Analiza Mixului de Marketing la Firma S.c. Ropeco Bucuresti S.r.l

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL I POLITICA ȘI STRATEGIILE DE MARKETING ROPECO Bucuresti S.R.L.

1.1. STRATEGIA DE MARKETING

1.2. MIXUL DE MARKETING

1.2.1. Politica de produs

1.2.2 Politica de preț

1.2.3.Politica de distribuție

1.2.4. Politica de promovare

CAPITOLUL II – ANALIZA MEDIULUI INTERN ȘI EXTERN IN CADRUL S.C. ROPECO Bucuresti S.R.L.

2.1. Prezentarea societății

2.1.1 Date de identificare

2.1.2. Obiectul de activitate

2.1.3 Misiune si viziune

2.1.4. Piața societății comerciale

2.1.4.1. Furnizori

2.1.4.2. Clienți

2.1.4.3. Concurența

2.2. Analiza rentabilitatii firmei

CAPITOLUL III – ANALIZA MIXULUI DE MARKETING LA FIRMA S.C. ROPECO Bucuresti S.R.L.’’

3.1. Politica si strategia de produs

3.2. Politica si strategia de preț

3.3. Politica si strategia de distribuție

3.4.Politica si strategia de promovare – lansarea APT ( automatelor de plati ) pe piata din Romania 

CONCLUZII SI PROPUNERI

BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE

Programul de marketing permite descrierea tacticilor la care va recurge intreprindeeai pentru indeplinirea obiectivelor si aplicarea strategiilor sale de lansare. Programul prezinta succesiunea de actiuni pe care le va desfasura restaurantul si persoanele implicate in lansarea intreprinderi.

Bugetul planului se stabileste in functie de planul de lansare elaborat. Bugetul se refera la costurile de renovare si de marketing. „Alocarea resurselor are loc in functie de obiectivele care trebuie sa fie atinse si sunt specificate in plan”. In analiza planului de lansare a intreprinderii nu este abordata aceasta parte a planului deoarece aceste date despre buget sunt confidentiale.

„Sistemul de control este componenta finala a planului. Includerea sa in plan are ca scop urmarirea aplicarii programului de marketing„

CAPITOLUL I POLITICA ȘI STRATEGIILE DE MARKETING IN CADRUL S.C. ROPECO Bucuresti S.R.L

1.1. Strategia de marketing

În etapele evoluției activității conceptului de marketing (prezentate anterior) orientarea strategică a fost o componentă fundamentală a dezvoltării întregii întreprinderi. Complexitatea mediului de afaceri a determinat separarea practicilor de marketing în două mari categorii: marketing strategic (analiza nevoilor indivizilor și organizațiilor) și marketing operațional (mijloacele tactice de realizare a obiectivelor, „brațul comercial al întreprinderii”). Diferențele dintre cele două concepte sunt redate în cadrul tabelului următor, care prezintă principalele obiective pe care și le propune întreprinderea spre soluționare cu ajutorul lor:

Elemente specifice marketingului strategic și marketingului operațional

Sursa: Lambin, J. J., Le Marketing Strategique – Une perspective européene, Ediscience international, Paris, 1996

Marketingul strategic constă în modelarea acțiunilor viitoare pe piața internă și internațională, sub aspectul orientării și conținutului, ceea ce înseamnă că el este asociat cu obiective pe termen lung pentru această piață și cu strategiile necesare atingerii acestora. Marketingul strategic se sprijină, totodată, pe filozofia generală referitoare la modul de acțiune pe piață al firmei. Concepția sau filozofia sugerează că pentru orice firmă este obligatorie identificarea necesităților pe termen lung ale clienților de pe piețe, obținerea unei situații precise a strategiilor concurenților și, pe baza acestora, dezvoltarea strategiei sale de marketing corespunzătoare, pentru a satisface cerințele clienților, în concordanță cu resursele și capacitatea firmei.

Elementul-cheie al marketingului strategic este strategia de marketing, strategia constituie funcția de legătură între obiective și măsurile tactice. Strategia îndeplinește două funcții principale, și anume:

– canalizează utilizarea instrumentelor și

– coordonează toate compartimentele din structura organizatorică a firmei.

La baza strategiei de marketing stă strategia generală a firmei cu referiri clare la orientarea acesteia spre piață și clienți. Strategia de marketing este o sarcină clară a managementului superior al firmei, cel puțin sub aspect decizional.

Ca element component de bază al strategiei generale a firmei, strategia de marketing are următoarele sarcini principale:

stabilirea misiunii de bază a firmei pentru piața internațională;

decizia referitoare la câmpurile strategtice de afaceri (CSA);

identificarea poziției firmei în raport cu concurența;

ierarhizarea și orientarea strategică a instrumentelor de marketing.

1. Întrebările-cheie la care trebuie să răspundă o firmă pentru a-și putea clarifica misiunea și stabili principiile de bază ale marketingului său strategic sunt:

Cine sunt clienții noștri ?

Cine suntem noi ?

Ce valoare oferim clienților ?

Cum va trebui să fie firma noastră în viitor ?

Cum trebuie să ne dezvoltăm în continuare ?

Cum putem să ne asigurăm existența, creșterea și succesul pe piețele internaționale ?

Deși par banale, aceste întrebări sunt foarte importante în realitate, deoarece răspunsurile pot orienta decisiv activitatea de marketing pe termen lung al firmei.

Marile firme își împart activitățile în așa-numitele câmpuri strategice de afaceri. Un CSA este determinat cu ajutorul a trei elemente, ca în fig. 1.1.

Fig. 1.1 Elementele ce determină CSA

Necesitățile clienților, orientarea spre nevoile clienților permite stabilirea înclinației spre cumpărare și a preferințelor clienților, necesitățile acestora, ce trebuie să facă firma pentru ca produsele sale să fie cumpărate de grupurile țintă pe piețele-țintă.

Tehnologia, descrie cu ce mijloace tehnice sunt satisfăcute nevoile clienților.

3. Misiunea firmei trebuie să clarifice și poziția concurențială competitivă a firmei. În acest scop, sunt importante următoarele aspecte:

Cum trebuie acoperită(e) piața(ele)-țintă ? Firma trebuie să vizeze numai anumite piețe/grupuri-țintă (strategia de nișă) sau trebuie abordată întreaga piață (strategia globală) ?

Integrarea verticală. Firma trebuie să realizeze în regie proprie toate componentele, de la materia primă la produsul finit, pe care să îl comercializeze cu efort propriu, sau să se concentreze doar asupra componentelor-cheie și restul să îl procure din exterior ?

Dimensiunea geografică. Care segmente de piață /piețe naționale sau globale trebuie abordate și satisfăcute de firmă ?

Comportamentul competitiv. Ce fel de comportament este recomandat față de concurență ? Firma trebuie să se comporte prietenos, să fie cooperantă sau agresiv-conflictuală ?

4. Ierarhizarea și orientarea strategică a instrumentelor de marketing – pe elementele mixului – se realizează prin elaborarea strategiei de marketing.

1.2. MIXUL DE MARKETING

1.2.1. Politica de produs

Prin politica de produs se înțelege conduita pe care o adoptă firma referitor la dimensiunile, structura și evoluția gamei de produse și servicii ce fac obiectul propriei sale activități, atitudini ce se raportează permanent la cerințele mediului de piață, la tendințele manifestate de alți concurenți (Florescu et al, 1992).

De asemenea, tot ca definiție, politica de produs reprezintă totalitatea preocupărilor (acțiunilor și activităților) legate atât de "cum" produsele trebuie oferite și prezentate consumatorilor, cât și de "cum" trebuie acestea percepute de clienți.

Ca obiective generale, evident că politica de produs trebuie să servească scopurilor activităților economice ale firmei, respectiv să ajute generarea de vânzări și profit din partea firmei.

Din punctul de vedere al obiectivelor specifice, politica de produs ar trebui să aibă următoarele scopuri:

1. să contribuie decisiv și concret la alocarea de resurselor pentru dimensionarea adecvată a structurii mărfurilor comercializate, precum și al structurii de producție a firmei;

2. să contribuie la creșterea capacității concurențiale ale firmei, precum și la consolidarea poziției firmei în cadrul pieței sau pe anumit segment de piață, cucerirea de noi piețe sau de noi segmente de piață;

3. să contribuie la o mai bună satisfacere a cerințelor și necesităților consumatorilor

4. să asigură o un grad ridicat de mobilizare și folosire a potențialului uman, material și financiar pentru realizarea performanțelor fixate de firmă ( performanțele economico-financiari fixați).

