele personale,

relațiile din domeniu maritim sau industrial,

calitățile și personalitatea brokerilor maritimi,

abilitățile și ușurința în negociere a acestor brokeri, etc.

Armatorii conduc negocierile cu ajutorul brokerilor. Astfel armatorul poate să lucreze prin intermediul:

:unui broker,

:a doi brokeri,

:a trei brokeri,

:mai mulți brokeri.

Brokerul armatorului este denumit „shipbroker”, iar brokerul navlositorului „chartering agent”. Pe piața maritimă se folosește generic termenul de „shipboker”. În negocierea dintre armator și navlositor pot fi implicați unul, doi sau mai mulți brokeri, în funcție de situație. Atunci când în negocieri sunt implicați 3 brokeri se consideră astfel:

:unul este brokerul armatorului,

:unul este brokerul navlositorului,

:unul este denumit „competitive broker”.

Când sunt mai mulți apare o categorie de brokeri denumiți „cable brokers”. Aceștia sunt brokerii care activează în marile porturi sau centre de informații maritime si se ocupă cu alcătuirea de liste cu mărfuri și nave disponibile, pe care le transmit către alți brokeri din celelalte porturi sau centre maritime internaționale.

Brokerii îndeplinesc mai multe funcții astfel:

informează armatorii asupra evoluției pieței maritime, mărfurilor și navelor disponibile,

inițiează o serie de măsuri și acțiuni pentru angajarea mărfurile și navelor, în cele mai bune condiții,

acționează în conformitate cu instrucțiunile primite de la armator,

își desfășoară activitatea în mod loial față de cel care l-a angajat,

nu trebuie să ascundă informațiile sau să transmită informații eronate.

trebuie să îi protejeze pe cei pentru care lucrează, etc.

Brokerii trebuie să se implice în mod activ în negocieri, să facă o serie de recomandări cu privire la întocmirea ofertelor și a contra-ofertelor. În aceste situații personalitatea și temperamentul brokerilor au un rol foarte important, ceea ce conduce la o nouă împărțire a brokerilor în:

„charter-party brokers”,

„freight brokers”.

a).„Charter-party brokers”, este brokerul care încheie negocierea la nivelul pieței dupã studierea și mai ales negocierea fiecărei clauze a contractului de navlosire.

b).„Freight brokers”, este brokerul care încheie negocierile la un nivel mai ridicat față de nivelul pieței, dar care nu riscă să piardă o angajare pentru un anumit detaliu, de la o clauză a contractului.

Activitatea de brokeraj este una foarte importantă în circulația mărfurilor de la producător la beneficiar, care nu poate fi eliminată din circuit datorită următoarelor aspecte:

complexitatea economiei mondiale,

numărul mare de agenți economici participanți la desfãșurarea comerțului

internațional,

fluctuațiile de pe piața maritimă,

dezvoltarea statelor, extinderea relațiilor comerciale,

incapacitatea managerială a unor producători sau beneficiari de a-si găsi partenerii de afaceri.

Pe lângă acestea intervin și următoarele aspecte legate direct de brokeri cum sunt:

Calitățile personale.

Pregătirea de specialitate.

Cunoștințele și relațiile din domeniul afacerilor.

Talentul brokerilor de a interveni activ în procesul economic, de a-i pune în legătură pe armatori cu navlositorii, de a participa nemijlocit la negocierile dintre aceștia, de a căuta în numele acestor nave sau mărfuri. Toate acestea conduc la concluzia că în acest moment, dar și în viitor, activitatea brokerilor va rămâne deosebit de importantă.

Principalele avantaje ale utilizării unei firme specializate în brokeraj constau în:

capacitatea de a satisface cererile stringente de transport la un preț rezonabil,

au mai multă flexibilitate,

au o acoperire mai bună din punct de vedere geografic,

împărțirea riscurilor implicate de relațiile de afaceri,

oferă un serviciu strict specializat,

Pot sa apară o serie de dezavantaje care contracarează într-o anumită măsură aceste avantaje cum sunt:

pierderea controlului direct asupra navlositorului,

inexistența unor date adecvate pentru verificare și control,

costuri directe mai mari datorate comisionului pentru acesta,

probleme de comunicare cu clienții.

