Analiza Mixului de Marketing la Firma …x

INTRODUCERE 3

SECȚIUNEA 1 MARKETINGUL- CONCEPT ȘI IMPORTANȚĂ 4

1.1. Abordare generală 4

1.2 Organizarea activității de marketing în cadrul firmei 7

SECȚIUNEA 2. MIXUL DE MARKETING- COMPONENTE ȘI APLICABILITATE 12

SECȚIUNEA 3. MIXUL DE MARKETING AL S.C. POLICOLOR S.A 18

3.1 Istoricul producției de vopsele din România și istoricul firmei 18

3.2 Obiect de activitate 19

3.3. Principalii indicatori economico-financiari 19

3.4 Analiza datelor de vânzări ale Policolor S.A 22

3.5 Competiția Policolor S.A 26

3.6 Produsul și prețul 30

3.7 Distribuția 31

3.8 Promovarea 38

SECȚIUNEA 4. ALTERNATIVE STRATEGICE ÎN POLITICILE DE PRODUS, PREȚ, DISTRIBUȚIE ȘI PROMOVARE 44

CONCLUZII 49

BIBLIOGRAFIE 50

INTRODUCERE

Mixul de marketing este un termen prescurtat pentru a descrie”principalele variabile de operare flate la dispoziția firmei” în drumul său spre câștigarea unei poziții convenabile pe piață și maximizarea performanței.

În domeniul industrial, achizițiile sunt în mod tipic mai mari, atât în termeni de volum cât și de valoare, iar produsele comercializate sunt mai complexe din punct de vedere tehnic.

Pe de altă parte, piața bunurilor de consum are propriile particularități.

Pentru o companie care produce și comercializează produse atât pentru piața industrială cât și pentru cea a bunurilor de consum, este necesară luarea în considerare a diferențelor operaționale și de atitudine între cele două piețe, misiunea sa fiind una dintre cele mai dificile. Dificultățile ridicate de necesitatea armonizării acestor diferențe nu pot fi depășite decât prin conturarea unei strategii de marketing coerente, care să vizeze toate elementele mixului, în vederea maximizării performanței.

Obținerea de informații despre clienți, privind modul în care se inițiază procesul de achiziție, modul în care este acesta influențat, modul în care se decide efectuarea achizițiilor, inițiatorul achiziției, utilizatorul produselor achiziționate, sunt necesare, dar nu suficiente pentru garantarea unui rezultat favorabil. La fel, se pot ținti informații despre gama de produse cerute de client și se poate ajusta corespunzător gama sortimentală, dar ele au numai o valoare preliminară.

Tot necesare, dar nu suficiente, sunt infomațiile despre concurență. Este bine să se cunoască date despre principalii competitori și cotele lor de piață, despre gamele de produse comercializate de aceștia în comparație cu gama proprie, dar avantajul competitiv nu se va putea obține exclusiv pe această bază.

Singura modalitate prin care se poate ajunge la construirea unui avantaj competitiv durabil este luarea în considerare și aplicarea coerentă a unei strategii de marketing proprii.

Lucrarea își propune să studieze mixul de marketing la S.C. Policolor S.A, cel mai mare producător și comerciant de lacuri și vopsele din România, precum și să propună alternativele strategice posibile pe fiecare din segmentele de piață vizate, în politica de marketing mix.

SECȚIUNEA 1 MARKETINGUL- CONCEPT ȘI IMPORTANȚĂ

1.1. Abordare generală

Marketingul cuprinde activitățile individuale și ale organizațiilor care facilitează și accelerează relațiile de schimb satisfăcătoare, într-un mediu dinamic, prin crearea, distribuirea, promovarea și evaluarea din toate aceste puncte de vedere a bunurilor și serviciilor, dar și a ideilor. Așadar, trebuie luat în considerare că, atunci când spunem „marketing” nu ne raportam numai la produse, ci și la idei, care, prin ele însele, stau la baza unor produse competitive. Din aceasta perspectivă, competitivitatea se traduce prin caracteristicile intrinseci ale bunurilor vândute, dar și prin modul iîn care se înțelege valorificarea lor, din punct de vedere al valorii așteptate în schimb, deci a prețului, dar și a modului în care acestea ajung la clienți și modului în care se înțelege ca ele să fie prezentate clienților.

Marketingul nu este o noțiune abstractă, el este pus în practică de indivizi ai unor organizații, care pot sa urmărească profit sau nu. Așadar, deși, prin definiție, „to market” înseamnă a vinde, scopul marketingului nu e numai să vândă efectiv, ci este acela, generic, de a găsi căile optime către client, care este, în final, suveran în alegerea pe care o face.

Ca să existe schimb, trebuie:

Sa existe ceva de valoare de vândut, adică bunuri, servicii sau idei

Sâ existe ceva de valoare de cumpărat, adică bunuri, servicii sau idei

Marketingul facilitează relații de schimb satisfăcătoare, adică să satisfacă atât nevoile vânzătorului cât și ale cumpărătorului.

S-a demonstrat că noțiunea de marketing nu este întodeauna bine înțeleasă. Din acest motiv, s-a făcut o anchetă care să reliefeze ce interpretări se dau, de obicei, acestei noțiuni.

Tabelul nr. 1.1

Marketingul se traduce printr-o nouă optică, o nouă conceptie asupra organizării și desfășurării activității economice în organizațiile de diverse tipuri. În conformitate cu această concepție, orice activitate economică trebuie îndreptată in directia satisfacerii optime a cerintelor efective și potențiale ale consumatorilor, cu maximum de eficiență. Punctul de plecare îl ruprezintă cercetarea nevoilor de consum ale beneficiarilor produselor Această nouă optică necesită orientarea firmei spre mediul său extern și presupune cunoașterea cerințelor mediului, pentru a se putea adapta acestora.

Marketingul nu este exclusiv o optică, ci și o activitate practică. Aceasta presupune: apariția de activităti complexe de: investigarea pieței și a consumului. testarea produselor, urmărirea comportamentului produselor la consumator, precum și apariția unui nou mod de conducere, coordonarea activității de management a firmei, care conduce la marketingul în acțiune. Funcția firmei angrenată direct în activitatea de marketing este cea comercială, coroborată cu apariția unui nou mod de conducere integrată a proceselor din cadrul firmei. Apar, de asemenea, raporturi noi între procesele economice variate și diversele funcții de conducere.

Marketingul presupune utilizarea de metode și tehnici pentru cercetarea nevoilor de consum și a nevoilor pieței industriale, utuilizând cunoștințe de economie, merceologie, matematică și statistică

Realizarea intereselor legitime ale firmei înseamnă că misiunea și obiectivele acesteia trebuie să concorde cu satisfacerea nevoii respective. Apoi, firma trebuie să aibă capacitatea de a satisface nevoia respectivă .

Fiecare oportunitate de piață își are originea în mediul extern. Orice oportunitate de piață apare datorită modificării mediului social, tehnologic, competitiv, legal, politic, etic, economic sau fizic. Noua abordare a marketingului modern a permis ca aceste modificări din mediul extern să nu mai fie percepute de organizație ca și amenințări, ci ca oportunități de extindere pe noi piețe sau ca și prilejuri de consolidare a poziției pe piețele existente. Pericolele care apar pe piețe nu pot fi privite ca și șanse întodeauna, ele devenind uneori forțe negative, și anume:

Când nu permit implementarea unei strategii predefinite

Când măresc riscurile aplicării unei strategii de piață

Când sporesc resursele necesare implementării strategiei de piață în cauză

Când reduc performanțele financiare ale firmei

Încercările de explicare teoretică a rnarketingului, de conceptualizare a sa,

s-au materializat într-o gamă variată de definiții. Iată câteva dintre acestea:

1. Asociația Americană de Marketing: "Marketingul este procesul planificării și realizării concepției, evaluării, promovării și distribuirii ideilor, bunurilor și serviciilor, pentru a realiza schimburi care satisfac obiectivele individuale și ale organizațiilor".