5. să contribuie la realizarea altor obiective de marketing, cum ar fi; stabilirea stocului de mărfuri, creșterea vânzărilor și al cifrei de afaceri, diminuarea riscurilor;

Din punctul de vedere al activităților, politica legată de produs cuprinde (Florescu et. al, 1992)

următoarele activități principale:

1. cercetarea produsului:

– analiza calității produselor aflate în fabricație;

– analiza și urmărirea ciclului de viață a produsului – studiul învechirii produsului;

2. elaborarea strategiilor de produs:

– poziționarea produsului sau a gamei de produse;

– strategii legate de ciclul de viață a produsului:

3. Proiectarea și fabricarea de noi produse, respectiv reînoirea de produse:

– fabricare sau reînoirea produselor pe baza specificațiilor clienților

4. Asigurarea legală a produsului ( acțiuni juridice de protejare împotriva contrafacerii)

1.2.2 Politica de preț

În opinia majorității specialiștilor, prețul sau politica de preț a firmelor, ocupă un loc predominant. Deși, în mod evident prețul poate fi considerat ca fiind o componentă a produsului (fiecărui produs îi sunt atașat un anumit preț distinct față de alte produse), din punctul de vedere al marketingului, prețul constituie un element distinct al mixului de marketing. Acest lucru se datorează, după părerea noastră, și faptului că prețul poate fi considerat ca elementul care face legătura și conexiunea cea mai clară dintre produs și piață, respectiv între cerere și ofertă. Este suficient ca unul dintre variabilele menționate mai sus să se modifice pentru ca prețul să varieze și el semnificativ (imprimându-se acestuia trăsături specifice).

Din punct de vedere conceptual, prin preț se înțelege totalitatea valorilor materiale și nemateriale pe care suntem dispuși să le dăm (plătim) în schimbul unor produse sau servicii.

Din punctul de vedere al marketingului, prin preț se înțelege totalitatea mijloacelor de măsură

a gradului de valorificare a resurselor firmei și a oportunităților exteriore, barometru al capacității de adaptare la cerințele mediului, instrument pentru recuperarea cheltuielilor efectuate și, nu în ultimul rând, modalitatea principală de generare a profitului.

Din punct de vedere economic și social, prețul are o dublă valoare și anume:

1. Pentru clienți, prețul constituie cheltuiala/costul (valoare materială/nematerială) pe care aceștia sunt dispuși să îl suporte pentru satisfacerea unei dorințe sau necesități 9uneori o poftă sau un capriciu);

2. Pentru firme, prețul constituie principala metodă de obținerea veniturilor și implicit al profiturilor.

Ca implicație a prețului în structura mixului de marketing, putem afirma următoarele:

1. Prețul constituie elementul cel mai flexibil al mixului de marketing. În acest sens, dinamica politicii de preț, de cele mai multe ori, este mai mare decât dinamica restului de politici ale mixului de marketing;

2. Așa cum menționam mai sus, prețul constituie elementul de legătură între produs și piață, respectiv între cerere și ofertă;

3. Prețul este singurul element, din totalul celor 4 elemente ale mixului de marketing, care generează efectiv și direct venituri și profituri. În acest sens, politicile de produs, distribuție și promovare, in general, generează costuri sau cheltuieli;

4. Nivelul prețului poate fi considerat un criteriu de evaluare a produsului (de exemplu a calității), respectiv criteriu decizional în strategia de penetrare pe diferite segmente de piață (în funcție de nivelul de atractivitate a pieței);

5. Prețul constituie elementul de echilibrare a cererilor și ofertei, respectiv elementul care influențează volumul producției de bunuri și servicii.

1.2.3.Politica de distribuție

În general, atunci când ne referim la conceptul de distribuțiete mai mare decât dinamica restului de politici ale mixului de marketing;

2. Așa cum menționam mai sus, prețul constituie elementul de legătură între produs și piață, respectiv între cerere și ofertă;

3. Prețul este singurul element, din totalul celor 4 elemente ale mixului de marketing, care generează efectiv și direct venituri și profituri. În acest sens, politicile de produs, distribuție și promovare, in general, generează costuri sau cheltuieli;

4. Nivelul prețului poate fi considerat un criteriu de evaluare a produsului (de exemplu a calității), respectiv criteriu decizional în strategia de penetrare pe diferite segmente de piață (în funcție de nivelul de atractivitate a pieței);

5. Prețul constituie elementul de echilibrare a cererilor și ofertei, respectiv elementul care influențează volumul producției de bunuri și servicii.

1.2.3.Politica de distribuție

În general, atunci când ne referim la conceptul de distribuție avem în vedre 3 aspecte pe care le comportă acest concept și anume:

1. ne putem referii la drumul, itinerariul sau calea pe care produsele/serviciile le parcurg de la

producător la client (consumator);

2. ne putem referii la operațiunile care se desfășoară sau care sunt implicate pe toată durata deplasării

mărfii de la producător la client (încărcare, manipulare, descărcare, depozitare).

3. ne putem referii la baza tehnico-materială necesare operațiunilor specifice distribuției.

Prin urmare, rolul și scopul principal al activităților de distribuției este de a găsi calea cea mai potrivită (optimă) de a oferii o marfă (produs/serviciu), persoanei care are nevoile de ea, la momentul și locul potrivit. De asemenea, prin distribuție se realizează atât transferul fizic al mărfii, cât și transferul juridic al dreptului de proprietate asupra acesteia.

Din punctul de vedere al modului de stabilire a structurii canalului de distribuție, problema care se pune vizează analiza și găsirea persoanei (juridice sau fizice) care să îndeplinească cu succes următoarele activități:

a) distribuția fizică a mărfurilor (activități de logistică);

b) comunicarea informațiilor

c) activități conexe distribuției ( facilitatea distribuției)

a) Distribuția fizică – poate fi considerată una dintre cele mai importante activitate a unui canal de

distribuție și reprezintă totalitatea activităților legate de deplasarea mărfurilor (încărcarea/descărcatul,depozitarea și manipularea pe durata transportului, descărcatul/reîncărcarea) , stabilirea unui itinerar optim de transport și a unei modalități concrete de transport (camion, autoturism, avion, șalupă, etc.), precum și cele privind anumite activități conexe deplasării (recepția, manipularea, stocarea – depozitarea, sortarea, preambalarea, condiționarea, etc.)

b) Comunicarea informațiilor – aceste activități includ preponderent activități legate de realizarea schimbului de proprietate a produselor (activități de vânzare – cumpărare), respectiv activități legate de informarea producătorului și al clientelei. În acest sens, persoana (fizică sau juridică) care se ocupă cu distribuție (fie ea angrosist sau detailist), trebuie să facă cunoscute produsele de piață (activități de promovare/informare), să încheie contractele de vânzare – cumpărare cu consumatorii și cu producătorii, și nu în ultimul rând, furnizarea de informații specifice legate de produs și piață ( informarea producătorul despre reclamațiile și vicii de calitate semnalate de clienți, informații cu privire la comportamentul consumatorului, a nivelului concurenței și a gradului de saturație a pieței).

De altfel, o parte dintre informațiile importante și esențiale legate de piață provin prin intermediul canalului de distribuție. Prin urmare, intermediarii prin canalul de distribuție nu oferă numai informații ci și culeg informații de la ceilalți membrii ai canalului de distribuție și de la clientelă, informații pe care trebuie să le transmită producătorului.

c) Activități conexe distribuției – aceste activități se referă la acele activități care facilitează și înlesnesc procesul de distribuție. În această categorie de activități intră activități de întreținere,reglare și reparație (punct de service în perioada de garanție și postgaranție), activități de oferire a pieselor de schimb și consumabile, activități de instruire personal, activități de acordare sau facilitare de credite, activități de negociere, activități de asumarea riscului (polițe de asigurare).

1.2.4. Politica de promovare

Includerea, ca o dimensiune aparte, a politicii promoționale în mixul de marketing se justifică

prin rolul important și decisiv pe care acțiunile promoționale le au în procesul de vânzare a produselor, respectiv, impactul costurilor pe care le comportă aceste acțiuni. În condițiile economice contemporane, a concurenței acerbe manifestată pe toate piețe de desfacere, absența sau lipsa acțiunilor și a politicilor de promovare conduce la apariția unor riscuri și dificultăți în asigurarea unei vânzări eficiente și eficace de produse/servicii.

