Analiza Mediului S.c. Ro.bus Euro S.r.l

Diverse

Analiza Mediului S.c. Ro.bus Euro S.r.l

Byadmin ianuarie 1, 2024

Cuprins

Introducere…………………………………………………………………………………………………………….4

CAPITOLUL I

ANALIZA MEDIULUI EXTERN AL FIRMEI………………………………………………………6

1.1. Componentele mediului extern……………………………………………………………………………6

1.2. Analiza PEST………………………………………………………………………………………………….14

1.3. Modelul celor 5 forțe concurențiale elaborat de M. Porter……………………………………15

1.4. Analiza colaborărilor din mediu – modelul celor 4 legături…………………………………..20

1.5. Analiza unuia sau mai multor concurenți principali…………………………………………….21

CAPITOLUL II

ANALIZA MEDIULUI INTERN AL FIRMEI………………………………………………………23

2.1. Componentele mediului intern…………………………………………………………………………..23

2.2. Analiza lanțului valorii…………………………………………………………………………………….26

2.3. Analiza resurselor și a competențelor firmei……………………………………………………….30

2.4. Benchmarking-ul……………………………………………………………………………………………..31

CAPITOLUL III

ANALIZE UTILIZATE PENTRU DETERMINAREA POZIȚIEI STRATEGIC…..42

3.1. Analiza SWOT………………………………………………………………………………………………..42

3.2. Modelul de analiză a portofolilului strategic………………………………………………………44

3.2.1. Matricea BCG…………………………………………………………………………………………..44

3.2.2. Matricea ADL…………………………………………………………………………………………..46

3.3.3 Matricea McKinsey…………………………………………………………………………………….47

CAPITOLUL IV

STUDIU DE CAZ LA S.C. RO.BUS EURO S.R.L…………………………………………………50

4.1. Date generale despre firmă……………………………………………………………………………….50

4.2. Componentele micromediului……………………………………………………………………………51

4.3 Componentele macromediului……………………………………………………………………………53

4.4. Analiza SWOT a firmei pe domenii…………………………………………………………………..57

4.5. Matricea Bcg…………………………………………………………………………………………………..64

4.6. Matricea ADL…………………………………………………………………………………………………65

4.7. Matricea McKinsey………………………………………………………………………………………….65

4.8. Elaborarea strategiei firmei………………………………………………………………………………66

Concluzii………………………………………………………………………………………………………………69

Bibliografie………………………………………………………………………………………………………….71

Introducere

Pentru a înțelege esența managementului strategic trebuie să ne închipuim aspectele virale care sunt necesare pentru atingerea succesului. Doar nu putem să ne imaginăm întreprinderea fără anumite scopuri,fără structură organizatorică, fără a-i rezerva o poziție anumită pe piață, fără o gamă de produse sau servicii care le prestează. Toate aceste domenii sunt interdependente și comun pentru ele este faptul că toate pot (și trebuie) să fie incluse într-un plan strategic bine determinat. Oricare ar fi decizia, pentru a o lua este necesar de a efectua o analiză.

Dimensiunile acesteia depind direct de faptul cât este de globala hotărârea ce se preconizează de a fi aprobata. Oricum avem nevoie de o canitate de informație, de efectuarea unor anumite prognoze, etc. Deseori pentru a prelucra informația necesară pentru a lua decizii, firma este nevoită să recurga la serviciile unor echipe de analitici experți din afara sa. Și ca rezultat al procesului de prelucrare a informației, de obicei devine planul strategic, spre exemplu pentru o perioadă de 5 ani. Cel mai des acest plan este divizat pe proiecte și programe separate în așa mod ca realizarea acestora să fie posibilă de catre manageri de nivel mediu și inferior.

În literatura de specialitate sunt bine determinate doua niveluri de luare a deciziilor strategice, unul dintre acestea este la nivel de o afacere concretă, iar altul la nivel de corporație. Evident , între acestea trebuie să existe odiferență cauzată de globalitatea scopurilor. De aceea în unele organizații decizia poate fi luată de o singură persoană – directorul general, în cazul în care el este și proprietarul, atât al firmei, cât și al afacerii, sau în alte cazuri, decizia poate fi luată de un organ superior degestiune incluzând mai mulți specialiști și experți.

După cum am observat strategia nu poate fi statică, deoarece își pierde efectul. Și de aceea, bineînțeles, trebuie de luat în cosiderare și faptul cea mereu se cere a fi actualizată.

Fiecare organizație are un destin și căutarea destinului propriu este ceea ce deosebește organizația creativă de cea pasivă. Managerii au o responsabilitate majoră pentru această căutare și o pot îndeplinii prin dobândirea unei înțelegeri mai aprofundate a prezentului și prin crearea unei imagini cuprinătoare a viitorului. Astăzi, una dintre cele mai frecvente cerințe pentru o funcție de conducere este viziunea, care poate însemna o varietate de lucruri: să gândești pe trmen lung, să vezi unde se încadrează sistemul într-un context mai larg, să poți descrie conturul uni posibil viitor care implică schimbări, sau să poți discerne, în haosul și confuzia prezentului, elementele care determină ceea ce va urma.

Conceptul de viziune pentru o organizație se definește în zona de inefabil a managementului strategic, dar el operează prin oameni în zona pragmatică a lui. Viziunea unei organizații reprezintă o stare ideală proiectată în viitor și care configurează o posibilă dezvoltare a organizației respective.

Viziunea presupune o gândire dinamică și capabilă să evalueze pe termen lung șansele reale de dezvoltare ale organizației. Nu oricine are această capacitate de a vedea în timp și de a consemna în viitorul virtual al organizației imaginea cesteia. De aceea, nu orice dorință personala sau speranță împărtășită poate contribuii la creareea unei viziuni. Răspândit astăzi pe întregul mapamond, conceptul de management a fost utilizat inițial doar în Marea Britanie și în alte țări în care se vorbea limba engleză. Din punct de vedere etimologic, termenul de management își are originea în latinescul “manus” – mână. De la latinescul “manus” provine cuvântul italian “manegio” – prelucrarea cu mâna.

CAPITOLUL I

ANALIZA MEDIULUI EXTERN AL FIRMEI

1.1 Componentele mediului extern

Serviciile informaționale operează în contextul a două medii: intern și extern. Amândouă afectează modul în care serviciile informaționale sunt conduse în scopul furnizării de servicii către clienții lor. Dacă managementul și personalul nu au o viziune clară asupra acestor medii și asupra impactului pe care îl au asupra operațiilor lor, munca le este în zadar. Mediul extern cuprinde condițiile exterioare în care serviciile informaționale operează. Cele mai multe organizații operează în medii complexe, în schimbare, care în mod continu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supraviețuirea și succesul. Mediul intern al organizației cere aceeasi atenție în conducere ca cel extern. Mediul intern cuprinde factorii din interiorul organizației care îi influentează activitatea. Factori precum: structura, cultura, valorile, stilurile manageriale, comunicarea, tehnologia constituie mediul intern. De asemenea factorii mediului intern sunt influențați de mediul extern. O sarcină principală a managementului este să se asigure că serviciul informațional este performant si se adaptează la schimbările interne si externe. Acest lucru poate fi realizat prin câteva procese. Informația inițială din mediul intern si extern trebuie să fie culeasă, asimilată si evaluată. Câteva metode de evaluare care pot fi folosite sunt: analiza SWOT, identificarea factorilor critici de succes și profilul de capabilitate (capacitate).

O greșeală a managementului ar fi să ignore sau să omită revizuirea continuă a performantelor organizatiei în raport cu mediul intern si extern. Adesea scuza pentru o astfel de practică este faptul că se consumă mult timp. Cei care fac astfel de afirmații ar trebui să reflecteze asupra avantajelor revizuirii pentru reducerea factorilor de risc în luarea deciziilor si pentru furnizarea altor oportunități. În același timp se minimizează amenințarea si slăbiciunea. Planificarea devine mai eficientă prin folosirea unui astfel de proces.

Supraviețuirea și prosperitatea firmelor este condiționată de cerințele mediului. Firmele trebuie să prevadă și să facă față modificărilor care le vor afecta piețele și propria lor poziție pe aceste piețe. Analiza mediului este studiul factorilor și forțelor, al relațiilor dintre ele și al potențialului lor efect asupra firmei.

Cunoașterea factorilor de mediu este necesară în marketingul oricărui produs. Este foarte important pentru specialiștii în marketing să adopte un sistem de apreciere a mediului bazat pe: observarea mediului, inventarierea schimbărilor semnificative de mediu, prognozarea sau construirea unor scenarii posibile pentru acțiuni viitoare și analiza potențialului efect al schimbării asupra capacității firmei de a mulțumi clienții.

Modificările în mediu solicită specialiștilor în marketing adoptarea de noi strategii și tactici pentru asigurarea continuării relației cu clienții lor și dezvoltarea eficientă pe termen lung a firmei. Necesitatea abordării mediului ambiant pentru managementul întreprinderii europene poate fi argumentată în felul următor:

-cunoașterea evoluției mediului ambient contribuie la integrarea armonioasă a întreprinderii europene în sistemul economic al Pieței Unice Europene prin modificarea factorilor de mediu;

– contribuie la succesul procesului de elaborare a strategiilor și politicilor de întreprindere, prin fundamentarea științifică a acestuia;

-luarea în considerare a factorilor de mediu influențează întregul ansamblu de asigurare a resurselor umane, materiale, financiare și informaționale de care întreprinderea europeană are nevoie pentru funcționarea și dezvoltarea sa normală;

– cunoașterea și influențarea evoluțiilor factorilor de mediu ajută la asigurarea unor subsisteme organizatorice și informaționale eficace și la adoptarea și aplicarea de decizii eficace.

Indiferent de domeniul de activitate, o întreprindere nu poate acționa decât într-un context determinat de o serie de factori și condiții ce alcătuiesc mediul extern al firmei, iar prin acțiunile desfășurate, are contacte cu o serie întreagă de alte organizații și se află sub influența mai multor factori, care, de cele mai multe ori, nu pot fi controlați.

Noțiunea de mediu extern (improprie marketingului, dar împrumutată din domeniul științelor naturale, spre a sublinia complexitatea relațiilor) al întreprinderii este destul de dificil de cuprins într-o definiție, datorită structurii complexe și eterogene pe care o prezintă, dar, subliniază, pluralitatea acțiunilor factorilor externi în care acționează orice întreprindere. Se poate afirma, că mediul extern al întreprinderii reprezintă o rețea de variabile exogene aflate într-o permanentă dinamică, cărora întreprinderea le opune un set de variabile endogene definite de resursele sale materiale, financiare și umane.

În sens larg (teoretico-metodologic), mediul în care întreprinderea își desfășoară activitatea poate fi definit ca un ansamblu de factori de natură economică, culturală, juridică, politică, demografică, ecologică etc., ce alcătuiesc o structură complexă și eterogenă în măsură să influențeaze în mod direct sau indirect activitatea acesteia. Viziunea macroeconomică ne indică faptul că și întreprinderile sunt parte a mediului, în primul rând a componenței economice a acestuia.

Mediul extern al întrepriderii mai poate fi definit (în sens operațional) ca un ansamblu de riscuri și de oportunități pentru întreprindere. Orice variație a mediului poate constitui o oportunitate sau o amenințare pentru activitatea întreprinderii, depinde pe ce poziție se află. Spre exemplu, devalorizarea monedei naționale, pe termen scurt, pentru exportatori conduce la o impulsionare a activității, în timp ce pentru importatori determină o restrâgere a activității. Raportarea eficientă la tendințele de evoluție ale mediului extern presupune o cercetarea atentă a tuturor componentelor, a interacțiunii dintre acestea, precum și a impactului lor asupra pieței și, evident, asupra activității întreprinderii.

