Analiza Mediului de Marketing Pentru Sc Termic Srl

INTRODUCERE

Performanțele întreprinderii sunt determinate, în mare parte, de adoptarea unei viziuni integratoare asupra evoluției și modalităților de abordare a mediului economico-social. Cunoașterea conceptului de mediu extern, mediu intern și a relațiilor dintre acestea au un rol important, în atingerea obiectivelor propuse, în înregistrarea unor profituri ridicate, în creșterea cotei de piață, deci finalizarea cu succes a rezultatelor activității economice. În sistemul relațiilor cu mediul economic-social, cu piața, eforturile de marketing ale întreprinderii moderne implică o permanentă și complexă comunicare cu componentele mediului extern, cu piața, ceea ce presupune o informare corectă a consumatorilor potențiali și a intermediarilor, acțiuni specifice de influențare a comportamentului de cumpărare și de consum, de sprijinire a procesului de vânzare.Studierea activității firmei S.C.TERMIC S.R.L. și a mediului de marketing atât pe plan local, cât și național, acest studiu o poate spijini în păstrarea poziții de lider pe o piață concurențială, în cunoașterea clienților și concurenților, în abordarea de o manieră pragmatică a punctelor tari și a punctelor slabe ale firmei, precum și oportunitățile ce trebuie valorificate și amenințările mediului extern, ce se impun a fi evitate.Întreprinderea va activa în cadrul și sub influența mediului din care face parte, deoarece acesta apare ca o sumă de ocazii și amenințări, în continuă schimbare, rezultând că performanțele firmei vor depinde, pe de o parte, de măsura cunoașterii fizionomiei și mecanismului său de funcționare, iar pe de altă parte, de capacitatea și perceperea sa de a fructifica oportunitățile și de a se adapta continuu funcționării sale. Caracteristica esențială a mediului de marketing al întreprinderii constă în caracterul său deosebit de dinamic, de aceea, evaluarea cât mai corectă a evoluției lui determină întreaga activitate de marketing și performanțele firmei. Soluționarea optimă și eficientă a numeroaselor probleme cu care se confruntă firma, în relațiile cu mediul ei, este generată și condiționată de relațiile sale cu sistemele din diverse domenii de acțiune, fapt care va determina viabilitatea și performanțele acesteia pe piață.Pentru a urmări acest mediu este necesar identificarea acestor elemente care determină comportamentul de cumpărare al consumatorilor precum și impactul pe care-l poate avea forțele ce influențează pozitiv sau negativ rezultatele firmei. Firmele de succes, sesizează și satisfac, în mod profitabil pentru ele, nevoi și tendințe încă neâmplinite.În literatura de specialitate, au fost formulate mai multe definiții pentru mediul de marketing:

,,Mediul apropiat și cel global constituie un element fundamental al gândirii de tip marketing“.2

,,Acei agenți și forțe, altele decât cele de marketing, care influențează capacitatea conducerii compartimentului de marketing de a stabili și menține legaturi de afaceri profitabile cu clienții firmei“.3

,,Un ansamblu de variabile externe care influențează, în sens pozitiv sau negativ activitatea firmei“.4

Aceste forțe și tendințe care creează ocazii și ridică amenințări, care reprezintă incontrolabilul, prin analiza de marketing sunt ținute sub supraveghere.

Mediul de marketing la nivelul firmei are două componente: mediul intern și mediul extern. Din punct de vedere structural, mediul extern al firmei cuprinde două componente principale: micromediul și macromediul la care se poate adăuga și ,,mediul clientului, personal : familie, rude, vecini, cunoscuți; comercial : comercianți, vânzători, reclamă, expoziții, asociații; experiență proprie și alte elemente“.5 Micromediul sau ,,mediul apropiat“ grupeză acei agenți economici aflați în relație directă cu firma și cu piața sa, aceștia fiind: furnizorii, clienții, concurenții, organismele publice.Macromediul sau ,,mediul global“ grupează factorii asupra cărora întreprinderea are doar o slabă influență, dar ale căror efecte asupra activității sale pot fi considerabile. Structura macromediului are următoarele componente : mediul economic, mediul demografic, mediul socio-cultural, mediul natural, mediul tehnologic, mediul politico-legislativ, mediul informațional.Mediul de marketing al unei firme poate fi analizat și prin prisma a două componente fundamantale:

A) Incertitudinea mediului

B) Generozitatea sau capacitatea mediului

A) Nivelul de incertitudine a mediului este evaluat prin complexitatea și dinamismul său.

Complexitatea mediului se referă la numărul de elemente din mediul unei întreprinderi și gradul lor de asemănare. Cu cât mediile sunt mai eterogene, ele generează un număr cu atât mai mare de variabile pe care firma trebuie să le analizeze.Dinamismul mediului reflectă ritmul și posibilitatea de previziune a schimbărilor în componentele mediului firmei.6Condițiile incertitudinii se pot schimba. Raportul dintre componentele mediului și modul de modificare a acestora pot determina:

-Mediu stabil – specific perioadelor ,,liniștite“, când evoluția fenomenelor este lentă și ușor previzibilă, ridică firmei puține probleme de adaptare. Un astfel de mediu este tot mai rar întâlnit în economia contemporană.

-Mediu instabil – caraterizat prin frecvente modificări în majoritatea componentelor sale și reprezintă tipul obișnuit de mediu cu care se confruntă întreprinderile din aproape toate sectoarele de activitate. Un astfel de mediu solicită o atitudine prospectivă, descifrarea direcției și cotei schimbărilor, creșterea capacității de adaptare la schimbările firmei.

-Mediu turbulent – este relativ ostil firmei, situație în care ea tebuie să reacționeze promt nu numai la acțiunile altor firme , dar și la mutațiile mediului deosebit de complexe datorită interdependențelor multiple dintre firme, punându-se probleme dificile, de supraviețuire și de adaptare la condițiile impuse de mediu, ajustările pe termen scurt fiind insuficiente dacă, pe termen lung, nu s-a asigurat în funcționarea acesteia o capacitate concurențială bazată pe cercetarea tehnico-științifică de sporire a productivității muncii.7 Fizionomia mediului poate suferi schimbări substanțiale datorită schimbărilor din evoluția componentelor și a raportului dintre ele datorită faptului că sunt mișcări bruște în forme și direcții imprevizibile.

B) Generozitatea mediului sau capacitatea mediului – este caracteristica acestuia de a sprijini cererea susținută și stabilă, prin oferirea de resurse ce pot fi utilizate în crearea bazei proprii a firmei care permite menținerea sau fortificarea poziției pe piață.

S.C. TERMIC S.R.L. a luat ființă în perioada 1995-2000, caracterizată ca o perioada de tranziție, de trecere de la un mediu turbulent la un mediu instabil. Datorită experienței administratorului și profesionalismului de care au dat dovadă managerii această perioadă nu a fost percepută ca o amenințare potențială ci ca o oportunitate pe care au reușit să o exploateze la maxim, dezvoltarea și rezultatele fiind elocvente în acest sens.

CAPITOLUL,1:PRINCIPALELE, COORDONATE, ALE ACTIVITĂȚII S.C. TERMIC S.R.L.

În acest prim capitol vom prezenta principalele coordonate ale activității S.C.TERMIC S.R.L.,începand cu obiectul de activitate și scurtul istoric al societății,structura organizatorică,prezentarea gamei de produse și analiza principalilor indicatori economici.Acești indicatori economici sunt:dinamica cifrei de afaceri,analiza cheltuielilor,analiza productivității muncii,analiza rentabilității,analiza potențialului material și analiza patrimonială.

1.1.Obiect de activitate și scurt istoric

S.C. TERMIC S.R.L. s-a înființat în anul 1995 la Bucuresti, ca o societate cu răspundere limitată, aportul de capital social în valoare de 1.940.000$ fiind format prin asocierea a două persoane private, cu o pondere a capitalului social de 60% și respectiv 30% și firma de transport S.C. MAR DUO TRANS S.R.L. cu o pondere a capitalului social de 10%. Activitatea principală conform codului CAEN: Comerț cu ridicata al altor produse – 5190.

Începând cu anul 1997 firma a deschis noi puncte de lucru în orașele: Bacău, Brașov, Constanta, Cluj, Oradea, Timișoara. Datorită unei dezvoltări rapide a companiei s-a ajuns ca la sfârșitul anului 2005 să fie deschise puncte de lucru în treizeci de municipii reședință de județ precum și extinderea în țările vecine: Republica Bulgaria, Republica Moldova și Republica Ucraina. În orașele: Bacău, Bucuresti, Constanța, Oradea și Pitești sunt depozitele principale de stocare marfă și tranzit marfă pentru aprovizionarea celorlalte județe.

Numărul de puncte de lucru este influențat de gradul de dezvoltare economică al județelor. Astfel s-a considerat că în județele subdezvoltate, unde nu sunt puncte de lucru, clienții vor putea fi aprovizionați prin distribuția asigurată de județele învecinate în care există puncte de lucru.

Aprovizionarea depozitelor din țară este realizată cu ajutorul unui număr de peste 90 de camioane și autoutilitare astfel:

-de 20 t pentru distanțe lungi ( ex.Bucuresti – Oradea ,Pitești – Iași )

-de 10 t pentru distanțe medii (ex.București – Sibiu ,Timișoara –Sibiu)

-de 6,5t pentru distanțe scurte între depozite din județe învecinate.

Distribuția mărfii la clienți este asigurată cu ajutorul autoutilitarelor de 3,5t sau a camioanelor de 6,5t în funcție de cantitatea și greutatea de marfă achiziționată de unul sau mai mulți clienți și localizarea lor în teritoriu.

Trăsătura fundamentală prin care se deosebește S.C. TERMIC S.R.L. de principalul concurent de pe piața românească S.C. ARABESQUE S.R.L. este modul de organizare în teritoriu prin care acestea se adresează clienților: comercianților, intituțiilor publice sau private și persoanelor fizice. Astfel, S.C. TERMIC S.R.L. este organizată pe depozite în municipii reședință de județ iar S.C. ARABESQUE S.R.L. prin magazine localizate în orașele cu un număr mai mare de 30.000 de locuitori.

Extinderea companiei la nivel național și internațional a făcut ca cifra de afaceri să crească foarte mult iar compania să devină principalul lider pe piața românească în domeniul ei de activitate. Din statisticile date de revistele de specialitate rezultă că S.C. TERMIC S.R.L. este:

-Cel mai mare importator de centrale murale – 27.000 unități în 2004, principala marcă cu o pondere de 80% fiind IMMERGAS, față de restul firmelor importatoare care împreună au importat doar 14.000 de centrale murale de la diferite firme de renume internațional.

-Cel mai mare importator de țeavă de cupru – peste 10.000 km.

1.2.Structura organizatorică

Structura organizatorică, definită ca expresie a resurselor umane, materiale, financiare, informaționale încorporate și a caracteristicilor mediului în care se desfășoară activitatea, este influențată în mod direct de:

-Sistemul de obiective: conținut și întrepătrunderea lor

-Sistemul informațional: configurație și funcționalitate

-Sistemul decizional: modalități de luare a deciziilor și tipologia acestora

-Sistemul de management: alegerea metodelor și tehnicilor de conducere

Structura organizatorică la nivelul punctului de lucru Bucuresti, care este formată din 26 de angajați, este următoarea :

-Director punct de lucru (studii: licență + masterat)

-Departament marketing:

-Un agent de vânzări specializat în plăci din ceramică, baterii sanitare, obiecte sanitare, mobilier pentru baie (studii: licență + masterat)

-Un inginer de vânzări specializarea instalații (studii: licență)

-Un agent de vânzări (studii: licență)

-Departament service:

-doi ingineri având specializarea electromecanic (studii: licență)

-un servicier (studii: școală profesională)

-Contabilitate :

-o secretară (studii: licență)

-o contabilă (studii: licență + cursuri de contabilitate)

-un operator calculator (studii: liceu cu atestat profesional)

-Parc auto:

-un șofer camion 20t (studii: școală profesională)

-un șofer camion 6,5t (studii: liceu + bacalaureat)

-un șofer camion 6,5t (studii: școală profesională)

-un șofer autoutilitară 3,5t (studii: liceu + bacalaureat)

-doi motostivuitoriști (studii: liceu + bacalaureat)

-un motostivuitorist (studii: școală profesională)

-Gestiune:

-doi gestionari (studii: liceu + bacalaureat)

-Lucrători depozit:

-doi muncitori depozit (studii: liceu + bacalaureat)

-un muncitor depozit (studii: liceu)

-patru muncitori depozit (studii: școală profesională)

Analiza structurii personalului:

a.Din punct de vedere al sexului, personalul firmei cuprinde:

-7,7% persoane de sex feminin

-93,3% persoane de sex masculine

b.Din punct de vedere educațional, angajații reprezintă:

-7,7% persoane care au terminat o facultate și masteratul

-23,1% persoane care au terminat o facultate

-30,8% persoane care au terminat liceul și au obținut diploma de bacalaureat

-7,7% persoane care au terminat liceul și nu au obținut diploma de bacalaureat

-30,8% persoane care au terminat o școală profesională

c.Din punct de vedere al vârstei, firma are:

-42,3% persoane cu vârsta mai mică de 30 de ani

-53,9% persoane cu vârsta între 30 și 40 de ani

-3,9% persoane cu vârsta mai mare de 40 de ani

Se poate aprecia că nivelul educațional este peste mediu precum și colectivul relativ tânăr care prezintă experiență, reprezintă punctele tari și oportunitățile pe care punctul de lucru Bucuresti l-a putut fructifica în ultimii doi ani.