Din punct de vedere conceptual, prin promovare se înțelege ansamblul activităților și proceselor menite a face un produs/serviciu cunoscut, cu scopul de a impulsiona pătrunderea lui pe piață, respectiv a stimula vânzările.

Ca structură, mixul de promovare îmbracă mai multe forme, elementele din care este construit acest mix fiind diferit de la autor la autor. În acest sens, după unii autori, întâlnim patru instrumente promoționale principale, și anume: publicitatea, vânzarea personală, promovarea vânzărilor, relații publice.

Totodată, Drăgan și Demetrescu consideră că cele mai importate instrumente promoționale sunt:

(1) reclama comercială;

(2) activitățile specializate de promovare a vânzărilor;

(3) relații publice și publicitatea neplătită;

(4) vânzarea personală.

Ph. Kotler (1999) consideră mixul promoțional alcătuit din 5 componente, și anume:

1) publicitatea: prezentarea impersonală a produselor;

2) publicitatea directă: folosirea unor mijloace impersonale (poștă, telefon) pentru prezentarea de produse/servicii;

3) promovarea vânzărilor: stimularea pe termen scurt a încercării sau achiziționării de produse/servicii;

4) Relațiile publice: activități destinate promovării și protejării imaginii firmei și/sau a produselor sale;

5) Vânzarea personală: prezentarea nemijlocită a produsului/serviciului către unul sau mai mulți clienți;

Una dintre schemele cele mai frecvent folosite, privitor la structura politicilor de promovare, este schema activităților promoționale, propusă de profesorul C. Florescu (1992). În acest sens, C. Florescu consideră că activitățile promoționale se pot grupa în funcție de natura și rolul lor în următoarele acțiuni:

1. Acțiuni de publicitate (Publicitatea);

2. Acțiuni de promovarea vânzărilor (Promovarea vânzărilor);

3. Relații publice;

4. Utilizarea mărcilor;

5. Manifestări promoționale;

6. Forțele de vânzare

În final, trebuie amintit faptul că, indiferent de instrumentul sau metoda de promovare folosită, acestea trebuie să se bazeze pe un proces de comunicare eficient și optim. De altfel, în lipsa unui sistem de comunicare eficiet și clar, clienților le este destul de greu să se înformeze singuri ce produse și servicii sunt oferite pe piață, când, unde și în ce condiții se pot procura, în ce măsură ele corespund exigențelor și preferințelor lor.

Prin urmare, pentru a sartisface cerințele de informare ale clienților, firmele sunt obligate a instituii un sistem de comunicare care să asigure o permanentă și constantă comunicare între clienți și firmă. Astfel, prin politica și sistemul de comunicare, firmele urmăresc o difuzare cât mai amplă a unor informații despre activitatea, produsele și serviciile oferite, dar și recepționarea modului cum acestea sunt primite și apreciate de consumatori.

Pe de o parte, sistemul și politica de comunicare a firmei, implică utilizarea unor forme variate de informare și stimulare a consumatorilor, menite să prezinte firma și produsele sale, respectiv să provoace o serie de modificări favorabile în mentalitatea și obiceiurile de consum ale clienților.

Pe de altă parte, prin sistemul și politica de comunicare, firma va asigura o comunicare efectivă între proprii angajați, respectiv cu acționarii firmei și furnizorii ei și nu în ultimul rând cu mediile financiare și cele ale puterii statale.

În economia de piață modernă, nu contează ca produsele sunt de calitate, dacă potențiali consumatori nu le cunosc, este puțin probabil să se vândă. În mod tradițional, promovarea avea ca scop atragerea de noi clienți. În prezent este cel puțin la fel de important, dacă nu chiar mai important să reamintești clienților avantajele oferite de produsele proprii, fata de cele ale concurenților și să-i convingi de acest lucru, îndrumându-i să-și satisfacă rațional nevoile, cumpărând produsele ta

Nimeni nu se mai îndoiește astăzi, de necesitatea promovări produselor, fapt reflectat în structura mix-ului de marketing, a cărei importanta variabilă este promovarea (una dintre cele patru considerente clasice).

Cu cât va fi mai flexibilă și mai novatoare activitatea de promovare, cu atât impactul ei, va fi mai mare pe o piață saturate de mesaje publicitare.

Promovarea ca expresie a acțiunilor, mijloacelor și metodelor utilizate în orientarea, informarea, atragerea și convingerea clienților să cumpere produsul în scopul satisfacerii dorințelor lor, dar și asigurării rentabilități întreprinderii producătoare, este o necesitate pentru înfăptuirea obiectivelor strategice și tactice ale întreprinderii, pentru înviorarea ciclului de viață al produsului, ca și pentru anihilarea efectelor acțiunilor ce duc la scăderea vânzărilor

CAPITOLUL II –

S.C. ROPECO Bucuresti S.R.L. SCURTA PREZENTARE

2.1. Prezentarea societății

2.1.1 Date de identificare

ROPECO Bucuresti este o societate mixta romano-elvetiana, infiintata in anul 1993, specializata in comercializarea si mentenanta unei game largi de echipamente si solutii de inalta performanta, dezvoltate de producatori de traditie din Japonia, Germania, Italia, SUA etc. 
Organizata conform standardelor de Management al calitatii ISO 9001:2008, Managementul mediului ISO 14001:2004, Managementul sanatatii si al securitatii ocupationale OHSAS 18001:2007 si Managementul Securitatii Informatiei ISO 27001:2005, ROPECO Bucuresti raspunde eficient tuturor provocarilor create de o piata in continua dezvoltare.

Echipa de specialisti ROPECO Bucuresti foloseste metode si tehnici competitive de management cu o organigrama a companiei bine structurata pe departamente formate din personal de vanzari-marketing, service si financiar-contabil, instruit de companiile producatoare, dovedind o vasta experienta in domeniile respective. 

ROPECO Bucuresti acorda o importanta deosebita vanzarilor prin reteaua de distribuitori, dezvoltand un canal de distributie performant, cu un sistem logistic extrem de eficient.
Cu peste 6000 de echipamente distribuite numai in ultimii 5 ani, ROPECO Bucuresti si-a dezvoltat un portofoliu de clienti ce include companii cu renume intern si international, din Romania si Republica Moldova, devenind unul dintre liderii de piata in domeniile de expertiza.
La toate aceste avantaje se adauga inca unul: Reteaua Nationala proprie de Service
ROPECO Bucuresti livreaza calitate si este responsabil de ea si dupa vanzare. Ne angajam sa sprijinim clientii in cele mai bune moduri posibile. Acest angajament este valabil pentru intreaga retea nationala de service.

2.1.2. Obiectul de activitate

ROPECO Bucuresti ofera solutii si echipamente dedicate: 

Solutii si echipamente pentru copiere, scanare si printare
Solutii si echipamente pentru gestiunea numerarului
Solutii si echipamente pentru distrugerea securizata a datelor
Solutii si echipamente pentru managementul liniilor de productie si a depozitelor
Solutii si echipamente pentru gestiunea deseurilor

2.1.3 Misiune si viziune

Misiunea firmei este de a preîntâmpina, a satisface cerințele clienților. Clientul este cea mai importantă persoană pentru firmă, scopul ei ei fiind acela de a anticipa și de a satisface dorințele consumatorilor. Reușind acest lucru, firmă va putea obține un profit cât mai mare, deoarece acesta depinde în mare parte de clienți.

Calitatea, dedicarea către clienți, valoarea, originalitatea, menținerea obligațiilor către salariați, furnizori, distribuitori, parteneri de comerț și către comunitate, sunt direcțiile spre care se va îndepărta în viitor firma.

Consumatorul reprezintă factorul principal în conturarea strategiilor firmei. Alături de diversele sisteme de vânzare cu plata în rate, adaptate condițiilor economice actuale, firma oferă transport gratuit pentru unele produse achiziționate.

Principalele obiective pentru anul 2014 sunt:

consolidarea poziției pe piață;

obținerea certificatului de calitate ISO 9001: 2008 pentru calitatea ireproșabilă a serviciilor prestate;

extinderea lanțului de magazine;

creșterea cotei de piață.