Multe din aceste dezavantaje pot fi eliminate printr-o gestionare fermă și eficientă, cu ajutorul unor sisteme de raportare și monitorizare, odată cu stabilirea unei relații de parteneriat cu membrii canalului de distribuție.

3.2.3. Controlul canalului de distribuȚie

Conceptul de putere în cadrul relațiilor din canalul de distribuție este definit ca reprezentând capacitatea unui membru al canalului de a controla variabilele de
decizie din strategia de marketing a celorlalți membri ai canalului, situați pe un
anumit nivel al procesului de distribuție. În majoritatea canalelor va exista un lider,
în mod tradițional este considerat producătorul având calitatea de cel mai puternic membru al canalului, fiind liderul de drept.

Însă în transportul maritim se întâlnesc două situații care pot să schimbe regula jocului, adică lider să devină navlositorul sau armatorul. Situația este dată de prețurile (navlurile) de pe piața „tramp“ care sunt fluctuante. Acestea au o evoluție în timp de cele mai multe ori imprevizibilă. Factorii cei mai importanți care influențează navlul și rata acestuia sunt cererea și oferta de tonaj. În capitolul 2.12.3.4 am prezentat situația fluctuației prețurilor transportului în cazul navigației în sistemul „tramp”, a pozițiilor pe care le dețin armatorul sau navlositorul, în funcție de cantitatea de marfă și de numărul de nave disponibile. În acest sens se poate aprecia că pentru acest tip de navigație cel care controlează prețul poate să controleze canalul de distribuție. De aici rezultă necesitatea cooperării și practic se pune capăt modelului de organizare independentă a activităților în cadrul canalului de distribuție.

3.2.4. Conflictele din canalul de distribuȚie

Conflictele care apar în canalul de distribuție sunt cel mai adesea rezultatul obiectivelor diferite ale participanților în canalul respectiv deoarece producătorii doresc să producă mărfuri care să se vândă, așa că aceștia sunt preocupați în primul rând de consum. Detailiștii sunt preocupați de comportamentul cumpărătorului. Între aceștia apare transportatorul maritim alături de ceilalți intermediari din circuitul mărfurilor prezentați în figura 2.1.

Toate părțile au un obiectiv comun pe care însă uneori îl pierd din vedere adică
servirea clienților. Rațiunea existenței acestora este aceea de a servi clienții. Toate părțile
au nevoie de clienți pentru a obține profit, iar recunoașterea acestui fapt reprezintă
un pas important spre crearea și derularea unor planuri și activități care au continuitate, au un scop final. Una dintre sursele de conflict din interiorul canalului de distribuție din domeniul maritim este dată de decalajul dintre stadiile de modernizare și dotare tehnologică a membrilor săi. Astfel apar conflicte între:

încărcători (descărcători) și armatori datorită modului de încărcare a navei, folosirea unor instalații și a macaralelor depășite moral, rudimentare, cu consum mare de timp care conduce la lungirea timpului de încărcare sau descărcare a navei.

depozitatori, transportatori și încărcători datorită modului de depozitare, stocare a mărfurilor, încărcarea pentru transportul acestora până la dana de încărcare a navei sau invers de la navă la depozitul portuar.

Aceste conflicte pot fi înlăturate prin stabilirea unui parteneriat viabil în cadrul canalului de distribuție.

3.2.5. Constituirea parteneriatului în cadrul canalului de

distribuȚie

Companiile de navigație care sunt orientate strategic recunosc faptul că relația de interdependență și nu cea de coercițiune sau conflict este necesară pentru obținerea rentabilității pe termen lung. Interdependența implică cooperare și stabilirea unor relații reciproc avantajoase.

De aici apare o întrebare legată de stimulentele care pot determina o companie să renunțe la oportunism și să adopte o abordare bazată pe cooperare în cadrul relațiilor din canalul de distribuție. Acest stimulent este oferit de crearea valorii adăugate, adică de procesul prin care un produs devine din ce în ce mai valoros pe măsură ce se deplasează în interiorul canalului, de la furnizor la consumator. Transportul maritim este un serviciu a cărui valoare este influențată de către client și de circumstanțele care apar pe piața maritimă. Astfel se poate explica dezvoltarea transporturilor de tip „expres” unde clientul este pregătit să plătească o sumă de bani suplimentară pentru rapiditatea și siguranța transportului. Îmbunătățirea relațiilor existente dintre membrii canalului de distribuție se poate realiza prin activități de marketing derulate între parteneri cu scopul de a obține profit. Strategia implementării filosofiei de marketing al parteneriatului constă în următoarele acțiuni:

Determinarea eficacității activității de distribuție prin verificarea regulatã a acesteia.

