Analiza Mediului Intern de Marketing la S.c. Prefab S.a

Economie

Analiza Mediului Intern de Marketing la S.c. Prefab S.a

Byadmin ianuarie 1, 2024

CUPRINS

Introducere

Această lucrare are la bază analiza mediului intern de marketing și a modului în care acesta funcționează în cadrul unei societăți comerciale. În lucrarea de față voi prezenta mediul intern de marketing la S.C. PREFAB S.A. București.

La începutul lucrării am făcut o prezentare succintă a mediului de marketing în ansamblu și a mediului extern de marketing, apoi axându-mă pe tema abordată, am realizat o descriere amănunțită a mediului intern de marketing. În capitolele II și III am analizat mediul intern de marketing așa cum evoluează și se comportă la o societate comercială.

Mi-am ales această lucrare deoarece anul 2014 și începutul anului 2015 au reprezentat o perioadă de intense transformări pentru S.C. PREFAB S.A., transformări ce au condus la reorientarea activității întregii companii. Aceste schimbări au rezultat ca urmare a desfășurării unei activități mai puțin profitabilă a societății din ultimii 3 ani (2012-2013-2014). Pornind de la aceste premise, am apreciat că este favorabilă și indicată analiza temei alese în cadrul prezentei lucrări de diplomă.

Având în vedere faptul că tema pe care mi-am ales-o să întocmesc lucrarea reprezintă „Analiza mediului intern de marketing la S.C. PREFAB S.A.”, am să evidențiez în continuare prezentarea structurii acestei lucrări, care conține trei capitole. Lucrarea este concepută astfel încât să cuprindă aspectele necesare pentru a putea concluziona referitor la mediul intern din cadrul unei întreprinderi. Structura se regăsește astfel:

I. Capitolul I – Mediul de marketing (Particularități ale mediului intern)

II. Capitolul II – Prezentarea societății S.C. PREFAB S.A.

III. Capitolul III – Analiza mediului intern de marketing la S.C. PREFAB S.A. – Studiu de caz

Concluzii finale

Prin redactarea aceastei lucrări am vrut să evidențiez starea actuală a mediului intern de marketing și modul în care funcționează și se comportă în cadrul unei întreprinderi de pe o piață cu concurență destul de puternică, piața materialelor de construcții.

Întreprinderile activează în medii de afaceri care sunt imprevizibile. Acestea trebuie să se aștepte la multe piedici cărora trebuie să le reziste pentru a supraviețui și a progresa spre obiectivele propuse. Astfel, interesul deosebit al echipei manageriale trebuie să fie axat tot timpul pe analiza mediului de marketing, pentru a fi la curent cu modificările ce apar incidental.

Comportamentul și atitudinea echipei manageriale devin decisive în crearea cadrului organizațional căruia să-i încuviințeze cunoașterea mediului de afaceri din prezent și din viitor, precum și adoptarea unor acțiuni concrete care să contribuie la fructificarea situațiilor favorabile și la prevenirea unor efecte cu repercursiuni negative.

În finalul lucrării de față mi-am exprimat unele păreri personale și am evidențiat unele concluzii în legătură cu poziția actuală a societății și cu principalele direcții în care ar trebui să acționeze întreprinderea în următorii ani.

În prezenta lucrare de diplomă, am cuprins într-o bună măsură ceea ce am învățat în cei trei ani de facultate, folosindu-mă de deprinderi și învățături acumulate în toată această perioadă.

CAPITOLUL I

MEDIUL DE MARKETING

1.1. Conținutul și rolul mediului de marketing

Când dăm startul oricărei activități de marketing, e necesar să ne facem un plan bine conturat iar pasul cel mai important pe care nu trebuie să-l omitem este analiza mediului. După cum bine știm, întreprinderea, ca entitate economică, nu este singură pe piață, ci influențează și este influențată de o multitudine de factori. În decursul activității sale, aceasta trebuie privită și analizată ținând cont de aceste influențe mai mult sau mai puțin voluntare.

Cum specia umană nu tăiește izolată, existând în permanență relații și interacțiuni între indivizi, la fel și orice întreprindere necesită o analiză amanunțită din punctul de vedere al desfășurării activității, a relațiilor pe care le are cu mediul și cu factorii de mediu în care activează.

Mediul de marketing este definit ca reprezentând totalitatea forțelor / factorilor a căror interacțiune duce la obținerea rezultatelor organizației.

Privind o altă abordare,”marketingul presupune desfășurarea activităților întreprinderii în concordanță cu evoluția mediului economico-social. Aceasta presupune, pe de o parte, cunoașterea mediului extern, iar pe de altă parte, conectarea, adaptarea activității la mediu. În același timp, desfășurarea activității depinde, nu în ultimul rând, de capacitatea organizației de a se adapta la mediul extern, capacitate care corespunde mediului intern al întreprinderii.”

În multe publicații de specialitate identificăm o altă prezentare a definiției mediului și anume: mediul de marketing al întreprinderii trebuie privit ca un ansamblu al subiecților, forțelor și condițiilor interne și externe, în interiorul și sub acțiunea cărora managerul stabilește și menține relațiile cu clienții. El constituie premiza și cadrul ce asigură elaborarea celei mai adecvate strategii de marketing ținând seama atât de forța cât și de slăbiciunile întreprinderii, atât de punctele tari cât si de cele slabe.

Perspectiva întreprinderii asupra mediului în care își desfășoară activitatea are implicații importante asupra polivalenței sarcinilor de analiză și previzionare. În consecință, conceptul de mediu de marketing pentru manager trebuie să fie clar evidențiat astfel încât să poată identifica factorii cei mai importanți în funcție de care vor evolua modificările esențiale.

Mediul general de marketing are două componente: mediul intern și mediul extern, caracterizate prin elemente specifice și modalități proprii de acțiune în cadrul întreprinderii.

În literatura de specialitate se remarcă preocuparea pentru analiza mediului extern, pentru unii autori mediul intern fiind o componentă a micromediului. Astfel, devine absolut evident faptul că pentru activitatea de marketing rolul esențial îl are mediul extern al organizației, dar nu numai că nu se poate face abstracție, cum nu poate fi nici ignorat mediul intern al organizației, deoarece strategia de marketing în special, politica de marketing în general, sunt două părți ale strategiei și respectiv politicii întreprinderii.

1.2. Mediul extern de marketing

Mediul extern este un ansamblu de factori alcătuind o structură complexă, eterogenă. Referitor la factori, aceștia sunt: factori de natură economică, socială, culturală, juridică, politică, demografică, ecologică etc.

1.2.1. Micromediul întreprinderii

Micromediul întreprinderii este alcătuit din acei factori externi care influențează în mod direct, nemijlocit întreprinderea, iar aceasta poate exercita un aume control asupra lor, influențând la rândul ei prin acțiuni specifice configurația micromediului.

Raportarea eficientă la mediu necesită studierea atentă a componentelor sale, a interacțiunii dintre acestea, precum și a impactului asupra pieței și, evident, asupra activității întreprinderii. Agenții mediului nu acționează însă cu aceeași intensitate și în aceeași măsură asupra activității întreprinderii. Cu unii dintre ei, întreprinderea intră în legături directe, impuse de necesitatea realizării obiectivului său de activitate, influențele fiind de regulă reciproce – agenții mediului din această categorie formează micromediul întreprinderii; cu alții, relațiile sunt mai îndepărtate, mai slabe, influența acestora fiind de cele mai multe ori indirectă – aceștia formează macromediul întreprinderii.

Componentele mediului extern cu care o întreprindere intră în relații directe, permanente și puternice dictate de necesitatea atingerii obiectivelor sale (prezente și de perspectivă), formează micromediul întreprinderii.

În general, toate firmele combină trei categorii de factori de producție, intrând în relații cu tot atâtea componente de mediu, respectiv: furnizori de resurse materiale (ori de prestări de servicii), furnizori de resurse bănești (băncile) și furnizori de forță de muncă. Din combinarea acestora se obțin produse ori servicii care sunt livrate clienților. Pe lângă concurenții întreprinderii din cadrul mediului, mai apar o serie de alți agenți, organisme publice, care influențează activitatea firmei. După G. Minculete, “factorii de mediu sunt delimitați în șase grupe astfel”:

a) Furnizorii de mărfuri (mijloace materiale) sunt reprezentați de diverse firme sau persoane particulare, care, în baza unor relații de vânzare-cumpărare, asigură întreprinderii resursele necesare de materii prime, materiale, echipamente, mașini și utilaje etc.

b) Prestatorii de servicii sunt reprezentați de firme sau persoane particulare care realizează o gamă largă de servicii necesare îndeplinirii obiectului de activitate al întreprinderii. În această categorie intră mai ales intermediarii (firme de comerț, de transport, agenții de publicitate) și prestatorii de servicii bancare (piața financiară).

c) Furnizorii forței de muncă se constituie în agenți de mediu, cu influențe considerabile asupra întreprinderii. În această categorie sunt incluse unitățile de învățământ, oficiile de forță de muncă, dar și persoanele aflate în căutarea unui loc de muncă.

d) Clienții alcătuiesc cercul firmelor, instituțiilor și al persoanelor individuale cărora le sunt adresate bunurile (serviciile) întreprinderii. Clienții reprezintă componenta cea mai importantă din micromediul întreprinderii. În funcție de natura lor, ei pot fi grupați astfel: consumatori, utilizatori industriali, întreprinderi distribuitoare (comerciale), angenții guvernamentale etc.

e) Concurenții reprezintă firmele sau persoanele particulare care își dispută aceeași categorie de clienți, iar în numeroase cazuri, aceiași furnizori sau prestatori de servicii.

f) Organismele publice fac parte din micromediul întreprinderii în masura în care pot influența atingerea obiectivelor întreprinderii. În această categorie, un rol aparte îl ocupă organele de stat, față de care întreprinderea are o serie de obligații legale: este vorba de organele financiare, vamale, de justiție etc.

1.2.2. Macromediul întreprinderii

Ansamblul factorilor care acționează indirect, pe termen lung și cu o intensitate mai slabă asupra activității întreprinderii formează macromediul acesteia.