2.1.4. Piața societății comerciale

2.1.4.1. Furnizori

2.1.4.2. Clienți

Colaborarea cu bancile românesti a început de timpuriu, îndata dupa înfiintarea companiei. Prima banca pentru care am furnizat echipamente a fost BCR.  Am fost si am ramas un „partener de drum lung” si pentru fosta Banca Agricola (azi Raiffeisen Bank), si pentru BRD, dar si pentru CEC Bank…În timp, am ajuns sa colaboram cu aproape toate bancile din sistem. Ar suna ca o lipsa de modestie sa spun ca mi-ar fi mai usor sa numar bancile cu care nu am colaborat! În timp, am reusit sa ne demonstram seriozitatea, disponibilitatea si profesionalismul si am putut ramâne în joc, în piata, în competitie. Multe dintre banci apreciaza faptul ca lucreaza usor cu noi, ca suntem proactivi si le sugeram solutii de bun simt, fezabile si la costuri rezonabile. Un maxim am atins exact în perioada de vârf a României, anii 2007-2008, când toti am avut „motoarele” turate si ne-am înaltat sa avem de unde plana în vreme de criza.

Am început „aventura” noastra din sfera retailului bancar încercând sa schimbam lucrurile, sa promovam tehnologii si concepte noi, moderne, eficiente. Am pus umarul la schimbarea mentalitatilor introducând, într-adevar, conceptul de casierie deschisa, alta decât cea „blindata” cu un geam securizat, cu un sertar mobil si loc pentru vorbit. Noi am propus o casierie mult mai eficace, în care omul-casier comunica direct, cald, cu omul-client într-un spatiu comun, relaxat, în care reprezentantul bancii îi poate vorbi clientului pe îndelete despre alte produse si servicii, având la îndemâna echipamente sigure si performante. Dupa aparitia ATM-ului – primul terminal cu autoservire de pe piata, am trecut si noi la promovarea de echipamente tip self-service, pe care le-am importat, dar pe care am ajuns sa le producem si singuri, asa cum sunt terminalele de plata neasitate pe care le producem si care exista deja în retelele BCR, Bancii Transilvania si Carpatica. Pretentiile si exigentele publicului au evoluat enorm si, pe parcurs, oamenii au adoptat noile tehnologii cu mare interes si disponibilitate. Românii sunt niste early adopters si asta se vede, desi nu stralucesc la capitolul venituri si putere de cumparare.

E devreme sa cuantificam rezultatele parteneriatului cu Ingenico fiindca abia ne aflam abia la începuturile sale. Am primit certificarile Visa/MasterCard, am facut testele de functionare pe seama aportului nepretuit al echipei noastre de specialisti în software si avem deja certitudinea ca vom putea sa ne deservim bancile-client cu solutii POS de un nivel exceptional. Deja Banca Transilvania a terminat probele si a decis sa fie primul nostru client pe brandul Ingenico. Avem planuri interesante de viitor si asteptari pe masura de pe piata POS-urilor care are viitor, daca vorbim despre extinderea retelei de acceptare de carduri, despre înlocuirea sau modificarea celor existente cu aparate compatibile cu cardurile contactless sau despre POS-urile neasistate, care aproape ca lipsesc cu desavârsire de pe piata româneasca.

2.1.4.3. Concurența

ROPECO Bucuresti SRL este o firma romano-elvetiana care activeaza pe piata bancara romaneasca din anul 1993.

Activitatea este structurata pe doua mari directii:

– comercializare si intretinere echipamente bancare (Glory, Tresmer, Procoin, Hess si CTS)

– comercializare si intretinere echipamente birotica (Brother si Konica-Minolta)

Compania Ropeco s-a impus pe piata datorita politicii adoptate – «pasi marunti»: echipamente care inglobeaza inalta tehnologie, apreciate si testate cu succes la nivel mondial, preturi competitive si prin dezvoltarea unei retele de service nationale, formata din specialisti de prima clasa, atent selectati si instruiti.

Permanent a avut grija ca produsele si serviciile oferite sa fie acoperite complet prin crearea din timp a infrastructurii necesare (departamente de vanzari si logistica, stocuri de produse finite si subansamble, instruirea si dotarea personalului de service si vanzari, etc).

Tot mai multe banci cu interese strict in zona de Corporate adopta politici de deschidere catre Retail, avand in vedere potentialul urias al acestui segment. Dorinta de diversificare a serviciilor si a disponibilitatilor catre client in timp si spatiu au adus in prim plan solutiile de Self Banking, dar si conceptul de Casierie Deschisa.

Solutii ROPECO

Self-Banking (Hess)

* masina de plati – ofera posibilitatea de depozit numerar, plati facturi utilitati/ rate credite/taxe/impozite/amenzi, vanzare de depozite, transfer intre conturi, functii ATM si tiparirea de extrase de cont. Echipamentul este dotat cu dispenser pentru bancnote si monede, fiind util pentru restituirea exacta a diferentei dintre suma platita si suma datorata.

* ASV – Automate de Schimb Valutar – la acest segment Ropeco nu are concurenta pe piata din Romania.

2.2. Analiza rentabilitatii firmei

Principalii indicatori economico-financiari a căror dinamică va fi analizată în acest subcapitol vor fi prezentați în valori actualizate cu indicele anual al prețurilor de consum (IPC) – indicator economic calculat de către Institutul National de Statistică.

Indicele prețurilor de consum (IPC) este un ”indicator economic ce măsoara evoluția de ansamblu a prețurilor mărfurilor cumpărate și a tarifelor serviciilor utilizate între două perioade de timp date (perioadă curentă și perioadă de bază). Indicele prețurilor de consum se calculează numai pentru elementele care intră în consumul direct al populației, fiind excluse consumul din resurse proprii, cheltuielile cu caracter de investiții și acumulare, dobânzile plătite la credite, ratele de asigurare, amenzile, impozitele etc., precum și cheltuielile aferente plății muncii pentru producția agricolă a gospodăriilor individuale.”

Începând cu anul 1992, indicele mediu al prețurilor unui anumit an se determină ca medie aritmetică simplă a indicilor lunari din acel an, calculați față de aceeași bază

(octombrie 1990 = 100).

În tabelul următor sunt prezentați indicii prețurilor de consum și rata inflației aferenți perioadei 2010-2013, conform Institutului Național de Statistică.

Tabelul 4 – Indicii prețurilor de consum și rata inflației aferenți perioadei 2010-2013

Pentru a se putea actualiza indicatorii economico-financiari se impune a se cunoaște metodologia de actualizare a acestora față de anul 2013 – perioada curentă (an de bază)

– pentru anul 2010: indicator 1,2081

– pentru anul 2011: indicator 1,1202

– pentru anul 2012: indicator 1,0609

1 Situația netă SN = Active totale – Datorii totale

Situația netă calculată ca diferență între activul total și datoriile totale contractate dă o prima evaluare (contabilă) a întreprinderii la data închiderii exercițiului.

Această ecuație fundamentală a bilanțului redă averea netă a acționarilor, respectiv activul neangajat în datorii.

Tabelul 5 – Situația netă

Graficul 1 – Evoluția situației nete în perioada 2010-2012

Luând în considerare ca reper anul 2013, se constată o creștere a situației nete, fapt ce semnifică o îmbogățire a întreprindere (o creștere a capitalurilor proprii), în schimb, în anul 2013 situația netă a cunoscut o scădere de aproximativ 7%, lucru datorat unei gestiuni nu tocmai sănătoase a firmei.

2 Rata activelor imobilizate Rai

Această rată masoară importanța relativă a activelor pe termen lung în totalul activelor întreprinderii. Acest indicator permite aprecierea flexibilității financiare a firmei în măsura în care evidențiază componența de capital investit în active fixe. Nivelul optim este considerat a fi 40-50%.

Tabelul 6 – Rata activelor imobilizate

Rata activelor imobilizate are un nivel ridicat datorită ponderii mari a dotărilor tehnice, echipamente, utilaje și instalații, această societate desfășurând activități de producție ce necesită o mare investiție în activele imobilizate.

Această rată a cunoscut o creștere semnificativă (12%) în anul 2013, datorită achiziției unei linii de trefilare sârmă.

3 Rata activelor circulante Rac

Această rată reflectă ponderea activelor circulante în totalul activelor activelor întreprinderii, fiind o măsură a flexibilității financiare, care evidențiază importanța relativă a activelor ușor de transformat în bani. Nivelul optim este considerat a fi 40-50%.

