Analiza Mediului Extern Kfc ( Kentucky Fried Chicken )
ANALIZA MEDIULUI EXTERN
KFC ( Kentucky Fried Chicken )
CUPRINS
INTRODUCERE
În prezent, dezvoltarea organizației moderne este determinată de amplificarea interdependențelor cu mediul în care activează.
Deci, se poate spune că, rezultatelor activității întreprinderii sunt puternic influențate de mediul extern în care își desfășoară activitatea, precum și de capacitatea acesteia de a valorifica oportunitățile și de a evita amenințările întâlnite în mediu, prin sincronizarea acțiunilor ei cu schimbările care au loc în cadrul acestuia.
Mediul extern al unei întreprinderi este reprezentat de persoane, organizații, condiții, grupuri, tendințe și alte elemente din exterior, care îi afectează activitatea în mod direct sau indirect.
Structura deosebit de complexă a mediului extern, este plină de contradicții, riscuri și incertitudine, schimbări rapide sau lente, trecătoare sau persistente.
Studierea și importanța pe care o firmă trebuie să o acorde mediului extern este esențială, acest lucru fiind argumentat prin următoarele idei:
Organizația este o instituție socială, ce își desfășoară activitatea intr-un mediu complex și turbulent;
Trebuie luat în calcul atât puterea considerabilă pe care o dețin organizațiile și conducătorii lor, dar și responsabilitățile ce le revin;
În vederea realizării responsabilităților ce le revin, managerii, trebuie să înțeleagă mediul extern și relațiile cu acesta.
Necesitatea cunoașterii conținutului mediului extern, a modificărilor cantitative și calitative care au loc în cadrul acestuia, devine esențială, astfel încât organizația să se poată adapta la noua lui structură.
De-a lungul timpului, activitatea agentilor economici a fost analizată doar din punct de vedere al capacităților de producție și a profitului obținut, analiza mediului extern general sau a celui concurențial fiind fie ignorate, fie rezumate la analiza cotei-părți de piață a întreprinderii.
Dar, dinamica pieței economice a facut ca teoreticienii, să conștientizeze faptul că, firma funcționează ca un sistem deschis al structurii global, fiind sensibilă la influențele mediului, pe care la rândul ei este capabilă să îl influențeze într-o mai mică sau mai mare măsură, în funcție de diverse caracteristici precum: mărimea firmei, cota parte de piață, natura activității sale, tipul de piață pe care evoluează, competitivitatea sectorului.
În prezent, cele mai multe organizații operează în medii complexe, în schimbare, ce în mod continuu creează noi provocări care trebuie controlate pentru a asigura supraviețuirea și succesul.
Titlul lucrării de disertație este: “Analiza mediului extern: KFC”.
Motivele pentru care am decis să abordez această temă sunt: conștientizarea importanței acțiunii mediului extern asupra activității unei organizații, barierele pe care o întreprindere le poate întâlni dacă dorește să intre pe o piața nouă, rolul important pe care îl joacă clienții, furnizorii, concurenții și statul. Am înțeles faptul că, în momentul în care activezi pe o piață, nu este de ajuns doar să dispui de capitalul necesar ci, să fi capabil să analizezi oportunitățile, amenințrile și riscurile ce pot să apară.
Lucrarea este structurată pe două capitole, urmate de concluzii și bibliografie.
În primul capitol intitulat ,,ANALIZA MEDIULUI EXTERN”, principalele obiective urmărite sunt: aspecte generale și caracteristicile mediului extern, influența componentelor mediului asupra întreprinderii, principalele direcții ale analizei mediului extern, analiza componentelor micromediului și macromediului.
Cel de-al doilea capitol intitulat ,,ANALZA MEDIULUI EXTERN: KFC”, debutează cu prezentarea generală a firmei KFC, analiza micromediului și macromediului acesteia, analiza pieței produselor de tip fast-food din România, analiza preferințelor consumatorilor în ceea ce privește alimentația precum și, o analiză comparativă a firmei KFC cu principalul rival, Mc Donalds.
Se observă că, în ultimii ani, pe piața culinară din România au pătruns o serie de bucătării specializate, cum ar fi cea italienească, chinezească, orientală, care au câștigat teren în detrimentul celei tradiționale. Această oportunitate a fost valorificată și de KFC, al cărui scopul principal il constituie consolidarea pe piață și creșterea profitului.
Pe piața locală cei mai importanți jucători sunt lanțuri străine precum KFC, Pizza Hut, Nordsee sau Subway venite în franciză, în frunte cu McDonald’s, care a intrat direct, dar care are și o serie de restaurante dezvoltate în sistem de franciză.
CAPITOLUL 1. ANALIZA MEDIULUI EXTERN
Noțiunea de mediu extern și caracteristicile acestuia
De-a lungul timpului în toate sferele de activitate au avut loc mutații rapide și multiple, iar scopul agenților economici de a supraviețui și de a se dezvolta presupune recurgerea la modalități de abordare, analiză și actiune adecvate. Aceste mutații au avut, și au loc atât în mediul extern al întreprinderii cât și în cadrul mediului intern.
În vederea stabilirii unei strategii, o întreprindere, trebuie într-o primă fază să analizeze ansamblul elementelor care ar putea afecta în viitor aplicarea strategiei.
Poziția inițială a organizației este definită prin configurția unui ansamblu de factori organizaționali delimitați conceptual în două categorii:
Factori externi;
Factori interni.
Delimitarea conceptuală a celor două categorii de factori determină și o separare a mediului organizațional:
Mediul extern;
Mediul intern.
Analiza strategică trebuie să aibă ca punct de pornire mediul extern al organizației deoarece, în această etapă, este o mare probabilitatea ca cei care desfășoară această analiză să dea dovadă de obiectivitate. Dacă analiza debutează cu diagnosticul intern al organizației, în momentul în care analiza depășește cadrul acesteia, specialiștii vor evalua subiectiv evenimentele externe, căutând mai curând fapte care să le confirme așteptările, decât elementele care influențează real activitatea organizației.
“E. Yachtman și S. Seoshoe definesc mediul extern drept un ansamblu de resurse rare pe care organizațiile le partajează și le dispută. Limita acestei definiții este dată de sfera redusă circumscrisă mediului extern.”
Un alt teoretician economist Thiery Wils, considera că mediul extern reunește ansamblul de informații și resurse rare percepute astfel de anumiți membrii ai organizației.
“Potrivit părerii specialiștilor români, precum Bogdan Băcanu care înțelegea prin noțiunea de mediu extern (înconjurător) al organizației, totalitatea elementelor din afara acesteia care o afectează într-un fel sau altul.”
Deci, mediul extern poate fi definit ca totalitatea factorilor, stărilor, evenimentelor și informațiilor ale căror manifestări continue, periodice sau aleatoare sunt susceptibile să modifice echilibrul întreprinderii.
„Conform unei alte teorii, mediul extern presupune un ansamblu de elemente externe întreprinderii, constituit din indivizi, alte întreprinderi, instituții, organisme, reglementări sau fenomene care pot influența în mod direct sau indirect activitatea acesteia.”
Mediul extern prezintă trei trăsături caracteristice de bază:
Dinamismul;
Complexitatea;
Incertitudinea.
Dinamismul mediului extern rezultă din caracterul schimbător în timp al evoluției și acțiunii factorilor de mediu specifici firmei. Un mediu este considerat stabil dacă ritmul de schimbare este scăzut (acest caz este foarte rar întâlnit) iar dacă ritmul este accelerat putem vorbi de un mediu instabil.
În cazul în care schimbările sunt foarte accentuate, frecvente, bruște, greu de anticipat se poate vorbi de un mediu turbulent.
Mediul este complex atunci când numărul de actori ce-l compun este mare , relațiile dintre aceștia sunt puternice și influențele exercitate asupra lui sunt multiple și dificil de cuantificat.
Anumite fenomene ce pot afecta evoluția agentului economic nu sunt ușor detectabile acest lucru poartă numele de incertitudine. Gradul de incertitudine este rezultatul interacțiunii între nivelul de complexitate și dinamismul mediului.
Dintre factorii care amplifică turbulența mediului extern amintim: rupturile tehnologice, schimbările profunde în plan cultural, globalizarea, etc.
Analiza mediului extern urmărește două direcții principale:
Analiza mediului extern general;
Analiza mediului extern concurențial.
Analiza mediului extern general
“Mediul extern general este reprezentat de acele elemente externe care afectează în mod relativ uniform cea mai mare parte a întreprinderilor, având o influență indirectă asupra întreprinderii de referință, în timp ce influența inversă este nesemnificativă.”
Privite ca factori cauzali, elementele externe, sunt clasificate pe baza naturii influenței exerciate asupra organizației, în următoarele categorii:
Factorii politico-legali, formează mediul politico-legal;
Factorii economici, formează mediul economic;
Factorii socio-cultural, formează mediul socio-cultural;
Factorii tehnologici, formează mediul tehnologic;
Mediul politico-legal este compus din elementele cadrului legal și politic în care operează o organizație.
Cadrul legal este alcătuit din totalitatera legilor și reglementărilor, precum și din elementele sistemului de generare și aplicare a lor.
În ceea ce privește elementele cadrului politic, acestea sunt date de sistemul relațional creat între puterea politică personalizată, în special, de guvern și lumea afacerilor.
În ultima vreme, la nivelul unor asociații de state se constată tendința de uniformizare a legislațiilor privitare la domeniul economic. Statele care au făcut cei mai importanți pași în această direcție au fost statele membre Uniunii Europene.
Puterea economică poate să încurajeze lume afacerilor prin crearea unui climat de stabilitate generat de aplicarea corectă și uniformă a unor reguli care să fie valabile pentru toți agenții economici precum și prin implementarea unor percepții obiective a mecanismului economiei și a cel al afacerilor.
Pe plan extern, puterea politică poate să încurajeze mediul economic al afacerilor naționale prin mijloace multiple: asigură bariere protecționiste pentru protejarea pieței interne, permite asocierea producătorilor interni pentru obținerea avantajelor concurențiale, oferă sprijin politic pentru obținerea unor contracte la export.
Cei mai cunoscuți factori ai mediului politico-legal sunt:
Legislația comercială;
Legislația privind patentele de invenție și copyright;
Regimul taxelor și impozitelor;
Legislația privind protecția mediului;
Reglementările de import-export;
Activitatea partidelor politice;
Legislația muncii;
Echilibrul puterii de stat;
„Factorii politici, guvernamentali și legali reprezintă oportunități și pericole atât pentru firmele mici și mijlocii, cât și pentru cele mari.”
„Mediul economic este alcătuit din elementele sistemului economic în care își desfășoară activitatea o întreprindere. Analiza mediului economic se orientează spre:
starea economiei;
evoluțiile de pe piața monetară, de capital, valutară și cea a forței de muncă;”
Starea economică generală presupune analiza următorilor parametrii ce definesc starea de echilibru/sănătate a unei economii: evoluția PIB pe total și pe locuitori, rata inflației, rata dobânzii, rata șomajului, situația balanței de plăți și a celei comerciale, deficitul bugetar, ponderea datoriei publice în buget, etc.
Evoluțiile pe piața monetară și de capital se referă la observarea disponibilităților și accesibilitatea resurselor financiare: structura sistemului financiar bancar, gama de produse oferite, evoluția sistemului de tranzacționare a acțiunilor sau obligațiunilor.
În privința pieței valutare, se pune accentul pe evoluția cursului valutar al monedei naționale în raport cu principalele valute, îndeosebi dacă este vorba despre un produs ce urmează a fi exportat sau dacă se utilizează materii prime și subansamble din import.
Pe piața forței de muncă se urmărește mărirea salariului mediu brut și net la nivelul enivelul economiei și al sectoarelor de activitate unde operează organizația, productivitatea muncii, durata zilei de muncă și puterea sindicatelor, calificări existente, nivel de instruire și posibilități de formare, ponderea populației ocupate în cadrul ramurilor, etc.
Factorii economici au un impact direct asupra atractivității uneia sau alteia dintre strategii.
Sub raportul dezvoltării economice, țările pot fi grupate în țări dezvoltate din punct de vedere economic, țări subdezvoltate și țări în curs de dezvoltare.
Mediul socio-cultural – este alcătuit din tipurile de comportament individual, ansamblul elementelor ce vizează sistemul de valori, obiceiurile, tradițiile, credințele și normelecare guvernează statutul oamenilor în societate.
Sistemul de valori al societății constituie elemente de direcționare în dezvoltarea afacerilor ( atitudinea față de noroc, modul cum se consumă mâncarea, compoziția și mărimea familiei, mobilitatea populației, atitudinea față de muncă, etc).
Schimbările care au loc în cadrul mediului socio-cultural au un impact major asupra tuturor produselor, serviciilor, piețelor și clienților.
,,Tendințele sociale, culturale și demografice modelează felul în care oamenii trăiesc, muncesc, produc și consumă.”
