Analiza Mediului Intern al Unei Organizatii

LUCRARE DE DIZERTAȚIE

ANALIZA MEDIULUI INTERN AL UNEI ORGANIZAȚII.

STUDIU DE CAZ

CUPRINS

Introducere

Lista tabelelor

Capitolul 1. Diagnosticul mediului intern al organizației

1.1. Definiția mediului intern al organizației și componentele sale

1.2. Elemente de analiză a componentelor mediului intern

Capitolul 2. Prezentarea generală a S.C. "TECHNIC DEVELOPMENT" S.R.L

Capitolul 3. Nivelul și starea generală a S.C. "TECHNIC DEVELOPMENT" S.R.L

3.1. Dimensiunea afacerii

3.2.Tendința afacerii

3.3. Eficiența general

3.4. Nivelul general de îndatorare prin credite

3.5.Relațiile financiare ale S.C. "TECHNIC DEVELOPMENT" S.R.L

3.6. Structura afacerii

3.7. Amplasarea afacerii

3.8. Efectele ecologice generate de procesul de producție

3.9. Exportul

3.10. Diagnosticul general

Capitolul 4. Nivelul și gradul de utilizare al potențialului uman

4.1. Asigurarea cu personal

4.1.1. Numărul de personal

4.1.2. Structura personalului

4.1.3. Calificarea personalului

4.2. Eficiența utilizării personalului

4.3. Diagnosticul potențialului uman

Capitolul 5. Nivelul și gradul de utilizare al potențialului tehnic

5.1. Asigurarea cu imobilizări corporale

5.1.1. Valoarea și structura imobilizărilor corporale

5.1.2. Starea mijloacelor fixe

5.1.3. Utilizarea capacităților de producție

5.2. Eficiența utilizării mijloacelor fixe

5.3. Diagnosticul potențialului tehnic

Capitolul 6.Piața si comercializarea

6.1. Piața de aprovizionare

6.1.1. Aprovizionarea cu materii prime și material

6.1.2.Aprovizionarea cu utilități

6.2. Piața de desfacere

6.2.1. Gama de produse

6.2.2. Evoluția prețurilor la produse

6.2.3. Situația și evoluția vânzărilor

6.2.4. Exportul

6.2.5. Structura afacerii

6.2.6. Beneficiarii

6.3. Concurența

6.4. Marketingul

6.5. Diagnosticul commercial

Capitolul 7. Analiza situației financiare a S.C. „TECHNIC DEVELOPMENT” S.R.L

7.1. Analiza bilanțului

7.1.1. Bilanțul contabil

7.1.2. Bilanțul funcțional

7.2. Analiza structurii bilanțului

7.2.1. Analiza ratelor de structură ale activului

7.2.2. Analiza ratelor de structură ale pasivului

7.3. Analiza soldurilor de gestiune

7.4. Analiza indicatorilor financiari

7.4.1. Analiza echilibrului financiar

7.4.2. Analiza lichidității firmei

7.4.3. Analiza ratelor îndatorării

7.4.4. Analiza ratelor de gestiune

7.4.5. Analiza ratelor de rentabilitate

7.5. Analiza riscului

7.5.1. Analiza riscului de exploatare

7.5.2. Riscul de faliment

7.6. Diagnosticul financiar

Concluzii

Bibliografie

INTRODUCERE

Prezenta lucrare, intitulată analiza mediului intern al unei organizații S.C.TEHNIC DEVELOPMENT S.R.L., constituie tema dizertației pe care am realizat-o în cadrul Facultății de Științe Economice a Universității „Eftimie Murgu” Reșița.

Am optat pentru această temă de studiu întrucât S.C. TEHNIC DEVELOPMENT S.R.L este o companie multinațională, de dimensiuni mari, cu o evoluție performantă și competitivă pe plan național, fiind una din cele mai profitabile subsidiare ale companiei, la nivel mondial. S.C TEHNIC DEVELOPMENT S.R.L. face parte din primele companii din țara noastră sub aspect al profitabilității, cu o experiență de peste 14 de ani în domeniu si deținând în prezent poziția de lider de piață.

Documentarea pentru elaborarea acestei lucrări se bazează pe referințe bibliografice din literatura de specialitate, pentru partea teoretică, și pe consultarea diferitelor documente financiar-contabile, organizatorice și informaționale din interiorul companiei, precum și externe (rapoarte și statistici disponibile pe site-ul companiei, publicații sau articole din presa scrisă), pentru partea aplicativă.

Lucrarea este structurată în șapte capitole.

În cadrul primului capitol, intitulat diagnosticul mediului intern al organizație am elaborat meniul intern al organizație precum și elementele de analiza a componentelor mediului intern.

În cadrul celui de-al doilea capitol am realizat o prezentare generala a companiei S.C.TEHNIC DEVELOPMENT S.R.L. și am elaborat un scurt istoric. domeniul de avtivitate.

În capitolul trei am intitulat nivelul și starea generala a S.C. TEHNIC DEVELOPMENT S.R.L. precum și descriea a cȃteva lucruri despre: dimensiunea afacerii, tendința afacerii, eficiența generală,structura afacerii, amplasarea afacerii, exportul,diagnosticul general.

În următorarele capitole patru, cinci și șase, intitulat nivelul și gradul utilizare al potențialului uman și tehnic precum și piața și comercializarea , am formulat principalele direcții de urmat, cum ar fi asigurarea cu personalul, numarul de personal precum și structura personal și calificarea personalului iar la nivel potențial tehnic asigurarea cu imobilizari corporale, eficența utilizarilor mijloacelor fixe și diagnosticul pontențial tehnic iar la capitolul șase am vorbit despre piața de aprovizionare, piața de desfacere, concurența, marketing și diagnosticul comercial.

Ȋn capitol șapte intitulat analiza situație financiare a S.C. TEHNIC DEVELOPMENT S.R.L. se gasește analiza bilanțului, analiza structuri bilanțului, analiza soldurilor de gestiune, analiza indicatorilor financiari, analiza riscului precum si diagnosticul financiar.

LISTA TABELELOR

Tendința afacerii……………………………………………………..30

Eficiența generală……………………………………………………..32

Situația creditelor contractate……………………………………….34

Relațiile financiare ale TEHNIC DEVELOPMENT S.R.L………….35

Diagnoticul starii generale…………………………………………………………38

Numărul de personal…………………………………………………41

Vechimea în muncă………………………………………………….43

Structura personalului pe categorii………………………………….44

Situația personalului la 31.12.2011………………………………….45

Eficiența utilizării personalului………………………………………48

Structura imobilizărilor corporale……………………………………51

Gradul de uzură a mijloacelor fixe……………………………………52

Utilizarea capacității de producție……………………………………53

Eficiența utilizării mijloacelor fixe…………………………………..54

Diagnosticul potențialului tehnic…………………………………….57

Piața și aprovizionarea…………………………………………..……59

Utilități……………………………………………..…………………60

Evoluția prețurilor………………………………………….………..62

Diagnosticul comercial……………………………………………………………..64

Ratele de structură ale activului……………………………………..72

Analiza soldurilor de gestiune……………………………………….75

Pragul de rentabilitate……………………………………………..…82

Modelul altman………………………………………………………………………..83

Diagnosticul financiar………………………………………………..84

Notă: lucrarea nu conține figuri, nici grafice, iar abrevierile au fost explicitate în text.

Capitolul 1.

DIAGNOSTICUL MEDIULUI INTERN AL ORGANIZAȚIEI

1.1. Definiția mediului intern al organizației și componentele sale.

Prin definiție, mediul intern al unei organizații constă în totalitatea principiilor, normelor, regulilor, credințelor, obiceiurilor, tradițiilor, simbolurilor și artefactelor prezente și manifeste în interiorul unei organizatii la un moment dat sau într-o perioadă dată, în strânsă legătură cu apariția, existența și evoluția acesteia.

Majoritatea cercetătorilor afirmă că mediul intern și cultura organizațională se confundă până la identitate, ele fiind constitutiv identice și având aceleași forme de manifestare.

Principalele elemente ale mediului intern economic al unei organizații sunt :

definirea stării juridice, economice și social culturale;

obiectul, scopul și logo-ul;

managementul;

starea și performanța capitalului uman;

resursele economice și performanțele lor;

starea, integritatea, vulnerabilitatea și performanța capitalurilor;

ratele financiare;

principalele probabilități și riscuri.

Există și o serie de variabile exogene, care țin, în aparență, numai de mediul extern; într-o analiză pertinentă, câteva dintre acestea, îndeosebi cele legate de stakeholderi, trebuie luate în calcul: baza de aprovizionare, furnizorii, clienții fideli, piețele și cotele lor, precum și mediul social, politic ți cultural proxim.

1.2. Elemente de analiză a componentelor mediului intern.

Analiza managementului.

A. Factori determinanți ai tipului și stilului de management

Principalii factori care determină tipul și stilul de management sunt prezentați în continuare.

a. Tipul sistemului de management al unității economice :

sistem de management colectiv, bazat pe o planificare permanentă a obiectivelor;

sistem de management de tip participativ, cooperarea colaborarea tind să treacă pe primul plan;

sistem de management unipersonală, impunerea autorității managerilor, iar consultarea, delegarea vor fi utilizate numai sporadic

b. Personalitatea managerilor. Managerii posedă anumite calități, cunoștințe și aptitudini care se reflectă asupra conceperii și realizării procesului de management. Persoanele la care dorința de a conduce, de a se impune, foarte puternică, se combină cu o capacitate decizională sunt predispuse la abordări autoritare, dând rezultate mai bune în condițiile conducerii unipersonale.

c. Amploarea competenței acordate managerilor, mijloacele de motivare pe care le poate utiliza.

d. Potențialul și personalitatea subalternilor. Subordonații insuficienți pregătiți, orientați spre chiul, impun cadrului de management o atitudine fermă, o delimitare foarte riguroasă a sarcinilor de executat, o impulsionare și un control permanent, o reducere la strictul necesar a participării subordonaților respectivi.

e. Natura proceselor de muncă implicate. În cazul proceselor de muncă, pe prim plan se situează creativitatea , cooperarea, consultarea unor rezultate superioare. Dacă procesele sunt simple, atunci principalele coordonate al conducerii ar trebui să fie disciplina strictă.

B. Tipologia managerilor

Tipul de manager este ansamblul de caracteristici principale referitoare la calitățile, cunoștințele și aptitudinile proprii unei categorii de cadre de management, deosebite de cele ale altor manageri.

Pornind de la abordarea școlii sociologice de management și de la celelalte teorii X, Y, Z ale lui Douglas McGregor și respectiv William Ouchi și încercând o adaptare la situația existentă, în perioada actuală în societățile comerciale românești, putem evidenția trei tipuri de manageri în care se poate încadra tipologic orice manager și anume:

autoritari;

participanți;

participativi – autoritari.

Managerul de tip autoritar se caracterizează prin situarea pe prim plan a relațiilor ierarhice de subordonare, utilizând pe scară redusă delegarea și consultarea subordonaților.

Plăcerea de a comanda, combinată cu o anumită nepricepere în abordarea la modul amical a subordonaților, se răsfrâng adesea într-un climat auster, caracterizat prin rezerve din partea subordonaților, ce diminuează creativitatea și inițiativa acestuia. În exercitarea proceselor și relațiilor manageriale, accentul cade asupra realizării sarcinilor și obiectivelor, aspectele umane ocupând o poziție secundară, reflectare a unui volum de cunoștințe și deprinderi manageriale mai redus calitativ și cantitativ.

Managerul de tip participativ prezintă o pregătire solidă în domeniul managementului, cat și în domeniul în care se înscrie activitatea grupului condus, de unde și lipsa de reticentă în abordarea în comun a problemelor implicate. Acest tip de manager pune accent deosebit pe asigurarea unui climat de muncă destins, favorabil dezvoltării personalității subordonaților. Manapativ, cooperarea colaborarea tind să treacă pe primul plan;

sistem de management unipersonală, impunerea autorității managerilor, iar consultarea, delegarea vor fi utilizate numai sporadic

b. Personalitatea managerilor. Managerii posedă anumite calități, cunoștințe și aptitudini care se reflectă asupra conceperii și realizării procesului de management. Persoanele la care dorința de a conduce, de a se impune, foarte puternică, se combină cu o capacitate decizională sunt predispuse la abordări autoritare, dând rezultate mai bune în condițiile conducerii unipersonale.

c. Amploarea competenței acordate managerilor, mijloacele de motivare pe care le poate utiliza.

d. Potențialul și personalitatea subalternilor. Subordonații insuficienți pregătiți, orientați spre chiul, impun cadrului de management o atitudine fermă, o delimitare foarte riguroasă a sarcinilor de executat, o impulsionare și un control permanent, o reducere la strictul necesar a participării subordonaților respectivi.

e. Natura proceselor de muncă implicate. În cazul proceselor de muncă, pe prim plan se situează creativitatea , cooperarea, consultarea unor rezultate superioare. Dacă procesele sunt simple, atunci principalele coordonate al conducerii ar trebui să fie disciplina strictă.

