Analiza Mediului Extern Si Impactul Asupra Firmei

TEMA: Analiza mediului extern și impactul asupra firmei

Cuprins:

Introducere

Capitolul I – Abordării teoretice cu privire la influența mediului extern asupra afacerii

Trăsăturiile difinitorii și conținutul mediului extern

Influența mediului extern asupra afacerii

Metode și tehnici de analiza a mediului extern

Capitolul II – Diagnosticarea activității economico-financiare a S.A. „M.i.F.”

2.1 Descrierea generală a întreprinderii

2.2 Analiza economic-financiară a întreprinderii

2.3 Metode de analiza a mediului extern în cadrul întreprinderii

Capitolul III – Strategii pentru eficientizarea interacțiunii mediului extern – S.A. „M.i.F.”

3.1 Analiza mediului concurențial

3.2 Eficientizarea întreprinderii prin aplicarea unor strategii concurențiale ale managementului strategic

3.3 Dezvoltarea unor masuri pentru a reduce impactul factorilor de mediu asupra activitatea societății

Concluzie

Bibliografie

Anexe

Introducere

Înțelegerea, previziunea și reacția la mediul extern sunt semne că organizația trăiește și respiră. Organizațiile și chiar unele sisteme socio-economice care se închid față de lumea exterioară se atrofiază și în cele din urmă mor sau se dezintegrează, uneori destul de spectaculos. Există o mulțime de motive personale pentru care un manager trebuie să-și cunoască mediul extern. O mai bună percepere a mediului extern îl face să-și înțeleagă mult mai bine organizația. În plus, constituie baza unei mai mari capacități de previziune, reducând astfel ceea ce majoritatea managerilor ar dori să evite – „lupta cu focul”. Mai presus de orice, o mai mare abilitate în analiza și previziunea mediului extern constituie o capacitate esențială în dezvoltarea personală și îngăduie o mai mare mobilitate în carieră.

Orice organizație exista și funcționează în conjuncție cu o varietate de factori. Ei au efecte si impacte diferite asupra organizației asupra oportunităților sale, perspectivelor și strategii organizationale. Mediul extern al organizației – impune anumite reguli de joc, pe care fiecare este impus sa le respecte. Procesul de tranziție a Moldovei la economia de piață a contribuit la formarea unui număr mare de întreprinderi. Și o prioritate pentru funcționarea organizațiilor a fost de a supraviețui si desigur de a se dezvolta în acest mediu. Pentru a supraviețui într-un astfel de mediu, organizațiile trebuie să ia în considerare toate aspectele de mediu care pot afecta dezvoltarea, gestionare eficientă și desigur calitatea înaltă. Ar trebui creat organizația astfel încât acesta va funcționa corespunzător pentru a asigura contribuția fiecărui membru la performanța generală și eficienței asistenței angajaților în atingerea obiectivelor organizaționale. Acesta trebuie să urmărească rapid toate schimbările din mediu, să le evalueze și să selecteze cel mai bună decizie care ar contribuie la realizarea obiectivelor sale. Organizațiile trebuie să răspundă în mod eficient la mediul extern. Imaginea a mediului extern în imaginația noastră este determinată de experiența din trecut, educație, responsabilitățile funcționale și locul în structura organizației pe carec îl ocupăm. Experiența trecută face ca orice schimbările din mediu, să devină o sărbatoare, deoarece avin unele abilitați dezvoltate in urma unor esecuri anterioare, noi vom raspunte cu o usurita la problewmele noi create.

Managerii moderni trebuie să-și amintesca mereu că toți factorii sunt interconectați și nu poat fi vizualizați în mod izolat. Peter Drucker a descris în lucrarile sale despre problemele și provocările asociate cu managementul în vremuri cind apar careva schimbare turbulente.. Conform F. Emery "supraviețuirea organizației este din ce în ce cauzată de cît de bine organizația cunoaște mediul extern."

Mediul extern este în primul rînd sursa din care organizația se aprovizioneaza cu resursele necesare pentru a susține capacitatea internă la nivelul corespunzător. Organizația trebuie în schimb sa fie permanent deschisa mediului, asigurîndu-si astfel șansa de supraviețuire. Dar resursele mediului nu sunt infinite și în plus la ele pretind multe alte organizații, ce sunt în același mediu. De aceea, există întotdeauna posibilitatea ca organizația nu va fi în măsură să primească resursele necesare din mediul. Acest lucru ar putea slăbi potențialul său și să conducă la mai multe consecințe negative pentru organizație. Sarcina managementului strategic este de a asigura faptul că organizarea unui astfel de interacțiune cu mediul, care ar permite să mențină potențialul său la nivelul necesar pentru realizarea obiectivelor sale și astfel i-ar da o șansă de a supraviețui pe termen lung.

Pentru a elabora o strategie pe termen lung, trebuie mai întii efectuam un studiu cuprinzător a mediului, în care sa analizam principalele aspecte și componente, precum și o analiză a impactului acesteia asupra funcționării organizației.

Scopul este de a studia efectele mediului asupra activității organizaționale în condiții moderne. În conformitate cu aceasta sarcini am stabilit urmatoarele obiective:

identificarea principalelor caracteristici ale mediului al organizației;

analizeza elementele cu efecte directe și indirecte ale mediului extern al organizației;

caracterizarea și justificarea factorilor de mediu și impactul acestora asupra organizației;

caracterizarea influenței mediului asupra eficienței managementului organizației.

Etapele de cercetare:

Pregătirea (alegerea temei, stabilirea obiectivelor studiului).

Practic (selecție de literatură, studiul său)

Structura și volumul de muncă. Lucrarea include: introducere, trei capitole, concluzii, bibliografie;

Prezentat pe 67 pagini.

Capitolul I Aspecte teoretice cu privire la influența mediului extern asupra afacerii

Trăsăturiile difinitorii și conținutul mediului extern

În primul rând trebuie să definim noțiunea de "mediul extern"care este definit ca un set de forțe din afara organizației, ce pot executa orice influență asupra activităților sale. Problema relației dintre mediu exterior și intreprindere a fost tratate pentru prima dată în lucrările lui A. Bogdanov și L. von Bertalanffy, în prima jumătate a secolului XX.

În opinia lui Phillip Kotler, mediul firmei, pe care acesta îl numeste "global" poate fi definit ca fiind "ansamblul factorilor și fortelor externe întreprinderii care pot să-i afecteze acesteia maniera de dezvoltare". Înteresantă este și concepțiile specialiștilor francezi care considera mediul exter al firmei ca fiind constituit din "ansamblul organizațiilor și factorilor a caror existență este ne susceptibila de a influența comportamentul și performanțele agentului economic". În aceeași linie de gîndire, se diferențiaza mediul intern, în care sunt incluse comportamentele indivizilor sau grupurilor de indivizi din cadrul firmei, care influențeaza deciziile și acțiunile celorlalți membri ai staff-ului acesteia, de mediul extern firmei, respectiv instituțiile și factorii care pot influența firma din afara ei.[22]

Notabilă este și parerea specialiștilor români dintre care amintim definiția profesorului Pintilie, care consideră ca mediul extern al unitatii economice poate fi definit drept "piața interna și externă în cadrul careia firmele își oferă reciproc produse, servicii, lucrări, informatii etc, colaborează între ele și deseori se confrunta, intrînd în "competiție".

Mediul extern poate fi caracterizat prin următoarele caracteristici:

Interconexiunea factorilor – este nivelul de forță cu care o schimbare într-un factor afectează alți factori (de exemplu: schimbarea prețurilor la petrol duce la o schimbare a prețurilor la benzină și în consecință, costurile de transport ale tuturor organizațiilor Aceasta, la rândul său, duce la o creștere a prețurilor la produsele alimentare și prin urmare – reduce nivelul de trai și a puterii de cumpărare a monedei naționale;

Complexitatea mediului – este numărul de factori care organizația trebuie să colabereze (pentru a supraviețui), precum și nivelul de variabilitate a fiecăruia dintre acești factori. Organizația, care are o presiune directă a reglementărilor de stat trebuie să încheie acorduri cu sindicate și alte grupuri de interese. În ceea ce privește o varietate de factori în mai multe condiții complexe vor fi ca organizația să folosească numeroase și variate de tehnologii în curs de dezvoltare mai rapidă decât organizația că toate acestea nu se aplică. Într-un mediu mai puțin complex și au nevoie de structura organizationala mai puțin complexe, precum și aceste organizații au de a face cu un număr mic de parametri necesari pentru luarea deciziilor;

Mobilitatea mediului – este viteza cu care se produc modificări în mediul. Există organizații în jurul cărora mediul extern mai ales mobil (în industria farmaceutică, chimică și electronică, industria aerospațială, producția de calculatoare, biotehnologie, și sectorul telecomunicațiilor). Schimbări relative mai puțin vizibile afectează industria mobilei, productia de ambalaje si recipiente, precum si conserve. Mobilitatea mediului extern poate fi mai mare pentru unele părți ale organizației și inferior pentru alții (departamentul de cercetare si dezvoltare se confruntă cu un mediu de mare mobilitate, departamentul de producție poate fi expediat într-un mediu relativ lent în schimbare, caracterizat prin fluxul de material stabil și resurse umane). În același timp, în cazul în care instalațiile de producție sunt împrăștiate în jurul valorii de resursele mondiale sau sursă provin din străinătate, procesul de producție poate fi într-un mediu extrem de mobil;

Incertitudinea mediului extern – cantitatea relativă a informații despre mediu și încrederea in precizia (de ex: prognoza politic, prognoza valutei). Modificarile care au loc pe piețele de mărfuri mondiale și economia mondială în ansamblu, are un impact direct asupra activităților economice ale întreprinderilor individuale, utilizând diferite mijloace, forme și metode de adaptare la mediu. În fiecare țară în care mai multe variatii, în funcție de condițiile economice specifice, tradițiile, gradul de orientare a pieței externe și de mulți alți factori. Rezultă că organizația trebuie să se adapteze rapid la schimbare, dar este nevoie de o mulțime de efort, timp si costuri.

Globalizarea – este principala caracteristică integrală a mediului al organizației, este factorul major modern transfrontalier în determinarea perspectivele de management strategic la diferite niveluri – uman, corporativ, tari. Globalizarea – un termen general pentru setul ce în ce mai complexe de interacțiuni transfrontaliere între persoane fizice, întreprinderi, instituții și piețe, formarea unei singure, comerțul global internaționalizat, finanțe, spațiu informații, integrând o mare varietate de subiecte în procesele globale.

Gîndul de gestionare semnificației mediului extern și necesitatea de a lua în considerare forțele externe organizației, a apărut la sfîrșitul anilor '50 ai secolului 20. Ea a devenit una dintre cele mai importante contribuții ale unei abordări sistemice în știință de management, așa cum a subliniat necesitatea ca managerul să ia în considerare organizația dumneavoastră ca o entitate formată din piese interconectate, la rîndul său, a fost publicat la lumea exterioară. O abordare a situației a permis să se extindă în detrimentul conceptului de dezvoltare teoriei sistemelor că metoda cea mai potrivită în această situație este determinată de factori interni și externi specifici care caracterizează organizarea și influențează o consecință.

Și situația de a privi lucrurile a atras atentia ca răspuns la schimbările în măsură tot mai mare influența succesul activităților organizației. Modificări de astăzi în lumea exterioară a fost forțat să tragă asupra mediului chiar mai multă atenție decât oricând. Mediul externextern și necesitatea de a lua în considerare forțele externe organizației, a apărut la sfîrșitul anilor '50 ai secolului 20. Ea a devenit una dintre cele mai importante contribuții ale unei abordări sistemice în știință de management, așa cum a subliniat necesitatea ca managerul să ia în considerare organizația dumneavoastră ca o entitate formată din piese interconectate, la rîndul său, a fost publicat la lumea exterioară. O abordare a situației a permis să se extindă în detrimentul conceptului de dezvoltare teoriei sistemelor că metoda cea mai potrivită în această situație este determinată de factori interni și externi specifici care caracterizează organizarea și influențează o consecință.

Și situația de a privi lucrurile a atras atentia ca răspuns la schimbările în măsură tot mai mare influența succesul activităților organizației. Modificări de astăzi în lumea exterioară a fost forțat să tragă asupra mediului chiar mai multă atenție decât oricând. Mediul extern al organizației devine tot mai mult o sursă de probleme pentru liderii de astăzi. Astfel, mediul extern al organizației – este un element important care contribuie la crearea de activități economice de orice companie. Pentru o bună conducere a unei organizații, pentru atingerea obiectivelor sale, este necesară înțelegerea relațiilor sale cu mediul înconjurator, precum și a obligațiilor și responsabilităților pe care un manager trebuie să și le asume, în virtutea acestui rol și a acestei relații. Ideile centrale care stau la baza argumentarii celor de mai sus sunt urmatoarele:

– organizația este o institutie socială, intr-un mediu complex și turbulent;

– organizațiile și conducătorii lor dețin o putere considerabilă, dar și multe responsabilități;

– pentru a-și asuma aceste responsabilități, managerii trebuie să înteleagă mediul extern și relațiile cu acesta.[8]

Figura nr.1 – Complexitatea mediului extern al organizatiei

Fiind un sistem deschis, organizația este influentață atît direct cît și indirect de toate componentele mediului extern. Complexitatea mediului extern al organizației este data de numarul mare și de eterogenitatea componentelor sale. Dar chiar organizația însăși contribuie la creșterea complexității mediului sau extern, prin strategiile pe care le adopta: de penetrare pe noi piete, de largire a gamei sortimentale, de atragere de noi segmente de clienti etc.; complexitatea mediului este adeseori o consecinta a cresterii economice, a dezvoltarii. Caracterul turbulent al mediului extern este dat de rapiditatea schimbarilor petrecute in interiorul sau, dar si de incertitudinea creata de interactiunile componentelor mediului. Cu cît va fi mai complex, cu atat mediul va fi și mai turbulent. Acestei caracteristici, organizația trebuie să-i raspundă cu o mare flexibilitate a activitații sale. De aceea, se spune ca un manager trebuie sa-și axeze munca mai ales pe conducerea relatiilor dintre intreprinderea sa si mediul extern al acesteia, ceea ce inseamna de fapt o permanenta adaptare a firmei la conditiile mediu.Componentele mediului extern al firmei, privit in complexitatea sa, sunt redate în figura nr.1.

Cu timpul, noțiunile de mediu "imediat" sau specific și de mediu "lărgit" sau "extins" le-au luat locul conceptele de micromediu, respectiv macromediu, îmbracate așa cum îsi exercită influența combinată asupra sistemului deschis care este firma. Componentele mediului extern este redataă în figura nr.2.

Figura nr.2 – Componentele mediului extern

Micromediul firmei cuprinde acei factori externi care influenteaza în mod direct, nemijlocit firma, iar aceasta poate exercita un anume control asupra lor, influențînd la rîndul ei prin acțiuni specifice configurația micromediului, adica sintetizat micromediul este reprezentat de participanții la mediul cel mai apropiat al întreprinderii și care afectează posibilitățile ei de a-și de servi clienții.
La rindul sau Micromediul firmei cuprinde un șir de factori ce sunt redati in figura nr.3.

Figura nr.3 – Componentele Micromediului

Furnizorii – care îi confera firmei resursele materiale , umane și/sau financiare necesare pentru desfăsurarea activității. Furnizorii vor fi priviti într-o viziune mai largă decat cea tradițională și anume ca prestatori de servicii private sau furnizori de resurse umane.

Consumatorii finali – asigură piața de desfacere și intermediar – ajuta firma sa-si vînda produsele catre consumatorii finali – cu toții reuniți sub conceptul de clienți ai firmei adica acele persoane fizice ți juridice carora le sunt oferite serviciile.

Concurentii – sunt nelipsiti din cadrul unui mediu economic adevarat, specific unei economii de piată. Concurenții se deosebesc între ei prin rolul pe care-l joaca in raporturile cu clienții, atitudinea față de noutăți, modificările pieței, mijloace promoționale utilizate.

Sindicatele și acționarii – care aparțin categoriei deținătorilor de interese, întrucît pe de o parte sindicatele sunt interesate de profitabilitatea firmei, de caștigurile personalului și de siguranța locurilor de muncă iar pe de altă parte acționariatul va fi interesat de de maximizarea valorii patrimoniului , de rentabilitatea capitalului reinvestit , ceea ce inseamna dividende și acțiuni.