Componentele macromediul întreprinderii sunt de o mare diversitate. Majoritatea lucrărilor de specialitate le delimitează astfel: mediul demografic, economic, tehnologic, cultural, politic, instituțional (legislativ) și natural.

a) Mediul demografic se referă la populația aflată în zona de activitate a întreprinderii.

b) Mediul economic este format din totalitatea elementelor care compun viața economică a spațiului în care acționează întreprinderea, precum și o serie de forțe și grupuri de interese care acționează în viața economică a societății. Analizat în strânsă legătură cu mediul demografic, mediul economic oferă elementele necesare pentru o evaluare mai corectă a potențialului de piață pe care poate conta întreprinderea.

c) Mediul tehnologic este alcătuit din componente care explică, în esență, modul cum se obțin produsele (serviciile) de care se folosește societatea la un moment dat. De remarcat că mediul tehnologic reprezintă astăzi una dintre cele mai dinamice componente ale macromediului întreprinderii, cu implicații asupra tuturor laturilor societății.

d) Mediul cultural este alcătuit din ansamblul elementelor care privesc sistemul de valori, obiceiurile, tradițiile și normele care guvernează statutul oamenilor în societate. Pe baza acestor componente se formează comportamentul de cumpărare și de consum de care va trebui să țină cont întreprinderea.

e) Mediul politic reflectă, într-o alcătuire specifică fiecarei țări, structurile societății, clasele sociale și rolul lor în societate, forțele politice și relațiile dintre ele, gradul de implicare a statului în economie, gradul de stabilitate a climatului politic intern, zonal și internațional etc.

f) Mediul instituțional este alcătuit din ansamblul reglementărilor de natură juridică prin care este vizată direct sau indirect activitatea de piață a întreprinderii.

g) Mediul natural este format din condițiile naturale (relief, climă) care prin influența lor au efecte asupra activității întreprinderii.

Toate componentele de mediu descrise mai sus influențează activitatea întreprinderii într-o măsură mai mare sau mai mică, precum și mediul, la rândul său, va fi influențat de activitatea întreprinderii. În cazul unor întreprinderi puternice, influența acestora se face simțită chiar și asupra macromediului.

1.3. Mediul intern de marketing

Privit în ansamblu, mediul intern al întreprinderii este alcătuit din totalitatea elementelor ce asigură realizarea obiectului de activitate al acesteia.

Mediul de marketing intern al întreprinderii reprezintă totalitatea activităților și situațiilor în care compartimentul de marketing își desfașoară activitatea, precum și relațiile pe care el le menține cu celelalte compartimente ale întreprinderii. El “are un rol deosebit asupra oportunității, organizării și eficienței mixului de marketing reprezentând cadrul ce trebuie adaptat cerințelor mediului extern și totodată, sistemul care aplică și verifică orientările și schimbările impuse de activitățile de marketing”.

În ceea ce privește structura mediului intern, există de asemenea mai multe puncte de vedere, fiecare punând accent pe unele elemente fără a le exclude pe celelalte.

Personal, respectând conceptul de marketing, consider că rolul compartimentului de marketing aduce un aport considerabil organizației, astfel încât mediul intern de marketing și-a dobândit o însemnătate considerabilă. Pentru ca totul să funcționeeze armonios și favorabil pentru întreprindere, în preocupările lor, managerii de marketing trebuie să colaboreze și cu managerii celorlalte compartimente: producție, aprovizionare, financiar-contabil, personal (resurse umane), cercetare-dezvoltare și categoric cu conducerea superioară a întreprinderii. Această conlucrare între structurile orgaizatorice trebuie să funcționeze atât în stabilirea politicii de marketing a întreprinderii, cât și pentru realizarea ei. Astfel, întreprinderea ajunge să-și îndeplinească obiectivul principal, obținerea unui profit cât mai mare, respectând totodată și satisfacerea în cele mai bune condiții a cerințelor clienților.

Sunt componente ale mediului intern de marketing al întreprinderii: conducerea și stilul de conducere al acesteia, organizarea internă reprezentată în organigramă, resursele materiale și umane și bineînțeles variabilele ce alcătuiesc mixul de marketing. Ele reflectă atât motivația ce stă la baza activității întreprinderii cât și experiența sa tehnică, comercială, comunicațională, accesibilitatea la informație, etc.

Conducerea și organizarea internă a întreprinderii, stilul de conducere practicat de manageri, reprezintă un rol esențial, căci în final, însușirea unei anumite strategii și tactici, depinde de atitudinea conducerii, de modalitatea în care aceasta abordează desfășurarea întregii activități. Modul în care se realizează conexiunea acestora cu mediul extern al întreprinderii se exprimă în final, în succesul firmei.

Referitor la conținutul static al mediului intern, putem spune că este dat de elementele sale componente privite izolat, fără surprinderea legăturii dintre acestea și a raporturilor în care se află unele cu altele. Evidențierea conținutului static permite evaluarea dimensiunilor resurselor și descrierea acestora, reprezentând primul pas în cadrul procesului de studiere a mediului intern.

Pe de altă parte, conținutul dinamic al mediului intern este exprimat de singurul efect sinergic produs prin asamblarea în procesul activității a resurselor de care dispune firma. El este pus în evidență de sinergia firmei definită ca rezultantă a forțelor motrice interne ireductibile ale întreprinderii. Efectul sinergic depinde, între altele, de raporturile cantitativ-structurale în care se află componentele mediului.

Când raporturile dintre resurse sunt adecvate, iar disponibilitatea lor este maximă, asamblarea în procesul activității poate produce un efect sinergic ridicat. Într-o astfel de situație mediul intern este echilibrat. În cazul în care aceste raporturi sunt necorespunzătoare, iar disponibiltatea lor este minimă, efectul sinergic obținut este scăzut. În această situație mediul intern este dezechilibrat. Majoritatea firmelor românesti au în periaoda de tranziție o sinergie scazută și din cauza faptului că resursele de care dispun se găsesc într-un puternic dezechilibru. În acest caz regăsim, de obicei, forța de muncă în exces, mijloacele bănești reduse (fie datorită blocajului financiar, fie decapitalizării firmelor produsă prin fenomenele finaciar-monetare care au avut loc).

După cum s-a arătat, mediul intern se află intr-o continuă interacțiune cu mediul extern, legăturile cu acesta fiind deosebit de complexe. De aceea, o serie de trăsături ale mediului extern se regăsesc într-o anumită proporție și în cadrul mediului intern. În acest sens, mediul intern apare ca fiind alcătuit din totalitatea forțelor motrice, identificarea acestora reprezentând punctul de pornire în evaluarea potențialului unei firme.

Cu alte cuvinte, mediul intern de marketing este constituit din elemente care exprimă fizic resursele pe care le are întreprinderea: materiale, financiare și umane. Întotdeauna, combinarea acestor elemente trebuie corelată cu analiza efectelor generate de acestea în cadrul îmbinării realizate de conducerea firmei, care într-un final determină potențialul întreprinderii.

1.3.1. Structura mediului intern de marketing

Resursele de care dispune firma la un moment dat se găsesc sub cele mai diferite forme, putând fi structurate după diferite criterii. Cel mai frecvent este luat în considerație conținutul resurselor pe baza căruia se obține o grupare clasică: resurse materiale, resurse financiare și resurse umane. Deși utilă în analiza mediului intern, o astfel de structurare este insuficientă. Ea trebuie adâncită prin evidențierea mediului, de existența fizică a resurselor. Din acest punct de vedere deosebim: dotări (clădiri, echipamente, tehnologii, informații, infrastructura etc.) terenuri și alte resurse naturale care stau la baza proceselor de producție și prestație, disponibilităților bănești (în numerar și aflate în cont) și personalul cu structurile sale (vârsta, pregătire, specializare, etc.).

Terenul și resursele naturale reprezintă factorii de producție fără de care nu este posibilă desfășurarea activității. Terenul apare deci, atât ca principal factor de producție (în agricultură, silvicultură), fie ca bază de desfășurare a proceselor economice, pe el fiind amplasate clădiri, echipamente etc.

În fiecare din aceste ipostaze, pământul și resursele naturale sunt analizate prin prisma contribuției la realizarea obiectivelor propuse. Potențialul acestora este exprimat de proprietățile fizico-chimice, amplasare, peisaj, poziția față de sursele de aprovizionare și desfacere etc.

Clădirile asigură o parte a suportului fizic de desfășurare a proceselor economice, fiind diferențiate după locul ocupat în aceste procese: mod de producție, depozite, spații de vânzare, clădiri administrative, etc. În servicii, de pildă, aspectul și funcționalitatea reprezintă atribute esențiale ale procesului de prestație.

Echipamentele (dotările) reprezintă elementele esențiale ale suportului fizic pe care se desfășoară activitățile firmei, în mai toate situațiile. Performanțele acestora sunt date de nivelul tehnic la care sunt realizate, punându-și amprenta asupra calității produselor și serviciilor livrate. Ele determină costurile, prețurile, productivitatea, etc.

Echipamentele se regăsesc totodată în tehnologiile de fabricație și comerciale utilizate de întreprindere în desfășurarea proceselor de producție sau comerciale.

Nu în ultimul rând, personalul exprimă resursele umane ale întreprinderii și reprezintă în ultima instanță, factorul activ și determinant al potențialului firmei. Analiza acestuia este deosebit de comlexă. Ea urmărește, în esență, evidențierea calității resurselor umane. Surprinderea acestuia necesită urmărirea cu atenție a numărului și structurii gradului de calificare, vârsta, aptitudinile, motivația, etc. Deosebit de semnificativ apare, în acest context, managementul firmei. Capacitatea acestuia reiese din analiza atentă a organizării, sistemului decizional, rezultatul obținut, etc.

1.3.2. Potențialul firmei

Așa cum am mai specificat, resursele și componentele mediului intern exprimă, în final, potențialul (capacitatea) firmei. Corespunzător celor trei categorii de resurse, potențialul întreprinderii poate fi structurat astfel: capacitate tehnică (potențial productiv), capacitate comercială, capacitate financiară, capacitate organizatorică.

Capacitatea tehnică (potențialul productiv) exprimă capacitatea firmei de a realiza produsele sau serviciile în cantitatea și calitatea solicitată de piață. Aici includem mijloacele (teren, dotări, echipamente, tehnologii), capacitățile, calitatea forței de muncă și nu în ultimul rând capaciatea de producție conform graficului. Potențialul tehnic trebuie dublat întotdeauna de potențialul comercial. Sunt avute în vedere: cota de piață, calitatea produselor și serviciilor, nivelul prețului, activitățile de promovare și de distribuție, calitatea inovației, gradul de acoperire a cererii. Între indicatorii capacității comerciale un loc important îl deține reputația firmei.

Capacitatea financiară are în vedere cum este și firesc, posibiltățile pe care le are întreprinderea de a realiza anumite cheltuieli în vederea atingerii unor obiective de piață. Intră în discuție costul capitalului, fluxul de numerar și stabilitatea financiară.