Tabelul 7 – Rata activelor circulante

Se poate observa că începând cu anul 2012, rata activelor circulante nu a suferit modificări importante datorită politicii de reducere a stocurilor implementată la sfârșitul anului 2010, datorită scăderii disponibilităților bănești, dar și a posibilității de achiziție rapidă a mărfurilor.

4 Indicatorul lichidității curente LC

Indicatorul arată suma cu care activele circulante depașesc datoriile pe termen scurt și oferă garanția acoperirii datoriilor curente din activele curente. Valoarea recomandată și acceptabilă este in jur de 2. Dacă nivelul ratei este mai mic decât 1, aceasta indică un capital de lucru negativ și poate fi un semnal alarmă privind capacitatea întreprinderii de a-și onora obligațiile scadente pe termen scurt.

Tabelul 8 – Indicatorul lichidității curente

5 Indicatorul lichidității imediate Li

Acestă rată măsoară câte unități monetare de active aproape lichide revin la o unitate monetară de datorii pe termen scurt. Valoarea recomandată este in jur de 0,8-1, iar un nivel mai mic de 0,5 poate evidenția probleme de onorare a plăților scadente.

Tabelul 9 – Indicatorul lichidității imediate

6 Rata solvabilității generale Rsg

Pentru a măsura gradul în care o întreprindere poate face față datoriilor, se utilizează și rata solvabilității generale (globale).

Valoarea minimă a ratei solvabilității generale se consideră 140%. În cazul în care rata solvabilității globale este mai mică decât 100%, atunci firma este insolvabilă.

Tabelul 10 – Rata solvabilității generale

Se constată că, începând cu anul 2012, s-a încercat menținerea solvabilității generale peste nivelul optim, astfel firma a putut să facă față datoriilor în toți acești ani.

7 Indicatorul gradului de îndatorare Gd

Indicatorul arată cât la sută din capitalurile proprii reprezintă creditele peste 1 an și posibilitatea acoperirii acestora din rezerve și capitalul social.

O proporție ridicată a datoriilor purtătoare de dobândă în comparație cu capitalurile proprii implică un rezultat net mai volatil și creșterea probabilității ca firma să nu își poate onora obligațiile scadente.

Tabelul 11 – Indicatorul gradului de îndatorare

Graficul 2 – Evoluția gradului de îndatorare în perioada 2010-2013

Din tabelul de mai sus se poate concluziona faptul că, deși la nivel anilor 2010 și 2012, gradul de îndatorare era mult peste nivelul optim (0-50%), începând cu anul 2013 s-a înregistrat o scădere semnificativă a valorii creditelor pe o perioadă mai mare de 1 an.

8 Marja brută din vânzări MV =

O scădere a procentului poate scoate în evidență faptul că societatea nu este capabilă să-și controleze costurile de producție sau să obțină prețul de vânzare optim.

Tabelul 12 – Marja brută din vânzări

9 Rata rentabilității economice ROA

Rata rentabilității economice reflectă raportul dintre un rezultat economic și mijloacele economice angajate pentru obținerea acestuia.

Tabelul 13 – Rata rentabilității economice

Rentabilitatea economică trebuie să depășească rata anuală a inflației, astfel se constată un nivel scăzut al acestui indicator.

10 Rata rentabilității financiare ROE

Rata rentabilității financiare, cunoscută în teoria internațională sub denumirea de „return on equity”, permite aprecierea eficienței investițiilor de capital ale acționarilor și oportunitatea menținerii acestora.

Tabelul 14 – Rata rentabilității financiare

11 Rata rentabilității comerciale RCA

Calitatea gestiunii unei întreprinderi este validată prin aprecierea produselor sale pe piață, situație evidențiată prin cifra de afaceri.

Tabelul 15 – Rata rentabilității comerciale

12. Sinteza evoluției principalilor indicatori economico-financiari în perioada 2010-2013, actualizați cu IPC

Tabel cu principalii indicatori economico-financiari, în valori actualizate, ai societății comerciale, în perioada 2010-2013 (datele sunt prelucrate din Bilantul contabil și situația contului de profit și pierdere).

Tabelul 16 – Analiza principalilor indicatori economico-financiari

În perioada analizată se constată o ușoară creștere a cifrei de afaceri în anul 2012 față de 2013, în schimb această creștere nu se regasește și în nivelul profit care a cunoscut o scădere drastică, acest lucru datorându-se vânzării produselor cu un adaos comercial mic, dar și a înregistrării unor pagube materiale din cauza neonorării plăților a unor clienți.

Începând cu anul 2013, cifra de afaceri a cunoscut o scădere de aproximativ 30%, lucru datorat restructurării activității. Anul 2013 o cunoscut o creștere a cifrei de afaceri față de anul 2013, aproximativ 7%, în acest an fiind aplicată o politică a prețurilor scăzute, lucru regăsit și în valoarea profitului net care, în anul 2013, a fost afectat și de valoarea mare a cheltuielilor pentru investiții (construcția unui showroom auto, modernizarea punctelor de lucru).

Se poate observa că, indiferent de evoluția veniturilor și a profitului, valoarea salariului mediu lunar nu a cunoscut modificări majore, conducerea societății făcând eforturi pentru plata la timp a salariilor și pentru păstrarea nivelului acestora.

Productivitatea muncii a avut fluctuații importante în perioada analizată, lucru datorat și scăderii continue a numărului mediu de salariați, în schimb se constată o creștere a acesteia în anul 2013 comparativ cu anul 2013, chiar și în situația micșorării numărului mediu de salariați.

13 Simptome semnificative

”Simptomele semnificative sunt acele situații care reprezintă diferențe apreciabile față de prevederile planului sau a rezultatelor obținute de firmele competitive”.

Tabelul 17 – Simptome semnificative

CAPITOLUL III – ANALIZA CONCURENTEI DE PIATA SI STRATEGIILE CONCURENTIALE LA FIRMA S.C. ROPECO S.R.L.’’

3.1.Politica si strategia de produs

În accepțiunea de marketing, noțiunea de produs semnifică orice ansamblu de elemente care poate declanșa o anumită cerere pe piață. Produsul poate fi un obiect fizic tangibil, dar și un serviciu intangibil. Faptul că este sau nu tangibil nu este important, esențial este ca produsul să fie privit prin pisma avantajelor pe care le poate genera acesta, astfel încât firma să poata concepe și analiza utilitatea acestuia, aceea pe care cumparatorul o caută.

Studiul produsului nu poate fi complet dacă nu au fost abordate, pe rând, toate componentele sale capabile să influențeze percepția și cererea pe piață, și anume: atributele și caracteristcile fizice, avantajele și funcțiile produsului precum și sistemul de susținere (imaginea publică a produsului, imaginea publică a firmei respective, etc.).

În cazul companiei ROPECO, gama de produse este reprezentată de echipamente bancare.

Ropeco Bucuresti este importator si distribuitor autorizat pe piata din Romania al imprimantelor Cab din Germania, pentru tiparire de etichete cu aplicatii diverse. Prin creativitatea si simplitatea lor, echipamentele Cab aduc beneficii majore clientilor sai.

Leader in inovare din 1975.

Din 1975 Cab a stabilit noi standarde tehnologice si de fabricare a dispozitivelor si sistemelor de etichetare a produselor. Clientii din industrie, servicii si comert beneficiaza direct de experienta specialistilor de la compania Cab in calitate de lider in cadrul pietei de specialitate.

Imprimante pentru tiparire de etichete – made ​​in Germania.

In dorinta de a consolida si extinde pozitia de lider tehnologic pe piata de specialitate, producatorul CAB dezvolta si fabrica componentele si echipamentele in Germania, in conformitate cu ISO 9001. Linia produselor CAB detine noi dispozitive si utilizari inovatoare: materialul de plastic din componenta echipamentelor este durabil si prezinta rezistenta mare la impact, rezistenta excelenta la zgarieturi, reduce greutatea dispozitivelor, suprafetele sunt de asemenea, usor de curatat si intretinut; ecran grafic mare, operare simpla si usoara; printare pe etichete cu dimensiunea incepand de la 4mm; printare pe etichete in doua culori; imprimarea fara PC (ecran LCD); programare directa cu J-Script; iluminare pe fundal alb pentru lizibilitate optima limbajul imprimantei este usor de inteles si simplu pentru integrarea in sistem; monitorizare a numarului de etichete printat prin conexiune WAN; administrarea cu utilitarul Network Manager; meniu in limba romana.