Organismele publice – constituie o componentă mai deosebită a micromediului. Acest lucru este datorat faptului că ele pot influența activitatea întreprinderii doar în anumite situații și condiții. O clasificare a acestor organisme are drept componente principale:

Organisme financiare

Organisme publice locale

Mijloacele mass – media, cuprinzînd posturile de televiziune, de radio, presa nationala si locala exercita o influenta mare asupra unui segment important din populatie, incluzând aici și agenti economici sau alți parteneri de mediu. Cititorii sau telespectatorii sunt adeseori înclinati sa acorde o mai mare încredere comentariilor din editoriale sau de la talk-showuri cu diversi specialisti, decât reclamelor comerciale (utilizând tot media ca suport de difuzare) sau materialelor publicitare. Acest lucru poate fi util pentru firmele care obtin comentarii favorabile, dar deosebit de grav pentru firmele sau produsele denigrate.Impactul mediei este în principal vizibil în domeniul show-businessului, unde faimoasele cronici pot demonta sau relansa un spectacol. Presiunea mediei asupra activitatilor unei firme este cu atât mai mult considerabila cu cât, într-o tara unde se respecta libertatea presei, aceasta este un factor necontrolabil din punctul de vedere al firmei.

Macromediul – alături de influența forțelor ce alcatuiesc micromediul sau extern, firma este marcată totodată de incidența climatului general, specific societații în care îsi desfașoară activitatea. Acest climat este rezultatul interacțiunii la scara naționala și uneori chiar internațională a mai multor factori care reflecta toate fatetele societatii în structura careia activitatea economica reprezinta doar una din componente. Ansamblul acestor factori alcatuiesc macromediul extern al firmei, care exercită o influentă indirecta asupra acesteia, în timp ce influența inversa este nesemnificativă sau inexistentă, astfel macromediul va fi desemnat de forțele societale cu rază mare de acțiune, care afectează toți participanții la micromediul întreprinderii. Delimitarea celor două componente ale mediului extern are mare importanță pentru planul organizării "supravegherea mediului de către întreprindere". 

Astfel, dacă micromediul poate fi supravegheat personal, el având influență directă, fiind relativ controlabil și deci susceptibil modificărilor prin acțiuni concertate, elemetele macromediului sunt necontrolabile, nu pot fi influențate, dar trebuie cunoscute și, pe această bază, stabilite acțiuni de adaptare a întreprinderii la configurația acestuia.

Evident, între cele două componente ale mediului există strânse relații de intercondiționare și, de aceea, pentru înțelegerea întregului mecanism de organizare și desfășurare a activității întreprinderii este absolut necesară cunoașterea mediului în care ea acționează, întrucât "informațiile ample asupra mediului extern de care dispune întreprinderea modernă îi oferă posibilitatea nu numai să-și mențină locul pe piață. Dar să și detecteze și să cucerească alte piețe și chiar să creeze noi piețe de desfacere,nevoi de consum deci să aducă schimbări în însăși structura mediului. Pentru aceasta se impune o strictă și continuă supraveghere a factorilor exogeni și endogeni ai mediului întreprinderii, deoarece modificările în structura și evoluția lor pot avea impact profund asupra activității întreprinderii. Înțelegerea mediului extern în care operează serviciul informațional este fundamentală pentru așezarea acestuia astfel încât să beneficieze de schimbările tehnologice, obținerea resurselor și furnizarea serviciilor dorite de clienți. Mediul extern este dinamic și este necesar să fie permanent "scanat" pentru a identifica noile realități, provocări și incertitudini. 

Figura nr.4 – Componentele Macromediului

Influența mediului extern asupra afacerii

Evaluare mediului extern este una din primele etape ale procesului de planificare strategică. Aceasta permite managerilor să identifice schimbările, tendințele, oportunitățile, amenințările, și oferă de asemenea informații de bază pentru alte evaluări cum ar fi profilul de capacitate. 
Prin scanarea numărului și naturii factorilor (determinanților) mediului extern, managerul descoperă dacă serviciul sau organizația superioară operează într-un mediu simplu sau complex, stabil sau instabil. Complexitatea și stabilitatea mediului extern afectează structura, stilul managerial și cultura organizațională. 

Complexitatea mediului arată numărul de factori care afectează organizația. Un mediu simplu este acela unde numărul factorilor este de 4 sau 5. Un mediu complex este cel în care peste 10 factori au impact asupra organizației.

Stabilitatea arată gradul și frecvența schimbării factorilor. Dacă acestia îsi schimbă continuu intensitatea, iar serviciul se schimbă, mediul poate fi considerat instabil. Turbulențele nu întotdeauna influențează organizațiile în acelasi mod si în acelasi timp. 
Principalii factori, priviti ca set complex de variabile care impreuna formeaza un cadru si influentează activitatea organizațiilor sunt: factorii economici, sociali, demografici și structura populației, tehnologici, socio- culturali, politico-legislativi și naturali, În literatura de specialitate acestia fiind cunoscuți ca factorii STEP.

Factorul social, poate fi conturat prin:

Structura sociala a populației țării;

Învățamîntul, nivelul educational;

Ocrotirea sanătății;

Factorul social poate avea un efect enorm asupra organizației. Acești factori pot cuprinde, de exemplu, atitudinea socială, mărimea familiei. O tendință socială, care a avut și va avea un impact deosebit asupra organizațiilor și în primul rînd asupra celor publice, a organizațiilor voluntare, este natalitatea. Se poate arăta că, în unele sectoare de activitate, creșterea numarului de salariați în vîrstă sau, în unele domenii, sporirea numărului de pensionari au implicații asupra dezvoltării. În aceeași direcție poate acționa și creșterea rapidă a mobilității lucratorilor, și în general, a populației. Structura populației ocupate este în schimbare, în unele zone crește numarul celor în vîrsta și se reduce numarul celor tineri, ceea ce impune modificarea politicilor de recrutare și instruire. De asemenea, creșterea numarului de salariați femei impune noi politici de personal pentru selecție, recrutare și promovare.

Factorul economic, poate fi conturat prin:

nivelul și structura produsului intern brut;

modificarile în nivelul cererii;

numarul de salariați, șomeri și structura acestora;

schimbări în nivelul prețurilor;

scena economica internatională;

Factorul economic are un impact foarte important în etapa de tranziție a țărilor din estul Europei. Astfel, nivelul și structura produsului intern brut actioneaza asupra cheltuielilor de bunuri si servicii, cererea pentru unele bunuri si servicii creste, pentru altele se reduce, somajul oscileaza permanent, preturile de asemenea, iar problemele economice au un caracter global. Important pentru manageri, administratori, este anticiparea acestor modificari, pentru a dirija organizatiile potrivit schimbarilor din mediu.In contextul actual se poate sublinia importanta factorului "puterea de cumparare" ca o functie de venituri curente, preturi, marimea economiilor, a datoriilor, posibilitatea de creditare, etc. De asemenea, alti doi factori economici au implicatii puternice, si anume:rata de schimb si rata dobanzii.

Factorul tehnologic, poate fi conturat prin:

– Nivelul ethnic al utilajelor și instalțiilor;

– Tehnologiile furnizate;

– Licențele cumpărate de întreprindere;

– Nivelul de dezvoltare a cercetării științifice;

– Capacitatea de inovare alaboratoarelor de cercetare;

– Numărul și nivelul brevetelr și licențelor la care întreprinderea poate avea acces.

Un alt factor cu impact asupra organizației este fară îndoială factorul tehnologic. Adesea, acest factor are o mare forță asupra vieții oamenilor și asigura adevărate minuni sau erori. Ritmul de dezvoltare socială este de cele mai multe ori în funcție de numărul descoperirilor tehnologice. Acest factor este sub impactul tehnologiei informaționale, care a transformat toate palierele vieții actuale: organizația lucrative sau cea de servicii, compartimentul funcțional, subunitatea structurală de procesare, casă-familia, comerțul, educația-instruirea, recreerea-timpul liber etc.

Factorul demografic și structura populatiei, poate fi conturat prin:

Numarul populației;

Structura populației pe sexe, vîrsta și socio-profesională;

Durata medie pe viață a populație;

Populație ocupată și populație activă.

În viziunea unor autori, acest factor are cea mai mare influență la nivelul macromediului firmei, deoarece populația, oamenii sunt cei care formează și susțin piețele. Elementele care conturează și modifică evoluția mediului demografic sunt: dimensiuneaactuală și prognozată a populației, ritmul său de creștere, repartizarea pe grupe de vârstă și categorii etnice, nivel de pregătire, tipuri de menaj și caracteristici regionale. Evoluția structurii populației este și ea interesant de urmărit din punctul de vedere al întreprinderilor de pe o piață, deoarece prin analizarea acesteia se poate anticipa icomportamentul consumatorilor de pe acea piață, în măsura în care cererea și structura sa au ca determinanți trăsături demografice precum vârsta, sexul, rasa, ocupația,etnia, starea civilă etc. Structura etnică a unei populații merită amintită și ea ca factor determinant al cereriiși al comportamentului de consum, cu influență directă asupra activității firmei. Astfel,fiecare categorie etnică (sau rasială) are cerințe definite și deprinderi proprii de cumpărare,iar ofertanții trebuie să vină în întâmpinarea acestor nevoi și să-și orienteze oferta înfuncție de aceste considerente și de dinamica ponderilor acestor elemente etnice pe piață.

Factorul socio-cultural – Societatea în care se nasc, se formează și trăiesc oamenii le modelează acestora convingerile și valorile, astfel încât analiza gradului de cultură al societății permite identificarea principalelor credințe, atitudini, obiceiuri și norme comportamentale care o guvernează.
Sistemul de valori al societății, ca și comportamentele ce motivează acest sistem onstituie elemente de direcționare în evoluția afacerilor, influențând situația anumitorsectoare și a produselor aferente. Valorile culturale sunt transmise de la o generație la alta, fiind accentuate de
instituțiile educaționale și sociale. Valori fundamentale precum onestitatea, valoarea
atașată vieții umane, munca au tendința de a persista în timp. Alte norme culturale pot însă suferi modificări dramatice.

Factorul politico-legislativ, poate fi conturat prin:

Strategia și politica ale unei țări;

Politica altor state;

Organismele internaționale;

Acte normative interne și externe;

  Un alt factor dar nici pe de parte, mai puțin important, este factorul politico-legislativ. Investigarea acestui factor presupune analiza legilor, a organismelor guvernamentale, grupurilor de presiune care influentează și limitează acțiunile organizațiilor. Tendințele politice actuale sunt creșterea numarului de reglementari din sfera afacerilor și cea publica, sporirea grupurilor de interes public etc. Acest factor are in prezent o importanta tot mai mare asupra organizațiilor și o importanta covarsitoare asupra organizațiilor din sectorul public. În Moldova, factorul politico-legislativ îsi face în mod deosebit simțită prezenta în mediul firmei, generînd o seama de dificultăți multora dar și de oportunități altora prin adoptarea unor legi incomplete, interpretabile sau care sunt abrogate la scurt timp dupa publicare. Aceste ezitari legislative, chiar daca explicabile întrucât va prin necesitatea de a reglementa rapid situații noi și de a aseza pe baze noi legislatia economica moldovenească.

guvernul stabilește "regulile jocului" afacerilor: conturează cadrul juridic de creare și funcționare a firmelor, reglementeaza concurența, relațiile cu sindicatele, patronatele etc. 

serviciile poștale, transport pe calea ferata, energie electrica; 

statul este client al firmelor private din cele mai diverse domenii: informatică, produse alimentare, construcții, textile, construcții de masini etc.

Factorul natural, poate fi conturat prin:

Relieful și structura geologică;

Resursele natural;

Apele și solul;

Condițiile climaterice;

Vegetația și fauna.

În final, dar fară ca prin aceasta să-l consideram mai puțin important trebuie să-ne referim la factorul natural și aceasata pornind de la ideea ca mediul natural este un dat pe care societatea umana în dezvoltarea ei nu are dreptul sa-l pericliteze. Deteriorarea calității acestui mediu este una din problemele majore cu care se confrunta firmele și consumatorii în momentul de față. Evenimente ca poluarea aerului, a apei, formarea gaurilor în stratul de ozon și apariția efectului de sera sunt prea des realități ale lumii în care traim, iar consecintele lor sunt o plata prea grea a unor nesemnificative profituri sau interese de moment. În acest context, protejarea mediului natural devine deci nu numai un comandament, dar și o necesitate vitală la nivelul fiecarui actor economic de care trebuie ținut seama. Sigur ca acutizarea si radicalizarea discursurilor acestor grupari au adus dupa sine schimbarile asteptate în atitudinea guvernelor lumii, concretizate în reglementari ale activitatilor economice, ceea ce a atras costuri suplimentare, uneori substantiale, unor firme nevoite sa-si regândeasca de maniera ecologică procesele de producție. În Moldova, decizia politica de integrare în structurile europene a însemnat evident alinierea la standardele legislative ale acestora, grăbind astfel acest proces inexorabil de reconsiderare a mediului într-o optica ecologica și mai ales de însanatosire a climatului natural prin închiderea sau "ecologizarea" industriilor poluante. Oricât de dificil ar parea efortul de a găsi și aloca fondurile necesare unei asemenea initiative și chiar daca mulți agenti economici din sectoarele vizate vor înregistra pierderi sau vor disparea, beneficiile pe termen lung sunt incomensurabile, demersul în sine fiind absolut obligatoriu.[3]

1.3 Metode și tehnici de analiză a mediului extern

Managerii trebuie să țină cont de mediul extern, fiindcă organizația ca sistem deschis depinde de el din punct de vedere al resurselor, cadrelor, energiei etc. Pentru a supraviețui, organizația trebuie să se acomodeze, să se adapteze la schimbările mediului extern.

Analiza mediului extern v-a cuprinde, pentru orice firma analiza urmatoarelor elemente: 

descrierea nivelurilor de evoluție de la mediul imediat la megatendințe 

evaluarea principalilor factori ai schimbării care se manifesta pe fiecare nivel 

evaluarea incidenței diverselor modificari înregistrate la nivelul factorilor de influență tinînd cont de ierarhizarea existentă între treptele de influență între țesute într-un univers dinamic.

Analiza structurii mediului extern al firmei se poate efectua luînd în calcul mai multe criterii, dintre care cele mai importante sunt natura elementelor componente și modul lor de influență asupra activitatii firmei. Istoric vorbind, treptele de influenta care au dus la detectarea dupa natura a componentelor de mediu s-au succedat de la cele proxime firmei pâna la cele mai îndepartate, fiind astfel delimitat mai întâi mediul "imediat" al acesteia si apoi mediul "larg", prin extinderea celui dintîi. 

Interacțiunile multiple dintre firma și mediul sau extern îmbraca forme diferite în 
funcție de tipul de mediu în care aceasta este integrată. Exista mai multe abordari teoretice privind tipologia mediului ambiant, dintre care cea mai frecventă, întâlnita mai cu seama în literatura de specialitate este aceea care defineste trei tipuri de mediu: 

Mediul stabil este cel care, asa cum o arata și numele prezintă o latentă ridicată, marcată de modificari la intervale mari de timp, adesea regulate. Aceste schimbari sunt în general ușor de prevazut, iar firma are timpul necesar și capacitatea de a se adapta și de a le aborda în avantajul sau. Din pacate, acest tip de mediu, pe cât este de dezirabil, pe atât este de rar, fiind inexistent în realitatea zilelor noastre. 

Mediul instabil este mai aproape de modelele reale, fiind caracterizat de schimbări frecvente ale variabilelor sale, schimbări care, deși în general previzibile solicită firmei eforturi și costuri de adaptare. 