Cunoașterea fizionomiei și cerințelor mediului extern în care acționează întreprinderea prezintă o importanță deosebită pentru conectarea activității la dinamica acestuia. Astfel, întreprinderea își poate propune să:

dezvolte cererea pentru anumite produse și servicii;

înnoiască cu frecvență ridicată oferta de mărfuri;

perfecționeze distribuția produselor sau serviciilor sale;

realizeze acțiuni promoționale eficiente.

Pentru a fi mai ușor de investigat, în funcție de tipul de relații ce apar între întreprindere și mediul extern, aceasta poate fi împarțită în doua componente sau “zone”:

micromediul extern;

macromediul extern.

Această clasificare ușurează procesul de analiză a mediului extern, grupând influențele exercitate asupra întreprinderii în directe (micromediu) și indirecte (macromediu), iar, în paralel, evidențiind atenția deosebită ce trebuie acordată micromediului, din perspectiva politicii de marketing pe care o va adopta întreprinderea. Cercetarea mediului extern semnifică, în primul rând, un proces de identificare și cunoaștere a factorilor de influență asupra activității întreprinderii, precum și a evoluției acestora.

Micromediul extern al întreprinderii Grupează acele componente ale mediului extern, cu care întreprinderea dezvoltă relații directe, necesare unei bune derulări a activității zilnice și atingerii obiectivelor propuse: clienți, concurenți, furnizori de mărfuri, prestatori de servicii, furnizori de forță de muncă și organisme publice. Aceste componente inflențează activitatea oricărei întreprinderi direct, puternic și permanent.

Clienții.

Firmele care doresc să cunoască succesul sau să supraviețuiască într-un mediu puternic instabil au nevoie de un nou mod de abordare a pieței, care să pună în centrul atenției clientul și să îi ofere un avantaj. Aceste firme vor deveni creatoare de cerere și vor dobândi abilitate și în crearea clientelei, nu numai în crearea de produse.

Clienții reprezintă întreprinderi, organizații sau persoane fizice cărora le sunt adresate bunurile (serviciile) întreprinderii și, în viziunea marketingului, formează cea mai importantă componentă a micromediului întreprinderii. În funcție de statutul lor, de natura solicitărilor față de produsele și serviciile întreprinderii, clienții se pot grupa în:

consumatori (persoane fizice);

utilizatori industriali;

întreprinderi distribuitoare (comerciale);

agenții guvernamentale etc.

Concurenții (direcți)

Concurenții reprezintă o categorie aparte de componenți ai micromediului extern al întreprinderii. În situația de concurenți apar întreprinderile care își dispută aceleași categorii de clienți, iar în unele cazuri aceiași furnizori sau prestatori de servicii. Competitorii se deosebesc între ei prin rolul pe care îl joacă în raporturile cu clienții, atitudinea față de noutăți, formele de comunicare cu consumatorii, stilul de intervenție pe piață etc. Pornind de la aceste elemente de diferențiere, se pot distinge lideri, inovatori, conservatori sau timizi.

Dacă pe piață se pot distinge mai multe categorii de concurenți, în cadrul micromediului sunt incluși numai cei direcți. Aceștia sunt relativ ușor de identificat și reprezintă agenții economici care se adresează pieței cu produse similare și își dispută același segment de consumatori.

Tendința de liberalizare a comerțului la nivel mondial, urmare a reducerii nivelului de protecție a piețelor interne prin taxe vamale, a condus la o accentuare a concurenței la nivel mondial. În acest context, cunoașterea concurenței a dobândit noi valențe în fundamentarea politicii de marketing și în planificarea activităților aferente. O firmă trebuie să-și compare în mod constant produsele, prețurile, canalele de distribuție și acțiunile de promovare cu cele ale concurenței. Astfel, se pot identifica avantaje și dezavantaje în relație directă cu aceștia și se pot lansa atacuri precise. Pentru a avea o imagine de ansamblu asupra nivelului concurențial există cinci forțe care trebuie analizate.

O companie trebuie să culeagă permanent informații despre strategiile, obiectivele, punctele forte sau slabe ale concurenților, ori despre modul în care aceștia reacționează la atacurile împotriva lor.

Identificarea punctelor forte și slabe ale concurenților permite firmei să-și perfecționeze strategia în așa fel încât să profite de “neputințele” acestora și să evite un angajament direct în situația în care concurenții sunt mai puternici. Cunoașterea modului de reacție a concurenților ajută firma să-și aleagă, la momentul oportun, mișcările cele mai potrivite.

Furnizorii de mărfuri și prestatorii de servicii

Furnizorii de mărfuri sunt, în general, firme și mai rar persoane fizice care, pe baza unor contracte de vânzare-cumpărare, asigură întreprinderii resursele materiale necesare derulării activității (materii prime, materiale, echipamente, mașini, utilaje etc.). Din acest punct de vedere sunt la fel de importanți precum clienții. Cunoașterea posibilităților de ofertă ale acestor agenți prezintă o deosebită importanță pentru buna desfășurare a activității întreprinderii. Informațiile necesare se referă la calitatea și dimensiunile ofertei, prețurile practicate, condițiile de livrare practicate etc. În același timp, asigurarea unor relații de piață cu o desfasurare normală impune cunoașterea și a unor aspecte referitoare la mediul intern al firmei furnizoare sau a altor elemente care, la un moment dat, s-ar putea constitui în factori perturbatori ai relației comerciale.

Prestatorii de servicii sunt agenți economici (firme / persoane fizice) care oferă, pe baze contractuale, gama de servicii necesară îndeplinirii obiectului de activitate al întreprinderii. Din această categorie fac parte firmele specializate în distribuție sau în transporturi, agențiile de publicitate, prestatorii de servicii bancare, de servicii de consultanță, societăți de asigurare, prestatori de service etc.

Selectarea furnizorilor de mărfuri și a prestatorilor de servicii are o importanță deosebită pentru buna desfășurare a activității oricărei întreprinderi, dar criteriile de selecție pot fi diferite.

Furnizorii de forță de muncă

Furnizorii de forță de muncă au menirea de a realiza legătura dintre piața forței de muncă și întreprinderi asigurându-se astfel resursele umane necesare derulării activității. Se pot distinge două categorii: furnizori de forță de muncă slab sau mediu calificat ce poate ocupa poziții joase sau de mijloc în structura organizatorică a unei companii și furnizori de forță de muncă înalt calificat ce poate ocupa funcții importante, funcții de conducere (director de departament, director executiv).

În prima categorie pot fi incluse firmele sau oficiile specializate în plasarea forței de muncă, unitățile de învățământ sau chiar persoanele fizice care caută un loc de muncă pe cont propriu.

În cea de a doua categorie se încadrează agențiile de consultanță cunoscute și sub denumirea de „vânători de creiere“ (head hunter) care sunt solicitate în vederea recrutării specialiștilor ce vor ocupa direct posturi de conducere în cadrul companiilor. Firmele specializate în acest domeniu sunt puțin prezente în cadrul micromediului românesc, estimându-se că nu există mai mult de 10 firme importante în domeniu. Recrutarea persoanelor pentru funcții de conducere presupune utilizarea unor metode speciale și urmează etape diferite de cele obișnuite. Piața țintă, în multe situații, este reprezentată chiar de companiile concurente sau de cele care au un obiect de activitate conex. Această piață este foarte restrânsă în România, cifra de afaceri anuală fiind estimată la maxim 1,5-2 milioane euro (de 10 ori mai mică decât în Ungaria), în condițiile în care, pentru o singură persoană identificată, contractele variază între 10.000 și 30.000 euro.

Organismele publice

Organismele publice reprezintă cea mai eterogenă componentă a micromediului care antrenează întreprinderea într-o rețea de raporturi de o mare diversitate. În această componentă se includ o serie de instituții ale statului față de care întreprinderea are anumite obligații (Garda financiară, Administrația financiară, Direcțiile vămilor, Poliția sanitar-veterinară, Poliția economică etc.) și Asociațiile de protecție ale consumatorilor, Asociațiile profesionale, Avocatul poporului, mediile de informare în masă, precum și opinia publică.

Macromediul extern al întreprinderii. Grupează o serie întreagă de factori de ordin general care influențează în mod indirect, slab și, de cele mai multe ori, pe termen lung activitatea oricărei întreprinderi, dar pe care aceasta, la rândul său, nu-i poate influența decât într-o măsură foarte redusă și numai în anumite situații. Macromediul este același pentru toți agenții economici, iar componentele acestuia pot fi diferențiate pe domenii: mediul demografic, economic, tehnologic, cultural, politico-legislativ și natural.

Mediul demografic se referă la caracteristicile populației ce se află în zona de activitate a întreprinderii. În cazul întreprinderilor ce produc bunuri de larg consum, mediul demografic reprezintă unul din factorii formativi ai cererii de mărfuri, iar evoluțiile înregistrate de unii indicatori specifici, cum ar fi numărul populației, repartiția pe zone (urban/rural), densitatea populației, structura pe sexe și grupe de vârstă, numărul de familii, dimensiunea medie a unei familii, rata natalității etc. pot favoriza sau frâna dezvoltarea întreprinderii. Analiza acestor indicatori și identificarea tendințelor de evoluție pot reprezenta punctul de pornire în evaluarea dimensiunii cantitative a cererii.

Potrivit raportului UNICEF „Tendințe sociale“, elaborat împreună cu Institutul Național de Statistică, populația României va scădea treptat, iar pentru anul 2020 se estimează că va ajunge sub 20 de milioane de locuitori, cu aproximativ 2,9 milioane mai puțin decât în 2000. Populația în vârstă de până la 14 ani va scădea ca pondere, concomitent cu creșterea ponderii celor de 65 ani și peste. După 2005, în segmentul de populație în vârstă de până la 14 ani se vor regăsi generațiile mai puțin numeroase născute după 1990, în timp ce generațiile născute după decretul de interzicere a avorturilor, din 1966, se vor apropia de 40 de ani. Conform prognozelor, populația României se estimează că va ajunge în 2012 la 21 de milioane locuitori.

Mediul economic este alcătuit din ansamblul caracteristicilor macroeconomice ale spațiului în care acționează întreprinderea și care îi va influența activitatea, atât în prezent, cât și în viitor. Acesta include, între altele, forțe și grupuri de interese care acționează în viața economică a societății. Pentru caracterizarea acestuia se pot lua în considerare structura pe ramuri a activității economice, nivelul de dezvoltare pe ansamblu și pe fiecare ramură, gradul de ocupare a forței de muncă, situația financiar-valutară etc. Este recomandabil ca întreprinderea să monitorizeze evoluția mai multor variabile macroeconomice, cum ar fi: ritm de creștere economică; rata dobânzii; rata inflației; rata șomajului; nivelul fiscalității; soldul balanței comerciale; cursul valutar; salariul mediu; puterea de cumpărare.

În funcție de domeniul în care acționează se mai pot adăuga și alte variabile. Un importator este interesat de nivelul de protecție al pieței interne prin taxe vamale, de nivelul comisionului vamal, de actele ce trebuie să însoțească marfa în vamă sau de probabilitatea instituirii unor suprataxe vamale la produsele importate, în anumite conjuncturi. Un investitor este interesat de facilitățile oferite de mediul economic prin reduceri sau scutiri ce vizează impozitul pe profit, TVA.-ul, taxele vamale aferente bunurilor destinate investițiilor ori de posibilitatea repatrierii rapide a capitalului.

Mai ales în cadrul economiilor cu nivel ridicat de instabilitate, monitorizarea evoluției mediului economic poate conduce la identificarea unor acțiuni care pot micșora riscul pentru întreprindere ori pot conduce la valorificarea oportunităților ce apar.