2. Philip Kotler: "Marketingul este un proces social și de conducere prin care indivizii și grupurile obțin ceea ce au nevoie și doresc, prin crearea și schimbul produselor și valorilor cu alții".

În esență, demersul marketingului în rezolvarea oricăreia dintre problemele care îi sunt specifice, începe cu consumatorul, termen ce definește nevoile și interesele diverse din cadrul social.

Pentru asigurarea unei eficiențe economice cât mai ridicate, este necesară tocmai anticiparea și satisfacerea acestor nevoi. Asigurarea unei reușite maxime în afaceri presupune ca factorii de decizie sa privească firma și produsele sale prin intermediul consumatorului, acesta fiind de fapt scopul marketingului: de a asigura bunurile necesare consumatorului. Activitatea trebuie, așadar, orientată spre cerințele efective de consum, în timp și spațiu.

1.2 Organizarea activității de marketing în cadrul firmei

Având în vedere dezvoltare din ce în ce mai mare a activității economice, ceea ce conduce inevitabil și la creșterea rolului activităților de marketing ale firmelor, este necesară includerea existenței în cadrul firmei a unui compartiment distinct de marketing.

Organizarea internă a acestui compartiment de marketing poate fi concepută în funcție de mai multe criterii.

Cel mai vechi criteriu de organizare este cel al funcțiilor, compartimentul de markrting cuprinzând mai multe grupuri de lucru, ale căror atribuții acoperă, practic, întreaga sferă de cuprindere a marketingului. Așasdar, un grup de salariați se ocupă de cercetări de marketing, alt grup de comunicare, altul de promovare. Poate fi o persoană desemnată să elaboreze programe de marketing, iar un alt grup să se ocupe de partea de distribuție. Separat, anumitor salariați le este încredințată partea de servicii de marketing (fig.1.1.).

Acest mod de organizare a fost prezent pe scară largă în România imediat după anii 1990, odată cu pătrunderea marketingului la noi. În acea perioadă se incercau primele acțiuni concrete de marketing, ceea ce făcea ca factorii de decizie din companii să aloce bugete importante și să disece această activitate, în așa fel încât să înceapă a o înțelege și să îi poată descoperi funcționalitățile ulterioare. (fig.1.1.) .

Figura 1.1. Organizarea funcțională a compartimentului de marketing

Principalul avantaj al acestui tip de organizare îl reprezintă faptul că există grupuri responsabile strict de anumite activități specific de marketing, ceea ce permite gestionarea lor amănunțită precum și posibilitatea ca fiecare dintre grupurile în cauză să se concentreze strict pe domeniul său, documentându-se adecvat, putându-se concentra pe soluții și valorificând mai bine progresele științifice în domeniu.

Dezavantajele unei astfel de organizări țin de caracterul mai mult sau mai puțin disparat al acțiunilor exercitate de grupurile care compun compartimentul, lipsa de comunicare sau de coordonare între acestea putând sa ducă la o abordare defectuasă, prin neluarea în considerare a caracterului globalizator prin care demersul de marketing trebuie să fie caracterizat.

Această structură nu mai este în prezent decăt rar practicată, deoarece firmele, sau alocă bugete insuficiente pentru marketing, sau preferă să își externalizeze unele dinre aceste activități, pe care nu le doresc a fi desfășurate decât temporar.

Elemente ale unei astfel de organizări se mai regăsesc, totuși, la modul discret, și astăzi în companii, care păstrează, în cadrul unor alte tipuri de organizare, și persoane responsabile doar de anumite activități.

Organizarea funcțională după criteriul produselor (fig. 1.2.), se concretizează în desemnarea unor grupuri specializate în organizarea și coordonarea tuturor activităților pentru un anumit produs sau brand, deci linie de produse. Acest tip de organizare se aplică în cazul în care firma dispune ori de o gamă largă de produse, ceea ce face inevitabilă divizarea acesteia, sau în cazul în care este lider de piață sau deține o cotă importantă pe un număr mic de produse, ceea ce face ca și activitatea de marketing aferentă acestora să trebuiască abordată cu mai multă atenție.

Avantajul acestei organizări este că permite luarea în considerare a diferențelor existente între diferitele grupe de produse, precum și particularizarea tuturor activiul produselor (fig. 1.2.), se concretizează în desemnarea unor grupuri specializate în organizarea și coordonarea tuturor activităților pentru un anumit produs sau brand, deci linie de produse. Acest tip de organizare se aplică în cazul în care firma dispune ori de o gamă largă de produse, ceea ce face inevitabilă divizarea acesteia, sau în cazul în care este lider de piață sau deține o cotă importantă pe un număr mic de produse, ceea ce face ca și activitatea de marketing aferentă acestora să trebuiască abordată cu mai multă atenție.

Avantajul acestei organizări este că permite luarea în considerare a diferențelor existente între diferitele grupe de produse, precum și particularizarea tuturor activităților legate de acestea, în consecință.

Figura 1.2 Organizarea orientată pe produs

Una dintre cele mai importante sarcini ale responsabililor de produs o reprezintă permanenta legătură cu divizia de producție, dar și cu cea de cercetare și dezvoltare din cadrul firmei, ceea ce permite luarea unor decizii corecte pe linie de marketing legate de produsele în cauză.

O astfel de organizare are o serie de avantaje cum ar fi, de exemplu, cunoaștere foarte bună a produsului, din toate punctele de vedere, plasarea lui cât mai adecvată pe anumite piețe, dar și posibilitatea de a obține rezultate maxime având la bază resursele existente la un moment dat.

Dezavantajul unei astfel de organizări este specializarea prea strictă a diferiților respomsabili de produs, ceea ce nu face posibilă o rotire ulterioară a personalului din considerente administrative, nici cumularea temporară, la nevoie, a atribuțiilor, din lipsă de personal. Totodată, acest mod de organizare dă naștere uneori la conflicte între diferiți responsabili de produs, pe tema resurselor alocate sau poate conduce la o suprapunere nedorită a competențelor când e vorba de activități comune diverselor tipuri de produse.

Organizarea geografică a compartimentului marketing presupne ca activitățile specifice de marketing să se desfășoare pe zone geografice.Acest sistem este avantajos, în primul rând, pentru forța de vânzare.

Figura 1.3 Organizarea geografică

Acest criteriu are în vedere diferențele mari de potențial ce pot apare între diferitele zone geografice pe care acționează firma, dar și particularitățile specifice. Specificul economic și social al fiecărei zone poate conduce la particularități diferite de consum, la o evolutie specifică a cererii și la o modalitate specific optimă de abordare a distribuției și promovării.

Avantajul unei astfel de organizări este acela al cunoașterii amănunțite a fiecărei zone și posibilitatea abordării diferențiate a acestora,

Dezavantajele țin de faptul că, in condițiile în care personalul implicat este localizat la sediul social sau productiv al companiei, cunoasterea zonei geografice alocate necesită dese deplasări în teren, care, nu întodeauna se efectuează. O altă variantă de selecție a personalului este acela de a recruta personal direct din zona geografică respectivă, care are avantajul unui profil socio-etnic apropiat de cel al potențialilor cumpărători, În acest caz, dezavantajul este cel al comunicării mai dificile cu structurile centrale, ceea ce poate duce la lipsă de coordonare și/sau întârziere inutilă în luarea deciziilor.