Mediul tehnologic este alcătuit din totalitatea elementelor ce definesc tehnologia momentului actual. Tehnologia reprezintă un set de procese prin care o combinație de resurse oarecare de intrare sunt transformate în produse.
Schimbările din cadrul mediului tehnologic pot reprezenta oportunități și pericole majore care trebuie luate în considerare la formularea strategiilor. Aceste schimbări pot afecta atât produsele, serviciile, piețele, furnizorii, competitorii, clienții, procele de fabricație cât și poziția competitivă a firmelor.
Este necesar ca orice întreprindere care își desfășoară activitatea într-un mediu concurențial să studieze și să cunoască schimbările tehnologice.
După aria georafică în care organizațiile își desfășoară activitatea, factorii de influiență ai mediului extern pot avea efecte la nivel local, regional, național și internațional.
Piețele internaționale. Aspectele strategice de bază ale piețelor internationale sunt problemele ridicate de comunicare și de distribuție.
De asemenea, ramura de activitate poate diferi din punctul de vedere al nivelului de dezvoltare, iar concurența și distribuția pot avea trăsături diferite.
Cercetarea piețele internaționale sau globale trebuie aprofundate sub aspectele de ordin cultural și politic ce caracterizează fiecare stat. Acestea vor influența cererea pentru același produs sau pentru produse similare, în funcție de țară.
Piețele naționale. Diferențele care apar în analiza mediului unei organizații ce-și desfășoară activitatea numai la nivelul pieței naționale față de cele care iși desfășoară activitatea în cadrul unor piețe internaționale, sunt semnificative. Din punct de vedere strategic, dezavantajul desfășurării activității numai pe o piață națională este determinat de faptul că o astfel de întreprindere este vulnerabilă față de concurenții internaționali, despre care nu cunoaște nimic. Dimensiunea unei organizații naționale este implicit diferită de cea a unei organizații internaționale.
Piețele regionale și locale. O mare parte dintre dezavantajele referitoare la vulnerabilitatea organizațiilor naționale față de cele internaționale se aplică și organizațiilor regionale și locale. Avantajul cheie al întreprinderilor regionale și locale este dat de o mai bună cunoaștere a condițiilor locale, a celor mai eficiente tehnici de marketing și rețele de distribuție. Politica și reglementările autorităților locale pot diferi de la zonă la zonă. Organizațiile locale trebuie să țină seama de amenințarea concurenților de dimensiuni mai mari.
Caracteristici esențiale funcționării eficiente a sistemului de analiză a mediului:
1. Abordarea trebuie să se realizeze într-o manieră holistică, adică, evenimentele economice, sociale, politice și cele din domeniul tehnologic trebuie privite în interdependența lor, nu separat. Teoria sistemelor se bazează pe principiul conform căruia “toate elementele se corelează între ele”.
2. Analiza mediului trebuie să fie continuă. În cazul unei abordări strategice a managementului, urmărirea și analiza constantă a evenimentelor precum și adaptarea permanentă a planului pot fi cu adevarat utile.
Într-un mediu incert nu se poate cunoaște cu precizie viitorul, indiferent de cât de perfecționate ar fi tehnicile de previzionare utilizate.
3. Luarea în calcul a posibilității apariției unor evenimente imprevizibile. Analiza finală presupune luarea în considerare a tuturor alternativelor strategice, stabilirea unui plan de acțiune bazat pe estimările care vizează cel mai probabil viitor. Luarea în considerare a evenimentelor accidentale reprezintă esența unei strategii flexibile.
4. Procesul de analiză a mediului trebuie integrat sistemului decizional al organizației. Pentru a fi cu adevarat utile, speculațiile privind posibilele evoluții trebuie sa fie orientate către probleme și să ajute la luarea deciziilor actuale pe baza perspectivelor viitoare. Pentru aceasta este necesar ca sistemul de planificare și de adoptare a deciziilor să fie astfel conceput încât să permită monitorizarea evenimentelor și avertizarea în timp util.
“Ansamblul variațiilor produse în mediul extern constituie schimbarea ambientală. Aceasta poate fi descrisă în funcție de anumite caracteristici. Cele mai importante sunt:
conținutul – constituie componenta care se modifică;
amplitudinea – definește numărul de schimbări ce afectează întreprinderea într-un orizont de timp dat;
universalitatea – se referă la întinderea geografică a schimbării: locală – afectează întreprinderile din aceeași localitate, regională, națională sau internațională;
durabilitatea – privește durata cât schimbarea se manifestă, respectiv aleatoare – de la câteva zile până la câteva luni, temporară de la unul la trei ani și permanentă ce afectează întreprinderea pe durata întregii sale existențe;
proximitatea – evalueaza probabilitatea ca întreprinderea să resimtă efectele schimbării imediat ce aceasta se produce sau dupa un interval de timp oarecare ;
profunzimea – măsoara impactul schimbării asupra agentului economic. Ea poate fi superficială, cănd impactul este redus, și profundă, când se repercutează asupra activităților de bază ale organizației, de natură a influența performanțele și chiar supraviețuirea.”
Analiza mediului extern concurențial
,,Mediul extern concurențial definește vecinătatea imediată a întreprinderii, și este constituit din acele elemente, indivizi, grupuri sau alte întreprinderi ce o influențează direct și asupra cărora poate exercitat o influență semnificativă.”
Mediul extern concurențial este mult mai restrâns decât mediul extern general, conținând acele companii care prin produsele și serviciile realizate se adresează aceluiași segment de piață.
,,Componenta principală a acestui mediu o reprezintă concurentul sau competitorul care poate să reprezinte acea întreprindere ce luptă pentru același tip de resurse ca întreprinderea dată sau pentru obținerea unei cât mai mari părți din piețele existente.
Michael Porter definește sectorul de activitate ’’ un grup de firme ce realizează produse similare ce se pot substitui reciproc”. ’’
Se conturează două probleme ce trebuie abordate în derularea analizei mediului concurential:
analiza structurală a sectoarelor de activitate;
analiza concurenței;
Analiza structurală a sectoarelor de activitate
Intensitatea competiției este determinată de un număr de factori și diferă de la industrie la industrie sau de la un grup strategic la altul.
Michael Porter a grupat factorii care determină intensitatea competiției în cadrul unui sector de activitate în cinci forțe (vezi figura 1.1.). Performanțele potențiale într-o industrie sunt condiționate de rezultanta acestor forțe. În funcție de această rezultantă se vor formula diferite strategii în vederea obținerii unei poziții mai avantajoase în competiție.
“Cele cinci forțe ce constituie modelul Porter sunt:
Amenințarea venită din partea noilor intrați;
Amenințarea venită din partea produselor substituibile;
Puterea de negociere a furnizorilor;
Puterea de negociere a consumatorilor;
Nivelul rivalității între firmele existente.”
Fig. 1.1. Forțele care influențează concurența dintr-un sector de activitate
Sursa: Porter M. – Strategie concurențială, Editura Teora, București, 2001, p.17.
Amenințarea noilor intrați
Noii intrați reprezintă firme care pot să intre în competiție sau care încep să concureze firmele existente deja într-o industrie. În calea acestora există o serie de bariere, grupate în următoarele categorii:
Economia de scară (de talie);
Diferențierea produselor;
Capitalul necesar;
Costurile dezavantajoase independente de mărimea producției;
Accesul la canalele de distribuție;
Politicile guvernamentale;
„Prin economia de scară se înțelege fenomenul de scădere a costurilor medii datorat creșterii volumului producției. Efectul de economie de scară se poate produce fie la un întreg domeniu funcțional fie numai la o operație sau activitate componentă a unui domeniu.”
În cadrul teoriei economice, sunt prezentate trei corecțiile volum producție – cost mediu :
Randamentul de scară crescător, când creșterea producției atrage după sine o scădere a costului mediu.
Randamentul de scară constant, când costul mediu se păstrează constant la variații importante ale volumului de producție.
Randamentul de scară descrescător, când creșterea producției atrage după sine o creștere a costului mediu.
Explicațiile fenomenului economiei de scară (de talie):
Indivizibilitatea procesului de producție face necesară o cantitate minimă de factori de producție.Acestea determină așa- numitele costuri fixe.
Specializarea – diviziunea muncii a determinat creșterea randamentelor individuale ale lucrătorilor și scăderea costurilor unitare asociate muncii.
În cadrul specializării au apărut noi concepte asociate utilizării forței de muncă: curba de învățare și curba de experiență.
„Curba de învățare este reprezentarea grafică a corelației inverse dintre volumul cumulat de producție și cantitatea de manoperă directă utilizată pe unitatea de produs.”
„Curba de experiență a fost introdus în 1966 și este reprezentarea grafică a corelației inverse dintre volumul cumulat de producție și costurile unitare asociate (vezi figura 1.2.). Conceptul este mai bogat decât cel precedent, fiind introdus în 1966 de către firma de consultanță Boston Consulting Group (BCG). El implică specializarea muncii și învățarea, ameliorarea produselor și proceselor, economia de scară și “reglajul organizațional”. Relația este urmatoarea formulă matematică:”
Ct=Co(Qt/Qo)
sau prin logaritmare se obține o formă liniară :
logCt=logCo-xlogQt/Qo
unde:
Ct, Co –costuri unitare la momentele t și o
Qt, Qo –volumele cumulate de producție la momentele t și o
X-constanta reprezentând efectul de experiență (învățare)
Fig.1.2. Evoluția costurilor în funcție de volumul cumulat al producției
Sursa: Porter M.-Strategie concurențială, Ed. Teora, București, 2001, p.124.
Avantajele utilizării de echipamente specializate datorită indivizibilității procesului.
Diferențierea produselor – necesitatea producătorilor de a oferi unui produs sau unei firme un nume care să determine fidelitatea clienților/consumatorilor, și să genereze cheltuieli mari pentru noii intrați.
Capitalul necesar. Investițiile de cercetare-dezvoltare, reclamă, în diferite domenii sunt însemnate
Dezavantajele de cost independente de mărimea producției.
Firmele care operează deja într-o industrie beneficiază de avantaje care s-ar traduce în cheltuieli importante pentru cei ce vor sa intre. Aceste avantaje sunt legate de :
– o pozitionare geografica favorabila;
– detinerea unor brevete de inventie;
– accesul la materiile prime;
– curba de invatare si/sau curba experientei.
Accesul la canalele de distribuție.
În condițiile în care canalele de distribuție sunt folosite de firmele existente pe piață, întreprinderile nou intrate trebuie să convingă membrii acestor canale să-i accepte produsul, oferind reduceri de preț, stimulente promoționale etc, demersuri care-i vor micșora profitul. Cu cat este mai limitat un canal de distribuție și cu cât există mai mulți concurenți, cu atât mai mult se vor îngreuna eforturile de pătrundere. Dacă barierele la intrare sunt ridicate, firma nou intrată va fi obligată să-și creeze propria rețea de distribuție.
Politicile guvernamentale.
Guvernul poate limita sau interzice intrarea pe o piață prin acordarea de licențe sau impunerea de standarde de calitate. La aceste bariere se adaugă mișcările defensive pe care le pot face cei amenințați (reduceri de prețuri), utilizarea unor resurse suplimentare sau capacitatea de absorbție redusă a pieței.
Amenințarea produselor de substituție.
Produsele de substituție sunt acele bunuri sau servicii ce pot fi utilizate în locul unui anumit produs. Substitutul poate fi mai apropiat sau mai îndepărtat, dar există puține produse fără posibilitatea substituției. Produsele substituente limitează câștigurile potențiale dintr-un sector de activitate. Substituția este cu atât mai profitabilă cu cât raportul preț-performanță este mai avantajos pentru noul produs și cu cât costul de transfer plătit de consumator este mai mic.
Profiturile înalte sunt obținute în industriile unde nu apar produse de substituție. În celelalte este necesară păstrarea unor prețuri reduse pentru menținerea pe piață.
Puterea de negociere a furnizorilor.
“Puterea furnizorilor asupra firmelor dintr-o industrie se referă la: amenințarea ca vor majora prețurile sau vor diminua calitatea produselor livrate. În sectoarele unde creșterile costurilor inputurilor nu pot fi acoperite prin majorarea prețurilor, furnizorii puternici vor diminua rentabilitatea organizațiilor. Gradul în care furnizorii își pot exercita influența asupra agenților economici cărora le livrează bunurile sau serviciile depinde de o serie de factori. El devine maxim dacă:”
există un număr redus de furnizori cu un grad de concentrare mai mare decât cel din sectoarele către care își vând produsele;
produsele sau serviciile oferite de furnizori nu se află sub amenințarea produselor de substituție;
sectorul de activitate ce folosește produsele furnizorilor deține o pondere redusă în vânzările lor; cand volumul livrărilor către un anumit sector reprezintă o parte importantă a cifrei de afaceri a furnizorilor este evident că profiturile sunt dependente de evoluțiile din sectorul țintă și în consecință ei vor fi dispuși să practice prețuri rezonabile;
produsul livrat de furnizor constituie o componentă esențială a procesului de producție și în special când respectivele intrări nu sunt depozitabile;
produsele furnizorilor sunt adaptate în mod particular cerințelor exprese ale clienților sau prin schimbarea partenerului de afaceri trebuie suportate o serie de costuri suplimentare ;
furnizorii adoptă o strategie de integrare în aval.