Mediul tehnologic cuprinde componentele care explică cum se obțin produsele sau serviciile pe care le utilizează societatea la un moment dat. Volumul, structura și dinamica ofertei de produse sau servicii de pe o anumită piață sunt influențate în mod esențial de tehnologie. Principalele elemente specifice prin care se poate exprima progresul tehnologic se referă la invenții și inovații. Evoluția mediului tehnologic dobândește o exprimare concretă și prin intermediul altor elemente specifice, cum ar fi: mărimea și direcționarea fondurilor destinate cercetării-dezvoltării, viteza de apariție a produselor noi, perfecționarea produselor tradiționale, reglementarile cu privire la tehnologiile poluante etc.

Implementarea progresului științific și tehnic are profunde implicații asupra evoluției societății și oamenilor în general, iar la nivelul pieței are mai multe cinsecințe: accelerarea ritmului progresului tehnic; creșterea cheltuielilor destinate cercetării- dezvoltării; creșterea numărului de produse noi sau modernizate; creșterea exigenței reglementărilor privind producția și comercializarea produselor.

Mediul cultural se referă la ansamblul elementelor cuprinse în sistemul de valori, obiceiurile, tradițiile, credințele și normele care guvernează statutul oamenilor în societate.

Formarea comportamentului de cumpărare și de consum, este puternic influențat de componentele mediului cultural, iar întreprinderea va trebui să țină seama de ele. Familia, dar și o serie întreagă de organizații, contribuie la transmiterea acestor elemente către copii. Unele obiceiuri prezintă un nivel mai ridicat de stabilitate și nu se modifică de la o generație la alta, altele, dimpotrivă, pot dispare, fără a se putea evidenția o periodicitate a modificărilor în sistemul de valori al unei societăți. Elementele mediului cultural au o influență deosebită în delimitarea segmentelor de consumatori, dar și în practicile ce guvernează derularea afacerilor, în exprimarea exigențelor unei anumite piețe, în maniera distribuirii produselor, în conținutul și formele de comunicație ale întreprinderii.

Mediul politico-legislativ se referă la partidele politice și orientările politice dominante, gradul de implicare a statului în economie, gradul de stabilitate a climatului politic intern, zonal și internațional, la care se adaugă ansamblul legislativ care reglementează direct sau indirect activitatea pe piață a întreprinderii.

Cadrul juridic aplicabil activității de marketing al întreprinderii este constituit dintr-un sistem legislativ care reglementează conduita în afaceri, aplicabil într-o anumită zonă (națională sau internațională), precum și dintr-un sistem instituțional național și internațional care asigură implementarea și aplicarea reglementărilor din domeniu.

Sistemul legislativ aferent unei economii de piață, care reglementează conduita în afaceri, cuprinde trei linii directoare, care au consecințe nemijlocite asupra politicilor de marketing elaborate de întreprindere:

legi menite să creeze și să apere mediul concurențial

legi care protejează consumatorul

legi care protejează interesele generale ale societății.

Protecția mediului concurențial. Sistemul legislativ menit să creeze și să apere mediul concurențial instituie reglementări care cer ca practicile de marketing să fie corecte și egale pentru toți competitorii.

Protecția consumatorului. Atât legislațiile naționale cât și documentele internaționale consideră problema protecției consumatorilor și o problemă a puterii de stat, care trebuie să intervină pentru a rectifica dezechilibrul dintre părțile contractante, sancționând și mai ales prevenind, prin sisteme organizatorice adecvate, procedeele și manifestările care implică exploatarea lipsei de informare și a poziției de inferioritate a consumatorilor în cadrul contractelor pe care le încheie.

Problematica formelor în care poate fi agresat consumatorul este foarte complexă și nu se limitează la prezența, în rețeaua comercială, a unor produse cu deficiențe calitative. Consumatorul poate fi indus în eroare și prin alte forme cum ar fi: etichetarea greșită a produsului, prezentarea înșelătoare a produsului prin diferite mijloace publicitare, falsificarea produsului etc., iar toate aceste forme pot fi utilizate mai ales în statele care prezintă fie reglementări incomplete, fie un sistem de control neperformant al calității produselor.

Pentru a ocroti consumatorul, alături de legislația care reglementează, sub multiple aspecte, producția și comercializarea produselor, s-au creat diferite sisteme de control al calității exercitate în principal de instituții de stat, iar în unele state și de către diferite asociații ale consumatorilor sau societăți particulare.

Internaționalizarea problematicii legate de protecția consumatorului s-a produs prin adoptarea de către Adunarea Generală a ONU a Setului de Principii și Reguli Echitabile Multilaterale privind Controlul Practicilor Comerciale Restrictive prin Rezoluția nr. /63 din 5 35decembrie 1980 și a Principiilor directoare pentru protecția consumatorului prin Rezoluția nr. 39/248 din 9 aprilie 1985.

Asigurarea protecției consumatorilor este deosebit de complexă și poate fi analizată pe două direcții principale: (1) asigurarea protecției vieții, sănătății și securității consumatorilor, (2) asigurarea protecției intereselor economice ale consumatorilor.

Protecția vieții, sănătății și securității consumatorilor este legată de calitatea produselor și se manifestă, în principal, la nivelul: standardizării și certificării produselor, ambalării produselor, sistemelor de supraveghere și control al calității.

Protecția intereselor economice ale consumatorilor are ca obiectiv principal să creeze posibilitatea de valorificare optimă a resurselor pe care le dețin consumatorii. Acest obiectiv se poate realiza prin asigurarea unui cadru complex de reglementări care să vizeze multiple aspecte ale producției, dar mai ales ale comercializării produselor. Publicitatea constituie instrumentul promoțional cel mai utilizat în sectorul bunurilor de larg consum, dar producătorii sau distribuitorii au exploatat la maxim posibilitățile oferite de legislație în domeniul redactării mesajului publicitar în vederea atragerii și convingerii potențialilor consumatori să utilizeze mărfurile oferite.

La nivelul U.E. s-a considerat util să se definească anumite limite în ceea ce privește publicitatea: dreptul consumatorului de a-i fi protejate interesele economice, dreptul consumatorului la o informare corectă, datoria emitentului de a putea proba adevărul afirmațiilor incluse în mesajul publicitar. În alte state, prin intermediul legislației s-au instituit forme foarte severe de control în domeniul publicității ce pot fi exercitate atât de organizații ale consumatorilor, cât și de instituții sau comisii specializate. Acestea au ca scop prevenirea utilizării publicității ca instrument de promovare a concurenței neloiale sau de agresiune a consumatorului și nici o acțiune publicitară nu se poate lansa fără o autorizare prealabilă ,.`:în ceea ce privește mesajul publicitar, suportul utilizat, locul efectuării etc.

Ambalajul poate induce în eroare consumatorul cu privire la greutatea conținutului, în condițiile utilizării materialelor netransparente, când există o mare disproporție între dimensiunea exterioară acestuia și volumul ocupat de conținut. Pentru a proteja consumatorul, reglementările privind mesajul informațional al etichetei prevăd existența unor mențiuni obligatorii. În situațiile în care, din motive tehnice, pentru ambalajele primare se prevăd spații libere mari, ar trebui ca ambalajul secundar să fie reprodus în mărime originală pe ambalajul primar. De regulă, cumpărătorii recunosc ușor produsele pe care le cumpără în mod obișnuit după caracteristicile ambalajului și etichetei. Acest gest reflex al cumpărătorului poate fi speculat, în cazul produselor alimentare, atunci când se reduce cantitatea preambalată fără a se opera vreo modificare asupra ambalajului ori etichetei.

Tehnicile de promovare a vânzărilor reprezintă un domeniu deosebit de manifestare a practicilor comerciale abuzive, atât din partea producătorilor, cât și din partea distribuitorilor.

În legislația țărilor dezvoltate s-au instituit coduri de conduită care să reglementeze multiplele aspecte practice în care consumatorul trebuie apărat de abuzurile vânzătorului.

Aceste reglementări privesc vânzarea în sold, lichidările de stocuri, vânzările prin expediere la domiciliul consumatorilor, vânzările cu primă, vânzările cuplate sau vânzările în lanț, în care primului cumpărător i se oferă o reducere importantă de preț cu condiția de a procura vânzătorului alți clienți. Pentru a nu induce în eroare consumatorul, reglementările privind garanția calității pretind garantului să facă toate precizările în legătură cu aceasta, pe baza unor condiții minime, care trebuie să fie incluse în textul garanției. Din punct de vedere juridic, garanția exprimă limita de timp în cadrul căreia recondiționarea sau înlocuirea produsului se face pe seama și cheltuiala unității producătoare, dacă nu se dovedește că degradarea acestuia s-a produs din culpa altor agenți economici sau a consumatorului.

Protejarea intereselor generale ale societății. Deciziile pe care le ia o întreprindere, în interesul clienților săi, nu pot intra în contradicție cu interesul societății ca ansamblu. În acest sens există o serie de legi care protejează interesele generale ale societății – calitatea vieții, protecția mediului înconjurător, a resurselor naturale, a economiei ori a pieței naționale – de care întreprinderile trebuie să țină seama. Acestea pot crea oportunități pentru activitatea întreprinderii sau pot constitui amenințări.

Dacă situațiile clasice de marketing impun consumatorul ca element central al demersului de adaptare a activității firmei la cerințele pieței, în contextul ecologic legislația tinde să dobândească o importanță comparabilă. Reglementările ecologice, din ce în ce mai stricte, pun serioase probleme de adaptare. Firma trebuie să-și adapteze produsele și producția nu numai la cerințele consumatorilor, ci și la reglementările ecologice. Legea nr.137/1995 privind protecția mediului înconjurător prevede că firmele își vor desfășura activitatea în baza unui acord de mediu și/sau a unei autorizații de mediu, în funcție de domeniul de activitate, fiind obligate să desfășoare „programe de conformare“ cu reglementările privind protecția mediului.

Mediul natural cuprinde ansamblul resurselor naturale necesare desfășurării activității întreprinderilor și este evaluat încă din faza de constituire a firmei și de proiectare a activității economice. Condițiile naturale au o influență deosebită asupra modului de localizare și de distribuție în spațiu a activităților umane.

1.2. Analiza PEST

Analiza PEST reprezintă un instrument simplu dar important, folosit pe scară largă, care ajută la înțelegerea imaginii de ansamblu cu privire la situația politică, economică, socio-culturală și tehnologică în care operează o organizație. Este utilizată de manageri pentru a-și construi o viziune despre viitor. Analiza PEST este importantă din trei motive:

1.Asigură faptul că ceea ce întreprinde organizația este în concordață în mod pozitiv cu forțele care determină schimbarea, existente în lumea în care trăim. Beneficiind de aceste schimbări, există o posibilitate mai mare de a avea succes decât dacă acțiunile pe care le desfășurăm contravin schimbării.

2. Utilizarea corespunzătoare a analizei PEST ajută la evitarea acționării într-un mod care este menit eșecului din motive independente de voința noastră.

3. Analiza PEST este utilă când începem o activitate de mare anvergură sau într-o țară sau regiune necunoscută. Aceasta ajută la eliminarea presupunerilor involuntare și adaptarea rapidă la realitățile noului mediu.

Conceptul de „PEST” reprezintă o prescurtare memotehnică de la termenii politic, economic, socio-cultural și tehnologic. Utilizarea instrumentului presupune parcurgerea a trei etape:

În prima etapă, sunt identificați factorii relevanți care se aplică la situația care este analizată.

În a doua etapă, sunt identificate informațiile conținute de acești factori.

În a treia etapă, sunt trase concluzii pe baza acestor informații.

Este importantă trecerea de la etapa a doua la a treia, este inutilă descrierea factorilor fără a stabili semnificația acestora. Totuși, este o greșeală să presupunem că analiza pe care o efectuăm este perfectă sau reprezintă o finalitate solidă; aceasta trebuie folosită drept un punct de plecare pentru a compara concluziile cu realitatea.