Organizarea orientată spre piețe este specifică firmelor care comercializează un număr mic de produse, care se vând pe mai multe piețe, fiecare piață necesitând o abordare diferită.

Figura 1.4 Organizarea orientată spre piețe

În acest mod de abordare, fiecărei piețe îi este particulară o anumită abordare, în funcție de specificul ei și de pozoția pe care firma țintește să o ocupe pe aceasta, precum și de disponibilitatea de produse a acesteia. Un alt aspect important este legat de disponibilitatea de adaptare a firmei la noile cerințe ale pieței respective, prin activități de adaptare a portofoliului, deci, implicit, prin intensificarea activității de marketing.

SECȚIUNEA 2. MIXUL DE MARKETING- COMPONENTE ȘI APLICABILITATE

Mixul de marketing reprezintă setul de instrumente de marketing pe care il utilizează întreprinderile, în scopul de a își atinge obiectivele de marketing. Creatorul conceptului a fost profesorul Neil H Borden, de la Universitatea Harward, care a identificat inițial 12 elemente pe care le-a grupat sub aceasta denumire. Între acestea se află analiza informațiilor din piață, logistica, serviciile post-vânzare, modul de expunere, promovarea vânzărilor, publicitatea plătită, vânzarea personală distribuția, marca, prețul, ambalarea, și dezvoltarea produsului.

Ulterior, E. J. Mc Carthy ajunge la o nouă abordare, grupând aceste aspecte în jurul a patru noțiuni, denumite generic „cei 4 P”: produsul, prețul, plasarea sau distribuția și promovarea. La răndul lor, la nivelul fiecăruia dintre cele patru elemente se structurează câte un submix, fiecare dintre acestea putând fi abordat separat și detaliat.

Noțiunea de mix sugerează modul în care se cer combinate elementele respective, în sensul obținerii efectelor dorite. Dozajul acestora în strategia fiecărei firme depinde de obiectivele urmărite de aceasta, de modul în care înțelege să le combine, în scopul de a obține un efect global comparativ cu concurența, exprimat în termeni de eficiență si profitabilitate pe piața țintă. Din abordarea diferențiată a mixului de marketing rezultă, în fapt, diferențierea strategiei firmei față de cele ale firmelor concurente și, implicit, conturarea avantajului competitiv al acesteia.

Elementele de bază ale mixului de marketing sunt redate mai jos. Trebuie remarcat faptul că în structura lor pot intra și alte submixuri, în funcție de specificul fiecărei activități. Este importantă intercondiționarea dintre acestea, având în vedere că modificările survenite în cadrul unui element al mixului poate avea repercursiuni asupra celorlalte. Se cere ajungerea la un mix specific, care sa fie standardizat doar dacă e eficient.

Figura 2.1 Componentele mixului de marketing Sursa: V. Balaure s,a, op.cit, pag 324

Se consideră, la modul tradițional, că rolul central în cadrul mixului de marketing revine produsului. Pot exista însă situații diferite, în care gama de produse este bine conturată și adaptată perfect la cerințele pieței, caz în care accentul se pune pe alte aspecte ale marketing mix, cum ar fi promovarea, dacă aceasta se dovedește a fi forța motrice a creșterii vânzărilor, respectiv pe preț, dacă se dovedește că acesta stă, de obicei, preponderent la baza orientării deciziei de cumpărare.

În acest context, se poate afirma că, cel puțin teoretic, mixul de marketing poate să conțină și mai puține elemente. De exemplu, în cazul în care dispun de un produs absolut adaptat cerințelor pieții și au dobândit deja, cu acesta, o cotă importantă, întreprinderile pot să opteze pentru a își concentra eforturile de marketing doar asupra modului în care îl distribuie și/sau promovează. De asemenea, dacă au o rețea de distribuție perfect pusă la punct, se poate opta să se investească mai mult în dezvoltatea produsului sau în modalitățile de promovare alese.Rezultă deci că, în această abordare, se modifică doar unele dintre elementele mixului, celelalte rămânând „înghețate” la stadiile anterioare.

Sunt însă și componente ale mixului care nu pot fi „înghețate”, având, prin ele însele, un caracter dinamic. Vorbim aici de preț, care evoluează inevitabil, dar și de tehnicile de promovare, care sunt în continuă evoluție și diversificare.

Există desigur deosebiri între modul de concepere a mixului pentru sfera comercializării de produse, comparativ cu cea a furnizării de servicii. În sfera serviciilor, mixul tinde să aiba 5-7 elemente de bază, fiind adăugate suplimentar personalul prestator și procesul însuși.

Rolul conceperii unui mix de marketing individualizat este acela ca orice firmă să descopere și să creioneze cu cât mai multă precizie modul în care poate obține un avantaj competitiv, în strănsă corelație cu strategia de piață pe care hotărâște să o adopte, în funcție de modul în care dorește să stabilească contact cu mediul extern și să își repartizeze resursele existente în acest sens. De fapt, mixul de marketing pune la dispoziție instrumentele necesare în vederea atingerii poziției dorite pe piața țintă, care intervin tocmai în zona punctelor de contact ale întreprinderii cu piața.

În demersul său, fiecare întreprindere țintește obținerea unui produs pe care cumpărătorii să îl perceapă ca fiind superior celui oferit de concurență, deci care să prezinte un avantaj competitiv distinctiv comparativ cu celelalte produse. Acest avantaj poate fi plasat chiar în cadrul componentei mixului legată de produs, dar poate deriva și din una dintre celelalte sfere de cuprindere ale mixului, prețul, plasarea sau promovarea. Un produs este, de regulă, perceput ca fiind superior celor concurente dacă are caracteristic intrinseci superioare, dar și dacă are un preț mai bun, dacă se distribuie sau poate fi plasat cu mai multă ușurință sau dacă este promovat cu mai mare eficiență. Avantajul competitiv poate rezulta, desigur, și din combinarea eficientizării mai multor sau tuturor componentelor mixului.

Elementele de bază care intră în structura mixului sunt considerate, în mod convențional, ca fiind variabile endogene, adică influențabile de către întreprindere. În realitate, doar produsul și promovarea pot fi considerate pe deplin influențabile de către întreprindere, celelate două, prețul și distribuția, fiid influențate nemijlocit și de conjunctura externă. Astfel, prețul nu poate fi controlat total decât în condițiile în care firma ar deține monopol, lucru destul de rar întâlnit în prezent. Asupra lui influențează nemijlocit cererea de produs de pe piață, vorbindu-se de elasticitatea prețului în funcție de cerere. Un alt factor de constrângere în stabilirea prețului este concurența. În ceea ce privește distribuția sau plasarea, acest element al mixului poate fi controlat în totalitate doar de către acele companii care dețin o rețea de distribuție proprie. În realitate, multe firme nu dispun de rețea proprie, apelând la distribuitori déjà existenți pe piață.

Pe măsura intervenției unor factori externi modificatori, se impune ajustarea structurală a elementelor mixului de marketing, lucru posibil, de regulă, doar în sfera prețurilor și a mărimii efectivelor forțelor de vânzare, Celelalte elemente nu pot fi ajustate pe termen scurt, ci doar pe termen mediu sau lung. Nu se pot, de regulă, concepe produse instantaneu, dar nici schimba complet mărimea și principiile de funcționare ale rețelei de distribuție, după cum, un demers în sfera comunicării promoționale, oricât ar fi de prompt, nu poate avea decât efecte de perspectivă asupra receptorilor.