1.3.Prezentarea gamei de produse

Având în vedere reorientarea industriei românești către o industrie de tip occidental, axată pe: competivitate, productivitate, calitate și protecția mediului, conducerea S.C. TERMIC S.R.L. a hotârât să se adreseze acestei piețe oferind următoarea gamă de produse:

Echipamente termice :

-Centrale murale cu tiraj forțat:

-Cu schimbător de căldură bitermic având puteri de: 24Kw, 28Kw, 32Kw.

-Cu două schimbătoare de căldură având puteri de: 24Kw, 28Kw, 32Kw.

-Cu două schimbătoare de căldură și boiler de inox încorporate având puteri de: 24Kw, 28Kw, 32Kw.

Cazane din:

-fontă cu ardere atmosferică având puteri de: 17Kw, 20Kw, 25Kw, 30Kw, 35Kw, 40Kw, 50Kw.

-oțel: -cu ardere atmosferică având puteri de: 60 – 500 Kw.

-cu ardere prin gazeificare având puteri de: 18,5Kw, 25Kw, 32,5Kw, 40Kw, 50Kw, 80Kw, 100Kw.

-Centrale electrice având puteri de: 9Kw, 15Kw, 18Kw, 21Kw.

-Centrale murale ecologice cu tiraj forțat:

-Cu schimbător de căldură bitermic având puteri de: 24Kw, 28Kw, 32Kw.

-Cu două schimbătoare de căldură având puteri de: 24Kw, 28Kw, 32Kw.

-Cu două schimbătoare de căldură și boiler de inox încorporat având puteri de: 24Kw, 28Kw, 32Kw.

-Boilere:

-electrice având capacități de: 30L, 50L, 80L, 100L.

-termoelectrice având capacități de: 80L, 120L, 150L, 200L, 300L, 500L.

-Vase de accumulare:

-pentru apă rece având capacități de: 500L, 750L, 1000L, 1500L, 2000L, 3000L, 5000L.

-pentru apă cladă izolate având capacități de: 500L, 750L , 1000L, 1500L, 2000L, 3000L, 5000L.

-Încălzitoare de apă instant: electric, gaz natural și GPL

-Schimbătoare de căldură în plăci

-Sisteme de încălzire prin pardoseală

-Panouri solare

Radiatoare:

-Oțel :-Tip 11 cu o placă radiantă, cu distanța dintre axe de: 300mm, 600 mm, 800mm și lungimea cuprinsă între 400 – 1400 mm.

-Tip 22 cu două placi radiante, cu distanța dintre axe de: 300mm, 400mm, 500mm, 600mm, 700mm, 800mm și lungimea cuprinsă între 400 – 3000 mm.

-Tip 33 cu trei placi radiante, cu distanța dintre axe de: 300mm, 500mm, 600mm și lungimea cuprinsă între 400 – 2400 mm.

-Fontă cu trei sau patru coloane.

-Aluminiu cu distanța dintre axe de: 300mm, 450mm, 600mm, 700mm, 800mm, 2000 mm.

-Port-prosop cu distanța dintre axe de: 500mm, 600mm și înălțimea de 800mm, 1000mm, 1200mm, 1400mm și 1600mm.

Arzătoare:-Cu gaz,cu motorină,cu combustibil lichid ușor , CLU,mixte

Pompe de circulație agent termic

Stații de tratare dedurizare:Instalații automate de dedurizare a apei,echipamente tratare apă

Pompe și hidrofoare:Pompe periferice / cu jet / submersibile,hidrofoare suprafață / adâncime,pompe autoamorsante pentru transport motorină,moto pompe,grupuri de pompare

Climatizare :

-Aparate de aer condiționat având capacități de: 7500btu/h, 9000btu/h, 12000btu/h, 18000btu/h, 22000btu/h și 24000btu/h.

-Perdele de aer-Splituri pentru tubulatură-Chilere și pompe de căldură-Ventiloconvectoare-Recuperatoare de căldură-Aeroterme-Unități de ventilare modulate-Destratificatoare de aer-Generatoare de aer cald-Convectoare murale pe gaz având puteri cuprinse între 2 – 5Kw.

Aparate de măsură și control:-Contoare pentru apă-Instrumente de măsură-Supape de siguranță-Instrumente cu capilar-Automatizări

Țevi și fitinguri din:-inox-oțel și zinc-polietilenă de înaltă densitate ( PEHD )-cupru-sistem multistrat-sistem polipropilenă reticulară ( PPR)-polipropilenă pentru scurgeri interioare

Robinete pentru instalații termice / sanitare / de gaz

Robinete industriale:-Robinete tip fluture-Robinete din fontă cu sertar / cu sferă-Robinete din oțel inox cu sferă-Robinete de reținere cu clapă

Baterii sanitare: -Cu acționare clasică-Cu acționare monocomandă -Cu senzori

Obiecte sanitare:-Cabine de duș simple și cu hidromasaj-Panouri pentru duș-Căzi de baie simple și cu hidromasaj-Saune-Mini piscine cu hidromasaj-Lavoare cu / fără piedestal -Vase WC cu ieșire laterală / în pardoseală-Bazine WC medie înălțime pentru montaj în / pe perete-Spălătoare din inox cu suport pe blat / consolă

Mobilier pentru baie-Accesorii pentru baie-Panouri gips carton ABS-Cărămizi de sticlă

Plăci din ceramică:Gresie,faianță

Coloane pentru scări și elemente de prindere

1.4.Analiza principalilor indicatori economici

CIFRA DE AFACERI este considerată indicatorul esențial care oferă o imagine de ansamblu asupra volumului activității firmei, locul deținut de acesta în sectorul său de activitate, poziția pe piață, capacitatea de a lansa activități profitabile.

Legea contabilității definește cifra de afaceri ca sumă a veniturilor rezultate din livrări de bunuri, executarea de lucrări și prestări de servicii și alte venituri din exploatare, mai puțin remizele și alte reduceri acordate clienților.

Cifra de afaceri se determină pe baza elementelor din ,,Contul de profit și pierderi” și include valoarea facturată a mărfurilor, produselor sau serviciilor, indiferent de gradul de încasare a contravalorii, adică valoarea mărfurilor și a producției vândute, neincluzând în componența ei veniturile financiare și cele excepționale.

Tabelul nr.1.1

Sursa : documentare Compartiment Contabilitate S.C. TERMIC S.R.L.

1.4.1.Dinamica cifrei de afaceri

Se observă o evoluție favorabilă a cifrei de afaceri în perioada 2003-2004 înregistrând o creștere în valori reale de 21.798 mil RON (de la 143.235 mil RON la 165.033 mil RON) creștere care s-a datorat creșterii cantităților comandate de către clienții tradiționali, capacitatea de producție fiind superioară cererii.

În perioada 2004-2005 se observă o scădere a cifrei de afaceri de 8.958 mil RON (de la 165.033 mil RON în anul 2004 la 156.075 mil RON în anul 2005), scădere datorată pierderii unor clienți care s-au orientat către alți furnizori.

1.4.2Analiza cheltuielilor

Un „barometru” important al eficienței întreprinderii, abordată prin prisma indicatorilor de eforturi, îl constituie costurile. Evidențierea volumului, structurii și dinamicii lor reprezintă tot atâtea elemente definitorii ale analizei diagnostic, ce „pregătesc terenul” analizei rezultatelor și performanțelor economice ale întreprinderii.

Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri, dinamica cheltuielilor totale a înregistrat următoarele valori:

Dinamica cheltuielilor totale (%) Tabelul nr.1.2

Sursa : documentare Compartiment Contabilitate S.C. TERMIC S.R.L.

Se constată modificări ale acestor indicatori cantitativi, de eforturi și de efecte; o astfel de situație se reflectă, în ultimă instanță într-o dinamică oscilatorie a profitului brut și net și, de aici, a unor indicatori de eficiență determinați pe baza profitului.

Cauzele acestor evoluții contradictorii trebuie căutate, în principal, în modificările prețurilor de aprovizionare pentru materii prime și materiale, a tarifelor pentru energia electrică, precum și a salariilor muncitorilor și ale celorlalte categorii de personal.

Prezintă interes pentru analiză și rata de eficiență a cheltuielilor sau rata medie a cheltuielilor, determinată cu relația:

cheltuieli la 1000 lei cifră de afaceri

Nivelul înregistrat a fost:

= 863,539 lei cheltuieli la 1000 lei cifră de afaceri

= 737,227 lei cheltuieli la 1000 lei cifră de afaceri

= 860,138 lei cheltuieli la 1000 lei cifră de afaceri

= 849,592 lei cheltuieli la 1000 lei cifră de afaceri

= 810,149 lei cheltuieli la 1000 lei cifră de afaceri

Se observă o îmbunătățire a nivelului cheltuielilor la 1000 lei cifră de afaceri în anul 2004 comparativ cu anul 2003, situație generată, în principal, de creșterea mai rapidă a cifrei de afaceri față de costuri, iar în anul 2005 apare o situație nefavorabilă societății ca urmare a scăderii productivității muncii în condițiile creșterii salariului mediu.

Abordată în ansamblu, situația ratei de eficiență a cheltuielilor poate fi considerată ca normală, în sensul că permite obținerea de profit în fiecare din anii analizați. Dinamica acesteia reflectă „mișcările” produse în dinamica situației economico-financiara a firmei și în mediul economic în care aceasta acționează.

Se observă o îmbunătățire a nivelului cheltuielilor la în anul 2004 comparativ cu anul 2003, situație generată, în principal, de creșterea mai rapidă a cifrei de afaceri față de costuri, iar în anul 2005 apare o situație nefavorabilă societății ca urmare a scăderii productivității muncii în condițiile creșterii salariului mediu,creșterii prețurilor materiilor prime,iar în anuii următori 2006 și 2007 se observă o ușoară redresare și o stabilizare din punct de vedere al cheltuielilor.

Se observă o îmbunătățire a nivelului cheltuielilor la în anul 2004 comparativ cu anul 2003, situație generată, în principal, de creșterea mai rapidă a cifrei de afaceri față de costuri, iar în anul 2005 apare o situație nefavorabilă societății ca urmare a scăderii productivității muncii în condițiile creșterii salariului mediu

Se observă o creștere favorabilă a profitului atat brut cat și net în anul 2004 față de 2003 situație generată, în principal, de creșterea mai rapidă a cifrei de afaceri față de costuri,iar în perioada imediat următoare în anul 2005 față de 2004 se observă o scădere periculoasă atat a profitului brut cat si cel al profitului net fapt datorat scăderii productivității muncii în condițiile creșterii salariului mediu,creșterii cheltuielilor materiale,creșterii cheltuielilor cu personalul.Iar în perioada imediat următoare în anii 2006 și 2007 se observă redresarea profitului fapt datorat situația ratei de eficiență a cheltuielilor,și o creștere a productivității muncii în raport cu salariul mediu.