Puterea de negociere a consumatorilor.
„În mod similar cu furnizorii, cumpărătorii (clienții) pot exercita presiuni asupra firmei ce le furnizează produsele, chiar dacă este vorba de grupuri de cumpărători, nu numai beneficiari industriali sau comerciali (angrosiști sau detailiști).
Puterea cumparatorului este mai mare dacă:”
Achiziționează o mare parte a producției vânzătorului; influența se amplifică dacă nivelul costurilor fixe este ridicat în sectorul de unde sunt procurate produsele astfel încât producatorul trebuie să funcționeze la capacitate maximă;
produsele achiziționate din sectorul respectiv sunt standard sau nediferențiate;
produsul deține o pondere semnificativă în costul de producție al beneficiarului ceea ce îl obligă să selecteze atent furnizorul și să acorde o importanță deosebită mărimii prețului;
nivelul costurilor implicate de schimbarea furnizorului sunt reduse;
produsul realizat este neimportant pentru calitatea sa sau pentru serviciile oferite ;
clientul deține informații complete despre cerere, prețuri și costuri astfel că poate contracara pretențiile furnizorului;
clienții decid și au resurse pentru integrarea în amonte;
grupul de cumpărători obține profituri reduse.
Puterea de negociere a clienților se va diminua sau se va amplifica în timp pe masură ce intervin schimbări în strategiile cumpărătorilor- când aceștia sunt persoane juridice – sau în gusturile consumatorilor.
Intensitatea rivalității
“intensitatea rivalității este dată de nivelul concurenței într-o anumită industrie. Forma de manifestare a rivalității este lupta pentru un segment de piață cât mai mare sau pentru ocuparea unui anumit segment. Firmele sunt dependente unele de altele astfel ca o acțiune inițiată de una dintre ele va genera reacții din partea celorlalte. Rivalitatea poate apare din cauză că unul sau mai mulți concurenți fie doresc să-și întărească poziția de pe piață, fie se simt amenințați sau ca urmare a unui complex de factori. Cei mai importanți sunt:”
Prezența unui numar ridicat de concurenți sau a unor concurenți de dimensiuni relativ egale.
Ritmul lent de dezvoltare al sectorului care impulsionează întreprinderile concurente să lupte pentru a obține o cotă de piață cât mai mare.
Costurile fixe sau de depozitare ridicate. Ele obligă întreprinderile să-și folosească integral capacitățile de producție.
Mărirea capacităților de producție la nivelul sectorului.
Bariere înalte la iesirea de pe sector. Dificultatea părăsirii unui sector obligă întreprinderile să lupte în continuare pentru supraviețuire. Dintre elementele care impiedică ieșirea de pe un sector se evidențiază următoarele: posesia unor active înalt specializate a căror lichidare sau conversie ar presupune costuri foarte ridicate ; costuri mari la ieșire; restricții guvernamentale ce au la bază motivații de ordin social (creșterea somajului); relațiile cu alte subunități structurale ale agentului economic; considerații subiective cum ar fi teama managerilor de a nu-și pierde locul de muncă, de a nu afecta imaginea organizației etc.
Lipsa posibilității de a diferenția produsele fapt care obligă punerea accentului pe preț și servicii.
Gradul rivalității se modifică sub incidența multiplelor mutații ce au loc în cadrul sectorului precum achiziționarea unor firme de către întreprinderi ce activau pe același sector sau în exteriorul acestuia, inovațiile tehnologice sau trecerea către faza de maturitate a sectorului.
Analiza concurenței
Analiza răspunsurilor la acțiunile inițiate de alte firme, a reacției la mutațiile ce au loc în mediu și sectorul de activitate precum și evidențierea forțelor și slăbiciunilor competitive constituie o prioritate a procesului de elaborare a strategiei.
Se impune o abordare structurală pentru a evita superficialitatea:
Identificarea competitorilor;
Descoperirea elementelor ce îl ghidează pe concurent;
Stabilirea a ceea ce face și ce poate face concurența;
Determinarea răspunsurilor concurentului.
În vederea identificării competitorilor trebuie avuți în vedere atât cei actuali dar și cei potențiali care pot fi întreprinderile ce nu activează în respectivul sector de activitate dar pot să depășească barierele de intrare.
Elementele ce ghidează acțiunile concurenților se axează asupra obiectivelor viitoare și ipotezele ce stau la baza raționamentelor strategice ale acestora.
Cunoașterea obiectivelor este importantă din două motive: permite anticiparea modificărilor de strategie și a felului în care va reacționa la evenimentele externe și conturează percepția avută de concurență despre sine relativ la poziția și rezultatele financiare.
“Situația se tratează diferențiat dacă întreprinderea este independentă sau este cazul unei unități strategice de afaceri aflată în subordinea unei companii mamă. În prima situație se pot studia următoarele aspecte:”
Care sunt obiectivele financiare explicite sau implicite?
Care este atitudinea față de risc?
Cum se va asigura echilibrul între rentabilitate, cotă de piață, ritmul de creștere și riscul asumat?
Concurentul dispune de valori economice și sociale împărtășite de toți angajații sau numai de conducerea de vârf?
Există unanimitate la nivelul conducerii privind direcția în care se va îndrepta firma sau există fracțiuni favorabile unor obiective diferite?
Care este componența consiliului de administrație?
Ce angajamente contractuale pot limita alternativele?
În cazul în care întreprinderea se află în subordinea unei societăți mamă, pe lângă aspectele enumerate se caută răspunsuri la o altă serie de întrebări:
Care sunt obiectivele generale ale societății mamă?
Ce importanță se acordă unității strategice de afaceri?
Cum sunt rapoartele cu celelalte activități din portofoliu?
Care sunt orientările strategice de viitor? Ce obiective în planul rentabilității și vânzărilor vor fi repartizate afacerii ca urmare a adoptării orientării strategice?
Există tendințe de implicare emoțională?
Care este locul acordat întreprinderii în cadrul portofoliului de afaceri al societății mamă? Care sunt activitățile consiterate promițătoare pentru viitor, generatoare de lichidități excedentare și surse de stabilitate pentru a compensa fluctuațiile înregistrate de alte activități?
Indicii despre obiectivele și premisele ce stau la fundamentul deciziilor strategice se regăsesc în istoricul activității derulate de respectivele firme, dintre care amintim: performanțele financiare, istoricul concurentului, care au fost reacțiile la demersurile celorlalte întreprinderi de pe sector.
Capacitatea de a concura a unei întreprinderi presupune: competențele de bază, posibilitățile de creștere, de a răspunde rapid și de a se adapta la schimbări precum și rezistența la o confruntare de durată.
Competențele de bază
Care sunt competențele concurentului în fiecare domeniu funcțional?
Cum măsoară concurentul eficiența strategiei sale?
Se vor înregistra modificări ale competențelor concurentului pe măsură ce acesta ajunge la maturitate? Competențele concurentului se vor întări sau se vor diminua o dată cu trecerea timpului?
Capacitatea de creștere
Competențele concurentului se vor întări sau se vor diminua pe măsură ce acesta se dezvoltă?
Care este capacitatea de creștere a concurentului din punct de vedere al personalului, al calificării și al capacității fabricii?
Care sunt perspectivele de creștere susținută a concurentului sin punct de vedere financiar? Poate ea contribui la extinderea cotei de piață? Creșterea susținută favorizează obținerea unor rezultate financiare bune pe termen scurt?
Capacitatea de a da răspunsuri rapide
Această capacitate va fi influențată de:
Rezervele de numerar neangajate;
Capacitatea de a împrumuta numerar;
Excesul de capacitate la nivelul fabricii;
Noile produse disponibile dar care n-au fost introduse încă în fabricație.
Capacitatea de adaptare la schimbări
Care sunt costurile fixe ale concurentului în raport cu cele variabile? Dar costul capacității neutilizate?
Care este capacitatea concurentului de a răspunde și de a se adapta la modificările condițiilor din fiecare domeniu funcțional?
Concurentul poate răspunde unor evenimente exogene, precum:
– o inflație înaltă și de durată?
– Progresul tehnic care uzează moral fabrica existentă?
– recesiunea?
– creșterea salariilor?
Concurentul se confruntă cu bariere de ieșire care să-l împiedice să-și restrângă operațiile sau chiar să renunțe la ele?
Rezistența
Care este capacitatea concurentului de a susține o bătălie de durată, care poate avea efecte negative asupra câștigurilor și a fluxului său de numerar? Există o serie de factori care influențează această capacitate de rezistență : rezervele de numerar, unanimitate în rândul managerilor, orizontul pe termen lung al obiectivelor financiare, inexistența unei presiuni din partea pieței bursiere.
Prima etapă este reprezentată de previzionarea schimbărilor strategice pe care pe care le poate iniția concurentul.
Satisfacția față de poziția actuală;
Acțiunile probabile;
Atuurile și seriozitatea acțiunilor;
Cea de-a doua etapă în determinarea răspunsurilor concurentului este dată de elaborarea unei liste care să cuprindă acțiunile strategice posibile ale acestuia efectuate în funcție de schimbările din sectorul de activitate și din mediul în care operează pentru a se apăra. În acest sens se va ține cont de trei factori:
Vulnerabilitatea;
Provocarea;
Eficiența represaliilor.
Analiza concurenților reprezintă un demers important care presupune identificarea acestora, stabilirea obiectivelor și a ipotezelor cel ghidează pe concurent, determinarea a ceea ce face și ce poate face concurența respectiv capacitatea de a concura se vor avea în vedere competențele de bază, posibilitățile de creștere, de a da răspunsuri rapide și de a se adapta la schimbări și rezistența la o confruntare de durată și determinarea răspunsurilor concurentului.
Analiza PEST. Tehnica Scenariilor. Matricea MEFE
Analiza PEST reprezintă analiza influenței principalelor categorii de factori ai mediului extern asupra întreprinderii.
Metodologia de aplicare a analizei PEST are în vedere parcurgerea următoarelor etape:
Stabilirea ariei de interes a întereprinderii în scopul fixării nivelului geografic maximal de analiză a efectelor;
Diferențierea unui număr de niveluri de analiză local, național, etc, în funcție de complexitatea unor categorii de factori sau de diversitatea influențelor constatate anterior în practica întreprinderii.
Listarea pentru diferitele tipuri de categorii de factori a factorilor de influență posibili, grupați pe niveluri de analiză.
Selectarea unor factori-cheie din fiecare categorie, factori care introduc restricții importante ale activității organizației, care pot provoca discontinuități majore ale mediului, cu influență asupra mediului și care au o dinamică ce provoacă modificări importante ale parametrilor întreprinderii.
Analiza legaturii între factorii selectați și parametrii întreprinderii.
Analiza posibilelor acțiuni corelate ale diferiților factori, evaluându-se sensul și modul de variație a parametrilor întreprinderii.
Completarea spațiilor matricei pentru a avea o imagine a influenței forțelor mediului extern general.
Scanarea se derulează fie ca o supraveghere de ordin general a unui eveniment produs în mediul extern fără un scop anume, fie ca o cercetare activă în vederea identificării unei informații sau ansamblu de informații pentru a rezolva o problemă specifică.
Matricea priorităților are un număr de nouă căsuțe rezultate prin intersectarea a trei niveluri aferente criteriilor: probabilitatea impactului asupra organizației și probabilitatea de manifestare (figura 1.3.) .
Factorii strategici sunt cei cu cea mare probabilitate de manifestare și cu un impact ridicat asupra întreprinderii. Evoluțiilor lor va trebui să li se acorde o atenție deosebită.
Fig. 1.3. Atenția ce trebuie acordată factorilor din mediu în raport de impactul probabil asupra organizației și probabilitatea de manifestare
Sursa: wheelen t. l., Hunger J. D.-Strategic management and business policy, Addison-Wesley Publishing Company, 1989, p. 99.
Scanarea mediului trebuie urmată de constituirea de scenarii.
În demersul de fundamentare a scenariilor sunt parcurse o serie de etape:
Identificarea scenariilor;
Delimitarea strategiilor ce corespund scenariilor stabilite anterior;
Estimarea probabilităților de manifestare;
Analiza regretelor;
Prima etapă, identificarea scenariilor, este influențată de două aspecte: orizontul de timp luat în considerare și numărul de variabile ce stau la baza constituirii scenariilor.