Marketingul relațional reprezintă “o nouă paradigmă în evoluția teoriei marketingului”.

Acesta se traduce prin concentrarea invariabil dublă a întreprinderii pe produse superioare și servicii superioare, consumatorii fiind, în acest caz, interpretați ca niște centre de profit pe viață.Strategiile de atragere a noilor clienți din perspectivă relațională sunt prezentate mai jos:

Figura 2.2 Strategii de marketing relațional

Sursa: Virgil Adăscăliței, op.cit. pag. 42

În noua abordare, derivată din pătrunderea și proliferarea practicilor de marketing bazat pe relații, se impune și introducerea unor noi practici în sfera celor 4 P. Oricare dintre aceștia se poate substitui celorlalte în potențarea vânzărilor.

Obiectivul marketingului bazat pe relații este să ofere valoare clienților.

Valoarea prin produs, din perspectivă relațională, are în vedere că deși firma face produse, clienții cumpără, de fapt, soluții la problemele lor. Un produs care oferă soluții mai bune, adaptate cerințelor clienților, va fi conceput ca superior de către aceștia. Valoarea apare din inovația de produs dar și din modul de oferire a serviciilor pre și post vânzare, de exemplu.

În ceea ce privește prețul, marketingul relațional a adoptat o procedură de evaluare a prețurilor orientată spre valoare, respectiv se evaluează prețul celei mai avantajoase combinații dintre calitatea produsului și cea a serviciilor oferite.

Crearea valorii prin comunicare are în vedere apariția a din ce în ce mai multe strategii de comunicare multilaterală, între firmă și cumpărători, între cumpărători și firmă și, chiar, între cumpărător și cumpărător. Față de mijloacele tradiționale, au apărut în prezent tendințe noi care facilitează comunicarea. Asistăm, așadar, la desintermedizare, ceea ce semnifică posibilitatea pe care firmele o au acum pentru a transmite mesaje direct către cumpărători, prin poșta electronică, poșta directă și telefonia mobilă. Un alt aspect important care actionează în sfera comunicării este tendința de personalizare, vizând posibilitatea ca ofertele să fie strict adaptate fiecărui cumpărător. Un alt aspect revoluționar în creearea valorii prin comunicare îl reprezintă interactivitatea, deci posibilitatea pe care firmele o au pentru a reacționa în timp real, cu ajutorul Internetului.

Crearea valorii prin canalele de distribuție este și ea ușurată de apariția noilor tehnologii informatice.

Pornind de la faptul că grupul celor 4 P din cadrul mixului de marketing reprezintă doar perspectiva de abordare a celui care vinde, Robert Lauterborn a sugerat că vânzătorii ar trebui ca, înaintea stabilirii caracteristicilor celor 4 P, să se concentreze asupra celor 4C ai clientului, respectiv cererea și valoarea așteptată de client, costurile suportate de client, comoditatea actului de cumpărare și comunicarea. Observăm deci că produsul nu mai este privit doar ca produs în sine, ci prin prisma cererii și valorii oferite clientului, noțiunii abstracte de preț îi ia locil una mai concretă, respective costurile suportate de client, care pot include și alte elemente pe lângă prețul efectiv. Noțiunii de distribuție îi ia locul cea de comoditate a actului de cumpărare, din perspectiva clientului, iar promovării seci comunicarea vie cu clientul.

Se consideră că, “dacă a analizat temeinic cei 4 C pentru clientul vizat, marketerului îi va veni mai ușor să își fixeze cei 4P”.

Pe de altă parte, dezvoltarea spațiului digital, a dus la particularizarea unui mix de marketing pe Internet. Acesta este abordat diferit față de mediul offline. În mediul online, mixul de marketing al producătorului se transformă într-un mix de marketing al clientului.

Figura 2.3 Mixul de marketing on line

Sursa: Gheorghe Orzan, mihai Orzan, Cybermarkrting, Editura Uranus, 2007, pag. 39

La cele 4 componente tradiționale ale mixului de marketing s-au adăugat, în acest caz, încă două:baza de date de marketing în mediul digital și procesul de interactivitate. Mixul de marketing a devenit astfel 4P+2D. Primul D simbolizează dialog, ceea ce, în mediul digital se traduce prin interactivitate și feed-back, iar al doilea D se referă la suportul de organizare logică a datelor, sub forma bazelor și depozitelor de date (Database și Data Warehouse).

SECȚIUNEA 3. MIXUL DE MARKETING AL S.C. POLICOLOR S.A

Se va studia mixul de marketing al societății comerciale Policolor S.A din București, care produce și comercializează lacuri și vopsele.

3.1 Istoricul producției de vopsele din România și istoricul firmei

Începuturile producției de vopsele din România datează din 1906, an în care Walter Grosh din Erfurt, Germania, pune bazele primei fabrici cu acest profil de la noi din țară, sub denumirea de firma „Corona”. Ulterior, aceasta și-a schimbat pe rând denumirea în „13 Septembrie” și ulterior, în „Color”. Treptat, aceasta a reunit toate micile ateliere și fabricuțe cu acest profil din București, proces care a culminat cu apariția, in 1965, a Întreprinderii de Lacuri și Vopsele Policolor, emblemă a producției de vopsele din București și cea mai mare fabricâ de acest tip din România, de atunci și până în zilele noastre.

În anul 1990,ca urmare a schimbărilor economice antrenate de Revoluția din Decembrie

1989, aceasta s-a transformat in societatea comercială, luând denumirea de S.C Policolor S.A Procesul de privatizare al S.C Policolor S.A s-a finalizat în 1997. Din acel moment, 51 % din acțiuni au fost deținute de către Fondul Român de Investiții, laolaltă cu Romanian American Enerprise Fund (RAEF).

În anul 1998, S.C Policolor S.A a achiziționat pachetul majoritar de acțiuni al companiei bulgare Orgachim JSC, cel mai mare producător de lacuri și vopsele din țara vecină.

În perioada 1998-2009, pachetul majoritar de acțiuni a fost preluat de către trei fonduri de investiții din Cipru: LTD Nicosia, cu 49.29% din acțiuni, RC2 Limited, cu 40 %, respectiv Romanian Reconstruction Limited Nicosia, cu 10.71 % din acțiuni.

În decembrie 2008, acționarii majoritari au preluat integral acțiunile, majorându-și participația de la 95,69 % la 100%. Policolor a fost delistată de la Bursa de Valori București, începand cu data de 6 aprilie 2009, fiind, actualmente, deținută integral de acești acționari majoritari.

3.2 Obiect de activitate

Obiectul principal de activitate al S.C. Policolor S.A este producția și comercializarea de lacuri și vopsele.

Firma dispunea, în 1990 de trei secțiii de producție a lacurilor și vopselelor, dintre care una, special destinată vopselelor auto, patru secții de producție rășini și o secție de producție diluanți și auxiliari.

În prezent, întreaga producție de rășini, diluanți și o mare parte a producției de vopsele a fost transferată la Orgachim JSC Ruse, din considerente economice.

A rămas în funcțiune o singură secție de producție lacuri și vopsele.

Pe lângă obiectul principal de activitate, se mai desfășoară și activități secundare, cum ar fi intermedieri în comerțul cu produse diverse și activități de consultanță tehnică.

3.3. Principalii indicatori economico-financiari

Principalii indicatori de bilanț și din contul de profit și pierdere sunt prezentați în tabelele de mai jos.