Nu în ultimul rând, potențialul unei întreprinderi este exprimat într-un grad de capacitate organizatorică și de potențialul managerial de care dispune. Analiza fiecărei componente a mediului intern nu este însă suficientă. Ea trebuie dublată de analiza corespondenței care trebuie să existe între diferite categorii de resurse.

Putem spune că o întreprindere are un potențial ridicat atunci când există un echilibru între capacitatea productivă, cea financiară și organizatorică, pe de o parte, și capacitatea comercială, pe de altă parte, iar volumul activității este suficient de mare ca să acopere o cotă însemnată de piață. Ea are un potențial scăzut atunci când între componente apar dezechilibre care conduc la o cotă redusă de piață. Indiferent însă de situație, determinarea potențialului intern se realizează prin evaluarea punctelor tari și punctelor slabe ale întreprinderii. Acest lucru poate fi operaționalizat prin însumarea valorilor unor indicatori prin care se exprimă capacitatea întreprinderii.

Indicatori de evaluare a potențialului firmei

Capacitatea comercială:

• reputația firmei

• cota de piață

• calitatea produsului

• calitatea serviciilor

• eficiența politicii de preț

• eficiența distribuției

• efuciența promovării

• eficiența forței de vânzare

• eficiența inovației

• acoperirea cererii la nivel geographic

Capacitatea financiară:

• costul/disponibilitatea capitalului

• fluxul de numerar

• stabilitatea financiară

Capacitatea productivă:

• mijloacele

• economiile de scară

• forța de muncă specializată/calificată

• capacitatea de a produce conform graficului

• aptitudinile tehnice

Capaciatea organizatorică:

• conducere vizionară

• salariați implicați

• capacitate de orientare

• organizare flexibilă

Simpla enumerare a acestor indicatori evidențiază faptul că evaluarea lor se realizează numai prin investigarea mediului intern al întreprinderii, metodele de studiere fiind incluse în sfera cercetarilor de marketing. Practic, o astfel de investigație se dovedește deosebit de complexă, apelându-se la o mare varietate de metode de cercetare.

1.4. Principalele beneficii ce decurg din analiza mediului de marketing

Tabelul 1.1. Principalele beneficii ce decurg din analiza mediului de marketing

CAPITOLUL II

PREZENTAREA SOCIETĂȚII

S.C. PREFAB S.A

Fondată în anul 1967 ca Întreprinderea de Materiale de Construcții Călărași, se restructurează în 1990 ca S.C. PREFAB S.A. pentru ca apoi să fie privatizată în anul 1998 moment din care cunoaște un proces continuu de modernizare și extindere.

Din 2009 devine cel mai mare producător și furnizor național de BCA (Beton Celular Autoclavizat), iar la 5 iulie 2010 este listată pe categoria 1 a Bursei de Valori București.

S.C. PREFAB S.A. deține active în valoare totală de 285 mil. lei, un mare complex industrial cu o substanțială integrare verticală, propriile laboratoare de cercetare și dezvoltare, capabilități de producție variate și un amplu spațiu pentu extindere și dezvoltare viitoare.

S.C. PREFAB S.A. desfășoară activități de desfacere în România, Bulgaria și Moldova.

2.1. Informații despre Grup

S.C. PREFAB S.A. ca societate mamă, este o societate pe acțiuni înființată în 1990, sediul social fiind înregistrat în București, adresa: Str. Cuza Vodă, nr. 132, sector 4, București, România. Societatea este înregistrată la Registrul Comerțului cu numărul J40/9212/04.07.2003. Acțiunile societății sunt listate la Bursa de Valori București începând cu data de 05 iulie 2010.

2.1.1. Obiectul principal de activitate al Grupului

Obiectul principal de activitate al S.C. PREFAB S.A. este producerea și comercializarea de prefabricate din beton, tuburi de presiune din beton armat, precomprimat, beton celular autoclavizat (B.C.A.), confecții metalice pentru industria materialelor de construcții, executarea de lucrări de construcții montaj, tâmplărie lemn, tâmplărie P.V.C., extracție agregate minerale din Dunăre.

Domeniul principal de activitate al societății conform codificării (Clasificarea Activităților din Economia Națională a României) este:

– cod CAEN 2361 – Fabricarea elementelor din beton pentru construcții.

Activitatea principală a societății este:

– cod CAEN 2361 – Fabricarea elementelor din beton pentru construcții.

Pe langă activitatea principală, societatea mai desfașoară activități, dupa cum urmează: (vezi ANEXA 1).

2.1.2. Prezentarea generală a entităților la care S.C. PREFAB S.A. deține acțiuni sau părți sociale:

S.C. PREFAB S.A. are dețineri în următoarele societăți, cu o valoare totală de 9.439.668,90 lei după cum urmează:

99.9 % din capitalul a S.C. PREFAB INVEST S.A., București

100 % din capitalul a S.C. PREFAB BG EOOD S.A., Bulgaria

99.8707 % din capitalul a S.C. FOTBAL CLUB PREFAB 05 S.A. MODELU

Situațiile financiare anuale consolidate sunt prezentate de S.C. PREFAB S.A. BUCUREȘTI în calitate de societate mamă. Aceste situații financiare consolidate încorporează rezultatele S.C. PREFAB S.A. BUCUREȘTI și ale filialelor acesteia, denumite împreună Grup și anume:

S.C. PREFAB INVEST S.A. , societate înființată în data de 10.05.2000, cu sediul în București, Str. Cuza Vodă, nr. 132, sector 4. Capitalul social al S.C. PREFAB INVEST S.A. este în valoare de 150.000 lei constituit dintr-un număr de 4.000 de acțiuni la valoarea nomială de 37,5 lei/acțiune iar procentul deținut de S.C. PREFAB S.A. din acesta este de 99.9 %.

S.C. PREFAB INVEST S.A. este cel mai important client, prin care se realizează desfacerea în principal pentru betonul celular autoclavizat (B.C.A.). Aceasta, la rândul său, distribuie marfa la nivel național către diverși clienți.

S.C. PREFAB BG EOOD S.A. Bulgaria , societate înființată în data de 06.02.2004, cu sediul în Bulgaria, Silistra, Dobrich Street, no. 15. Capitalul social al S.C. PREFAB BG EOOD S.A. este în valoare de 18.918,9 lei, echivalentul a 10.000 leva, structurat în părți sociale iar procentul deținut de S.C. PREBAB S.A. din acesta este de 100 %.

Prin S.C. PREFAB BG EOOD S.A. Bulgaria se realizează desfacerea pentru betonul celular autoclavizat (BCA) în Bulgaria, către diverși clienți.

S.C. FOTBAL CLUB PREFAB 05 S.A. Modelu , societate comercială înființată în 2005, cu sediul în Călărași, comuna Modelu. Capitalul social al S.C. FOTBAL CLUB PREFAB 05 S.A. este în valoare de 9.282.900 lei, structurat în 30.943 de acțiuni cu valoarea nominală de 300 lei/acțiune iar procentul deținut de S.C.PREFAB S.A. este de 99.8707 %.

Activitatea a S.C. FOTBAL CLUB PREFAB 05 S.A. Modelu a fost suspendată în anul 2013.

S.C. PREFAB S.A. deține acțiuni în valoare de 149.850 lei și o pondere de 99.9 % în capitalul social al S.C. PREFAB INVEST S.A. București. Această deținere se concretizează într-un număr de 3.996 acțiuni cu valoarea nominală de 37,5 lei/acțiune și conferă control asupra acesteia, având în vedere procentul deținut în capitalul social al acestei societăți. Titlurile de participare au fost înregistrate la cost efectiv.

Societatea deține titluri de participare – părți sociale la S.C. PREFAB BG EOOD S.A., societate comercială înființată în anul 2003, cu acționar unic 100 % S.C. PREFAB S.A. și un capital social de 18.918,90 lei , echivalentul a 10.000 leva.

De asemenea, S.C. PREFAB S.A. deține titluri de participare – acțiuni în valoare de 9.270.900 lei la S.C. FOTBAL CLUB PREFAB 05 S.A., societate comercială înființată în 2005, reprezentând 99.8707 % din capitalul social. Aceste titluri se concretizează în 30.903 acțiuni cu valoarea nominală de 300 lei/acțiune.

De menționat că acțiunile acestor societăți nu se tranzacționează pe piața de capital.

Societatea S.C. PREFAB S.A. nu a emis obligațiuni sau alte titluri de creanță.

2.2. Puncte de lucru

La data de 31.12.2014, S.C. PREFAB S.A. societatea mamă are următoarele puncte de lucru:

Punct de lucru Călărași, Str. București, nr. 396, jud. Călărași.

Punct de lucru Stațiunea Jupiter, sat vacanță Zodiac, lot nr. 3, Mangalia, jud. Constanța.

Punct de lucru sat Tâncăbești, DN 1, Km. 26, comuna Snagov, jud. Ilfov.

Punct de lucru București, Str. Radu de la Afumați, nr. 12B, sector 2.

2.3. Durata societății

Durata S.C. PREFAB S.A. este nelimitată, cu începere de la data înmatriculării în Registrul Comerțului.

2.4. Acționariat

Structura acționariatului la S.C. PREFAB S.A. – societatea mamă- la 31.12.2014:

Tabel 2.1. Stuctura acționariatului la S.C. PREFAB S.A.

2.5. Scopul societății

Scopul S.C. PREFAB S.A. este efectuarea de acte de comerț, în codițiile legii, pentru obținerea de profit prin producerea și comercializarea materialelor de construcții, promovarea și punerea în aplicare a inițiativelor de interes național în domeniul fabricației de prefabricate din beton armat, beton celular autoclavizat și domenii conexe.

2.6. Cifra de afaceri

Cifra de afaceri a S.C. PREFAB S.A. a cunoscut numeroase fluctuații de-a lungul timpului. Odată cu instalarea crizei financiare s-a resimțit și în activitatea întreprinderii o scădere destul de semnificativă a cifrei de afaceri. În perioada 2009-2011 cifra de afaceri a fost în continuă scădere, apoi în 2012 să cunoască o ușoară creștere. Astfel, evoluția cifrei de afaceri la S.C. PREFAB S.A. în perioada 2005-2014 a fost următoarea:

Tabel 2.2. Evoluția cifrei de afaceri la S.C. PREFAB S.A. în ultimii 10 ani

2.7.Analiza SWOT

Puncte tari (Strengths)

– Societatea oferă o gamă diversificată de produse/servicii.

– Raport excelent calitate-preț.

– Comenzi speciale.

– Localizare în imediata apropiere a frontierei cu Bulgaria.

– Existența în imediata apropiere a unui punct de trecere a frontierei.

– Acces facil la Autostrada Soarelui (București-Constanța).