Revederea acordurilor încheiate în cadrul canalului.

Luarea în considerare a modificărilor care pot fi aduse acestor înțelegeri.

Implementarea practicilor de marketing prin selectarea unor membri ai canalului de distribuție.

Înțelegerea viziunii celorlalți membri ai canalului de distribuție este esențială
pentru impunerea unui spirit de reciprocitate și nu unul de polaritate. Prin această combinare a forțelor toți membrii canalului de distribuție pot lucra eficient având un scop comun, obținerea profitului.

3.2.6. Avantajele parteneriatului

Pentru ca parteneriatul să fie eficient în cadrul canalului relațiile dintre membrii trebuie să fie de interdependență și nu de dominare sau putere. Astfel există mai multe posibilități de a elabora planuri comune de marketing și de a căuta noi parteneri de afaceri. Principalele avantaje ale unui parteneriat în domeniul maritim sunt următoarele:

Stabilirea unui program de livrare unic.

Comunicare perfecționată și schimburi electronice de date.

Condiții optime de derulare a relațiilor comerciale.

Acorduri favorabile de creditare.

Ambalarea mărfurilor în funcție de tipul navei de transport maritim.

Logistica de tipul „just-in-time”.

Răspunderea pentru deteriorarea mărfurilor pe timpul transportului.

Promovarea comună a activităților.

Oportunitățile de negociere.

Astfel partenerii au obiective comune și strategii asemănătoare pentru atingerea acestora, dar și un mijloc comun de apărare împotriva oricărui element de intruziune în acest parteneriat. Prin parteneriat aceștia sunt aliați și nu adversari care doresc profit pe termen lung și nu câștiguri ocazionale.

CAPITOLUL 4

STUDIU DE CAZ LA COMPANIA DE NAVIGAȚIE MARITIMĂ

„NEPTUNE LINES” S.A.

4.1. Profilul de activitate, formA de proprietate, sistemul din care face parte. scurt istoric

În anul 1973 Nicolas Travlos a fondat firma „Neptune Shipping Agencies” S.A., cu scopul de a asigura transportul de marfă și agenturarea de nave în toate porturile grecești. La scurt timp „Neptune Shipping Agencies” a început să reprezinte proprietarii din transportul „tramp” și petrolier. În anul 1980 activitățile societății s-au extins pentru a include navlosirea navelor din Marea Mediterană. La începutul anilor ’80 „Neptune Lines Shipping and Managing Enterprises” S.A., a fost instituit ca membru activ al Comunității de Shipping, prin exploatarea de mărfuri generale și nave port-containere. În anul 1986 compania a operat primul Ro/Ro în porturile europene. Aceasta a marcat începutul de formare a structuri curente a companiei de shipping.

În anul 1987 o amplă rețea de agenți a început înființarea unui birou în Barcelona. Echipa de experți a companiei „Neptune Shipping” oferă clienților servicii care acoperă toate operațiunile de la navă. La începutul anilor ’90 „Neptune Lines” se bucură de recunoașterea marilor producători de autoturisme și și-a majorat flota sa de management, in timp ce furnizează servicii în porturile de la Marea Mediterană și Marea Neagră. În anul 2000 compania s-a extins prin construcția și punerea în funcționare a patru noi construcții. În anul 2001 compania a obținut certificarea ISO 9001 în Sistemul de Management Standard. În prezent „Neptune Group” își păstrează obiectivele în domeniu și continuă să construiască cu încredere, pe baza tradiției, servicii de transport personalizate, bazat pe perfecțiune, prin ani de îndeplinire a cerințelor exigente ale marilor producătorii de automobile și partenerilor de logistică.