Noi oportunitati in sectorul de etichetare cu noua serie de imprimante  XC – permite imprimarea simultana a doua culori intr-un singur document.

Noua serie XC4 – XC6 respecta toate cerintele de clasificare si a obligatiilor de etichetare pentru produsele chimice in conformitate cu GHS-Sistemul global armonizat de clasificare si etichetare a chimicalelor(conform regulamentului european). Scopul GHS este, prin urmare, de a crea un sistem standardizat la nivel mondial de clasificare si de etichetare a produselor chimice, care protejeaza persoanele deja sensibilizate la anumite produse chimice. Imprimantele CAB,  prin caracteristicile avute –  imprimarea simultana a doua culori intr-un singur document, ofera posibilitatea de tiparire a etichetelor care respecta  normele internationale – periodic revizuite de ONU.

Ropeco va propune o solutie de tiparire a etichetelor in domeniul industrial,  printr-un singur concept , cu 4 modele diferite – imprimante mici si mari, etichete precise si rapide.

Imprimanta CAB A4+ imprimanta pentru tiparire de etichete, cea mai buna din seria sa, cu maxim de accesorii, este cel mai rapid model pentru orice aplicatie industriala. Latimea etichetei incepand de la 4mm, rezolutia de printare pana la 600dpi sunt doar cateva din caracteristicile de baza ale sale, reusind sa satisfaca cerintele exigente ale clientiilor din domeniul industrial.

Ropeco va ofera costuri reduse de imprimare etichete cu ajutorul echipamentelor CAB.

Imprimanta Cab XD4M imprimanta proiectatat sa tipareasca etichete pe ambele fete si centrarea materialului. Modelul XD4M este proiectat pentru imprimare pe ambele fete ale materialului cu latime incepand de la 4mm, material textil, hartie, carton, materiale plastic; adecvat in special pentru imprimarea materialelor inguste sau groase. Acest model poate comprima materialul si poate printa la o rezolutie de pana la 300dpi.

Accesorii si multe avantaje –  imprimantele CAB nu au concurenta!

Ropeco va ofera prin intermediul imprimantelor CAB o gama larga de accesorii. De la stand-alone pana la operatii de integrare in cadrul unei linii de productie, aceste imprimante sunt folosite in aplicatii complexe in domeniul de specialitate:

Cutter, stivuitor si cutter, aplicator; consumabile si etichete.

Partener al ENERGY STAR de 11 ani.

Producatorul german optimizeaza eficienta energetica la produsele sale, durabilitatea si gradul de constientizare ecologica se reflecta in toata gama produselor CAB, astfel avand ca rezultat efecte pozitive in ceea ce priveste reducerea consumului de energie electrica.

Gama de produse fabricate și/sau servicii prestate

ROPECO ofera:

3.2.Politica si strategia de preț

În cadrul celor patru politici de marketing, prețul pare să dețină un loc aparte în teoria și practica de specialitate. El este singura componentă a mixului de marketing care produce venituri, celelalte componente necesitând numai cheltuieli. Prețul este, de asemenea, un element foarte flexibil al mixului, putând fi modificat foarte rapid, spre deosebire de caracteristicile unui produs sau activitatea de distribuție.

În orice sistem economic, cu privire la preț există puncte de vedere cu interese aparent diametral opuse și anume: al producătorului și al consumatorului. Astfel, în calitate de producător, se solicită un preț, dacă este posibil cât mai mare, deoarece i-ar putea aduce un profit mai mare, dar acesta trebuie acceptat de către consumator și, ca urmare, nu poate depăși posibilitățile lui. În calitate de consumator, prețul este suma pe care ești dispus să o oferi pentru un bun sau serviciu, în funcție de valoarea pe care o acorzi ofertei.

În mod normal, prețul se stabilește prin negocierea dintre producător și consumator, negociere în care producătorul propune un preț consumatorului, dar în final contează valoarea pe care consumatorul o atribuie produsului. Deci prețul „se poate defini, ca expresie, de cele mai multe ori financiară, a valorii atribuite de consumator în cadrul schimbului”. El joacă adesea rolul decisiv în opțiunile cumpărătorului, iar studiile din ultimul deceniu arată că se accentuează rolul său în ansamblul mixului de marketing, mai ales datorită faptului că prețul este acela care-i oferă o imagine consumatorului, asupra a ce trebuie să se aștepte de la un produs.

Privind în ansamblu prețurile practicate de compania ROPECO, aceștia își situeaza nivelul prețului deasupra celor de la Star C dar mai jos decat cei de la Vovo Z. Raportul calitate/preț este unul foarte avantajos, deoarece clienții beneficiază de calitate superioară la niște prețuri accesibile.

Având o gamă largă de modele de echipamente bancare, politica de preț este stabilită separat, pentru fiecare produs în parte. Aceasta diferă de la un model la altul, în funcție de etapa din ciclul de viață în care se află modelul respectiv. După cum bine se știe, fiecare produs, trece prin etape diferite din momentul lansării sale până la scoaterea de pe piață. Aceste etape condiționează anumite acțiuni cu privire la prețurile de lansare, de menținere sau de declin ale produselor. De obicei, dar nu întotdeauna, prețurile sunt înalte în timpul fazei de introducere, deoarece cererea se dezvoltă în miezul pieței, iar investitorii vor să-și recupereze rapid cheltuielile făcute pentru dezvoltare. Strategia urmată trebuie ajustată în funcție de elasticitatea cererii. Prețurile, de regulă, tind să scadă pe măsură ce produsul intră în faza de creștere. Apar concurenți noi în ramură și crește oferta.

Faza de maturitate aduce cu sine alte reduceri de preț, pe măsură ce se asprește concurența. Ponderea cheltuielilor cu canalele de distribuție se mărește, deoarece este obligatorie oferirea de linii de produse largi, pentru piețe puternic segmentate, acordarea de service și utilizarea unui număr mare de intermediari pentru a prelua volumul mare de producție.

Pe lângă ofertele promoționale, compania ROPECO mai acordă și diferite reduceri care se concretizează în reduceri calculate la prețurile de bază, și anume dicount-ul. Acesta se acordă în una din următoarele condiții:

-pentru a al treilea produs cumpărat de la același dealer, se poate acorda un discount de pana la 20% ;

-pentru achiziția unei a peste 10 produse, discount-ul acordat se stabilește de ROPECO, la cererea dealer-ului;

-pentru unui numar foarte mare, de ordinul zecilor sau sutelor de produse, se negociază discount-ul, cu ROPECO și cu contribuția reprezentantului zonal.

3.3. Politica si strategia de distribuție

Conceptul de distribuție se referă, mai întâi la „traseul” pe care îl pacurg mărfurile pe piață, până ajung la consumatori; producătorul, intermediarii și consumatorul – participanții la deplasarea succesivă a mărfurilor de-a lungul acestui traseu – alcatuiesc ceea ce, în terminologia marketingului se numește „canal de distribuție”.

Prin poziția pe care o ocupă în ansamblul proceselor economice – ca activitate de intermediere între producător și consumator – distribuția îndeplinește un rol economic important. Prin intermediul distrbuției, se finalizează activitatea economică a intreprinderilor și se încheie ciclul economic al produselor.

În cadrul companiei ROPECO, rețeaua de distribuție este esențială în procesul de vânzare, deoarece prin intermediul acesteia, produsele firmei devin accesibile din orice colț al țării. Există, la nivel național, o rețea de 30 de dealeri, în cele mai mari orașe. La nivelul capitalei exista 4 reprezentanțe, dat fiind numarul mare de locuitori și, implicit, de potențiali clienți din București.

În cadrul politicii de distribuție a firmei ROPECO sunt folosite canalele scurte.

Politica de distribuție este într-o continuă dezvoltare, urmărindu-se dezvoltarea rețelei de reprezentanți în întreaga țară. În prezent există o rețea de distribuție alcătuită din 20 distribuitori prezenți în principalele orașe ale țării, cu 32 showroom-uri.

ROPECO beneficiază de un sediu principal nou, dotat la nivelul celor mai ridicate standarde și de doua noi locații pentru activitățile de logistică auto și vânzări piese auto, asigurând în acest fel un mediu eficient pentru desfășurarea activității și condiții de lucru ideale pentru angajații săi.