Tabelul 3.1 Principalii indicatori economico-financiari la nivel bilanț în perioada 2008-2012

Sursa: http://doingbusiness.ro/financiar/raport/1412476/policolor-sa/

Se poate remarca faptul că stocurile au avut o evoluție nemonotonă la nivelul perioadei studiate, perioada 2008-2010 asociindu-se cu o evoluție monoton descrescătoare, pentru ca apoi, în 2011, să aibă loc o creștere, urmată de o nouă scădere în 2012. Cea mai radicală scădere a avut loc în perioada 2008-2009.

Datoriile totale s-au înjumătățit în 2009 față de 2008, pentru ca, apoi, să crească continuu în perioada 2009-2011, cu o ușoară tendință de scădere în 2012.

Cifra de afaceri a scăzut continuu în perioada 2009-2011, anul 2012 fiind primul din perioada studiată în care a avut loc o creștere.

Profitul net a avut o evoluție nemonotonă. În 2008 firma a mers pe pierdere, pentru ca, în 2009, să treacă pe profit. În perioada 2010-2011 s-a trecut din nou pe pierdere, iar în 2012 s-a înregistrat din nou profit.

Numărul de salariați era, în 2011, de trei ori mai mic decât la începutul intervalului studiat, în 2008. În ultimul an studiat, 2012, a avut loc o creștere a numărului de salariați cu cca. 30% față de anul precedent.

Principalii indicatori economico-financiari derivați din bilanț sunt prezentați în cele ce urmează:

Tabelul 3.2.Principalii indicatori derivați

Sursa: http://doingbusiness.ro/financiar/raport/1412476/policolor-sa/

Viteza de rotație a stocurilor a avut o evoluție aleatoare în perioada studiată.

Marjele de profit brut și net au avut o evoluție similară profitului brut, respectiv net, la fel ca și rentabilitatea capitalului propriu înainte de impozitare și după impozitare.

Viteza încasării de creanțe a crescut continuu, în perioada 2008-2011, o scădere înregistrându-se doar în 2012. Din analiza cifrelor rezultă că banii s-au încasat de cca. 2,3 ori mai greu în 2011 decât în 2008 și de cca. 2 ori mai greu în 2012 față de 2008.

3.4 Analiza datelor de vânzări ale Policolor S.A

Perioada de referință este constituită din ultimii 5 ani calendaristici.

Tabelul nr.3.3 Evoluția volumului vânzărilor în perioada 2009-2013

Sursa: Analizele de vânzări ale Policolor S.A

Din analiza volumului vânzărilor, se vede ca aceasta a avut o evoluție ascendentă până in 2012, pentru ca, în 2013, să scadă cu aproximativ 10% față de 2012, pe fondul modificării preferințelor consumatorilor.

Tabelul nr.3.4. Evolutia valorii vânzărilor în perioada 2009-2013

Sursa: Analizele interne de vânzări ale S.C. Policolor S.A

Valoarea vânzărilor a evoluat la fel ca cea a volumului acestora.

Figura 3.1. Evoluția valorii vânzărilor Policolor S.A pe

perioada 2009-2013

Sursa: Analizele interne ale Policolor S.A

Anul 2013 a fost primul în care valoarea vânzărilor a scăzut, însoțită fiind de scăderea volumului acestora.

Un alt aspect de remarcat este acela că prețul mediu de vânzare a scăzut în perioada studiată, de la 1,72 Euro/kg in 2009 la 1,26 Euro/kg in 2013, ca urmare a scăderii prețului mediu de achiziție pe piața globală a vopselelor, generată de criza economică, dar și de importurile necontrolate.

Segmentarea se efectuează luând în considerare domeniile de utilizare ale produselor.

Valoarea vânzărilor se analizează și detaliat, pe segmente de piață: segmentul vopselelor arhitecturale, al celor auto, respectiv al vopselelor industriale.

Figura 3.2. Evoluția valorii vânzărilor la S.C Policolor S.A, pe segmente de piață, pe

perioada 2009-2013

Sursa: Analizele interne ale. Policolor S.A

Din analiza datelor din tabel, rezultă faptul că ponderea relativă a celor trei segmente de piață în valoarea totală a vânzărilor a rămas relativ constantă pe parcursul perioadei studiate. Cea mai mare pondere la realizarea valorii totale a vânzărilor au avut-o vopselele arhitecturale, urmate de cele industriale și auto. In 2013 ponderea se poate reprezenta astfel:

Figura 3.3 Analiza ponderii celor trei segmente in volumul total al vânzărilor pentru anul 2013

Sursa: Analizele interne ale Policolor S.A

Analiza ponderii vânzărilor pe cele trei segmente de piață, reliefează o similitudine cu situația la nivelul intregii piețe, in privinta vopselelor decorative (arhitecturale).

Ponderea celor trei segmente, in volum, pe piața globalâ de vopsele este de 70% pentru segmentul vopselelor arhitecturale, 5 % pentru segmentul vopselelor auto și 25 % pentru cel al vopselelor industriale.

În segmentul vopselelor auto Policolor se ridică peste ponderea medie, fiind leader de piață, iar pe segmentul vopselelor arhitecturale, este sub ponderea medie de pe piață. Acest aspect este firesc, daca luăm în considerare faptul că, alți competitori, cum ar fi Fabryo Corporation care a fuzionat cu Atlas Corporation, au exclus aproape total din portofoliu produsele destinate altor segmente, in dorinta de a-și asigura specializarea si, deci, supremația, pe segmentul vopselelor arhitecturale. Pe segmentul de vopsele industriale, Policolor se găsește tot sub media pe piață, existând un potențial de creștere.

3.5 Competiția Policolor S.A

Competiția pe piața globală

În anul 2013, primii 4 concurenți (Policolor S.A, Fabryo Corporation, Kober și Deutek) dețineau aproximativ 75 % din piață, în termeni valorici.

Figura 3.4 Cote de piata globale ale principalilor competitori, 2013

Sursa: Piața lacurilor și vopselelor”, Romania 2002-2012- InterBiz Group, București

Din analiza valorilor rezultă ponderea majoritară a primilor patru concurenți de pe piață, între aceștia fiind și Policolor S.A.

Analiza concurenței trebuie, așadar, concentrată preponderent asupra celor trei competitori importanți ai Policolor, FABRYO CORPORATION, KOBER și DEUTEK.

Competiția pe segmente de piață

Pe piața vopselelor auto, leaderul este Policolor. Piața a devenit foarte dinamică datorită creșterii numărului de concurenți dar și a producției și vânzărilor de autovehicule.

Tabelul nr.3.5. Cote de piață pe segmentul vopsele auto, valoare, în perioada 2009-2013

Sursa: : Piața lacurilor și vopselelor”, România 2002-2012- Studiu InterBiz Group, Bucuresti, 2008

Analizele interne ale Policolor S.A

Se constată faptul că pe acest segment, Kober practic nu a mai vândut din 2009 avand o cota 0 în prezent, când a scos din portofoliu vopselele auto, Glasurit si-a dublat cota de piață in ultimul an. În același timp au apărut pe piață un număr de importatori care dețin în prezent cote mici, dar care ar putea să crească în viitor, amenințând cu toții cota Policolor.

Pe segmentul vopselelor arhitecturale, principalii concurenți sunt Fabryo, urmat de

Policolor, Kober și Deutek.

Tabelul nr.3.6 Cote de piață pe segmentul arhitecturale, valoare, în perioada 2009-2013

mil. €

Sursa: “Piața lacurilor și vopselelor”, România 2002-2012- Studiu InterBiz Group, Bucuresti, 2008

Analizele interne ale Policolor S.A

Restul competitorilor au cote de piață sub 5 %.