Sediul societății este în Grecia la Pireu, cod 18537, str. Iassonos si Akti Miaouli, nr. 2 și a fost înființată in anul 1973. Aspirațiile și eforturile domnului Nicolas Travlos au facut ca în

prezent compania „Neptune Lines” să devină o companie din coloana vertebrala a transportului maritim din Marea Mediterană și Marea Neagră.

„Neptune Lines” este un actor-cheie în Marea Mediterană în transportul de mașini pe piață cu o agenție integrată de rețea și operate independent. Compania este in continuă creștere și modernizare, dezvoltându-și o reputație, care face ca angajații să fie foarte mândrii că fac parte din familia „Neptune Lines”. Misiunea companiei „Neptune Lines” este de a oferi încredere, personalitate, servicii de transport, care să mențină un nivel ridicat de calitate și siguranță, în același timp compania fiind conștientă de responsabilitatea socială și față de mediu. Strategia companiei este rezultatul obținut din explorarea potențialului pieței și tehnicile de proiectare, care sunt integrate în planificare și prin poziționarea în cadrul industriei, îmbunătățirea continuă a nivelului de calitate a serviciilor de securitate și performanță.

4.2. Obiectul de activitate al companiei

În ultimii 20 de ani compania a fost activă în condiții dificile și competitive din sectorul de transport maritim pe segmentul transportului de mașini (PCC) și transportul de camioane (PCTC) cu nave, operând mai mult de șase sute de mii de vehicule noi în fiecare an. Compania oferă servicii de linie regulate pentru optsprezece porturi cheie, în douăsprezece țări mediteraneene și în regiunea Mării Negre, inclusiv un terminal în Turcia. Prin efort propriu compania a dobândit un renume în condiții de siguranță și de încredere pentru nave prin managementul și manipularea încărcăturii valoroase.

Reputația companiei este de asemenea îmbunătățită prin faptul că au reușit, prin dezvoltarea unor proceduri specifice și liniile directoare, să înregistreze și să mențină unul dintre cele mai scăzute niveluri de reclamații din industrie. În adevăratul spirit al unui serviciu unic personalizat, asigură adaptarea optimă a serviciilor și o mare atenție pentru a satisface nevoile de transport, împreună cu un răspuns rapid la problemele de logistică, precum și orice alte cerințe speciale care oferă clienților o soluție de calitate globală și inovatoare. De asemenea funcționează o mare agenție de rețea și se bazează pe mai mult de 30 de ani de experiență în toate funcțiile agenției de navigație. Compania „Neptune Lines” are exclusivitate de utilizarea a două terminale auto, deținute de interese private, la Evyap în Turcia, precum și la Constanța România.

4.3. Flota COMPANIEI

Flota companiei „Neptune Lines” crește constant în evoluție cu cererile din industria de automobile, precum și pe baza contractelor de servicii oferite de „Neptune Group”. „Neptune Lines” deține si operează 11 nave de transport mașini, fiecare cu o capacitate variind de la 430-3200 de autoturisme mijlocii. Capacitatea flotei de camioane este de 10.000 de metri banda. Vârsta medie a flotei, pe capacitate de mașina este, la ora actuală de 5,6 ani. Departamentul tehnic și de exploatare a resurselor umane se asigură că toate navele mai vechi sunt meticulos întreținute și modernizate prin conversie și modificări esențiale. În acest fel se pot obține cele mai bune rezultate pentru fiecare client.

Cele mai recent adăugate nava în flotă sunt „Neptun Kefaloni” și „Neptun Ithaki”, „Odyssey” și „Neptun Iliada” livrate în 2009 și respectiv 2010. Aceste nave pot fi utilizate atât pentru comerțul maritim transoceanic și scurt, iar fiecare dintre acestea au o capacitate de transport de 3.200 autoturisme mijlocii.

Aceste nave sunt de înaltă tehnicitate, fiecare echipate cu mai multe motoare auxiliare, o mare capacitate de încărcare de tipul „Stern” la sol și de la sol, eco-friendly, cu o instalație de propulsie cu elice și CPP ax generator de fiabilitate ridicată și eficiență operațională. La fiecare navă va fi instalat la un dispozitiv de economisire a energiei, de asemenea pentru a reduce consumul de combustibil și a emisiilor de gaze în concordanța politica și responsabilitățile companiei. Descrierea navelor din patrimoniul companiei:

1).M/V Neptune Aegli, figura 4.1.