Metodologia întocmirii unui scenariu presupune parcurgerea următorilor pași:
Definirea variabilei de previzionat;
Identificarea zonelor de unde pot să parvină influențele;
Definirera descriptorilor și stabilirea probabilităților de manifestare pe niveluri. Descriptorii sunt tendințe, evenimente, factori ce ajută la descrierea unui fenomen;
Construirea matricelor de impact, câte una pentru fiecare descriptor;
Evaluarea analizelor de sensibilitate (efectele produse asupra întreprinderii);
Identificarea scenariilor;
Cea de-a doua etapă, delimitarea strategiilor ce corespun scenariilor stabilite anterior, presupune efortul depus de organizație în scopul câștigării unei poziții puternice pe piață. În cazul unui scenariu pesimist, strategia se va îndrepta înspre menținerea și apărarea poziției actuale.
Estimarea probabilităților de manifestare reprezintă cea de-a treia etapă și, este un demers dificil. Reducerea gradului de dificultate are loc atunci când evoluția variabilelor cauzale ce au stat la baza costruirii scenariilor este previzibilă.
Analiza regretelor presupune stabilirea repercursiunilor în cazul modificării condițiilor față de cele care au fost luate în calcul la fundamentarea scenariului ce a servit la adoptarea unei strategii.
În vedera diagnosticării mediului în care funcționează întreprinderea, specialiștii în managementul strategic recomandă utilizarea Matricei de Evaluare a Factorilor Externi.
Cu ajutorul matricei se pot obține informații cu privire la factorii politico-legali, economici, tehnologici, socio-culturali și competitivi. Acești factori se manifestă ca oportunități și amenințri ale mediului.
„Elaborarea matricei de evaluare a factorilor externi se realizează în cinci pași:
Se listează factorii externi identificați în cadrul procesului de evaluare strategică a mediului extern,.
Fiecărui element i se acordă o pondere care ia valori în intervalul 0 (fără importanță) – 1(foarte important) .
Fiecărui factor cheie extern i se atribuie un coeficient de importanță de la 1 la 4 pentru a indica gradul de eficiență în care strategiile curente ale întreprinderii răspund efectiv.
Pondrerea fiecărui element se înmulțește cu coeficientul de importanță atribuit pentru a obține un scor ponderat.
Scorurile ponderate ale fiecărei variabile se însumează pentru a obține scorul ponderat al întreprinderii.”
Pe baza evaluării corespunzătoare a indicatorilor factorilor mediului se poate stabili „puterea globală externă a întreprinderii”.
CAPITOLUL 2. ANALIZA MEDIULUI EXTERN: KFC
2.1. Scurt istoric
Colonelul Harland Sanders s-a născut pe 9 septembrie 1890. Încă de mic, Colonelul Sanders a fost obișnuit să se descurce de unul singur. Tatal Colonelului Sanders a murit când acesta avea 6 ani, mama sa fiind nevoită să lucreze, iar tânarul Harland trebuind să aibă grija de fratele și sora sa mai mici. Acest lucru l-a determinat să se ocupe și de bucătarie. La vârsta de șapte ani era un adevărat maestru în pregătirea unor mâncăruri tradiționale.
Când Harland avea 12 ani mama acestuia s-a recăsătorit, iar el a plecat de acasă și a început să lucreze la o ferma în Greenwood. În următorii ani a avut mai multe slujbe temporare: conductor de tramvai, soldat în Cuba timp de 6 luni, pompier pe calea ferată, a studiat dreptul prin corespondență și a practicat o perioadă, a vândut asigurări, a lucrat pe un vapor, navigând pe râul Ohio, iar la 40 de ani, a început să gătească pentru călătorii înfometați care se opreau la benzinăria sa în Corbin, Kentucky.
La acea vreme nu avea restaurant, dar îi servea pe călători la masa din locuința sa. Cu timpul au început să vină tot mai mulți oameni numai pentru mâncare; astfel a fost nevoit să se mute vis-a-vis, într-un motel care avea și restaurant. Timp de 9 ani el și-a perfecționat rețeta alcătuită din 11 ierburi și mirodenii și tehnica de prepare, care este folosită și astăzi. Faima lui Sanders a crescut. Guvernatorul Ruby Laffoon i-a acordat titlul onorific de ‘’Colonel al statului Kentucky’’ în anul 1935, în semn de recunoaștere a contribuției sale la dezvoltarea bucătăriei regionale.
La începutul anului 1950, o noua șosea interstatală era planificată să treacă prin Corbin. Colonelul și-a scos la licitație afacerea și a fost nevoit să supraviețuiască un timp cu un ajutor social de 105 $ pe lună.
Încrezător în calitatea puiului pregătit după rețeta sa, Colonelul s-a dedicat concesionării afacerii sale. A străbătut țara, a mers din restaurant în restaurant, a gătit puiul dupa rețeta sa pentru proprietarii restaurantelor și angajații acestora. Dacă reacția era favorabilă, stabilea printr-o strângere de mână o înțelegere verbală cu proprietarul restaurantului, înțelegere prin care acesta se angaja să îi dea Colonelului câte 5 cenți pentru fiecare bucată de pui vândută în restaurant după rețeta sa.
În anul 1964, în peste 600 de restaurante situate atât în SUA cât și în Canada, se vindea pui pregătit după rețeta Colonelui. În același an, el și-a cedat drepturile de pregătire a puiului unui grup de investitori care îl includea și pe John Y. Brown Junior, cel care mai târziu a fost guvernator al statului Kentucky, din 1980 până în 1984. Colonelul Sanders a rămas purtătorul de cuvânt al companiei. În anul 1976, în urma unui sondaj, Colonelul Sanders ocupa locul 2 în rândul personalităților cele mai populare în SUA.
Administrația de noii proprietari, societatea pe acțiuni Kentucky Fried Chicken s-a dezvoltat rapid; în ianuarie 1969 a fost listată la bursa din New York. Peste 3500 de restaurante din întreaga lume au început să opereze sub licența în momentul în care Heublein Inc. a achizitionat KFC Corporation pentru 285 milioane dolari.
KFC a devenit filiala a R.J. Reynolds Industries când Heublein a fost achiziționată de aceasta în 1982. În 1986, KFC a fost achiziționată de către PepsiCo Inc. pentru 840 milioane dolari. În prezent, împreună cu alte patru mărci de lanțuri de restaurante, formează compania Yum!Brands International, cea mai mare companie de restaurante din lume ca număr de unități.
Colonelul Sanders a murit în anul 1980 la vârsta de 90 de ani. În ultimii ani el străbătuse 250.000 mile pe an vizitând restaurantele KFC din întreaga lume.
De-a lungul mai multor ani Colonelul Sanders a fost singurul care a cunoscut Rețeta Originală KFC. În prezent ea se află într-un seif din Trezoreria din Louisville. Câteva persoane cunosc rețeta care valoarează milioane de dolari, semnând contracte de confidențialitate foarte restrictive.
O companie face amestecul după o formulă care reprezintă numai o parte din Rețeta Originală. O altă companie amestecă restul. Un program informatic este folosit pentru securizarea și standardizarea amestecului de produse, dar nici una dintre companii nu știe rețeta completă, contractele semnate de acestea împiedicându-le să o afle.
“Ma înspăimânt numai când mă gândesc la toate procedurile și măsurile de siguranță pe care companiile le adoptă pentru a proteja rețeta mea” spunea Colonelul, mai ales când mă gândesc la Claudia, care se ocupa de ambalare, era supervisorul meu de magazie, persoana care se îngrijea de distribuție. Garajul era depozitul nostru’’.
Căsătorindu-se, Colonelul Sanders și Claudia au semnat la un moment dat cel mai bun contract de confidențialitate, însă nu și-ar fi imaginat niciodată că rețeta lor va deveni faimoasă în lumea întreagă.
2.2. KFC în România
KFC ( Kentucky Fried Chicken ) operează sub un contract de franciză prin care licența este acordată companiei US Food Network SA. Primul restaurant a fost deschis în aprilie 1997 pe Blvd. Magheru din București. În 2004 KFC s-a deschis al șaptelea restaurant, în Constanța, la Tomis Mall, primul în afara capitalei.
În present, Compania US Food Network SA deține 54 de restaurante KFC, dintre care 17 în Bucuresti și celelalte în Constanța, Timișoara, Oradea, Iași, Brașov, Râmnicu-Valcea, Ploiești, Pitești, Cluj, Bacău, Târgu Mureș, Suceava, Craiova, Arad, Sibiu și unul în Republica Moldova.
Calitatea produselor, modul excepțional de servire și standardele menținute la un nivel constant ridicat au îndreptățit echipele KFC din România să câștige numeroase premii europene și mondiale în competiția cu celelalte restaurante KFC din lume pentru Restaurant Excellence. Însă, cea mai importanta distincție este dată de cel mai bun scor (100%) obținut în numeroase rânduri de fiecare restaurant, începând cu anul 2000, an de înființare a CHAMPSCHECK, un sistem de verificare, de către echipe de profesioniști, a experienței clienților în localurile KFC. Această performanță a introdus echipele manageriale din Romania în Champions Club și le-a oferit participarea la galele anuale de la Reykjavik, Sevilla, Paris, Limassol, Atena, Mauritius.
În prezent colectivul KFC România cuprinde peste 1000 de oameni.
Fig. 2.1. Evoluția indicatorilor economico-financiari KFC România
Sursa: http://doingbusiness.ro/financiar/raport/661791/us-food-network-sa/
KFC a înregistrat venituri în creștere și pe timp de ciză după cum reiese din figura 2.1., trendul fiind dat de mixul optim preț – calitate – timp de servire pe care il oferă.
O scădere a profitului fost înregistrată în 2011, ajungând de la 14.852.306 lei( în 2010), la 8.834.528 lei. Dar, începând cu anul 2012 lucrurile au început să revină la normal, compania a început să înregistreze din nou creșteri astfel, a încheiat anul 2013 cu o cifră de afaceri de 213 milioane de lei și un profit net de 12.664.361 lei .
Modalități de plată în restaurantele KFC:
1. Cash
2. Credit Cards:
– Eurocard MasterCard;
– Maestro;
– Visa;
– Visa Electron;
– American Express;
3. Reduceri 5% pentru posesorii cardurilor internaționale:
– Student ISIC;
– Teacher ITIC;
– International Youth Travel Card ISTC;
– Studcard ISIC;
4. Reduceri 5% pentru posesorii Cardurilor Classice Citibank și 7% pentru posesorii de carduri Gold și Value.
2.3. Micromediul firmei
Micromediul firmei cuprinde un ansamblu de factori externi care afectează în mod direct întreprinderea și asupra cărora se poate exercita un anume control. Influențând deciziile, strategiile, și tacticile de marketing, schimbările din acest mediu au o deosebită semnificație pentru marketeri. Componenții principali ai micromediului sunt: furnizorii, clienții, intermediarii, concurenții și alți deținători de interese.
Clienții
Principalul indicator avut în vedere la stabilirea serviciilor oferite este clientul.
Există o serie de variabile măsurabile cantitativ ce influențează comportamentul consumatorului vis-a-vis de alimentație, și anume:
– mărimea venitului disponibil;
– mărimea consumului;
– durata și mărimea muncii platite și a timpului neplătit.
În formarea cererii un rol important îl au și variabilele calitative, care sunt evaluate cu ajutorul modelelor comportamentale:
– înclinația de a cheltui mai mult pentru mâncare decât pentru alte bunuri sau servicii;
– preferințe pentru anumite meniuri culinare.
Clienții KFC sunt împărțiți în mod aproape egal între femei și bărbați. Intră aici de la copiii care vin cu părinții, pensionarii ce-și pot permite să i-a masa în oraș măcar o dată pe lună. În general, clienții sunt oameni activi, cu venituri cel puțin medii, care au obiceul să iasă la un restaurant, atât cu familia, cât și cu un grup de prieteni sau colegi, oameni cu preferințe clare față de ceea ce mănâncă, produsele fiind principalul motiv al vizitei lor.
Fast-food-urile în general, sunt frecventate cu precădere de către bărbați, în timp ce femeile optează mai degrabă pentru patiserii sau covrigării. Cei mai mulți dintre clienții acestor locații au între 25-34 de ani.
Rețeaua de restaurante de tip fast-food KFC din România are zilnic 50.000 de clienți, fiecare cheltuind în medie 2-3 euro, astfel că lanțul de restaurante are vânzări zilnice de 100.000-150.000 de euro.
"Clienții vin în restaurante la fel de des ca înainte, dar apelează mai mult ca oricând la promoții. De asemenea, sunt mai atenți la suma pe care o plătesc la finalul comenzii", spune Carmen Lupuleț, director de marketing al KFC România.
Conform unei statistici realizate, s-a putut observa că, deși clienții care frecventează KFC sunt oameni de toate vârstele, predomină persoanele cu vârsta cuprinsă între 15 și 40 de ani.