Dinamica cheltuielilor totale (%) Figura nr.1.10

1.4.3.Analiza productivitatii muncii

Productivitatea muncii, important indicator de eficiență economică, necesită o analiză mai nuanțată datorită complexității ei, factorilor care o influențează și implicațiile deosebite asupra stării și dinamicii economice a întreprinderii.

Daca se ia în considerare formula clasică de determinare a productivității, respectiv W=Ca/Ns, pot fi identificați diverși factori care concură la modificarea nivelului acesteia.

in care:

Ca = cifra de afaceri

Mf = valoarea medie anuala a mijloacelor fixe

Mfa = valoarea medie anuala amijloacelor fixe direct productive

Qf = productia marfa fabricata

Ns = numarul mediu de personal

Analiza factoriala a productivitatii muncii

Factorii de influență ai productivității Tabelul nr.1.3

Sursa : documentare Compartiment Contabilitate S.C. TERMIC S.R.L.

Analiza modificarii productivitatii muncii in anul 2004 fata de anul 2003 pe baza actiunii factorilor de influenta

24058 mii lei/ pers.

Diferența s-a datorat:

– modificării gradului de înzestrare tehnică a muncii

– modificării compozitiei tehnologice a mijloacelor fixe

– modificării randamentului mijloacelor fixe productive

-modificării gradului de valorificare a producției obtinute si destinate livrarii

Analiza modificarii productivitatii muncii in anul 2005 fata de anul 2004 pe baza actiunii factorilor de influenta

188.496 – 206.291 = -17.795 mil RON/pers

Analiza modificarii productivitatii muncii in anul 2006 fata de anul 2005 pe baza actiunii factorilor de influenta

176.226 – 188.496 = -12.270 mii RON/pers

Analiza modificarii productivitatii muncii in anul 2007 fata de anul 2006 pe baza actiunii factorilor de influenta

174.942 – 176.226 = -1.284 mii RON/pers

Un element de evidențiere a utilizării resurselor umane și, în general, a eficienței firmei îl reprezintă maniera de respectare a unor corelații între principalele obiective și rezultatele obținute din realizarea lor.

Prima corelație este de ordin cantitativ și se referă la dinamica unor indicatori cantitativi:

unde:

-indicele cifrei de afaceri

-indicele fondului de salarii

-indicele numărului de salariați

Cea de-a doua corelație este una de ordin calitativ și exprimă raporturile dintre doi importanți indicatori de eficiență – productivitatea muncii și salariul mediu.

unde:
-indicele productivității muncii

-indicele salariului mediu

Nivelul indicilor în perioada 2003-2004

= 115,22%

= 100,23%

= 101,78%

= 113,20%

= 98,48%

Constatăm că:

>< și >

Prin intermediul acestor corelații se evidențiază:

-dinamica ascendentă a indicatorilor de volum și de eficiență;

-nerespectarea primei corelații, determinată de angajarea de personal cu salarii sub salariu mediu pe întreprindere (muncitori necalificați și cu calificare redusă);

-nivelul înregistrat de evidențiază o creștere a cifrei de afaceri datorată în special creșterii productivității muncii.

Nivelul indicilor în perioada 2004-2005

= 94,57%

= 115,79%

= 103,5%

= 91,37%

= 111,87%

Constatăm că:

<> și <

Nerespectarea acestor corelații indică dezechilibre grave în cadrul S.C. TERMIC S.R.L. la nivelul anului 2005, indicele cifrei de afaceri fiind depășit cu mult de indicele fondului de salariu, și indicele numărului de salariați; la nivelul anului 2005 ar fi fost normală o scădere a numărului de salariați și nu o creștere a acestuia.

A doua corelație indică faptul că salariile nu au fost crescute pe baza productivității muncii, în situația aceasta fiind normală o scădere a salariului mediu sub nivelul de 91,37% înregistrat de productivitatea muncii.

Cauzele acestor dezechilibre sunt:

creșterea salariului minim pe economie ceea ce a influențat fondul de salariu și salariu mediu;

presiunea sindicatului din cadrul întreprinderii în vederea creșterii tarifelor orare ale muncitorilor;

scăderea prețurilor pe piața externă determinând necesitatea reducerii prețului de vânzare pentru a face față concurenței.

Nivelul indicilor în perioada 2005-2006

= 103,31%

= 107,99%

= 110,50%

= 93,49%

= 97,73%

Constatăm că:

<< și <

Nerespectarea acestor corelații indică dezechilibre grave în cadrul S.C. TERMIC S.R.L. la nivelul anului 2006, indicele cifrei de afaceri fiind depășit cu mult de indicele fondului de salariu, și indicele numărului de salariați; la nivelul anului 2006 ar fi fost normală o scădere a numărului de salariați și nu o creștere a acestuia.

A doua corelație indică faptul că salariile nu au fost crescute pe baza productivității muncii, în situația aceasta fiind normală o scădere a salariului mediu sub nivelul de 93,49% înregistrat de productivitatea muncii.

Nivelul indicilor în perioada 2006-2007

= 107,08%

= 102,70%

= 107,86%

= 99,27%

= 95,21%

>< și >

Respectarea acestor corelații indică un inceput de echilibru în cadrul S.C. TERMIC S.R.L. la nivelul anului 2007, indicele cifrei de afaceri depășind cu mult de indicele fondului de salariu, și apropiindu-se de indicele numărului de salariați; la nivelul anului 2007 ar fi fost normală o scădere a numărului de salariați și nu o creștere a acestuia.

A doua corelație indică faptul că salariile nu au fost crescute pe baza productivității muncii, în situația aceasta fiind normală o crestere a salariului mediu la nivelul de 99,27% înregistrat de productivitatea muncii.

1.4.4 Analiza rentabilității

Analiza rentabilității pleacă de la formula clasică Rezultate = Venituri – Cheltuieli, și prin intermediul unor aspecte cantitative și structurale referitoare la rezultatele economice, se ajunge la analiza ratelor rentabilității, importanța indicatorilor de eficiență economică (indicatori calitativi)

Tabelul nr.1.4

Sursa : documentare Compartiment Contabilitate S.C. TERMIC S.R.L.

Examinarea informațiilor din tabelul precedent atestă o situație pozitivă din punct de vedere economic pentru această parte a analizei, în sensul că firma a înregistrat profit în fiecare din anii intervalului de timp investigat. În anul 2004 societatea a înregistrat rate de rentabilitate superioare celor din anul 2003, situație care s-a depreciat pe parcursul anului 2005 (totuși ratele rentabilităților în anul 2005 sunt superioare celor din 2003). Fiecare din ratele rentabilității exprimă în mod diferit interesele economice ale principalilor Investitorii (stat, bănci, chiar unele întreprinderi) urmăresc cu prioritate ratele rentabilității exprimate în funcție de capitalul avansat sau ocupat, în timp ce managerii, acționarii și sindicatele sunt interesați în principal de rentabilitatea fondurilor consumate.

1.4.5Analiza potențialului material implică abordarea celor două categorii de active – fixe și circulante – prin prisma volumului, structurii, dinamicii și eficienței lor. Ne oprim la primul aspect, relevant pentru evidențierea manierei de valorificare a potențialului material al S.C TERMIC S.R.L.

Eficiența mijloacelor fixe poate fi determinată, în principal, prin indicatorii:

-producția marfă la 1000 lei mijloace fixe

-profitul la 1000 lei mijloace fixe.

Nivelul acestor indicatori în intervalul analizat este:

Indicatorii de eficiență a mijloacelor fixe Tabelul nr.1.5

Analiza activelor circulante se axează cu prioritate pe analiza stocurilor și eficienței utilizării acestora cu ajutorul unor indicatori specifici.

În categoria stocurilor de active circulante se includ:

-stocuri de materii prime, materiale;

-stocuri de producție neterminată;

-stocuri de produse finite;

-solduri facturi neîncasate.

Evoluția acestora în perioada analizată este evidențiată de tabelul următor:

Evoluția stocurilor de active circulante Tabelul nr.1.6

Sursa : documentare Compartiment Contabilitate S.C. TERMIC S.R.L.

Indicatorul principal de eficiență a utilizării activelor circulante îl reprezintă viteza de rotație, exprimată prin:

-număr de rotații –

-durata unei rotații –

Viteza de rotație a activelor circulante Tabelul nr.1.7

Sursa : documentare Compartiment Contabilitate S.C. TERMIC S.R.L.

unde:

Ca = cifra de afaceri

Ac = active circulante

1.4.6. Analiza patrimonială

Analiza patrimonială a societății comerciale necesită atât analiza structurii acestuia, cat și analiza funcțională a situației financiar-patrimoniale.

Analiza funcțională a situației financiar-patrimoniale, este centrată pe fondul de rulment și necesarul de fond de rulment. Fondul de rulment, calculat cu ajutorul bilanțului patrimonial, este rezultatul formulei:

FR=Capital permanent-Active imobilizate

Nevoia de fond de rulment se obține, la rândul sau, cu formula:

NFR=Nevoile de finanțare-resursele generate de operațiunile ciclice

Analiza funcțională a situației financiar-patrimoniale Tabelul nr.1.8

Sursa : documentare Compartiment Contabilitate S.C. TERMIC S.R.L.

Respectarea echilibrului financiar la scară microeconomică implică în mod normal finanțarea deficitului înregistrat la nivelul activității curente de către excedentul degajat de către activitatea aciclică (de investiții) și obținerea unei trezorerii nete pozitive.

Cu toate acestea se observă în această situație că nivelul ciclic (curent) degajă surplus de surse, surplus care finanțează activitatea durabilă și trezoreria netă.

Tabelul nr.1.9

Solvabilitatea și capacitatea de plată evidențiază proprietatea părții materiale a capitalului de a se transforma în bani. Indicatorii utilizați în acest sens sunt :

-lichiditatea patrimonială

;

-solvabilitatea patrimonială

;

-trezoreria

; gradul de asigurare al intreprinderii cu disponibilități bănești

Solvabilitatea și capacitatea de plată Tabelul nr.1.10

Sursa : documentare Compartiment Contabilitate S.C. TERMIC S.R.L.

Lichiditatea patrimonială este supraunitară pe întreaga perioadă analizată, ceea ce denotă un grad corespunzător de siguranță pentru acordarea de noi credite.Solvabilitatea patrimonială a avut o situație ușor nefavorabilă în anul 2003 situație care s-a îmbunătățit pe parcursul anului 2003 deoarece această rata de solvabilitate de peste 50% evidențiază o situație normală din punct de vedere economic.

CAPITOLUL 2: ANALIZA MEDIULUI EXTERN AL

S.C.TERMIC S.R.L.

În acest capitol 2 vom prezenta analiza mediului extern al S.C.TERMIC.S.R.L.,o analiză care cuprinde atat micromediul cat și macromediul firmei și o scurtă introducere în mediul extern al,firmei.Componentele,micromediului,fiind:furnizorii,de,mărfuri,prestatorii,de,servicii,furnizori de,forță,de,muncă,clienții(consumatori,finali,utilizatori,industriali,diferite,întreprinderi distribuitoare,organisme,publice,Asociația,consumatorilor).Componentele,macromediului fiind:mediul,demografic,mediul,economic,mediul,tehnologic,mediul,cultural,mediul politic,mediul instituțional și mediul natural.

Mediul extern al firmei

Mediul extern al firmei impune cercetarea atentă a componentelor sale, a interacțiunii dintre acestea, precum și impactul lor asupra pieței și activității firmei. Agenții mediului nu acționează cu aceeași intensitate și în aceeași măsură asupra activității firmei.

Abordând mediul extern la nivelul întreprinderii el este alcătuit dintr-o rețea de variabile exogene cărora întreprinderea le opune propriile sale – resurse umane, materiale și financiare – respectiv un grup de variabile endogene9.

Unele componente ale mediului extern influențează pe o arie mai largă mai multe industrii și firme, pe termen lung și împotriva lor întreprinderea nu poate decide acțiuni de previziune sau control, ele alcătuind macromediul întreprinderii8.