Fig. 4.1. M/V „Neptune Aegli”.

2).M/V „Neptune Hellas”, figura 4.2

Fig. 4.2. M/V „Neptune Hellas”.

3).M/V „Neptune Ploes”, figura 4.3.

Fig. 4.3. M/V „Neptune Ploes.

4).M/V „Neptune Avra”, figura 4.4.

Fig. 4.4. M/V „Neptune Avra”.

5).M/V „Neptune Okeanis”, figura 4.5.

Fig. 4.5. M/V „Neptune Okeanis”.

6).M/V „Neptune Thalassa”, figura 4.6.

Fig. 4.6. M/V „Neptune Thalassa”.

7).M/V „Tinkerbell Mar”, figura 4.7.

Fig. 4.7. M/V „Tinkerbell Mar”.

8).M/V „Neptune Dynamis”, figura 4.8.

Fig. 4.8. M/V „Neptune Dynamis”

9).M/V „Neptune Olympic”, figura 4.9.

Fig. 4.9. M/V „Neptune Olympic”.

10).M/V „Neptune Thelisis”, figura 4.10.

Fig. 4.10. M/V „Neptune Thelisis”.

4.4. exemplu dE calcUL A VALORII ÎN TRANSPORTUL MARITIM

Pentru a putea efectua analiza, modelarea și simularea procesului lanțului valorii în transportul maritim, la această companie de navigație maritimă se consideră linia de transport „E” a companiei pe următoarea rută de navigație: Koper (Slovenia)-Barcelona-Koper, pe care este folosită nava „Neptune Thelisis”, figura 4.11. O astfel de rută de linie este una în care nava

se duce încărcată și se întoarce goală (în balast).

Fig. 4.11. Linia de navigație „E” a companiei.

Sursa: www.neptunelines.com

Utilizarea lanțului valorii la compania de navigație, așa cum s-a prezentat în capitolul 3, constă în următoarele etape:

a).Descompunerea procesului de transport maritim. Aceasta constă în următoarele faze:

Deplasarea navei în portul Koper, pentru încărcare, figura 4.12. Această fază a procesului nu este luată în considerare în efectuarea calculelor, deoarece navigația este una de linie și procesul se consideră că începe odată cu acostarea navei la dana de încărcare.

Pregătirea navei pentru încărcare.

Încărcarea navei.

Pregătirea navei pentru plecare, manevra de ieșire din port, remorcajul și pilotajul în portul Koper.

Voiajul navei până la Barcelona.

Manevra de intrare în port, pilotajul, remoracajul, cheiajul și manevra de acostare în portul Barcelona.

Fig. 4.12. Imaginea generala a portului Barcelona.

Sursa: Google map.

Descărcarea navei în portul Barcelona, figura 4.13.

Pregătirea navei pentru plecare, manevra de ieșire din port, remorcajul și pilotajul în portul Barcelona.

Voiajul navei pînă la Koper.

Manevra de intrare în port, pilotajul, remoracajul, cheiajul și manevra de acostare în portul Koper.

Fig. 4.13. Imaginea generala a portului Koper.

Sursa: Google map.

Toate aceste faze mai pot să includă o serie de aspecte cum sunt:

Controalele efectuate de către autoritățile portuare.

Auditurile efectuate la navă de către companie sau terți.

Lucrările de întreținere si modificările efectuate la nava cu mijloacele bordului sau dacă este cazul cu echipe de șantier.

Aprovizionarea navei cu alimente, apă, combustibili, lubrifianți, alimente, echipamente, etc.

Toate aceste aspecte au anumite influențe asupra modului de desfășurare a activităților și pot să influențeze costurile navei.

b).Atribuirea costurilor. În cazul unei nave maritime nu se folosește sistemul centrelor de costuri, folosite la firmele productive, la navă costurile sunt înregistrate de ofițerul secund sau de intendentul navei. Principalele costuri ale navei pe timpul efectuării unui voiaj normal sunt următoarele:

Cheltuieli de exploatare a navelor unde ponderea este următoarea:

-30-45 % cheltuieli cu echipajele,

-20-30 % cheltuieli tehnice,

-10-15 % cheltuieli cu asigurările,

-7-12 % cheltuieli cu proviziile maritime și echipamentele,

-4-8 % cheltuieli cu lubrifianții

Cheltuieli financiare care sunt date de cuantumul:

-taxelor,

– impozitelor.