B. Tipologia managerilor

Tipul de manager este ansamblul de caracteristici principale referitoare la calitățile, cunoștințele și aptitudinile proprii unei categorii de cadre de management, deosebite de cele ale altor manageri.

Pornind de la abordarea școlii sociologice de management și de la celelalte teorii X, Y, Z ale lui Douglas McGregor și respectiv William Ouchi și încercând o adaptare la situația existentă, în perioada actuală în societățile comerciale românești, putem evidenția trei tipuri de manageri în care se poate încadra tipologic orice manager și anume:

autoritari;

participanți;

participativi – autoritari.

Managerul de tip autoritar se caracterizează prin situarea pe prim plan a relațiilor ierarhice de subordonare, utilizând pe scară redusă delegarea și consultarea subordonaților.

Plăcerea de a comanda, combinată cu o anumită nepricepere în abordarea la modul amical a subordonaților, se răsfrâng adesea într-un climat auster, caracterizat prin rezerve din partea subordonaților, ce diminuează creativitatea și inițiativa acestuia. În exercitarea proceselor și relațiilor manageriale, accentul cade asupra realizării sarcinilor și obiectivelor, aspectele umane ocupând o poziție secundară, reflectare a unui volum de cunoștințe și deprinderi manageriale mai redus calitativ și cantitativ.

Managerul de tip participativ prezintă o pregătire solidă în domeniul managementului, cat și în domeniul în care se înscrie activitatea grupului condus, de unde și lipsa de reticentă în abordarea în comun a problemelor implicate. Acest tip de manager pune accent deosebit pe asigurarea unui climat de muncă destins, favorabil dezvoltării personalității subordonaților. Managerul utilizează puterea și competența cu precauție, acestea reprezentând doar un suport pentru realizarea obiectivelor atribuite.

Managerul de tip participativ-autoritar este o combinație între cele doua tipuri de manageri prezentate, în proporție relativ egală a caracteristicilor acestora. În perioadele de tranziție la economia de piață, în societățile comerciale și regiile autonome de stat, acest tip de manager este cel mai frecvent. Managerii promovează destul de intens consultarea, delegarea, cooperarea în conducere, însă într-o optică cu tente autoritare generând nu rareori situații conflictuale latente sau chiar deschise. În întreprinderile mari și mijlocii private, predomină aproape absolut tipul managerului autoritar datorită caracterizării acestora printr-o puternică personalitate bazată pe puterea ce le-o conferă calitatea și poziția de proprietar.

C. Stiluri de management

Noțiunea de stil are accepții multiple și se referă la diferite sfere ale activității omului, acestuia atribuindu-i-se un stil numai atunci când are o personalitate bine definită și când reușește să o realizeze în atitudine și în lucrări, adică să o materializeze, să obiectiveze universul său interior. În acest sens descrierea, analiza și definirea de esență a stilului înseamnă o cunoaștere profundă a omului concret.

Prin stil de management se înțelege nu modul general, ci modul personal , specific de a gândi, de a acționa și de a se comporta al managerului în procesul de management. Este redarea conținutului noțiunii în sens mai complet și sintetic.

Stilul de management exprimă o mulțime infinită de metode, modalități de a acționa, uneori chiar contradictorii, pe care managerul știe să le aplice la specificul fiecărei situații în parte, uneori multă fermitate, alteori multă flexibilitate și motivație.

Stilul de management reprezintă o îmbinare de elemente teoretice și metodice, de cunoștințe și deprinderi, reflectând necesități obiective și particularități de structură psihică ale managerului. De aceea, acest stil, ca să fie optim, trebuie să însemne capacitatea cadrelor de management de a se adapta situațiilor, de a sesiza elementele esențiale, tratând diferențiat problemele cu care este confruntat, folosind pentru fiecare situație, cele mai potrivite metode.

Stilul de management este obiectul unor permanente cunoașteri și perfecționări, atât din partea managerilor cât și a forurilor conducătoare ale acestora. Cele mai bune rezultate se obțin, desigur, când cele doua direcții se îmbină cât mai armonios.

Cu privire la conținutul acestei noțiuni, prin care se exprimă un mod propriu, particular, de a gândi și de a acționa, se pornește de la diferențele de cunoștințe și de structură psihică dintre indivizi și colective, el dezvoltându-se de la etapă la etapă odată cu progresul social și evoluția științei. Astfel, un stil de management al cuiva, apreciat inițial, n-a rămas același, ci s-a modificat pe parcursul vremii. Din punct de vedere istoric au fost concludente teoriile motivării, cu influență uneori hotărâtoare asupra formării unui număr mare de manageri care au contribuit la determinarea stilului lor de management.

Stilul de management se referă, pe de o parte, la ceea ce este vizibil, ușor de descris și anume sistemul formal de management, iar pe de altă parte, are în vedere latura profundă, elementele care îl generează, ca personalitatea managerilor, capacitatea lor de management, integritatea caracterului, aptitudinea de a se face iubiți etc. De obicei, în aprecierea stilului de management majoritatea cercetătorilor iau în principal numai prima parte, deși stilul nu poate fi considerat decât integrat, ansamblul său.

Stilul de management rezultă din îmbinarea a două atitudini fundamentale , pe care managerul le manifestă în mod diferit: mai întâi, angajarea personală față de obiectivele unității și pentru realizarea propriilor sale obiective profesionale, iar apoi cooperarea care se stabilește cu ceilalți membri ai unității conduse. Angajarea profesională a managerului, gradul de angajare se referă la preocuparea personală privind îndeplinirea sarcinilor, intenția de a realiza în bune condiții atribuțiile sale de manager, interesul față de tehnica, de eficiența, ambiția de a obține rezultate superioare calitativ etc. Această noțiune cuprinde tot ceea ce privește bunul mers al firmei și succesul acesteia, îmbinându-se cu interesul față de reușita personală, propria sa carieră. Sunt cunoscute trei grade de angajare: slabă – în proporție de numai 25%, mijlocie – de 50% și ridicată – de 75%.

Factorii care influențează asupra stilului de management au fost evidențiați în literatura de specialitate în mod diferit, de către fiecare autor; astfel, unii au spus că acest stil depinde în bună măsură de funcționarea elementelor și mijloacelor de management. După alți autori – între care și Friedler – trei sunt dimensiunile concrete care determină stilul de management:

prima, relațiile dintre manager și colectiv, măsurate cu mijloacele sociometrice, sau pe baza unei scale, care exprimă gradul în care cadrele de management sunt acceptate și agreate de colectiv;

a doua, structura sarcinii, prin aceasta înțelegându-se gradul în care sarcina este explicată

membrilor colectivului, în amănunt, sau se consideră că ea trebuie lăsată nedefinită, ambiguă, nestructurată. Sarcinile nestructurate fac dificilă intervenția conducerii, deoarece nici managerul, nici membrii colectivului nu știu cu precizie ce au de făcut;

a treia, puterea poziției în sensul că este mai ușor să conduci atunci când puterea poziției

ocupate este mai mare în cazul în care ea este redusă.

Referindu-se la aceste dimensiuni ca factori determinanți , autorul consideră că relațiile manager-colectiv constituie elementul cel mai important, iar puterea poziției ca cea mai puțin însemnată, structura sarcinii aflându-se la mijloc. Din combinarea acestor elemente, considerate ca parametri, rezultă situația de management – leadership situation – care poate fi favorabilă sau defavorabilă, în funcție de mărimea intensității influenței fiecăruia, ca și de influența altor factori mai evidenți ca familiarizarea cu sarcina, experiența în activitatea de management a managerului și a organului de management etc.

În sfârșit, unii specialiști susțin că pentru a determina un anumit stil de management trebuie să se țină seama de un număr de factori grupați în trei categorii:

unii în legătură cu managerul – calitățile sale, încrederea în colaboratori, aptitudinile de

management etc.;

alții cu privire la subalterni – nevoia de independență, responsabilitatea, acceptarea

incertitudinii, integrarea, pregătirea, experiența;

în cele din urmă, factori așa-ziși de situație – caracteristicile colectivului, natura unității

conduse, urgența problemei etc.

Factorii care determină stilul de management sunt: personalitatea managerului, calitatea celor conduși, începând cu subalternii nemijlociți, stilul de management la nivelurile superioare, temperamentul, comportamentul, mediul și condițiile în care se desfășoară managementa. În continuare, ne vom referi la primii trei factori.

1. Personalitatea managerului influențează stilul de management prin pregătirea multilaterală, experiența, aptitudinile, trăsăturile de temperament, voința, atitudinile și motivația proprie.

Managerul cult, matur, cu experiență, cu pregătire mereu în perfecționare se preocupă de problemele de conținut, prioritare, cu țelul spre inovare, antrenându-și subalternii în acest sens, spre descentralizare și muncă colectivă. Subordonații deveniți colaboratori au opinii care sunt interesante pentru manager și deci trebuie cunoscute. În mod deosebit stilul de management este influențat de personalitatea managerului, mai cu seamă prin multitudinea modalităților de împlinire și manifestare. Aceste modalități diverse, determinate de personalitate au condus la noi tipuri de comportament și, de aici, cum vom vedea, la noi stiluri de management.

2. La rândul lor, subordonații pot influența puternic stilul de management, atât fiecare în parte – prin pregătire, educație, atitudini etc. – cât și în colectiv – prin coeziune și solidaritate, nivelul cunoștinței generale și curentele de opinie dominante.

De pildă, un stil de management specific de convingere, prin educație și pe baza exemplului personal, stimularea inițiativelor valoroase și larga delegare a autorității se poate folosi numai cu subalterni conștiincioși, bine pregătiți și o puternică motivație.

3. Stilul managerilor de la nivelurile superioare poate influența stilul de management prin îndrumările și orientarea generală, prin exemplul personal și prin exigența manifestată.

Este știut că subalternii, mai ales cei tineri, au tendința să copieze pe șefi întru totul începând de la vocabular, ton, comportare etc. Influența aceasta este cu atât mai mare, cu cât ne ridicăm la niveluri superioare, fapt ce impune aici îmbunătățiri în stilul de management pentru a determina îmbunătățiri, ulterior, la niveluri inferioare.

Stilul de management este influențat însă direct de temperamentul managerului; fiecare tip temperamental tinde în mod natural către un anumit tip de management. De exemplu, melancolicul, este predispus către metode tolerante, în timp ce colericul tinde spre cele autoritare.

În afară de temperament, pregătirea managerului exercită o puternică influență; cu cât nivelul de pregătire este mai ridicat, sunt mai accesibile metodele bazate pe convingere, în sfârșit, altă influență este determinată de motivație, adică interesul managerului pentru activitatea instituției sau firmei pentru propria sa funcție. Cu cât acest interes scade, cu atât tipul de management devine formal și chiar tolerant – anarhic.

Esența stilului managerului, a metodelor sale de lucru se vădesc din comportamentul general al acestuia; în stilul de management se manifestă, întreaga linie de conduită și activitate în procesul de management social. Stilul managerului este organic legat de metodele și mijloacele care se utilizează în întregul proces de management cu toate etapele sale. Acest stil trebuie să fie diferențiat, în funcție de condițiile și sarcinile respective, de gradul de dezvoltare a colectivului. El trebuie să se caracterizeze prin încredere, îmbinată organic cu exigența, cu respectul față de membrii colectivului, cu luarea în considerare a psihologiei oamenilor, a intereselor lor.

Alte elemente, care condiționează stilul de management, mai ales natura acestuia, sunt numeroase; vom cita pe cele principale, începând cu calitățile personalului, la care se adaugă personalitatea managerului, concepțiile filozofice, pregătirea sa – suma și valoarea cunoștințelor, aptitudinile sale generale și specifice. Deci, un stil corespunzător presupune din partea managerilor o pregătire multilaterală și perseverență în realizarea obiectivelor propuse.