– Condițiile naturale sunt extrem de propice condițiilor de locuire și dezvoltare socio-economică (oferirea de locuri de muncă oamenilor din zonă).

– Amplasarea geografică oferă numeroase posibilități de dezvoltare în multiple domenii.

– Deținatoarea unei centrale de cogenerare – care asigură necesarul de energie termică pentru sucursala BCA a societății și va permite, de asemenea, furnizarea a 4 MW/oră în rețeaua națională.

Puncte slabe (Weaknesses)

– Profitabilitate în scădere față de anul precedent.

– Societatea nu participă la târguri/expoziții.

Oportunități (Opportunities)

– Contracte noi cu firmele pentru care prezintă interes.

– Îmbunătățirea tehnologiilor.

– Dezvoltarea accentuată a pieței materialelor de construcții.

– Pătrunderea pe noi piețe.

– Găsirea unor surse de aprovizionare cu materii prime mai ieftine.

– Distanța relativ redusă față de București (120 km) a punctului de lucru Călărași, (locul în care se desfășoară activitățile principale ale societății).

Amenințări (Threats)

– Concurența: CELCO Constanța, Elpreco Craiova, Precon București, etc.

– Spionajul concurenței.

– Clienți tot mai selectivi și pretențioși.

CAPITOLUL III

ANALIZA MEDIULUI INTERN DE MARKETING

LA

S.C. PREFAB S.A.

STUDIU DE CAZ

S.C. PREFAB S.A.

3.1. Privire de ansamblu asupra S.C. PREFAB S.A.

O companie în permanentă dezvoltare

Fondată în anul 1967 ca Întreprinderea de Materiale de Construcții Călărași, se restructurează în 1990 ca S.C. PREFAB S.A. pentru ca apoi să fie privatizată în anul 1998 moment din care cunoaște un proces continuu de modernizare și extindere.

Din 2009 devine cel mai mare producător și furnizor național de B.C.A., iar la 5 iulie 2010 este listată pe categoria 1 a Bursei de Valori București.

Investițiile de modernizare includ noi tehnologii de producție și echipamente de transport, ERP JD Edwards, stand de producție de 1.200 TF, mașină de fasonat armături, mașină de înfoliat B.C.A. automată, modele noi de grinzi și tuburi prefabricate, optimizarea rețelei de B.C.A., centrală de cogenerare – producător de energie licențiat (livrare în SEN).

O bază activă solidă

S.C. PREFAB S.A. deține active în valoare totală de 285 mil. RON, un mare complex industrial cu o substanțială integrare verticală, propriile laboratoare de cercetare și dezvoltare, capabilități de producție variate și un amplu spațiu pentu extindere și dezvoltare viitoare.

Un jucător pe piețele în dezvoltare

S.C. PREFAB S.A. desfășoara activități de desfacere în România, Bulgaria și Republica Moldova.

Primul și singurul proiect de investiție sofisticat, revoluționar în valoare de 10 milioane euro este centrala de cogenerare – care asigură un aport de producție de 5,4 MWe de energie electrică și 10,4 MWt abur, cu o eficiență de producție combinată de 85%. În mod simultan va asigura independența societății PREFAB S.A. pe producția de abur și curent electric și va permite acesteia să devină furnizor de curent electric cu venituri estimate la 3 milioane euro/an.

Va permite sinergii în procesul de producție prin captarea emisiilor de abur și refolosirea lor în procesele de producție. Se preconizează economii de pana la 15% pe cheltuielile de producție împreună cu o îmbunătățire a calității produsului final. Producția de abur va permite lucrul 24/24 în sucursalele de materiale prefabricate și tuburi. Va permite o îmbunătățire de 30% a profitabilității.

Figura 3.1. Sigla S.C. PREFAB S.A. – la intrarea în puncul de lucru Călărași

3.1.1. Principalele produse/servicii ale S.C. PREFAB S.A.

Betonul Celular Autoclavizat (B.C.A.) – Tehnologia HEBEL

Punctul de referință în activitatea societății PREFAB S.A. este producerea materialelor de construcții de tip B.C.A.. De altfel, din anul 2009 S.C. PREFAB S.A. a devenit cel mai mare producător și furnizor național de B.C.A.

B.C.A.-ul este un material de construcție cu performanțe structurale și caracteristici tehnice superioare destinat realizării structurilor de zidărie în toate tipurile de construcții: construcții de locuințe, social-culturale, închideri la structuri multietajate cu structuri din beton armat indiferent de regimul de înălțime al acestora, în conformitate cu normativele în vigoare. Calitatea B.C.A. este rezultatul investițiilor și modernizărilor tehnologice.

Producerea de B.C.A. se împarte în două ramuri:

a) B.C.A. de zidărie – se utilizează la realizarea de pereți portanți ai clădirilor cu număr redus de niveluri (P…P+2) precum și pereți exteriori neportanți pentru construcții civile și industriale înalte.

B.C.A. de zidărie se produce sub 2 forme: B.C.A. de zidărie GBN 25 se utilizează numai la pereții interiori și exteriori neportanți ai clădirilor cu structura de rezistență din beton armat. Nu se folosește la: pereți portanți , fundații, pereți subterani, socluri sub

nivelul stratului orizontal de hidroizolație, canale, coșuri de fum, în medii cu agenți chimici agresivi. B.C.A. de zidărie GBN 35 se utilizează la realizarea de pereți exteriori și interiori portanți și neportanți ai clădirilor de locuit și social culturale cu număr redus de niveluri – P, P+1E, pana la P+2E – și deschideri între pereții portanți de 1-6 m, la realizarea de pereți exteriori și interiori neportanți pentru construcții multietajate cu structura în cadre din beton armat, la realizarea de pereți antifoc și pereți rezistenți la foc, precum și la realizarea pereților cu o umiditate a aerului de maxim 60% și medii neagresive sau agresivitate chimică scăzută.

b) B.C.A. de izolație se utilizează la lucrări de izolație termică și fonică a panourilor din beton și la izolația planșeelor folosite la terasele blocurilor.

B.C.A. este un produs realizat conform standardului SR EN 771-4:2004 și deține certificat de conformitate CE. Garanția calității produselor este dată și de sistemul de management integrat aplicat conform standardelor SR EN ISO 9001:2001, SR EN ISO 14001:2005, OH SAS 18001:2008.

B.C.A. – Tehnologii moderne

De-a lungul timpului s-au făcut eforturi financiare și manageriale deosebite cu scopul de a aduce o îmbunătățire reală a nivelului tehnic și economic al întregului grup de firme. În același timp, au fost create condiții sociale deosebite pentru personalul angajat.

Astfel: La secția B.C.A. – s-a trecut la modernizarea mașinii de tăiat prin automatizarea acesteia (Figura 3.2.) de către firma Hess AAC System BV Olanda și retehnologizarea morilor de măcinat. Aceste îmbunătățiri au condus la creșterea producției de la 70.000 mc/an în anul 1999 la 420.000 mc/an în prezent.

Tuburi de presiune

Tuburile de presiune din beton precomprimat sunt destinate executării conductelor pentru transportul apei cu temperatura sub 30 grade și pentru canalizări.

După modul de execuție, tuburile de presiune din beton precomprimat se produc în două tipuri:

-tip I -Tuburi din beton precomprimat centrifugat;

-tip II – Tuburi din beton precomprimat vibrat și presat (SENTAB).

Tuburile de presiune din beton precomprimat de tipul I se execută în două variante, în funcție de modul de realizare a zonei de îmbinare :

– varianta 1 (PREMO), la care zonele de îmbinare sunt realizate din betoane diferite (zona mufei din beton centrifugat, iar zona capătului drept din betonul stratului de protecție a armăturii transversale).

– varianta 2 (IPREROM), la care ambele zone de îmbinare sunt realizate din beton centrifugat.

Figura 3.3. Tuburi PREMO / Tuburi SENTAB

Prefabricate din beton – Stâlpi pentru linii electrice aeriene

Stâlpii centrifugați pentru linii electrice aeriene din beton armat sau precomprimat sunt elementele liniare din beton armat sau precomprimat centrifugat, având secțiunea circulară variabilă pe înălțime și miezul gol, utilizate la construcția liniilor electrice de joasă și medie tensiune.

S.C. PREFAB S.A. produce următoarele tipuri de stâlpi cu caracteristicile aferente conform proiectului de execuție nr. 18/2005 și a prevederilor standardelor SR 2970/2005 și SR EN 12843/2005, sortimentația oferită cuprinde:

Stâlpi din beton armat și beton precomprimat vibrat având secțiunea trapezoidală variabilă pe înălțime și cu alveole străpunse, utilizate la construcția liniilor electrice de joasă și medie tensiune, de la 1…20 Kw inclusiv, în condiții normale de mediu.

Avantajele utilizării acestor stâlpi sunt: nu necesită întreținere în timpul exploatării față de normele RENEL, rezistență la intemperii, siguranță și durabilitate.

Durata de viață garantată pentru stâlpii din beton armat și beton precomprimat vibrat este de 40 de ani de la data fabricației în condițiile respectării normelor de manipulare, depozitare și transport stipulate în documentele producătorului.

Stâlpii pentru linii electrice sunt produși după reglementările standardelor menționate mai sus.

S.C. PREFAB S.A. aplică un sistem de management integrat implementat și certificat de SRAC București pentru producție, inspecție și încercarea produsului finit, conform ISO 9001:2001, ISO 1401:2004, OHSAS 18001:2007.

Figura 3.4. Imagini din ciclul producției de stâlpi din beton armat și beton precomprimat

Elemente speciale pentru acoperiș

Aceste produse sunt în conformitate cu standardul SR EN 13693/2005, ce stabilește criteriile referitoare la performanțele de bază și evaluarea conformității pentru elementele speciale prefabricate pentru acoperiș confecționate din beton armat sau precomprimat, cu agregate obișnuite, utilizat la construirea clădirilor.

Panouri prefabricate din beton armat

Ele se realizează în două tipuri: tristrat sau monostrat.

Panourile tristrat (pereți) sunt realizate din 2 straturi de beton armat, având la interior o termoizolație de 8 – 10 cm din polistiren expandat. Aceste panouri sunt complet finisate la exterior, cu diverse nuanțe (culori) de piatră concasată.

Se execută cu dimensiuni: lățime maximă 2,4 – 2,6 m; lungime de la 6 m până la maxim 8 m și grosimi de 30 cm sau 42 cm.

Se pot folosi pentru închideri la diverse tipuri de magazine și supermarketuri, dar și la clădiri rezidențiale.