-cheltuielile de voiaj.

-cheltuielile de încărcare/descărcare ale navelor. La această companie ele sunt suportate de navlositorul navei și nu sunt luate în calcul.

Dintre acestea la nava „Neptune Thelisis” se vor lua în considerare următoarele costuri, notate astfel:

Cheltuieli cu salariile echipajului (CS).

Cheltuieli pentru problemele tehnice (CTh).

Cheltuieli cu proviziile maritime (CP).

Cheltuieli cu combustibilii și lubrifianții (CCL).

Cheltuieli financiare (CF).

O altă problemă este dată de variabilitatea costurilor, de la un voiaj la altul, de la o perioadă la alta sau de la un sezon la altul. Dintre aceste costuri se pot considera ca fiind constante următoarele:

Cheltuielile cu salariile, raportate la o lună de zile.

Cheltuielile cu combustibilii și lubrifianții, raportate la un consum zilnic, pe timp de staționare sau de marș.

Cheltuieli cu proviziile maritime, deoarece consumurile de apă, alimente, materiale de întreținere, etc., se pot planifica pentru fiecare lună a anului. De exemplu meniul echipajului se poate repeta după cca. 7-8 zile.

Cheltuieli financiare, adică se plătesc aceleași taxe și impozite într-o anumită perioadă de timp, de exemplu într-o lună de zile.

În categoria celor variabile sau mai puțin previzibile intră:

Cheltuieli pentru problemele tehnice care pot să apară din diferite cauze tehnice.

Amenzile sau penalitățile pentru întârziere (CAP).

Formula generală de calcul a costurilor în cazul acesta este următoarea (4.1):

CT = CS + CTh + CP + CCL + CF + CAP , (4.1)

Acestea sunt avute în vedere la calculul prețului de transport sau a tarifului transportului, cum este denumit în navigația maritimă de linie.

c).Identificarea activităților critice. Nava în esența ei reprezintă o „instalație” critică, deoarece există un număr mare de riscuri asociate acesteia. Folosind criteriile logistice de identificare a activităților critice se pot enumera următoarele:

Manevrele de intrare în port, de acostare și plecare de la cheu, datorită pericolelor de navigație, aglomerației de la intrarea în port și în bazinele portuare.

Încărcarea-descărcarea navei.

Efectuarea navigației la larg.

Controalele efectuate de autoritățile portuare.

Erorile umane, ale membrilor echipajului.

La fiecare dintre aceste activități pot să apară situații critice, care pot să ducă la accidente navale, la pagube materiale, la luarea mediului maritim, accidente de muncă, etc.

Cunoașterea acestor activități critice este deosebit de importantă pentru conducerea companiei și a navei maritime.

d).Identificarea colaboratorilor valoroși. Accentul pus pe resursele umane este foarte important și pentru a putea adăuga valoare transportului maritim, acest serviciu trebuie să fie analizat și cuantificat pornind de la:

Marinari și calitatea activităților desfășurate la bord, unde intră toți marinarii cu certificate de capacitate.

Ofițerii de cart, de la nivelul operațional, posesori ai brevetelor de navigație,

Ofițerii de comandă ai navei, aflați la nivelul managerial, brevetați și abilitați pentru conducerea tehnică și comercială a navei maritime. În această categorie se află:

comandantul navei, având gradul de „Căpitan de Cursă Lungă”,

șeful mecanic sau inginer șef,

ofițerul maritim I de punte (secundul navei),

ofițerul maritim I mecanic.

Intendentul navei, dacă această funcție este prevăzută în statul de funcții al navei.

Managerul logistician sau cel de exploatare a flotei.

Directorul general.

e).Identificarea legăturilor generatoare de valoare. În domeniul transportului maritim se poate considera că există următoarele legături care generează valoare și calitate în același timp. Cele mai importante sunt următoarele:

– Încărcarea navei, efectuarea voiajului și descărcarea navei la termenele stabilite.