Furnizorii
Furnizor este franchisorul iar, conform, obligațiilor contractuale, nici nu au dreptul să cumpere alte ingrediente în afară de cele recomandate.
Este indicat ca ingredientele proaspete să fie achiziționate de la producători locali mici, care asigură produse mai apropiate de cele natural.
Pentru resursele de bază, organizația negociază contracte pe termen lung cu furnizorii pentru a avea un control mai bun asupra prețurilor, calității, termenelor de livrare, condițiilor de creditare și de plată.
Pentru a crea și menține buna înțelegere cu furnizorii săi, KFC utilizează instrumente specifice relațiilor publice, informându-i permanent despre activitatea pe care o desfășoarã, invitându-i la diverse manifestatii, etc. Un aspect deosebit de important în ceea ce privește relațiile firmei cu furnizorii, ca și cu celelalte categorii de public, îl reprezintă respectarea strictă a înțelegerilor cu aceștia.
Pentru a îmbunătăți procesul de producție, KFC a început dezvoltarea unor colaborări temeinice, pe termen lung, cu cei mai buni furnizori posibili. Astfel, a început să colaboreze doar cu furnizori exclusivi, împunând acestora restricții calitative în procesul de producție. Colaborarea este atât de strânsă, încât angajatii companiei monitorizează fiecare stadiu al pregătirii materiilor prime. În mod constant este controlată și monitorizată alimentația animalelor ce vor fi sacrificate, a produselor lactate sau legumelor. În decursul a ani intregi de muncă, KFC a reușit să impună partenerilor standardele sale, atât în ceea ce privește calitatea produselor oferite, cât și a modului de participare la sistem.
Reprezentanții US Food Network, societatea care operează franciza KFC în România, cu 54 de restaurante pe piața locală, precizează că două treimi din carnea de pui comercializată provine de la furnizori locali. Printre cei mai importanți furnizorii locali se regăsesc companiile Transavia și Avicola Buzău.
Astfel, anul 2013 a fost cel mai profitabil an pentru Transavia, cu cea mai mare cifră de afaceri, 135 de milioane de euro, și un profit brut de 12,5 milioane de euro. Ioan Popa a clădit în județul Alba în doar 22 de ani de la zero Transavia, compania care conduce clasamentul producatorilor de carne de pasare.
Avicola Buzău, listată la Bursa de Valori București, a încheiat anul 2013 cu un profit net în valoare de 1,68 milioane de lei, în scădere ușoară față de câștigul obținut în 2012, de 1,82 milioane de lei. Cifra de afaceri a fost de 116,2 milioane de lei (26 milioane de euro), în creștere de la 94 milioane de lei în anul precendent. Avicola Buzău este deținută de firma Aaylex Prod SRL, în proportie de 66,84%.
Ingredientele folosite în produsele din restaurantele McDonald’s, concurentul principal al KFC de pe piața locală, provin în mare parte din import. Doar carnea de porc, sucul de mere, o parte din legume și chiflele din restaurantele McDonald’s de pe piața locală au legătură cu România.
În acest moment, un procent de peste 60% din meniu KFC este furnizat de piața internă; mai sunt încă produse importate direct, deoarece nu există pe plan local calitatea dorită. În ceea ce priveste partenerii autohtoni, sunt folositi atât furnizori direcți, cât și lanțurile mari de cash & carry, prin echipa de aprovizionare a American Restaurant System.
Concurența
La nivelul pieței culinare, concurența este foarte acerbă. Intensitatea concurenței este determinată de numărul și diversitatea concurenților, rata de creștere a pieței, nivelul costurilor, nivelul de diferențiere al produselor.
Numărul de concurenți existenți pe piața românească pentru KFC, este foarte mare. Printre aceștia se numără McDonald’s, Pizza Hut, Spring Time, Subway și alte pizzerii, precum Mama Mia, Napoleon.
În ultima perioadă, s-a putut observa o creștere a interesului clienților pentru produsele gata preparate (cele congelate, care se găsesc în supermarketuri precum Kaufland, Metro, Real), întrucât pot fi ușor făcute, chiar și acasă. Astfel, numărul de concurenți a crescut și mai mult, prin apariția a tot mai multe firme care comercializează astfel de produse. De asemenea, creșterea orientării consumatorilor români spre bucătăria italienească, chinezească poate duce la apariția unor noi competitori.
Macromediul firmei
Macromediul reprezintă ansamblul de variabile, factori și forțe, necontrolabile de către firmă și care împreună constituie climatul general în care iși desfășoară activitatea aceasta. O firmă poate face foarte puțin, aproape nimic, pentru a influența factorii cu acțiune generală referitori la macromediu. Ce trebuie să facă este să monitorizeze evoluția acestora și să intuiască caracterul și dimensiunea eventualelor modificări pentru a se pregăti în scopul menținerii și dezvoltării părții sale de piață. Aceștia sunt factorii demografici, economici, naturali, tehnologici, politici și culturali.
Mediul demografic
În ultimele decenii s-a manifestat, la nivel mondial, o creștere accelerată a populației. În primele decenii ale secolului al XIX-lea, populația globului număra un milliard de locuitori.
În condițiile de creștere a populației devine evidentă problema satisfacerii nevoilor de bază ale oamenilor. Această creștere accentuată a populației are implicații majore asupra companiei, prin creșterea nevoilor umane, scăderea puterii de cumpărare și creșterea presiunilor asupra resurselor naturale.
Studiul Național de Audiență (SNA) FOCUS, realizat de Biroul Român de Audit Transmedia (BRAT), arată ca 55% dintre români sunt dispuși să plătească mai mult pentru alimentele care nu conțin E-uri, cu 10% mai mult decât în 2006 (vezi fig. 2.1). De asemenea, peste 600.000 de români spun că alimentația lor este cu preponderență vegetarian.
Se observă că, romanii acordă alimentației o importanță din ce în ce mai mare. În plus, grija ca alimentele pe care le cumpară și consumă să fie cât mai naturale și să conțină cât mai puține calorii devine o preocupare și pentru românii din mediul urban.
În plus, mancarea de tip fast-food nu se mai bucură de același succes ca în urmă cu patru ani. Astazi doar 20% dintre români spun ca obișnuiesc să consume în mod regulat preparate de la fast-food, o scădere cu 5 procente față de anul 2006 (figura 2.2.). 62% dintre femei afirmă că, de obicei, consumă produse cu cât mai puține calorii.
Fig. 2.2. Analiza preferințelor alimentare ale românilor
Clienții potențiali ai întreprinderii sunt persoanele de toate vârstele, începând cu copiii de la 5 ani până la oamenii în vârstă. Totuși piața țintă a întreprinderii constituie persoanele a căror vârstă este cuprinsă între 15-40 ani. O importanță deosebită prezintă și următorii indicatori: structura pe sexe, structura familiei și repartiția teritorială.
Mediul economic
Situația economică a țării influențează direct resursele de care dispun clienții și consumatorii și pe care le utilizează pentru cumpărarea produselor pe care KFC le oferă. Consumatorii cu un nivel redus al venitului sunt sensibili la preț, în timp ce consumatorii cu venituri ridicate sunt dispuși să plătească un preț mai ridicat pentru un produs de calitate superioară. Ponderea celor două categorii de consumatori este în strânsă corelație cu nivelul de dezvoltare economică. Situația economică în care se află țara influențează evoluția firmei, prin salariile locuitorilor care, în condiții de expansiune, au tendința de a crește cererea, iar în condiții de scădere duc la scăderea acesteia.
De asemenea și rata inflației influențează în mare măsură activitatea prin creșterea prețurilor în mai mare măsura decât creșterea salariilor.
Alături de rata șomajului și cea a inflației,un factor important în desfășurarea bunei funcționări a firmei este și cursul valutar care influențează prețurile materiilor prime de la furnizorii internaționali practicate în euro și dolari. Meniul restaurantului se referă la totalitatea populației, indiferent de sex, vârstă,categorie socială.
În perioada de criză din România, piața produselor de tip fast food a fost cea mai puțin afectată.
Mediul natural
Desfășurarea unei activități economice poluante produce o serie de consecințe negative asupra mediului natural: efectul de seră, subțierea stratului de ozon, defrișarea pădurilor, creșterea exponențială a deșeurilor, diminuarea speciilor vegetale și animale, etc. Aceste efecte sunt dificil de comensurat și se resimt o perioadă de timp foarte îndelungată. Ca urmare a presiunilor mișcării ecologiste s-a dezvoltat o legislație care să asigure protecția mediului ambiant și a agenților economici de consecințele propriilor lor acțiuni. Desfășurarea activităților economice în conformitate cu noile prevederi legislative pentru eliminarea efectelor poluării implică o creștere a costurilor coorporației KFC.
KFC a fost criticat întotdeauna din punct de vedere economic fiind cel mai mare consumator de carne de pui și de vită din lume fiind vizat de către organizații ce protejează drepturile animalelor.
Luând în considerare hârtia folosită la ambalarea produselor, putem observa impactul negativ asupra mediului inconjurator.
Acesta este unul dintre principalele motive pentru care KFC a luat parte la numeroase campanii de protejare a mediului, a demarat un program de protejare a animalelor și plănuiește să găsească o modalitate de a folosi ambalaje mai ecologice.
Astfel, lanțul de restaurante KFC, au lansat o campanii denumită “Imi place Romania curată”. Prin intermediul acesteia, brandul iși propunea să-și educe clienții în privința respectului față de mediu și în primul rând a colectării selective a deșeurilor.
Cele mai bune articole care încurajeau adoptarea unui comportament responsabil față de mediu erau premiate cu premii în valoare totală de 1000 euro.
“Imi place Romania curată” este o acțiune de protejare a mediului natural și nu o acțiune de promovare. Premiile acordate erau în semn de mulțumire acelora care s-au străduit, să contribuie la acest proces de educare colectivă de pe urma căruia cu toții avem de câștigat.
Pentru a putea fi premiate, articolele trebuiau menționate pe peretele https://www.facebook.com/KFC.Romania. Apoi, interacțiunea pe care fanii o aveau cu link-urile articolelor oferea topul celor care i-au ajutat cel mai bine să înteleagă importanța procesului de colectare selectivă. Cele mai votate articole au fost premiate astfel: 300 euro pentru locul I, 200 euro pentru locul II și 10 premii pentru locul III a câte 50 euro fiecare.
Mediul tehnologic
Dintre factorii tehnologici cu influență ridicată asupra activității întreprinderii se evidențiază nivelul tehnic și calitatea tehnologiilor disponibile pe piață, ritmul lansării de noi produse și tehnologii.
Cunoașterea efectelor acestor factori este deosebit de importantă datorită impactului lor direct asupra strategiei de marketing și performanțelor întreprinderii.
Nivelul dotărilor tehnice ale întreprinderii și al tehnologiilor disponibile, nivelul tehnic al produselor, ritmul dezvoltării și lansării de noi produse influențează nivelul productivității muncii, al costurilor și profiturilor, volumul producției și al vânzărilor, calitatea produselor, poziția pe piață, imaginea întreprinderii și a produselor sale.
KFC Romania prin US Food Network recomandă Maxigel drept un partener serios de afaceri, cu produse de calitate în domeniul utilajelor de bucatarie.
Lanțul de restaurante american KFC a lansat o aplicație mobilă care permite clienților să comande mâncare înainte să ajungă la restaurant.
Tehnologia numită „portofel electronic” a fost adoptată deja de McDonald’s și Starbucks. Aplicația „KFC Fast Track” este disponibilă doar pentru utilizatorii de iPhone .
După efectuarea comenzii online, „KFC Fast Track” generează un cod unic, care va fi scanat în secunda în care ajungeți în restaurant. Apoi, clientul este direcționat la o casă de marcat, dedicată clienților „Fast Track”.
Pentru KFC, tehnologia a devenit o necesitate. Introducerea wi-fi-ului în restaurante a fost un prim pas.
Facilități de care beneficiază clienții la restaurantele KFC pe lângă asigurarea calității produselor și timpul rapid de servire sunt: parcare gratuită, plată cu cardul, wi-fi , ridicare la pachet.
Mediul politic și juridic
Mediul politic și juridic au impact asupra activității coorporației, prin gradul de implicare a statului în economie, stabilitatea climatului politic intern și extern, reglementările guvernamentale și internaționale, impozite și taxe, constrângeri generale și ale autorităților locale. Compartimentul juridic și administrativ are atribuția de a susține cu demnitate și competență drepturile și interesele legitime ale instituției; respectă secretul și confidențialitatea activității sale, în condițiile legii; promovează orice alte acțiuni în justiție cu aprobarea conducătorului instituției; îndeplinește și alte atribuții cu caracter juridic stabilite de către conducerea instituției.
Aflându-se în industria fast-food, KFC este reglementat de către politicile guvernamentale din prisma impactului asupra sănătății consumatorilor. KFC trebuie să mențină regulile și reglementările referitoare la factorii de igienă, cum ar fi pregătirea angajatului în prepararea mâncării și siguranța la locul de muncă, igiena personală, păstrarea curățeniei la locul de muncă și utilizarea corectă a ustensilelor.