În schimb alte componente ale mediului extern sunt specifice anumitor industrii și pot influența unele firme mai mult decât pe altele, ele având o acțiune directă asupra întreprinderii, ele alcătuind micromediul firmei.

2.1.Micromediul firmei

În desfășurarea activității sale firma vine în contact cu agenții de mediu care se plasează în imediata apropiere, intrând în relații directe, acțiunile lor se influențându-se reciproc, rezultatul fiind impactul direct asupra activității.

Componentele mediului extern cu care întreprinderea intră în relații directe, permanente și puternice, dictate de necesitatea atingerii obiectivelor sale, formează micromediul întreprinderii.

Asupra micromediului său, întreprinderea poate exercita o anumită influență și un anume control. Principalele componente ale micromediului sunt: clienții, furnizorii, intermediarii, concurenții și organismele publice. Aceste componente constituie cadrul și condiția esențială în proiectarea și adoptarea strategiilor adecvate de marketing, în implementarea politicii de marketing.

CLIENȚII reprezintă cea mai importantă componentă a micromediului, asupra căreia se focalizează toate eforturile de marketing ale întreprinderii, pentru stabilirea unei relații optime, continue și durabile între firmă și client, astfel încât întreaga activitate a firmei să fie orientată spre satisfacerea cerințelor acestora, a cererii, a comportamentului de cumpărare și de consum.

Studierea nevoilor, a formelor de manifestare a cererii, a comportamentului de cumpărare și de consum permite o mai bună adaptare a ofertei creând ideile de bază pentru dezvoltarea intensivă a afacerii, iar pe de altă parte, atragerea nonconsumatorilor relativi sau a clienților altor întreprinderi.

Tinând seama de natura lor, clienții se pot grupa în:10

-Consumatorii – care sunt persoane particulare și gospodării care cumpără bunuri și servicii pentru consumul propriu.

-Utilizatorii industriali – achiziționează bunuri / servicii în vederea prelucrării sau utilizării lor în procesul de producție.

-Comercianții – cumpără mărfuri / servicii pentru a le revinde la un preț mai mare.

-Instituțiile publice și private – școlile, spitalele, penitenciarele și organizații care asigură bunurile / serviciile necesare persoanelor care le îngrijesc.

-Prescriptorii – clienți care prin comportamentul lor încurajează consumul producției firmei.

-Piețele guvernamentale – formate din organisme și agenții de stat care achiziționează bunuri și servicii cu scopul de a presta servicii publice sau de a le pune la dispoziția celor care au nevoie de ele.

-Piețele internaționale – formate din cumpărători din alte țări, indiferent de tipul acestora.

Analiza de către ofertant a caracteristicilor distincte a fiecărei categorii de clienți trebuie făcută cu atenție, utilizând tehnici care să permită o gestionare eficientă a cererii.

Clienții firmei, datorită gamei diversificate de produse care sunt oferite, sunt:

-Consumatorii – 5%

-Utilizatorii industriali – 13%

-Comercianții – 67%

-Instituțiile publice și private – 2%

-Piețele guvernamentale – 3%

-Piețele internaționale – 10%

Astfel sunt înregistrați clienți permanenți care au încheiate contracte de vânzare-cumpărare:

-la nivel de societate peste 8000 de firme

-la nivel de punct de lucru Bucuresti peste 350 de firme

FURNIZORII sunt întreprinderi și persoane particulare care asigură resursele necesare firmei în vederea producerii bunurilor / serviciilor sale11. Situația furnizorului poate influența în mare măsură activitatea de marketing. Deci managerii de marketing trebuie să monitorizeze gradul de disponibilitate al acestora cum ar fi: livrarea mărfii cu întârziere sau cu lipsuri, evoluția prețurilor, creșterea cheltuielilor de aprovizionare și evenimentele care pot afecta desfacerile pe termen scurt și renumele de care se bucură firma în rândul clienților săi pe termen lung.

Furnizorii devin puternici atunci când:12

-dețin monopolul asupra unei materii prime

-dețin patentul asupra unui produs esențial pentru activitatea firmei

-un produs esențial nu poate fi înlocuit

-clientul preferă sau solicită expres produsele sau serviciile unui anumit furnizor

-schimbarea furnizorului este prea costisitoare

-furnizorul este mai puternic decât cumpărătorul

Structura furnizorilor este următoarea :

-furnizorii de materii prime, materiale, utilaje și echipamente:

-furnizorii de materii prime

-furnizorii de materiale și echipamente:

-interni 20%

-externi 80% – firme din Comunitatea Europeană și Asia

-furnizorii de utilaje

-furnizorii de servicii

-furnizorii de resurse umane

Principalii furnizori sunt localizați în:

-ITALIA:

-centrale murale și condensație: IMMERGAS, JOANNES, BIASI, BERETTA

-pompe de circulație: NOCCHI

-fitinguri PEHD ( polietilenă de înaltă densitate )

-pompe și hidrofoare: SPERONI

-gresie și faianță

-FRANȚA:

-radiatoare oțel: RADSON

-GRECIA:

-fitiguri de cupru, pexal, negre și zincate: GIOXAS SA

-PORTUGALIA:

-Căzi și cădițe de oțel

-TURCIA:

-Radiatoare oțel: DEMIR DOKUM

-Țevi și fitinguri PPR ( polipropilena reticulară )

-Centrale murale: HEAT LINE

-Țeavă neagră și zincată: DEMIR DOKUM

-Cazan fontă cu ardere normală atmosferică: SOLITECH

-Cazan oțel cu ardere normală atmosferică: ERESAN

-Convectoare pe gaz: PROMETHEUS

-Instant apă caldă GPL și GN: ATHENA

-GERMANIA:

-Centrale murale: BUDERUS

-Pompe de circulație: MAYER

-CEHIA:

-Cazan fontă cu ardere normală atmosferică: VIADRUS

-LITUANIA:

-Cazan oțel cu ardere prin gazeificare: ASTRA

-SPANIA:

-Centrale electrice: DEEM

-Cazan fontă: DOMUSA

-Gresie și faianță

-IUGOSLAVIA:

-Țeavă cupru bară

-BULGARIA:

-Boiler termoelectric: ELDOM

-Boiler electric: CONCEPTA

-AUSTRIA:

-Radiatoare oțel: VOGEL&NOOT

-CHINA:

-Pompe și hidrofoare: CRYSTAL

-Cabine de duș simple și cu hidromasaj

-Căzi cu hidromasaj și saune

-Lavoare

-Gresie și faianță

-TAIWAN:

-Mobilier de baie: JOKEI, KONAI

-Articole sanitare: KONAI, SUNLIGHT, WANJI

INTERMEDIARII sunt firme care ajută întreprinderea să-și promoveze, vândă și distribuie produsele către consumatori.

Intermediarii pot fi grupați în patru tipuri:

-Comercianții – sunt distribuitori care ajută firma să-și găsească clienți sau să-și comercializeze produsele. În prezent producătorii nu mai au posibilitatea de a alege dintr-un număr mare de comercianți mici și independenți deoarece organizațiile comerciale sunt suficient de mari și de puternice pentru a-și impune propriile condiții, putându-se ajunge în situația de a elimina producătorii de pe marile piețe.

-Firmele de distribuție fizică – ajută firma să stocheze și să transfere mărfurile din punctele de origine la destinație. Depozitele execută operațiuni de stocare și protejare a mărfii iar firmele specializate de transport (rutier, feroviar, aerian și naval) asigură deplasarea mărfurilor la destinație.

-Prestatorii serviciilor de marketing – sunt reprezentați de firme sau persoane particulare care realizează o gamă largă de servicii necesare îndeplinirii obiectului de activitate al întreprinderii. Prestatorii serviciilor de marketing diferă între ei din punct de vedere al creativității, calității, servirii și prețului. Întreprinderea este nevoită să evalueze și să monitorizeze performanțele acestora pentru a stabili în acest mod prestatorii care nu desfășoară o activitate eficientă.

-Intermediarii financiari – reprezentată de bănci, companii de credit, societăți de asigurări care contribuie la finanțarea întreprinderii sau la protejarea acesteia împotriva riscurilor pe care le implică achiziționarea și vânzarea mărfurilor. Performanțele de marketing ale firmei pot fi serios afectate de creșterea costurilor de creditare și de limitarea creditului acordat.

Intermediarii la nivel de punct de lucru Bucuresti sunt:

-Comercianții cu următoarea pondere : jud.B – 70%, jud.TL – 15%, jud.OT – 7%, jud.DB – 5%, jud.VL – 3%.

-Firmele de distribuție fizică reprezintă 3% din cifra de afaceri

CONCURENȚII sunt agenți economici cu care firme intră în competiție, disputându-și clienții, piața, furnizorii. În acest mod firma este pusă în situația de a căuta să-și creeze un avantaj strategic, poziționându-și ofertele în așa fel încât ele să se diferențieze net în mintea acestora de ofertele concurenților.

Mediul concurențial se compune din:

-întreprinderile care fabrică același tip de produs;

-întreprinderile care produc același tip de produs în condiții similare de comercializare;

-întreprinderile care produc același tip de produs sau clasă de produse pentru un client;

-întreprinderile care produc produse ce se adresează aceleiași trebuințe a unui client;

-întreprinderile care provin de pe piețe diferite, care se adresează aceluiași client și aceleiași categorii de venituri ale acestora.

Ph.Kotler și B.Dubois identifică patru forme ale concurenței:

-concurența privind soluția pentru care se opteză în satisfacerea unei nevoi

-concurența generică

-concurența de produs

-concurența de marcă

Poziția competitivă a unei firme poate fi cunoscută ținându-se cont, după părerea lui M.E.Porter, de anumite forțe:

-rivalitatea dintre firmele ce activează într-un domeniu

-amenințarea ce se crează la pătrunderea a noi concurenți pe piață și cea rezultată din existența produselor /serviciilor de substituție

-puterea de negociere a furnizorilor sau a cumpărătorilor

O altă tipologie a concurenților unei întreprinderi se prezintă în tabelul 2.

Tipologia concurenților întreprinderii

Tabelul nr.2.2

Sursa: E.Hill, T.O’Sullivan – Marketing, Ed.Autet, Oradea, 1996, p.43

Concurenții companiei la nivel de importator sunt :

-La nivel regional: S.C. Direct Autorom S.R.L., S.C. Proinstal Pipe S.R.L., S.C. Mădălina S.R.L., S.C. Alwimar S.R.L., S.C. Clemans S.R.L.

-La nivel național: S.C. Arabesque S.R.L., S.C. Black Sea Supliers S.R.L., S.C. Nimbutz S.R.L., S.C. Regata S.R.L., S.C. Romstal Imex S.R.L., S.C. Proficenter S.R.L., S.C. Pipe Life S.R.L., S.C. Universal Distribution S.R.L., S.C. Peštan S.R.L., S.C. Sepcral S.R.L., S.C. Tiger Amira S.R.L.

ORGANISMELE PUBLICE constituie o grupare care manifestă un impact real sau potențial asupra capacității unei organizații de a-și atinge obiectivele.13

În activitatea firmei sunt identificate următoarele categorii de organisme:

-Instituții financiar-bancare – acestea influențează capacitate firmei de a obține fondurile necesare.

-Organismele publice locale – firma este interesată să țină legătura cu aceste organisme publice locale deoarece astfel se asigură: menținerea legăturilor cu comunitatea, participarea la întruniri și informări, spijinirea cauzelor nobile.

-Instituții mass-media – pot influența comportamentul consumatorului prin transmiterea informațiilor prin intermediul: ziarelor, revistelor, televiziune, radio.

-Instituții guvernamentale – care supraveghează adaptarea firmei la schimbările intervenite la nivelul politicilor de stat.

-Atitudinea publică generală – care include marele public și personalul propriu.

Despre organismele publice putem spune că au un rol hotărâtor în desfășurarea activității firmei, mai ales dacă personalul compartimentelor financiar-contabil și juridic al firmei nu este foarte bine pregătit, vând în vedere instabilitatea foarte mare a legilor și mai ales a actelor normative de aplicare emise în acest domeniu de către legislativ.

2.2.Macromediul firmei

Firma își desfășoară activitatea, alături de toți ceilalți agenți economici, sub influența unor factori componenți ai macromediului, care creează oportunități și ridică amenințări la adresa sa.