Mediul turbulent este cel mai întâlnit tip de mediu și el se caracterizează prin schimbări rapide, adese și de amploare variabila ale condițiilor care îl definesc. Fiind greu de previzionat, aceste modificari pun serioase probleme de adaptare firmelor din domeniu, ceea ce ameninta adesea însași existenta lor. Este tipul de mediu de afaceri caracteristic și în țara noastră în perioada actuală.[11]

Relațiile firmei cu mediul extern

În calitatea sa de componenta a mediului, firma se afla într-un contact permanent cu diferite componente. Organizația întra într-un ansamblu de relații prin care își orientează și finalizează activitatea economica. Aceste relații dintre organizație și componente ale mediului sau extern sunt prin natura și continutul lor de doua feluri: relatii de piată și relații de concurență. Din multitudinea de relații ale firmei cu mediul sau extern se remarca prin amploare și complexitate relațiile de piață. Acestea au ca obiect vînzarea și cumpararea de marfuri și servicii, împrumuturi de capital și angajarea forței de muncă. Studierea pieței constituie premisa și punctul de plecare in activitatea oricarei întreprinderi. Mecanismul pieței reprezintă pentru întreprinderea moderna termenul de confruntare a situației prezentate cu cea de perspectivă, sursa de idei pentru produse noi sau pentru modernizarea celor existente. Relațiile firmei cu piața sunt reflectate și de funcția de aprovizionare producție, desfacere. De asemenea, această relație se reflectă și în orientarea activității întreprinderii catre obiective prioritare cum sunt satisfacerea în condiții superioare a nevoilor consumatorilor prin produsele create și oferite, crearea rentabilitații și eficienței economice pe baza sporirii vînzarilor totale și a profitului unitar. Relațiile organizației cu piața vizează 3 mari componente și anume:

piața mărfurilor – unde firma apare în dubla ipostaza de vînzator și cumpărator 

piața capitalului – firma apare in calitate de solicitant 

piața forței de muncă – apare în postura de cumpărator, solicitant de forță de munca

Natura și dimensiunile relațiilor firmei depind de o serie de factori generali și specifici, obiectivi și subiectivi, interni sau externi întreprinderii, cei mai importanți fiind: cadrul economico-social, specificul pieței și caracterul întreprinderii.

Relațiile de piață ale firmei nu sunt omogene. Tipologia este determinată de o serie de factori precum obiectul relațiilor de piată, frecventă și gradul de concentrare. Astfel :
față de obiectul relațiilor de piață vom întalni relații de vînzare/cumparare, și relații de transmitere de informatii și recepție de informatii

față de frecventă vom intalni relații permanente, periodice și ocazionale 

fata de gradul de concentrare vom întalni relații concentrate și relații dispersate 

Relațiile de concurență sunt cele care se stabilesc între firma și ceilalți competitor. Concurența poate să imbrace doua forme, funcție de piata-ținta și anume concurența direct – privesc relațile între firme cu produse similare și care se adreseaza unor nevoi identice și concurența indirecta – se desfașoară între firme care realizează produse diferită dar se adreseaza unor nevoi diferite sau identice ale consumatorului final .

Relatiile intre firmele concurente , desfasurate in conditiile respectarii legislatoei reprezinta concurenta loiala. Atunci cînd reglementarile legale sunt incalcate sau eludate vorbim de concurenta neloiala. Principalele forme de concurenta neloiala sunt:

1. concurența ilicita – neplata taxelor și impozitelor pentru activitatășiile desfasurate

2. utilizarea prețurilor de dumping – vînzarea produselor la preturi cu mult sub nivelul costurilor existente pe piață

3. denigrarea concurenților – lansarea de informații false în scopul ponegririi imaginii

4. concurenta parazitara – utilizarea semnelor, logourilor de identificare ale unei firme fara a avea acordul acesteia.

Analiza micromediului vizeaza studierea elementelor ce se afla intr-o legatura strînsa cu organizația. Este important de subliniat că organizația poate avea un impact semnificativ asupra naturii, astfel se poate participa activ la formarea de caracteristici suplimentare și prevenirea amenințărilor la adresa acesteia. Printre elementele micromediului includ: furnizori, consumatorii, concurenții, piața forței de muncă, infrastructură.

Prin urmare, este necesar analiza și organizarea componentelor micromediul.

Element întreprinderi de infrastructură sunt:

Medierea instituționalizată în produs, stoc și piețele valutare;

Sistemul de Regulament de muncă și centre (publice și non-guvernamentale) pentru a promova ocuparea forței de muncă (schimbului de muncă);

Tehnologia informației și comunicare în afaceri;

Autoritățile sistemul de impozitare și fiscală

Sistemul de asigurări comerciale, riscul economic și de asigurare companie

Publicitate specială și agenți de promovare, precum și mass-media;

Camerele de comerț, asociații în afacere;

Sistem vamal;

Asociații profesionale ale angajaților;

Centre comerciale și expoziții;

Consultanță companii;

Auditul companiei;

Fonduri publice destinate pentru a stimularea afacerilor;

Zone economice libere.

Supraviețuirea și existența unei organizații depinde de capacitatea de a-și găsi consumatorii rezultatelor operațiunilor sale și răspunde necesităților lor. Consumatorii pot varia foarte mult în natură și locul pe care ei ocupa în lanțul de promovarea a produsului. Consumatorii pot fi: persoane fizice și juridice, atât în ​​interiorul țării cit și în străinătate, comunitare și organizatii guvernamentale. Din aceasta putem distinge cinci piețe clientare: de consum, furnizori de pe piață, pe piața reselleri, agenții guvernamentale și internaționale.

Analiza cumparatorilor, în calitate de component al de mediu,are în primul rînd sarcina de a elabora profilul celor care cumpară produsul vîndut de organizație. Studiul permite organizației să aiba o mai bună înțelegere ce fel de produs este necesara clientela, astfel putem extinde gama de potențiali cumpărători. Toate acestea ne va ajuta să facă cea mai bună utilizare potențialului de producere.

Profilul clientului se poate face prin următoarele caracteristici:

locație geografică a cumpărătorului;

Caracteristicile demografice ale cumpărătorului, cum ar fi vârsta,educație, domeniu de activitate și așa mai departe n..;

Caracteristicile socio-psihologice ale cumpărătorului, reflectând eipoziție în societate, stilul de comportament, gusturi, obiceiuri, și așa mai departe;

atitudinea față de produs, care reflectă de ce el cumpără produsul, dacă este utilizatorul produsului este estimat la produs și așa mai departe.

Studiind cumpărătorul, firma de asemenea clarifică, pentru sine cît de puternică este poziția ei în procesul de licitare a produselor asimilare. Puterea de cumparare a cumpăratorului depinde de asemenea, pe cît de mult accede pentru o calitate a produselor achiziționate.

Există o serie de factori care determină efectul comercial al cumpărătorului care trebuie deschis și examinate în analiza cumpărătorului.[8]

Astfel de factori includ următoarele:

Raportul a gradului de dependență a cumpărătorului de la vânzător la gradul de În funcție de vânzător de la cumpărător;

volumul achizițiilor efectuate de către cumpărător;

Nivelul de conștientizare a cumpărătorului;

disponibilitatea produselor de substituție;

Costul de cumpărător merge la un alt vânzător a aceluiași produs;

sensibilitate la prețul cumpărătorului, în funcție de valoarea totală a le-a dus la achiziționarea, orientarea spre un anumit brand, prezența anumite cerințe de calitate pentru produs, sistemul de stimulente profit responsabilitate și factorii de decizie cu privire la achiziționarea.

Esența analizei stării mediului și întreprinderea – în studiul sistematic și evaluarea factorilor controlabili și necontrolabili, referitoare la întreprindere. Scopul principal al acestei analize este de a obține de planificare necesare și informații prognoză, și mai mult obiectivul – de a identifica punctele forte și punctele slabe ale întreprinderii, precum și oportunitățile și riscurile asociate cu mediul său. La analiza starea mediului se concentrează pe analiza piețelor, nivelul de concurență și de tehnologie. Analiza competitiei întreprinderii se bazează pe aceeași schemă ca și producția proprie.

Analiza mediului extern ajută la obținerea unor rezultate importante. Acesta oferă companiilor timp pentru a prezice timp posibil pentru a planifica pentru neprevăzute, timp pentru a dezvolta un sistem de avertizare timpurie pentru eventualele amenințări și timp pentru a dezvolta strategii care pot transforma amenințările vechi în diverse oportunități profitabile.

Luați în considerare metode de bază de analiză a mediului extern. Acestea includ:

Analiza SWOT;

Metoda "5×5" M. Meskon;

"Instabilitatea mediului la scară" – I. Matricea Ansoff;

Analiza PEST;

Analiza competitivă Porter.

1. Analiza SWOT – este definiția punctelor tari și slabe ale întreprinderii, precum și oportunitățile și amenințările din mediul său imediat (mediul extern). Efectuarea SWOT-analiza a matricei se reduce la umplerea SWOT-analiza. În celulele corespunzătoare ale matricei pe care doriți să atribuiți punctele forte și punctele slabe ale întreprinderii, precum și oportunitățile de piață și amenințări.

Puncte forte – ce face bine, sau unele caracteristici care oferă caracteristici suplimentare. Puterea poate consta în experiența existentă, accesul la resurse unice, disponibilitatea de tehnologia avansată și echipamente moderne, personal cu înaltă calificare, produse de înaltă calitate, brand awareness, etc.

Punctele slabe ale întreprinderii – este lipsa de ceva important pentru funcționarea întreprinderii, sau ceva care nu este posibil, în comparație cu alte companii și pune compania la un dezavantaj. Ca un exemplu, punctele slabe pot duce la prea îngustă o serie de bunuri fabricate, o reputație proastă în piață, lipsa de fonduri, serviciu slab, etc.

Oportunități de piață – un conjuncturi favorabile, pe care compania poate utiliza în avantajul tau. Ca un exemplu, oportunități de piață poate duce la deteriorarea poziției concurenților, creșterea bruscă a cererii, apariția de noi tehnologii de producție, creșterea nivelului veniturilor, etc. Trebuie remarcat faptul că este posibil din punct de vedere SWOT-analiza nu sunt toate posibilitățile care există în piață, ci numai cele care pot fi utilizate.

Amenințare de piață – evenimente a căror apariție poate avea un efect negativ asupra societății. Exemple de amenințări la adresa pieței: intrarea unor noi concurenți, creșterea taxelor, schimbarea gusturilor cumpărătorilor, scăderea natalității, etc.

Același factor pentru diferite întreprinderi poate fi atît o amenințare și o oportunitate. De exemplu, magazine de vînzare a produselor scumpe, creșterea veniturilor poate fi o provocare, deoarece va crește numărul de cumpărători. În același timp, la magazine de tip discount același factor poate fi o amenințare, deoarece clienții săi cu o creștere a salariilor poate merge la competitori care oferă un nivel mai ridicat de serviciu.

2. Metoda de "5×5", a fost propusă de M. Meskon în 1984. Acesta include cinci întrebări despre factorii de mediu în comparație cu potențialul organizației.

Care sunt factorii de mediu sunt cunoscuți pentru tine?

Care factori sunt cei mai periculoși?

Ce acțiuni ale concurenților poate duce la o schimbare în structura pieții?

Care factori sunt importanți pentru a atinge obiectivul?

Ce spații externe poate beneficia organizația?

3. Ansoff Matrix (Matrix creștere de produse de piață) – instrument analitic pentru planificare strategică, care vă permite să selectați unul dintre posibilele tipuri de strategii de marketing.

Ideea matricii este că trebuie să existe o legătură între produsele existente și viitoare ale companiei și piețele în care operează. Orice industrie implică o gamă foarte largă de produse care pot fi produse și piețele în care puteți lucra, astfel încât compania are o mare varietate de domenii de creștere. Companiile au nevoie pentru a determina poziția curentă în industrie și alege direcția de creștere a acestora, ceea ce ar oferi în viitor poziția cea mai competitivă pentru ea. Astfel strategia companiei ar trebui să fie determinată de trei factori principali:

situația actuală ca un set de produse și de piețe în care compania operează astăzi;

vector de creștere care definește direcția companiei bazat pe situația actuală;

avantaje competitive – caracteristici esențiale ale produselor și piețelor actuale și viitoare, care pot oferi companiei o poziție competitivă puternică pe piață.

Ansoff Matrix este un pătrat format din două axe: axa orizontală a matricei – produse ale companiei, care sunt împărțite în existente și noi; axa verticală a matricei – piețele societății, care sunt, de asemenea, împărțite în existente și noi.

La intersecția dintre aceste două axe sunt formate patru pătrate.

4. Analiza – PEST a mediului extern al organizației – o condiție a strategiei de dezvoltare. De multe ori, condiții externe schimba atât de brusc încât a încălcat toate planurile preliminare. Setările pot fi atât de instabilă încât să devină planuri lipsite de sens pe termen foarte lung de dezvoltare și a politicilor. În acest caz, PEST-analiza este foarte importantă, analiza prezintă o analiză a factorilor externi care au un impact asupra societății, care formează condițiile generale ale activităților sale cu PEST- analiza structurii mediului evidențiază macro (guvern, mediul social și demografic, economie, factorii de mediu) și micromediul (furnizori, clienți, concurenți, creditori, sindicate, acționari). În mod tradițional, totuși, PEST-analiza nu include o analiză a micromediul.

Ca parte a PEST- analiza factorilor politici ar trebui să fie examinată în primul rând, ca guvernul central controlează mecanismul de bani și alte probleme asociate cu obținerea resurselor necesare. Analiza factorilor economici va permite să înțeleagă mecanismul de distribuire a statului din principalele resurse economice. Factorii sociali asociat cu formarea de preferințele consumatorilor și posibila cererea. Factorii tehnologici sunt, de asemenea, foarte important, deoarece schimbările tehnologice rapide există un risc de pierdere a pieței. De aceea, întreprinderile de astăzi necesită o conștientizare foarte largă de dezvoltarea științei și tehnologiei. PEST analiză trebuie să acopere toate cele 4 grupe de factori. PEST-analiza – factorii politici și juridice.

Schimbările tehnologice în PEST-analiza a inclus în factorii tehnologici și sunt cele mai rapide și cele mai importante pe scara consecințelor. Schimbările tehnologice includ descoperirile științifice, impactul evoluțiilor în alte zone în produsele companiei, îmbunătățiri tehnologice în echipamentele și procesele de producție, automatizare și metodele de prelucrare informatsii.analiz nu este o simplă enumerare a factorilor pentru fiecare dintre cele patru grupe. Este necesar să se analizeze impactul acestor factori asupra companiei si pentru a determina situația generală din mediul extern al întreprinderii. PEST-analiza poate conține o varietate de factori, în funcție de companie, care analiziruetsya.analiz mediului – este o funcție profesionist de dezvoltare strategică. Pentru a PEST-analiza a fiecărei organizații trebuie să aibă o listă detaliată a factorilor cheie de mediu care au un impact semnificativ asupra organizării afaceri, conțin amenințări potențiale sau oportunități pentru dezvoltarea organizației. Sursele cele mai accesibile de informare pentru PEST-analiza – este mass-media. Principiul analizele bazate pe PEST natura dinamică de bază al mediului. Fiecare schimbare de unui singur factor poate avea un anumit impact asupra companiei. PEST-analiza ne permite să urmărim de aceste schimbari, compania a fost în măsură să răspundă în mod adecvat la ele.

5. Analiza Competitivă Porter. Condițiile concurențiale din diferite piețe nu sunt la fel, iar procesele de concurență sunt similare cu ele. Profesorul Michael Porter de la Harvard Business School consider că: starea de concurență în industria este rezultatul a cinci forțe competitive:

rivalități între furnizori din industria concurente;

încercări de a societăților de pe piața din alte industrii pentru a câștiga clienții cu produsele lor de substituție;

apariția potențială a noilor concurenți;

puterea de piață și de pârghie utilizat de furnizorii de materii prime;

puterea de piață și de pârghie utilizat de consumatori.

Folosind cele cinci componente ale structurii concurenței poate fi descrisă ca profitabilitatea pe termen lung a cadrului industriei și modul în care se poate ține sub control.[5]

6. Matricea de evaluare a factorilor externi (EFE-matrix) Aceasta matrice permite managerilor de strategie sa sintetizeze și evalueze informațiile economice, sociale, culturale, demografice, de mediu, politice, juridice, tehnologice si de concurență.

Matricea EFE poate fi dezvoltată in 5 etape:

1. Listarea factorilor importanți externi identificați in procesul de analiza al mediului extern, cît mai detaliat posibil, folosind procente sau cifre comparative ori de cite ori este posibil. Numărul factorilor trebuie sa fie mai mare decit 10 și să nu depașească 20, iar lista va fi astfel făcută încît vor fi trecute întâi oportunitățile, iar apoi amenințările la adresa organizației.

2. Fiecărui factor I se atribuie o valoare intre 0 si funcție de importanta, unde 0 este cel mai puțin important, iar 1 – foarte important. Valoarea atribuită indica importanța relativa a factorului extern respectiv la succesul organizatiei. De obicei, oportunităților li se aloca valori mai mari decit amenințărilor. Alocarea se face prin consensul întregului grup de manageri de strategie in urma unor discuții privind factorii externi ce influențeaza organizația.

Suma tuturor acestor valori trebuie sa fie egala cu 1.

3. Fiecarui factor identificat i se atribuie un număr de la 1 la 4, care indica cit de eficiente sunt strategiile actuale ale organizatiei la influenta factorului respectiv. 4 arată ca răspunsul organizatiei este eficient, 3 răspunsul organizatiei este peste medie, 2 răspunsul organizatiei este mediu și 1 ineficient. Valoarea (numărul) acordat se numește rating.