Stilul de management diferă după natura organului de management, după nivelul de referință, după modul de exercitare a autorității managerului, precum și originea acestei autorități.

Fiecare manager își dezvoltă un stil propriu de management, care nu se poate încadra strict într-unul din stilurile de management prezentate. El va pune apoi în acord stilul său de management cu diverșii săi subordonați. Un fapt constatat în viața practică este că orice manager priceput combină în activitatea sa trăsăturile unui anumit stil de management cu cele proprii unui alt stil, căutând cea mai potrivită modalitate de acțiune în funcție de valoarea celor conduși și de situația respectivă.

Din cauza diversității, cercetătorii au încercat să selecționeze felurile de stil în management, ajungând la numeroase clasificări. Cea mai frecventă este cea care se oprește asupra celor patru tipuri fundamentale de stil al managerilor.

autocratic – managerul ia decizii fără a ține seama de propunerile subordonaților ;

persuasiv – managerul ia decizii explicând subordonaților scopul și încercând să obțină adeziunea lor;

consultativ – managerul ia decizii explicând subordonaților scopul și încercând să obțină adeziunea lor;

democratic – managerul adoptă o decizie prin înțelegere reciprocă sau consens cu principalii-toți colaboratorii și/sau subalternii.

O caracterizare a stilurilor extreme:

Stilul autoritar sau autocratic de management se caracterizează în mod deosebit prin faptul că numai managerul trebuie să ia asupra sa întreaga răspundere a subordonaților săi, pretinde că toate informațiile să fie centralizate, limitează contactele dintre membrii colectivului, critică aspru pe subordonați, dar nu suportă să fie criticat. Autocratul, de regulă, este laconic; în relațiile sale cu subordonații domină tonul de sef și nu admite ca aceștia să facă observații, să-și exprime propriile păreri.

Managerul autocrat, deși poate drept, este conservator convins, considerând că el știe cel mai complet ceea ce este bine pentru subordonat. Pentru cei conduși, stilul autocratic de management dă naștere unei stări de spirit necorespunzătoare, de nemulțumire, lipsind activitățile de orice perspectivă, ajungând – ca rezultat – chiar la delăsare, la randament scăzut, consecințe negative în muncă.

Managerul autocratic, într-o perioadă limitată, poate obține unele rezultate bune, dacă este înzestrat cu însușiri de bun manager, are o competență profesională remarcabilă. Dacă stilul de management autocratic se accentuează, se ajunge la o management dură, rigidă, care generează relații încordate între manageri și conduși. O asemenea stare adesea devine critică și impune uneori ca soluție. înlocuirea managerului.

Stilul democratic de management – managerul democratic – este opus celui autocratic, mai ales privind participarea executanților la rezolvarea sarcinilor; în literatura de specialitate s-a spus ca această concepție are la baza teoria Y care evită amenințarea cu pedeapsa și controlul ca singurele mijloace eficiente, deoarece subalternii pot să-și însumeze eforturile și prin convingere; consideră că îndeplinirea sarcinilor depinde și de recompense, și omul obișnuit nu numai că acceptă pur și simplu răspunderea, ci o și caută; pe om nu-1 caracterizează lipsa de ambiție și instinctul de conservare; de asemenea susține că un grad înalt de imaginație, ingeniozitate și inventivitate în rezolvarea sarcinilor sunt larg răspândite în activitatea colectivă, constând numai o parțială folosire a posibilităților intelectuale umane, mai cu seama în condițiile vieții industriale moderne.

Managerul democratic culege ideile subalternilor săi, ale colaboratorilor și la luarea decizie se sprijină pe participarea celor conduși. Stilul de management democratică se caracterizează prin aceea că, în activitatea sa managerul se orientează spre membrii grupului; stimulând comunicarea directă între membrii colectivului, el ascultă părerile subordonaților, se consultă cu ei. Un asemenea stil dezvoltă inițiativa personală și activitatea creatoare, creând în cadrul colectivului o atmosferă de lucru bună.

Abordarea în management a unui stil democratic oferă numeroase avantaje; în astfel de împrejurări munca devine o necesitate efectuată cu plăcere și din convingere; îngăduie dezvoltarea personalității subordonaților, a stării de spirit favorabile inițiativei; înlesnește succese de durată și calitatea rezultatelor, chiar când lipsește managerul respectiv.

Managerul democratic, total opus celui autocratic, are grijă să organizeze întreaga activitate pe baza dezbaterii colective cu întregul aparat; nu hotărăște decât după ce știe părerea celor conduși; participă la orice activitate ca membru al colectivului condus; orice recompense sau sancțiune este considerată de manager drept o problemă a întregului colectiv. El nu se teme să-și exercite prerogativele și, prin urmare, să-și asume răspunderea, dând subordonaților indicații clare și motivate convingător; nu se dă în lături de la muncă, lucrând cât este necesar, sancționând sau recompensând numai atunci când este nevoie,

Alți autori au ajuns la concluzia că există următoarea clasificare a stiluri de management:

autocratic;

democratic;

anarhic, libertin, permisiv, sau ,,laissez faire-ist”.

Acest al treilea stil este caracterizat prin îngăduință, toleranță, neintervenție, evitând orice ingerință și lăsând totul în voia soartei.

A. Diagnosticul potențialului uman

Potențialul uman reprezintă o stare dată de însușirile individuale ale resurselor umane, modul de structurare a acestora în grupuri, alocarea lor pe destinații și compatibilitatea cu mediul organizațional și material în care acționează.

Din această definiție se rețin următoarele trăsături principale ale modului de abordare a unei întreprinderi;

potențialele individuale sunt cele care dau în foarte mare măsură potențialul uman al unei întreprinderi;

modul în care indivizii sunt structurați în grupuri influențează, în sensul creșterii sau diminuării, potențialul general al firmei;

încercarea de abordare a potențialului uman rupt de sarcina (postul) pe care trebuie să o exercite reprezintă o tratare incompletă și fără finalitate;

întotdeauna când se apreciază potențialul unui individ, trebuie făcută referire la atributele ce îi revin acestuia în conformitate cu postul pe care îl ocupă;

resursele umane nu acționează izolat, ci își desfășoară activitatea într-un anumit cadru organizațional și în contextul unei anumite baze materiale. De aici rezultă implicit influențarea manifestării potențialului uman de către aceste doua caracteristici.

Înainte de a se stabili modul de abordare a potențialului uman este necesar să se facă câteva precizări:

înainte de a fi un sistem tehnico-economic, întreprinderea este un sistem social format din oameni între care se stabilesc relații de diferite tipuri (cooperare, subordonare, etc.) în cadrul activităților commune;

întreprinderea privită ca sistem reprezintă un ansamblu de factori tehnici, psiho-sociali, economici, conjuncturali, care prin interferență generează sistemul socio-tehnic al unei întreprinderi. Eficiența acestui sistem socio-tehnic este determinată în principal de caracteristicile psihologice și biologice ale oamenilor care îl compun, de posibilitățile lor naturale și culturale de a acționa în limitele unui cadru tehnic existent. Această viziune de abordare sistemică pune în evidență existența unei corelații semnificative între caracteristicile sociale și umane ale întreprinderii și performanțele sale economice;

utilizarea resurselor umane la nivelul întreprinderii implică existența unei structuri organizatorice și a unei palete largi de decizii strategice și tactice prin care să se regleze utilizarea resurselor umane în corelație cu condițiile concrete existente la nivelul de loc de muncă, atelier, secție etc. Un element de bază în fundamentarea acestor decizii tactice și strategice îl constituie cunoașterea potențialului uman individual și colectiv, putându-se urmări în acest fel concordanța dintre potențialul resurselor umane și cerințele și exigențele procesului de producție.

Evaluarea potențialului uman servește la:

angajarea salariaților pentru anumite posturi în raport cu pregătirea și competența individului;

promovarea personalului în anumite funcții;

aprecierea disponibilităților umane ale unei firme și măsura în care acestea sunt suficiente pentru realizarea obiectivelor propuse.

Din cele prezentate mai sus, rezultă clar că evaluarea potențialului uman îmbracă cel puțin două mari forme:

Evaluarea potențialului uman individual

Evaluarea potențialului uman structural al întreprinderii.

B. Diagnosticul financiar

Analiza financiară ansamblu de instrumente și metode care permit aprecierea situației financiar-patrimoniale și a performanțelor economico-financiare ale unei întreprinderi.

Scopul analizei financiare este de a diagnostica situația financiară a unei întreprinderi la un moment dat.

Utilizatorii informațiilor furnizate de analiza financiară pot fi:

conducerea întreprinderii, care urmărește ameliorarea performanțelor întreprinderii;

proprietarii întreprinderii (acționarii) care vor să cunoască situația averii lor (patrimoniu întreprinderii) și evoluția câștigurilor pe care le-au estimat în momentul realizării investiției;

băncile cu care întreprinderea lucrează și care sunt interesate să cunoască bonitatea acesteia, garanția pe care o prezintă întreprinderea în vederea recuperării împrumuturilor acordate;

parteneri de afaceri (clienți sau furnizori) care își modifică opțiunile de politică comercială în funcția de situația financiară a întreprinderii cu care colaborează;

sindicatele urmăresc situația financiar-patrimonială deoarece constituie baza de negociere privind majorările de salarii și de încheiere a contractului colectiv de muncă.

Tipurile de analiză financiară

în funcție de utilizatorul informațiilor furnizate analiza financiară poate fi internă sau externă;

în funcție de modalitatea practică de analiză se pot identifica trei tipuri de analiză financiară și anume: analiză verticală, analiza orizontală și analiză combinată.

Conținutul analizei financiare se reflectă în principal la:

analiza structurii financiar-patrimoniale a întreprinderii;

analiza lichidității și solvabilității;

analiza echilibrului financiari;

analiza gestiunii resurselor;

analiza ratelor de rentabilitate;

analiza riscurilor întreprinderii.

Mărimi și instrumente utilizate de analiza financiară

Rezultatele oricărui tip de activitate desfășurată de agenții economici se exprimă cu ajutorul indicatorilor economico-financiari.

Indicatorul este, de fapt, o mărime care exprimă cifric un aspect sau un grup de aspecte ce caracterizează un fenomen, un proces sau o activitate economica.

Indicatorii economici se pot exprima în mărimi absolute, mărimi relative și mărimi medii.

Mărimile absolute exprimă cantitativ, fizic sau valoric, volumul sau nivelul unor fenomene sau procese economice. Aceste mărimi rezultă din operațiuni de numărare, de cumulare sau scădere.

Elementele care stau la baza acestor mărimi trebuie să aibă omogenitate, să fie de aceeași natură și să poată fi măsurate (exprimate cantitativ).

Mărimile absolute pot fi exprimate în unități: naturale (buc, t, kg, m, etc.); valorice ( pe baza unor prețuri curente sau constante).

Modificarea nivelului absolut al unui indicator arată cu câte unități de măsură ale indicatorului analizat a crescut sau a scăzut valoarea acestuia față de nivelul baza de comparație. În caz de creștere modificarea absolută este pozitivă (adică Δ>0), iar în caz de reducere modificarea este negativă (adică Δ<0).

Mărimile relative reprezintă expresia procentuală a unui fenomen, proces sau rezultat economic și se obțin ca raport între doua mărimi absolute ale aceluiași indicator sau ale unor indicatori diferiți.

Indicii sunt mărimi relative care apreciază variația (modificarea) în timp sau în spațiu a aceluiași indicator. De cele mai multe ori indici apreciază evoluția în timp a indicatorilor economici caz în care ei se pot calcula cu bază fixă și cu baza în lanț.

indicele cu bază fixă a indicatorului "Y" calculat în anul t este:

indicele cu bază în lanț. a indicatorului "Y" calculat în anul t este:

Indicele poate fi:

supraunitar (I > 1) când indicatorul analizat are o evoluție de creștere;

unitar (I – 1) când indicatorul analizat are o evoluție de menținere;

subunitar (I < 1) când indicatorul analizat are o evoluție de reducere (scădere);

Indicele arată de câte ori se cuprinde nivelul comparat al indicatorului, în nivelul bază de comparație.

Dacă indicele se înmulțește cu 100, el se exprimă în procente și arată câte procente reprezintă termenul comparat, față de bază (baza de comparație se egalează cu 100).

Bilanțul contabil

Bilanțul contabil este documentul de sinteză cu ajutorul căruia se prezintă situația patrimonială a întreprinderii la un moment dat, adică bunurile economice, drepturile și obligațiile reflectate în activul respectiv pasivul bilanțului.