– Transferul documentelor comerciale ale mărfurilor.

– Efectuarea la timp a formalităților vamale, fără costuri suplimentare pentru navlositori.

– Transmiterea la timp a informațiilor despre navă, marfă și desfășurarea formalităților.

– Lipsa amenzilor, a arestării navei, a întârzierilor, a penalităților.

Practic toată relația cu navlositorul, cel de la care se obține contra-valoarea transportului, este una generatoare de valoare. În cazul navelor de linie prețul transportului maritim sau tarifele de linie, se determină ținând seama de trei elemente:

– navlul de bază,

– ajustările de preț,

– condițiile de linie.

1).Navlul de bază este prețul propriu-zis al transportului, care se stabilește în funcție de două elemente:

– Natura mărfii, după clasa tarifară de care aceasta aparține, pentru un traseu determinat. Această clasă determinând navlul pe unitate de plată, aplicabil la expediție;

– Masa ori volumul mărfii care determină unitatea de plata.

O serie de factori conjuncturali pot impune ajustarea prețului, ca de exemplu:

a).Ajustarea în funcție de prețul combustibilului sau BAF (bunker adjustement factor), care permite integrarea variațiilor prețului combustibililor în perioada dintre două ediții ale tarifului. BAF este un procent de majorare sau reducere aplicat la navlul de bază, care se înscrie pe conosament.

b).Ajustarea în funcție de cursul valutar sau CAF (currency adjustement factor), care permite integrarea variațiilor cursului de schimb al valutei navlului. CAF este un procent de majorare/reducere aplicat la navlul ajustat BAF.

c).Majorarea datorită aglomerației portuare. Navlul de bază este majorat pentru anumite destinații unde este previzibilă o imobilizare anormală a navei în port.

Navlul de bază afișat de compania de navigație maritimă incude și condițiile de linie (liner terms), adică modul în care compania maritimă preia mărfurile în portul de expediție și condițiile de predare în portul de destinație. Ele se referă la un anumit număr de operațiuni de manipulare în port, acestea fiind „în sarcina navei”, în timp ce operațiunile necuprinse în liner-terms, sunt „în sarcina mărfii”, fiind facturate expeditorului (încărcător sau destinatar) separat.

CONCLUZII

Fiecare societate comercială,agent economic,persoană fizică sau juridică implicată în orice gen de activități comerciale de transport,va căuta ca,în urma acestor activități să obțină un beneficiu,un profit pe care îl va folosi în funcție de scopurile sale,pentru satisfacerea nevoilor proprii,ale societății sau întreprinderii,achitarea unor obligații,binefacere etc.

Profitul reprezintă,în sens general,rezultatul financiar pozitiv al unei activități lucrative,reprezentând diferența dintre veniturile realizate si cheltuielile ocazionale de către aceasta. În cazul unei nave maritime,în scopul urmăririi cu o mai mare reușită,cheltuielile de transport,se împart în 3 mari grupe:

a)cheltuieli constante-independente de activitatea de transport propriu-zisa; fac parte cheltuielile de echipaj

b)cheltuieli variabile-care depind de distanța parcursă de navă;

c)cheltuieli care depind de numărul de acostări al unei nave în porturi.

Din prima grupă fac parte cheltuielile pentru echipaj,cheltuielile legate de navă,amortizare,o parte din cheltuielile de întreținere,asigurarea navei. Această grupă reprezintă cca.60%din totalul cheltuielilor.

Din a doua grupă fac parte cheltuielile cu combustibilul,lubrifianți și o parte din cheltuielile navei. Aceasta grupa reprezint cca.15-30% din totalul cheltuielilor.

Iar din a treia grupă fac parte cheltuielile efectuate cu ocazia acostării în porturi,a tranzitării canalelor și a strâmtorilor. Aceste cheltuieli reprezintă 10-15%din totalul cheltuielilor.

Modalitatea cea mai eficientă,dar cu prețuri și costuri inițiale mari,o reprezintă înlocuirea navelor vechi cu nave noi sau modernizarea și dotarea navelor existente cu tehnică și echipamente moderne.

Folosirea tehnicii moderne conduce la economii de timp și valută,scăderea consumurilor specifice,creșterea vitezei de serviciu și dotarea navelor existente cu tehnică și echipamente moderne.