4. Se înmulțește valoarea de la punctul 2 cu ratingul pentru fiecare factor extern (cel de la punctul 3) pentru a se determina scorul corespunzător fiecărui factor.

5. Se aduna scorurile corespunzătoare fiecărui factor pentru a se determina scorul organizatiei. Indiferent de numărul factorilor listați, scorul maxim este 4, iar cel minim 1,scorul maxim aratind ca organizatia răspunde eficient la influența factorilor externi identificați.

Capitolul II Diagnosticarea activității economico-financiare a S.A. „M.i.F.”

Forma organizatorico – juridică și statutul „M.I.F” S.A.

Conform statutului întreprinderii S.A. ”M.I.F.”, aprobat la adunarea generală a acționarilor, proces verbal din 22 mai 2000, societatea este o persoană juridică ce își desfășoară activitatea în conformitate cu Legea privind societățile pe acțiuni, Legea cu privire la Piața Valorilor mobiliare. Legea cu privire la antreprenoriat și întreprinderi, alte acte legislative ale Republicii Moldova și contractul de constituire din 5 octombrie 1994 și înregistrată la Camera înregistrării de Stat de pe lîngă Ministerul Justiției al Republicii Moldova la 05.10.1994, cu numărul 16501109 și numărul de identificare de stat – cod fiscal – 1002600021802.

Conform extrasului din Registrul de stat al persoanelor juridice nr.17541 din 15.08.2012 Denumirea completă: societate pe acțiuni ”M.I.F.”

Denumirea prescurtată: ”M.I.F.” S.A.

Forma de organizare juridică: Societate pe acțiuni de tip închis

Numărul de identificare de stat – cod fiscal – 1002600021802

Data înregistrării de stat: 05.10. 1994

Sediul: MD – 2020, str. Studenților, 2/4, mun.Chișinău, Republica Moldova

Modul de constituire: nou creată

Obiectul principal de activitate:

Fabricarea articolelor din lemn

Producția de panel din lemn

Comerțul cu amănuntul al articolelor de fierărie, al vopselelor și sticlei.

Capitalul social: 667600 lei

Administrator: Decencu Mihail.

Societatea posedă cu drept de proprietate bunuri care sunt separate de bunurile acționarilor și se trec în bilanțul ei independent. Față de acționari săi societatea are obligații în conformitate cu Legea Republicii Moldova privind societățile pe acțiuni, Legea cu privire la Piața Valorilor mobiliare cu legislația în vigoare și prezentul stătut.

Societatea poate:

în numele său să dobîndească și să exercite drepturi patrimoniale și drepturi nepatrimoniale personale, să aibă obligații, să fie reclamant și pîrît în instanța judecătorească;

are dreptul să deschidă conturi bancare pe teritoriul Republicii Moldova și în străinătate;

are dreptul să desfășoare orice activitate neinterzisă de legislație;

este în drept să aibă ștampilă cu antet cu denumirea sa, precum și marca comercială înregistrată și alte mijloace de identificare vizuală a societății;

este în drept să înființeze filiale și reprezentanțe în Republica Moldova în conformitate cu legislația în vigoare, iar în străinătate în conformitate cu legislația statului respectiv.

Patrimoniul societății se constituie ca rezultat al plasării acțiunilor, al activității sale economico financiare ți în alte temeiuri prevăzute de legislație.

Capitalul social determină valoarea minimă a activelor nete ale societății, care asigură interesele patrimoniale ale creditelor și acționarilor. Capitalul social se constituie din valoarea aporturilor primite în contul achitării și va fi egal cu suma valorii nominale a acțiunilor plasate. Mărimea capitalului social se indică în statut, bilanț, registrul acționarilor și pe foaia cu antet ale societății.

Aporturile la capitalul social al societății se stabilesc de hotărârea privind emiterea suplimentară de acțiuni. Aportul la capitalul social poate fi:

mijloace bănești;

hârtiile de valoare plătite în întregime;

alte bunuri, inclusiv drepturi patrimoniale sau alte drepturi care pot fi evaluate în bani.

Aporturile nebănești la capitalul social pot fi transmise societății cu drept de proprietate sau cu drept de folosință.

Acționarul societății are dreptul:

să participe la adunările generale a acționarilor, să aleagă și să fie ales în organele de conducere a societății;

să ia cunoștință cu materialele de ordinea de zi a adunării generale a acționarilor,

să primească dividendele anunțate în corespundere cu clasele și proporțional numărului de acțiuni care îi aparțin;

să înstrăineze acțiunile care îi aparțin, să le pună în gaj sau în administrarea fiduciară;

să primească o parte din bunurile în cazul lichidării societății.

Acționarul societății are obligația:

să informeze persoana care ține registrul acționarilor despre toate schimbările din datele sale, introduse în registru;

să îndeplinească alte obligații prevăzute de Legea Republicii Moldova privind societățile pe acțiuni sau alte acte legislative.

Profitul întreprinderii se stabilește conform legislației în vigoare. Profitul se formează după achitarea impozitelor și altor plăți obligatorii și rămâne la dispoziția societății. Astfel profitul net al întreprinderii poate fi utilizat pentru:

plata dobînzii sau altor venituri aferente obligațiunilor plasate de societate;

acoperirea pierderilor de anii precedenți;

formarea capitalului de rezervă;

plata recompenselor directorului și cenzorului;

investiția în vederea dezvoltării producției;

alte scopuri în corespundere cu Legea Republicii Moldova ”Privind societățile pe acțiuni”.

Decizia de repartizare a profitului net în cursul anului financiar și hotărârea de repartizare a profitului net anual se ia la adunarea anuală a acționarilor.

Structura organizatorică a întreprinderii „M.I.F” S.A

Structura organizatorică reprezintă un ansamblu de persoane grupate în subdiviziuni organizatorice, precum și relațiile stabilite între acestea, astfel concepute și dimensionate încât să asigure premisele organizatorice pentru atingerea obiectivelor previzionate.

Este evident că o structură organizatorică bine concepută, funcțională, constituie o garanție pentru obținerea rezultatelor preconizate de organizație, motiv pentru care ea trebuie să constituie o preocupare permanentă a managementului de vârf.

Structura organizatorică reprezintă un ansamblu de persoane grupate în subdiviziuni organizatorice, precum și relațiile stabilite între acestea, astfel concepute și dimensionate încât să asigure premisele organizatorice pentru atingerea obiectivelor previzionate.

Organele de conducere a societății:

Adunarea generală a acționarilor

Consiliul de administrație

Director

Cenzorul

Organul suprem de conducere al companiei este Adunarea generală a acționarilor. Adunarea generală se convoacă cel puțin odată pe an, este ordinară, anuală sau extraordinară, este împuternicită să adopte decizii în toate problemele de activitate a Societății. De competența exclusivă a Adunării generale ține:

Aprobarea, modificarea statutului, mărirea sau micșorarea capitalului social;

Aprobă regulamentul Consiliului Societății, Comisiei de cenzori, alege membrii acesteia, stabilește cuantumul retribuției muncii lor, remunerările și compensațiile, tragerea la răspundere sau eliberarea de răspundere a membrilor consiliului;

Adoptă hotărâri cu privire la emisia obligațiunilor convertibile;

Examinează darea de seamă financiară anuală a Societății, aprobă darea de seamă anuală a Consiliului Societății și Comisiei de cenzori;

Aprobă normativele de repartizare a profitului net;

Adoptă hotărâri cu privire la reorganizarea sau dizolvarea societății.

Consiliul Societății și atribuțiile acestuia:

Decide cu privire la convocarea Adunării generale a acționarilor;

Încheie contracte cu organizația gestionară a Societății;

Aprobă decizia cu privire la emisiunea obligațiilor, cu excepția obligațiilor convertibile, precum și darea de seamă asupra rezultatelor emisiunii de obligațiuni;

Decide în curul anului financiar cu privire la repartizarea profitului net, la folosirea capitalul ide rezervă, precum și a mijloacelor fondurilor speciale ale societății.

Controlul activității economic – financiare, precum și controalele extraordinare ale activității economico – financiare sunt efectuate de către cenzorul Societății care se alege din rândurile acționarilor precum și alte persoane pe termen de 2 ani, în număr de 3 persoane. Cenzorul are dreptul de a cere documentele necesare de la directorul Societății și de la specialiștii acesteia. El este obligat să controleze bilanțul anual și dările de seamă asupra activității Societății.

Conducerea operativă a societății este asigurată de Directorul general, care este mandatat de Consiliul Societății în vederea stabilirii organigramei întreprinderii, a angajaților, a stabilirii salariilor, a asigura buna funcționare a întreprinderii, profitabilitatea ei și atingerea cifrei de afaceri și a celorlalte obiective stabilite de Adunarea Generală a Acționarilor.

Administrarea societății este organizată pe următoarele direcții: resurse umane, financiar – contabil, achiziții și logistică, relații externe, de producere. Astfel, conform organigramei, în întreprindere distingem următoarele departamente:

Departamentul resurse umane se ocupă cu angajarea și eliberarea lucrătorilor, promovarea personalului, treninguri, de asemenea urmărește respectarea normelor Codului Muncii și regulamentul de organizare internă, timpului de odihnă. Rolul departamentului de resurse umane într-o organizație a devenit tot mai important în ultimii ani, departamentul de resurse umane devenind partener strategic în atingerea obiectivelor organizației.

Departamentul financiar – contabil organizează, îndrumă, conduce, controlează și răspunde de desfășurarea în mod eficient a activității financiar – contabile a societății în conformitate cu dispozițiile legale în vigoare, asigură, organizarea și gestionarea în mod eficient a integrității întregului patrimoniu al societății în conformitate cu dispozițiile legale în vigoare și normele sau reglementările interne ale societății, realizează activitățile prin care se asigură obținerea și utilizarea resurselor financiare necesare întreprinderii, precum și înregistrarea și evidența în expresie valorică a patrimoniului acesteia.

Departamentul de achiziții răspunde de definirea politicilor de urmat și de gestiunea eficientă a departamentului. Este responsabil de procedura comenzilor și dezvoltarea surselor de aprovizionare, de controlul și raționalizarea stocurilor, de colaborarea cu furnizorii în scopul eliminării cheltuielilor inutile în avantajul ambelor părți, activitatea de import și export a produselor, de aspectele administrative legate de achiziții și nu în ultimul rând de colaborare cu colegii pentru a se asigura un flux eficace al informațiilor între departamente, în scopul îndeplinirii obiectivelor întreprinderii.

Secția relații externe are misiunea de a asigura dezvoltarea relațiilor de cooperare a S.A. „M.I.F.” S.R.L. cu parteneri naționali, precum și cu partenerii externi, inițiază, sprijină și promovează activitățile de integrare, cooperare europeană, internațională, atragerea investitorilor străini, participând la realizarea acestora prin dezvoltarea diferitor politici, programe, proiecte.

Departamentul de producere prin intermediul activităților de bază, auxiliare, anexe desfășurate de salariați, transformă resursele materiale, tehnice, informaționale, financiare în bunuri și servicii cerute pe piață, având în subordine:

Proiectare și cercetare

Producere

Depozitare

Serviciul livrare produs

În scopul realizării tuturor obiectivelor propuse, fiecare departament își asumă responsabilitate asupra efectuării cerințelor și funcțiilor pe care trebuie să le exercite. Relațiile existente între component le organizatorice a întreprinderii, sunt de autoritate, de cooperare, de control și de reprezentare.

Figura nr.4 – Organigrama firmei S.A. ,,M.i.F.’’

Scopul și genurile de activitate a întreprinderii „M.I.F” S.A

A fost fondată la 5 octombrie 1994 și activează în baza licenței acordate de Agenția Construcții și Dezvoltare a Teritoriului a R.M. nr AMMII 034766 eliberată la 04.06.2010. 

Genul de activitate, integral sau parțial pentru care s-a eliberat licența este construcțiile de clădiri, reconstrucții, consolidări.

Scopul principal al societății este obținerea venitului de pe urma activității de antreprenoriat.

Obiectul de activitate:

producerea materialelor și articolelor de construcție;

reparația și construcția locuințelor la comanda populației;

activitate economică externă.

Întreprinderea se ocupă cu comercializarea angro și cu amănuntul a următoarelor produse și materiale: 
lemn din specii de conifere și foioase : brad, stejar, frasin, cireș, cu umiditate naturală; 

uși metalice de exterior; 

uși interioare de MDF; 

parchet laminat;

scări articole din lemn (cireș , brad , stejar  , frasin); 

uși din masiv, scări, parchet, articole liniare. 

La fel întreprinderea produce la comanda foișoare și mobilă pentru terasa din 100 % lemn natural, sisteme de preluare a apelor și elemente de fixare a materialelor.

Conform anexei la licența nr.034766 întreprinderii i se permit urmă matorele lucrări.

Terasamente și lucrări de teren

Lucrări de terasierei

Lucrări de drenaj

Executarea construcțiilor

Construcții din zidărie cu înălțimea limitată la două nivele

Construcții din zidărie cu înălțimea peste două nivele

Clădiri și edificii cu înălțimea limitată la două nivele din elemente prefabricate din beton și beton armat

Clădiri și edificii din beton armat prefabricate – monolit

Clădiri și edificii din cadre monolit și prefabricate

Clădiri din beton armat monolit

Lucrări de amenajare a teritoriului

Construcții metalice portante la obiective cu un singur nivel

Construcții din lemn

Consolidarea structurilor portante

Produse și elemente din profile de aluminiu și policlorură de vinil

Lucrări de protective a utilajului și construcțiilor

Învelitori și șarpante

Izolații termice

Izolații anticorozive

Lucrări de finisare a construcțiilor

Lucrări de finisare a construcțiilor

Tencuieli, placaje exterioare și interioare

Paradoseli

Produse de tâmplărie

Profile și ornamente decorative.

Pe parcursul a 20 ani de funcționare, S.A. "M.i F." și-a creat un cerc fidel de cumpărători, numărul cărora crește permanent. Calitatea producției a fost remarcată în cadrul multor expoziții la care a participat întreprinderea: City 2000, City 2002, Domus 2006, Domus 2007, City Built 2008. 

Spectrul larg de producție permite satisfacerea cererii diferitor categorii de cumpărători. Toată producția oferită de întreprindere dispune de o perioadă de garanție, ceea ce insufla încredere clienților noștri.  Adresându-vă la întreprinderea S.A. ”M.I.F.” o să primiți o consultație profesională și obiective, iar meșterii calificați vor livra și vor monta producția procurată de Dumneavoastră.  

La moment firma are încheiat constract de vînzare – cupărare cu VA Parket Israel  și mai sunt cîteva prooecte de contracte cu alte firme din alte state. De asmenea pe lîngă activitatea de comers, din iunie 2006 firma a investit în blocurio de locuit în orașul Briceni și în viitorul apropiat are un proiect lasnat de construire a unui bloc nou. Din aprilie 2011 întreprinderea prestează servicii de transport în Republica Moldova cît și în străinătate. Această activitate adduce un venit suplimentar.

2.2 Analiza economic-financiara a intreprinderii

   Eficiența economico-socială este definită prin ansamblul efectelor economico-sociale utile înregistrate la toate nivelurile societății, în raport cauzal cu eforturile depuse pentru obținerea lor. Caracterul deosebit de complex și sistemic al acesteia este evidențiat de multidimensionalitatea sa, situație ce reclamă o abordare profundă a eficienței economico-sociale, în contextul luării în considerare a rolului determinant al managementului în amplificarea nivelului său.

    La rîndul său, eficacitatea constă în realizarea obiectivelor și sarcinilor ce revin managementului în condițiile temporale și calitative prestabilite.  De precizat că eficacitatea – ca o a doua finalitate a managementului – nu se suprapune tot timpul cu eficiența. Managementul performant, cu adevărat profesionist, are ca principala caracteristică realizarea corelativă și concomitența a eficienței și eficacității.

    Eficiența și eficacitatea constituie scopul și criteriul fundamental de evaluare a managementului. Contribuția acestuia la sporirea eficienței și eficacității economico-sociale este, în ultimele decenii, unanim recunoscută, mai mult decît atît, rolul său este unui decisiv, determinant. În acest context, semnalăm, că mai importante urmatoarele modalitati:

potentarea muncii de execuție la nivelul fiecărui loc de munca, concretizată în creșterea productivității muncii, prin decizii și actiuni corespunzătoare;

amplificarea funcționalității globale a firmei, data de raționalizarea ansamblului de conexiuni decizionale, informaționale si organizaționale;

integrarea la un nivel superior a activităților firmei în cadrul pieței și economiei naționale, pe baza de criterii economice, cu urmări nemijlocite asupra economisirii de munca vie și materializată.