Analiza macro-mediului include factori politici, economici, sociali și tehnologici și este menționată ca analiza PEST. Analiza PEST examinează mediul extern de afaceri și este un instrument strategic adecvat pentru înțelegerea “imaginii de ansamblu”, a mediului în care funcționează afacerea, fapt care permite să se profite de oportunități și să se minimizeze amenințările pe care le întâmpină activitățile sale. Atunci când planificarea strategică se face corect, acesta oferă o bază solidă pentru dezvoltarea viitoare.

O analiza PEST permite companiei să adopte o perspectivă pe termen lung, și să clarifice oportunitățile strategice și amenințările cu care se confruntă.

1.3 Modelul celor 5 forțe concurențiale elaborat de M. Porter

Abordarea strategică a lui Michael Porter aprofundează dinamica concurențială a mediului și concepe manevre strategice specifice particularităților fiecărei firme. În concepția sa, alegerea unei strategii depinde, în primul rând, de natura și intensitatea concurenței care se manifestă în sectorul de activitate considerat. În același timp, Porter definește strategiile generice care constituie puncte de pornire în construcția particulară, cu caracter original, a strategiei fiecărei firme.

Modelul se bazează pe analiza a 5 factori care își exercită influența în mediul concurențial specific fiecărui sector de activitate. Puterea fiecărui factor și combinarea lor caracterizează domeniul de activitate sub raportul intensității concurenței și, în ultimă instanță, determină rentabilitatea sectorului – măsurată prin randamentul pe termen lung al capitalului investit.

amenințarea noilor

sosiți în sector

puterea de

negociere puterea de

a furnizorilor negociere a clienților

amenințarea

produselor de

substituție

Analiza rivalității între firmele existente în cadrul sectorului de activitate

Concurența este mai intensă atunci când:

în domeniu operează concurenți numeroși, care au forțe concurențiale sensibil egale – nu există un lider – și ocupă poziții solide;

se înregistreză un ritm scăzut de dezvoltare a sectorului de activitate – un domeniu aflat în creștere este mai puțin stresant;

costurile fixe ocupă o pondere însemnată în structura costurilor specifică domeniului – capacități de producție și logistică mari, care impun investiții deosebite ce pot fi recuperate doar prin volume mari de producție și cote de piață ridicate;

se înregistrează costuri ridicate de stocare a produselor – apare tendința de reducere a stocurilor prin practicarea unor prețuri de vânzare scăzute, ceea ce intensifică concurența bazată pe prețuri;

există o diferențiere slabă a produselor oferite de concurenți – atributele de diferențiere nu reprezintă un criteriu important pentru opțiunea de cumpărare a clienților, aceștia putând să migreze ușor de la un producător la altul;

existența la producători a unor capacități de producție excedentare, care stimulează producțiile în creștere și mărirea cotelor de piață;

înregistrarea unor mize strategice importante, cum sunt cele de repoziționare pe un domeniu profitabil, de cucerire a unor segmente potențiale de piață, de fuziuni și achiziții cu efecte estimate favorabil.

Aceste condiții determină declanșarea frecventă a unor “războaie” de prețuri și de publicitate, necesitatea aplicării de strategii de diversificare și înnoire a produselor oferite și creșterea costului concurenței.

Un domeniu nu este atractiv dacă în viitor pot pătrunde ușor în el noi concurenți, care vor aduce capacități de producție și resurse suplimentare și care vor lupta pentru creșterea cotei de piață și împărțirea profiturilor. Intrarea în sector va fi ușurată dacă barierele de intrare și tendința spre relații concurențiale între competitorii existenți sunt mai puțin evidente sau reduse.

O aprofundare a analizei presupune studierea corelată a intrărilor și ieșirilor potențiale din cadrul domeniului de activitate, sub raportul nivelului barierelor existente în ambele cazuri. Astfel:

dacă ambele bariere – de intrare și de ieșire – sunt mici, veniturile sunt stabile, dar mici pentru că firmele intră și părăsesc ușor, fără restricții sectorul respectiv, există un risc ridicat sub raportul gradului de concurență

dacă barierele de intrare sunt mici, iar cele de ieșire mari, firmele intră ușor atunci când conjunctura este favorabilă, dar ies greu, în aceste condiții, oferta de produse depășește capacitatea de absorbție a pieții, reducându-se nivelul profiturilor pentru toți competitorii

cel mai bun și atractiv sector este acela în care barierele de intrare sunt înalte, iar cele de ieșire sunt mici; astfel, se intră greu și se părăsește ușor domeniul în caz de recesiune

dacă ambele bariere sunt înalte, potențialul de profit este ridicat, dar prezintă un risc mare deoarece este îngreunată ieșirea din sector atunci când ritmul de creștere a activității și posibilitățile de obținere de profituri devin stabile sau chiar încep să scadă.

Analiza gradului de amenințare a unor produse de substituție.

Un domeniu nu este atractiv dacă se caracterizează prin existența unor înlocuitori actuali sau potențiali ai produselor. Ei determină formarea unor “plafoane” ale prețurilor ce pot fi obținute ca urmare a faptului că o parte din cererea existentă migrează spre produsele substituente. Firma trebuie să urmărească în permanență evoluția prețurilor la produsele înlocuitoare. O scădere a acestora determină o diminuare a cererii și, în funcție de aceasta, a prețului și profitului pentru produsele substituite (de bază).

Analiza capacității de negociere a clienților.

Un domeniu de activitate nu este atractiv atunci când clienții au o putere de negociere mare. Ei vor încerca să obțină prețuri de vânzare cât mai mici, produse de calitate superioară cu servicii post-vânzare și facilități comerciale deosebite. Aceasta determină o concurență puternică în cadrul sectorului și scăderea profitabilității.

Puterea de negociere a clienților este mai mare atunci când:

se orientează mai bine;

cumpără cantități importante îîn raport cu vânzările producătorului;

produsele cumpărate dețin o pondere însemnată în valoarea totală a cheltuielilor clientului;

costurile de transfer la schimbarea furnizorilor sunt mici;

oferta de produse pe piață este mai mare decât cererea existentă etc.

Analiza capacității de negociere a furnizorilor.

Un domeniu nu este atractiv dacă furnizorii firmei au posibilitatea de a crește prețurile resurselor oferite și de a reduce cantitatea livrată

Puterea de negociere a furnizorilor este mai mare atunci când:

nu există produse înlocuitoare;

produsul oferit de furnizor este important pentru client;

costurile de schimbare a furnizorului sunt ridicate;

produsele oferite de furnizor au un grad mare de diferențiere;

sunt bine organizați;

există un număr redus de furnizori.

Cel mai bun mod de apărare pentru cumpărători constă în stabilirea unor relații de durată reciproc avantajoase cu furnizorii sau utilizarea unor surse multiple de aprovizionare.

Michael Porter propune trei tipuri generice de strategii economice:

Strategia celor mai mici costuri ( de dominare prin costuri ).

Activitatea este îndreptată către obținerea celor mai scăzute costuri de producție și de distribuție, astfel încât prețurile produselor comercializate să se situeze sub cele ale concurenței și să asigure câștigarea unei cote cât mai mari de piață. Această strategie se bazează pe curba de experiență. Întreprinderea care aplică o astfel de strategie trebuie să dețină un potențial tehnologic, de producție, de aprovizionare și logistic ridicat. Aceasta presupune investiții foarte mari pentru echipamente de producție moderne, o politică comercială și de distribuție agresivă, care să permită obținerea unei părți mari de piață. Presupune și acumularea de experiență prin creșterea producției cumulate, în vederea reducerii costurilor de producție, îmbunătățirea continuă a organizării producției, un sistem de distribuție puțin costisitor și un control riguros al cheltuielilor indirecte. Întreprinderea nu are nevoie de capacități de marketing deosebite. Se aplică un marketing de masă, bazat pe producerea, distribuirea și comercilizarea pe scară largă a unui produs în încercarea de a atrage toate categoriile de utilizatori. Această strategie cere descoperirea și exploatarea tuturor surselor posibile de avantaj competitiv de cost, ca de exemplu: folosirea în exclusivitate a tehnologiei de fabricație, acces preferențial la sursele de materii prime etc, și evitarea unor caracteristici ale produsului prea costisitoare, care nu sunt neapărat necesare clientelei.

O astfel de strategie este avantajoasă deoarece apără întreprinderea care o aplică împotriva:

agresiunii concurenților – deținerea avantajului de cost îi permite obținerea unei marje unitare de profit ridicate;

clienților puternici – aceștia își pot exercita puterea numai dacă reușesc să găsească concurenți ai firmei care să propună prețuri de vânzare mai joase;

furnizorilor puternici – poate face față unor prețuri mai ridicate ale materiilor prime, resurse-lor energetice și utilajelor achiziționate.

riscurile strategiei de dominare prin costuri;

progresul tehnologic, care anihilează efectul investițiilor trecute și acumularea de experiență;

concentrarea puternică asupra reducerii costurilor, ceea ce afectează capacitatea și preocuparea de asimilare în fabricație a unor produse noi și de sesizare a schimbărilor pe piață;

apariția altor firme cu costuri ale produselor mai scăzute, ceea ce reprezintă un pericol major pentru întreprinderea care și-a orientat toate preocupările spre realizarea unor costuri reduse;

manevrele concurenților, care prin adoptarea unei politici de diferențiere reușesc să segmenteze sectorul în care operează;

inflația, care erodează capacitatea firmei de a se impune pe piață prin prețuri mici.

Strategia de diferențiere.

Firma vizează crearea unui avantaj deosebit, pe baza unui factor unic care să fie resimțit la nivelul întregului domeniu și apreciat de o mare parte a clienților, astfel încât ei sunt dispuși să ofere o primă de preț pentru a profita de acest avantaj. În acest sens, firma se va concentra asupra obținerii unei performanțe superioare, care îi asigură poziția de lider în sector, în ceea ce privește unul din următoarele atribute: calitatea produselor oferite, serviciile post-vânzare și facilitățile propuse clienților, tehnologia folosită, originalitatea produsului, respectarea termenelor de livrare, capacitatea de adaptare la schimbările mediului și la exigențele clienților.

Folosirea acestei strategii necesită intuiție și creativitate, capacități sporite în ceea ce privește valorificarea punctelor forte de care dispune firma respectivă comparativ cu concurenții săi. Ea nu este posibilă decât atunci când caracte- risticile produsului, altele decât cele care răspund nevoii de bază, pentru care a fost creat, sau atributele care îi asigură firmei poziția de lider sunt determinante în decizia de cumpărare a clienților.

O astfel de strategie este avantajoasă deoarece protejează întreprinderea care o aplică de:

concurenți – ca urmare a slabei sensibiltăți a clienților la variabila preț și a fidelității lor față de marcă;

puterea furnizorilor – marjele unitare de profit ridicate îi acordă o protecție asupra creșterii prețurilor la materiile prime;

riscul produselor de substituție, care este scăzut;

pericolul unor noi intrări în sector, care este scăzut.

Riscurile strategiei de diferențiere:

nu permite obținerea unei părți de piață ridicate;

pericolul de imitare este mare – în aceste condiții întreprinderea care aplică o astfel de strategie trebuie să fie capabilă să ofere regulat caracteristici noi produselor pentru a contracara imitarea;

banalizarea produsului ca urmare a ciclului de viață al acestuia, ceea ce anihilează efectul strategiei de diferențiere.

Strategia de concentrare.

Constă în concentrarea firmei asupra unui segment îngust al pieței ( un grup de clienți, un tip de produs comercializat, o zonă geografică etc. ) și ocuparea pe acest segment a unei poziții de neînlocuit. Cunoscând foarte bine nevoile specifice ale acestui segment, firma va opta fie pentru o strategie de dominare prin costuri fie pentru o strategie de dominare prin diferențiere. În primul caz, firma se specializează pe o clientelă particulară căutând să obțină un avantaj concurențial de cost. Pe o piață unde produsele sunt vândute în cantități mari, există un loc pentru o firmă capabilă să-și asigure un avantaj concurențial prin vânzări în cantități mici unor clienți marginali. Aceasta este posibil întrucât pentru cantități mici, costul mediu al firmei mici este mai mic decât costul mediu al firmei mari (figura de mai jos):

cost

mediu

costul mediu al firmei mici

costul mediu al firmei mari

cant.

cant. mici cant. mari

O astfel de firmă nu se va putea dezvolta prin mărirea capacității de producție, și numai prin deschiderea de noi sucursale dispersate geografic și specializate în vânzări de cantități mici.