Oportunitățile se descoperă prin identificarea tendințelor, deci a direcțiilor de evoluție sau a succesiunii evenimentelor care prezintă un oarecare grad de impetuozitate și persistență.

Astfel puntem identifica următoarele evoluții:

-Moda trecătoare – este imprevizibilă, de scurtă durată și fără însemnătate socială, economică sau politică.

-Tendințe – sunt evoluții mai previzibile și mai de durată, putând fi observate la nivelul mai multor zone de piață și activități ale consumatorilor, și concordă cu alți indicatori semnificativi care se manifestă în paralel cu tendința respectivă sau sunt în curs de formare.

Megatendințe – adică mari schimbări sociale, economice, politice și tehnologice care se formeză lent, dar o dată instalate ne influențează pe o perioadă lungă de timp.

În concluzie putem spune că tendințele și megatendințele trebuie să fie în atenția marketerilor. Identificarea unei ocazii noi de piață nu garanteză automat și succesul, chiar dacă este realizabilă din punct de vedere tehnic, fiind necesară cercetarea de piață, pentru a determina potențialul de profit al unei oportunități.

Factorii care definesc principalele dimensiuni ale macromediului întreprinderii sunt:

-Mediul demografic

-Mediul economic

-Mediul tehnologic

-Mediul socio-cultural

-Mediul politico-legislativ

-Mediul informațional

-Mediul natural

la care se poate adăuga și mediul informațional și comunicarea.

1.MEDIUL DEMOGRAFIC prezintă un interes deosebit pentru operatorii de pe piață, deoarece el este compus din oameni, iar aceștia formează piața.

Cele mai importante caracteristici și tendințe demografice ale pieței sunt:

-Numărul populației și tendința sa de creștere –servesc la determinarea potențialului de ansamblu al unei game largi de bunuri / servicii.

-Structura dinamică a populației pe grupe de vârstă – prin determinarea:

-Tendințelor de scădere a ratei natalității – datorată metodelor contraceptive și de control al nașterilor.

-Tendințelor de îmbătrânire a populației – datorată creșterii speranței de viață, de îmbunătățirea nivelului de trai personal.

-Familia dinamică – datorită:

-Schimbării valorilor și rolurilor tradiționale ale soțului și soției în cadrul unei familii.

-Creșterea rapidă a numărului de persoane necăsătorite, celibatari și familiilor cu un singur părinte.

Aceștia au nevoi speciale cum ar fi: apartamente mai mici, aparate electrocasnice, mobilă și articole sanitare mai ieftine și de dimensiuni mai reduse, produse alimentare ambalate în pachete de dimensiuni mici. În prezent se constată că ritmul de creștere al familiilor netradiționale este mai mare decât al familiilor tradiționale. O piață aparte este piața homosexualilor care este una foarte bănoasă, deoarece se constată că aceștia au mai mult succes în viață decât persoanele cu venituri medii.

-Migrațiile geografice ale populației – atât în interiorul țărilor cât și între țări diferite. O opoziție deschisă împotriva afluxului de imigranți o au grupările autohtone. De asemena s-a constatat o migrație a populației urbane către zone rurale – „revenirea rurală“.

-Trecerea de la piața de masă la micropiețe – a fost posibilă datorită caracteristicilor și tendințelor demografice care au fragmentat piața de masă.

2.MEDIUL ECONOMIC este alcătuit din ansamblul elementelor ce compun viața economică a spațiului în care acționează întreprinderea. Analiza asupra mediului economic reliefează atât potențialul pe care se poate baza firma cât și perspectivele dezvoltării acesteia. Este foarte important de a analiza următoarele tendințe majore din evoluția veniturilor și comportamentului de cheltuire al consumatorilor:

A.Distribuția venitului – este datorată discrepanțelor mari care există între țările lumii atât din punct de vedere al nivelului și distribuției venitului cât și al structurii industriale. Putem distinge patru tipuri de structuri industriale :

1) Economiile de subzistență – care se bazează aproape în exclusivitate pe agricultură, aportul tehnologic fiind minim.

2) Economiile exploatatoare de materii prime – sunt economiile bogate în una sau mai multe resurse naturale, dar sărace în alte privințe.

3) Economiile în curs de industrializare – în care industria are o contribuție la PIB de circa 10 – 20%, industria axându-se pe importul de materii prime și mai puțin pe importul de bunuri.

4) Economiile industriale – care sunt mari exportatoare de bunuri rezultate din producție și de capital pentru investiții.

Având în vedere cele cinci modele de distribuție a venitului:

-Venituri foarte mici

-Venituri în majoritate mici

-Venituri foarte mici și venituri foarte mari

-Venituri mici, medii și mari

-Venituri în majoritate medii

care fac distincție între țări, se pot stabili criteriile de achiziție a produselor / serviciilor care diferă în funcție de:

-Perioadele de criză economică când se practică marketingul orientat spre valoare

-Perioadele de avânt ecomonic când există febra consumului

B. Economiile, datoriile și disponibilitatea creditului influențează cheltuielile consumatorilor, firmele fiind nevoite să apele la previziuni economice pentru a ține sub observație aceste variabile. Modificărilor acestor variabile trebuie să li se acorde o atenție deosebită deoarece pot să aibă un impact puternic asupra activităților economice, mai ales pentru companiile ale căror produse au un grad ridicat de sensibilitate a cererii la variațiile de venit și de preț.

3.MEDIUL TEHNOLOGIC reprezintă cel mai puternic factor care influențează destinul actal al umanității. Tehnologiile noi creeză piețe și ocazii noi și pot avea: 14

-Efecte pozitive:

-Crearea de noi moduri de a satisface nevoile consumatorilor

-Identificarea de nevoi latente

-Descoperirea de noi consumatori

-Modificarea modelelor cererii

-Modificarea naturii concurenței

-Creșterea eficienței activității de marketing prin utilizarea de noi tehnologii

-Efecte negative:

-Creșterea poluării

-Distrugerea unor valori tradiționale

-Afectarea vieții private

-Mutații în relațiile interumane

În arena tehnologică marketerii trebuie să ia în calcul ritmul accelerat al schimbărilor tehnologice, posibilitățile nelimitate de inovare, variațiile în bugetele de cercetare-dezvoltare, înăsprirea reglementărilor legate de schimbările tehnologice.

4.MEDIUL SOCIO – CULTURAL cuprinde ansamblul elementelor ce privesc sistemul de valori, obiceiuri, credințe, tradiții, în condițiile în care acestea influențează comportamentul de cumpărare și de consum, instituții și factori ce definesc o societate și își pun amprenta asupra procesului decizional de marketing.

Principalele valori culturale ale unei societăți se regăsesc în :

-Concepțiile despre sine – individul acordă o importanță deosebită „mulțumirii de sine”.

-Concepțiile despre alții – în centrul preocupării se află „societatea în care trăim noi".

-Concepțiile despre organizații – munca este percepută nu ca o sursă de satisfacție ci ca o corvoadă inevitabilă.

-Concepțiile despre societate – atitudinea socială este reflectată de modele de consum.

-Concepțiile despre natură – oamenii au conștientizat cu adevărat fragilitatea naturii și caracterul limitat al resurselor naturale, realizând că acestea pot fi distruse de activitatea umană.

-Concepțiile despre univers – fiecare tendință conturată dă naștere unei contratendințe, exemplul cel mai elocvent fiind tendința de intensificare a fundamentalismului religios.

5.MEDIUL POLITICO – LEGISLATIV se compune din legislație, agenții guvernamentale și grupuri de presiune care influențează și limitează posibilitățile de acțiune a diverse persoane fizice și juridice având drept scop:

-Protejarea consumatorilor – împotriva politicii de marketing agresive bazate pe insuficienta informare a consumatorului sau falsă publicitate

-Protejarea societății – prin reglementări care protejează interesele societății în ansamblul ei.

-Protecția concurenței – prin sprijinirea producătorilor care practică o strategie a inovării pentru păstrarea avantajului competitiv datorat originalității produselor sau tehnologiilor lor de fabricație.

-În domeniul concurenței – legislația promovează libera mișcare a bunurilor, serviciilor, capitalului și persoanelor, având drept obiectiv limitarea realizării de fuziuni și a practicilor monopoliste care distorsionează și anihilează libera concuranță.

Cunoașterea de către marketeri a legislației comerciale, a grupărilor de interes public, a eticii și responsabilităților sociale poate să creeze oportunități favorabile de afaceri.

6.MEDIUL INFORMAȚIONAL cuprinde date inițiale, informații asupra rezultatelor intermediare și rezultatelor finale ce pot fi utilizate în activitatea de marketing al firmei. Analiza acestui mediu trebuie să permită realizarea unui sistem informațional prin care firma să poată beneficia de ultimele noutăți privind piața, să obțină avantaje prin aplicarea la timp și eficient a unor tactici de derulare a strategiei sale.15

Atitudinea intransigentă pe care a avut-o Uniunea Europeană, prin comisarii europeni care au purtat tratative, pe marginea celor treizeci de capitole în privința aderării, cu guvernele care sau succedat la putere din partea României, au făcut ca acestea să fie constrânse de a adopta legi care au determinat ca ecomonia să devină o economie de piață liberă. Adoptarea acestor legi împreună cu fondurile de preaderare ( PHARE, SAPARD și ISPA ) de care a beneficiat România, au făcut ca situația economică să se îmbunătățească simțitor și să crească puterea de consum. Un rol major în creșterea consumului la jucat și politica de marketing a băncilor, care au încurajat consumul prin acordarea de credite prin:

-reducerea numărului de acte necesare acordării creditului

-reducerea timpului deciziei de acordare

-mărirea perioadei de rambursare a creditului

Începând cu 2008 economia României va beneficia de importante surse financiare prin: Programe Operaționale Regionale – P.O.R., fonduri structurale (Fondul European de Dezvoltare Regională – F.E.D.E.R., Fondul Social European – F.S.E.) și fondul de coeziune.

În acest context se poate previziona că dezvoltarea S.C. TERMIC S.R.L. va fi foarte puternică și sustenabilă, fiind susținută de poziția de lider pe care o ocupă, la unele segmente de produse sau segmente de activitate, în prezent pe piață.

7.MEDIUL NATURAL, care este profund deteriorat, susținut de mișcările ecologiste, a determinat guvernele multor țări ale căror economii se bazează pe o industrie care poluează puternic mediul, să se orienteze către o politică de protecție a mediului. Impactul politicii de protecția mediului asupra firmelor a fost acela că ele au trebuit să investescă în cercetarea și realizarea de produse / servicii cât mai puțin poluante.

Amenințările și oportunitățile asociate mediului natural sunt:

-Criza de materii prime. Resursele naturale ale planetei noastre sunt: resurse inepuizabile, resurse finite regenerabile și resurse finite neregenerabile. Resursele finite neregenerabile constituie o problemă serioasă pe măsură ce se apropie de momentul epuizării, firmele angrenate în cercetare-dezvoltare fiind obligate să conceapă materiale înlocuitoare.

-Majorarea costurilor energiei – deoarece energia se bazează în proporție foarte mare pe resurse finite negenerabile. În prezent se fac cercetări pentru realizarea și dezvoltarea unor surse de energie alternative.

-Creșterea gradului de poluare – provoacă în mod inevitabil degradarea mediului natural

-Intervenția statului în protecția mediului – diferă de la țară la țară, iar gradul de dezvoltare economică al unui stat determină gradul de influență al acestuia asupra întreprinderii. Totuși speranța se îndreaptă spre responsabilitatea socială a acestor firme că vor inventa dispozitive mai ieftine pentru controlul și reducerea poluării.

CAPITOLUL 3: ANALIZA MEDIULUI INTERN AL S.C.TERMIC S.R.L.

În capitolul 3 vom prezenta analiza mediului intern al S.C.TERMIC S.R.L.,o scurtă introducere cu noțiuni de teorie a mediului intern cat și componentele mediului intern,conținutul și strucura mediului intern,potențialul întreprinderii.