Se vede faptul că pe acest segment, competiția între primii patru competitori de pe piață este foarte strânsă, ei fiind departajați de doar câteva procente în perioada analizată.

În anul 2012 toți cei patru competitori principali au înregistrat o scădere, fapt care indică progresul celorlalți concurenți, în special al Atlas Corporation și al Daw Benta.

In 2013 în schimb, Policolor și Kober au inregistrat mici scăderi , în timp ce Kober și Deutek au înregistrat creșteri, datorită redimensionării strategiei de piață, cu pondere pe acest segment. Cea mai însemnată creștere (aproape o dublare) a înregistrat-o Deutek, care si-a restructurat portofoliul , 94 % din acesta fiind destinat acestui sector. Această firmă îsi va consolida poziția de lider de piață pe acest segment în viitor.

Tabelul nr.3.7 Cote de piață pe segmentul industriale, valoare, în perioada 2009-2013

mil. €

Sursa: Piața lacurilor și vopselelor”, România 2002-2012- Studiu InterBiz Group, București, 2008

Analizele de vânări ale S.C Policolor S.A

Restul competitorilor au cote de piață sub 3 %.

Se poate trage concluzia că pe segmentul vopselelor industriale evoluția cotei de piață a pricipalilor competitori a fost diferită de-a lungul perioadei studiate.

Policolor și Kober au avut evoluții asemănătoare, în creștere în perioada 2009-2011, cu o descreștere mică în 2012.

Cota de piață a Azur a fost constantă în perioada 2009-2011, iar în 2012 a scăzut, datorită modificării politicii de marketing a companiei constând în închiderea unor capacități de producție a vopselelor și concentrarea afacerii pe alte direcții – producția și comerțul extern cu rășini sintetice.

Chimtitan și Sarcom au avut creșteri importante în 2012 față de 2011, ceea ce dovedește preocuparea lor pentru prezența în piața industrială, cu adaptarea portofoliului la noile cerințe ce s-au desprins din reglementările Uniunii Europene în legătură cu conținutul de compuși organici volatili și eliminarea din portofoliu a sortimentelor neperformante. Aceste companii au dovedit o foarte bună cunoaștere a cerințelor manifestate de utilizatorii industriali

In 2013, Policolor a rămas cu cota constantă, în timp ce Kober a scăzut ușor, iar Chimtitan și Sarcom au crescut, datorită concentrării cu predilecție către acest sector.

Evoluția cotelor de piață în volum este asemănătoare cu variația în termeni valorici, ceea ce demonstrază faptul că între prețurile medii de vânzare practicate de diverși competitori nu există diferențe importante, competiția prețurilor fiind foarte acerbă.

Excepție face segmentul de vopsele auto, în care Policolor, fiind lider pe piață poate practica prețuri înalte.

Se remarcă faptul că structura competitorilor la nivelul pieței globale de vopsele nu e similară cu concurența pe segmente de piață.

3.6 Produsul și prețul

Tabelul nr.3.8 Analiza dimensiunilor gamei sortimentale a Policolor față de concurență

Sursa: Analizele de marketing ale Policolor S.A și web-site-urile competitorilor

Gama sortimentală a Policolor are o lungime și o lărgime mult mai mari decât a celorlalți concurenți.

Aceata a rezultat prin practicarea ani de-a randul a strategiei de diversificare a gamei sortimentale prin multiplicare de tip si de sortiment..

Restrângerea gamei, cu eliminarea a cca 20% din produsele neperformante, a devenit o prioritate abia acum.

Prețurile au fost majorate uniform, cu cca 5% pe an la întreaga gamă, în perioada

studiată.

3.7 Distribuția

Segmentul Vopsele Industriale

Activitatea de vânzare prin intermediul forțelor de vânzare este organizată și evaluată la nivel de societate prin împărțirea teritoriului național în 7 zone, fiecare dintre acestea cuprinzând mai multe județe.

Tabelul nr. 3.9. Zone de vânzări

Figura 3.5. Zone de vânzări.

Rețeaua de distribuitori pe segmentul industrial se prezintă astfel:

Tabelul nr. 3.10. Rețea de distribuitori vopsele industriale

Segmentul vopsele auto

Vânzarea prin intermediul forțelor de vănzare este organizată similar.

Rețeaua de distribuitori industriali se prezintă în felul următor:

Tabelul nr. 3.11. Rețea de distribuitori vopsele auto

După cum se observă, diferențele esențiale apar doar la zona 3, unde se face apel la alți distribuitori.

Segmentul vopsele arhitecturale

Vânzarea pe acest segment are loc:

Prin intermediul forțelor de vânzare, organizate cvasi similar comparativ cu celelate două segmente

Distribuție en-gros, prin intermediul distribuitorilor industriali

Distribuție en-detail, prin intermediul rețelei de magazine și rețeaua de hypermarketuri

Rețeaua de distribuitori industriali este prezentată mai jos:

Tabelul nr. 3.12. Rețea de distribuitori vopsele arhitecturale

Pe acest segment apar diferențe semnificative aferente mai multor zone, în special zonelor 3,5 și 6. Se constatâ renunțarea la distribuția directă prin depozitul Timișoara, dar și neacoperirea cu distribuitori a unor județe, cum ar fi Vâlcea, Hunedoara, Sălaj și Cluj.

Rețeaua de magazine Policolor cuprinde:

Tabelul nr. 3.13.

Produsele din această categorie sunt desfăcute și în rețeaua de hypermarketuri Obi, Praktiker, Bricostore, Auchan, Cora, Hornbach.

După cum se observă, pentru toate cele trei segmente de piață Policolor practică un sistem de distribuție dual, vânzând o parte din produse în mod direct și o altă parte prin intermediul distribuitorilor.

Deschiderea firmei spre asimilarea noilor concepte de marketing relațional și marketing on line se manifestă prin funcționarea unui compartiment de Customer service, care oferă servicii de consultanță tehnică și comercială pre și post vânzare pe toate cele trei segmente de piață vizate, respectiv prin construirea web site-ului companiei www.policolor.ro, pe care se pot si face comenzi on line.

3.8 Promovarea

De acțiunile de promovare este respomsabil Departamentul Marketing, care dispune de o organizare funcțională, fiecare dintre cele 3 segmente de piață având alocat un brand Manager, un Product Manager și un asistent.

Acțiunile de promovare desfășurate de departamentul marketing, s-au concentrat, în perioada 1999-2012 strict pe brandul de vopsea lavabila Spor.

Brandul Spor include o gama de produse diverse, destinate sectorului Construcții (Arhitectural).

O serie de campanii publicitare au avut loc de-a lungul timpului, de la lansarea brandului, în 1999.

Valoarea vânzărilor brandului Spor în perioada 2006-2011 a evoluat în felul următor:

Figura 3.6. Ponderea vânzărilor brandului Spor în volumul total al vânzărilor pentru segmentul

arhitectural, 2013

Campanii de advertising prin intermediul televiziunilor:

Tabelul nr. 3.14.. Imagini din spoturile TV având ca obiect vopseaua Spor, care s-au difuzat în cadrul campaniilor anterioare intre 1999-2012

Sursa: http://arhitectural.policolor.ro/ro/search?q=spor accesat la data de 20.04.2014

Campanii de relații publice

In anul 2012 s-a lansat concursul Inspired.