1.4 Analiza colaborărilor din mediu – modelul celor 4 legături

Fenomenele de marketing sunt fenomene complexe a căror evoluție este determinată de un număr mare de variabile factoriale esențiale și neesențiale, care se află într-o permanentă interdependență. Teoria statistică oferă un bogat arsenal de metode de cercetare a legităților ce guvernează evoluția variabilelor de marketing sub acțiunea factorilor de influență. Legăturile existente între diferitele variabile de marketing se manifestă sub formă de tendință, respectiv, la un număr mare de cazuri individuale, iar modelarea lor cu ajutorul metodelor statistice se realizează, de asemenea, tot sub formă de tendință. Altfel spus, legăturile determinate se verifică la nivelul întregului și nu la nivelul fiecărui caz individual. Alegerea uneia sau alteia dintre metodele de studiere a legăturilor dintre variabilele de marketing depinde de o serie de factori, și anume:

tipul scalei pe care variabilele sunt măsurate: nominală, ordinală, interval proporțională (de raportare);

numărul de variabile dependente (una sau mai multe) și numărul variabilelor independente;

natura relațiilor dintre variabile: de asociere, de dependență, de interdependență.

Studierea legăturilor dintre variabilele de marketing se referă la: indicarea existenței sau, după caz, a inexistenței legăturii, descrierea naturii legăturii dintre variabile sub aspectul direcției, formei, a intensității acesteia, precum și determinarea semnificației statistice a legăturii. Complexitatea metodelor statistice, precum și capacitatea lor de a descrie legăturile dintre variabilele de marketing crește dinspre metodele specifice scalei nominale către metodele aplicate în cercetarea variabilelor măsurate pe scale metrice (interval, proporțională).

1.4 Analiza unuia sau mai multor concurenți principali

Fiecare companie se luptă cu competitori, pe care trebuie să îi cunoască la fel de bine că pe sine însăși. Analiza concurentei este un instrument pe care îl utilizăm pentru a defini Strategia, iar în final pentru a lua decizia de poziționare față de aceștia.

Mediul de afaceri e adesea văzut că un câmp de luptă. Termenii utilizați sunt și ei luați din limbajul specific războiului, iar competiția este văzută că și dușmanul cu care luptăm. Personal, îmi place mai mult paralelă cu sportul, mi se pare mai fructuoasă.

Consider că o atitudine axată pe prietenie (fair-play) și parteneriat este mai profitabilă decât una războinică. Indiferent cu ce facem comparația însă, în afaceri competitorii trebuie studiați și cunoscuți.

Trebuie să știm care e poziția celor cu care ne luptăm pe și pentru aceeași piață, pentru a ne putea pregăti corect “întâlnirea” cu ei.

Cunoașterea competitorilor este un subiect de importanță pentru fiecare business, fie că se află la început sau este deja într-un stadiu de maturitate. Cei cu care împărțim piața ne pot fi dușmani, dar și aliați (dacă ar fi să continuăm limbajul “de război”). Pentru a decide însă de ce parte a baricadei stăm, trebuie să avem două lucruri: cunoașterea concurenților și o strategie de business.

Din uniunea acestora va rezultă o bună parte a strategiei de marketing, răspunzătoare de întrebarea: Cum ne poziționăm?

Concurență “tradițională” (directă) este cea cu care luptăm pentru același segment de piață, asigurând satisfacție pe același set de nevoi. Concureței trebuie să îi alocăm resurse importante de timp, mai ales la început, pentru studiu și analiză. Trebuie să observăm ce strategie de comunicare aplică, ce promoții activează, ce modalități de promovare proprie au, parteneriatele în care sunt implicați, dar și din cine este formată echipa. Ca marketeri, ne va interesa și care este cota de piață, cum își fac distribuția, istoricul companiilor, feedback de la clienții și colaboratorii lor. Și după cum ziceam, pentru a ști cum să ne poziționăm față de competitori, trebuie să îi cnoaștem cu toate cele de mai sus.

CAPITOLUL II

ANALIZA MEDIULUI INTERN AL FIRMEI

2.1 Componentele mediului intern

Succesul unei organizații depinde în plină măsură de starea mediului intern și extern. În ceea ce privește structura mediului intern, există de asemenea mai multe puncte de vedere fiecare însă pune accent pe unele elemente fără a le exclude pe celelalte. Prin urmare, sunt componente ale mediului intern ale organizației: conducerea și stilul de conducere al acesteia, organizarea internă reflectată în organigramă, resursele materiale și umane și bineînțeles variabilele ce alcătuiesc mixul de marketing. Ele reflectă atât motivația ce stă la baza activității organizației cît și experiența sa tehnică, comercială, comunicațională, accesibilitatea la informație, etc.

Desigur, conducerea și organizarea internă a organizației, stilul de conducere practicat de manageri, joacă un rol esențial, deoarece în final adoptarea unei anumite strategii și tactici, depinde de atitudinea conducerii, de optica în care aceasta abordează desfășurarea întregii activități.

Maniera în care se realizează conexiunea componentelor mediului intern al oricărei întreprinderi, exprimă în final, succesul afacerii acesteia.

Mediul intern al organizației este alcătuit din totalitatea elementelor ce asigură realizarea obiectivului de activitate al acesteia. Acesta intră în acțiune nu ca o sumă aritmetică ci ca un ansamblu în care componentele conlucrează, condiționăndu-se reciproc, potențându-se sau anihilându-se una pe cealaltă după caz.

Mediul intern se află într-o continuă interacțiune cu mediul extern, legăturile cu acesta fiind deosebit de complexe. De aceea, o serie de trăsături ale mediului extern se regăsesc într-o anumită proporție și în cadrul mediului intern. Într-o astfel de accepțiune mediul intern apare ca fiind alcătuit din totalitatea forțelor motrice, identificarea acestora reprezentănd punctul de pornire în evaluarea potențialului oricărei entități economice.

În literatura de specialitate se întîlnește o asemenea abordare privind componentele mediului intern (figura 2.1.): componenta umană, componenta materială și componenta funcțional-organizațională.

Componenta umană a organizației se referă la trecut educațional și abilități; abilități tehnice și manageriale anterioare; gradul de implicare al membrilor și atașamentul lor față de atingerea obiectivelor sistemului, stil comportamental interpersonal; existența de forță de muncă utilizabilă în cadrul sistemului. Personalul exprimă resursele umane ale societății și reprezintă, în ultima instanță , factorul activ și determinant al potențialului firmei. Analiza acestuia este deosebit de complexă și trecerea resurselor umane la componenta statică, adesea este provocatorie. Ea urmărește, în esență, evidențierea personalului ca o categorie de resurse, fără de care ar fi imposibilă perceperea mediului intern al oricărei entități economice. Surprinderea acestui component necesită urmărirea cu atenție a numărului și structurii, gradului de calificare, vârsta, aptitudinile, motivația etc.

Figura 2.1.Componentele mediului intern al organizației

Sursa: Florescu D. Marketing, Marketer. Economica, București, 1992. p.48

Conținutul dinamic al mediului intern este exprimat de efectul sinergic produs prin asamblarea în procesul activității a resurselor de care dispune firma. Efectul sinergic, depinde, între altele, de raporturile cantitativ-structurale în care se află componentele mediului.

Componenta materială a mediului intern constutuie resursele „deținute” de aceasta care cuprind:

a)Terenul și resursele naturale reprezintă factorii de producție fără de care nu este posibilă desfășurarea activității, ca bază de desfășurare a proceselor economice, pe el fiind amplasate clădiri, echipamente etc. În fiecare din aceste ipostaze, pământul și resursele naturale sunt analizate prin prisma contribuției la realizarea obiectivelor propuse.

b)Clădirile asigură o parte a suportului fizic de desfășurare a proceselor economice, fiind diferențiate după locul ocupat în aceste procese: mod de producție, depozite, spații de vânzare, clădiri administrative.

c)Echipamentele(dotările) reprezintă elemente esențiale ale suportului fizic pe care le desfășoară activitățile firmei, în mai toate situațiile.

Toate componentele care formează conținutul static al mediului intern al organizației ar fi lipsite de utilitate, conținut, dacă nu ar exista componenta care să le animeze, modeleze, orienteze către scopul major al organizației – maximizarea valorii de piață a societății. Această componentă este denumită componenta dinamică.

Componenta funcțională și a grupurilor de lucru organizaționale cuprinde caracteristicile tehnice ale unităților organizației; structura organizatorică interdependența unităților organizaționale în atingerea obiectivelor; conflicte în legăturii dintre acestea și a raporturilor în care se afla unele cu altele. Componenta dinamică a mediului intern al organizației este reprezentată în figura 2.2, din se observă că cel mai relevant component al mediului intern îl constituie arhitectura organizațională.

Arhitectura unei societăți cuprinde întreg ansamblul de structuri, de relații ierarhice și funcționale, împreună cu întreg ansamblul de sarcini și responsabilități ale membrilor săi. Cuprinde nivelele de autoritate, formale și informale și întreg traseul comunicării.

Peste acest “schelet” al companiei, se construiesc apoi elementele de cultură organizațională.

Figura 2.2. Componenta dinamică a mediu intern al organizației

Sursa: Nicolescu O. Management. Editura didactică și pedagogică. București, 1992, p.35

Expresie a arhitecturii organizaționale sunt: organigrama companiei (figura 2.3.) și descrierile posturilor. Cu toate că fișele de post și organigrama nu pot cuprinde elemente precum liderii informali sau traseele de comunicare în cadrul acestei organizații, acestea rămân cele mai importante instrumente de expertiză în ceea ce privește structura mediului intern al organizației studiate.

Practic, cele patru subsisteme ale societății: comercial, de producție, financiar contabil, resurse umane, nu pot fi evidențiate nici structural, nici funcțional și nici operațional în mod separat și distinct. Aceste subsisteme dau o valoare cât mai mare sistemului de producție când acționează simultan, corelându-se în timp și în spațiu. Ele sunt concretizate prin: capacitățile de producție; capacitățile financiare; resursele umane; amplasarea companiei; capacitățile de cercetare-dezvoltare; imaginea organizație; flexibilitatea în conducere; dinamica în interacțiune cu mediul și extern; capabilitatea managerială.

Figura 2.3. Model de organigramă a unei societăți pe acțiuni

Sursa: Russu C., Cadrul organizațional al organizației, Ed.Șt. și Enciclopedică, București, 1983. p.67

Modul în care conlucrează comercial, de producție, financiar contabil, determină succesul organizație. Iar veriga care activează demersul către succes este elementul mediului intern – resursele umane, de a cărei motivație, instruire și voință va depinde viitorul organizație.

2.2 Analiza lanțului valorii

Michael Porter a prezentat modelul Lanțului Valoric (Value Chain) în cartea sa “Competitive Advantage” publicată în 1985. În acest model el face distincție între două tipuri de activități în care este angrenată o companie: activități principale și activități de sprijin, sau secundare. Activitățile principale sunt cele care manipulează și transformă materiile prime în produse și servicii și asigură livrarea de către acestea din urmă a beneficilor așteptate de clienți. Activitățile de sprijin contribuie la desfășurarea adecvată și eficientă a activităților principale.