În rîndurile ce urmeaza voi face o analiză economic-finaciară a întreprinderii SA “MiF” toate date sunt extrase din bilanțele contabile ale întreprinderii care sunt alipite în Anexele lucrării.

Analiza potențialului tehnico-economic a SA “MiF”

Evoluția activelor întreprinderii ,,MiF’’ SA.

Tabelul 2.1.

Concluzie: În baza datelor din tabelul de mai sus observam o creștere activelor totale, în 2014 cu circa 536 139 lei față de 2013 și respective 169 474 lei în 2012, acest fapt poate fi considerat pozitiv pentru activitatea intreprinderii. În structura activelor deasemenea observam ca ponderea cea mai mare îi revine activelor circulante (85,38%), ceia ce foarte bine pentru activitate întreprinderii.

Dacă este să analizăm în detaliat activele circulante au avut de crescut în urma creantelor pe termen scurt ceia ce nu este foarte bine, deoarece pot adesea apărea probleme în stingerea lor. Ponderea cea mai semnificativă în structura activelor circulante o observam ca o detine stocurile deasemenea nu este foarte bine deoarece, aceasta pot sa se devaloreze.

Evolutia pasivelor întreprinderii ,,MiF’’ SA.

Tabelul 2.2.

Concluzie: Conform datelor din tabelul de mai sus putem observa ca pasivul întreprinderii a crescut, în 2014 cu circa 536 139 lei față de 2013 și respective 169 474 lei în 2012, aceasta crestere a avut loc din cauza creșterii datoriilor pe termen lung ceia ce este foarte bine pentru întreprindere, deoarecea ea a investi întrun nou utilaj de producție. Deasemenea se observa o ușoara creștere și a datoriilor pe termen scurt cu circa 900 000 lei fața de anul 2013 ceia ce nu este bine pentru întreprindere.

Evolutia rezultatelor economico-financiare ale întreprinderii ,,MiF’’ SA.

Tabelul 2.3.

Figura nr.2.1 Evolutia rezultatelor economico-financiare ale întreprinderii

Concluzie: Comform datelor din tabelul de mai sus putem observa ca Cifra de afaceri a întreprinderii a scazut fata dde anul 2012 cu circa 2 357 495 lei, însa față de perioada anului 2013 acest indicator a crescut cu circa 2 665 741, totuși bazindu-ne pe perioada anului 2012 noi putem cu siguranță spune ca are loc o scadere a vinzarilor in cadrul acestei intreprinderi ceia ce nu este deloc favorabil. Deasemea se observa si o diminuare a activelor medii astfel observam ca în perioada anului 2012 valora circa 22 123 564 ceia ce este cu 1 599 535 lei mai mult ca in 2014, aceasta scadere desigur a și cauzat o scadere a Cifrei de afacere.

Valoarea capitalului propriu in perioada 2014 cunoaște o creștere fața de 2012, 422 562 lei si respctiv pentru 2013, 15 398 lei, acest fenomen poate fi considerat pozitiv pentru activitatea întreprinderii deoarece ea v-a putea sa-și assume mai multe responsabilitați.

Din cauza descreșterii Venitului din vînzării ceilalți indicatori deasemenea au suferit o foarte mare descreștere, astfel putem observa ca Profitul Brut a scazut față de 2012 cu circa 1 229 571 lei si respective 31 685 lei față de 2013 ceia ce este negativ pentru activitatea întreprinderii.

Analiza indicatorilor de profitabilitate a întreprinderii „M.I.F” S.A.

Tabelul 2.4

Concluzie: Rata profitului brut caracterizează nivelul profitului brut obținut la un leu vînzări nete. Astfel din datele din tabelul de mai sus putem observa ca acest indicator a suferit o scadere in perioada anului 2014 față de 2012 circa 3,88 % și circa 2% față de 2013.

Figura nr.2.2 – Evoluția indicatorilor de profitabilitate a întreprinderii

Rentabilitatea vînzărilor reflectă capacitatea întreprinderii de a obține profit în urma vînzării produselor de mărfurilor și prestării serviciilor, profitul obținut la un leu venituri din vînzări.Conform datelor din tabelul de mai sus observam ca rentabilitatea vînzărilor este în descreștere, aceasta în anul 2012 constituind 18,51 %.

Rentabilitatea activelor reflectă nivelul profitului obținut de la fiecare leu al mijloacelor investite în circuitul întreprinderii. Rentabilitatea activelor înregistrează o reducere, astfel în anul 2012 constituie 4,12 % , în anul 2013 constituie – 4,88 %, în anul 2014 – 1,71 sau cu 2,41 % mai puțin ca în anul 2012 și cu 3,17 % mai puțin față de anul 2013. Deci putem menționa faptul că întreprinderea își utilizează neeficient activele sale.

Rentabilitatea capitalului permanent reflectă capacitatea întreprinderii de a utiliza capitalul propriu în vederea obținerii profitului. Rentabilitatea capitalului permanent este în descreștere în anul 2014 față de anul 2012 cu 4,92 %, constituind 8,09 % , pe cînd în anul 2013 aceasta constituia 10,74 % sau cu 7,57 % mai puțin ca în anul 2014. Această situație nu este în favoarea întreprinderii.

Rentabilitatea financiară măsoară randamentul capitalului propriu, deci al plasamentului financiar. Aici deasemenea se observă o descreștere a ratei financiare în 2014 față de anii precedenți cu 5,12 % față de anul 2012 și cu 4,76 % față de anul 2013.

Analiza Lichidității ale întreprinderii ,,MiF’’ SA.

Tabelul 2.5.

Figura 2.3 – Evoluția lichiditații întreprinderii

Concluzie: Conform datelor din tabelulde mai sus, la „M.I.F” S.A. în decursul anului de gestiune se observa o micșorare a coeficienților de lichiditate.. Astfel lichiditate generală înregistrează o valoare de 1,847 fiind în descreștere față de ani precedenți . Întreprinderea nu dispune de active suficiente pentru achitarea datoriilor pe termen scurt. Această valoare nu se incadrează în nivelul optim de [2 – 2,5]. Coeficientul lichidității intermediare în perioada curentă înregistrează o valoare de 0,812, fiind mai mică în raport cu anul 2012 cu 0,08. Întreprinderea este capabilă să achite datoriile pe termen scurt prin mobilizarea mijloacelor bănești, investițiilor pe termen scurt și creanțelor, cu exepția stocurilor de mărfuri ți materiale, avînd o structură adecvată și întreprinderea utilizează aceste resurse eficient în vederea achitării datoriilor pe termen scurt. Această valoare se încadrează în nivelul optim de [0,70-1,00]. Analizînd lichiditatea imediată se observă o micșorare în anul 2014 față de 2012 cu 0,001 și cu 0,023 față de anul 2013. Este necesar ca întreprinderea să – și gestioneze mai eficinet mijloacele bănești pentru scopuri mai eficiente ce vor duce la sporirea competitivității întreprinderii. Din datele din tabel se observă că lichiditatea se nu include în limitele stabilite [0,20-0,25] fapt ce denota ca mijloacele banesti nu sunt puse în circulație.

Analiza indicatorilor de îndatorare la întreprinderea „M.I.F” S.A.

Tabelul 2.6

Grad de îndatorare =( DT/TA)*100%

Levierul financiar = (DT/CP)*100 %

Coeficientul independenței financiare=CP/CPN

Activele nete = TA-TD

Figura nr.2.4 – Evoluția indicatorilor de îndatorare

Concluzie: Din tabelul de mai sus observam ca nivelul gradului de îndatorare este în creștere ceea ce este favorabil pentru întreprindere, deoarece întreprinderea este nevoita tot mai mult se finanțează din surse împrumutate de finanțare. Respectiv în perioada anului 2014 acesta înregistrează o valoare de 0,52%, ceea ce este cu 0,04 puncte procentuale mai mult decît în perioada anului 2012. Efectul levierului financiar reflectă variația ratei rentabilității financiare a capitalurilor proprii în funcție de corelația dintre rata rentabilității economice și costul datoriei sau rata dobânzii, precum și față de gradul de îndatorare. Pe parcursul anilor 2012-2014 se observă o creștere a levierului financiar de la 0,92 în 2012 la 1,04 în 2014, ceea ce este un avantaj pentru întreprindere deoarece el este mai mare ca 1 ceea ce duce la creșterea cifrei de afaceri ce poate genereaza profit.

Coeficientul independenței financiare pe parcursul anilor 2012-2014, observam ca se majorează de la 0,89 în anul 2012 la 0,97 în anul 2013, ceea ce este cu 0,08 puncte procentuale mai mult ca în anul 2012, dar rămîne constantă valoarea de 0,89% în perioada curentă . Valoarea optimă a coeficientului independenței financiare trebuie sa fie mai mare sau cel puțin egal cu 0,5, ceea ce este în cazul întreprinderii „M.I.F” S.A. și se apreciază pozitiv pentru întreprindere. Valoarea activelor nete a avut tendințe de scădere în anul 2014 față de anul 2012 cu 751 048 lei și cu 1 929 518 lei mai puțin ca în anul 2013, ceea ce se apreciază negativ pentru activitatea întreprinderii.

Analiza indicatorilor privind structura și rotația activelor în cadrul întreprinderii „M.I.F” S.A.

Tabelul 2.7

Concluzie: Din datele tabelului de mai sus observam că rata activelor curente au crescut, astfel în 2012 rata activelor curente era de 82,58 %, în anul 2013 rata activelor curente s-a majorat la 90,63 %. În anul 2014 se înregistrează o scădere de la 90,63% pînă la 85,39%.

Se observa o micșorare a ratei creanțelor de la 32,65 % în anul 2012 la 35,77 % în anul 2014, reprezintă un avantaj pentru întreprindere deoarece duc la micșorarea creanțelor dubioase. Rata stocurilor a avut tendințe de creștere de la 48,44 % în anul 2012 la 55,93 % în anul 2013. Însă în anul 2014 se observă o descreștere de la 55,93% la 47,78 %. Ca tendință, o creștere a stocurilor față de anul precedent se apreciază nefavorabil pentru întreprindere, deoarece presupune imobilizări suplimentare de fonduri, numerar și echivalente de numerar.

Dacă coeficientul imobilizării este mai mic decît 0,6 aceasta ne demonstrează că nivelul de tehnologizare a întreprinderii este scăzut, iar întreprinderea imobilizează resursele financiare în active curente, fapt care nu generează profit. Această situație se observă și în cazul întreprinderii „M.I.F” S.A. Acest coeficient înregistrează o valoare de 0,15 ceea ce este un dezavantaj pentru întreprindere, deoarece înregistrează o tendință de reducere, cu 0,02 față de anul 2012.

Numărul de rotații a activelor curente caracterizează eficiența cu care sunt utilizate mijloacele de care dispune întreprinderea sau de cîte ori vînzările au reînnoit activele într-o perioadă.

Numărul de rotație a activelor curente este în reducere în anul 2014 față de anul 2012 cu 0,15 de ori. Deci putem constata că întreprinderea rămîne într-o situație destul de dificilă.

Evolutia indicatorilor de solvabilitate (masura in care întreprinderea finanțează activele din sursele proprii si gradul de acoperire a riscului de credit).

Tabelul 2.8

Concluzie: Dupa cum observam solvabilitatea patrimoniala se include în valorile optimale(0,3-0,5),ceea ce ne arata ca întreprinderea înregistreaza un echilibru financiar bun pe termen lung ce ar permite acoperirea datoriilor din activul net și a datoriilor pe termen lung din capitalul propriu.

Observam ca solvabilitatea generala are valori pozitive și se incadreaza în valorile optimale (>1) ceea ce semnifică că datoriile totale sunt acoperite de catre activele totale ale firmei.

Potrivit analizei ratei de autonomie financiara,se poate observa ca ponderea capitalurilor proprii in total pasiv bilantier este 50 %,ceea ce ne spune ca situatia financiara a intreprinderii nu este prea buna si trebuie sa fie imbunatatita din cadrul capitalului propriu

Evolutia fluxului de mijloace banesti.

Tabelul 2.9

Concluzie:In urma calculelor efectuate observam ca fluxul net total a înregistrat valori positive pentru toți 3 ani dar se observa o scădere trepatată a acestuia de la 2012 catre 2014.

Asupra acestui rezultat o influenta pozitiva au avut-o factorii:

Incasari din vinzari care au crescut in 2013 comparativ cu 2012 cu 1715787 lei.

Plati banesti furnizorilor valoarea acestora au scazut in 2013 comparativ cu 2011 cu 14378180 lei.

Influența negativă asupra rezultatului final au avut-o factorii:

Alte mijloace bănețti au scazut în 2014 pîna la 4862 lei coparativ cu 2013 cînd înregistrase 6140507 lei.

Activitatea investițională de asemenea a suferit considerat.

2.3 Metode de analiză a mediului extern în cadrul întreprinderii

O caracteristică importantă în cadrul acestei întreprinderi este faptul că producția în sine, există destul de mult timp, , prin urmare, principalele activități și tendințele de dezvoltare au fost mult timp identificate ca și orientarea spre furnizori, concurenții, consumatorii. Datorită acestor caracteristici, o analiză cuprinzătoare a mediului extern al întreprinderii (în scopul elaborării strategielor de dezvoltare) nu se realizează.

Obținerea de informatii despre mediul extern se produce în mod constant și este indisolubil legată de activitățile curente ale întreprinderii, astfel încît poatem numi această formă ca monitorizare mediului. Acestă analiză se desfășoare în mai multe direcții și desigur corespund factorilor mediului, de exemplu, sunt clienții, concurenții, furnizorii, piața forței de muncă. Acest proces este descentralizat, astfel această observație în fiecare direcție fiind efectuate pe departamentele funcționale relevante.

Cercetare de piață și consummator este afectuată în departamentul de vînzări și marketing. Obiectivele în acest domeniu sunt în căutarea de noi clienți, precum și menținerea și dezvoltarea colaborării cu cele existente. Avînd în vedere specificul produselor, trebuie înțeles că metodele convenționale de punere în aplicare în producție sunt inaplicabile în acest caz. Angajații acestor departamente sunt in cautare de noi clienți, trimiterea de propuneri de afaceri, furnizarea de informații detaliate despre produsele companiei. Interacțiunea cu ei este realizată de apeluri telefonice, comunicarea prin internet, comunicare directă în timpul întâlnirilor și călătorii de afaceri. Colectarea informaților despre fiecare client cu scopul de a satisface cel mai bine nevoilor sale, pentru a sprijini clienții existenți sunt mereu contactați pentru a rezolva problemele de întreținere sau de noi achiziții. De asemenea, la sfârșitul duratei de viață a produselor va fi trimis la client o oferta de a răscumpărare și reînoire, în acest scop există un catalog al clienților companiei cu informatii despre produsele pe care le achizitionase.

Controlul furnizorilor este pe spatele departamentului de achiziții. Principalele lor obiective sunt de monitorizarea a furnizorilor, pentru a menține relațiile cu furnizorii existente, precum și căutarea de noi furnizori, oferind condiții mult mai favorabile pentru cooperare. Metode de lucru în acest domeniu sunt similare cu studiul, și interacțiunea cu consumatorii: distribuție poștală și internetul, întâlniri personale. În ciuda faptului că numărul de furnizori este determinată, iar modificările sunt relativ rare în comparație cu compoziția de consumatori această întreprindere cauta continuu noi parteneri, toate propunerile sunt analizate și analizate.

O atenție deosebită este acordată activității concurenților și a produselor lor. În contextul similitudinea caracteristicilor de produse fabricate și chiar o ușoară schimbare în nomenclatura caracteristicilor mai poate crea un avantaj competitiv puternic. Prin urmare, compania studiaza în mod constant produse concurențiilor, și anume inovația tehnologică, ergonomia și alte caracteristici. În plus, analiza activităților concurenților, ne oferă așa imformații ca punctele forte și punctele slabe, oportunitățile de a le bate în orice moment și de a obține un avantaj asupra lor.

Studiul a pieței forței de muncă este direct legată cu obiectivele capacitate de resurse umane a întreprinderii. Se efectuează de către departamentul de personal, și este în căutarea celor mai potriviți angajații pentru posturile vacante.

De asemenea, sunt studiați și factori macro, în special juridici (regulamentele privind activitățile întreprinderii), științifice și tehnice (potrivit pentru introducerea de inovații, noi standarte de calitate), economice (tendințele industriei, cererii) și altele.