Panourile monostrat (pereți sau planșee) – Figura 3.5. – cu dimensiuni variabile (maxim 2,4 x 6 m) și grosimi de 20 cm până la 30 cm, în funcție de solicitarea beneficiarului.

Se întrebuințează la pereți interiori și la planșee pentru supermarketuri și clădiri rezidențiale.

De asemenea, în această categorie firma execută și grinzi din beton.

Construcții rezidențiale

Construcții rezidențiale realizate din elemente modulate. Acestea sunt elemente tristrat complet finisate la exterior cu termoizolație înglobată. Conectarea celor 2 straturi de beton ale elementului se realizează într-o soluție tehnică ce nu permite formarea de punți termice, ceea ce conduce la o reducere a pierderilor energetice.

Soluția a fost propusă în cadrul proiectului „Relansarea construcției de locuințe cu elemente modulate”, organizat la inițiativa UNPR împreună cu Societatea pentru Beton și Prefabricate din România și CEC și este proprietatea S.C. PREFAB.SA. prin înregistrare la OSIM.

Prefabricate din beton – Alte prefabricate

O altă categorie de produs realizat în incinta PREFAB este garajul prefabricat.

Realizat din beton armat, turnat monolit, cu suprafața utilă de aproximativ 17 mp, cu dimensiuni de 5,25m x 3,25m. Acoperiș în două ape.

Tot în categoria alte prefabricate se produc: garduri ornamentale, pavele de diverse forme și mărimi.

Figura 3.6. Imagine din interiorul secției “Alte prefabricate”

Balastiera

Balast – este extras din albia minoră a Dunării, spălat și sortat pe dimensiuni:

0 – 3 = nisip

3 – 7 = mărgăritar

7 – 16 = pietriș

La cerere și alte dimensiuni sau balast, cu livrare auto, cale ferată sau naval. Balastul și sorturile obținute se încadrează în prevederile STAS 1667/76 putând fi folosite la prepararea betoanelor și mortarelor cu lianți hidraulici. Se pot obține, folosind agregatele firmei, betoane cu mărci superioare (B500) cu o bună lucrabilitate (L2 – L4), cu o densitate aparentă în stare întărită de 2.430 Kg/mc și o bună comportare la cicluri de îngheț-dezgheț.

Ferma zootehnică

Ferma zootehnică s-a înființat în anul 2003, și cuprinde două sectoare:

– sectorul suine;

– sectorul pui carne.

Sectorul suine. Cuprinde hala cu o suprafață de 90 mp și cu o capacitate de 180 capete, împărțindu-se în mai multe compartimente (maternitate, tineret, gestație și porci grași). Matca se aduce din Ungaria, de la ferma de elită din Barascka, furajul este adus de Nutricom–Oltenița.

Porcii grași care sunt pentru sacrificat nu depășesc vârsta de 175 zile, având un randament la sacrificare de 75-80%. Sunt verificați atent din punct de vedere sanitar-veterinar, măsurile de biosecuritate în sector fiind foarte stricte. Ferma este indemnă de boli și nu există cazuri de îmbolnăviri sau de morți în rândul suinelor.

Sectorul pui de carne. Măsurile de biosecuritate sunt și mai drastice. Firma dispune de 2 hale cu o capacitate de 14.000 cap/serie (6000 + 8000), rulând 5 serii pe an. Puii de o zi se aduc de la Avicola Slobozia cu care există contract, sacrificarea lor făcându-se la Avicola Călărași (Abator). Ciclul de creștere al unei serii este de 39 – 40 zile, cu o greutate medie la livrare de 2,3 -2,5 kg. în viu. Nu au fost probleme de mortalitate ridicată, cum nu au existat probleme nici de boli sau măcar suspiciuni. Sunt atent monitorizați de către medicul veterinar, respectându-se întocmai programul de vaccinare și de tratament specific puilor de carne.

Cele două sectoare sunt utilate cu echipamente de ultimă generație, marca FANCOM (pentru echipamentul de ventilație – suine) și ROXELL (pentru echipamentul de hrănire și adapare – suine) și ABBI-SUN (pentru echipamentul de încălzire și ventilație – pui de carne) și ROXELL (pentru echipamentul de hrănire și adapare la sectorul pui de carne). Dezinfecția, dezinsecția halelor se face după un program bine stabilit, neexistând probleme cu probele ce s-au dus la laboratorul DSVSA-Călărași. Ferma zootehnică este atent monitorizată de catre DSVSA – Călărași, funcționând în baza autorizațiilor sanitar veterinare nr. 24/28.09.2010 (puii de carne), și nr. 12/29.09.2010 (porcine), îndeplinind toate condițiile impuse de legile sanitar-veterinare în vigoare, cu respectarea tuturor măsurilor de biosecuritate.

Ferma agricolă

În anul 2001 s-a luat decizia înființării Sectorului Agricol pe o suprafata de 2 Ha, producția obținută având două destinații :

– consum intern – dirijat spre cantina societății, cu o capacitate de 700 mese calde/zi destinate angajatilor:

– desfacere în afara unității prin magazinul propriu.

Prin Programul SAPARD s-au modernizat în anul 2005 două din cele 3 sere existente. Astfel, sera de legume cu suprafața de 2.040 mp și sera pentru producere de răsad cu suprafața de 300 mp au fost complet automatizate, dotate cu sistem de încălzire propriu pe gaze, instalație de fertirigare cu picătură, ecran termic și utilaje pentru transportul producției.

Suprafețele cultivate în câmp s-au extins anual, înființându-se și 1.5 ha cultură de viță-de-vie pentru vin din soiurile Muscat Ottonel și Traminer roz. În prezent ferma deține o suprafață de 7.000 mp de cultură protejată (sere și solarii) și 3.3 ha de culturi de câmp, realizând o producție de 240 tone legume (tomate, ardei, vinete, castraveți, ceapă, morcovi, dovlecei, fasole verde, varză timpurie, varză de vară, varză de toamnă, legume verdețuri). Din această producție, cantitatea de 100 tone este prelucrată pentru conserve și congelare, cantitate destinată consumului propriu.

Tâmplărie PVC

Ferestre și uși Orizont. Ferestrele și ușile Orizont din profile pentacamerale cu geam termoizolant se confecționează în cadrul atelierului de tâmplărie PVC, parte integrantă a S.C. PREFAB S.A. platforma Călărași. Atelierul se află situat în partea de nord a sucursalei Tuburi, pe o suprafață de 450 mp. și este dotat cu o linie semiautomată de utilaje tip urban, având o capacitate de 2.500 mp/an.

Furnizorul de profile este întreprinderea Teraplast Bistrița – România, această firmă având implementat sistemul de asigurare al calității ISO 9001/2000 atestat de firma TUV Management Service GmbH Austria.

Confecțiile din PVC produse la S.C. PREFAB S.A. București, Punct de Lucru Călărași, sunt agrementate tehnic cu a.t. 003.02/365/2006. Societatea oferă 5 ani garanție pentru confecție și montaj. Durata medie de utilizare a produselor este de 30 de ani.

Geamul poate fi:

– termoizolant – poate fi cu sticlă: float clară, low e, colorată în masă, reflexivă și antiefracție.

– termopan – un ansamblu tip sandwich etanș format din două suprafețe de sticlă separate de un distanțier perimetral.

Indicele de atenuare a zgomotului 37 – 45 db (izolație fonică ridicată).

Figura 3.7. Atelierul de tâmplarie PVC

Hotel PREFAB

Situat la ieșirea orașului Călărași, lângă S.C. PREFAB S.A., Hotelul PREFAB oferă clienților ce-i calcă pragul servicii moderne de cazare.

Capacitatea hotelului este de 60 de locuri împarțite în camere single, double sau apartamente. Camerele sunt dotate cu televizor, frigider, cablu TV, grup sanitar propriu.

La fiecare nivel hotelul este prevăzut cu terasă, iar la parter dispune de sală de instruire/ședințe dotată cu plasmă, antenă parabolică, DVD, internet. De asemenea, hotelul dispune de parcare păzită.

Hotelul este amenajat conform standardelor europene.

3.1.2. Piața și competitorii

Piața de desfacere a companiei este formată în principal de clienții de pe piața națională, aria de distribuție fiind echilibrată între cele două mari zone de desfacere: Moldova și Muntenia.

Bune oportunități pentru societate, din punct de vedere al creșterii continue a cifrei de afaceri, au fost date de construcția autostrăzii București-Constanța și a super-market-urilor în localitățile din zonă: Târgoviște, Galați, Giurgiu, Constanța, Pitești, Călărași, Slobozia, București. Rețeaua de distribuție este realizată prin cele două depozite proprii deținute în Municipiul București și Constanța și alți distribuitori. Societatea face și livrări intra-comunitare în Bulgaria și exportă în Republica Moldova.

Piața de aprovizionare este constituită din furnizori interni precum: S.C. Lafarge Ciment România S.A., S.C. Celco S.A., S.M.A. Mineral Burgas Bulgaria, Grimm Metallpulver Germania, Energosteel Ucraina, Arabesque București, Arcocim Călărași, Amset București, D&D Drotaru Ungaria.

Competitorii din sectorul în care activează compania sunt: Celco Constanța, Prefabricate Vest București, Elpreco Craiova, Somaco SA, Macon Deva, Asa Cons Consolis Turda, Bauelemente Ploiești, Ergon Ploiești, Somaco Grup Prefabricate, Lupp Sibiu, Tiviere Construzzioni, CONA Sibiu, Precon București, Dunapref Giurgiu.

3.2. Resursele umane ale S.C. PREFAB S.A.

Când pronunțăm cuvintele ,,marketing intern” ne ducem cu gândul la o abordare strategică, mai exact la managementul resurselor umane. Efectul intern este valorificarea superioară a capitalului uman și intelectual al organizației și creșterea motivației angajatilor. Există și un efect extern, vizibil, în special acolo unde angajații sunt cei care "livrează" promisiunea mărcii și dau personalitate acesteia (în servicii, de exemplu). Nu în ultimul rând, marketingul intern creează un avantaj greu de copiat.

Probabil, multi dintre noi ne-am pus întrebarea: “Ce înțelegem prin noțiunea de marketing intern?”. Pentru un specialist în marketing, respectând teoria marketingului, răspunsul scurt și concret la această întrebare sună în felul următor : marketingul intern este marketingul care are ca focus publicul intern al companiei. Însă, cele mai dese răspunsuri pe care unii se grăbesc să le dea, aici vorbim de cei care lucrează în domeniu, sunt legate de: resurse umane, cultura organizațională, comunicare organizațională, motivare, leadership, management, organizarea firmei, etc. Din aceste informații, reiese faptul că specialiștii în marketing identifică marketingul intern în cea mai mare parte cu domenii specifice ale managementului organizației.