Sursa: Michael Eugene Porter. (1985)

Activități principale și de sprijin. Activitățile principale sunt următoarele:

Logistica de intrare: se referă la relația cu furnizorii și include toate activitățile implicate de transportul (propriu), recepția, depozitarea și furnizarea mai departe a materiilor prime;

Operațiunile: se referă la procesele de transformare a materiilor prime în produse finite și servicii;

Logistica de ieșire: se referă la relația cu clienții direcți și include toate activitățile implicate de recepția din producție, depozitarea și livrare produselor finite;

Marketing și vânzâri: reprezintă activitățile desfășurate în relația cu clienții și consumatorii ce au scopul de a informa despre produse/servicii, de a determina decizia de cumpărare și de a facilita achiziția lor;

Serviciile post vânzare: au rolul de a asigura/menține buna funcționare a produselor/serviciilor după ce acestea au fost livrate clienților, respectiv consumatorilor.

Activitățile secundare sunt următoarele:

Aprovizionarea: are rolul de a achiziționa materiile prime și resursele necesare companiei;

Dezvoltarea Tehnologică: are rolul de a face disponibile echipamentele, tehnologiile, cunoștințele și organizarea necesară în procesele de transformare a materiilor prime în produse finite;

Managementul Resurselor Umane: include toate activitățile de recrutare, evaluare, selecție, dezvoltare, promovare, recompensare și încetare a relațiilor de muncă;

Infrastructura companiei: include toate activitățile de sprijinire și de aducere împreună a diverselor entități din cadrul companiei. Aceste activități sunt grupate de obicei în funcțiuni specializate cum ar fi cele de planificare, contabilitate, asistență juridică, relații publice, asigurarea calității, management, etc.

Utilizarea modelului:

Lanțul valoric este intrinsec legat de modelul de afaceri și strategia de afaceri a unei companii. Modul în care managementul acesteia concepe valoarea pentru clienți și pentru acționari determină tipul, natura și volumul activităților incluse în lanțul valoric. Iată câteva exemple de utilizare a acestui instrument:

Adăugarea de valoare pentru clienți.

Având o imagine de ansamblu, dar și de detaliu a tuturor activităților desfășurate de companie, un manager și echipa sa pot identifica oportunități de a include activități suplimentare care să genereze beneficii pentru clienți și parteneri.

Patagonia, o companie americană specializată în echipament și îmbrăcăminte pentru activități sportive și de petrecere a timpului liber a extins lanțul său valoric atât înspre furnizori cât și înspre clienți înglobând noi activități. Patagonia sprijină furnizorii săi de bumbac să producă bumbac ecologic și reușește în acest fel să furnizeze beneficii atât comunităților de producători (financiare, de mediu, de dezvoltare) cât și propriilor clienți (echipamente realizate din produse naturale). Aceeași companie furnizează servicii de recondiționare și de reciclare, după caz, a echipamentului deteriorat. În acest fel Patagonia își exinde responsabilitatea și influența de la momentul în care se naște materia primă până la momentul dispariției produsului final și reușește să-și atingă în mod constant misiunea sa de a produce cât mai puțin rău mediului înconjurător.

Adăugarea de valoare pentru acționari.

În mod similar se pot identifica oportunități de a optimiza/elimina anumite activități și implicit costurile cu acestea. Aceste reduceri de costuri pot fi traduse într-o profitabilitate mai mare și respectiv dividende mai mari pentru acționari. Ele pot fi traduse și în prețuri mai mici pentru clienți cu impact pozitiv asupra volumelor de vânzări și în final o profitabilitate mai mare.

Wal-Mart, cea mai mare rețea de magazine din Statele Unite și din lume a inventat conceptul de cross-docking. Într-un lanț valoric tipic produsele sunt transportate de la furnizori, descărcate și stocate în depozite regionale, încărcate și transportate din nou către propriile magazine. Wal-Mart a redefinit logistica de intrare și de ieșire din centrele sale regionale prin intermediul unui mod de lucru ce implică transferul direct al produselor dintr-un camion de aprovizionare într-un camion de livrare eliminând astfel activitățile și respectiv costurile de manipulare și depozitare a marfii. Economiile realizate în acest fel au fost transferate în prețuri mai mici pentru clienți și au permis companiei să-și respecte promisiunea “Allways Low Prices”. Impactul imediat este în venituri mai mari și profitabilitate crescută.

Conectarea pe atu-uri.

Înțelegând în mod intim cum se crează valoare pentru clienți și acționari managerii unei companii pot face comparația dintre organizația lor și organizațiile cu care sunt în competiție și pot identifica unde performează mai bine și unde nu. În acest fel managerii pot lua decizia de a se concentra, îmbunătăți și exploata punctele lor forte și care contează în lupta competițională și de a externaliza activităție în care performanța lor nu este comparabilă cu a altora.

O discuție mai complexă și mai interesantă are loc dacă aplicăm modelul lanțului valoric la nivelul unei industrii. De data aceasta analiza se referă la activitățile principale care generează valoare pe întreg lanțul de companii implicate în realizarea unui produs sau serviciu.

Figura de mai jos prezintă cele mai importante companii din industria de jocuri electronice și relația dintre acestea reprezentată de activităților principalele pe care le realizează. Veniturile în industrie sunt împărțite după cum urmează: Dezvoltator = 16%, Producător Consolă = 16%, Editură = 40%, Magazin = 28%.

Figura 2.4. Marile companii din industria de jocuri electronice și relația dintre acestea reprezentată de activităților principalele pe care le realizează.

Sursa: Russu C., Cadrul organizațional al organizației, Editura Șt. și Enciclopedică, București, 1983. p. 74

Câteva dintre caracteristicile acestei industrii sunt următoarele:

există o segregare și o specializare a contribuției între cele patru roluri (Dezvoltator, Producător Consolă, Editură, Magazin);

există o cooperare strânsă între companiile din cele patru grupuri;

producătorii de console dețin o poziție cheie pentru că ei definesc standardele tehnologice și determină ciclurile produselor (jocurile sunt dezvoltate pentru anumite versiuni ale consolelor);

jocurile depind de echipamentele hardware, acestea din urmă au rolul de complementatori și influențează vânzărie produsului principal;

profiturile sunt date de vânzările de jocuri. Este bine cunoscut faptul că Sony și Microsoft vând consolele sub prețul de fabricație și echilibrează balanța prin vânzarea jocurilor. Din această perspectivă pentru a fi profitabil în industrie un producător de console trebuie să fie și editură;

câteva companii din industrie joacă roluri multiple (două sau trei). Ele realizează în fapt o integrare verticală și prin urmare au o șansă mai mare de a colecta veniturile generate de fiecare rol în parte.

Decizia de a intra într-o industrie.

Analiza și înțelegerea în amănunt a unei industrii poate ajuta o companie să ia decizia de a intra sau nu în industria respectivă. Este vorba despre o analiză mai complexă decât cea referitoare la profitabilitatea de ansamblu a industriei respective.

În Noiembrie 2001 Micorsoft a decis să lanseze Xbox, consola sa de jocuri, o alternativă la PlayStation și Nintendo. Strategia sa era ca Xbox să devină piesa centrală a activităților distractive la domiciliul clienților individuali. Intrarea Microsoft în această industrie s-a bazat printre altele și pe următoarele aspecte:

compania avea o foarte bună experiență de a dezvolta în mod continuu aplicații software (Windows, Office, etc.) influențate de dezvoltările tehnologice ale echipamentelor hardare (procesoare, memorii, dispozitive, etc.);

angajații companiei înțelegeau tendințele tehnologice și legăturile strânse dintre dezvoltarea echipamentelor și dezvoltarea aplicațiilor;

compania juca deja rolul de editură pentru jocurile furnizate în cadrul sistemului de operare Windows și care erau dezvoltate de către alte companii;

compania percepea categoria de software dedicat consumatorilor individuali ca pe o mare oportunitate de creștere și care completa categorille sale de software de birou și întreprindere;

compania deținea un brand cu mare notorietate;

compania deținea resursele financiare necesare a fi investite atât în zona de hardware cât și în zona de software.

Iată cum anumite puncte forte ale Microsoft i-au permis să intre în industria jocurilor electronice, o industrie cu un potențial foarte mare și caracterizată de o competiție foarte strânsă. Iată cum alte companii au realizat schimbări strategice importante utilizând acest model de analiză. Cu siguranță că acesta nu a constituit singura sursă de informații pentru decizii, dar așa cum am demonstrat el poate fi de mare ajutor.

2.3 Analiza resurselor și a competențelor firmei

Literatura de specialitate prezintă două concepte de capabilități organizaționale cu rol în formarea avantajului competitiv; deținerea de resurse distincte față de concurența care conferă o performanță relativă mai bună și gradul lor de importanță în fundamentarea unui comportament strategic.

Collis ( 1991) menționează cerințele pe care trebuie să le îndeplinească o resursă pentru a constitui competența distinctă: să fie superioară concurenței și valorificabilă pe o piață, inimitabilă, netransferabilă și nesubstituibilă.

Resursele firmei se pot împărți în tangibile-fizice, financiare și umane și intangibile care sunt asimilate cu noțiunea de active invizibile dar nu echivalente deoarece nu toate resursele intangibile sunt informaționale. Astfel termenul de resurse intangibile poate fi echivalat cu capabilități și este mai cuprinzător decât termenul de active invizibile.

Se sugerează astfel ca termenul de capabilitate se limitează la resursele intangibile care sunt legate direct de abilitatea unei organizații sau individ-grup de indivizi care execută o sarcină, un proces, aplică o strategie, adică adoptă un comportament strategic și obțin prin această exploatare distinctă a unei combinații de resurse, o poziționare strategică relativ superioară concurenței.

O părere mai nuanțată exprimă Nordhaug (1993) care face diferența între conceptele de competență și capabilitate. Astfel competența individuală are trei dimensiuni cunoștințe, aptitudini și abilități. Cunoștințele sunt bazate pe informații și sunt potențial transferabile, abilitățile reprezintă o secvență de comportament strategic coordonat și scalabil-evaluat printr-un rezultat măsurabil, în timp ce aptitudinile reprezintă un talent relevant și foarte greu de transferat și chiar de dezvoltat.

Cele trei părți ale definiției termenului de competențe ilustrează două aspecte ale acestora: competența este un termen mai larg decât cunoștințele deoarece include cunoștințe articulabile, cunoștințe tacite și aptitudini înnăscute.

În primul rând, abilitățile se bazează în mare măsură pe cunoștințele tacite și repezintă punerea lor în practică asupra unui produs proces, serviciu.

În al doilea rând competențele sunt mai cuprinzătoare decât capabilitățile. La nivelul firmei ar fi util să extindem definiția competențelor astfel: cunoștințele individuale se transformă în cunoștințe organizaționale acumulate la nivelul firmei datorită învățării, experienței organizaționale și traiectoriei strategice; acestea pot fi memorate în baze de date computerizate și reprezintă memoria organizației. În al doilea rând ceea ce corespunde abilităților individuale se transformă în rutine și proceduri organizaționale și în al treilea rând apare dificultatea transferului la nivel de firmă a talentului individual care nu poate fi explicat nici ca informație nici ca aptitudine, putem însă să distingem în cadrul competenței colective o contribuție a culturii organizaționale care permite mobilizarea performantă a talentelor individuale.

În concluzie resursele intangibile se împart în două categorii:

competențe individuale și organizaționale;

competențe relaționale care sunt legate, construite și măsurabile în raport de mediul extern general și competițional cum ar fi: reputația firmei și loialitatea clienților, partenerilor, acționarilor.

2.4 Benchmarking-ul

Benchmarking-ul reprezintă un demers care constă în confruntarea propiilor practici ale organizației cu cele ale altor organizații. A practica benchmarking-ul este echivalent cu a merge în căutarea celor mai bune metode utilizate într-o activitate, aceste metode permițând companiei să-și amelioreze performanțele.