Contul de profit și pierdere reflectă rezultatele exercițiului ce provin din activitatea întreprinderii (cifra de afaceri, veniturile și cheltuielile exercițiului, precum și rezultatul exercițiului).

Anexele la bilanț completează și explicitează datele înscrise în primele doua documente, cuprinzând informații cu privire la:

repartizarea rezultatului exercițiului;

stocuri și producția în curs;

creanțe și datorii;

activele imobilizate;

impozite și taxe datorate și vărsate;

Criteriile de ordonare a elementelor în bilanțul contabil sunt următoarele:

gradul de lichiditate pentru elementele de activ;

gradul de exigibilitate pentru elementele de pasiv;

Activul bilanțului conține mijloacele pe care întreprinderea le are la dispoziție pentru derularea activității, acestea sunt înregistrate la valoarea netă și sunt formate din:

active imobilizate;

active circulante;

conturi de regularizare și asimilate;.

prime privind rambursarea obligațiunilor.

Pasivul bilanțului conține sursele de finanțare ale întreprinderii, acestea fiind formate din:

capitaluri proprii;

împrumuturi pe termen mediu și lung;

împrumuturi pe termen scurt; datorii de exploatare.

Bilanțul financiar

Bilanțul financiar asigură o mai bună reflectare a patrimoniului întreprinderii, din punctul de vedere al analistului financiar, realizând atât o ușurare a muncii de analiză (oferă o imagina mai succintă și mai sugestivă) cât și o reflectare mai reală a elementelor patrimoniale (anumite elemente care nu sunt relevante sunt eliminate din bilanțul financiar.

Factorii care influențează structura financiar – patrimonială a întreprinderii:

Factori tehnico-economici:

intensitatea capitalizării;

durata de viata a imobilizărilor;

durata procesului de producție;

Factori juridico-economici;

reglementările legale în vigoare;

forma juridică a întreprinderii;

Factori conjuncturali;

Opțiunile strategice ale întreprinderii;

Mărimea întreprinderii;

Relațiile cu partenerii externi.

Ratele de structură se calculează ca raport între un post (sau grupa de posturi) din activ sau pasiv și totalul bilanțier, precum și ca raport între elementele de activ sau pasiv și nivelul total al grupelor din care fac parte.

Capitolul 2.

PREZENTAREA GENERALĂ A S.C. „TECHNIC DEVELOPMENT” S.R.L.

Denumire: S.C. „TECHNIC DEVELOPMENT” S.R.L.

Sediul: Chișoda, DN 8+550m, jud. Timiș.

Număr de înmatriculare : J35/982/2000.

Cod unic de înregistrare: 13434141, atribut fiscal: R.

Forma juridică: societate comercială cu răspundere limitată, cu asociat unic, cetățean străin.

Durata de activitate: nelimitată.

Obiectul de activitate: domeniul principal de activitate al societății este producție.

Activitatea principala a societății este fabricarea încălțămintei, cod CAEN 1930: fabricarea de încălțăminte pentru toate scopurile, din piele și înlocuitori de piele; fabricarea de jambiere sau alte articole similare și alte părți de încălțăminte ca și căpute și părți de căpute, etc.; fabricarea încălțămintei din cauciuc și materiale plastice, prin turnare, lipire, etc.; fabricarea de tălpi confecționate din cauciuc și materiale plastice prin turnare sau matrițare; (inclusiv în sistem lohn).

Obiecte de activitate conexe obiectului de activitate principal:

cod CAEN 1824 fabricarea încălțămintei din materiale textile, fără tălpi lipite, inclusiv în sistem lohn;

cod CAEN 5142 comerț cu ridicata al încălțămintei de toate tipurile și al accesoriilor pentru toate tipurile de încălțăminte;

cod CAEN 5243 comerț cu amănuntul al încălțămintei și articolelor din piele, respectiv produse din piele și accesorii de voiaj;

cod CAEN 7012 cumpărarea și vânzarea de bunuri imobiliare;

cod CAEN 7020 închirierea și subînchirierea bunurilor imobiliare proprii sau închiriate;

cod CAEN 7484 servicii de consultanță tehnică de specialitate legată de obiectul principal de activitate.

Capitalul social: societatea are un capital social subscris de 11.747 lei, echivalentul sumei de 5.000 dolari SUA (1 dolar SUA = 2,3494 lei la cursul BNR din ziua autentificării). Capitalul social se împarte într-un număr de 5 părți sociale, având fiecare parte sociala valoarea de 2.349,40 lei.

Capitolul 3.

NIVELUL ȘI STAREA GENERALĂ A S.C.„TECHNIC DEVELOPMENT” S.R.L.

3.1. Dimensiunea afacerii

Clasificarea firmelor după dimensiunea afacerii redă următoarele tipuri: mici, mijlocii și mari. Scopul clasificării este de a aprecia gradul de corelație între două premise esențiale pentru viabilitatea pe termen lung a unei afaceri. Aceste premise, ce caracterizează toate aspectele activității societății sunt: stabilitatea afacerii, care, în general, este direct proporțională cu mărimea afacerii; flexibilitatea afacerii, care, în general, este invers proporțională cu mărimea afacerii.

Cea mai buna îmbinare a acestor calități este atinsă de dimensiunea mijlocie, celelalte două având o notă inferioară din acest punct de vedere.

Aprecierea dimensiunii afacerii o vom face în funcție de: cifra de afaceri (16.808.440 lei); capitalul social (11.747 lei); numărul de salariați (320 pers.).

Firma se încadrează în categoria întreprinderilor mari.

Politica de dezvoltare promovata de societate a fost corectă ținând seama de faptul că întreprinderea este în creștere.

Se propune insă diversificarea activității.

3.2. Tendința afacerii

Scopul aprecierii tendinței este de a clasifica evoluția firmei în una din situațiile următoare: dezvoltare, menținere sau recesiune. Aprecierea o vom face pe baza datelor din tabelul următor:

Observație:

Formula de calcul pentru ritmul anual de creștere a indicatorului I este următoarea:

r = , unde:

In: valoarea indicatorului în anul n;

Io: valoarea indicatorului în anul 2010;

N – numărul de ani (n=3).

TENDINȚA AFACERII

În analiză au fost utilizați indicatori corectați pentru a elimina influențele generate de procesul inflaționist prin creșterea prețurilor.

Cifra de afaceri a înregistrat o creștere continuă, de-a lungul celor 4 ani analizați, în ultimul an crescând cu 107,68 % față de anul 2009. Totuși, din 2011 creșterea este mai lentă, dar acest fapt se datorează scăderii cursului valutar (societatea este exportatoare).

Profitul net în anul 2012 față de anul 2009 are o creștere de 979,87 %. Doar o mica parte din această creștere se datorează creșterii cifrei de afaceri.

Capitalurile proprii cresc datorita creșterii profitului.

Indicele cifrei de afaceri la 1 leu capitaluri proprii înregistrează o valoare foarte mică și este in scădere. Evoluția acestui indicator este influențată de creșterea capitalurilor proprii datorită creșterii profitului care este mult mai mare decât creșterea cifrei de afaceri.

Cele de mai sus demonstrează ca tendința afacerii este de dezvoltare permanentă care se menține și în prezent., existând însă un randament foarte scăzut al capitalurilor proprii.

Randamentul scăzut al capitalurilor proprii se datorează gradului de îndatorare ridicat, societatea având contractate două credite pe termen lung.

3.3. Eficiența generală.

Aprecierea nivelului general de eficiență o vom face cu ajutorul indicatorilor prezentați în tabelul următor:

EFICIENȚA GENERALĂ

Pentru a determina nivelul real al productivității muncii, calculul acestui indicator s-a făcut utilizând valoarea cifrei de afaceri reală, eliminându-se astfel efectele inflației din perioada analizată. Astfel productivitatea muncii are un nivel ridicat dar înregistrează o scădere considerabilă in ultimii 2 ani. In 2009 a scăzut cu 25,38 % față de anul 2003 și cu 33,92 % față de anul precedent. Acesta scădere are ca si cauze o structurare a producției necorespunzătoare și un mod ineficient de utilizare a forței de muncă..

Nivelul rentabilității economice este scăzut in anul 2009, mult sub rata dobânzii (20,40). Acest nivel scăzut se datorează în mare parte creditului contractat de societate în luna august 2009, în valoare de 908.000 eur. In anii următori, după cum se poate observa, acest nivel creste, depășind rata dobânzii de referință, existând deci un efect de levier pozitiv. Aceasta înseamnă că întreprinderea poate apela la credite pentru finanțarea activității. Astfel că societatea mai contractează un credit pe termen de 5 ani în februarie 2011 în valoare de 900.000 eur.

Rentabilitatea financiară are un nivel destul de ridicat (peste 50%) în toți cei 4 ani analizați. Acest fapt se datorează eficienței creditelor contractate.

Dacă analizăm situația din punctul de vedere al cheltuielilor efectuate, observăm o valoare foarte scăzută a rentabilității cheltuielilor în 2009 dar, după cum se poate observa aceasta valoare crește considerabil în anii următori (116,60% în 2012). Tendința este de creștere în continuare a rentabilității.

Putem concluziona că nivelul general de eficiență al societății este în creștere, această creștere datorându-se în mare parte rentabilității creditelor contractate de societate.

3.4. Nivelul general de îndatorare prin credite.

Datele privind situația creditelor contractate de S.C. „TECHNIC DEVELOPMENT” S.R.L. sunt prezentate în tabelul următor:

SITUAȚIA CREDITELOR CONTRACTATE

Valoarea creditelor rămase de rambursat la 31.12.2012 este de 909.290 eur, acestea fiind în proporție de 99,67 % pe termen lung (cu perioada de rambursare de 5 ani).

Creditele pe termen lung sunt acordate pentru achiziționarea a doua hale de producție. O parte ultima hală achiziționată este închiriată la două societății comerciale obținându-se venituri din chirii, iar restul este utilizat pentru producție si spațiu pentru birouri.

Valoarea creditelor la 31.12.2012 reprezintă 30,28 % din activul societății și 19,97 % din cifra de afaceri. Dacă veniturile obținute prin cifra de afaceri ar fi folosite numai pentru achitarea creditelor ar fi necesare în acest scop 73 de zile.

Cheltuielile financiare privind dobânzile, efectuate în 2012, sunt de 296.905 lei, mult mai mici în comparație cu suma dintre fondurile obținute din amortizare si profitul net, crescând astfel capacitatea de autofinanțare.

Aceste credite pentru investiții au dus la creșterea rentabilității financiare a întreprinderii si implicit a rentabilității economice, având un efect de levier pozitiv.

3.5. Relațiile financiare ale S.C. „TECHNIC DEVELOPMENT” S.R.L.

Situația creanțelor față de clienți și a datoriilor față de furnizori este prezentată în tabelul următor:

RELAȚIILE FINANCIARE ALE S.C. „TECHNIC DEVELOPMENT” S.R.L.

– Creanțele față de clienți, exprimate în prețuri reale, au scăzut considerabil, începând din 2004, în timp ce cifra de afaceri a crescut. Acesta scădere a avut loc datorită renegocierii termenelor de plată.

Societatea are un singur client pentru produsele sale, care are un termen de plata de 30 zile. Pe lângă acesta societatea mai are 2 clienți de la care încasează lunar chirii, aceștia având un termen de plata de 15 zile.

Valoarea datoriilor fată de furnizori este mult mai mare decât cea a creanțelor dar si durata medie de plata a datoriilor față de furnizori este mult mai mare (de 102,21 zile în 2011) decât durata medie de încasare a creanțelor de la clienți. Aceasta diferență provine de la faptul ca, societatea are furnizori de imobilizări cu termene de plata de peste 1 an. La restul furnizorilor, termenele de plată sunt de 30, 45, 60 de zile.

3.6. Structura afacerii.

Societatea produce încălțăminte sport si fețe de încălțăminte în sistem lohn. Toate produsele fabricate sunt exportate. Aproximativ 98 % din cifra de afaceri este realizată din vânzarea produselor, iar restul de 2 % din chirii. Gama sortimentală este insuficientă, astfel că, se recomandă extinderea gamei de produse.