Așadar, ca specialiști în marketing, este indicat sa ne îndreptăm interesul spre aceste domenii ale managementului general și al resurselor umane. Și ca o concluzie evidentă ce reiese ar putea fi exprimată prin definirea marketingului intern ca fiind managementul comunicării organizaționale.

S.C. PREFAB S.A. a pus accent pe promovarea unei ehipe manageriale relativ tânără și competentă, alcătuită din persoane experimentate și calificate, capabile să armonizeze experiența acumulată cu adaptibilitatea la mediul concurențial. Astfel, compania vizează îmbunătățirea performanței propriilor angajați prin cursuri de specializare și de perfecționare, de formare profesională.

Oamenii din fruntea societății, cei care coordonează activitățile ca afacerea să meargă spre obiectivele propuse sunt:

– Administratorii societății, în frunte cu D-l Ing. Miluț Petre Marian, Președinte CA, împreună cu D-l Ionescu Marian Valentin, membru CA si D-l Negrău Relu Dorin, membru CA;

– Conducerea Executivă compusă din: Ionescu Adrian Răzvan, Director General (funcție ocupată până în martie 2015, când a fost înlocuit cu Miluț Petre Marian), Boitan Daniela, Director economic cu atribuții de director general adjunct, Tonciu Gheorghe, Director energetic și de logistică, Șișman Gabi, Director Comercial, aceștia au facilitat stabilirea de contacte cu parteneri din România, Bulgaria și Republica Moldova.

O altă categorie sunt și salariații firmei care duc la bun sfârșit lucrările și execută serviciile din domeniul de activitate al firmei în condiții de risc asigurând eficiența și înalta calitate a acestora.

Succesul companiei S.C. PREFAB S.A. se datorează în cea mai mare parte angajaților săi care își demonstrează aptitudinile și interesul pentru ascensiunea companiei prin profesionalism și devotament, acestea fiind răsplatite de către companie oferindu-le angajaților numeroase beneficii (parcare păzită, o masă caldă pe zi la cantina unității, pachete salariale atractive, bonuri de masă).

Evoluția numărului mediu de salariați din ultimii 3 ani:

Tabelul 3.1. Numărul mediu de salariați

Evoluția structurii angajaților după nivelul de pregătire din ultimii 3 ani este:

Tabelul 3.2. Ponderea nivelului de pregătire al personalului

Societatea contribuie la programul național de pensii conform legislației în vigoare, și are un program de pensii facultative din luna aprilie 2008 pentru salariații care au cel puțin un an vechime în cadrul societății și vârsta cuprinsă între 18 și 52 de ani. Contribuția este plătită de angajator, până la limita de 200 euro/an, conform Codului Fiscal. Contractele încheiate de salariați sunt pentru Fondul de pensii facultative ING Optim administrat de ING Asigurări de viața SA. Societatea nu are alte obligații postangajare legate de aceste asigurări.

Tabelul 3.3. Cheltuielile cu salariile efectuate de S.C. PREFAB S.A.

3.2.1. Structura organizatorică

Structura organizatorică poate fi caracterizată prin: posturi / locuri de muncă, sfera de autoritate a managerilor, departamente, niveluri ierarhice, relații interumane.

Societatea este structurată și organizată ca societate pe acțiuni. Societatea pe acțiuni este un tip de societate ale cărei obligații sunt garantate cu patrimoniul social, acționarii fiind obligați doar la plata acțiunilor lor .

Legea prevede pentru acest tip de societate comercialǎ ca modalitate de constituire statutul. În statut sunt prevǎzute modul de constituire a firmei, conducerea, modul de luare a deciziilor, modalitǎțile organizatorice, concepții și cǎi de realizare a obiectivelor, tipuri de control etc.

Compartimentele structurii organizatorice sunt ordonate într-o organigramǎ de tip piramidal (ierarhic). Organigrama include în partea de sus organele de conducere și posturile de coducere de nivel superior sub care sunt redate succesiv celelalte subdimensiuni organizatorice corespunzător poziției și dependenței lor ierarhice, astfel încât competențele și responsabilitǎțile funcțiilor și compartimentele se dimensioneazǎ pe mǎsura apropierii de baza piramidei.

3.2.2. Nivelurile ierarhice

Nivelurile ierarhice sunt determinate de pozițiile succesive pe care le au față de șeful executiv al firmei, managerii (în cazul de față-inginerii șefi) diferitelor detartamente de muncă, pe aceeași linie ierarhică.

Astfel :

nivelul 1 – este reprezentat de Adunarea Generală a Acționarilor;

nivelul 2 – este reprezentat de Consiliul de Administrație;

nivelul 3 – este reprezentat de Directorul General care este și președintele Consiliului de Administrație;

nivelul 4 – este reprezentat de directorul tehnic, directorul de producție, directorul comercial, directorul economic;

nivelul 5 – este reprezentat de serviciile, birourile de nivelurile 3 și 4 și coordonate în execuție de maiștri, subingineri, ingineri și economiști;

nivelul 6 – este reprezentat de formațiile de lucru conduse de maiștri și șefi de echipǎ.

3.2.3. Pricipiile organizării

Pricipiile organizării care vizează autoritatea și care se regăsesc în desfășurarea activității la S.C. PREFAB S.A. sunt:

•principiul delegării autorității – astfel deciziile pot fi luate și la nivelul directorilor zonali sau a șefilor secțiilor de producție: ingineri șefi, maiștri,etc., unde este cazul;

•principiul universalității responsabilității – de la sudori, fierar-betoniști până la directorul general al companiei;

•principiul corespondenței dintre autoritate și responsabilitate-responsabilitatea nu poate fi mai mare sau mai mică decât autoritatea delegată;

•principiul unicității relației de autoritate – cu cât sunt mai bine delimitate relațiile dintre inginerii șefi și subordonați, cu atât mai mult se reduce riscul apariției discuțiilor contradictorii iar responsabilitatea individuală față de rezultate este mai puternică;

•principiul nivelului de adoptare a deciziilor – fiecare nivel decizional trebuie să-și împlinească sarcinile care îi revin, respectând ierarhia.

În cadrul departamentării firmei S.C. PREFAB S.A. se aplică:

•principiul echilibrului – asigură echilibrul între obiective, misiune și responsabilitățile managerilor (inginerilor șefi);

•principiul flexibilității – S.C. PREFAB S.A. are un grad ridicat de adaptabilitate, fiind cel mai mare producător și furnizor național de B.C.A. (Beton Celular Autoclavizat).

•principiul facilităților – sistemul de specializare și de perfecționare, de formare profesională motivează angajații contribuind la creșterea sentimentului de apartenență autentică la organizație, precum și la implicarea reală a personalului în atingerea obiectivelor strategice ale S.C. PREFAB S.A.. Astfel, loialitatea salariaților se poate îmbunătăți semnificativ.

Întreprinderile activează în medii de afaceri care sunt imprevizibile. Acestea trebuie să se aștepte la multe piedici cărora trebuie să le reziste pentru a supraviețui și a progresa spre obiectivele propuse. Astfel, interesul deosebit al echipei manageriale trebuie să fie axat tot timpul pe analiza mediului de marketing, pentru a fi la curent cu modificările ce apar incidental.

Comportamentul și atitudinea echipei manageriale devin decisive în crearea cadrului organizațional căruia să-i încuviințeze cunoașterea mediului de afaceri din prezent și din viitor, precum și adoptarea unor acțiuni concrete care să contribuie la fructificarea situațiilor favorabile și la prevenirea unor efecte cu repercursiuni negative.

În urma spuselor de mai sus, putem identifica un epilog care ne indică existența a două tipuri de comportament al managerilor: primul tip – managerii care acceptă în mod pasiv situația mediului de marketing, fără a încerca să o schimbe, aceștia vor reacționa prin strategii de adaptare. Al doilea tip – managerii care consideră că prin unele acțiuni pot influența mediul, adoptă o strategie activă, o strategie de management a mediului prin care își propun să introducă metode de influențare a comportamentului consumatorilor, a publicului intern și extern, a legislației, etc.

3.3. Cultura organizațională

Principalele variabile care determinǎ caracteristicile culturii organizaționale și evoluția acestora la S.C. PREFAB S.A. sunt:

istoria firmei ce determinǎ internalizarea unor convingeri și conferǎ societǎții comerciale stabilitate și inerție organizaționalǎ prin influențarea elementelor culturii;

proprietarii firmei care reprezintǎ un grup restrâns și genereazǎ o influențǎ substanțialǎ asupra normelor de comportament ale angajaților, stabilind care sunt comportamentele dezirabile și indezirabile în cadrul organizației și menținând controlul la un nivel ridicat;

managerii societǎții S.C. PREFAB S.A care sunt caracterizați în marea lor majoritate de tehnocrație, nivel de pregǎtire managerialǎ scǎzut și insuficientǎ dezvoltare a leadership-ului, elemente ce determinǎ reticențe în exprimarea ideilor de cǎtre angajați;

salariații societǎții comerciale care prin vârstǎ, sex, temperament, etc. influenteazǎ sistemul de valori al personalului, cerințele, așteptǎrile și aspirațiile acestora, normele și comportamentul organizațioanal;

mǎrimea firmei ce este în corelație directǎ cu dimensiunea culturii organizaționale și care imprimǎ o mare amploare acesteia;

tehnica și tehnologia utilizatǎ deja uzatǎ moral și fizic;

informatizarea latentǎ a activitǎții firmei;

situația economicǎ dificilǎ a organizației;

faza de declin a ciclului de viațǎ al firmei;

scopul și obiectivele organizației declarate în misiunea, obiectivele firmei;

sistemul de management al firmei;

mediul juridico-instituțional;

mediul economic al firmei;

cultura naționalǎ ale cǎrei caracteristici au fost prezentate anterior.

Aceste elemente imprimǎ culturii S.C. PREFAB S.A. urmǎtoarele caracteristici:

Orientarea spre procese ce se concretizeazǎ în concentrarea asupra activitǎților de realizat și asupra mijloacelor utilizate, cu minimizarea eforturilor și riscurilor asumate. Aceastǎ caracteristicǎ a culturii este determinatǎ de incapacitatea managementului de a-și asuma riscul și de a se orienta spre rezultate într-un mediu economic ce a suferit schimbǎri notabile și radicale și de a renunța la tendințele inerțiale în ceea ce privește activitatea de conducere.

Orientarea spre muncǎ în sensul preocupǎrii cvasiexclusive a managerilor spre îmbunǎtǎțirea muncii la fiecare loc de muncǎ, creând o puternicǎ presiune în organizație în aceastǎ direcție.