ROPECO este în permanență preocupat de calitatea serviciilor oferite clienților săi. Pentru asigurarea standardelor tuturor activităților asociate acestei mărci, ROPECO a investit sume importante în modernizarea rețelei de showroom-uri și ateliere service, în dezvoltarea și modernizarea serviciilor after-sales și de gestionare a parcului auto. În același scop, a fost implementat Sistemul de Management al Calității conform cerintelor standardului SR EN ISO 9001/2008.

Toată activitatea desfășurată de distribuitori este supervizată de sediul central. Există un soft deosebit de performant și sigur, Autosys, care gestionează toată activitatea de vânzări, respectiv de la emiterea comenzilor clienților, dealer-ilor sau administratorului stocului de la inportator, lansarea autovehiculelor respective în producție, ieșirea pe poarta fabricii producătoare, transportul la importator și livrarea către client, incluzând toate etapele derulării contractelor de vânzare-cumpărare cash, în rate sau în leasing. La acest program au acces toți consultanții de vânzări, directorii de vânzări și directorii generali ai fiecărui dealer. Există, de asemenea, un stoc central la importator, vizibil în Autosys, în care consultanții pot rezerva autovehicule, cu condiția ca, în termen de maxim 5 zile, sa se incheie un contract de vanzare-cumparare.

3.4. Politica si strategia de promovare – lansarea APT ( automatelor de plati ) pe piata din Romania 

Mixul promoțional în cazul companiei ROPECO este unul complex, fiecare produs din gamă fiind tratat individual, bucurându-se de promovare prin toate modalitățile mentionate mai anterior.

Aceasta campanie de promovare este susținută, bineînțeles, prin toate canalele de comunicare, existând reclame TV și radio, difuzate pe posturile nationale, precum și pe posturile locale, cu sunținerea importatorului și a dealer-ului local.

Campania este însoțită de acest print care se regăsește în principalele ziare naționale, pe panourile publicitare outdoor, precum și pe banerele site-urilor de interes pentru ROPECO Mediile de promovare pe plan central (sustinute de importator):

Posturi TV: PRO TV, Realitatea TV, Discovery, TV Sport, Pro Cinema, Antena 1

Presa centrală: Capital, Ziarul Financiar, Gazeta Sporturilor, Pro Sport, Ziarul Financiar .

Internet : site-uri de business, auto, știri, sport, turism, lifestyle: bloombiz.ro, capital.ro, auto-motor-si-sport.ro, valute.ro, zf.ro, onlinesport.ro, gsp.ro, hartionline.ro, infoturism.ro, sapteseri.ro, autoshow.ro, fhm.ro, clubafaceri.ro, masini.ro, bizcity.ro, cinemagia.ro, ziare.com.

Mediile de promovare pe plan local:

Fiecare dealer are responsabilitatea de a accentua pe plan local campania în urmatoarele medii:

aNUNTURI radio la stațiile locale: spot radio (30 sec), realizat de importator și personalizat cu numele și adresa dealer-ului local.

Nivelul minim cerut de importator pentru frecvența spoturilor radio este de 6 difuzări în fiecare zi, la ore cu audiență ridicată.

Inserții in presă: inserții în presa locală cu machetele puse la dispoziție de importator, de asemenea personalizate cu numele, adresa și telefonul dealer-ului local.

Distribuție flyere: importatorul va pune la dispoziție machete, iar dealer-ii vor tipări flyer-ele pe plan local.

Direct Maling: importatorul va pune la dispozitie machete, urmând ca acestea să fie executate pe plan local și trimise prin poștă, prin fax sau prin e-mail clienților potențiali.

Insertii TV pe plan local (similar cu inserțiile radio locale).

Panouri publicitare outdor închiriate de importator de la firmele de publicitate care le dețin, precum și cele deținute sau închiriate de dealer-i.

În funcție de specificul local (audiența fiecarui media), dealer-ii vor opta pentru volumul prezenței într-un anumit mediu de comunicare.

De asemenea, fiecare dealer are posibilitatea de a utiliza orice alt mijloc de comunicare pe care il consideră oportun și care poate aduce beneficii activității sale, in functie de cerintele pietei locale și, nepărat, cu avizul importatorului.

Cerința din partea importatorului este aceea de a fi informat de către dealer-i, în vederea aprobarii fiecarei acțiuni de marketing și a considerării acțiunii respective în planul de marketing al dealer-ului.

Compania Ropeco a fost premiata la  Gala Premiilor Revistei e-Finance, ce s-a desfasurat pe data de 23 ianuarie 2013 si a avut ca invitati pe cei mai importanti jucatori ai pietelor IT&C si financiar-bancara din Romania.

Premiul e-nnovation (inovatia anului 2012) a fost acordat companiei ROPECO pentru lansarea in premiera pe piata romaneasca, dupa doi ani de cercetari si teste, a terminalului automat de plati  fabricat in-house, terminale care au raspuns cu succes exigentelor primelor 3 banci comerciale autohtone, ce au achizitionat deja si pus in functiune in retelele proprii peste 500 de astfel de masini.

Premiul reprezinta un real succes in domeniu si poate fi considerat un cadou pentru inceput de an, fiind un an aniversar pentru companie si anume 20 de ani de activitate pe piata din Romania.

Din cele prezentate anterior se poate afirma faptul ca socenatea… depune mari eforturi pentru a realiza un management bazat pe o activitate intensa de marketing unde politicile sunt permanent corelate intrun mix flexibil la piata cu scopul cesterii gradului de satisfactie al consumatorilor in conditii de eficienta economica.

CONCLUZII SI PROPUNERI

Analiza aportului activității de marketing la ROPECO se impune deoarece se cere o îmbunătățire a capacității , a forței de vânzare pentru unele familii de produse.

În momentul de față ,însa, rezultatele activității de marketing – desfacere sunt insuficiente față de comportamentul ofensiv pe care trebuie să – l exercite fiecare agent economic într-o piață în care cererea este în scădere, mai ales pentru produsele firmei noastre.

În concluzie politicile de marketing ale ROPECO trebuie să aibă în vedere următoarele:

– implicarea în elaborarea temelor de proiectare la nivelul activității de marketing pentru îmbunătățirea calității produselor, în concordanță cu noile tendințe existente pe piață;

– implicarea alături de institute specializate pentru elaborarea studiilor de piață în domenii de interes pentru ROPECO

Pentru a formula o politică cât mai adecvată trebuie să studiem următoarele aspecte pentru a afla ce este pozitiv și ce este negativ în perioada actuală:

Analiza calității și eficienței activității de marketing – desfacere:

a. Oferta de produse:

Fondul de mărfuri propus spre a fi desfăcut s -a menținut în limitele perioadelor anterioare, lansare a noilor produse fiind numai cazul Nativă.

b. Piața produselor:

Există unele lipsuri cum ar fi :

– inexistență de informații cu privire la particularitățile pieței în ceea ce privește produsele pe care le realizează întreprinderea, performanțele și comportamentul firmelor cu același profil;

– puține date privitoare la caracteristicile ale produselor, gradul lor de diversificare, prețurile practicate, mărimea cererii – atât pe total cât și pe sortimente; distribuția în timp, condițiile de livrare;

– neapelarea la studii de evaluare a pieței pentru obținerea de informații de sinteză;

– neimplicarea în suficientă măsură a marketingului în decizia managerială privitoare la organizare;

– nevalorificarea posibilităților de sporire a volumului de export suficient, s-ar putea mări mai mult exportul și de aici și mărirea veniturilor.

c. Programele de marketing:

Este importantă existența lor încă din primele faze de proiectare, dar și în momentul lansări pe piață.

Pentru piața internă fondurile alocate publicității și promovării produselor sunt realizate cu un buget redus și acesta nu este utilizat eficient.

Organizarea sistemului informațional al activității comerciale de marketing

Presupune următoarele:

– realizarea cadrului de proiectare a datelor faptice și a prognozelor;

– instituționalizarea unui cadru de relații de colaborare cu organizații specializate ce pot furniza date , efectua studii de diagnostic și prognoză;

– proiectarea unui sistem informațional al activității de marketing și transpunerea lui în practică.