3.7. Amplasarea afacerii.

Societatea este amplasată în afara orașului, pe platforma Incontro, în zona industrială. Nu există restricții privind accesul la utilității (energie, apa, canalizare, drumuri, etc.) Asigurarea cu resurse umane din zonă nu constituie o restricție în desfășurarea activității. Societatea are contract de colaborare cu o firma de transport care asigura transportul personalului la și de la locul de muncă. Nu există facilități fiscale în ceea ce privește amplasarea afacerii.

3.8. Efecte ecologice generate de procesul de producție.

Procesul tehnologic de producție nu are efecte dăunătoare asupra mediului înconjurător.

3.9. Exportul.

Societatea realizează majoritatea cifrei de afaceri (98%) din export. Pentru aceasta beneficiază de scutire la plata TVA-ului, având drept de deducere. Fiind societate exportatoare, societatea s-a confruntat cu mici probleme din cauza scăderii mari a cursului valutar la euro, insă a reușit să depășească această problemă.

3.10. Diagnosticul general.

Expresia sintetică a diagnosticului stării generale este redată de calificativul mediu al potențialului acestuia calculat pe baza datelor din tabelul următor:

DIAGNOSTICUL STĂRII GENERALE

Calificativul mediu al diagnosticului stării generale a societății este dat de următoarea formulă:

, unde:

Ci: calificativul acordat fiecărei caracteristici de apreciere a stării generale;

Ki: coeficientul de importanță acordat fiecărei caracteristici;

n: numărul de caracteristici.

Calificativul ridicat ne indică faptul că întreprinderea este performantă cu perspective reale de dezvoltare. Ea ar trebui să se axeze pe creșterea capitalurilor proprii și pe lărgirea gamei sortimentale.

PUNCTE FORTE:

Tendința afacerii este de creștere.

Durata medie de încasare a creanțelor de la clienți este sub 30 zile.

Societatea nu înregistrează datorii la furnizori peste scadență.

Nivelul rentabilității este în creștere.

Creditele pe termen mediu și lung sunt performante.

Nu există restricții privind accesul la utilități sau asigurarea cu resurse umane.

Procesul de producție nu are efecte dăunătoare asupra mediului înconjurător.

Toată producția este realizată pentru export.

PUNCTE SLABE:

Randament scăzut al capitalurilor proprii datorită gradului ridicat de îndatorare.

Productivitatea muncii este în scădere.

Gama sortimentală este cam restrânsă.

Riscul scăderii eficienței datorită scăderii cursului valutar al euro.

Capitoplul 4.

NIVELUL ȘI GRADUL DE UTILIZARE AL POTENȚIALULUI UMAN

4.1. Asigurarea cu personal.

4.1.1. Numărul de personal.

Aprecierea asigurării cu personalul sub aspect cantitativ s+a făcut pe baza datelor prezentate în tabelul următor:

NUMĂRUL DE PERSONAL

În anul 2011, față de anul 2010, toți indicatorii au o tendință de creștere, cifra de afaceri și productivitatea muncii având o creștere mai rapidă decât numărul de salariați.

În anul 2012, deși numărul de salariați crește, productivitatea muncii are tendințe de scădere, iar cifra de afaceri depășește nivelul anului precedent doar cu 1,14%.

În anul 2013, productivitatea muncii, continuă să scadă, având un nivel mai mic chiar decât în 2004. Cifra de afaceri crește, mai semnificativ decât anul precedent (21,84%), în timp ce numărul de salariați înregistrează o creștere semnificativă față de anul precedent (84,38%).

Din cele expuse mai sus creșterea numărului de salariați peste nivelul anului avut un impact negativ asupra productivității muncii.

4.1.2. Structura personalului.

Structura personalului pe sexe și după vechimea în muncă

Datele utilizate în analiză sunt prezentate în tabelul următor:

VECHIMEA ÎN MUNCĂ

– Ponderea bărbaților în total număr de salariați este de 20% deoarece sectorul de activitate este industria ușoară. Aceste proporții satisfac cerințele procesului tehnologic, structura pe sexe nefiind o restricție în buna desfășurare a producției.

Structura personalului după vechimea în muncă este destul de echilibrată, 21,02% din personal fiind cu vechime de până la 5 ani și de peste 20 de ani, restul de 78,98% având o vechime cuprinsă între 5 și 20 de ani. Prin aceasta se reușește îmbinarea experienței și maturității profesionale a celor în vârstă cu dinamismul și spiritul de inițiativă al tinerilor.

Se poate concluziona că structura personalului pe sexe și după vechimea în muncă este adecvată și corelată cu cerințele procesului tehnologic.

Structura personalului pe categorii de personal

Datele privind principalele categorii de personal sunt prezentate în tabelul următor:

STRUCTURA PERSONALULUI PE CATEGORII

Structura personalului este stabilă în timp cu mici variații.

Structura este echilibrată și corelată cu specificul procesului tehnologic.

Personalul TESA reprezintă 8,47% din total, fiind in scădere față de anii precedenți. Acestă tendință de reducere a ponderii este urmată și de cealaltă categorie de personal indirect productiv, adică de maiștrii. Aceasta determină scăderea ponderii personalului indirect productiv în perioada analizată și implicit, creșterea personalului direct productiv.

Unitatea are un nivel mediu de încărcare cu maiștrii, revenind 26 de muncitorii la 1 maistru.

4.1.3. Calificarea personalului.

Structura personalului pe profesii este prezentată în tabelul următor:

SITUAȚIA PERSONALULUI LA 31.12.2011

Personalul utilizat este calificat pentru munca pe care o desfășoară, calificarea obținându+se ca urmare a absolvirii unor școli de specialitate, fie la locul de muncă.

Ponderea muncitorilor necalificați în total muncitori este de 10,17% ceea ce atestă un grad ridicat de calificare a muncitorilor.

Funcțiile și meseriile care necesită personal cu pregătire medie sunt ocupate de personal calificat.

4.2. Eficiența utilizării personalului.

Aprecierea s-a făcut pe baza datelor prezentate în tabelul următor:

EFICIENȚA UTILIZĂRII PERSONALULUI

Pentru a determina nivelul real al productivității muncii, calculul acestui indicator s-a făcut utilizând valoarea cifrei de afaceri în prețuri reale, eliminându-se astfel efectele inflației din perioada analizată. Productivitatea muncii eliberată de efectele inflaționiste, scade în perioada analizată cu 25,38%.

Cifra de afaceri exprimată în prețuri reale în anul 2012 este cu 107,68% mai mare față de anul 2010, creșterea acesteia însa nu s-a realizat pe seama productivității muncii, din contră a crescut cu toate că productivitatea muncii a înregistrat o scădere destul de mare.

Cheltuielile cu salariile la 1000 lei cifră de afaceri au crescut în 2011 cu 185,97% față de anul 2009, această creștere fiind mai mare decât creșterea cifrei de afaceri. Cauza acestei majorări a cheltuielilor cu salariile se datorează creșterii numărului de salariați concomitent cu scăderea productivității muncii.

Cheltuielile cu salariile reprezintă cheltuielile cu cel mai mare grad de exigibilitate pentru unitate, deoarece ele se efectuează în medie la 10 zile de la producerea lor, în timp ce încasarea creanțelor de la clienți are loc la 25-30 zile. Aceste cheltuieli însă nu creează un dezechilibru foarte mare deoarece valoarea lor comparativ cu cifra de afaceri nu este foarte mare astfel încât să existe riscul incapacității de plată.

Se recomandă, prin contractul colectiv de muncă stabilirea unui prag maxim pentru indicatorul cheltuieli cu salariile la 1000 lei cifră de afaceri.

Profitul net la 1000 lei cheltuieli cu salariile are o tendință de creștere, în 2012 având o valoare cu 81,84% față de anul 2009.

Putem concluziona că nivelul eficienței utilizării personalului este medie, deoarece unii indicatori au tendințe de creștere (profitul net la 1000 lei cheltuieli cu salariile, ) iar alții de scădere (productivitatea muncii) .

4.3. Diagnosticul potențialului uman.

Expresia sintetică a diagnosticului asigurării și utilizării personalului este redată de calificativul mediu al potențialului uman calculat pe baza datelor din tabelul următor:

DIAGNOSTICUL POTENȚIALULUI UMAN

Calificativul mediu pentru potențialul uman ala societății se calculează cu următoarea formulă:

Un calificativ mediu de 8,33 acordat potențialului uman ne determină să apreciem că din acest punct de vedere societatea are bune perspective de dezvoltare, cu condiția creșterii eficienței utilizării personalului.

PUNCTE FORTE:

Nu există restricție în asigurarea cu personal;

Structura personalului este echilibrată și corelată cu cerințele procesului tehnologic;

Nivel bun de calificare pentru toate categoriile de personal;

Nivelul productivității muncii este bun;

Profitul net la 1000 lei cheltuieli cu salariile are tendință de creștere;

Nu se înregistrează conflicte de muncă sau alte tensiuni în relațiile administrație – salariați.

PUNCTE SLABE:

Nivelul productivității muncii are tendință de scădere;

Nivelul cheltuielilor cu salariile la 1000 lei cifră de afaceri are o tendință de creștere.

Capitolul 5.

NIVELUL ȘI GRADUL DE UTILIZARE AL POTENȚIALULUI TEHNIC.

5.1. Asigurarea cu imobilizări corporale.

5.1.1. Valoarea și structura imobilizărilor corporale.

Analiza se va face pe baza datelor din tabelul următor:

STRUCTURA IMOBILIZĂRILOR CORPORALE

Valoarea imobilizărilor corporale a crescut în 2013, față de anul 2010 de 2,12 ori, iar față de anul precedent de 1,18 ori. Această creștere se datorează achizițiilor de mijloace fixe și teren. Structura imobilizărilor corporale în perioada 2010 – 2013 se modifică puțin datorită lipsei, în anii 2012 și imobilizărilor în curs.

Cea mai mare pondere în totalul imobilizărilor o dețin mijloacele fixe și în principal, clădirile, 57,42% și utilajele, 35,28%.

5.1.2. Starea mijloacelor fixe.

În aprecierea uzurii mijloacelor fixe au fost utilizate informațiile prezentate în tabelul următor:

GRADUL DE UZURĂ AL MIJLOACELOR FIXE

Majoritatea mijloacelor fixe au un grad de uzură mic deoarece sunt achiziționate începând cu 2012, când s-a deschis noua linie de cusut.

Într-o apreciere globală a stării mijloacelor fixe active, sub aspectul uzurii, se poate observa că uzura medie a mijloacelor fixe este de 20%, nefiind nevoie de investiții în scopul modernizării unității.

5.1.3. Utilizarea capacităților de producție.

Aprecierea utilizării cu mijloace fixe o vom face în funcție de gradul de utilizare al capacităților de producție.

Datele utilizate în analiză sunt prezentate în tabelul următor:

UTILIZAREA CAPACITĂȚILOR DE PRODUCȚIE

După cum se poate observa, gradul de utilizare a capacităților de producție a crescut în ultimii ani, ajungând în 2012 la 87%.

Există excedent de capacitate.

Extinderea capacității de producție a dus la creșterea gradului de utilizare a acestor capacități.

5.2. Eficiența utilizării mijloacelor fixe.

Analiza se va face pe baza datelor prezentate în tabelul următor:

EFICIENȚA UTILIZĂRII MIJLOACELOR FIXE

Cifra de afaceri la 1000 lei imobilizări corporale reprezintă eficiența utilizării acestora. În 2011 crește brusc cu 92,65% după care anul următor scade cu 44,30%, dar , în anul următor revenind la tendința de creștere, însă o creștere mai lentă. Cifra de afaceri este superioară valorii imobilizărilor. Acest lucru rezultă dintr-o utilizare eficienta a mijloacelor de producție și în principal a mijloacelor fixe.

Cifra de afaceri la 1000 lei mijloace fixe urmează aceeași tendință ca și cifra de afaceri la 1000 lei imobilizări corporale, mijloacele fixe deținând o pondere foarte mare (94,08%) în totalul imobilizărilor corporale.

Activele circulante la 1000 lei mijloace fixe scad în perioada 2005 – 2007, deoarece , în timp ce valoarea mijloacelor fixe crește, activele circulante scad, în principal datorită scăderii creanțelor și a stocurilor. În 2013, activele circulante la 1000 lei mijloace fixe încep să crească, urmând însă, o tendință de creștere mai lentă.

Excedentul brut de exploatare la 1000 lei mijloace fixe exprimă capacitatea brută de recuperare a valorii mijloacelor fixe în urma activității de exploatare. Acest indicator mai exprimă și potențialul brut de înlocuire al mijloacelor fixe. Excedentul brut de exploatare la 1000 lei mijloace fixe scade în perioada analizată. Această scădere are loc deoarece creșterea EBE este mai lentă decât creșterea mijloacelor fixe.