Culturǎ de tip profesional caracterizatǎ prin delimitarea vieții și activitǎții salariaților ca doua componente diferite abordate separat.

Sistem închis ce relevǎ un grad scǎzut de deschidere a organizației pentru noii veniți. ǎceștia sunt percepuți ca o amenintare de cǎtre ceilalti angajați datoritǎ competențelor, aptitudinilor pe care le dețin.

Control intens, preocupǎri majore pentru normare și standardizare, atât la nivelul proceselor de muncǎ, a ieșirilor, precum și a comportamentelor angajaților.

Orientare normativǎ în detrimentul pragmatismului ce aduce în prim plan, prin mijloacele formale și informale, respectarea procedurilor de muncǎ stabilite în detrimentul cerințelor pieței. Conformitatea cu procedurile, etica deciziilor și acțiunilor sunt primordiale în funcționarea S.C. IRA S.A. Câmpina, chiar dacǎ se reflectǎ negativ asupra poziției pe piațǎ și a rezultatelor financiare. Are loc o supraevaluare a laturii normative a activitǎții societǎții comerciale, frecvent însoțitǎ de o abordare birocraticǎ și o neglijare a finalitǎții economice a activitǎții.

3.3.1. Sistemul de valori al organizației

De-a lungul deceniilor de activitate, compania a reușit să se constituie ca o societate de sine stătătoare, cu propria sa filozofie și propria sa cultură organizațională. Societatea a pus accent pe promovarea unei echipe manageriale tinere și competente, capabilă să armonizeze experiența acumulată cu adaptabilitatea la noul mediu concurențial.

Tradițiile, valorile, conceptele și atitudinile care constituie contextul a tot ceea ce se face și se gândește în cadrul unei organizații au fost adoptate și sunt întreținute de întreaga echipă S.C. PREFAB S.A. de manageri (ingineri șefi) și de subalterni.

O idee centrală a filozofiei companiei este faptul că S.C. PREFAB S.A. consideră că bunul cel mai de preț îl reprezintă proprii angajați, societatea angajându-se în continuă creștere a competenței lor.

Valorile întreprinderii pentru îndeplinirea obiectivelor sunt:

•Tradiția.

S.C. PREFAB S.A. a preluat și integrat know-how-ul multor decenii de tradiție din industria materialelor de construcții din România.

•Deschiderea.

S.C. PREFAB S.A. promovează transparența și eficiența precum și deschiderea spre nou, spre calitate, performanță, spre inovație.

•Devotamentul.

Sentimentul de apartenență autentică la organizație, la implicarea reală a personalului în atingerea obiectivelor strategice ale S.C. PREFAB S.A. este asigurat de politica de motivare a personalului.

•Competența.

O idee centrală a filozofiei companiei este faptul că S.C. PREFAB S.A. consideră că bunul cel mai de preț îl reprezintă proprii angajați, societatea angajându-se în continua creștere a competenței lor.

Se are în vedere o dezvoltare a formelor de perfecționare în cadrul S.C. PREFAB S.A., atât prin metodele clasice (cursuri, seminarii) cât și prin învațământul la distanță sau implicarea activă a conducătorilor de compartimente în instruirea personalului din subordine (pregătire la locul de muncă).

•Performanța.

Performanța produselor și serviciilor asigurate de S.C. PREFAB S.A. este demonstrată de obținerea certificatelor de calitate: ISO 9001 : 2008, ISO 14001 : 2004, SR EN ISO 14001 : 2005, SA 8000 : 2008 și OHSAS 18001 : 2007.

S.C. PREFAB S.A. vizează îmbunătățirea performanței propriilor angajați prin cursuri de specializare și de perfecționare, de formare profesională. Prin aceste cursuri compania urmarește să aibă oameni mai bine pregătiți pentru a valorifica experiența și potențialul fiecăruia, permițându-le astfel salariaților să participe la relizarea succesului societății.

Mergând pe aceeași linie a susținerii performanței angajaților S.C. PREFAB S.A. dar și a valorificării potențialului fiecăruia, un element esențial al strategiei de personal este motivarea profesională.

În vederea atingerii acestui obiectiv se au în vedere:

– crearea unui mediu de recompensare pentru realizările obținute;

– creșterea oportunităților de promovare prin adăugarea unor noi criterii de promovare la cele clasice (vechimea în muncă, experiența etc.), ca de exemplu dorința permanentă de perfecționare și de concretizarea acesteia prin diverse forme de pregătire;

– accentuarea individualizării și a valorizării muncii, stabilirea clară a sarcinilor de serviciu și recunoașterea performanțelor în funcție de acestea.

3.3.2. Prezentarea elementelor vizibile ale culturii și a relațiilor existente între acestea și sistemul de valori

Simbolurile

Sigla S.C. PREFAB S.A. integrează experiența multor decenii din industria românească a materialelor de construcții.

Culorile ce apar în emblema firmei sunt reprezentative industriei materialelor de construcții identificandu-se cu culorile: alb-cenușiu specific B.C.A.-ului, betonului și albastrul închis care inspiră încredere, demnitate, simbolizand de altfel și apa (extracțiile de balast-extras din albia minoră a Dunării, spălat și sortat pe dimensiuni).

Design-ul emblemei lansează un mesaj de încredere clienților și partenerilor prin semnificația culorilor, denotând atât curaj, devotament, cât și păstrarea credințelor societății și a oamenilor ce o reprezintă. Astfel acționează și în procesele, lucrările, alianțele, contractele de parteneriat, într-un cuvânt, în acțiunile lor. Demnitatea este una din premisele pe care se fundamentează motto-urile firmei, evidențiindu-se, în prealabil, în emblema societății.

Un simbol al apartenenței la companie sunt și costumațiile personalului executant compus din salopetă albastră, precum și din căștile de protecție inscripționate cu sigla sau/și cu denumirea S.C. PREFAB S.A.

Sloganuri

„SIGURANȚĂ. CALITATE. PROFIT”. Performanța produselor și serviciilor asigurate de S.C. PREFAB S.A. este demonstrată de obținerea certificatelor de calitate ISO 9001 : 2008, ISO 14001 : 2004, SR EN ISO 14001 : 2005, SA 8000 : 2008 și OHSAS 18001 : 2007.

3.4. Obiectivele și strategiile firmei

3.4.1. Strategia grupului de firme S.C. PREFAB S.A.

În contextul mediului de afaceri al firmelor din cadrul S.C. PREFAB S.A., strategia de dezvoltare a grupului pentru perioada 2015-2019 cuprinde următoarele opțiuni strategice:

•Diversificarea portofoliului de afaceri pentru reducerea riscurilor și valorificarea oportunităților de afaceri existente pe piața internă;

•Reținerea în portofoliul grupului a afacerilor care generează o rentabilitate superioară mediei sectorului în care operează.

•Un control mai bun asupra afacerilor din portofoliul grupului prin segmenatrea afacerilor pe industrii, elaborarea de planuri strategice pentru fiecare linie/segment de afaceri;

•Furnizarea de servicii specializate către segmentele de afaceri din portofoliu;

•Valorificarea sinergiilor dintre segmentele de afaceri din portofoliu- brand, costuri de transfer, alocarea judicioasă a resurselor de dezvoltare între liniile de afaceri etc;

•Dezvoltarea accelerată a activitații de construcții, valorificând oportunitățile previzionate pe piața internă în următoarele segmente: infrastructură drumuri, construcții rezidențiale, clădiri rezidențiale, construcții de lanțuri de hypermarketuri, supermarketuri, centre comerciale, etc., va constitui o prioritate majoră pentru S.C. PREFAB S.A. în perioada ce urmează. În acest sens, principalele direcții de management sunt:

– extiderea pe noi piețe și diversificarea gamei de produse și sevicii;

– îmbunătățirea competențelor privind ofertarea lucrărilor;

– realizarea de alianțe și fuziuni tactice și strategice;

– îmbunătățirea Managementului Activelor și a Managementului Aprovizionării conform cerințelor de proiect;

– livrarea la termen, în condiții de calitate și profit estimat a lucrărilor contractate;

– dezvoltarea competențelor managementului cunoștințelor pentru a asigura îmbunătățirea continuă a eficienței operaționale, adoptarea de noi tehnologii, etc.;

– conformarea cu cerințele de mediu, de securitate și sănătate.

3.4.2. Obiectivele grupului de firme S.C. PREFAB S.A.

Obiectivele pentru care compania se angajează în acest scop sunt:

•Operarea unui sistem integrat de management conform ISO 9001, ISO 14001 și OHSAS 18001, care să permită obținerea și menținerea recunoașterilor necesare, inclusiv a autorizațiilor legale.

•Reducerea reclamațiilor și accidentelor/incidentelor privind calitatea, mediul, sănătatea și securitatea.

•Obținerea de aprecieri pozitive din partea clienților privind performanțele calitative ale produselor și serviciilor companiei, respectiv impactul acestora asupra mediului sănătății și securității.

•Îmbunătățirea continuă a eficacității sistemului de management integrat.

•Identificarea și aducerea/păstrarea în limite acceptabile a riscurilor de poluare, accidente și boli.

Căile de acțiune pentru îndeplinirea acestor obiective sunt:

•Dezvoltarea și menținerea de fluxuri de proces, proceduri, obiective, indicatori și ținte, atât la nivel general, cât și la nivelul sucursalelor și compartimentelor, pe baza impacturilor și factorilor de risc identificați.

•Implicarea și asumarea directă, de către fiecare funcție de conducere, a cerințelor și responsabilităților de management integrat, respectiv dezvoltarea și administrarea directă a proceselor, documentațiilor și înregistrărilor necesare.

•Informarea și conștientizarea întregului personal privind importanța asumării și îndeplinirii atribuțiilor și obiectivelor individuale privind calitatea, mediul, sănătatea și securitatea ocupațională.

•Auditarea internă sistematică, monitorizarea lunară a indicatorilor, analizarea periodică a eficacității sistemului, inclusiv a politicii și obiectivelor , respectiv dezvoltarea programelor și acțiunilor necesare.

3.4.3. Planificarea strategică: corelație între obiective și stategii

S.C. PREFAB S.A. își propune pe viitor extinderea activității de produse și servicii pentru construcții și câștigarea de noi clienți în zonele care dispun de resurse considerabile pentru construirea de clădiri, locuințe, autostrăzi, centre comerciale etc., în România, Bulgaria, Republica Moldova și de ce nu în celelalte țări vecine României.

S.C. PREFAB S.A. continuă să-și mențină prezența pe piețele vecine, în Bulgaria și Republica Moldova.