Mediul intern

Fructificarea ocaziilor oferite de mediul extern ori contracararea amenințărilor acestuia este determinată de potențialul întreprinderii, de capacitatea sa de a realiza acest lucru. Respectivele acțiuni vizează procese de adaptare la fluctuațiile mediului ca:

-Influența caracterului favorabil al mediului, de a modifica unele din elementele sale și a le face mai compatibile cu nevoile întreprinderii.

-Schimbări de portofoliu de produse și servicii care să permită întreprinderii să interacționeze favorabil cu elementele mediului, diminuând amenințările acestuia.

3.1.Conținutul și structura mediului intern

MEDIUL INTERN este constituit din totalitatea elementelor care exprimă fizic resursele de care dispune întreprinderea (materiale, financiare și umane) capabile a funcționa sinergic în scopul îndeplinirii misiunii ei. Modul în care componentele se condiționează reciproc, potențându-se sau anihilându-se reciproc după caz, determină mediul intern să aibă un conținut dual:

-Conținut static – dat de elementele sale componente privite izolat, fără surprinderea legăturii dintre acestea și a raporturilor în care se află unele cu altele.

-Conținut dinamic – dat de rezultanta forțelor motrice interne ireductibile ale întreprinderii, care depinde de raporturile cantitativ-structurale în care se află componentele mediului.

Mediul intern este echilibrat în momentul în care raporturile dintre resurse sunt adecvate, disponibilitatea lor este maximă, iar rezulattul contopirii lor în procesul activității poate produce un efect sinergic ridicat. Dacă din potrivă, raporturile dintre resurse sunt necorespunzătoare, disponibilitatea lor este minimă, iar efectul sinegic obținut este scăzut putem spune că avem un mediu intern dezechilibrat.

Resursele economice atrase în activitatea întreprinderii formează factorii de producție, dintre aceștia detașându-se:

-Elementele aparținând mediului natural – care condiționează desfășurarea oricărei activități și contribuie la realizarea obiectivelor întreprinderii în raport cu profilul ei. Astfel terenurile pot constitui factor principal de producție sau poate servi la amplasarea clădirilor și a dotărilor.

-Resursele umane – constituie cel mai important factor de producție, un factor care inițiază activitatea economică și se manifestă prin capacitatea fizică, structura pe vârstă, pregătire, specializare, motivație, aptitudini ale personalului întreprinderii. O atenție deosebită trebuie acordată managementului firmei privind capacitatea acestuia de a organiza, analiza și decide pentru a influența în mod pozitiv activitatea firmei și de a-i garanta succesul pe piață.

-Resursele financiare – în numerar și în conturi condiționează volumul și structura producției, servesc ca mijloace de schimb de plată, de tezaurizare în vederea unor investiții.

-Resursele materiale – formate din clădiri, echipamente, tehnologii, informații, infrastructură reprezintă elementele esențiale ale suportului fizic pe care se desfășoară activitatea firmei și au o influență directă asupra calității produselor / serviciilor livrate, costurilor, prețurilor și productivității.

-Cultura organizațională – respectiv sistemul de valori, prezumții, credințe și norme împărtășite de membrii unei întreprinderi. Ea are un impact pozitiv asupra eficacității mediului intern, atunci când sprijină obiectivele întreprinderii, este larg împărtășită și adânc interiorizată în rândul personalului.

Datorită conținutului preponderent dinamic și echilibrat al mediului intern care produc un efect sinergic ridicat, S.C. TERMIC S.R.L. acestea fiind susținute în mare măsură de:

-Elementele aparținând mediului natural – prin terenurile achiziționate pentru construirea de depozite

-Resursele umane – prin pregătirea și specializarea personalului întreprinderii care se realizează prin training pe o perioadă cuprinsă între 5-10 zile/an în fiecare primăvară.

-Resursele financiare – în numerar și în conturi

-Resursele materiale – formate din clădiri, echipamente, logistică

-Cultura organizațională – este larg împărtășită și adânc interiorizată în rândul personalului.

3.2.Potențialul întreprinderii

Existența componentelor mediului intern nu asiguă îndeplinirea obiectivelor firmei decât în măsura în care ele sunt integrate într-un ansamblu care să funcționeze sinergic și care să reflecte în final potențialul firmei.

O întreprindere are un potențial ridicat atunci când există un echilibru între capacitatea productivă, cea financiară și organizatorică, pe de o parte, și capacitatea comercială pe de altă parte, iar volumul activității este suficient de mare ca să acopere o cotă însemnată de piață.

Potențialul firmei poate fi structurat în :

-Potențial productiv – capacitatea firmei de a realiza produse/servicii în cantitatea și calitatea solicitată pe piață.

-Potențial comercial – reputația firmei, cota de piață, calitatea produselor, nivelul prețului, activitatea de promovare și distribuție.

-Potențialul financiar – posibilitățile pe care le are firma de a realiza cheltuieli în vederea atingerii obiectivelor de piață.

-Potențialul uman – capacitatea organizatorică și potențialul managerial, conducere vizionară, salariață implicați, capacitate de orientare, organizare flexibilă.

Determinarea potențialului intern se realizează prin evaluarea punctelor tari și punctelor slabe ale întreprinderii.

În cazul nostru la S.C.TERMIC S.R.L. capacitatea comercială fiind una sporită deoarece avand o cotă de piață destul de ridicată,lucru demonstrat de calitatea produselor,calitatea cu care sunt serviți clienții(calitatea serviciilor),existența unei politici de preț foarte eficace lucru datorat raportului calitate preț asupra produselor și serviciilor.O distribuție foarte bine dezvoltată a produselor prin utilizarea parcului auto,un parc auto modern conform standardelor și cerințelor pieței.Pe langă o capacitate comercială dezvoltată avem și o capacitate financiară la fel de dezvoltată fapt datorat unui cost scăzut a materiilor prime,existența unor furnizori fideli.Societatea dispunand de un capital destul de ridicat fapt datorat creșterea productivității muncii an de an,a investițiilor externe prin acordarea unor credite din fonduri europene.Pe langă capacitatea comercială,capacitatea financiară mai avem si capacitatea productivă,aceasta înbunătățindu-se an de an fapt datorat creșterii forței de muncă,calificarea forței de muncă prin cursuri și școli specializate,capacității și aptitudinilor tehnice.În ansamblu societatea nu s-ar fi putut menține ca lider de piață fără o capacitate organizatorică,un management profesionist cu o conducere vizionară,cu salariați rasplătiți corect în funcție de munca lor și cu o implicare de 100% a fiecărui angajat.

3.3.Locul S.C.TERMIC S.R.L. pe piața romanescă de instalații sanitare industriale.

Pe piața romanescă S.C.TERMIC S.R.L. ocupă primul loc în sectorul instalațiilor industriale deoarece studierea nevoilor, a formelor de manifestare a cererii, a comportamentului de cumpărare și de consum permite o mai bună adaptare a ofertei creând ideile de bază pentru dezvoltarea intensivă a afacerii, iar pe de altă parte, atragerea nonconsumatorilor relativi sau a clienților altor întreprinderi.Astfel sunt înregistrați clienți permanenți care au încheiate contracte de vânzare-cumpărare:

-la nivel de societate peste 8000 de firme

-la nivel de punct de lucru Bucuresti peste 350 de firme

Concurenții companiei la nivel de importator sunt :

-La nivel regional: S.C. Direct Autorom S.R.L., S.C. Proinstal Pipe S.R.L., S.C. Mădălina S.R.L., S.C. Alwimar S.R.L., S.C. Clemans S.R.L.

-La nivel național: S.C. Arabesque S.R.L., S.C. Black Sea Supliers S.R.L., S.C. Nimbutz S.R.L., S.C. Regata S.R.L., S.C. Romstal Imex S.R.L., S.C. Proficenter S.R.L., S.C. Pipe Life S.R.L., S.C. Universal Distribution S.R.L., S.C. Peštan S.R.L., S.C. Sepcral S.R.L., S.C. Tiger Amira S.R.L.

Trăsătura fundamentală prin care se deosebește S.C. TERMIC S.R.L. de principalul concurent de pe piața românească S.C. ARABESQUE S.R.L. este modul de organizare în teritoriu prin care acestea se adresează clienților: comercianților, intituțiilor publice sau private și persoanelor fizice. Astfel, S.C. TERMIC S.R.L. este organizată pe depozite în municipii reședință de județ iar S.C. ARABESQUE S.R.L. prin magazine localizate în orașele cu un număr mai mare de 30.000 de locuitori.

Începând cu 2008 economia României va beneficia de importante surse financiare prin: Programe Operaționale Regionale – P.O.R., fonduri structurale (Fondul European de Dezvoltare Regională – F.E.D.E.R., Fondul Social European – F.S.E.) și fondul de coeziune.

În acest context se poate previziona că dezvoltarea S.C. TERMIC S.R.L. va fi foarte puternică și sustenabilă, fiind susținută de poziția de lider pe care o ocupă, la unele segmente de produse sau segmente de activitate, în prezent pe piață.

CAPITOLUL 4:STRATEGII PRIVIND CONSOLIDAREA PE PIAȚĂ A S.C.TERMIC S.R.L.

În acest capitol 4 vom prezenta strategiile privind consolidarea pe piață a S.C.TERMIC.S.R.L.,analiza,SWOT,a.S.C.TERMIC,S.R.L.,caracteristicile,analizei,SWOT,matricea,BCG,construirea matricei,limitele utilizării și semnificația practică a matricei BCG,matricea General Electric-McKinsey,proiectarea matricei,limitarea utilizării și semnificația practică a matricei General Electric-McKinsey,matricea Ansoff.

În conceperea și fundamentarea activitatilor firmelor un rol esențial il au strategiile elaborate de către organismele manageriale. Schimbării concepțiilor privind organizațiile în general și firmele în special, i-a corespuns abordarea diferită a strategiei. Primii care au punctat importanța deosebită a strategiei, în ordine cronologică, au fost: Alfred Chandler, Kenneth Andrews, Igor Ansoff, G. Hofer, D. Schendel, Brian Quinn, Henry Mintzberg si Michael Porter.
Cele mai recente definiții ale strategiei sunt prezentate de către Henry Mintzberg, astfel:
-strategia ca o percepție, prin care desemnează un curs prestabilit de acțiune, pentru a soluționa o situație;
– strategia ca o schiță sau un proiect ce constă într-o manevră menită să asigure depasită să asigure,depașirea,unui,contraconcurent,sau,oponent;
– strategia ca un model ce stabilește o structura de acțiuni consistente în plan comportamental;
-strategia ca o poziționare a firmei ce rezidă în mijloacele de identificare a locului pe care organizația îl are în mediu sau, cel mai frecvent pe piață; strategia ca o perspectiva ce implică nu numai stabilirea unei pozitii, dar și o anumită percepere a realității ce se reflecta în acțiunile sale, vizand,piața,tehnologia,etc.
În altă acceptiune, prin strategie se desemnează ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei pe termen lung, principalele modalități de realizare, impreună cu resursele alocate, în vederea obținerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizației. Trăsăturile definitorii ale strategiei, obligatoriu,de,indeplinit,sunturmatoarele:
– Întotdeauna strategia are în vedere, în mod explicit și implicit, realizarea unor scopuri bine precizate,specificate,sub,forma,de,misiune,și,obiective.
– Strategia vizează perioade viitoare din viata firmei, cel mai adesea 3 – 5 ani. De aici și gradul ridicat de risc și incertitudine ce-i este asociat, cu toată gama consecințelor în procesul operaționalizării.
– Sfera de cuprindere a strategiei este organizația în ansamblul sau -; cel mai adesea -; sau părți importante,ale,acesteia.
– Conținutul strategiei se rezumă la elementele esențiale, concentrandu-se asupra evoluțiilor majore ale firmei, indiferent că acestea reprezintă sau nu schimbări față de perioada anterioară.
– Strategia se bazează pe abordarea corelativă a organizației și mediului în care iși desfașoară activitatea.
– Strategia reflectă, într-o anumită măsură, interesele cel putin ale unei părți a stakeholderilor.
– Prin strategie se are în vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizatie pe termen lung , ținand cont atat de cultura firmei, cat și de evoluțiile contextuale, aceasta reflectă cultura,organizatiei.
– Obținerea unei sinergii cat mai mari constituie întotdeauna scopul demersului de elaborare a strategiei.
– Prin modul cum este concepută strategia este necesar să aibă în vedere și să favorizeze desfășurarea unui intens proces de învățare organizațională. Învățarea organizațională are în vedere capacitatea organizatiei de a sesiza schimbările în mediul în care operează și de a raspunde,lor.
– La baza abordării strategiei se află principiul echifinalității. Potrivit acestuia, exista mai multe modalități sau combinații de resurse și acțiuni, prin care se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv.
– Strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor. Se recomandă o negociere distributivă, bazată pe descoperirea de multidimensiuni, care să nu fie complet opuse.
– În firmele contemporane, chiar și în cele de mici dimensiuni, strategia are, de regula, un character,formalizat,îmbrăcand,forma,unui,plan.
-Obtinerea avantajului competitiv, referitor esențialmente la costul său calitatea produsului, constituie scopul principal al elaborarii strategiei și criteriul cel mai important de evaluare a calității,sale.
Caracteristicile deciziilor strategice sunt: a.Se referă la activitățile organizației. b.Implică armonizarea activităților organizației cu mediul. c.Are în vedere sincronizarea activităților organizației cu potențialul resurselor. d.Implică alocari și realocări majore de resurse. e. Afectează deciziile operaționale, întrucat generează un lanț de decizii de importanță mai redusă și de activități operaționale, privind utilizarea resurselor. f.Sunt influențate nu numai de elementele contextuale și resursele disponibile, dar și de valorile și asteptările persoanelor care dețin,puterea,în,cadrul,organizatiei.
Strategiile,de,firma,pot,fi,abordate,din,mai,multe,puncte,de,vedere:
1.Dupa,sfera,de,cuprindere,pot,fi:globale,și,parțiale.
2.Dupa gradul de participare al firmei la elaborarea strategiei: integrate și independente.
3.Dupa dinamica principalelor obiective încorporate: de redresare, de consolidare și de dezvoltare.
4.Dupa tipul obiectivelor ăi natura abordărilor: de privatizare, de restructurare, managerială și joint-venture.
5.Dupa atitudinea față de piață: inovaționale, ofensive, de specializare, de diversificare, organizatorice,și,informaționale.
6.Dupa natura viziunii, obiectivelor și mijloacelor încorporate: economice și administrativ -; economice.