Profitul net la 1000 lei mijloace fixe exprimă rentabilitatea netă a utilizării mijloacelor fixe. Valoarea acestui indicator crește în perioada analizată. În 2012, acest indicator are o valoare mai scăzută față de anii precedenți, dar în anul următor își reia tendința de creștere.

Putem concluziona că nivelul eficienței utilizării mijloacelor fixe este bun.

5.3. Diagnosticul potențialului tehnic.

Expresia sintetică a diagnosticului asigurării și utilizării potențialului tehnic este redată de calificativul mediu calculat pe baza datelor din tabelul următor:

DIAGNOSTICUL POTENȚIALULUI TEHNIC

Calificativul mediu pentru potențialul tehnic al societății se calculează cu următoarea formulă:

Aprecierea potențialului tehnic cu un calificativ de 8,24 exprimă o situație buna în privința utilizării cu mijloace fixe.

PUNCTE FORTE:

Nivelul de asigurare cu imobilizări fixe este la nivelul necesarului.

Excedentul de capacitate de producție este mic.

Structura pe categorii de mijloace fixe este adecvată specificului unității.

Nivelul tehnic și tehnologic este la nivel național.

Gradul de uzură a mijloacelor fixe este scăzut.

Cifra de afaceri la 1000 lei mijloace fixe are un nivel ridicat.

Profitul net la 1000 lei mijloace fixe are un nivel ridicat și o tendință de creștere.

PUNCTE SLABE:

Pondere mare a clădirilor în structura mijloacelor fixe.

Activele circulante la 1000 lei mijloace fixe au un nivel scăyut și tendință de scădere.

EBE la 1000 lei mijloace fixe are o tendință de scădere.

Capitolul 6.

PIAȚA ȘI COMERCIALIZAREA

6.1. Piața de aprovizionare.

6.1.1. Aprovizionarea cu materii prime și materiale.

Principalele materii prime și materiale utilizate de S.C. „TECHNIC DEVELOPMENT” S.R.L. si sursele de la care se aprovizionează sunt prezentate în tabelul următor:

PIAȚA DE APROVIZIONARE

Cheltuielile cu materii prime și materiale reprezintă 23,78% din totalul cheltuielilor unității în anul 2006, ponderea acestora scăzând cu 2,17% față de anul 2005.

Principalii furnizori de materii prime sunt: CESARE PACIOTTI SPA Italia, S.C. CENTRO ACCESSORI S.R.L. Timișoara și S.C. ITALIAN SHOES COMPONENTS S.R.L. Timișoara.

Societatea lucrează în sistem lohn. Astfel toate materiile prime și materialele venite de SPA Italia intră în țară cu import temporar., în regim de perfecționare activă, cu suspendarea drepturilor de import. Conform regimului vamal aplicat nu există obligația plătii materiilor prime și materialelor respective.

Aprovizionarea cu materii prime și materiale se desfășoară pe tot parcursul anului, neexistând un caracter de sezonalitate.

Restricțiile privind aprovizionarea cu materii prime și materiale pot apare doar în cazul lipsei mijloacelor financiare pentru achitarea acestora.

6.1.2. Aprovizionarea cu utilități.

Situația aprovizionării cu utilități este prezentată în tabelul următor:

UTILITĂȚI

Consumurile cu utilități reprezintă aproximativ 2,5% din totalul cheltuielilor unității, aprovizionarea acestora făcându-se direct de la furnizori, pentru energie și gaze naturale, pe bază de contract și prin intermediar pentru apă și canal, tot pe bază de contract.

Nu există restricții în asigurarea cu utilități necesare derulării procesului de producție.

Întreruperile în aprovizionarea cu utilități sunt generate de factori obiectivi și conjucturali de scurtă durată.

6.2. Piața de desfacere.

6.2.1. Gama de produse.

S.C. „TECHNIC DEVELOPMENT” S.R.L. are în programul de fabricație următoarele grupe de produse:

Încălțăminte tip sport din piele cu tălpi din cauciuc: pantofi; cizme; ghete; sandale.

Fețe încălțăminte din piele croite și cusute: pantofi; cizme.

Cutii colective din carton ondulat.

Părți încălțăminte (tălpi de cauciuc cu membrană aplicată).

6.2.2. Evoluția prețurilor la produse.

Situația pe principalele produse fabricate este prevăzută în tabelul următor:

EVOLUȚIA PREȚURILOR

Modificarea prețurilor s-a făcut, în general ca urmare a creșterii prețurilor la toate elementele participante la realizarea produselor, creștere datorată inflației. Modificarea raportului între cererea și oferta produselor pe piață nu a influențat creșterea prețurilor;

Evoluția prețurilor în fost corelată cu indicele de creștere a prețurilor din industria ușoară.

Modificarea prețurilor diferă de la un produs la altul în funcție de complexitatea modelului respectiv și de materialele necesare.

6.2.3. Situația și evoluția vânzărilor.

Situația pe grupe de produse privind evoluția vânzărilor este prezentată în anexa nr.3.

Structura vânzărilor nu a suferit modificări majore pe parcursul perioadei analizate.

Toată producția realizată a fost exportată.

Eliminând influențele inflaționiste, prin corectarea cifrei de afaceri cu indicele de creștere a prețurilor se poate observa că evoluția vânzărilor a înregistrat o creștere lentă.

6.2.4. Exportul.

Toată producția obținută este exportată. Societatea lucrează în sistem lohn cu o firma de renume din Italia, CESARE PACIOTTI SPA.

6.2.5. Structura afacerii.

Aproximativ 98 % din cifra de afaceri este realizată din vânzarea produselor, iar restul de 2 % din chirii. Din această pondere de 98% aproximativ 50% este realizată de produsul încălțăminte tip sport din piele – pantofi.

Gama sortimentală nu poate fi modificată deoarece societatea lucrează pe bază de comenzi. Produsele realizate nu se produc în cantități foarte mari deoarece valoarea acestora pe piață este destul de mare, fiind produse în serii mici.

6.2.6. Beneficiarii.

Lucrând în sistem lohn, produsele societății au un singur beneficiar, CESARE PACIOTTI SPA Italia. Acesta le revinde în continuare pe piața din Italia.

6.3. Concurența.

Având un singur client, pentru care societatea lucrează pe bază de comenzi, nu s-au făcut studii în domeniul concurenței. Societatea este singura din țară care produce marca de încălțăminte tip sport CESSARE PACIOTTI.

6.4. Marketing.

În cadrul societății nu există un compartiment bine determinat de marketing. Societatea, având un singur client, nu a considerat necesar existența unui asemenea compartiment.

6.5. Diagnosticul comercial.

Aprecierea nivelului mediu de valorificare a potențialului comercial s-a făcut pe baza datelor sintetice prezentate în tabelul următor:

DIAGNOSTICUL COMERCIAL

Calificativul mediu al potențialului comercial al societății se calculează cu următoarea formulă:

Calificativul mediu de 6,98 atribuit potențialului comercial atestă o poziție medie a societății pe piața internă.

PUNCTE FORTE:

1. Aprovizionarea cu materii prime, materiale și utilități se face direct de la producător.

2. Aprovizionarea de face, pentru majoritatea materiilor prime și materialelor de pe piața externă, din Italia.

3. Evoluția vânzărilor are o tendință de creștere.

Toate produsele sunt exportate in Italia.

În țară societatea este singura care produce marca de încălțăminte tip sport Cesare Paciotti.

Evoluția prețurilor a fost corelată cu evoluția cursului valutar.

PUNCTE SLABE:

Există un singur beneficiar pentru produsele societății.

Societatea nu deține studii de piață în ceea ce privește concurența.

Se lucrează doar pe bază de comenzi.

În cadrul societății nu există un compartiment de marketing.

Capitolul 7.

ANALIZA SITUAȚIEI FINANCIARE A S.C. „TECHNIC DEVELOPMENT” S.R.L.

Obiectiv: Diagnosticarea stării de performanță financiară a unității la 31.12.2006.

Mijloc: Studiul static, dinamic și comparativ al activității desfășurate.

Scop: – aprecierea rezultatelor obținute;

– evidențierea modalităților de realizare a echilibrului financiar;

– evaluarea modului de constituire a surselor și destinația lor;

– examinarea randamentului capitalului investit.

Utilizare: – fundamentarea deciziilor de gestiune;

– elaborarea unui diagnostic strategic;

– fundamentarea politicilor de dezvoltare a firmei.

Surse: – bilanțurile contabile (2010, 2011, 2012, 2013);

– alte materiale de documentare din evidența contabilă.

7.1. Analiza bilanțului.

7.1.1. Bilanțul contabil.

Bilanțul contabil este documentul sintetic de gestiune care reflectă imaginea fidela și completă a patrimoniului, situației financiare și rezultatelor obținute. Structura bilanțului contabil are drept criteriu:

pentru activ: – ordinea crescătoare a gradului de lichiditate pentru elementele componente, respectiv capacitatea acestora de a se transforma în bani;

pentru pasiv: – ordinea crescătoare a exigibilității, respectiv timpul cat sursa rămâne la dispoziția unității.

Analiza elementelor de activ:

Active imobilizate. În cazul unității analizate, activele imobilizate sunt formate din imobilizări corporale (79,90%), necorporale (0,01%) și financiare (0,12%). Valoarea imobilizărilor a crescut în perioada analizată, în principal datorită achizițiilor de mijloace fixe.

A crescut și ponderea imobilizărilor în total activ datorită faptului că valoarea acestora a crescut mai repede decât valoarea celorlalte elemente de activ.

Stocurile includ:

stocurile de materii prime și materiale;

stocurile de producție în curs;

stocurile de produse finite;

stocuri de mărfuri.

Valoarea absolută a stocurilor înregistrează o tendință de creștere de la 461.703 lei în 2009 la 1.620.235 lei în 2013, principala cauză fiind creșterea prețurilor la toate categoriile de stocuri datorită inflației. Stocurile în perioada analizată cresc de 3,5 ori în anul 2013 față de anul 2010. Ponderea stocurilor în total activ crește de asemenea de la 5,59 în 2010, la 10,92 în 2013. Putem concluziona că evoluția stocurilor se încadrează în limitele de eficiență.

Creanțele includ:

furnizori – debitori;

clienți și conturi asimilate;

alte creanțe ale activității de exploatare: față de terți (stat, personal, etc.); conturi de regularizare – activ.

Valoarea creanțelor scad de de-a lungul perioadei analizate, aceeași tendință urmând-o și ponderea acestora în total activ. Această scădere se datorează în primul rând faptului că societatea lucrează mai mult pe stoc și în al doilea rând datorită faptului că perioada de scadență scade, crescând astfel viteza de rotație a creanțelor.

Disponibilitățile bănești. Disponibilitățile bănești includ:

conturi la bănci;

casa;

alte valori.

Valoarea disponibilităților bănești urmează o tendință de creștere lentă în perioada analizată.

Nivelul absolut al disponibilităților bănești și ponderea acestora arată că acestea sunt insuficiente pentru onorarea obligațiilor exigibile imediate și pentru asigurarea unui circuit financiar normal.

Analiza elementelor de pasiv

Capitalul propriu. Capitalul propriu include:

capitalul social;

profitul net;

alte fonduri;

rezerve;

provizioane pentru riscuri și cheltuieli.

Capitalul propriu crește în valoare absolută de 14,5 ori, această creștere fiind din profit.

Ponderea capitalului propriu in total pasiv este de 34,02% în anul 2013, societatea deținând o autonomie financiară sub medie.

Împrumuturile. Împrumuturile dețin o pondere importantă în total pasiv, de 22,08%. Această pondere se datorează celor două împrumuturi pe termen lung contractate de societate de 908.000 Euro și respectiv 900.000 Euro folosite pentru achiziționarea a două hale de producție.

Furnizori și conturi asimilate. Aceștia includ:

clienți – creditori;

furnizori și conturi asimilate.

Aceștia dețin cea mai mare pondere în total pasiv. Valoarea mare a furnizorilor se datorează ponderii furnizorilor de imobilizări la care termenele scadente depășesc un an.

Alte obligații de exploatare. Acestea includ datorii ale activității de exploatare:

față de terți (stat, personal, etc.)

conturi de regularizare – pasiv.