Conceptul de benchmarking, care provine din cuvântul englez “benchmark” (bornă, referință) este foarte practicat în SUA. Acest concept se bazează pe faptul că lumea exterioară este într-o continuă evoluție și constă în compararea propriei organizații cu una sau mai multe organizații identificate ca fiind de referință întrun anumit domeniu.

Două adevăruri istorice ilustrează în mod convingător de ce benchmarkingul este atât de necesar. Primul, este vechi de peste 2500 de ani și este originar din China. Cât despre cel de-al doilea adevăr, este greu să se știe de când datează, însă el provine din Japonia, țară în care este practicat cu foarte mare succes.

Benchmarking-ul este practicat încă din anii ’50 de către anumite companii de talie internațională. Termenul acoperă o idee destul de simplă, și anume aceea de a găsi în lume acea companie sau acele companii care realizează în modul cel mai performant un proces sau o sarcină, pentru a adapta ulterior acel proces în cadrul companiei proprii. Cu alte cuvinte, este vorba de a se compara cu campionii dintr-un anume domeniu, de a se inspira din experiența lor în scopul apropierii de excelență. Uneori, rezultatele unei acțiuni de benchmarking sunt spectaculoase.

Conform definiției lui david T. Kearns, de la compania Xerox, benchmarking-ul reprezintă „un proces contiuu de măsurare a produselor, serviciilor și a practicilor unei companii cu cei mai puternici competitori sau cu acele companii considerate ca fiind liderii într-un anumit domeniu”.

Această definiție comportă câteva aspecte care merită supuse atenției, și anume:

Proces continuu.

Benchmarking-ul este un proces de management ce se manifestă prin autoîmbunătățire, deci este un proces care trebuie să fie realizat în mod continuu pentru a-și dovedi eficiența. Astfel, nu poate fi vorba despre un proces care a fost o dată executat și care poate fi uitat, considerându-se că sarcina s-a încheiat. Benchmarking-ul trebuie să fie un proces continuu deoarece practicile se modifică în mod constant. Prin urmare, liderii în toate sectoarele de activitate devin din ce în ce mai puternici. Doar acele firme care urmăresc procesul de bechmarking cu disciplină vor putea dobândi performanțe superioare. Într-un mediu în care schimbarea este la ordinea zilei, firmele care nu țin cont de acest lucru sunt sortite falimentului.

Măsurare.

Termenul de benchmarking implică măsurare. Măsurarea se poate obține în două modalități. Practicile interne și cele externe pot fi comparate și un rezultat al diferențelor semnificative poate fi analizat și luat în considerare. Acest rezultat oferă oportunitatea ajungerii la cele mai bune practici.

Totuși, benchmarking-ul nu reprezintă doar o investigare de ordin cantitativ, ci el determină și ce practici sunt folosite pentru a conduce la îmbunătățirea performanței.

În consecință, benchmarking-ul nu este doar un studiu al concurenței, ci este un proces de determinare a eficienței liderilor dintr-un sector prin măsurarea rezultatelor lor

Produse, servicii și practici.

Studiul de benchmarking poate fi aplicat oricărei fațete a unei afaceri. Astfel, el poate fi aplicat produselor și serviciilor, poate fi aplicat procesului de fabricare a bunurilor și serviciilor, în mare, el poate fi aplicat tuturor practicilor și metodelor ce ,.`:contribuie la realizarea bunurilor și serviciilor până la satisfacerea nevoilor clienților.

Benchmarking-ul merge dincolo de tradiționala analiză competitivă deoarece nu relevă numai care sunt cele mai bune practici, dar și obține o înțelegere clară a modului în care aceste practici sunt folosite.

Cele mai multe activități din domeniul afacerilor pot fi analizate ca și procese. Astfel, cele mai multe activități au un început, un rezultat și o acțiune principală. De asemenea, există o ieșire din proces, care constă în ceea ce dorește următorul client, indiferent dacă este vorba despre un client intern sau extern, sau clientul final.

Benchmarking-ul raspunde la întrebarea “ce punct de referinta folosim atunci când evaluam performantele unei organizatii?” Benchmarking-ul este un proces de schimbare organizationala directionat catre o continua îmbunatatire, respectiv catre corectarea lipsurilor. Benchmarking-ul reprezinta un proces continuu de cautare a celor mai bune practici care sa conduca organizatia catre un nivel superior de performanta.

Metoda constă în compararea sistematică a două sau mai multor organizații sau domenii prin analiza unor indicatori precis stabiliți în vederea determinării performanțelor ce trebuie egalate sau depășite și a practicilor manageriale și economice

ce pot fi preluate și adoptate

Ideea de baza a acestui concept, proces, este aceea de a analiza modul în care managementul superior al unei organizatii gaseste cele mai bune metode de îmbunatatire a performantei, precum si modul în care sunt integrate aceste metode în mecanismul de functionare.

Benchmarking-ul nu este o simpla comparatie între indicatori, ci reprezinta studiul proceselor, practicilor si metodelor folosite de organizatiile care obtin performanta în domeniul respectiv. Benchmarking-ul nu este limitat la informatiile despre concurenta directa, ci, mai mult, prin benchmarking se cauta inovatia, dincolo de limitele domeniului în care actioneaza organizatia respectiva si, uneori, chiar dincolo de hotarele tarii. Benchmarking-ul vizeaza procesele si, în principal, modul de implementare a celor mai bune practici pentru obtinerea performantei.

Benchmarking-ul nu este o simplă comparație între indicatori, ci reprezintă studiul proceselor, practicilor si metodelor folosite de organizațiile care obțin performanța în domeniul respectiv. Benchmarking-ul nu este limitat la informațiile despre concurența directă, ci, mai mult, prin benchmarking se caută inovația, dincolo de limitele domeniului în care actionează organizația respectivă și, uneori, chiar dincolo de hotarele țării. Benchmarking-ul vizează procesele și, în principal, modul de implementare a celor mai bune practici pentru obținerea performanței.

Rolul benchmarking-ului este îndreptat, mai ales, catre înțelegerea proceselor care duc la lipsa de performanță, iar acest lucru permite cunoașterea metodelor care favorizează obținerea unor performanțe mai bune. Benchmarking-ul oferă managerilor obiective realiste și permite elaborarea strategiilor de eliminare a lipsurilor.

Benchmarking-ul este o metodă sistematică prin care oricare organizație se poate autocontrola și apăra împotriva concurenței. Metoda promovează performanțele superioare prin furnizarea unor acțiuni organizate prin care organizațiile învață cum funcționează “cel mai bun”, înțelege cum practicile diferă între ele, și implementează schimbările pentru eliminarea lacunelor.

Benchmarking-ul este un element comun al standardelor de calitate, cum ar fi sistemul calității cerute la Chrysler, Ford și General Motors. Aceste standarde stipuleazã ca obiectivele și scopurile calitãții sunt bazate pe produse competitive și pe benchmarking, atât în interiorul cât și în exteriorul industriei.

Standardele Naționale de Calitate Malcolm Baldrige au aceleași cerințe ca și organizațiile care aplică benchmarking-ul

Benchmarking-ul măsoară performanțele organizațiilor competitive, determinând cum poate competitivitatea să atingă nivele performante, folosind informațiile ca bază a scopurilor, strategiilor și rezultatelor.

Implicit, în această definiție sunt două elemente cheie. Primul, măsurarea performanțelor necesită anumite unități de măsură, exprimate numeric de obicei. Cifrele obținute de un benchmarking performant reprezintă scopul acestuia. Organizațiile care cautã o îmbunătățire pun la cale performanțele pentru atingerea țintei.

Prin al doilea element cheie, benchmarking-ul cere ca managerii săi să înțeleagă de ce performanțele lor diferă. Practicanții de benchmarking trebuie să dezvolte cunoștințe complete și detaliate a celor două procese proprii și a organizării eficiente.

O înțelegere a diferențelor permite managerilor să-și măreascã efortul pentru atingerea scopului. Benchmarking-ul se referă la stabilirea scopurilor și obiectivelor și la cunoașterea lor pentru a îmbunătăți procesul

Benchmarking-ul este un instrument de îndeplinire a obiectivelor de afaceri competitive. Este puternic și extrem de eficient când este folosit pentru îndeplinirea obiectivelor adecvate, aliniate la strategia firmei. Nu este ceva care poate înlocui restul eforturilor pentru realizarea calitãții sau restul proceselor manageriale. Firmele trebuie sa decidă încă pe care piețe să intre și să afle punctele cheie care le vor permite să câștige avantaje eficiente. Benchmarking-ul este un instrument menit să ajute firmele să-și dezvolte punctele forte și să-și reducă punctele slabe.

Prin definiție, benchmarking-ul cere o orientare externă, care este dificilă într-o lume unde concurentul poate fi foarte ușor în cealaltă parte a globului. O privire exterioară reduce substanțial riscurile de a fi prins pe picior greșit.

Un studiu al proceselor de afaceri și a metodelor și practicilor aferente se va constitui în principalul obiectiv al demersului de benchmarking.

Companii recunoscute ca lideri în domeniu.

Benchmarking-ul nu va fi direcționat doar către concurenții direcți. De fapt, acest lucru ar putea fi o greșeală din moment ce ei pot avea practici care nu sunt de dorit. Benchmarking-ul trebuie orientat către acele companii care sunt recunoscute ca fiind liderii într-un domeniu de activitate. Compania care servește drept partener în cadrul studiului de benchmarking nu este întotdeauna evidentă, o investigare atentă fiind necesară în acest sens. Din fericire, există mai multe modalități prin care se pot depista care sunt companiile demne de ales ca și parteneri-reper în cadrul anchetei de benchmarking.

Filosofia benchmarking-ului.

Următorii pași filosofici de bază ai benchmarking-ului sunt fundamentali pentru succes:

Cunoaștera propriilor operațiuni;

Cunoașterea concurenților și a liderilor dintr-un domeniu de activitate;

Încorporarea celor mai bune practici;

Câștigarea superiorității.

Benchmarking-ul: O provocare importantă.

Așa cum subliniază Lauren Maruani, Profesor de Marketing la H.E.C. si Director al Institutului de Strategii Industriale din Paris, benchmarking-ul este contrar ideilor primite încă din primii ani de școală: interdicția de “a copia de la vecin”!, cu precizarea că benchmarking-ul își propune ca și obiectiv să copieze după cei mai buni elevi!

Noțiunea de benchmarking sau de poziționare relativă, provine din arta militară și constă în a cunoaște în cele mai mici detalii compoziția și armamentul trupelor adversare pentru a le putea contra cât mai eficient. Pertinența benchmarking-ului în lumea contemporană vine din faptul că, în prezent, avantajul concurențial vine atât din poziția relativă deținută pe o piață, cât și din forța absolută a companiei. Aici este vorba de o abordare interesantă din momentul în care oferta într-un anumit sector devine superioară capacității pieței de a absorbi cererea.

Funcționarea benchmarking-ului. Metodologia de aplicare.

Benchmarking-ul constă pentru o companie în:

A analiza minuțios propriile procese sau demersuri;

A-și compara procesele, practicile și rezultatele cu diferitele locații, cu cei mai buni din interiorul și din afara domeniului de activitate, situați în țară sau în străinătate

A acționa pentru a-i egala sau chiar depăși pe cei mai buni.

Un chimb constructiv cu exteriorul

In cazul benchmarking-ului, procesul de învățare implică, de asemenea, și actul de creație, deoarece aplicarea celor mai bune practici în cadrul unei organizații necesită, în cele mai multe situații, adaptarea acestora la condițiile interne ale companiei.

Metodologia de aplicare a benchmarking-ului.

Firmele care practică benchmarking-ul adapteazã procesul astfel încât să se potrivească cel mai bine cu nevoile culturii proprii.