Astfel, în prezent studiul de mediu a întreprinderii este destul de redus. Dezavantajul sistemului existent de analiză de mediu este că nu se efectuează complex, iar o analiză cuprinzătoare vă permite să construiască orice strategie de dezvoltare și implementare a inovațiilor în organizarea procesului organizational pe termen lung.

În rîndurile ce urmează cu ajutorul unor metode de analiză externă, voi identifica plusurile și minusurile mediului extern în care activează ,,MiF’’ SA.

Analiza SWOT

Concluzie: În urma acestei analize am identificat că în cadrul aceste întreprinderii ezistă are atît puncte puternice cît și slabe, astfel putem concluziona ca:

este o societate profitabilă;

posedă o bază tehnico-materială modernă în proporție de aproximativ 80%;

are o cultură organizațională bună;

are produse diversificate și de bună calitate;

are posibilitatea și condițiile de diversificare a produselor;

Pentru menținerea și accentuarea dezvoltării societății ,,MiF’’ S.A , se poate acționa prin:

continuarea modernizării bazei tehnico-materiale;

dezvoltarea sectorului de desfacere și desfacerea directă către clienți a produselor;

producerea și comercializarea de materii prime sau semifabricate pentru alte întreprinderi;

În urma analizei concluziilor de către conducerea la vîrf a societății se poate realiza:

redefinirea misiunii, a direcțiilor strategice și a obiectivelor de dezvoltare (unde se vrea să se ajungă);

ierarhizarea obiectivelor de dezvoltare;

elaborarea măsurilor de dezvoltare și stabilirea indicatorilor de realizat.

Analiza SWOT este o metodă eficientă, utilizată în cazul planificării strategice pentru identificarea potențialelor, a priorităților și pentru crearea unei viziuni comune de realizare a strategiei de dezvoltare. De fapt analiza SWOT trebuie să dea răspunsul la întrebarea „Unde suntem?”, aceasta implicând analiza mediului intern al întreprinderii și a mediului extern general și specific.

Analiza SWOT dă ocazia să se identifice măsurile oportune pentru înlăturarea/diminuarea punctelor slabe (ierarhizarea lor ca priorități) și elimină în mare măsură surprinderea în cazul amenințărilor.

Analiza PEST

Concluzie: La nivel politic sa izbutit excluderii unei crize politice ce sa manifestat în anii precedenti, a fost totusi organizat si ales guvernul, ceia ce ar sporii încrederea investitorilor straini, deasemenea observam ca scad tensiunile politice cu Rusia cea ce a favorizat amînarea unor embargouri la fructe și carne, acesta va favoriza exportul produselor cea ce va conduce la stabilizarea economiei naționale. Cît privește aspectele economice, nu avem deloc cu ce ne bucura majoritatea expertiilor strainii ne prezic o scadere a PIB-lui cu circa 4%, acest fenomen ne va afecta negativ economia națională. Vor putea fii urmarite astfel de urmari cum ar fiiȘ Scaderea capacitatii de plata a monedei naționale, majorarea ratei bancare ca urmare vor scadea volumul de depozite bancare și desigur scadera volumelor de credite. Majoritatea întreprinderiolor vor stagna sau chiar parcurge o perioada de declin economic.Una din soluțiile ar fii reluarea exporturilor catre Rusia sau marirea lor catre UE, însa avînd o bază tehnologică înapoiata aș merge pe prima soluție.

Capitolul III – Strategii pentru eficientizarea interacțiunii mediului extern asupra S.A. „M.i.F.”

3.1 Analiza mediului concurențial și impactul asupra întreprinderii S.A. ,,M.i.F’’

Concurență – sufletul comerțului.

Gustave Flaubert

Concurența este o confruntare dintre agenții economici în vederea obținerii unor condiții mai bune de producție, desfacere, de efectuare a operațiunilor bănești sau a altor activități economice în scopul obținerii de cît mai multe avantaje. Concurența este considerată motorul dezvlotării economice, sufletul mecanismului pieței, care pune în mișcare tot sistemul de legături dintre agenții economici.

Scopul concurenței îl constituie obținerea de cît mai multe avantaje private, a profiturilor cît mai mari și sigure. Concurența de fapt este o luptă, o competiție între agentii economici, din care ies învingători doar cei mai buni. În  această luptă confruntarea între agenții economici se desfasoară cu ajutorul unor instrumente de natură economică și extraeconomică.

Și totuși concurența este cel mai primordial factor al mediul extern care poate influența organizația. Astfel în rindurile ce urmeaza voi analiza pricipalii concurenți a întreprinderii MIF SA. Analizînd piața internă a materialelor de construcții am găsit o mulțime de companii printre cele mai competitive le-am evidențiat pe: Supraten; Bicomplex S.R.L.; Gepal Grup S.R.L; Maxdin-Impex; Parket Avenue(Excons Grup S.R.L); Stroylux S.R.L; Rultehcom S.R.L; Flerixon S.R.L.

SUPRATEN – este lider în producția de vopsele și amestecuri uscate din Republica Moldova. SUPRATEN produce mai mult de 125 de tipuri de vopsele, grunduri, gleturi, adezivi și alte materiale de constructii. Dar gama de produse SUPRATEN este mult mai larga – compania produce mobilier de înaltă calitate,uși, ferestre și uși din PVC și rolete. Produsele de calitate înaltă SUPRATEN sunt validate de certificatul sistemului de management al calității internațional ISO 9001: 2008, primită de companie in anul 2010.

PARKETNÎI DVOR  este lider pe piața dusumelelor de parchet în Republica Moldova.
Scopul lucrului companiei este deservirea de înalt profesionalism a clienților și livrarea unor asemenea marfuri de înaltă calitate precum: scînduri de parchet, parchet la bucată, scîndura de parchet triplustratificată, scîndura pentru terasă, produse chimice pentru parchet și echipament pentru montarea parchetului de o noua generație de la principalii producatori.

BIComplex este unul dintre liderii de pe piața locală de comerț cu amănuntul și cu ridicata în construcție și suprafețe de materiale, având o rețea de magazine și depozite pe întreg teritoriul Republicii Moldova.

FLERIXON se ocupă cu urmatoarele activități: construcții, lucrari de finisare, repararea și confecționarea acoperișului (acoperis moale, acoperiș din metal), lucrări de izolație termică și de energie electrică, producerea materialelor de construcții, asphalt, vînzarea de materiale de construcții. Fabricarea și instalarea de ferestre, uși, vitralii din aluminiu și PVC. Organizația are ateliere pentru producerea de presare faiantă trotuare, chips-uri de granit, ferestre, uși și ferestre cu vitralii din aluminiu și PVC, produse din lemn. Este proprietarul unei fabrici pentru producția de asfalt.

Stroylux s-a lansat pe piața materialelor de construcții din Republica Moldova in anul 2001, în acest timp mii de clienți, sute de de companii parteneri au apreciat siguranța și beneficiu reciproc obținut din colaborarea cu compania noastră.

O gamă largă de produse ce se diversifică în continuu, livrarea produselor cu transportul companiei, condiții selective pentru fiecare client, livrări directe de la furnizori – acești factori ne permit să privim cu siguranță in viitorul atăt  nouă căt și clienților noștri și să mărim în continuu cota noastră pe piața materialelor de construcție.

RULTEHCOM este lider pe piața Republicii Moldova în domeniul fabricatelor metalice, oferind produse calitative la prețuri avantajoase. La momentul actual, sortimentul de produse oferit de companie constituie 1500 poziții, care permanent se înnoiește și se completează. Acest lucru ne permite să oferim clienților noștri produsele și mărfurile solicitate fără întrerupere și în timp util, prin aceasta suntem percepuți drept un partener onest și de încredere. Compania noastră a înregistrat 4 mărci comerciale (brand-uri): RTC, RTC-H, MASTEROK, GARDLINE.

Avantajul competitiv al organizației – excelență, competența mare a companiei, în orice domeniu de activitate sau în producerea de bunuri în comparație cu companiile concurente. Factorul tactic de avantaj competitiv al companiei – componentă specifică (factorul) mediul extern sau intern al companiei, în care aceasta depășește sau va depăși-termen scurt (sub un an) firmele concurente. Factor strategic de avantaj competitiv al companiei – componentă specifică (factorul) mediul extern sau intern al companiei, în care se poate depăși firme concurente, pe termen lung, după condițiile specifice care determină superioritatea firmei analit pe firmele concurente. Pentru a găsi factorii de avantaj competitiv necesare pentru a efectua următoarele lucrări (extindere):

segmentarea piețelor interne și internaționale de acest grup are nevoie;

identificarea și analiza factorilor și a nivelului de competitivitate a firmei și firmele concurente;

factori determinanți și nivelul de avantaj competitiv al companiei pe regiuni și țări specifice la acest moment;

Evaluarea preliminară a potențialului de resurse al companiei de a implementa un avantaj competitiv strategic al companiei, dintre care unele pot fi sau care devin stabile, altele – noi necesită investiții semnificative. Michael Porter identifică cinci factori care determină concurența în industria:

rivalitatea dintre concurenți existente;

amenințarea unor noi competitori;

capacitatea cumpărătorilor de a negocia;

amenințare de bunuri și servicii cu înlocuitori;

capacitatea furnizorilor de a negocia.

Porter evidențiază, de asemenea, cele cinci inovatii cele mai tipice care oferă un avantaj competitiv:

noi tehnologii;

cerințe noi sau schimbarea clientului;

apariția unui nou segment de piață;

schimbări în cost sau disponibilitatea de producție a componentelor;

schimbări în reglementarile guvernamentale.

Analizind structura, poziția geografică și desigur partea pieții acaparată putem evidenția următoarele avantajele competitive ale acestor organizații:

Gamă mult mai bogată de produse

Poziție geo-strategică mult mai avantajoasă

Eliminarea atitudinii pasivă a angajaților;

Oferă garanția că indivizii sunt pregătiți să discute despre performanțele lor;

Folosirea informaților dintr-o sursă adesea neglijată

Managerii mult mai competitivi

Abordare compatibilă cu filozofia cu TQM;

Contribuie cu date ce vin de la o sursă ce ar putea fi cea mai importantă;

Atenție mai sporită acordată clienților și asigurării calității serviciilor;

Tehnologii mult mai noi

Deținerea certificatelor de calitate

Deținerea unei cote mai mare de piață

Dezavanteje:

Clienții pot fi reticenți în a furniza date în vederea utilizării acestora în procesul de evaluare a performanțelor ;

Clienții pot să nu dispună urmariea procesului de productie

Timpul afectat strângerii și centralizării datelor este mai mare.

Riscul ca evaluatorii externi să nu cunoască și, în consecință, să nu identifice aspectele relevante ale activității organizației

Evaluările necesită mai mult timp și sunt mai costisitoare;

Crește gradul de subiectivism în evaluare prin acordarea de calificative nejustificate datorită folosirii propriului sistem de valori;

Angajații se tem pentru salariile lor;

Indivizii ar putea în mod deliberat sau neintenționat să se subevalueze pentru a evita divergențele cu superiorii (eroarea de indulgență);

Indivizii pot, deliberat sau neintenționat, să se supraevalueze pentru a-l influența pe superior ;

În cazul în care angajații se supraevaluează ar putea considera că evaluarea superiorului este rezultatul ideilor preconcepute.

3.2 Eficientizarea întreprinderii prin aplicarea unor strategii concurențiale ale managementului strategic

Unul dintre principalele obiective ale companiei este de a ocupa o poziți atractivă și productivă în mediul imediat – o poziție care asigură afluxul de capital, uman și de alte resurse și facilitarea "ieșiri" (vînzarea) de produse și servicii pentru clienți. Acest comunicat ar trebui să fie acceptabil, asigurând în același timp procesele interne necesare pentru fluxul de resurse și oportunități de menținere a viabilității externe. Astfel teoreticieanul de strategie competitivă M.Porter, spune ca principal problema în management este de a selecta o strategie corectă pentru a-și menține poziția de ciștigător pe piață. O privire la căutarea de avantaj competitiv ca un obiectiv major de administrare de întreprindere și-a cîștigat creșterea influenței în ultimul deceniu. Cheia succesului acestei poziții strategice – a depășit randamentul mediu pe investiții prin dezvoltarea și punerea în aplicare a strategiilor competitive.

Strategia ca o poziție competitivă – subiect deosebit de important pentru liderii de tipuri " specialist de risc" și "preot de competitivitate", deoarece acest concept pe de o parte, este asociat cu conceptul de "strategie ca o autoritate" și, pe de altă parte – managerul este în măsură să ofere recunoașterea propriilor calificări.

Într-o anumită măsură, acest concept poate fi găsit "între liniile" de barierele la intrare, furnizorii de energie, negocierea, și așa mai departe. D. În conceptul M.Portera (Porter, 1985). În același timp, ați putea găsi că de fapt "politice" și aspecte "competitive" ale situației întreprinderii nu este atât de diferită precum pare. Într-o situație în care compania are o putere mai mare competitiv, de exemplu, în situații de monopol, își poate permite să ignore aspectele de mediu și să se concentreze pe construirea de structuri de guvernanță eficace, de producție și de planificare. De îndată ce concurenții devin mai puternice, de conducere și diviziune, ofera companiilor de feedback trebuie să se concentreze, de exemplu, pentru a satisface nevoile celor mai importanți furnizori și clienți. Într-o situație foarte confuză, management ar trebui să dea puterea de a personalului – pur și simplu nu poate fi suficient de repede sau controlat efectiv de un sistem centralizat de management al personalului. În astfel de macrosystem rețeaua de putere-sharing și alianțe strategice – strategii necesare pentru succesul pe mai multe fronturi.

Acesta ar trebui să subliniez încă o dată necesitatea pentru întreprinderile în mai multe feedback-uri. Ar trebui remarcat că, complexitatea mediului și rolul fundamental al concurenței ascuns într-o societate începe să fie contestată de cei care se îndoiesc de adecvare a politicii de concurență "de prosperitate în haos", în deja haotic și cu resurse limitate lume liberă. Această problemă este subliniată de către cei care văd pericolul principal în apropierea întreprinderii (sau, mai degrabă, multe companii la un moment dat) la criza prin consolidarea competitivității cu orice preț.

În ciuda faptului că accentul tradițional în literatura de specialitate cu privire la rolul de management este un avantaj competitiv, puterea de piață a întreprinderii ca un generator de producție, conceptul de "poziția" ar trebui să fie extins pentru a include "sociale", "natural" și pozițiile "etice". Astfel, conceptul de poziție ar putea fi folosite pentru a genera idei utile pentru rezolvarea unora dintre problemele strategice critice ale societății moderne.

Strategia articulează principalele obiective și modalități de a le atinge într-un mod care organizația primește un curs unic de acțiune. Strategia este proiectată să funcționeze în viitor, prin urmare, o previziune a condițiilor economice și de piață în viitor. Multe afaceri prezic prețurile de pe piețele interne și externe, efectele probabile ale concurenței, progresul tehnologic, și chiar situația politică. Strategia în domeniul comerțului și serviciilor include astfel de domenii importante precum produse, servicii, și de marketing. Imaginea întreprinderii în cea mai mare măsură determinată de noile produse și servicii. În formarea strategiei sunt cele mai importante răspunsurile la întrebările modul în care consumatorii se referă la producția întreprinderii, fie să-l cumpere și cît de mulți sunt dispuși să plătească pentru asta. Din aceasta, de fapt, depind de volumele de producție proiectate. Întreprinzătorul ar trebui să studieze în mod constant piața și mai ales cererea. Este deosebit de important să fie în măsură să determine cererea de viitor, altfel este imposibil de a dezvolta o strategie de afaceri.

Într-o economie de piață, situația de pe piață se caracterizează prin incertitudine ca urmare a incapacității de a determina cu exactitate comportamentul și strategiile concurenților. În contextul acestei incertitudini este dificil de a alege un singur prim rang de strategie. În continuare voi expune strategii dinamice care, în anumite circumstanțe poate oferi companiei rezultate bune, și obține anumite avantaje în mediul competitiv:

Strategia de penetrare: prima companie cîștigă piață prin prețuri scăzute, iar apoi, când concurenții sunt "bătuți", prețurile pot fi majorate.