Reducerea cheltuielilor pentru echipaj s-a putut realiza datorită dotării navelor cu echipamente si instalații automate prin mecanizarea unor operațiuni

,precum și prin introducerea unor circuite de siguranță care permit o utilizare mai sigură și mai ușoara a tehnicii de la bord.

Reducerea cheltuielilor pentru reparații constituie un element important în scăderea prețului de cost al transportului. Acest deziderat se poarte realiza prin efectuarea reparațiilor capitale și a lucrărilor de întreținere la timp și de bună calitate,evitându-se defecțiunile accidentale.

Un algoritm de reducere a cheltuielilor trebuie sa se planifice în felul următor:

1)definirea problemelor la care se caută răspuns și elaborarea obiectivelor;

2)identificarea surselor de date și informații;

3)culegerea datelor și informațiilor,analiza și interpretarea acestora;

4)elaborarea și interpretarea concluziilor.

Activitatea de eficientizare a activității navei și a companiei de nave trebuie să-și planifice și proiecteze activitățile pentru reducerea cheltuielilor ce măresc prețul transportului. Un plan bine realizat va asigura folosirea optimă a resurselor,iar personalul și echipamentele pot fi folosite pentru obținerea celor mai bune soluții.

Stabilitatea obiectivelor clare și precise va permite ca eforturile pentru îndeplinirea lor să poată fi canalizate în direcția dorită. De asemenea,nu trebuie pierdute din vedere necesitatea revizuirii periodice a obiectivelor,în funcție de condițiile noi apărute.

Timpul si efortul investit în căutarea celor mai eficiente soluții de reducere a cheltuielilor vor avea,în final efecte benefice,îmbunătățind eficiența și performanțele navei.

BIBLIOGRAFIE

[1] BEZIRIS A., BAMBOI G.: „TRANSPORTUL MARITIM”, Editura Tehnică, București, 1988.

[2] BIBICESCU G.: „TRANSPORTUL DE MÃRFURI PE MARE ÎN COMERTUL INTERNATIONAL”, Editura “Sport-Turism”, București, 1986.

[3] BRANCH A.E.: „MARITIME ECONOMICS, MANAGEMENT AND MARKETING”, Stanley Thornes Publishers Ltd., London, 1998.

[4] CARAIANI G., SERESCU M.: „TRANSPORTURILE MARITIME”, Editura “Lumina Lex”, București, 1998.

[5] IORDÃNOAIA F.: „MANAGEMENT MARITIM”, Note de Curs, Universitatea Maritimă, Constanta, 2001.

[6] IORDÃNOAIA F.: „MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE IN TRANSPORTURI”, Universitatea Maritimă, Constanta, 2007.

[7] IORDÃNOAIA F.: „New Management for Maritime Companies”, International Scientific Conference, „Marine Science Forum”, Varna, Bulgaria, 2006.

[8] MITCHELL J.B.D.: „HUMAN RESOURCE MANAGEMENT AN ECONOMIC APPROACH”, PWS-Kent Publishing Company, Boston, U.S.A., 1989.

[9] Nascu I.: „Managementul serviciilor de transport”, Editura „Sylvi”, București, 1999.

[10] NICOLESCU O.: „STRATEGII MANAGERIALE DE FIRMÓ, Editura „Economicã”, Bucuresti, 1998.

[11] PETROVICI V.: „MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE“, Editura „Muntenia”, Constanta, 1998.

[12] STAN A.V.: „TRATAT DE TRANSPORT MARITIM”, Editura „Universul Familiei”, București, 2003.

[13] STÃNCIOIU I., MILITARU G.: „MANAGEMENT, ELEMENTE FUNDAMENTALE“, Editura „Teora”, București, 1998.

[14] STOPFORD M.: „MARITIME ECONOMICS”, Unnion Hyman, London, 1995.

[15] ZORLENTAN T., BURUDS E., CÃPRÃRESCU G.: „MANAGEMENTUL ORGANIZATIEI“, Editura „Economică”, București, 1998.

[16] S.C. „Neptun Lines”, documente oficiale, 2010-2011.

http://www.neptunelines.com/