4.1.Analiza SWOT

După cum s-a arătat anterior, firma este influențată de o multitudine de factori, interni și externi. La rândul său poate influența o serie de factori, cu precizarea că există o relație directă între mărimea acesteia și puterea de influență: o firmă mare poate influența mediul înconjurător al acesteia comparativ cu una mijlocie sau mică1.

Acțiunea simultană a factorilor interni și externi se poate evidenția cu ajutorul matricei SWOT:

S – Strenghts – forțe, puncte forte – acele competențe care oferă firmei avantaje concurențiale, caracteristici ale personalului, poziționare geografică;

W – Weaknesses – slăbiciuni – acele caracteristici care generează dezavantaje concurențiale;

O – Opportunities – ocazii, situații favorabile, oportunități – combinare a elementelor externe care produce avantaje majore pentru firmă;

T – Threats – amenințări – combinare a elementelor externe care provoacă dezechilibre în firmă;

4.1.1.Caracteristicile analizei SWOT

Fiecare punct forte va fi analizat atât din perspectiva intensității sale, cât și din punct de vedere al importanței pentru succesul activității întreprinderii. Intensitatea punctelor forte va fi măsurată cu ajutorul unei diferențiale semantice cu cinci niveluri iar importanța va fi măsurată prin intermediul unei scale cu trei niveluri:

-Importanță mare

-Importanță medie

-Importanță mică

Utilitatea analizării punctelor forte și a slăbiciunilor întreprinderii sporește prin compararea cu concurenții. Cu ajutorul unei astfel de analize comparative pot fi puse în evidență competențele de bază ale organizației proprii. Aceste competențe se referă la punctele forte în privința cărora întreprinderea își surclasează concurenții și care trebuie să fie dezvoltate precum și la punctele slabe, care trebuie să fie atenuate sau înlăturate.

Pentru a stabili măsura în care alte puncte forte reprezintă competențe de bază, distinctive în raport cu concurenții și pentru a determina importanța lor strategică, întreprinderea va trebui să analizeze din perspectiva următoarelor criterii, competențele de bază identificate:

-Proprietatea. Cunoașterea și abilitatea profesională aparținând indivizilor care fac parte din personalul întreprinderii. Ele nu constituie proprietatea firmei. Competențele de bază datorate resurselor umane pot fi pierdute prin preluarea specialiștilor de către concurenți.

-Durabilitatea. În cazul produselor care au un ciclu de viață scurt sau al sectoarelor de activitate în care ritmul schimbărilor este foarte rapid, competențele de bază sunt temporare dacă întreprinderea nu este suficient de flexibilă și nu are capacitatea de a se adapta la modificările mediului.

-Transferabilitatea. Anumite resurse tangibile ale întreprinderii pot fi dobândite prin cumpărare de concurenții ei, așa cum este cazul materiilor prime. Alte resurse, în special cele intangibile – de exemplu: imaginea mărcii sau reputația firmei – nu pot fi transferate cu ușurință.

-Imitabilitatea. Competențele de bază pot fi adesea copiate de concurenți. Competențele similare pot fi dezvoltate de către firmele competitoare.

Din punct de vedere al factorilor externi, analiza oportunităților și amenințările din mediul exterior presupune clasificarea lor în funcție de probabilitatea de manifestare și de impactul pe care îl au asupra întreprinderii. În acest scop, se utilizează matricea oportunităților și respectiv matricea amenințărilor.

Realizarea matricei oportunităților presupune parcurgerea următoarelor etape:2

-identificarea oportunităților pe care le oferă întreprinderii mediul extern

-codificarea acestor oportunități prin asocierea unor litere (A, B, C, D etc.)

-măsurarea probabilității de manifestare a fiecărei ocazii favorabile, în orizontul de planificare, cu ajutorul unei diferențiale semantice cu nouă niveluri, de la 1-probabilitate foarte mică, până la 9- probabilitate foarte mare

-măsurarea impactului ocaziei favorabile asupra activității întreprinderii, prin intermediul unei diferențiale semantice cu nouă niveluri, 1-impact foarte mic, iar 9-impact foarte mare

-localizarea fiecărei oportunități identificată, în cadranul corespunzător al matricei, în funcție de cele două coordonate considerate.

Matricea oportunităților Figura nr.4.1

Sursa: Balaure V. – Op.cit., p.596

Atenția se va îndrepta spre oportunitățile situate în cadranul I al matricei, oportunitățile situate în cadranul II și III urmând a fi valorificate numai în măsura în care probabilitatea și impactul lor sporesc, justificând alocarea resurselor organizației.

În final întreprinderea se va orienta către acele oportunități pentru a căror valorificare dispune de atuurile necesare sau poate dezvolta astfel de puncte forte.

În mod similar, va fi realizată matricea amenințărilor pornind de la aceleași două coordonate. Cu ajutorul acestei matrice vor fi direcționate eforturile de marketing ale întreprinderii astfel încât să fie evitate sau contracarate pericole majore.

4.1.2.Analiza SWOT a S.C. TERMIC S.R.L.

PUNCTE TARI – STRENGHTS

-Lider național în distribuție de marfă

-Suficiente resurse financiare disponibile

-Deținerea poziției de vârf de piață

-Experiență în domeniu

-Imagine foarte bună pe piață

-Practicarea managementului calității – Certificat ISO 9001

-Echipă de conducere strategică experimentată și unită

-Viteză de reacție decizională la modificările produse în mediul intern sau extern

-Puncte de lucru în municipiile reședință de județ, în județele cu o dezvoltare economică cel puțin medie

-Strategie de marketing eficientă

-Program de gestiune financiar-contabil și de marfă performant – on line – punctele de lucru cu sediul firmei

-Produse de calitate și service asigurat

-Raportul preț/calitate favorabil

OPORTUNITĂȚI – OPPORTUNITIES

-Creștere macroeconomică prognozată

-Mărirea capacităților de depozitare prin construirea de depozite, pe terenurile achiziționate, cu o suprafață de cel puțin 2000 mp

-Implicarea în proiecte de anvergură

-Posibilitatea de extindere a nomenclatorului de produse și/sau servicii pe piețele existente sau pe noi piețe

-Manifestarea unei stări de stagnare sau de regres la firmele concurente

PUNCTE SLABE – WEAKNESSES

-50% din spațiile de depozitare sunt închiriate

-suprasolicitarea lucrătorilor de depozit în plin sezon

-facturarea produselor se face greu din cauza diversității produselor

-stocarea de anumite produse numai în depozitele foarte mari

-discontinuitatea în aprovizionare cu mărfuri, datorată furnizorilor și transportatorilor externi

AMENINȚĂRI – THEARTS

-Intrarea pe piață a companiilor din Uniunea Europeană, deoarece România a fost admisă ca membră a Uniunii Europene iar taxele vamale au dispărut.

-Creșterea puterii financiare a principalelor firme concurente, lideri ai altor produse similare

-Schimbarea nevoilor, gusturilor sau preferințelor clienților

-Puterea crescândă de negociere a furnizorilor și/sau a clienților

Situația ideală este cea în care oportunitățile sunt mult mai mari decât amenințările.

În practică multe întreprinderi acordă atenție:

-activităților de tip speculativ pentru care atât oportunitățile cât și amenințările sunt majore

-activităților mature pentru care mediul extern generează oportunități și amenințări reduse.

Acest gen de analiză are un pronunțat caracter calitativ, ținând cont de evoluția trecută a firmei și anticipând evoluația viitoare a acesteia.

4.2.Matricea BCG

Matricea BCG, elaborată de grupul de consultanță Boston Consulting Group, ia în considerare interesul pe care-l prezintă un anumit domeniu de activitate prin ritmul de creștere al acestuia și prin poziția concurențială a firmei în domeniu, respectiv poziție relativă pe piață. Matricea este bazată pe folosirea fenomenului ,,curbei de experiență“, care exprimă curba costurilor în funcție de producția acumulată. Firma trebuie să urmărească creșterea volumului producției atât prin creșterea cotei de piață deținute precum și printr-un ritm mai accelerat de creștere a pieței specifice.

Acțiunea acestor factori se poate evidenția cu ajutorul matricei BCG:

Stars – Vedetele – încadrează acele activități care au o parte de piață relativ mare și înregistrează un puternic ritm de creștere. Firmele care se încadrează aici au o rentabilitate ridicată, se autofinanțează, dar întrucât se află într-un domeniu de activitate în plină ascensiune efectuează un volum mare de investiții.S.C.TERMIC S.R.L. aparținand acestei categorii “Stars-Vedetele” deoarece înregistrează un ritm puternic de creștere și un volum mare de investiții,aceste investiții fiind necesare pentru a rezista în poziția de lider.

Cash Caws – Vaci de muls – încadrează acele domenii de activitate care se află în faza de maturitate sau de declin. Firmele situate aici ocupă o parte mare de piață, dar aceasta are un ritm mic de creștere sau este în declin, dețin poziții dominante, au costuri reduse și rentabilitate ridicată. Volumul de investiții este redus și ca atare activitățile desfășurate degajă fluxuri financiare pozitive care pot fi reinvestite.

Question marks – Dileme – încadrează acele domenii de activitate caracterizate printr-o creștere dinamică, dar care dețin o cotă mică de piață, firmele care acționează aici având costuri ridicate și retabilitate scăzută. Necesită un volum mare de investiții, având nevoie de resurse financiare în condițiile în care generează fluxuri financiare negative. Se poate încerca resegmentarea pieței pentru a vedea dacă mai există un segment în care ar avea mai multe șanse de supraviețuire.

Dogs – Povară – încadrează acele domenii de activitate și firme care dispun de o piață relativ redusă și cu un ritm de creștere scăzut. Rentabilitatea este slabă, chiar negativă, caz în care activitățile caracteristice acestui domeniu provoacă greutăți firmei care va fi nevoită să le abandoneze. Se poate încerca specializarea pe un segment particular, în special în scopul de a se diferenția.