Prezentăm în continuare cele șapte etape care nu trebuie să lipsească din implementarea acestei strategii bazate pe imformațiile interne și externe: 

Etapa 1: Corelarea strategiei de management bazat pe cunoștințe cu strategia firmei

Pentru a elabora strategia bazată pe cunoștințe și pentru a o corela cu strategia firmei, întreprinderea trebuie să analizeze mediul în care își desfășoară activitatea. Activitățile și operațiile pe care le realizează firma sunt influențate de aspecte cum ar fi amenințările competitive, controlul pieței, oportunitățile tehnice etc. Pasul următor este de a analiza contextul strategic: ce produse va realiza firma, pe ce piețe pătrunde, cum vor fi folosite resursele, care sunt clienții, etc. Apoi, compania va decide cum va folosi cunoștințele pe care le posedă pentru a genera avantaj competitiv, astfel conturîndu-se strategia de management bazată pe cunoștințe. În acest sens, sunt utile instrumente cum ar fi hărțile cunoștințelor, inovarea și tehnologia informatică. 
Pentru a înțelege modul în care firma poate corela strategia și cunoștințele, este necesar să se identifice cunoștințele strategice dar și deficiențele cunoștințelor. Deficiența strategică reprezintă diferența dintre ce face compania și ce ar trebui să facă. În mod similar, deficiența cunoștințelor reprezintă diferența dintre ce știe o firmă și ce ar putea (sau ar trebui) să știe pentru a-și consolida poziția competitivă. În acest punct, trebuie elaborată strategia bazată pe cunoștințe pentru a depăși aceste deficiențe, astfel încât să nu afecteze procesele cele mai importante ale firmei. 

Etapa 2: Auditul și analiza cunoștințelor existente

La acestă etapă trebuie de efectuat un sondaj în firmă pentru a analiza aspecte cum ar fi cunoștințe firmei, modul în care sunt utilizate toate cunoștințele, comunicarea în cadrul firmei, receptivitatea la managementul bazat pe cunoștințe. Cu alte cuvinte, acest audit va investiga modul în care firma aplică managementul bazat pe cunoștințe în procesele desfășurate în cadrul firmei. Auditul cunoștințelor are două părți: cartografierea imformațiilor (localizarea cunoștințelor în cadrul firmei) și fluxul imformațiilor (se analizează cum sunt procesate datele, informațiile și cunoștințele).

Etapa 3: Analiza infrastructurii

Este o etapă destul de imortantă și anume analiza tehnologiei existente, tehnologie care sprijină procesele de management bazat pe cunoștințe ale companiei. Infrastructura trebuie analizată din perspectiva generării, achiziției, stocării, accesării, comunicării și utilizării cunoștințelor.. Trebuie subliniat faptul că analiza tehnologiei informatice trebuie să se facă astfel: cum este folosită tehnologia informatică în firmă sau cum ar putea fi folosită pentru a susține strategia bazată pe cunoștințe. Tehnologia existentă în firmă trebuie analizată critic pentru a vedea dacă aceasta corespunde obiectivelor specifice managementului bazat pe cunoștințe. 

Etapa 4: Construirea echipei

Este de preferat ca implementarea acestei strategii să fie realizată de o echipă și nu de o singură persoană. Această echipă trebuie să cuprindă angajați din diferite departamente și de pe niveluri ierarhice diferite. Mărimea optimă a unei astfel de echipe este de 4-6 membri. Această echipă ar trebui să cuprindă: un reprezentant al managementului de nivel superior (care va lua în considerare obiectivele pe termen lung ale firmei, viziunea și misiunea etc.), un manager de resurse umane (care poate analiza abilitățile agajaților și cultura organizației), un expert IT (care are cunoștințe despre infrastructura firmei și despre cerințele tehnologice), un agent de vînzări (care are cunoștințe despre nevoile și dorințele grupului țintă al firmei), un analist financiar (care oferă informații despre costurile implicate) și un manager bazat pe cunoștințe (expertul în management bazat pe cunoștințe, coordonatorul echipei și responsabilul pentru implementarea strategiei). 

Etapa 5: Dezvoltarea strategiei

Unul dintre cele mai importante aspecte care trebuie luate în considerare în această etapă se referă la dezvoltarea acestei strategii în jurul oamenilor, pentru a-i ajuta în activitatea zilnică și pentru a răspunde necesităților lor.

În urma unor calcule și analize se adoptă pași care trebuie de efectuat la adoptarea acestei strategii. Și anume calcularea costurilor, timpului

Etapa 6: Implementarea strategiei

Aceasta este etapa practică a procesului de implementare a strategiei. Implementarea sistemului managerial bazat pe cunoștințe poate fi parte a unei inițiative de management al schimbării. Obstacolele care apar în această etapă provin din rezistența angajaților, concurenților și desigur al consumatorilor la schimbare. Pentru depășirea acestor obstacole, este important ca managementul superior al firmei să susțină implementarea strategiei iar această implementare să fie văzută ca un proces continuu și nu ca o inițiativă individuală care are un început și un sfîrșit. Acestă strategie trebuie văzută ca un process ce nu poate fi impiedicat.

Etapa 7: Evaluarea rezultatelor

Persoana care va realiza evaluarea se va alege în funcție de cultura organizațională și de situația concretă din fiecare firmă. În orice caz, se recomandă ca evaluatorul (sau și mai bine, echipa de evaluare) să nu facă parte din echipa de implementare. Totuși, între echipa de evaluare și cea de implementare trebuie să existe o bună colaborare. Ba mai mult, este recomandabil ca tot personalul companiei să participe la procesul de evaluare pentru a-și exprima părerea cu privire la punctele forte și punctele slabe ale implementării strategiei. Trebuie reținut faptul că evaluarea nu reprezintă punctul final al inițiativei, ci doar o modalitate de a obține feedback pentru a planifica și implementa mai bine o nouă strategie. Implementarea acestei strategiei trebuie văzută ca un proces permanent intraorganizațional și nu ca un proiect individual. 

Alte strategii la care această poate accede :

Strategia de prețuri maxime la un nivel ridicat de calitate a produselor. Prin această strategie MiF SA, dispunînd de anumite produse de o calitate (cum ar fi de ex: treptetele din lemn masiv, etc.) și desigur serviciile sale, poate obține un venit mai sporit, datorită faptului ca sunt de calitate superioară și în plus sunt doar în asortimentul întreprinderii.

Strategia înoirii sortimentale – prin această strategie S.A. MiF poate dezvolta produse noi pentru piața actuală sau prin comercializarea unor produse noi pentru segmente noi de consumatori. Această strategie angajează în cea mai mare masura resursele întreprinderii și comportă cel mai înalt nivel al riscului reușitei pentru întreprindere.

Strategia perfecționării produsului – strategia de produs care urmarește îmbunatățirea periodică a parametrilor cantitativi a produselor existente în nomenclatorul de fabricație. Nu urmarește în principal caștigarea de noi cumpărători, și menținerea celor actuali și eventual modificarea obiceiurilor de consum în ața fel încat să rezulte o creștere a cererii și deci, extinderea vînzărilor pieței. Se poate realiza prin: modernizarea produselor în cadrul liniei de produs (prin schimbari care afecteaza aspectul, durabilitatea, functionalitatea ambalajului etc.), prin schimbări în linia de fabricație a produsului (prin înlaturarea produselor nevîndute, cu slaba aderență la public), prin extinderea liniei funcționale a produsului.

3.3 Dezvoltarea unor masuri pentru a reduce impactul factorilor de mediu asupra activitatea societății

În scopul de a oferi diferite măsurii pentru a îmbunătăți eficienței analizei mediului extern de la "MiF", compania trebuie să constate deficiențe ale sistemului existent. Ar trebui remarcat faptul că în prezent nici una dintre societățile care activează cu succes pe piață, nu ignora impactul mediului extern. În general, astăzi conducerea este conștientă de importanța mediului înconjurător și de factorii de influență, ce pot influența întrepriderii o dezvoltare economică și socială. Atenția principală este atras de factorii microeconomici organizațiilor care au un impact imediat direct.

Unul dintre principalele motive pentru această stare de fapt, la SA "MiF" este lipsa de orientări clare pentru studiul integrat al mediului. În plus, acest lucru se datorează informații săraci și alte forme de interacțiune între diferite divizii, lipsa de personal calificat și, mai presus de toate, profesioniștii de marketing, precum și de lipsa resurselor financiare necesare.

Pentru motivele de mai sus, pentru a îmbunătăți analiza eficienței mediului extern în cadrul "MiF" Compania trebuie să utilizeze procedura unui studiu cuprinzător al mediului extern, folosind o succesiune logică de etape și proceduri.

Primul pas este de a stabili obiectivele strategice al analizei, ca și ar trebui să fie o dispoziție regulat și în timp util a șefilor de întreprinderii și divizii de informații diverse despre mediul de a elimina sau reduce riscul în luarea deciziilor, precum și dezvoltarea strategiei pentru dezvoltarea în continuare a organizației. De asemenea, obiectivele specifice pot fi identificate și corectate de către conducere pentru a aborda orice problema imediat, nu uita obiectivele strategice prioritare și nu da preferință doar unui aspect al analizei.

Apoi, programul ar trebui să fie conceput de studii, care definește informațiile necesare, sursele și metodele de colectare a datelor și de analiză, metode de predictie de factori de mediu, precum și interpreți sau executanți de cercetare specifice, programul și calendarul rezultatelor. Acest tip de analiză poate fi încredințată personalului departamentului de marketing. În același timp, crearea de noi unități structurale specializate pentru o astfel de întreprindere este inutilă și ar putea fi justificată numai în cadrul organizațiilor mari, nu este adevărat.

Următorul pas trebui să fie de a găsi și de a colecta informații despre mediul pentru dezvoltarea și adoptarea deciziilor strategice. Este necesar să se utilizeze cel mai mare număr posibil de surse de informare, interne și externe, în scopul de a obține o imagine mai completă și exactă a mediului. Colectarea de informații despre componentele macro și micromediul din surse interne ar trebui să fie diverse documente și material ale diviziunilor întreprinderii ce au orice contact cu mediul extern, precum și efectuarea de studii de specialitate ale angajaților lor. În colectarea extern informații "secundare" necesar să se folosească diverse ziare, reviste, publicații oficiale, cărți de referință, colectii, cataloage, alte forme de publicitate tipărită, sisteme juridice de referință, internet.

Pentru informații complete despre clienți, concurenți și alte entități de piață legate de micromediul întreprinderii ar trebui să colecteze informații "primare", cu metode de observare, studii. În paralel cu culegerea de informații privind mediul pentru a rezolva problemele strategice nu ar trebui să diminueze importanța monitorizării mediului pentru sarcinile operaționale.

După colectarea informațiilor de care are nevoie pentru a fi în mod corespunzător procesul: în primul rînd, pentru a testa fiabilitatea și coerența și apoi organiza factori individuali de mediu, astfel încît a fost convenabil pentru a analiza și stoca.

Pe scena a analizei informațiilor colectate prin metode de extrapolare, analiză și de experți metode structurale ar trebui să determine starea mediului și de a identifica deschis oportunități de întreprindere și amenințări.

Toate colectate, prelucrate și analizate informații ar trebui să fie stocate în bazele de date ale clienților, furnizorilor, concurenților și a mediului macro în general. Acestea ar trebui să fie construite în așa fel încât să ofere informații cu privire la mediul de utilizatori diferiți, cu nivelul necesar de detaliu pentru a le. Toate bazele de date trebuie să fie legate între ele și ar trebui să fie actualizate ca noi informații devin disponibile, inclusiv monitorizarea.

Pentru dezvoltarea planurilor strategice pentru companie și ajustarea lor anual este necesar să se efectueze de prognoză a mediului. Acest lucru poate fi de asemenea utilizat metoda de extrapolare, metodele analitice și structural-expert. Etapa finală a analizei mediului extern este pregătirea și furnizarea de rapoarte de gestiune a întreprinderii și a unităților sale. Acestea ar trebui să conțină principalele constatări și rezultate ale studiilor și recomandărilor privind utilizarea de noi oportunități în mediul extern sau eliminarea (reducerea la minimum) amenințări la întreprindere.

Pentru o activitate eficientă a analizei circuitului de SA "MiF" și nevoia de a crea premise organizatorice și economice adecvate. Pentru a face acest lucru, determină în primul rînd forma de organizare a analizei mediului extern. În studiul de anumite zone ale mediului, compania poate aplica la organizații specializate de cercetare, cum ar fi consultanta si informare firme, institute de cercetare, universități, și așa mai departe. La crearea acestui domeniu de activitate, este recomandabil să combine eforturile departamentului de marketing cu alte departamente implicate in studiu de anumite aspecte ale mediului. Prin urmare, este necesar să se împartă între aceste unități autoritatea și responsabilitatea în studiul mediului întreprinderii, precum și de a stabili o interacțiune informații în așa fel încât nu există nici o suprapunere de muncă și, în același timp, nu există nici lacune de informare pentru anumite zone. Aceasta se referă în primul rând interacțiunea unități specializate cu departamentele juridice, financiare și economice. Cu aprovizionare și de comercializare departamentele ar trebui să se stabilească un schimb liber de informații. Și departamentul de marketing nu ar trebui să colecteze doar informații de la departamente, dar pentru a coordona și îndruma eforturile lor de a consolida colectarea de informații privind mediul. Pentru a face acest lucru, trebuie să dezvolte și să ofere orientări pentru a angajaților în ceea ce, unde și de la cine ar trebui să fie colectate informațiile. Activitățile de cercetare ale mediului ar trebui să fie efectuată cu sprijinul activ al conducerii superioare. Acesta furnizează departamentul de marketing accesul deschis la resursele informaționale ale întreprinderii, inclusiv confidențiale, precum și prin furnizarea cu informații obținute prin intermediul propriilor canale.

Pentru a aborda unice, sarcinile non-standard pentru a colecta și analiza informații privind mediul (inclusiv organizarea inițială de cercetare și pentru formarea unei baze de date), precum și în dezvoltarea de previziuni, cu excepția echipei de marketing permanent, ele pot fi de mare ajutor special create grupuri problemă temporară . Ei ar trebui să lucreze îndeaproape cu departamentul de marketing, care ar trebui să primească îndrumare și informațiile necesare.

Organizarea studiului a mediului într-un mod cuprinzător și regulat necesită, de asemenea un sprijin financiar adecvat. În acest caz, toate costurile analizei ar trebui să fie privită ca o investiție în informațiile contribuie la dezvoltarea deciziilor strategice optime, precum și eliminarea în timp util de pericole și oportunități, avantajele de care pot avea caracter de lungă durată. Prin urmare, reducerea nejustificată a resurselor financiare pentru această activitate poate afecta negativ calitatea deciziilor strategice și operaționale de management.

Analizînd dinamica cifrei de afaceri a societații sa observat un declin semnificativ, astfel pentru a crește cifra de afacerii în cadrul acestei întreprinderi eu propun urmatoarele masuri:

creștere a volumului cifrei de afaceri comerțul cu amănuntul prin extinderea gamei de produse, pe baza studiilor de cercetare de piață a cererii pentru un anumit produs; vînzările de produse conexe gama principal; creșterea frecvenței și stabilirea ritmul de livrare a bunurilor care sunt în cerere; Politica optimă de stabilire a prețurilor (produse care cifra de afaceri a activelor lent, ar trebui să fie introduse pe piață la un preț redus);

îmbunătățirea managementul inventarului și accelerarea circulației marfurilor, adică trebuie să inventariem stocurile pentru a identifica produsele vechi și realizarea lor pri reducere, eliberând astfel capitalul investit, reduce pierderea de bunuri și alte costuri de tranzacționare, să mențină calitatea produselor, pentru a îmbunătăți serviciul clienți;

modificări ale prețurilor cu amănuntul și marjele comerciale.

Creșterea de spatii comerciale, și utilizarea lor mai rațională;

Îmbunătățirea calității de deservire a clientului;

Conservarea și menținerea calității mărfurilor: SA MIF nu vinde bunurile contractuale second-hand asfel creează o imagine pozitivă și un avantaj competitiv;

Promovarea de produse, prin participarea la târguri și expoziții deținute de această industrie, în cazul în care un număr tot mai mare de persoane interesate, etc.

Pentru a reduce creanțele putem elabora un set de masuri cum ar fi:

Dacă este posibil, se concentreze pe cresterea numarului de clienti cu scopul de a reduce riscul de neplată al unuia sau mai multor clienți majori.

Monitorizarea raportul creanțelor și datoriilor: un exces semnificativ de creanțe asupra datoriilor reprezintă o amenințare la adresa stabilității financiare a întreprinderii și face necesară atragerea de credite bancare scumpe și împrumuturi.

Cele mai frecvente metode de influență asupra debitorilor de a rambursa datoria este, în opinia mea, scrisori de recomandare, apeluri telefonice, vizite personale, o vânzare specială a datoriei organizațiilor care se adresează instanței.