Datoriile de exploatare față de terți (stat, personal, etc.) scad ca și pondere în total pasiv. Nu există întârzieri în ceea ce privește achitarea datoriilor față de stat.

Principalele aspecte negative evidențiate de analiza posturilor de bilanț sunt ponderea mare a împrumuturilor pe termen lung, și a datoriilor față de furnizori în comparație valoarea mică a lichidităților.

Nu există datorii neachitate la termen nici față de furnizori , nici față de stat sau personal.

Ponderea capitalului propriu este în creștere, în timp ce împrumuturile pe termen lung și furnizorii au o tendință de scădere.

7.1.2. Bilanțul funcțional.

Concepția funcțională a bilanțului îl prezintă pe acesta ca un ansamblu de stocuri, utilități și resurse. Această concepție permite investigarea activității pe cicluri de operațiuni luând în considerare rolul fiecăreia în funcționarea întreprinderii.

Construcția bilanțului funcțional și clasificarea elementelor de activ și pasiv se face după apartenența la diferite cicluri astfel:

ciclul de investiții, căruia îi corespunde activul aciclic stabil;

ciclul de exploatare, căruia îi corespunde activul aciclic de exploatare și finanțarea scurtă de exploatare;

ciclul de finanțare, căruia îi corespunde ansamblul resurselor.

Ciclul de exploatare (aprovizionare – producție – stocare – vânzare) cuprinde atât un flux fizic (de produse, mărfuri), cât și un flux financiar (intrare și ieșire de monedă).

Ciclul de finanțare cuprinde ansamblul de operații între întreprindere și proprietarii de capital (acționari și creditori). Acesta permite ca întreprinderea să facă față decalajului dintre fluxul intrărilor ți ieșirilor de lichidități, provocat de ciclul de exploatare.

În valoare absolută toate elementele de activ și de pasiv au înregistrat creșteri importante datorită creșterii vânzărilor și a extinderii activității economice.

Menținerea preponderenței activelor și surselor de finanțare aciclice.

Activele ciclice nu sunt finanțate integral pe seama surselor aciclice proprii.

7.2. Analiza structurii bilanțului.

7.2.1. Analiza ratelor de structură ale activului.

Datele sunt prezentate în tabelul următor:.

RATE DE STRUCTURĂ ALE ACTIVULUI

Rata activelor imobilizate este raportul între activele imobilizate și activele totale ale unității, exprimând gradul de imobilizare al capitalului. Această rată crește de-a lungul perioadei analizate, având o pondere semnificativă în total activ, 80,03%.

Această rată arată un nivel destul de scăzut al flexibilității financiare a societății.

Rata imobilizărilor necorporale; această rată are o pondere foarte mică în total activ.

Rata imobilizărilor corporale; are cea mai mare pondere, reprezentând 99,84 din totalul activelor imobilizate.

Rata imobilizărilor financiare; la fel ca și rata imobilizărilor necorporale, are o pondere mică, avănd o tendință ușoară de creștere.

Rata activelor circulante exprimă ponderea în totalul activului a capitalului circulant. Această rată depinde, în principal, de următorii factori:

natura activității desfășurate;

perioada în care se află firma (dezvoltare, menținere, recesiune).

În 2010 rata activelor circulante era de 32,20%, urmând o tendință de scădere, astfel ca în ajuns la 19,97%.

– Rata stocurilor: stocurile sunt acea parte a activelor circulante a căror capacitate de transformare în bani este mai scăzută. Mărimea acestora a crescut pe perioada analizată crescând astfel și ponderea acestora în total activ. În 2013 acestea dețin 10,92% din total activ.

– Rata creanțelor: rata creanțelor a scăzut de-a lungul perioadei analizate, datorită creșterii stocurilor și creșterii vitezei de rotație a acestora.

– Rata disponibilităților: este puternic influențată de raportul dintre durata medie de încasare a creanțelor și durata medie de achitare a obligațiilor. Această rată are o pondere mică (1,59%), dar societatea nu are nici un fel de datorii care depășesc scadența.

7.2.2. Analiza ratelor de structură ale pasivului.

Ratele de structură ale pasivului permit aprecierea politicii financiare a întreprinderii prin punerea în evidență a unor aspecte privind stabilitatea și autonomia financiară a acesteia.

Rata stabilității financiare reflectă legătura dintre capitalul permanent de care unitatea dispune în mod stabil (cel puțin un an) și patrimoniul total. Nivelul ratei crește de-a lungul celor patru ani analizati, ajungând în 2013 la un nivel destul de bun (56,09%).

Rata autonomiei financiare la termen arată gradul de independență financiară a unității pe termen lung. Acest indicator trebuie să fie superior valorii de 50%, condiția fiind îndeplinită abia în anul 2013.

Rata autonomiei financiare globale arată gradul de independență financiară a societății. Se consideră că existența unui capital propriu de cel puțin 1/3 din pasivul total constituie o premisă esențială pentru autonomia financiară a societății. Această premisă există doar din anul 2013.

Rata de îndatorare globală reflectă ponderea tuturor datoriilor pe care le are unitatea în pasivul total al acesteia. Această rată are un nivel ridicat, dar scade ajungând de la 95,78% în 2010, la 65,98% în 2013 și are în continuare o tendință de scădere. Acest nivel ridicat se datorează creditelor pe termen lung, contractate.

Rata de îndatorare la termen reflectă gradul de îndatorare la termen. Nivelul ratei are un nivel foarte ridicat în 2010, continuă să depășească 100% în 2011 și 2012, iar în 2013 ajunge la un nivel mai redus, de 64,90% și are în continuare tendință de scădere.

7.3. Analiza soldurilor de gestiune.

Datele sunt prezentate în tabelul următor:

ANALIZA SOLDURILOR DE GESTIUNE

Valoarea adăugată (Va) exprimă creșterea de valoare rezultată din utilizarea factorilor de producție, îndeosebi a factorilor de muncă și capital, peste valoarea materialelor și serviciilor cumpărate de întreprindere de la terți. Valoarea adăugată asigură remunerarea participanților direcți și indirecți la activitatea economică a întreprinderii:

personalul, prin salarii, indemnizații și alte cheltuieli;

statul, prin impozite taxe și vărsăminte;

creditorii, prin dobânzi, dividende și comisioane plătite;

întreprinderea, prin capacitatea de autofinanțare.

Dintre acești participanți cea mai mare pondere în valoarea adăugată o au cheltuielile cu salariile, care prezintă o tendință de creștere pe baza scăderii ponderii celorlalte elemente, îndeosebi prin scăderea ponderii capacității de autofinanțare a unității.

Excedentul brut de exploatare (EBE) măsoară acumularea brută din activitatea de exploatare, admițând că amortizarea și provizioanele sunt doar cheltuieli calculate, nu și plătite, EBE măsoară capacitatea potențială de autofinanțare a investițiilor. Ponderea EBE în valoarea adăugată scade de la 83,21% în 2010, la 56,32% în 2013. De aici deducem că rentabilitatea procesului productiv scade, dar totuși rămâne la un nivel acceptabil.

Profitul din exploatare (Prexp) măsoară, în mărimi absolute, rentabilitatea procesului de exploatare prin deducerea tuturor cheltuielilor (plătibile și executabile) din veniturile exploatării (încasabile și calculate). Ponderea profitului din exploatare în producția exercițiului crește de la 12,36% în 2010, la 22,97% în 2013, arătând creșterea eficienței activității de exploatare în această perioadă.

Profitul curent (Prc) este determinat de rezultatul exploatării și cel al activității financiare. În primii 3 ani activitatea financiară a societății se soldează cu pierderi, diminuând astfel profitul din exploatare și reducând profitabilitatea activității. În 2013 însă, activitatea financiară înregistrează profit. Se observă creșterea ratei profitului curent calculată la producția exercițiului de la 3,70% în 2010, la 23,89% în 2013.

Profitul net (Pn) reprezintă, în mărimi absolute, măsura rentabilității financiare a capitalului propriu subscris de acționari. Acesta urmează să se distribuie sub formă de dividende în raport cu numărul acțiunilor deținute, sau să se reinvestească în unitate. Profitul net se obține prin deducerea impozitului pe profit, datorat statului, din profitul brut. Profitul brut se obține prin însumarea rezultatelor: curent și excepțional. Profitul net reprezintă 19,87% din producția exercițiului în 2013. Analiza soldurilor de gestiune reflectă creșterea nivelului de rentabilitate a procesului de exploatare ceea ce a determinat creșterea nivelului general de rentabilitate a firmei.

7.4. Analiza indicatorilor financiari.

7.4.1. Analiza echilibrului financiar.

Fondul de rulment (FR) este partea din capitalul permanent care depășește valoarea imobilizărilor nete și este destinată finanțării activelor circulante. Pe întreaga perioadă analizată fondul de rulment este negativ, nepermițând finanțarea din surse proprii a activelor circulante.

Participarea fondului de rulment la necesarul de fond de rulment se prezintă astfel:

36,38% în 2010;

43,59% în 2011;

47,88% în 2012;

42,62% în 2013.

Necesarul de fond de rulment (NFR) reprezintă partea din activele circulante ce trebuie finanțate din resurse stabile (capital propriu + credite pe termen mediu și lung). Nevoia de fond de rulment este negativă pe toată perioada analizată.

Trezoreria netă (Tn) pune în evidență modul de realizare a ciclurilor financiare ale unității. Având valoare negativă (atât fondul de rulment cât și necesarul de fond de rulment), trezoreria netă are o valoare pozitivă, cu tendință de creștere.

7.4.2. Analiza lichidității firmei.

Analiza lichidității firmei urmărește capacitatea acesteia de a-și achita obligațiile curente (de exploatare) din active curente, cu diferite grade de lichiditate, precum și evaluarea riscului incapacității de plată.

Lichiditatea curentă compară ansamblul lichidităților potențiale, asociate activelor circulante, cu ansamblul datoriilor pe termen scurt (scadente sub un an). La această rată, comparativ cu un nivel asiguratoriu de 2, unitatea analizată înregistrează un nivel de 0,45, exprimând un nivel foarte redus.

Lichiditatea rapidă exclude stocurile din mijloacele curente de plată, acestea constituind elementul cel mai incert sub aspectul valorii și gradului de lichiditate. Exprimă capacitatea firmei de a-și onora datoriile pe termen scurt din creanțe și disponibilități bănești. Nivelul acestei rate scade pe perioada analizată de la 0,46 în 2010, la 0,21 în 2013. Având în vedere nivelul asiguratoriu de 1, se poate spune ca lichiditatea rapidă este foarte redusă.

Lichiditatea imediată pune în corespondență elementele cele mai lichide ale activului cu datoriile pe termen scurt, respectiv apreciază măsura în care datoriile exigibile pot fi acoperite pe seama disponibilităților bănești. Nivelul asiguratoriu pentru această rată este de 0,50. În perioada analizată se înregistrează valori între 0,02 și 0,04, ceea ce reprezintă valori foarte reduse și semnalează existența unor dificultăți în achitarea obligațiilor scadente pe seama disponibilităților bănești.

7.4.3. Analiza ratelor îndatorării.

Din analiza acestor rate se pot trage următoarele concluzii:

la începutul perioadei analizate aceste rate au valori foarte mari, dar în 2012 au ajuns la un nivel satisfăcător;

unitatea a contractat primul împrumut pe termen lung în 2010, iar al doilea în 2013;

în 2010, la contactarea primului împrumut, rata îndatorării globale are un nivel foarte ridicat, dar acesta scade foarte mult anii următori, ca dovadă a rentabilității creditelor contractate;

rata creditelor de trezorerie este negativă în anul 2013, datorită valorii negative a NFR;

cheltuielile financiare consumă doar 8,46% din EBE, având un nivel foarte bun.

7.4.4. Analiza ratelor de gestiune.

Rotația imobilizărilor este la un nivel satisfăcător, durata medie de recuperare a imobilizărilor fixe în 2012 fiind de 242,77 zile, adică într-un an se parcurg 1,50 rotații.

Rotația activelor circulante este la un nivel bun. Durata medie a unei rotații a scăzut din 2010 până în 2011, apoi a crescut din nou, ajungând în 2013 la 63,49 zile. Această creștere se datorează faptului că activele circulante au crescut mai mult față de cifra de afaceri.

Durata medie de încasare a creanțelor are un nivel foarte bun de 23,73 zile, ceea ce înseamnă o viteză de rotație de 15,17 ori.