Organizarea întocmirii de studii de piață și programe de marketing

Are în vedere:

– determinarea necesarului de informații privind piața ( piețe, mărfuri, interval de timp …);

– urmărirea programării studiilor și programelor de marketing și valorificarea lor în interesul activității manageriale și a performanței societății comerciale ;

– stabilirea modalităților de realizare a studiilor și programelor ( de către cine ? cu ce scop să fie realizate ? și la ce termen ? ).

Modernizarea condițiilor de desfacere:

Trebuie să menționăm că politica de produs la ROPECO ar trebui să cuprindă pe de o parte îmbunătățirea produselor existente, introducerea și dezvoltarea unor produse noi și restrângerea sau chiar abandonarea produselor care sunt învechite precum și a acelora care au o cerere mică, aproape inexistentă, iar pe de altă parte armonizarea complexului de variabile ale produsului (caracteristicile produsului, designul, calitatea, inovăriile) cu nevoile și cerințele societății în concordanță cu posibiltățile de valorificare superioară a resurselor ( materiale, financiare și umane ale întreprinderii).

Înainte de a se angaja într-un proces de proiectare a unor noi produse trebuie să se studieze în prealabil piața existentă și cea potențială, atât cea internă cât și cea externă pentru a se depista nevoile consumatorilor, trecând la faza de selectare a ideilor specialiștilor pentru ca în final să se aleagă varianta sau variantele optime și numai după ce aceste faze au fost parcurse să se treacă la proiectarea propriu-zisă.

Când vorbim de piața externă trebuie să avem în vedere că aceasta acceptă doar pătrunderea și comercializarea acelor produse care îndeplinesc anumite condiții.

Principalele acțiuni strategice de urmat sunt :

– strategia de piață , analizată din două puncte de vedere:

– aprovizionarea , trebuie să se răspundă la întrebările: ce se cumpără;

de la ce surse se cumpără; la ce preț se cumpără; care sunt condițiile existente pe piață…;

– vânzarea , trebuie să se răspundă la întrebările : sortimentul și volumul de mărfuri vândute beneficiarilor; ce condiții sunt cuprinse în contract;

ce nivel al prețului este practicat…

– strategia de produs , trebuie analizate și evaluate următoarele aspecte :

-modul de evoluție al fiecărui tip de produs în ceea ce privește diversificarea grupelor sortimentale, calitatea produselor, productivitatea,

adaptarea la cerințele pieței…

Starea potențialului uman al firmei:

Cum și la nivelul salarizării rămâne valabilă legea lui Pareto (20% din angajați iau 80% din fondul de salarii), rezultă că acest fond e aproape sigur să se fi mărit prin creșterea salariului acestui procent de 20%, în timp ce ceilalți 80% sunt plătiți prost și trag în jos salariul mediu pe întreprindere.

Pentru că situația să se amelioreze, trebuie ca majorarea fondului de salarii să se facă doar cu condiția depășirii obiectivelor. Sistemul flexibil de salarizare e cheia tuturor factorilor de influență a potențialului resurselor umane din ROPECO .

Trebuie stabilite obiective clare pe fiecare lună, la toate nivelurile de organizare iar la cei angajați direct în producție să se meargă pe norme de producție, nu pe norme de timp, astfel fondul de salarii putând culisa sus-jos fără ca productivitatea sau profitabilitatea muncii să fie influențate.

Efectele vor fi:

creșterea motivării și a salariului mediu pe firmă

creșterea profitabilității muncii

creșterea productivității muncii

creșterea fiabilității și a utilizării timpului de lucru

eliminarea angajaților incompetenți

dimensionarea corectă a personalului

Propuneri

Pentru că eforturile de promovare a produselor să-și atingă ținta, aceasta trebuie să corespundă unor condiții. Pentru ROPECO acestea ar fi:

orientarea spre anumite categorii de cumpărători conform segmentului de piață. După cum arata studiul de piața, putem spune că piața este formată din toate categoriile de persoane, indiferent de vârsta și sex. Un alt principiu de segmentare este mediul din care provine consumatorul (mediul urban sau rural).

revizuirea componentei corporale a produsului și anume ambalajul, din cauza căruia produsele societăți prezintă dezavantaje în fata produselor concurente din import.

În opinia mea, pentru a fi perceput cât mai bine de cumpărătorul potențial și pentru că produsele să fie distribuite pe cât mai multe tipuri de canale, ROPECO are nevoie de mediatori comerciali. O campanie specială de publicitate trebuie să fie orientată carte segmentele de piață cucerite anterior și să mențină colaborarea cu acestea.

Pentru a se menține lider pe piață ROPECO va trebui să lanseze produse distincte pe care să le promoveze perseverent. Acestea la rândul lor vor promova vânzările. Lansarea acestor produse va ajuta la soluționarea altor probleme

1. diminuarea efectului negativ de vechime, banalitate;

2. concentrarea asupra tipului de producție celui mai profitabil;

3. regruparea capacității de producție;

4. specializarea muncitorilor și perfecționarea lor profesională;

5. diversificarea produselor potrivit segmentelor de piață.

Totodată ROPECO trebuie să depisteze și să contracteze inclusiv prin mijloace publicitare opiniile care dăunează imagini sale. O imagine atrăgătoare va influența atât cumpărătorul cât și partenerii de afaceri.

BIBLIOGRAFIE

Constantin Florescu , Marketing, Editura Marketer, Bucuresti, 1992

Epure M., Metode și tehnici moderne în cercetările de marketing, Editura Fundației România de Mâine, București, 2007

Florescu, C., Mâlcomete, P. și Pop, N. Al., (coord.), (2003), Marketing – Dicționar Explicativ, Editura Economică, București.

Jelev Viorica, Marketingul serviciilor. Note de curs./ – Bucuresti Editura Romania De Maine, 2008

J. C. Drăgan, M.C. Demetrescu, Noul marketing în mileniul III, Editura Europa Nova,

Kotler, P., (1997), Managementul marketingului, Editura Teora, București.

Kotler, P., (2004a), Marketing de la A la Z: 80 de concepte pe care trebuie să le cunoască orice manager, Editura CODECS, București.

Manole, Victor. Marketing. București: Editura ASE, 2001;

Pircalabu, Cristian. Efectele globalizarii asupra strategiilor de marketing pe piata financiara romaneasca. București: ASE, 2007;

Pistol M. Gh.,Marketingul, Editia a V-a, Editura Fundatei România de Mâine, Bucuresti, 2007

Pop, Al. N. și Dumitru, I., (2001), Marketing internațional, Editura Uranus, București.

Prutianu Ș., Anastasiei B., Jijie T., Cercetarea de marketing – Studiul pieței pur și simplu, Editura Polirom, Iași, 2002

Prutianu Ș., Munteanu C., Caluschi C., Inteligența Marketing Plus, ediția a II-a, Editura Polirom, Iași, 2004

www.winecluboffice.ro

Revista Marketing on-line

BIBLIOGRAFIE

Constantin Florescu , Marketing, Editura Marketer, Bucuresti, 1992

Epure M., Metode și tehnici moderne în cercetările de marketing, Editura Fundației România de Mâine, București, 2007

Florescu, C., Mâlcomete, P. și Pop, N. Al., (coord.), (2003), Marketing – Dicționar Explicativ, Editura Economică, București.

Jelev Viorica, Marketingul serviciilor. Note de curs./ – Bucuresti Editura Romania De Maine, 2008

J. C. Drăgan, M.C. Demetrescu, Noul marketing în mileniul III, Editura Europa Nova,

Kotler, P., (1997), Managementul marketingului, Editura Teora, București.

Kotler, P., (2004a), Marketing de la A la Z: 80 de concepte pe care trebuie să le cunoască orice manager, Editura CODECS, București.

Manole, Victor. Marketing. București: Editura ASE, 2001;

Pircalabu, Cristian. Efectele globalizarii asupra strategiilor de marketing pe piata financiara romaneasca. București: ASE, 2007;

Pistol M. Gh.,Marketingul, Editia a V-a, Editura Fundatei România de Mâine, Bucuresti, 2007

Pop, Al. N. și Dumitru, I., (2001), Marketing internațional, Editura Uranus, București.

Prutianu Ș., Anastasiei B., Jijie T., Cercetarea de marketing – Studiul pieței pur și simplu, Editura Polirom, Iași, 2002

Prutianu Ș., Munteanu C., Caluschi C., Inteligența Marketing Plus, ediția a II-a, Editura Polirom, Iași, 2004

www.winecluboffice.ro

Revista Marketing on-line