Utilizare metodei de a oferi reduceri pentru plații anticipată.

Casă la cheie

O altă metodă de reduce imfluența mediului concurențial asupra acestei întreprinderi poate fi prin promovarea unor produse și servicii noi pentru piața locală. Datorită faptului că această întreprindere are licențe în construcții, produse din timplărie și a construcțiilor din lemn. La acest fapt se mai adaugă și activitatea de bază, adica comercializarea materialelor de construcție, putem reînoia catalogul cu produse și servicii și anume producerea și comercializarea caselor la cheie.

Descrierea procesului de producție

Spre exemplu în ultimii ani în occident se intensifică comercializarea caselor la cheie. Spre deosebire de Moldova, unde predomina înca monopolul betonului, strainii au înteles că lemnul are proprietăți deosebite, costuri reduse și nu in ultimul rînd, ca este un material regenerabil. Prefabricatele din lemn, asa-numitele panouri tip sandwich, care înglobeaza straturi de vata minerala și folii bariera antivapori, se monteaza rapid (aceste case din lemn pot fi gata si intr-o luna), au greutate proprie redusa, prezinta risc seismic scazut, asigura o foarte buna izolatie fonica si termica, iar costurile sunt semnificativ mai mici. 

Odată ce este convins de achiziția acestui tip de produs, cumpărătorul poate veni la oficiul nostru, unde împreună cu inginerul și arhitectul nostru va putea să-și proiecteze propria casă. Odată ce proiectul este gata, este transmis echipei de muncitorii, acesta va fi finisat în dependență de complexitatea modelului, termenul maxim fiind o lună. Îndată ce a fost finisată, casa este încarcerată pe o camionetă specială și este transportată clientului. Pe lucul unde trebuie montată sunt efectuate diferite lucrări și apoi montată, acest proces nu va dura mai mult de 3 – 4 zile. Astfel întreg procesul va dura maxim o lună.

Piața și strategia de marketing

Experții prognozează că prețurile pe piața imobiliară a Moldovei vor fi într-o continuă scădere în anul 2015. În mediu se așteaptă micșorarea prețurilor la apartamente cu 1% lunar. În acest fel, pînă la finele anului, prețurile vor înregistra o cădere de 10%, precum a fost și pe parcursul anului 2014, iar prețul unui metru pătrat va costa puțin peste 500 de euro.

Situația de pe piața imobiliară este favorabilă cumpărătorilor, iar companiile de construcții, care încă cîțiva ani în urmă înregistrau o creștere anuală a vînzărilor, sînt nevoite din anul 2009 să coboare prețurile.

Circumstanțele date au dus la echilibrarea prețurilor apartamentelor în blocurile locative noi și în cele date în exploatare ani buni în urmă. Din acest motiv, aproximativ 50% dintre apartamemntele vîndute anul trecut au fost în blocurile rezidențiale nou construite. Iar achiziționarea apartamentelor în blocurile nefinisate sau care abia pornesc lucrările de construcții s-a diminuat brusc — prețurile de pe piață îi permit cumpărătorului să aleagă dintr-o multitudine de oferte deja finisate și să nu meargă la riscuri. Cu atît mai mult că în blocurile de locuit abia date în exploatare, locatarii vor trebui mai mulți ani la rînd să suporte zgomotele lucrărilor de finisare din apartamentele vecine.

Pentru a atrage clienți se va elabora un sir de chestionare pentru cumoaste preferințele potențialilor cumpărătorii, acestea mai apoi vor fi incluse în cataloagele. Pentru a atrage potențialii cumparștori vor fi elaborate publicități și chiar posibil diferite emisii televizate referitor la avantajele șși desigur dezavantajele acestui produs.

Acestea au un design flexibil si compatibil cu orice tip de proiect. Prin placare cu OSB in exterior, combinat cu placi de polistiren si cu rigips in interior, sau cu diferite alte materiale moderne, o casa cu schelet din lemn poate fi facuta sa arate ca una din piatra si bine intretinuta, poate avea o durata de viata de 80-100 de ani și chiar peste. Peretii si plafoanele construite pe acest sistem tin zgomotul la distanta. O astfel de constructie este liniștita și lipsită de zgomotele exterioare.

Avantajele:

– sunt mai ieftine cu 30-40% decât cele din cărămidă; materialele folosite sunt mai ieftine, iar gradul lor de industrializare, faptul că pot fi prefabricate într-o mai mare măsură face ca prețul să fie și mai scăzut;

– se execută rapid, într-o lună, maximum trei luni;

– sunt flexibile și ușoare și nu sunt periculoase în caz de cutremur;

– sunt bune izolatoare termic, vara fiind mai răcoroase, iar iarna mai călduroase; pierderile de căldură au fost calculate de specialiști ca fiind cu 30-40% mai mici decât la casele din cărămidă; popoarele nordice preferă această tehnologie, ceea ce demonstrează că ele sunt eficiente în lupta cu temperaturile foarte scăzute; casele norvegiene și suedeze sunt realizate după metoda sandviș;

– spațiul interior poate fi ușor compartimentat sau modificat; fiind case ușoare, nu necesită prea mulți stîlpi de susținere, ceea ce face ca spațiul interior să fie ușor de modelat. nu sunt pretențioase în ceea ce privește tipul terenului pe care pot fi amplasate; fiind ușoare, casele din lemn pot fi construite și pe terenuri slabe sau nisipoase;instalațiile pot fi ascunse în pereți; pereții fiind prefabricați, iar casele de lemn fiind construite de regulă după proiecte tip, se poate prevedea traseul firelor de cablu sau a conductelor.

În sfîrșit, străinii spun că sunt mai sănătoase. Lemnul este un element natural, ecologic; Într-o casă din zidărie poate apărea igrasia, condensul. Se spune că o casă de lemn "respiră" și nu suferă din cauza vaporilor.

Dezavantajele:

– „trăiesc" mai puțin decît cele din cărămidă; constructorii apreciază că durata de viață a unei case din panouri de lemn este cu 20-30% mai scurtă decît a uneia din cărămidă; totuși, există biserici de lemn și case bătrînești construite din lemn masiv, care au rezistat în timp;

– nu asigură o izolare fonică perfectă;

– întreținerea în timp este migăloasă și cere bani; la un interval de cinci-șase ani trebuie verificate cu atenție și tăcute toate reparațiile necesare; în plus, trebuie tratate împotriva insectelor, iar dacă au bîrne la exterior, acestea trebuie lăcuite.

– nu pot fi prea înalte; o casă de lemn nu trebuie să aibă mai mult de două etaje, spun specialiștii; dacă un vînzător lacom a construit o casă de lemn prea înaltă, vă sfătuim să nu o cumpărați, pentru că ea nu va fi stabilă. 

Concureța

Comform studiilor de marketing sa depistat o scădere circa 13 la suta a vînzărilor de imobiliare, aceasta este cauzată de prețul ridicat, si ratele la credit prea înalte. Aceasta poate fii un atu, față de concureții noștrii. Principalii concureți sunt: Ecosem Grup; Magnat Construc SRL; TorConstruct SRL. Însă pentru a abține acest avantaj ne putem axa pe dezvoltarea unei retele de clienți în suburbii.

Riscurile în afacere

În analiza planului de afaceri o atenție deosebită se acordă riscurilor aferente unei activități economico-financiare. Este important să se prezinte atît aspectele pozitive cît și pe cele negative ale afacerii lansate.

Determinarea riscurilor permite evaluarea situației reale a întreprinderii analizate. În desfășurarea activității firmei este posibilă confruntarea cu următoarele momente care pot stagna afacerea:

Un client reziliază contractul. Un urma unor eșecuri în activitatea lui, clientul sau furnizorul nu-și poate îndeplini obligațiunile specificate în contract din care motiv acesta reziliază contractul dat.

Factori politici. Diferite modificări în legea cu privire la întreprindere și antreprenoriat și în alte legi, ce ar putea influența negativ activitatea. Modificări în evoluția puterii de cumpărare a monedei naționale.

Factori economici. Crește impozitul pe venit, TVA și alte impozite. Inflația are un impact foarte puternic asupra stabilității financiare deoarece ea influențează volumul activelor fixe, capitalul circulant, costurile de producție și încasările din vînzări.

Dependența afacerii de cîteva persoane cheie, fară care activitatea întreprinderii nu se va dezvolta.

Relații de muncă necorespunzătoare între angajați.

Incompetența personalului.

Majorarea ratei dobînzii la credit.

Creșterea nivelului de îndatorare ce nu va permite achitarea datorilor la timp.

Deși afacerea își asumă anumite riscuri, probabilitatea de succes a proiectului inițiat este sporită, ceea ce va duce la realizarea obiectivelor propuse.

Planul financiar

Astfel în urma analizei acestui nou tip de produs am constatat ca cheltuielile întreprinderii se vor limita doar la: instruierea unui personal calificat în construcția acestor locuințe și desigur în studiile de marketing. Aceste cheltuelii pot fi acoperite de resursele interne. Acestea nu vor depășii 50 de mii leii. Pentru a nu avea cheltuieli vor fi produse doar citeva machete, produsele fiind construite doar cu apariția cumpărătorului.

Concluzie:

Succesul unei organizații este influențat de factori care operează în cadrul mediului intern și extern al acesteia. O organizație de succes va lua în calcul nu doar factorii existenți, dar, de asemenea, și schimbările ce ar putea interveni, astfel încât să poată profita de schimbările în mediul în care organizația î-și desfășoară activitatea. Potrivit Elvary Elbing : " Poziția externă a organizației devine tot mai mult o sursă de probleme pentru liderii de astăzi . De fapt , liderii celor mai importante instituții ale societății – afaceri, educație , guvern – sub influența evenimentelor recente din lume sunt nevoiții să se concentreze asupra mediului ce este într-o schimbare rapidă și impactul acestuia asupra structurii interne a organizației este enormă" .

În această teză, am fost în curs de dezvoltare ideea conceptelor de gestionare a influenței mediului exterior asupra ,,MiF’’ S.A. Ne bazăm pe anumite dispoziții ale conceptului de idei de afaceri cu privire la contul de unicitatea fiecarei companii. Întreprinderea trebuie să vină în primul rînd de la mediul intern ca o sursă de dezvoltare, dar nu ar trebui să piardă din vedere impactul mediului extern privind punerea în aplicare a unui avantaj competitiv. În mod tradițional se consideră că strategia este îndreptată spre mediul extern al organizației. Noi putem justifica acest lucru nu este suficient, trebuie să ținem cont și de factorii interni ai organizației. Pentru a supraviețui și desigur a te dezvolta într-un mediu extern foarte dinamic și nesigur, această întreprindere trebuie să se găsească modalitatea de a se adapta la schimbari. Prin urmare managementul strategic, joacă un foarte important în stabilirea valorii în condiții de piață joacă. Astăzi, practic toate domeniile funcționale majore ale întreprinderi industriale au o anumită înțelegere a mediului extern. Cu toate acestea, procedurile de colectare, analiza și transmiterea informațiilor, care se desfășoară în cele mai multe cazuri nu pentru orice scopuri, spontan și la întîmplare, așa că nu oferă o viziune holistică a mediului și impactul acesteia asupra rezultatelor de business.

Avînd în vedere cele de mai sus, putem concluziona că numai comportamentele corecte ale întreprinderii moderne pentru a realiza funcționarea eficientă pe termen lung și dezvoltarea cu succes este un accent pe analiza punerea în aplicare a mediului extern. Aceasta necesită dezvoltarea și implementarea unei analize cuprinzătoare, luînd în considerare caracteristicile individuale ale întreprinderii la caz uman, sprijinul financiar și tehnic. Numai în acest fel pot fi numărate deciziile cu eficacitate strategică și operaționale de management. S.A.,,MiF’’are foarte mult de muncit la capitolul analizei și înțelegerii mediului extern. Primul pas pe care îl poate întreprinde este de a crea o subdiviziune, care pricipalul său rol ar fi analiza mediului extern. Ca și restul întreprinderilor ce activează în domeniul materialelor de construcții este supus riscurilor, dar datorită fatului că are o poziție bine stabilită pe piața RM, și un management bun, este flexibilă în fața lor și respectivle primește ca pe un fenomen natural și le îndepărtează cu succes.

S.A. „MiF” este o întreprindere stabilă din punct de vedere financiar, fără a fi expusă riscului de faliment și datorită obținerii profitului în anul de gestiune, din acest punct de vedere, S.A. „MiF” este considerată ca fiind o întreprindere rentabilă.

Bibliografie:

Dragoș Jaliu, (2010) Management strategic.SNSPA, București.

 Robert Boyden Lamb, (1984) Competitive strategic management, Englewood Cliffs, NJ Prentice Hall

Ovidiu Nicolescu, (2010) Fundamentele managementului organizațiilor

 Michael E. Porter, (1985). Competitive Advantage.

M.E. Porter, (1980) Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, The Free Press, New York

Fîrșirotu M. (1998). Managementul strategic. București, Editura Economică

Henry Mintzberg, 1990).Strategy Formation, Ed.Harper and Row, New York

Bogdan Băcanu, (1997). Management strategic. Ed.Teora, București

Constantin Bărbulescu, (1999). Sisteme strategice ale întreprinderii. Ed.Economică, București

 Philip Kotler, (1999).Principiile marketingului.Trad.din l.engleză. Ed.Teora, București

Octavian Jaba, (1999) Analiza strategică a întreprinderii. Editura Sedcom Libris, Iași

Ovidiu Nicolescu, Management, Editura Economică, București, 1996.

Yvan Allare, Management strategic, Editura Economică, București, 1998.

Coneliu Russu, Management strategic, Editura ALL BECK, București, 1999.

Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. – М.: Экономика,

Барнетт Д., Уилстед У. Формулирование стратегии // Проблемы теории и

Веснин В. Р. Основы менеджмента.

Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия,

Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник, 2-е изд. – М.: Банки и биржи.

Голубков Е. П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры.

Rapoartele și regulamentele interne a ,,MiF,, S.A.

http://biblioteca.regielive.ro/referate/management/mediul-extern-al-firmei-81941.html?in=all&s=macromed

http://www.preferatele.com/docs/management/noi/managmentul-firmei–1671213117.php

http://www.trainmor-knowmore.eu/3427E961.ro.aspx

http://biblioteca.regielive.ro/referate/management/mediul-extern-al-firmei-81941.html?in=all&s=macromed

http://biblioteca.regielive.ro/referate/management/mediul-extern-al-firmei-81941.html?in=all&s=macromed

Bibliografie:

Dragoș Jaliu, (2010) Management strategic.SNSPA, București.

 Robert Boyden Lamb, (1984) Competitive strategic management, Englewood Cliffs, NJ Prentice Hall

Ovidiu Nicolescu, (2010) Fundamentele managementului organizațiilor

 Michael E. Porter, (1985). Competitive Advantage.

M.E. Porter, (1980) Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, The Free Press, New York

Fîrșirotu M. (1998). Managementul strategic. București, Editura Economică

Henry Mintzberg, 1990).Strategy Formation, Ed.Harper and Row, New York

Bogdan Băcanu, (1997). Management strategic. Ed.Teora, București

Constantin Bărbulescu, (1999). Sisteme strategice ale întreprinderii. Ed.Economică, București

 Philip Kotler, (1999).Principiile marketingului.Trad.din l.engleză. Ed.Teora, București

Octavian Jaba, (1999) Analiza strategică a întreprinderii. Editura Sedcom Libris, Iași

Ovidiu Nicolescu, Management, Editura Economică, București, 1996.

Yvan Allare, Management strategic, Editura Economică, București, 1998.

Coneliu Russu, Management strategic, Editura ALL BECK, București, 1999.

Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. – М.: Экономика,

Барнетт Д., Уилстед У. Формулирование стратегии // Проблемы теории и

Веснин В. Р. Основы менеджмента.

Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия,

Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник, 2-е изд. – М.: Банки и биржи.

Голубков Е. П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры.

Rapoartele și regulamentele interne a ,,MiF,, S.A.

http://biblioteca.regielive.ro/referate/management/mediul-extern-al-firmei-81941.html?in=all&s=macromed

http://www.preferatele.com/docs/management/noi/managmentul-firmei–1671213117.php

http://www.trainmor-knowmore.eu/3427E961.ro.aspx

http://biblioteca.regielive.ro/referate/management/mediul-extern-al-firmei-81941.html?in=all&s=macromed

http://biblioteca.regielive.ro/referate/management/mediul-extern-al-firmei-81941.html?in=all&s=macromed

s