Durata medie de achitare a furnizorilor înregistrează o tendință de scădere, dar nu foarte mare, iar în comparație cu durata medie de încasare a creanțelor este la un nivel foarte bun, de 112,52 zile în 2013, ceea ce înseamnă o rotație de 3,20 ori.

7.4.5. Analiza ratelor de rentabilitate.

În ansamblu, rentabilitatea are o tendință de creștere, cea mai mare rentabilitate fiind cea financiară.

Rentabilitatea veniturilor crește de la 2,94% în 2010, la 15,29% în 2013. Motivele cele mai importante pentru creșterea profitului sunt:

creșterea cifrei de afaceri prin sporirea producției fizice;

accelerarea vitezei de rotație a fondurilor.

Rentabilitatea costurilor a crescut de asemenea de la 2,90% în 2010, la 16,96% în 2013. Această rentabilitate măsoară eficiența consumului de resurse umane și materiale și are o tendință de creștere în continuare.

Rentabilitatea economică reprezintă remunerarea brută a capitalurilor investite pe termen lung, atât proprii cât și împrumutate. Rentabilitatea economică trebuie să fie la nivelul ratei minime de randament din economie (rata medie a dobânzii) și al riscului economic și financiar pe care și l-au asumat furnizorii de capital (acționarii și creditorii unității). În cazul nostru , societatea are o rată de rentabilitate economică mai mare decât rata dobânzii, acționarul beneficiind de efectul de levier al societății.

Rentabilitatea financiară măsoară randamentul utilizării capitalurilor proprii, adică plasamentul financiar pe care acționarii l-au făcut prin cumpărarea acțiunilor societății. Rentabilitatea financiară remunerează acționarii prin acordarea de dividende și prin creșterea rezervelor , care reprezintă de fapt creșterea averii proprietarilor. Pentru a face atractive acțiunile societății, rata rentabilității financiare trebuie să fie superioară ratei medii a dobânzii. În cazul nostru această rata are un nivel ridicat (50,89%), depășind cu mult rata dobânzii. Aceasta duce la un nivel foarte ridicat al randamentului utilizării capitalurilor.

7.5. Analiza riscului.

7.5.1. Analiza riscului de exploatare.

Riscul de exploatare evaluează capacitatea întreprinderii de a se adapta la timp și cu cel mai mic cost la variația mediului în care activează, respectiv exprimă flexibilitatea rezultatului economic de exploatare. Aprecierea riscului de exploatare (sau economic) se realizează cu ajutorul „pragului de rentabilitate”.

Pragul de rentabilitate (numit și cifră de afaceri critică, sau punct mort operațional) este punctul în care cifra de afaceri acoperă cheltuielile de exploatare, iar rezultatul este nul. După acest prag activitatea devine rentabilă.

Pragul de rentabilitate se calculează după relația:

sau ,

unde:

CApr – cifra de afaceri în punctul critic;

Cf – costuri fixe totale;

Cv – costuri variabile totale;

– rata marjei cheltuielilor variabile.

Evaluarea riscului de explotare se face cu ajutorul „indicatorului de poziție” (Ipoz) față de pragul de rentabilitate, care se determină astfel:

în mărimi absolute:

Ipoz = CA – Capr

în mărimi relative:

Indicatorul de poziție exprimă capacitatea firmei de a-și varia producția și a se adapta la cerințele pieței.

Din studiile statistice s-a dedus că firma este într-o situație:

instabilă – când CA depășește pragul de rentabilitate cu mai puțin de 10%;

stabilă – când CA depășește cu 10-20% pragul de rentabilitate;

confortabilă – când CA depășește cu peste 20% pragul de rentabilitate.

Datele privind pragul de rentabilitate sunt prezentate în tabelul următor:

PRAGUL DE RENTABILITATE

De-a lungul perioadei analizate, nivelul relativ al indicatorului de poziție este și negativ, dar în 2013 înregistrează o valoare de 16,39%, ceea ce ne indică faptul că riscul de exploatare la unitatea analizată tinde să se stabilizeze, putând clasa firma într-o situație stabilă.

Nivelul negativ din 2012 considerăm că se datorează scăderii foarte mari a cursului valutar.

Având în vedere tendința de stabilizare a cursului, vom considera că stabilitatea firmei va crește în anii următori, neexistând un risc de exploatare foarte mare.

7.5.2. Riscul de faliment.

Pentru aprecierea riscului de faliment se va utiliza metoda scorurilor. Vom utiliza modelul Altman. Acesta se bazează pe următoarea funcție.

Interpretarea valorilor funcției:

Z < 1,8 situație critică, spre faliment;

1,8 ≤ Z ≤ 3 riscul de faliment este într-o marjă normală;

Z > 3 riscul de faliment este aproape inexistent.

Modelul Altman este prezentat în tabelul următor:

MODELUL ALTMAN

Valoarea funcției Z se încadrează într-o marjă normală.

7.6. Diagnosticul financiar.

În tabelul următor sunt prezentate datele privind calculul calificativului mediu pentru diagnosticul financiar.

DIAGNOSTICUL FINANCIAR

Calificativul general de 7,19 rezultat pentru diagnosticul financiar marchează situația financiară a firmei caracterizată printr-un nivel mediu de eficiență și un grad mediu de risc financiar.

PUNCTE FORTE:

Structura adecvată a activului rezultată din corelarea structurii activelor cu obiectul și specificul activității firmei.

Toate posturile de activ înregistrează creșteri in perioada analizată.

Ponderea EBE în valoarea adăugată este mare.

Profitul din exploatare are tendințe de creștere.

Nu există întârzieri la plata datoriilor.

Durata de încasare a creanțelor este mult mai mică decât durata de plată a datoriilor față de furnizori.

Toate ratele de rentabilitate au valori ridicate și tendințe de creștere.

PUNCTE SLABE:

Activele circulante au o pondere destul de mică în total activ.

Ponderea stocurilor în total activ crește.

Pasivul e format doar din 34,02% surse proprii.

Cheltuielile cu salariile cresc considerabil în perioada analizată.

Ponderea EBE în valoarea adăugată scade.

Necesarul de fond de rulment și fondul de rulment au valori negative.

Toate ratele de lichiditate au valori mici și indică o capacitate de plată redusă a unității.

Nivelul datoriilor față de furnizori are un nivel ridicat.

CONCLUZII

Echilibrul financiar a fost precar, manifestând o depreciere considerabilă în anul 2002. Această stare se poate explica printr-un echilibru financiar accentuat în ceea ce privește resursele și utilizările permanente și dezechilibru financiar în ceea ce privește resursele și utilizările ciclice. Cauzele principale ale dezechilibrului financiar global al firmei se regăsesc în raporturile financiare care au loc între sursele și utilizările ciclice.

Pentru îmbunătățirea echilibrului finaniar al unității se propun următoarele măsuri:

creșterea nivelului fondului de rulment prin creșterea capitalului propriu pe seama rezultatului net;

diminuarea repartizărilor de dividende, fără a leza nevoile de caștig ale acționarilor până la ajungerea fondului de rulment la nivelul necesarului de fond de rulment pentru a se obține o trezorerie netă nulă;

păstrarea nivelului dividendelor, dar realizarea unui spor al profitului net în mărimi absolute care să permită constituirea unui fond de rulment cel putin egal cu necesarul de fond de rulment;

creșterea veniturilor, mai ales a cifrei de afaceri prin:

introducerea produselor actuale pe noi piețe prin pătrunderea pe noi piete (repoziționarea produsului pentru a fi acceptat de un nou grup de clienți), pătrunderea în noi circuite de distribuție, expansiunea geografică;

creșterea cotei de piață atrăgând clienții concurenților, a nonconsumatorilor, stimularea creșterii cantității consumate;

îmbunătățirea calității produselor existente prin crearea unei valori simbolice, creșterea confortului în utilizare, extinderea gamei de produse prin lansarea unor noi modele, dimensiuni, unei noi generații de produse; sau abandonarea selectivă a produselor marginale puțin rentabile;

adoptarea unor sisteme de vânzare: sporirea numărului punctelor de vânzare, vânzare în cosignație, prin corespondență sau pe bază de catalog, apelarea la dealeri locali, regionali;

reducerea activelor imobilizate prin restructurarea mijloacelor fixe în vederea scoaterii din funcțiune a acelora ce nu au contribuit direct la obținerea produselor;

reducerea nivelului necesarului de fond de rulment prin:

îmbunătățirea gestiunii activelor circulante prin: optimizarea nivelului stocurilor prin accelerarea vitezei de rotație a stocurilor; evitarea producerii pe stoc; reducerea duratei ciclului de fabricatie;

reducerea costurilor de fabricație prin: creșterea productivității muncii, diminuarea consumurilor specifice de materii prime materiale, utilității, servicii; aprovizionarea ritmică cu resursele materiale; dimensionarea optimă a stocurilor de aprovizionat; reducerea cheltuielilor de depozitare, păstrare, manipulare; lichidarea stocurilor supranormative și a cheltuielilor neeconomicoase; contractarea producției; organizarea relațiilor cu beneficiarii și cu unitățile de transport; organizarea corespunzătoare a compartimentului de vânzări;

optimizarea nivelului creanțelor prin;

îmbunătățirea perioadei de recuperare a creanțelor și implicit a gradului de colectare a contravalorii produselor livrate;

găsirea unor clienții cu care se pot negocia termene de plată avantajoase, dar fără a afecta respectarea clauzelor contractuale;

reducerea gradului de îndatorare pe termen scurt prin:

relaxarea termenelor de plată cu excepția datoriilor fiscale către bugetul statului pentru care se cere respectarea scadentelor;

relaxarea termenelor de plată ce vizează finanțarea într-o proporție mai mare a activităților prin avansuri clienți respective găsirea unor furnizori cu care se pot negocia creditele-furnizor mai avantajos cu restricția dată însă de respectarea clauzelor contractuale.

BIBLIOGRAFIE

1. Anuarul Statistic al României 2004, 2005, 2006.

2. Băileșteanu, Gh., Diagnosticul și evaluarea firmei, Editura Mirton, Timișoara, 1997.

3. Băileșteanu, Gh., Diagnostic, risc și eficiență în afaceri, Editura Mirton, Timișoara, 1997.

4. Boulescu, M., Management financiar-contabil, Editura Fundației România de Mâine, București, 2002.

5. Dumitru Mărgulescu, Analiza economico-financiară a întreprinderii, Supliment Economică, 1994.

6. G. Vintilă, Gestiunea financiară a întreprinderii, Editura didactică și pedagogică, București, 2000.

7. Ionescu Cicilia, Sisteme contabile moderne, Editura Fundației România de Mâine, București, 2005.

8. Mărgulescu, D.,Niculescu,M., Robu, V., Diagnostic economico-financiar, Editura Romcart, București, 1994.

9. M. Niculescu, Analiza economico-financiară, București, 1993.

10. M. Niculescu, Metode de analiză a riscului, Revista Finanțe, Credit, Contabilitate, 1992.

11. Moroșan Iozefina, Analiza economico-financiară, Editura Fundației România de Mâine, București, 2008.

12. Ristea M., Contabilitatea financiară a întreprinderii, Editura universitară, București, 2004.

BIBLIOGRAFIE

1. Anuarul Statistic al României 2004, 2005, 2006.

2. Băileșteanu, Gh., Diagnosticul și evaluarea firmei, Editura Mirton, Timișoara, 1997.

3. Băileșteanu, Gh., Diagnostic, risc și eficiență în afaceri, Editura Mirton, Timișoara, 1997.

4. Boulescu, M., Management financiar-contabil, Editura Fundației România de Mâine, București, 2002.

5. Dumitru Mărgulescu, Analiza economico-financiară a întreprinderii, Supliment Economică, 1994.

6. G. Vintilă, Gestiunea financiară a întreprinderii, Editura didactică și pedagogică, București, 2000.

7. Ionescu Cicilia, Sisteme contabile moderne, Editura Fundației România de Mâine, București, 2005.

8. Mărgulescu, D.,Niculescu,M., Robu, V., Diagnostic economico-financiar, Editura Romcart, București, 1994.

9. M. Niculescu, Analiza economico-financiară, București, 1993.

10. M. Niculescu, Metode de analiză a riscului, Revista Finanțe, Credit, Contabilitate, 1992.

11. Moroșan Iozefina, Analiza economico-financiară, Editura Fundației România de Mâine, București, 2008.

12. Ristea M., Contabilitatea financiară a întreprinderii, Editura universitară, București, 2004.