Licența și francizele de afaceri sunt de asemenea controlate de guvern ,astfel încât KFC a menținut relații bune cu guvernul prin oferirea unui numar semnificativ de locuri de muncă, precum și achitarea unor taxe regulate ce sprijină succesul KFC pe piața internațională.
Mediul socio-cultural
Mediul socio-cultural include instituțiile și factorii care definesc o societate, conferiindu-i un sistem propriu de valori, norme, tradiții și obiceiuri ce generează un anumit comportament etic, moral și cultural pentru toti membrii săi, influențând comportamentul de consum și de cumpărare al consumatorilor.
Făcând o analiză la nivelul pieței din România în ultimii ani, se poate observa o creștere a orientării cetățenilor români spre mâncăruri specifice altor tradiții și bucătării (cea italienească, chinezească, thailandeză, indiană, fast-food-urile), în detrimentul bucatelor tradiționale.
Există o continuă creștere în înclinația oamenilor către industria fast-food ceea ce ajută la creșterea vâzarilor. Din punct de vedere social și cultural este de mare importanță și afectează o mare majoritate a acțiunilor pe piață.
În același timp însă, statisticile arată că unul din patru români este obez și că o cauză a acestei boli o reprezintă alimentația nesănătoasă, chiar junk-food. Șefii lanțurilor de restaurant KFC susțin că produsele vândute sunt “naturale” – sucul de portocale, “proaspete” – carnea de pui și “nu conțin sare, apă sau aditivi”.
Nutriționiștii țin să-i contrazică, afirmând că acest tip de mâncare furnizează organismului “calorii goale, care provoacă dezechilibru nutritiv”.
Pe piața din România, valorile cultural-sociale, nu influențează în mod puternic activitatea francizei KFC deoarece, nu există restricții morale, de cultură, de religie care să impună interzicerea anumitor alimente gen: carne de porc, carne de vită, etc.
Asfel, rețeaua KFC nu a fost nevoită să își modifice meniul precum în cazul Indiei, unde majoritatea consumatorilor sunt vegetarieni.
Singurul lucru care influențează activitatea firmei este, preferința consumatorilor. Și cum în ultimul timp se observă o creștere a preferințelor românilor pentru mâncarea sănătoasă în special femeile,care doresc să mănânce produse cu cât mai puține calorii, KFC este nevoit să se adapteze acestor schimbări prin introducerea în meniu a fructelor, a salatelor sau a sucurilor naturale.
Potențialul angajaților care provin din diferite medii și lucrează împreună la KFC ajută la întelegerea nevoilor clienților și a tendințelor curente cum ar fi schimbările în stilul de viața, nivelul de educație, valoarea în societate, aspectele demografice (varsta, sex, rasa, etc.) și schimbările în nevoile clienților. Majoritatea oamenilor sunt dependenți de centrele de fast-food datorită programului de zi cu zi foarte încărcat.
KFC România începe un nou parteneriat de responsabilitate socială, cu asociația SOS Satele Copiilor România. KFC va susține o familie SOS care face parte din SOS Satul Copiilor București. Satul SOS reprezintă comunitatea în care familiile SOS locuiesc împreună, creând un mediu în care copiii cresc, se dezvoltă și se bucură de clipele frumoase ale copilăriei.
Scopul unei case SOS este acela de a crea un mediu de susținere în care copiii să parcurgă toate etapele unei copilării normale. În acest proces, educația joacă un rol cheie în dezvoltarea celor mici și în pregătirea lor pentru maturitate.
KFC în parteneriat cu „Academia de Studii Economice” din București acordă 5 stagii de internship remunerate pentru anul universitar în curs. Astfel, fiecare student selectat va fi angajat cu contract de muncă în departamentului de Marketing al KFC, pe o perioadă de două luni, cu un program flexibil de 4 sau de 6 ore pe zi, stabilit în funcție de orarul studentului.
Programul de internship a fost gândit astfel încât studenții să aibă posibilitatea de a înțelege cât mai bine brandurile Yum! și modul în care se desfășoară activitatea de marketing și cea operațională din cadrul companiei. Studenții vor avea astfel ocazia să ajute la implementarea campaniilor de marketing și să lucreze în agențiile de comunicare ale KFC: McCann Erickson (publicitate) și Golin București (PR).
Totodată, ei vor lucra într-unul dintre restaurantele KFC și Pizza Hut, dar și în departamentul de aprovizionare și cel pentru dezvoltare. În ultima etapă a stagiului de internship studenții vor avea ocazia să-l cunoască și să-i pună întrebări lui Mark Hilton, CEO KFC și Pizza Hut România
2.5. Mediul extern concurential
2.5.1. Analiza sectorului de activitate
În prezent, piața restaurantelor de tip fast-food din România numără multe zerouri, fiind evaluată la 500 milioane de euro și cu un potențial uriaș, ținând cont că se numără printer puținele sectoare care au înregistrat profit și pe timp de criză.
Fast-food-urile din România sunt împărțite între nume internaționale precum McDonald’s, KFC și Subway, care se bat pe segmentul fast-food, și antreprenori locali care au dezvoltat de la zero restaurante clasice, fie cu specific românesc, fie cu specific internațional. Dacă inițial doar rețelele internaționale de restaurante au ales să se dezvolte în franciză, în ultimii ani și antreprenorii locali au descoperit acest model, care le permite să câștige tot mai mult din piața de circa 6,8 mld. lei.
Printre cele mai importante strategii utilizate de restaurantele de tip fast-food se numără următoarele:
– Stimularea vizuală a clientului -Situate pe bulevardele din marile orașe, în centre comerciale și benzinării, restaurantele de tip fast-food atrag clienții în timp ce aceștia se află la cumpărături sau călătoresc într-un anumit loc, chiar și atunci când nu le este foame. Stimularea vizuală vine odată cu afișele din vitrină și ofertele situate în spatele tejghelei, în care produsele fast-food apar, supradimensionate, în imagini ce induc senzația de foame.
Pe lângă stimularea vizuală, lanțurile fast-food mizează pe dorința oamenilor de a fi împreună cu ceilalți, oferind un spațiu în care clienții să stea la masă, alături de alte persoane – ceea ce înseamnă că aceștia vor sta mai mult timp și vor petrece mai mult timp împreună. – Stimularea auditivă și olfactivă – Restaurantele fast-food folosesc din plin stimularea olfactivă, servind clienții la casă, unde aceștia stau la coadă și văd ce a cumpărat persoana din fața lor. Clientul următor are astfel tendința să comande mai mult atunci când îi vine rândul. Un rol important îl joacă și muzica, mai ales muzica pop lentă, care îi încurajează pe clienți să petreacă mai mult timp în restaurantul respectiv.
– Comoditatea – Restaurantele de tip fast-food au început să creeze tot felul de facilități și oferte pentru atragerea clienților – de la opțiunea drive-in pentru șoferi până la meniurile cu un fel principal, o băutură și cu desert inclus. Iar acest lucru nu se întâmplă pentru a economisi timpul clientului ocupat, ci pentru a-l determina să consume mai mult, având în vedere că, potrivit studiilor, una dintre cele mai puternice influențe asupra consumului o reprezintă accesul cât mai simplu la produse.
– Schimbarea percepției asupra mărimii porțiilor – Așa-zisele oferte de meniuri constituie altă strategie de a-i încuraja pe oameni să mănânce mai mult. Acestea creează falsa impresie că oamenii economisesc bani, când, de fapt, ei cumpără mai multă mâncare decât au nevoie. Dacă un client cumpără un burger cu cartofii prăjiți incluși în meniu, acest lucru înseamnă că va mânca ambele produse, chiar dacă s-ar fi săturat doar cu burgerul, de exemplu. Un rol important îl joacă, de asemenea, modul de servire a porțiilor. Dacă oamenii primesc bucățile de pui într-o cutie mare, vor considera că este vorba despre o singură porție și, cel mai probabil, vor mânca tot. Dar dacă aceeași cantitate de pui este împărțită în trei porții, servite în trei cutii mai mici, oamenii au o probabilitate mai redusă de a mânca tot. – Când excesul devine regulă – Lanțurile fast-food oferă produsele într-o varietate de mărimi, dar clientul este încurajat să aleagă porția cea mai mare, prezentată drept oferta cea mai avantajoasă. Acesta are tendința să mănânce tot, după cum s-a explicat mai sus, fără să își facă griji în legătură cu cantitatea. În cazul acesta, strategia industriei fast-food este aceea de a transforma în regulă consumarea porțiilor mari, în loc de porțiile medii sau mici.
Piața de fast food este, mai nou, atentă la particularitățile locale. Meniurile se schimbă și împrumută din specificul local. Cele mai multe fast food-uri se pliază pe gusturile și tradițiile locale. Altfel, nici nu ar fi ajuns să acopere astăzi aproape jumătate din industria românească a restaurantelor, estimată la peste 6,5 miliarde de lei.
Doar 2% dintre români iau masa în oraș în fiecare zi, iar cei mai mulți, aproximativ 20%, mănâncă o dată până la de trei ori pe săptămână mâncare gata preparată.
Cei tineri și foarte tineri, între 15 și 24 de ani, sunt cei care au obiceiul de a cheltui cel mai des pentru a lua masa pe drum, mai ales cei din Bucuresti și din orașele mari.
Locuitorii Capitalei și cei din marile orase sunt campioni la frecvența consumului de alimente în afara casei, cu un procent dublu față de ceilalți români.
Persoanele cu venituri mari, de peste 4.000 de lei, sunt cele care mănâncă chiar mai des de o dată pe zi în oraș. Și tinerii, chiar daca nu au deloc venit sau au unul foarte mic, obișnuiesc să mănânce în mers cel puțin o dată pe zi.
Cele mai populare locuri de cumpărare a unei mese sau gustări în afara casei sunt, în ordine: McDonald's, KFC (Kentucky Fried Chicken), shaormerii, pizzerii, Fornetti, fast-food-uri independente, cafenele/snack-baruri/ bufet, Spring Time, Subway si Viva (situate in benzinariile OMV).
Studiul a fost realizat de GfK Romania pe un esantion de 1.000 de respondenți din toată țara, cu vârsta de peste 15 ani.
Pe piața locală cei mai importanți jucători sunt lanțuri străine precum KFC, Pizza Hut, Nordsee sau Subway venite în franciză (tab. 2.3.), în frunte cu McDonald’s, care a intrat direct, dar care are și o serie de restaurante dezvoltate în sistem de franciză. În top își fac loc însă și antreprenori locali precum Dragoș Petrescu, care are grupul City Grill și care face primii pași înspre francizarea brandului Hanu’ Berarilor.
Tab . 2.3. Top cinci restaurante, baruri, cafenele din România
Sursa:RECOM, calculi ale ZF
Lanțul american de restaurante tip fast-food McDonald's continuă să domine piața de profil din punct de vedere al cifrei de afaceri, potrivit unui clasament realizat de ECONOMICA.NET pe baza datelor furnizate de Oficiul Național al Registrului Comerțului (ONRC). Compania a raportat în anul 2012 afaceri de 399,9 milioane de lei, cu 0,39% mai mult față de anul anterior. În schimb, profitul net a coborât cu 76%, până la 4,1 milioane de lei, astfel că rata profitului în cazul McDonalds a ajuns la 1,03%. Este cea mai mică rată a profitului dintre primele cele mai mari lanțuri de restaurante din București.
Pe locul secund în clasamentul celor mai mari lanțuri de restaurante este US FoodNetwork, operatorul KFC. Urmează American Restaurant System, societatea care operează lanțul Pizza Hut și care, potrivit datelor ONRC, a avut anul trecut o cifră de afaceri netă de 116,4 milioane de lei, cu 15% mai mult comparativ cu anul 2011. Ca și în cazul McDonald's, profitul net al Pizza Hut este în picaj direct, scăderea față de 2011 fiind de 33%. Rata profitului a ajuns la 1,63%.
Pe poziția a patra, cu afaceri nete de 35,46 milioane de lei, față de 30,8 milioane de lei cu un an în urmă, este societatea Trotter Management SRL, cea care operează lanțul City Grill. Compania deținută de omul de afaceri Dragoș Petrescu a avut un profit net de 3,9 milioane de lei, cu 1,4% mai puțin față de 2012. Rata profitabilității la City Grill este de 13%, adică cea mai mare dintre toți ceilalți principali competitori.
Nu în ultimul rând, pe poziția a cincea, apare Ro-Armycatering, care are afaceri nete de 30,4 milioane de lei și un profit net de 38,7 milioane de lei.
Acest top a fost realizat pe baza datelor furnizate de ONRC, criteriul de selecție fiind cifra de afaceri a companiilor înregistrate în București.