S.C. PREFAB S.A. a finalizat construcția unei centrale de cogenerare – care asigură necesarul de energie termică pentru sucursala B.C.A. a societății și va permite, de asemenea, furnizarea a 4 MW/oră energie electrică în rețeaua națională.

S.C. PREFAB S.A. urmărește cu perseverență să se implice în proiecte majore în domeniul construcțiilor, restaurărilor și construcțiilor civile, oferă servicii complexe legate de piața construcțiilor și materialelor de construcții.

Concluzii

Făcând o analiză a perioadei recente, anul 2015 a debutat cu schimbări majore la nivelul conducerii companiei și nu numai. Activitatea S.C. PREFAB S.A. a fost reluată în data de 02.02.2015. Ca urmare a rezultatelor mai puțin profitabile din ultimii 2 ani, prima mutare managerială importantă la reluarea activității companiei a fost convocarea Consiliului de Administrație în data de 03.02.2015 când s-a decis eliberarea din funcția de Director General al S.C. PREFAB S.A. a domnului Ionescu Adrian Răzvan și numirea în funcția de Director General al S.C. PREFAB S.A. a domnului Miluț Petre Marian, acesta fiind și acționarul majoritar al S.C. PREFAB S.A..

S.C. PREFAB S.A. BUCUREȘTI și-a reluat oficial activitatea pe anul 2015 începând cu data de 02.02.2015 când a început producția la Sucursala B.C.A., iar din data de 09.02.2015 a pornit producția la totate celelalte sucursale, la întreaga capacitate, putând astfel să asigure livrarea tuturor comenzilor, pentru întreaga gamă de produse.

Referitor la perioada anului precedent (2014), S.C. PREFAB S.A. s-a aflat într-o situație grea, societatea fiind nevoită să închidă punctul de lucru (fabrica) de la Călărași timp de o lună, din cauza cererii slabe pentru materialele de construcții. Astfel, afacerile companiei au scăzut cu 17% în primele nouă luni ale anului trecut, la 45,5 milioane de lei, iar profitul net a crescut cu 70%, la 879.000 lei.

În prezent, acționarul majoritar al PREFAB și totodată noul Director General al societății, Miluț Petre Marian a alcătuit o echipă nouă, cu care să cucerească noi piețe și clienți. Miluț, care este președintele Consiliului de Administrație și deține 83% din acțiuni, a preluat de la 1 martie și poziția de Director General. Dânsul l-a înlocuit pe Ionescu Adrian Răzvan, al cărui mandat începuse în aprilie 2013.

De la 1 martie 2015 conducerea executivă a producătorului de materiale de construcții este compusă din Miluț Petre Marian (Director General), Daniela Boitan (Director Economic cu atribuții de Director General Adjunct), Marian Zotescu (Director sucursala B.C.A cu atribuții de Director General Adjunct) și Gheorghe Tonciu (Director Energetic și de Logistică). Dincolo de „reformarea“ echipei de management, producătorul de materiale de construcții PREFAB S.A. intenționează să își extindă și efectivul de salariați cu aproximativ 100 de persoane, până la un total de 360-380 de angajați.

Lărgirea schemei de personal vine în contextul în care proprietarul PREFAB S.A. (Miluț Petre Marian) este optimist cu privire la piața materialelor de construcții în 2015, după ce anul 2014 a fost unul slab, acesta catalogând-ul ca „cel mai prost din ultimii șaisprezece”.

Facând o analiză a pieței materialelor de construcții, vom constata că în anul 2014 aceasta a stagnat la o valoare de 3,2 miliarde de euro. Potrivit estimărilor principalilor jucători de pe piața materialelor de construcții, anul 2015 ar trebui să aducă un oarecare reviriment, cu un avans de 3-4%,

Pe bursă, acolo unde societatea este cotată sub denumirea (PREH), acțiunile S.C. PREFAB S.A. s-au apreciat cu 0,43% după ce compania a anunțat schimbarea de management, până la prețul de 1,39 lei/titlu. Compania are o capitalizare de 67,1 milioane de lei.

Ultimii trei ani (2012-2013-2014) au reprezentat o perioadă de intense transformări pentru compania S.C. PREFAB S.A., transformări ce au condus la reorientarea activității întregii companii și la o nouă structură organizatorică, adaptată noilor intenții strategice aprobate de A.G.A.. S-au definit fluxurile bussines și s-au implementat în cadrul secțiilor procedurile și procesele noului model organizațional aprobat.

Deși compania trece prin momente dificile , drumul pe care îl va alege este de a se impune ca un jucător important pe piața construcțiilor din România. Cerințele de dezvoltare și creștere ale nivelului de trai al românilor sunt premise favorabile pentru atingerea obiectivelor pe care și le propune societatea pe viitor.

Ca urmare a elaborării și redactării situațiilor financiare trimestriale a S.C. PREFAB S.A. pe anul 2015, trimestrul I, am constatat că rezultatul financiar al companiei S.C. PREFAB S.A., la 31 martie 2015, este în valoare de 1.296.048 lei față de -506.676 lei realizat în aceeași lună a anului 2014, obsevăm o îmbunatățire evidentă (vezi Anexa 2).

Trendul ascendent al societății a fost posibil în urma creșterii veniturilor financiare la 1.780.742, în martie 2015 față de martie 2014 când erau la suma de 152.013 lei, dar și datorită scăderii cheltuielilor financiare la 484.694 lei, la 31.03.2015 comparativ cu 656.689 lei, la 31.03.2014.

Aprecierea rezultatului financiar a avut loc în condițiile variaței cursului de schimb al leului în raport cu moneda euro, determinată în principal de scăderea gradului de îndatorare a societății, dar și datorită înregistrării veniturilor obținute din distribuirea de dividente de către societatea S.C. PREFAB INVEST S.A., unde societate PREFAB S.A. deține 99,9% din capitalul social.

De asemenea, o altă concluzie importantă pe care am constatat-o este creșterea cifrei de afaceri netă, de la 9.455.327 lei, la 31 martie 2014, la 14.321.454 lei în luna similară din 2015. La rândul lor, veniturile au ajuns la suma de 18.106.564 lei, în martie 2015, față de 12.441.968 lei în aceeași lună din 2014. Cheltuielile totale ale companiei au crescut cu 124%, la data de 31.03.2015 față de luna similară din 2015, ajungând la suma de 18.100.922 lei.

În raportul emis și prezentat publicității, societatea precizează că rezultatul brut este de 5.642 lei, în creștere față de aceeași perioadă a anului 2014, iar profitul net este zero. Rezultatul din exploatare a urcat în martie 2015 la suma de -1.290.406 lei comparativ cu -1.704.321 lei realizat la 31.03.2014, creșterea datorându-se politicilor și strategiilor adoptate la începutul anului 2015.

Pe de altă parte, valoarea activelor imobilizate a scăzut cu 2.319.235 lei, de la 230.952.126 lei, la data de 31.12.2014, la 228.632.891 lei, la 31.03.2015, scădere datorată în principal amortizării. În schimb, valoarea activelor circulante a crescut cu 2.636.907 lei, de la 50.433.356 lei, la 31 decembrie 2014, la 53.070.623 lei, la 31.03.2015, în urma reluării activității de producție începând cu luna februarie 2015 coroborat și cu creșterea cifrei de afaceri.

S.C. PREFAB S.A. a reușit să reducă sumele datorate pe termen lung cu 2.013.306 lei, de la 17.116.339 lei, în decembrie 2014, la 15.103.033 lei, în martie 2015, în urma rambursărilor efectuate, aferente creditelor pentru investiții aflate în derulare.

Societatea mai menționează că în cursul primului trimestru al anului 2015 nu s-au făcut fuziuni sau reorganizări semnificative ale societății și nici nu s-au înstrăinat active principale.

Concluzia finală pe care am putut să o constat este următoarea: echipa managerială făcând o analiză a mediului intern de marketing pe rezultatele din precedenții doi-trei ani financiari, a decis că e nevoie de o reorientare a obiectivelor și strategiilor manageriale și de unele schimbări organizatorice la nivel de conducere dar și de personal lucrativ, intențiile fiind puse în practică începând cu reluarea activității pe anul 2015. Atitudinea echipei manageriale a avut un rol vital în redresarea și revigorarea activității societății, în crearea unui climat organizațional care să permită cunoașterea mediului de afaceri în prezent și viitor, precum și adoptarea unor acțiuni concrete care să contribuie la valorificarea situațiilor favorabile și la prevenirea unor consecințe negative, rezultatele fiind favorabile încă din primul trimestru al anului 2015.

BIBLIOGRAFIE

1. Ardelean G.D., Andreica R., Marketing, Editura Cibernetica MC, București 2003;

2. Balaure V., Marketing, editura Uranus, București, 2002;

3. Carl P. Zeithaml, Valerie A. Zeithaml,”Environment management : revising the marketing perspective”, Journal of Marketing – primăvara anului 1984;

4. Diffenbach J., Corporate environmental analysis in large US corporations, Long Range Planning, 1983, Vol. 16, Nr. 3;

5. Kotler Ph., Principiile Marketingului, Editura Teora, 1998;

6. Meghișan Gh., Nistorescu T., Șerban-Comănescu A., Bazele Marketingului, Editura Sitech, Craiova 2008;

7. Minculete G., Marketing, Editura Universității Naționale de Apărare “Carol I”, București, 2007;

8. Munteanu V. (coord.), Bazele Marketingului, Editura Graphix, Iași 1992;

9. Olteanu V., Marketingul serviciilor, ediție revizuită, Editura Ecomar, București, 2005;

10. Stanciu S., Bazele generale ale marketingului, București, 2001;

11. www.prefab.ro

12. http://ro.wikipedia.org/wiki/Prefab

13. http://doingbusiness.ro/financiar/raport/1414985/prefab-sa/

14. http://www.bursa.ro/in-martie-2015-prefab-sa-rezultat-financiar-de-1-2-milioane-lei-in-crestere-fata-de-martie-2014-269066&s=companii_afaceri&articol=269066.html

Copyright Notice

© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.

Acest articol: Analiza Mediului Intern de Marketing la S.c. Prefab S.a (ID: 109398)

Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.

Analiza Mediului Intern de Marketing la S.c. Prefab S.a

Copyright Notice

Contabilitatea Costului Serviciului de Salubrizare la Sc Cup Salubritate Srl

Managementul Resurselor Umane la Apdrp

Refinantarea Creditelor

Dialogul Competitiv In Achizitii Publice

Proiectarea Strategiei de Marketing a Facultatii de Administratie Publica

Turismul de Litoral al Turciei ( Studiu de Caz Belek )

Copyright Notice

Similar Posts