Peste 3000 de studenți, tineri designeri și arhitecți, sunt așteptați să se înscrie la concursul de idei Inspired

Concursul a fost anunțat pe site-urile:

www.businesswoman.ro, octombrie 2012
www.casamea.ro, octombrie 2012
www.csrmedia.ro, octombrie 2012
www.presaonline.ro, octombrie 2012
www.retailers.ro, octombrie 2012
www.studentul.info, octombrie 2012
www.ziarul-de-iasi.ro, octombrie 2012
www.newsiasi.ro, octombrie 2012
www.4iasi.ro, octombrie 2012
www.crisana.ro, octombrie 2012

Brandul a fost promovat simultan și prin tehnici de realații publice utilizate în relațiile cu mass-media,atât off-line cât și on-line, și anume prin apariția pe site-urile de profil a unor articole socializate, care au ca obiect anunțarea unor inovații de natură tehnologică, de natură să crească notorietatea brandului.

Aroma de caramel și în vopseaua lavabilă

www.eva.ro, octombrie 2012
www.infobebe.ro, octombrie 2012

Policolor lansează vopseaua lavabilă cu miros de caramel

www.casamea.ro, septembrie 2012
www.retailers.ro, septembrie 2012
www.decoresque.ro, septembrie 2012
www.eva.ro, septembrie 2012

Tot din categoria acestor tehnici de relații publice utilizate în relasțiile cu mass media, fac parte anumite communicate de presă:

Un astfel de comunicat de presă a fost publicat în ziarul Bursa din 17.12,2012 sub titlul:

Policolor anunță creșterea volumelor de vânzări pentru vopseaua Spor

Pentru exemplificare, se prezintă comparația dintre vechea și noua identitate a vopselei Spor.

Tabelul nr. 3.15. Comparație între vechea și noua identitate a Spor

SECȚIUNEA 4. ALTERNATIVE STRATEGICE ÎN POLITICILE DE PRODUS, PREȚ, DISTRIBUȚIE ȘI PROMOVARE

Opțiunile întreprinderii privind dimensiunile, structura și dinamica gamei de produse pe care le fabricâ și comercializează se reflectă în strategia de produs, care trebuie subordonată strategiei de piață și corelată, totodată, cu strategiile celorlalte componente ale mixului de marketing.

Întreprinderea va trebui să folosească strategia de produs pentru atingerea unor obiective cum ar fi:

consolidarea poziției în cadrul actualelor segmente de consumatori

creșterea gradului de pătrundere în consum a unui anumit produs

sporirea gradului de răspândire pe piață a unui anumit produs, prin atragerea a noi segmente de consumatori

diferențierea față de produsele similare sau apropiate ale altor producători

o mai bună poziționare a produselor cu pondere mare în volumul de vânzări în cadrul gamei din care fac parte

creșterea cotei de piață a produselor cheie

Pentru atingerea ultimelor două obiective, este necesară o analiză detaliată a ponderii fiecărui produs în volumul total de vânzări aferent segmentului din care face parte.

Strategia de produs poate fi destul de complexă, Policolor dispunând de potențial uman, material, financiar și informațional semnificativ.

În formularea alternativelor strategice în politica de produs, se vor avea în vedere:

dimensiunile și structura gamei de produse

nivelul calitativ al produselor

gradul de înnoire a produselor

Modificările în dimensiunile gamei de produse față de situația actuală, vor duce la creșterea sau scăderea numărului de linii de produse și/sau accentuarea gradului de profunzime al gamei. Trebuie îmbinate strategiile de selecție, a stabilității și a diversificării sortimentale, funcție de cerințele pieței.

Din perspectiva nivelului calitativ al produselor, care reprezintă un element strategic esențial, vor trebui îmbinate strategiile de diferențere calitativă față de oferta altor competitori, o strategie de adaptare a calității mărfurilor în raport cu exigențele fiecărui segment, iar pe segmentul auto, unde dispune de o poziție puternică pe piață. firma va adopta o strategie a stabilității calitative, consolidându-și statutul tocmai prin aceasă caracteristică a ofertei sale.

Un alt aspect care face obiectul unei direcții strategice în politica de produs este gradul de înnoire a produselor. El poate fi menținut constant, prin scoaterea și introducerea anuală în gamă a aceluiași număr de linii de produse, poate fi îmbunătățit în mod relativ, prin perfecționarea unor produse din liniile deja existente, sau poate crește, prin asimilarea de produse noi. Noile produse pot fi rezultatul cercetării și dezvoltării proprii, al realizării prin preluarea de licențe sau fabricării acestora după sortimentele de referință solicitate de clienți.

Pentru a prezenta alternativele strategice posibile în politica de preț, trebuie să luăm în considerare că obiectivul fundamental al strategiei de preț a întreprinderii este asigurarea recuperării costurilor și realizarea de profit.

Un astfel de obiectiv poate fi îndeplinit în mai multe moduri, prin alegerea variantei optime aplicabile.

Trebuie luat în comsiderare faptul că strategia de preț nu are o determinare unică și nu trebuie neapărat să se concretizeze într-o variantă singulară, de neînlocuit pentru activitatea practică. Modificarea obiectivelor și modificarea condițiilor din piață trebuie să determine schimbarea strategiei.

Firma va trebui să practice mai multe variante strategice de preț, cu atăt mai mult cu cât oferă o gamă divesificată de produse, iar situația pieței și poziția sa pe piață diferă în cele trei segmente.

Trebuie inițial stabilit orizontul de timp al strategiei de preț, pe termen scurt, mediu sau lung.

Strategia prețului înalt va trebui practicată pentru segmentul auto, fiind menită să valorifice existența unor categorii de consumatori care sunt dispuși să plătească prețuri mai ridicate pentru a își finisa autoturismele cu produse de fabricație Policolor, bazându-se și pe notorietatea companiei. Adoptarea acestei strategii are avantajul de a valorifica unicitatea unor produse atractive pentru consumatori, deci cu cerere neelastică, prețul practicat având pentru acestea o mică însemnătate. Așadar, pe acest segment, majoritatea cumpărătorilor se plasează pe ramura rigidă, adică sunt insensibili față de preț și cu reacție pozitivă față de caracterul distinct și exclusiv al produsului.

Strategia prețului de penetrare pe piață trebuie să fie caracteristică segmentelor industrial și arhitectural. Ea trebuie să se caracterizeze pe stabilirea unui preț relativ scăzut pentru produsele din portofoliul curent, în scopul creșterii cotei pe aceste piețe puternic concurențiale și divizate. Totuși. și pentru aceste segmente se va putea practica strategia prețului ridicat, în cazul lansării pe puață a unor produse noi sau modernizate, când va fi imperios necesară recuperarea cât mai rapidă a cheltuielilor de cercetare și dezvoltare, precum și a celor promoționale. Adoptarea strategiei prețului de penetrare pe segmentul industrial și arhitectural se justificâ prin aceea că, pe aceste piețe, cererea de produse prezintă o mare sensibilitate față de preț, iar creșterea cererii pe baza scăderii prețurilor va duce la o producție mai mare, al cărui volum va permite reduceri substanțiale ale costurilor unitare de producție, dar și a celor de marketing. Pe de altă parte, trebuie ținut cont că, atât piața industrială cât și cea arhitecturală, inclusiv sectorul de construcții, sunt afectate puternic de actuala criză economică. Elasticitatea ridicată a cererii și presiunea concurenței determină cote tot mai scăzute ale profitului pe aceste piețe, ele tinzând să devină piețe de volum. Măririle de preț practicate până acum in mod aleator de către companie pe aceste piețe au făcut ca ea să piardă cotă. Prețul va trebui micșorat în special pentru produsele aflate în faza de declin a ciclului de viață, care sunt menținute în prezent pe piață doar pentru completarea gamei sortimentale. Scăderea prețului la aceste produse mai are și menirea de a atrage noi consumatori, cu speranța că ei vor cumpăra și produse din gama auto, care sunt profitabile.