KFC a ajuns la 54 de unități în România și este prezent în mai multe orașe precum București, Arad, Bacău, Ploiești, Timișoara, Craiova sau Sibiu.
Compania nu a dat detalii despre nivelul investițiilor pentru un restaurant, redevențele care trebuie plătite lunar sau taxa de franciză.
Conform unor informații furnizate anterior de Mark Hilton, executivul britanic care administrează KFC, Pizza Hut, Pizza Hut Delivery, Paul și Cinnabon, investiția într-un restaurant KFC de tip drive-thru este de circa 700.000 de euro, de două ori mai mult decât costă deschiderea unui restaurant într-un mall.
Lanțul de restaurante KFC este operat în prezent în sistem de masterfranciză, licența pentru România fiind acordată în 1997 companiei US Food Network. KFC este al doilea cel mai important lanț de restaurante de pe plan local.
Piața locală de baruri, restaurante și cafenele este dominată de trei giganți din industria de fast-food și anume grupurile americane McDonald’s, KFC și Pizza Hut, cu afaceri cumulate de peste 750 milioane de lei (170 de milioane de euro) anul 2014. Lanțul KFC are 15.000 de restaurante care deservesc zilnic peste 12 milioane de clienți din 109 țări.
Fast-food-urile sunt frecventate cu precădere de către bărbați, în timp ce femeile optează mai degrabă pentru patiserii sau covrigării. Cei mai mulți dintre clienții acestor locații au între 25-34 de ani", se arată în studiul realizat de GfK, potrivit Mediafax.
Pizzeriile, inclusiv cele cu livrare la domiciliu, sunt pe locul trei în topul preferințelor și au un public mai tânăr, pizza fiind consumată cu precădere de cei între 18 și 24 de ani. Pizzeriile sunt și opțiunea cea mai des întâlnită la persoanele cu venituri peste medie, în timp ce persoanele cu venituri foarte mici aleg patiseriile.
Acestea din urmă sunt la fel de populare ca și fast-food-urile în localitățile medii (între 50.000 și 200.000 de locuitori), în vreme ce pizzeriile sunt preferate în orașele mari, cu peste 200.000 de cetățeni, exceptând Capitala.
Fig. 2.4. Distribuția fast-food-urilor în principalele orașe ale țării, 2014
Sursa: grafCAPITAL:George Constantinescu
Locuitorii Capitalei și cei din marile orașe sunt campioni la frecvența consumului de alimente în afara casei, cu un procent dublu față de ceilalți români.
După cum se observă în figura 2.4., McDonalds este lider pe piața de fast-food din România în ceea ce privește numărul de locații deschise, urmat de KFC, cu 54 de unități, în București și marile orașe, pe locul trei Subway (24), pe patru Springtime (23) și, la mare distanță se situează Nordsee (4).
2.5.2. Modelul lui Porter
Modelul se bazează pe analiza a 5 factori care îsi exercită influența în mediul concurențial specific fiecarui sector de activitate. Puterea fiecarui factor și combinarea lor caracterizează domeniul de activitate sub raportul intensității concurenței și, în ultimă instanță, determină rentabilitatea sectorului – măsurată prin randamentul pe termen lung al capitalului investit.
Cele 5 forțe ale lui PORTER:
Puterea cumpărătorilor;
Puterea furnizorilor;
Amenințarea noilor intrați;
Amenințarea produselor subtituibile;
Concurența din sectorul de activitate.
Amenințarea noilor intrați
În actuala piață a restaurantelor de fast-food nu este dificil de pătruns, însă este greu să depașești sau să rivalizezi restaurentele existente. KFC deține avantajul în segmentul non vegetarian al pieței. KFC și-a consolidat brand-ul într-o manieră solidă și are o stabilitate bună cu faimoasa sa rețetă de pui, așa încât noile restaurante, nu reprezintă un pericol și nu va afecta vânzările KFC în mod semnificativ.
Lanțul de restaurante de tip fast food Aladin Foods din Bulgaria va intra în curând pe piața din România. Programul de extindere va începe în București și va include alte trei orașe, inclusiv orașul de frontieră Giurgiu. Înainte de asta, două noi restaurante vor fi deschise în Romania în parteneriat cu Kaufland.
Puterea de negociere a cumpărătorilor/furnizori
Pentru clienții individuali nu există posibilitate de negociere pentru că acesta nu va afecta prețul produselor oferite de KFC, aceeași regulă aplicându-se pentru furnizori. KFC ajută acești furnizori prin intermediul tehnologiei și ideilor inovatoare ce ajută la îmbunătățirea produselor. Acești furnizori sunt locali și KFC poate să depindă de ei în caz de urgență.
KFC cumpără numai produse atent selectate, care provin de la lideri în domeniu, furnizori agreați, în cea mai mare parte companii românești. Carnea proaspătă de pui, cartofii gustoși, deliciosul porumb, chiflele bine coapte, toate le gasiți în restaurantele KFC.
Calitatea produselor este prioritatea companiei.
In concluzie, puterea de negociere atât a cumpărătorilor, cât și a furnizorilor este slabă spre medie.
Produse substituibile
Se discută din ce în ce mai mult despre alimentație sănătoasă – despre regimul vegetarian, despre regimul vegan și raw, despre slow food, despre efectele alimentației asupra stării de sănătate, dar și despre globalizarea excesivă a alimentației și scăderea calității ingredientelor care au dus la apariția alimentației de tip fast food.
Principala alternativă a alimentației de tip fast food este cea susținută de mișcarea slow food. Pe lângă încurajarea păstrării tradițiilor culinare românești și a cultivării de ingrediente de calitate, nemodificate genetic, ca efecte ale acestei mișcări au apărut multe restaurante ce servesc mâncare gătită cu ingrediente de calitate sau târguri de desfacere a produselor tradiționale, deși uneori prețurile pot fi prohibitive.
Mâncarea gătită în casă cu ingrediente proaspete și de bună calitate este, evident, una din variantele cele mai recomandate cu toate că presupune timp și resurse financiare.
Segmentul de produse procesate sau congelate la vrac prin deschiderea unor raioane cu oferte de fructe, legume si patiserie congelata in incinta hipermarketurilor.
Patseriile;
Covrigăriile;
Pizzeriile;
alimentele ambalate – devin o alternativă rapidă și destul de economă;
mâncare vegetariană;
restaurantele cu specific italienesc, chinezesc, oriental;
Concluzionând, putem spune ca produsele substituibile pot reprezenta un pericol mare în determinarea volumului vânzărilor companiei, chiar dacă KFC oferă diversitate și prețuri accesibile.
Concurența
KFC are competitori puternici în industria fast food. Compania și-a câștigat totuși, o poziție favorabilă și un brand solid, principalele produse fiind diferite. Clientul vizat de KFC este de asemenea diferit și dependent de pui prăjit și gama variată de produse oferite de KFC.
Pe piața locală cei mai importanți competitori sunt lanțuri străine în frunte cu McDonald’s, Pizza Hut, Nordsee sau Subway, lanțul american de fast-food Burger King.
Pentru a se diferenția KFC, ar putea de exemplu să introducă meniuri vegetariene, meniuri cu porc și vită, aceasta fiind o ocazie să-și crească volumul vânzărilor prin atragerea unui numar mai mare de clienți. O altă oportunitate pentru obținerea de profit ar fii introducerea unui sistem de livrare la domiciliu.
În prezent compania este preocupată să introducă noi produse în meniul său pentru a tine piept competiției acerbe din industria în care operează.
2.5.3. Analiza comparativă KFC România – MC Donald’s
În momentul în care lanțul fast-food au intrat pe piața locală, investitorii străini puteau fi numărați pe degete, iar cultura ieșitului în oraș abia începea să se formeze.
Jucătorii străini, care au o istorie de circa 20 de ani pe piața locală, au reușit astfel să îi țină la distanță pe proprietarii români din industrie mizând pe forța financiară a companiilor-mamă, pe puterea brandului și pe prezența în principalele orașe din țară.
Atât McDonald’s, cât și KFC au intrat pe piața locală la mijlocul anilor ’90, când investitorii străini puteau fi numărați pe degete și când România abia începea să învețe capitalismul. Cele două rețele de fast food – unele dintre cele mai cunoscute branduri din domeniu la nivel mondial – au adus hamburgeri și aripioare picante la București și apoi au început să se extindă la nivel național, ajungând în prezent la câteva zeci de localuri fiecare.
În prima zi de deschidere a restaurantului McDonald’s din Piața Unirii au fost înregistrate vânzări record la nivel european, fiind plasate 16.000 de comenzi. Mii de oameni se așezau atunci la coadă pentru a gusta din simbolul capitalismului american, hamburgerul. Pragul localului a fost trecut în acea primă zi de 40.000 de oameni, potrivit datelor furnizate anterior de oficialii McDonald’s de la acea vreme.
McDonald’s a fost fondat în 1955 de către Ray Kroc și este lider al pieței restaurantelor din România cu 67 de restaurante în 21 de orașe și 150.000 de clienți care îi trec pragul zilnic.
McDonald’s a intrat pe piața locală în 1995 cu un restaurant în Piața Unirii. La momentul acela mii de persoane s-au așezat la coadă pentru a gusta „capitalismul american“, respectiv un hamburger și o porție de cartofi prăjiți.McDonald’s are peste 4000 de angajați și a investit peste 600 de milioane de lei în România. În anul 2014, McDonald’s a fost desemnat cel mai bun angajator al anului conform AON Hewitt.
KFC a ajuns la 54 de unități la nivel local și este prezent în mai multe orașe precum București, Arad, Bacău, Ploiești, Timișoara sau Sibiu.
Lanțul de restaurante KFC este operat în prezent în sistem de masterfranciză, licența pentru România fiind acordată în 1997 companiei US Food Network. KFC este al doilea cel mai important lanț de restaurante de pe plan local.
Produsul emblematic al restaurantelor McDonald's este hamburgerul pe bază de carne de vită pe când KFC se bazează pe produse din carne de pui.
La McDonald’s produsele sunt preparate cu grijă din ingrediente de calitate. Pentru fiecare produs preferat de consumatorii folosesc ingrediente de la parteneri de încredere, lideri în domeniul lor de activitate. Folosesc 100% carne de vită , procentul de grăsime nu depășește 20%, furnizată de Inalca Italia, carnea de vită este preparată pe plită, fără adaos de grăsime, condimentată doar cu sare și piper după preparare.
În present, McDonald’s mizează pe lansarea de noi produse, în special pe bază de pui, declarând astfel război principalului concurent, KFC. Ca răspuns la provocarea lansată de McDonald’s, conducerii firmei KFC, susține că va deschide noi locații și că își va depăși competitorul cât de curând, în ceea ce privește numărul de unități dar și al cifrei de afaceri.
McDonald’s și KFC, sunt într-o continuă luptă pentru a câștiga cât mai mulți clienți amatori de hamburgeri și aripioare picante.
Rețeaua de restaurante de tip fast-food KFC din România are zilnic peste 50.000 de clienți pe când Mc Donald’s România are zilnic peste 140.000 de clienți.
Războiul devine uneori atât de aprig încât cele două restaurante fast-food ajung să-și copieze produsele și prețurile. În anul 2014 ,după ce McDonald’s a venit cu oferta două produse (hamburger/mcpuișor + suc/cartofi) la 5 lei, cei de la KFC au împânzit zone cu panouri publicitare cu o ofertă la același preț .
Nici cei de la McDonald’s nu s-au lăsat mai prejos și au scos pe piață, precum cei de la KFC, o nouă gamă de sandwich-uri, chicken tasty și chicken hot.
Segmentul de clienți dominat de McDonalds se referă la copii. Strategia de atragere a acestora este dată de includerea în meniurile HappyMeal a unor jucării.
McDonald's a fost acuzat în mod frecvent de încurajarea consumului de produse fast-food, favorizând astfel obezitatea la copii.
În anul 2013, McDonald's, a lansat o campanile ce a vizat înlocuirea celebrelor jucării din meniurile HappyMeal cu cărți.
În anul 2015, KFC lansează American Bites: Fillet Bites gata cufundate într-unul din cele trei sosuri la alegere, în combinații de gust specifice New York-ului, Floridei sau Californiei.
Fillet Bites sunt bucăți de piept de pui tăiate de mână și proaspăt preparate în restaurant, crocante la exterior și fragede în interior, care vin acum în varianta cu sos adăugat, pentru un gust nou și intens. Noile American Bites au prețul de 11.50 lei, fiind disponibile și în varianta meniu, alături de o porție medie de cartofi prăjiți și o răcoritoare 0.4L, la prețul de 18,00 lei.
În cadrul politicii de promovare a McDonald’s România se inscriu manifestările promoționale prin acțiuni de sponsorizare financiară a anumitor grupuri sau organizații. Astfel, McDonald’s a sponsorizat ediția a 9-a a Cupei Liceelor organizată în capitală. Tricourile și materialele promoționale au fost furnizate de TextPromotion, principalul furnizor de materiale promoționale pentru McDonald’s.