Punerea în aplicare a unui proces de benchmarking se compune din zece etape care sunt repartizate de-a lungul a patru faze. Aceste etape care sunt recomandate în vederea construirii unei anchete de benchmarking sunt:

1) Identificarea subiectelor și a obiectului de benchmarking;

2) Selecționarea partenerilor-reper de benchmarking;

3) Procesul de cercetare pe Internet;

4) Analiza peformanțelor și identificarea cauzelor de varianță;

5) Fixarea nivelurilor de performanță;

6) Comunicarea rezultatelor analizei;

7) Stabilirea obiectivelor funcționale;

8) Dezvoltarea unui plan de acțiune;

9) Identificarea obiectului de benchmarking;

10) Reajustarea benchmarking-ului.

Cele 5 faze ale procesului de benchmarking:

1) Faza de planificare

Faza de planificare constă în identificarea, pentru fiecare funcție în parte a organizației, a intrărilor și a entităților pentru care ar putea să se realizezecomparații; primele entități sunt concurenții direcți, însă poate, de asemenea, să fie vorba de companii aflate în poziție de lider pentru o anumită funcțiune particulară.

2) Faza de analiză

Această fază necesită o cunoaștere perfectă a propriilor metode și o evaluare riguroasă a forțelor și a slăbiciunilor.

3) Faza de integrare

Integrarea reprezintă procesul care permite utilizarea rezultatelor analizei pentru fixarea de obiective operaționale. Acest lucru necesită o planificare riguroasă în vederea încorporării noilor metode în cadrul funcționării organizației. De asemenea, planificarea trebuie să asigure și faptul că concluziile de benchmarking se repercutează asupra tuturor proceselor formale de planificare. Această fază trebuie să conducă la o mai bună înțelegere a intervalelor de performanță.

4) Faza de acțiune

Concluziile benchmarking-ului și principiile operaționale care au fost obținute trebuie să fie ulterior traduse în aplicații concrete. Aplicațiile concrete trebuie să fie supuse unor evaluări periodice în vederea măsurării progreselor obținute. Mai mult, orice program de schimbare trebuie să prevadă scandențe de reactualizare pentu înseși concluziile benchmarking-ului, deoarece metodele utilizate în exterior evoluează în mod constant. Această reajustare nu este posibilă decât în situația în care un dispozitiv de supraveghere concurențială funcționează în permanență. De-a lungul acestei faze, echipa elaborează planuri de acțiune, calendare de punere în practică, măsurându-se mereu rezultatele / progresul și posibilele extensii către diferite alte domenii.

5) Faza de maturitate

Maturitatea este atinsă atunci când metodele de vârf au fost încorporate în toate procesele companiei, iar o poziție de superioritate este asigurată. Maturitatea este atinsă, de asemenea, atunci când benchmarking-ul devine un element esențial al procesului de management.

Tiuri de benchmarking

Se pot distinge patru orientări principale de benchmarking, și anume benchmarking -ul în funcție de alte servicii interne, în funcție de concurenții direcți, în funcție de serviciile sau departamentele exterioare aflate în poziție de lideri pentru funcția considerată, și, în sfârșit, benchmarking-ul serviciilor orizontale.

Benchmarking-ul intern

Acesta reprezintă cel mai simplu studiu. El constă în a efectua comparații interne, adică între diferite compartimente, servicii sau filiale ale aceleiași companii. De exemplu, numeroase companii dispun de un anume număr de filiale dispersate din punct de vedere geografic. În astfel de cazuri, compania are un anumit număr de operații care pot să fie ușor comparate unele cu celelalte. O companie de vânzări care deține birouri în mai multe regiuni ale țării ar putea, de exemplu, să compare fililale între ele în vederea descoperirii celei mai bune practici în ceea ce privește calitatea percepută de către client.

În concluzie, benchmarking-ul intern nu trebuie să fie considerat ca un substitut al benchmarking-ului extern sau al benchmarking-ului funcțional, ci ca o primă etapă în căutarea excelenței și a consensului în ceea ce privește metoda în sine de aplicare a benchmarking-ului.

Benchmarking-ul față de concurenții direcți.

Benchmarking-ul concurențial desemnează comparația dintre organizație cu alte organizații similare, chiar identice. Atunci când vorbim de benchmarking, ne gândim adesea la concurenții direcți. De fapt, aceștia sunt adesea prima țintă a studiului de benchmarking. De asemenea partenerii de benchmarking pot să fie și organizații echivalente care acționează în alte țări și care deservesc alte piețe.

Pentru mulți autori, benchmarking-ul față de concurenții direcți reprezintă supravegherea concurențială, iar această practică ar trebui să fie făcută în mod curent de către companii. Totuși, abordarea va fi complet diferită atunci când benchmarking-ul este aplicat pe concurenți care evoluează pe aceeași piață față de situația în care este vorba de concurenți care evoluează pe piețe diferite. Adesea se întâmplă ca firme concurente să colaboreze la studii de benchmarking în domeniile în care informația nu este considerată ca fiind strategică. Aceste studii sunt adesea inițiate de către asociații profesionale al căror obiectiv este acela de a favoriza schimbul de infomații în beneficiul membrilor.

Benchmarking-ul funcțional.

În cazul în care compania se limitează la concurenții din cadrul sectorului său de activitate, aceasta riscă să nu obțină rezultatele scontate. De fapt, trebuie să se compare cu liderii din cadrul fiecărei funcții în parte, chiar cu aceia care se găsesc în afara sectorului de activitate. Acest benchmarking de lideri se poate revela ca fiind foarte productiv, cu atât mai mult cu cât strângerea de informații se dovedește a fi, în cele mai multe situații, ușoară. De fapt, o companie care este lider într-un anume sector are numai de câștigat dacă împarte informațiile cu companii din cadrul altor sectoare. Astfel, se pot dezvolta colaborări fructuoase.

Benchmarking-ul generic.

Acest tip de benchmarking este în mod evident cel mai dificil de conceput și de realizat. Trebuie să se facă apel nu numai la curiozitatea, dar și la ingeniozitatea tuturor actorilor din cadrul procesului. Acest tip de benchmarking este probabil cel mai productiv și cel mai inovant, ameliorarea performanțelor putând să depășească procentul de 35%.

CAPITOLUL III

ANALIZE UTILIZATE PENTRU DETERMINAREA POZIȚIEI STRATEGICE

3.1 Analiza SWOT

Analiza SWOT este o metodă folosită în mediul de afaceri, pentru a ajuta la proiectarea unei viziuni de ansambu asupra firmei. Ea fincționează ca o radiografie a firmei sau a ideii de afaceri și evaluează în același timp factorii de influență interni și externi ai unei organizații, precum și poziția acesteia pe piață sau în raport cu ceilalți competitori cu scopul de a pune în lumină punctele tari și slabe ale unei companii, în relație cu oportunitățile si amenințările existente la un moment datpe piață. Conceptul analizei strategice SWOT provine dintr-o cercetare efectuată între anii 1960 și 1970 la Stanford Research Institute din SUA. Acronimul SWOT provine din limba engleză: Strenghts, Weakness, Oportunities, Threats.

Analiza SWOT se realizează, în general, în prima fază a unui proiect, pentru ca elementele de analiză să poată alcătui baza planului de proiect și să poată fi folosite ulterior în cadrul proiectului, dacă acesta întâmpină dificultăți în ceea ce privește planificarea, livrabilele sau bugetul alocat și trebuie readus pe linia de plutire.

În cadrul analizei SWOT se va ține seama de faptul că:

Punctele tari și punctele slabe sunt concepte „statice”, bazate pe parametrii descriptivi ai unei zone, într-o perioadă determinată de timp. Ele reprezintă ceea ce există.

Oportunitățile și amenințările au în vedere viitorul, și se referă la alegerile pe care le au de făcut persoanele implicate în procesul de planificare. Ele reprezintă ceea ce va fi.

Exemple de întrebări la care ar trebui să răspundă managementul unei societăți când efectuează analiza SWOT:

S – Puncte tari

La ce suntem cei mai buni?

Ce aptitudini specifice are forța de muncă de care dispunem?

De ce avantaje dispunem pentru a atrage personal de calitate?

Ce experiență deține echipa de proiect din proiecte similare?

Ce resurse unice deținem?

De ce resurse financiare dispunem?

Ce tehnologie folosim?

Care este gradul de optimizare al proceselor interne?

W – Puncte slabe:

La ce suntem cei mai slabi?

Ce fel de instruire le lipsește angajaților noștri?

Care este nivelul de atașament al angajaților noștri?

Care e poziția noastră financiară?

Este disponibilă o estimare solidă a costurilor?

A alocat compania un buget suficient pentru a acoperi anumite cheltuieli neprevăzute?

E nevoie ca anumite părți din proiect să fie externalizate?

Ce nu facem bine?

Ce ar trebui sa fie îmbunătățit?

Ce ar trebui evitat pentru a nu repeta greșelile din trecut?

Care sunt dezavantajele proiectului?

O – Oportunități:

Ce schimbări ale mediului extern putem exploata?

La ce tehnologie nouă am putea avea acces?

Ce piețe noi ni s-ar putea deschide?

Cum s-a modificat comportamentul de consum al potențialilor clienți?

Care sunt direcțiile strategice majore ale afacerii:

Care sunt punctele slabe ale competitorilor, dacă acestea există?

T – Amenințări:

Există deja pe piață o competiție bine închegată?

Ce ar putea face concurența în detrimentul nostru?

Ce legislație nouă ne-ar putea lovi interesele?

Ce schimbări ale normelor sociale, ale profilurilor populației și a stilurilor de viață ar putea fi o amenințare pentru noi?

A fost noua tehnologie testată corespunzător?

E dificilă înlocuirea personalului cu experiență?

În urma analizei SWOT, indiferent de acțiunile stabilite, procesul decizional ar trebui să includă următoarele elemente prioritare:

construiește pe Punctele Tari,

elimină Punctele Slabe,

exploatează Oportunitățile,

îndepărtează Amenințările.

Analiza SWOT are și limitările sale, deoarece organizațiile pot să vadă unele circumstanțe ca fiind foarte simple și pot trece cu vederea unele contacte strategice fundamentale care ar putea apărea. Mai mult decât atât, categorizarea aspectelor ca puncte tari, puncte slabe, oportunități și amenințări ar putea fi un lucru foarte subiectiv deoarece există un grad mare de incertitudine pe piață.

3.2 Modelul de analiză a portofoliului strategic

3.2.1 Matricea BCG

Modelul Boston Consulting Group, cunoscut și sub numele de matricea B.C.G. sau matricea creștere-cotă de piață, a fost elaborat de o firmă americană de consultanță managerială având același nume.

Cu ajutorul acestei matrice se grupează activitățile existente în portofoliul unei întreprinderi în patru categorii, în funcție de două criterii.

rata de creștere a pieței, activiății (produsului). Ca prag de diferențiere s-a considerat valoarea de 10% care distinge o piață aflată în creștere rapidă și una aflată în creștere lentă, stagnare sau scădere

cota relativă de piață deținută de o întreprindere în cadrul pieței respective. Ca prag de diferențiere s-a considerat valoarea 1,00 care diferențiază produsele lider de cele non-lider ale întreprinderii.

Astfel, în funcție de cadranul în care sunt plasate activitățile (produsele) întreprinderii, acestea vor purta denumiri sugestive, permițând o analiză a lor.

Copyright Notice

© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.

Acest articol: Analiza Mediului S.c. Ro.bus Euro S.r.l (ID: 109400)

Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.

Analiza Mediului S.c. Ro.bus Euro S.r.l

Copyright Notice

Analiză de Discurs Publicitar Structura Referatului Disciplina Argumentare Publicitară Teoria Argumentării

Speciile de Aloe In Terapeutica Si Dermatocosmetica Modernadocx

Cooperarea Statelor Pentru Combaterea Criminalitatii Organizate In U.e

Chimia Uranilului (〖uo〗 2^(2+))

Cercetare Privind Evaziunea Fiscala ÎN Regiunea București Ilfov

Dreptul de Uz Si de Abitatie

Copyright Notice

Similar Posts