În ceea ce privește variantele strategice disponibile în zona distribuției, se poate uza în continuare pe strategia multicanal, produsele ajungând în piață pe cel puțin două canale.

În ceea ce privește dimensiunile canalului, se va uza în continuare pe distribuția directă sau prin canale scurte, cu maximum un intermediar. Considerând amploarea distribuției, se va viza o distribuție selectivă, printr-un număr mai redus de intermediari. Reducerea numărului de distribuitori va avea avantajul unei mai bune specializări a acestora. În privința gradului de participare a firmei la activitatea canalului, se va organiza în continuare distribuția prin aparatul propriu dar și prin intermediari. Considerănd gradul de control pe care firma o exercită asupra distribuției, nu se va uza nici de varianta controlului total, nici la cealaltă variantă extremă, cea a unui control inexistent. Se va uza pe o variantă intermediară, făcând obiectul controlului doar volumul vânzărilor efectuate de distribuitori, Aspectele legate de condițiile de comercializare, volumul stocurilor și nivelul prețurilor practicate, precum și conținutul și amploarea publicității, vor rămâne la latitudinea acestora. În privința strategiilor logistice, se vor lua în considerare atât transportul cu mijloace proprii, cât și închiriate sau aparținând distribuitorilor industriali.

În privința alternativelor strategice în sfera promoțională, se vor diversifica metodele de promovare, pricipala cale utilizată până acum fiind spotul TV, având ca obiect, în principal, un singir brand, Spor.

Desfășurarea simultană a unei campanii de PR și a uneia de advertising este soluția optimă pentru revigorarea imaginii tuturor brandurilor comercializate.

O campanie trebuie particularizată segmentului de consumatori căruia i se adresează. Nici unul din segmente nu trebuie ignorat, în detrimentul altora.

Campaniile viitoare ar trebui să se concentreze, pe câte un brand din cadrul gamei.

Produsele vor trebui promovate prin excludere, ținând cont de campaniile anterioare.

Se poate uza, în continuare, de spotul TV, construit pe aceleași principii ca și spoturile anterioare, dar se impun simultan alte acțiuni de relații publice, cum ar fi, de exemplu, popularizarea brandurilor prin întâlniri și mese rotunde la institute specializate, cum ar fi INCERC- Institutul de Cercetări în Construcții, dar și la asociațiile profesionale, cum ar fi Patronatul Societăților de Construcții din România, Asociația Producătorilor de Mobilă, Asociația Montatorilor de Pardoseli,

CONCLUZII

Policolor S.A dispune de o gamă foarte variată de produse, aplicând criteriul de segmentare a pieței care ia în considerare domeniul de utilizare a produselor. De altfel, acesta este în prezent criteriul cel mai des utilizat de către producătorii și comercianții de vopsele.

Cu toate că are o îndelungată tradiție pe piață, și un compartiment de marketinmg specializat, firma nu a întreprins până acum acțiuni articulate în sfera marketingului mix.

Ea a uzat doar de preluarea și aplicarea unor concepte și practici din marketingul relațional, respectiv marketingul on-line.

A avut loc o permanentă creștere a dimensiunilor gamei sortimentale, numai și numai pe baza cerințelor diverse venite din piață, fără a aplica vreo strategie concretă, fie legată de dimensiune, fie de nivelul calitativ sau de gradul de înnoire a produselor.

Prețul a fost pur și simplu crescut periodic, uniform, odată cu creșterea ratei inflației și creșterea prețului la materii prime, pe fondul crizei economice, în lipsa unei strategii coerente.

Promovarea a avut în vdere, aproape invariabil, un singur brand, actualmente foarte cunoscut de români, cel al vopselei Spor, precum și o singură modalitate de promovare, aceea a spotului TV, combinat cu câteva tehnici de relații publice.

Doar în sfera distribuției pare a se fi aplicat și până acum, o strategie de marketing concretă, judecând după modalitățile de distribuție alese, numărul și răspândirea distribuitorilor industriali. Această strategie pare a fi cea a unei distribuții selective duale.

Chiar și așa, firma și-a menținut o poziție destul de favorabilă pe piață, fiind lider pe segmentul auto și având cote de piață comparabile cu ale principalelor competitori pe celelalte două piețe.

Lucrarea de față a explicitat și a propus însuși modul în care se pot particulariza alternativele strategice posibile în politica de marketing mix, pe fiecare dintre segmentele de piață vizate. Concluzia este că se impune eficientizarea tuturor componentelor mixului tradițional: produsul, prețul, distribuția și promovarea.

Aplicarea acestor strategii va fi în măsură să contribuie la îmbunătățirea performanței globale a firmei pe piețele vizate.

BIBLIOGRAFIE

Adascalitei, Virgil, Introducere in maketing relational, Editura Pro Universitaria, Bucuresti, 2007

Anghel Laurentiu Dan, Petrescu Eva Cristina, Busuness to Business Marketing, , Editura Uranus,Bucuresti, 2001

Balaure, Virgil (coord), Marketing- Ediția a II a revăzută și adăugită, Editura

Uranus , București 2002

Ciobanu, Ioan, Management strategic, Editura Polirom, Iasi, 1998

Dumitru, Ionel, Marketing strategic – O abordare in pespectiva globalizarii, Editura Uranus,

Bucuresti, 2004

Forgang, Williams, Strategy- Specific Decision Making. Editura M.E. Sharpe, Armonte,

New York 2004

Hart, Norman, Marketing industrial , Editura CODECS, Bucuresti, 1998

Sasu, Constantin, Marketing, Editura Universitatii “A.I. Cuza”, Iasi, 1995

*** Analizele interne de marketing ale S.C. Policolor S.A

*** Analizele interne de vânzări ale S.C. Policolor S.A

*** Evidențele interne ale Departamentului Resurse Umane al S.C Policolor S.A

*** Piața lacurilor și vopselelor”, România 2002-2012- InterBiz Group, Bucuresti, 2008

BIBLIOGRAFIE

Adascalitei, Virgil, Introducere in maketing relational, Editura Pro Universitaria, Bucuresti, 2007

Anghel Laurentiu Dan, Petrescu Eva Cristina, Busuness to Business Marketing, , Editura Uranus,Bucuresti, 2001

Balaure, Virgil (coord), Marketing- Ediția a II a revăzută și adăugită, Editura

Uranus , București 2002

Ciobanu, Ioan, Management strategic, Editura Polirom, Iasi, 1998

Dumitru, Ionel, Marketing strategic – O abordare in pespectiva globalizarii, Editura Uranus,

Bucuresti, 2004

Forgang, Williams, Strategy- Specific Decision Making. Editura M.E. Sharpe, Armonte,

New York 2004

Hart, Norman, Marketing industrial , Editura CODECS, Bucuresti, 1998

Sasu, Constantin, Marketing, Editura Universitatii “A.I. Cuza”, Iasi, 1995

*** Analizele interne de marketing ale S.C. Policolor S.A

*** Analizele interne de vânzări ale S.C. Policolor S.A

*** Evidențele interne ale Departamentului Resurse Umane al S.C Policolor S.A

*** Piața lacurilor și vopselelor”, România 2002-2012- InterBiz Group, Bucuresti, 2008