McDonald's vrea să recupereze la capitolul popularitate și introduce fructele în meniurile pentru copii după ce a fost intens criticat pentru faptul ca nu oferă suficiente fructe și legume în meniurile sale dedicate copiilor.
McDonald's este pe primul loc la categoria fast food, cu 13.263 de reclame difuzate în prima jumătate a anului 2014, având un rate card estimat la 16.233.870 de euro.
Locul doi este ocupat de KFC care a înregistrat 4.963 de reclame și un rate card de 7.669.711 de euro( vezi figura 2.5.).
Fig.2.5. Numărul de reclame difuzate de principalele lanțuri de restaurant/ fast food-uri din România
Sursa: media Trust
KFC Romania promovează produsele Crispy Strips în cadrul campanii „Oameni pe bune. Povești pe bune. Pui pe bune.”, prin care iși propune să susțină „eroii urbani” și poveștile lor. Aceasta este prima campanie integrată realizată de KFC pentru promovarea Crispy Strips în Romania.
Strategia și conceptul creativ al campaniei „Oameni pe bune. Povesti pe bune. Pui pe bune.” au fost dezvoltate de McCann Bucuresti, partea de digital, de catre MRM Worldwide Romania, iar partea de PR, de Golin Bucuresti. Conceptul de creație „Oameni pe bune. Povești pe bune. Pui pe bune.” pornește de la observația că viața modernă nu e doar lapte și miere, ci o amestecătură de momente bune și momente mai puțin bune. În această lume bună-rea, câștigătorii nu sunt cei care știu să se bucure de momentele bune , ci cei care transformă inevitabilele obstacole sau dificultăți care apar în povești.
“Decizia de a servi produsele Coca-Cola HBC în restaurantele din Romania se integrează într-un proces mai amplu de dezvoltare a brandurilor “Yum!” pe piața romanească, un proces în care o componentă importantă este reprezentată în continuare de apropierea față de consumator.
Începerea colaborării cu Coca-Cola HBC nu este singura schimbare pentru brandurile Yum! pe piața romanească. De asemenea, în cadrul stategiei de dezvoltare pentru anii următori, atenția companiei se va îndrepta spre deschiderea mai multor restaurante KFC de tipul drive-thru.
McDonald’s Romania în comparație cu KFC, a lansat pe site-ul lor un catalog nutrițional și un ghid pentru o alimentație mai sănătoasă într-un mediu economico-social dinamic.
În prezent, în țara noastră, McDonald’s continuă campania de promovare “i’m lovin’ it”, campanie orientat din punct de vedere al publicului țintă către consumatorii finali prin strategie de fidelizare, relaționare cu marca.
Ca urmare a creșterii notorietății mărcii KFC și McDonald’s, s-au creat și în România forum-uri de discuții legate de riscul pe care îl prezintă pentru sanatate produsele de fast food, mesajele publicitare necorespunzătoare cu produsul promovat. În acest context, pentru a-și putea menține credibilitatea și profesionalismul, companiile vor trebui să fie mai atente în momentul lansării unui nou produs și să se asigure ca astfel de “scăpări” nu se vor mai repeta.
Prețurile practicate de KFC se formează luându-se în considerare următoarele aspecte: costurile de producție, prețurile practicate de concurență, acceptarea anumitor niveluri de preț decătre consumator (deoarece este o firmă mare, globală, cunoscută, consumatorii sunt dispuși săplătească corespunzător calității garantate de renumele firmei), influențe pe care un anumit nivel depreț îl are asupra imaginii produsului și asupra vânzării altor produse din gama realizată de firmă.(legătura preț – produs). Se are în vedere de asemenea o legătură a prețului cu gama de produse (segmentul de piață căruia i se adresează un anumit produs din gamă (de ex: meniurile economice). Astfel, prețurile trebuie să corespundă așteptărilor segmentului respectiv, dar să fie în același timp competitive.
Legătura prețului cu promovarea presupune faptul că, firma KFC efectuează cheltuieli promoționale suplimentare însemnate, având în mod constant diverse oferte promoționale ce constau adesea în reduceri de preț (una din cele mai utilizate tehnici de promovare) (ex: MENIUL VARIETY –cumperi astfel de meniu care include atât pulpe cât și aripioare de pui, cartofi prăjiți și o băutură răcoritoare la alegere la preț unui meniu de dimeniune mică), logica urmărită fiind aceea că,consumatorii vor plăti un preț mai mare pentru produsele în care au încredere. KFC utilizează 3 strategii de preț corelate între ele:
Orientarea după costuri – deoarece prețurile practicate trebuie să acopere cheltuielile deproducție dar să asigure și un profit;
Orientarea după concurență – vizându-se în special activitatea brand-urilor mari (Mc Donnalds) și răspunzând corespunzător modificării acțiunilor acestora (acțiuni promoționale, facilități lacumpărare, cadouri etc.
Alte strategii de preț utilizate de KFC România sunt strategia prețurilor moderate, strategia de amplificare a paletei de prețuri, strategia stabilității prețurilor.
Pentru al doilea an consecutiv, KFC include în meniu combinații delicioase ale produselor-vedetă, la prețul unic de 5 lei. Fanii brandului pot alege una dintre ofertele „hot”: Hot Booster, Crispy Sandwich sau 3 Hot Wings + o porție mică de cartofi sau pot opta pentru varianta nepicantă: Booster + o porție mică de cartofi.
Alături de ofertele pentru gustări, KFC are prețuri speciale pentru o serie de meniuri: Dublu Crispy Sandwich, Dublu Booster și 5 Hot Wings® au acum prețul special de 15 lei. De asemenea, în perioada 16 martie – 6 mai, cele trei meniuri au adus premii garantate și numeroase prin tragere la sorți, în cadrul concursului KFC – “Nu e panică, man!”.
Astfel, fiecare meniu cumpărat aducea, garantat, un alt meniu la alegere (pentru 5 coduri înscrise în concurs) sau prin tragere la sorți un smartphone în fiecare săptămână și un smart TV la finalul campaniei.
Politica McDonald’s în domeniul prețului implică adaptarea acestuia, la nivelul fiecărui produs, la puterea de cumpărare a pieței luînd în considerare concurența locală. Ținând cont de faptul că McDonald’s este liderul absolut al restaurantelor de fast-food din România, a incercat să practice prețuri adaptate la puterea de cumpărare a românilor. Deși prețurile practicate la McDonald’s sunt destul de restrictive și deci, adresate unei clientele cu venituri peste medie. Investitiile realizate prin deschiderea de noi restaurante, lansarea unor produse specifice pieței românești (salate, supe, produse bazate pe carnea de porc) cum sunt McPork, McPuisor, lansarea de noi produse în cadrul sistemului internațional (Cheeseburger, Royal Cheese) s-au reflectat în preturile practicate în restaurantele din țară. La aceste argumente se adaugă cele referitoare la instabilitatea mediului economic românesc, gradul ridicat de impozitare și atitudinea românilor față de modul de servire rapidă practicat în restaurantele de tip fast-food, justificând într-o anume măsură nivelul destul de ridicat al prețurilor de la McDonald’s.
Cu vânzări la jumătate față de concurentul McDonald's, KFC a obținut același profit, arată datele celor două companii publicate de ministerul de finanțe.
Conform rezultatelor financiare ale anului 2013, prezentate în tabelul 2.6., McDonald's România a înregistrat o cifră de afaceri de 414 milioane de lei și un profit net de 12,86 milioane de lei. Pentru aceeași perioadă, principalul concurent al McDonald's, lanțul de restaurante KFC a înregistrat un nou an de creștere din punct de vedere financiar. Compania a încheiat anul 2013 cu o cifră de afaceri de 213 milioane de lei și un profit net de 12,66 milioane de lei .
Astfel, chiar dacă profitul McDonald's s-a triplat față de anul 2012, KFC a reușit să obțină un profit similar la o cifră de afaceri cu aproape 50% mai mică. Rezultatele cumulate ale celor două companii arată că românii au consumat, zilnic, produse fast-food în valoare de 1,7 milioane de lei.
Fig. 2.6. Analiza comparativă a rezultatelor financiare McDonald’s SRL și KFC
Sursa:Capital.ro
Potrivit datelor raportate de Ministerul Finanțelor Publice, McDonalds, a înregistrat în anul 2012 cele mai proaste rezultate financiare de la începutul crizei economice.
În schimb, pentru KFC, anul 2012 a fost unul propice majorându-și afacerile de la 161 mil. lei la 187 mil. lei, conform datelor raportate Ministerului Finantelor Publice. Compania și-a majorat chiar și numarul de angajați, de la 1.370 la 1.426 de salariați.
Compania McDonalds are un număr de angajați aproape dublu față de KFC.
CONCLUZII
Lucrarea de disertație intitulată “ANALIZA MEDIULUI EXTERN KFC(Kentucky Fried Chicken)” are drept scop, analiza pieței restaurantelor de tip fast-food din România, infuența factoriilor mediului extern asupra unuia dintre cei mai importanți jucărori de pe piața locală KFC, și nu în ultimul rând analiza mediului concurențial al acestuia.
Făcând o analiză la nivelul pieței din România în ultimii ani se poate observa o creștere a orientării românilor spre mâncăruri specifice altor tradiții și bucătării, astfel KFC a putut valorifica din plin această oportunitate.
În România, KFC ( Kentucky Fried Chicken ) operează sub un contract de franciză prin care licența este acordată companiei US Food Network SA. Primul restaurant a fost deschis în aprilie 1997 pe Blvd. Magheru din București. Rețeta Originală KFC este încă secretă.
Din analiza efectuată s-a putut constata că piața țintă a întreprinderii o constituie persoanele a căror vârstă este cuprinsă între 15-40 de ani. KFC România are zilnic 50.000 de clienți, înregistrând vânzări de 100.000-150.000 de euro/zi.
În present, 60% din meniu KFC este furnizat de piața internă; mai sunt însă produse importate direct, deoarece nu există pe plan local calitatea dorită. În ceea ce priveste partenerii autohtoni, sunt folositi atât furnizori direcți, cât și lanțurile mari de cash & carry, prin echipa de aprovizionare a American Restaurant System.
În vederea realizării creșterii cotei de piață, KFC își propune creșterea numărului de clienți sau a ritmului vânzărilor. Acest obiectiv se poate realiza prin deschiderea unei linii de comandă online, livrare la domiciliu, oferte de reduceri pentru studenți sau diferite oferte promoționale și introducerea în meniu a produselor cu specific tradițional.
Principiul după care se conduce firma este cel al calității. Principala politică de promovare este asociată cu firma Coca-Cola și realizarea a diferite campanii de caritate cum ar fi ajutarea copiilor bolnavi sau săraci, ajutarea și sprijinirea femeilor cu cancer la sân, etc.
În timpul meciurilor din campionatul mondial de fotbal au fost difuzate spoturi publicitare pentru promovarea mărcii KFC.
În urma analizei mediului concurențial, s-a constata că restaurantul de tip fast-food KFC are ca și principali concurenți Pizzeria Mama Mia, McDonalds ,Springtime și Subway.
Produsul emblematic al restaurantelor McDonald's este hamburgerul pe bază de carne de vită pe când KFC se bazează pe produse din carne de pui.
McDonald’s și KFC, sunt într-o continuă luptă pentru a câștiga cât mai mulți clienți amatori de hamburgeri și aripioare picante. În lupta pentru supremației, McDonald’s mizează pe lansarea de noi produse, în special pe bază de pui, declarând astfel război principalului concurent, KFC.
Cu toate că, în 2013, vânzări înregistrate de KFC au fost la jumătate față de concurentul McDonald's, acesta a obținut același profit.
Astfel, chiar dacă profitul McDonald's s-a triplat față de anul 2012, KFC a reușit să obțină un profit similar la o cifră de afaceri cu aproape 50% mai mică. Rezultatele cumulate ale celor două companii arată că românii au consumat, zilnic, produse fast-food în valoare de 1,7 milioane de lei.
Românii au început să acorde alimentației o importanță din ce în ce mai mare. În plus, grija ca alimentele pe care le cumpară și consumă să fie cât mai naturale și să conțină cât mai puține calorii devine o preocupare și pentru românii din mediul urban.
Indiferent de sectorul de activitate în care operează o firmă, managerii trebui să țină cont de influența componentelor mediului extern.
Analiza mediului extern urmărește două direcții principale:
Analiza mediului extern general;
Analiza mediului extern concurențial.
Mediul extern concurențial este mult mai restrâns decât mediul extern general, conținând acele companii care prin produsele și serviciile realizate se adresează aceluiași segment de piață.
BIBLIOGRAFIE
BIBLIOGRAFIE
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Analiza Mediului Extern Kfc ( Kentucky Fried Chicken ) (ID: 135864)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.