4.2.1.Construirea matricei BCG

Prezentarea în patru cadrane egale are ca scop ușurința în prezentare.3 În realitate, trebuie să se țină seama de modul de construcție a celor două axe:

Axa verticală – care determină rata de creștere minimă de la care se poate estima dacă piața este cu adevărat în creștere, fapt ce îndreptățește întreprinderea să considere că deține vedete.

Axa orizontală – a cărei scală permite înțelegerea a ceea ce înseamnă lider.

Axa Verticală

În momentul conceperii matricei, BCG a ales să poziționeze axa de separare ca o creștere cuprinsă în intervalul 7-15% și, de obicei, este situată la nivelul a 10%. Se consideră că toate liniile de produs care se adresează unei piețe a cărei rată de creștere este inferioară acestei valori nu participă decât foarte puțin la creșterea întreprinderii și deci nu pot fi numite VEDETE, piețele cu o astfel de rată de creștere fiind rare.

În prezent coexistă două școli de gândire:

-Prima conservă această rată de creștere, considerând că nu pot exista VEDETE dacă piața nu atinge cel puțin acest nivel de creștere.

-A doua consideră că trăim o perioadă cu un ciclu economic în care creșterea nu mai este asigurată și, de aceea, axa de separare ar trebui situată în jurul valorii de 5%.

Axa orizontală

Exprimă cota de piață în termeni de cotă de piață relativă prin raport cu liderul. Ca urmare se exprimă ca raport, de exemplu între cifra de afaceri a întreprinderii în domeniul de referință și cea realizată de cel mai important concurent.

Pe o piață cu mulți concurenți, se consideră că liderul trebuie să realizeze o cifră de afaceri mai mare cu cel puțin 10% decât concurenții săi. Într-un sector cu un număr redus de concurenți, această diferență se situează între 20-25%.

Pe aceste considerente, se recomandă construirea matricei alegând o scală aritmetică pentru creșterea pieței (axa verticală) și o scală logaritmică pentru o cotă relativă de piață (axa orizontală). Dacă poziția relativă a unui concurent se determină raportând-o la cea a liderului, în cazul liderului, poziția relativă se determină ca raport între CA lider /CA a concurent imediat următor.

Analizând concurenții a S.C. TERMIC S.R.L. se poate observa că întreprinderea nu are concurenți pe piață, deci ocupă poziția de lider.

Tabelul nr.4.1

Sursa : documentare Compartiment Contabilitate S.C. TERMIC S.R.L.

Matricea BCG în cazul CM și CC Figura nr.4.2

Sursa McDonald M. – Marketing strtegic, Ed.Codecs, București, 1998

În figura 4.2 ne sunt prezentate datele privind poziția relativă pentru S.C.TERMIC S.R.L.,fapt demonstrat și în tabelul 4.1 unde se observă clar diferența între primul și al doilea loc pe piața instalațiilor.În cazul centralelor murale cota de piață a S.C.TERMIC S.R.L. este de 71.3%,față de locul 2 cu o pondere de 19.3% ,iar în cazul centralelor în condensație S.C.TERMIC S.R.L. deține o pondere de 82.1%,față de următorul loc care deține doar 9.5% din totalul de piață. Analizând concurenții a S.C. TERMIC S.R.L. se poate observa că întreprinderea nu are concurenți pe piață, deci ocupă poziția de lider în privința segmentului centrale termice.

4.2.2.Limitele utilizării și semnificația practică a matricei BCG

Slăbiciunile majore ale acestui model sunt simplificarea situațiilor complexe și superficialitatea principiilor care decurg din aceste. Pentru ca modelul să fie util, trebuie depășite problemele de evaluare și definire. De obicei, identificarea unui portofoliu adecvat de produse necesită o definire minuțioasă a pieței și pe segmente cât mai înguste.4

O altă limitare este dată de tendința acestui tip de analiză de a restrânge perspectiva doar la o gamă îngustă de opțiuni, care se pot dovedi necorespunzătoare. De exemplu: noțiunea de „vaci de muls” nu face distincție între produsele cu o cotă importantă de piețe mature care au perspective de încasări și profit pe termen lung, dar necesitând investiții repetate și apărarea poziției pe piață și produsele lipsite de perspectivă, care ar trebui exploatate intensiv pentru obținerea de încasări și profituri maxime pe termen scurt.

Un alt pericol constă în considerarea cotei de piață ca scop în sine și nu ca mijloc de a ajunge la profitabilitate. După cum a descoperit Heinz în anii ’70, concentrarea unilaterală asupra dominării piețelor și maximizării cotei de piață nu aduce în mod necesar și profitabilitate pe termen lung.

Conceptul de portofoliu elaborat de BCG aduce o importantă contribuție practică la planificarea strategică, atât timp cât sunt înțelese neajunsurile acestui model:

-Este foarte util instrument conceptual pentru a realiza armonizarea produsului în cadrul portofoliului și identificarea produselor care necesită investiții semnificative pentru a-și îmbunătăți poziția pe piață. În plus, este de natură să ajute la concentrarea atenției asupra problemelor de produs unde sunt necesre decizii la nivel managerial.

-Combinat cu conceptul ciclului de viață, sugerează o evoluție concurențială a produselor, pe măsura maturizării pieței, de la faza de ,,copil problemă” la cea de ,,vedetă” și apoi ,,vacă de muls”, subliniind, de asemenea și importanța dobândirii unei cote semnificative în perioada de creștere a pieței.

-Atrăgând atenția asupra generării de încasări și asupra utilizării produsului pentru a se obține numerar, accentuâd dezideratul portofoliului echilibrat, astfel încât să poată fi finanțate și protejate cele generatoare de lichidități.

4.3.Matricea General Electric – McKinsey

Un alt instrument de analiză a portofoliului unei firme diversificate este cel al matricei cu nouă celule introdusă de firma General Electric și pusă la punct cu ajutorul firmei de consultață McKinsey & Company. Matricea bidimensională are drept axe de referință atractivitatea pieței și forța afacerii sau poziția competitivă a firmei.5

Factorii determinanți ai celor două variabile pe care se construiește matricea sunt:6

-pentru mediul extern: atractivitate exercitată pe fiecare piață

-pentru întreprindere: poziția pe care o ocupă, datorită atuurilor sale, față de concurenți

Pentru a determina atractivitatea pieței se ține seama de următoarele criterii:7

-creșterea pieței și mărimea pieței

-calitatea pieței (rentabilitate branșei, poziționarea în ciclul de viață al pieței, intensitatea concurenței, numărul și structura potențialil

Opțiuni generale de strategie Tabelul nr.4.2

Sursa: Malcolm McDonald – Marketing strategic, Ed.Codecs, București ,1998, p.91

În figura 4.2 ne sunt prezentate tipurile de strategii pe care o societate le poate folosi privind atractivitatea pieței.În cazul S.C.TERMIC S.R.L.este folosită o strategie puternică,din cauza investițiilor massive folosite pentru utilaje,personal,materii prime.Aceste investiții fiind folosite pentru a crește la maxim din punct de vedere economic.Fapt ceea ce rezultă că atractivitatea pieței este una ridicată.

Avantaje concurențiale relative:

-poziția relativă pe piață (de exemplu: cota de piață, mărimea întreprinderii, rata de creștere, rentabilitate, potențial de marketing)

-potențialul relativ de producție (de exemplu: capacitatea de inovație, know-how, relații de licență, avantaje de localizare și avantaje de costuri de producție)

-potențialul relativ de creștere și dezvoltare (creștere fundamentală și aplicativă, potențial de inovație al cercetărilor, ciclul de inovație)

-calificarea relativă a forțelor de conducere și a colaboratorilor (calitatea sistemului de conducere, profesionalismul și motivația forțelor de conducere)

Din acești indicatori individuali exemplari trebuie să fie identificați cei relevanți pentru situația specială a întreprinderii și a pieței.

4.3.1.Proiectarea matricei General Electric – McKinsey

Pentru a construi matricea se recomandă utilizarea a trei nivele de evaluare a fiecărui criteriu, alegând trei valori aritmetice: 1– pentru slab, 2– pentru mediu, 3– pentru puternic.8

În acest fel rezultă o matrice cu nouă casete care se pot diviza în trei zone (A, B, C), fiecare alcătuită din trei casete. Pentru fiecare, McKinsey propune o strategie elementară de tipul:

-pentru zona A: maximizarea cash-flow-ului sau chiar dezinvestiții

-pentru zona B: maximizarea rezultatului exploatării într-un mediu selectiv

-pentru zona C: investiții pentru a asigura creșterea și profiturile viitoare

Nu trebuie ignorat faptul că fiecare casetă ce compune o zonă reprezintă situații diferite de celelalte și că analiza detaliată presupune interpretarea individuală a fiecărei casete din cele nouă.

Analiza situațiilor puse în practică de

S.C. TERMIC S.R.L. Figura nr.4.3

Opțiunea A Opțiunea B

Sursa McDonald M. – Marketing strtegic, Ed.Codecs, București, 1998

Opțiunea A – Investiții pentru dezvoltare – a fost implementată deoarece piața fiind foarte

atractivă aceast oferă oportunități de creștere care s-ar putea să dispară o dată cu maturizarea pieței. Sunt necesare investiții semnificative pentru dezvoltarea selectivă pe baza punctelor tari și pentru a ține pasul cu ratele de crștere rapidă, specifică acestor piețe.

Opțiunea B – Selectivitate / obținerea de beneficii – a fost indicată pentru a întări firma pe segmentele unde profitabilitatea este bună sau se pot ridica bariere de intrare concurențială și în același timp de a lăsa să se erodeze poziția deținută pe segmentele unde costurile depășeșc beneficiile

În figura 4.3 sunt prezentate datele privind investițiile pentru dezvoltare,selectivitate și obținerea de beneficii.La început s-au făcut investiții cu privire la dezvoltare deoarece piața era la început și s-a considerat aceasta oferă multe variante de creștere.S-au făcut investiții cu privire la capacitățile de stocare,creșterea numărului de angajați,creșterea utilajelor și a resurselor materiale.După această dezvoltare necesară a depozitelor,a resurselor umane,materiale,urmează întărirea poziției pe piață,întărirea firmei pe segmentele unde profitabilitatea este bună.Toate aceste investiții rezultand a fi necesare pentru dezvoltarea selectivă pe baza punctelor tari și pentru a ține pasul cu ratele de creștere rapidă,specifică acestor piețe.

Matricea G.E. – McKinsey Tabelul nr.4.3

Sursa McDonald M. – Marketing strtegic, Ed.Codecs, București, 1998

În tabelul 4.3 este prezentată poziția concurențială,o poziție destul de puternică deoarece se urmărește menținerea poziției sale de lider a S.C.TERMIC S.R.L.prin asigurarea rentabilității.

4.3.2.Limitele utilizării și semnificația practică a matricei G.E. – McKinsey

Din punct de vedere practic, principala dificultate constă în selectarea și ponderea criteriilor relevante pentru evaluarea poziției unei firme în interiorul matricei. În plus, când se evaluează firme aparținând unor ramuri de activitate diferite, factorii de succes diferă și ei, deci, dacă nu se fac calcule separate pentru fiecare, compararea directă între firme deosebite, în cadrul aceleași matrice, poate duce la rezultate false. Deseori există motive de ordin strategic pentru a rămâne pe piață, chiar dacă indicatorii financiari sugerează soluția ieșirii.9

O importantă concluzie ce poate fi desprinsă din studiul acestor modele este semnificația strategică a poziției firmei, poziție evaluată prin potențialul relativ al întreprinderii, prin capacitățile sale și prin cota relativă deținută. Spre exemplu, chiar dacă piața este atractivă, cu perspective de creștere rapidă și o gamă largă de oportunități, poziția concurențială relativă a firmei poate fi una slabă, cu avantaje competitive greu de depistat și riscant de implementat. Sau invers, firma poate avea o poziție foarte puternică, dar pe o piață neprofitabilă, aflată în faza de declin și cu slabe perspective pe termen îndelungat.

În concluzie, potențialul competitiv al firmei trebuie utilizat pentru a restructura activitatea pe baze profitabile sau de a pregăti retragerea parțială sau totală din activitate.

4.4.Matricea Ansoff

Cuplul produs-piață sau vectorul de creștere indică strategia de marketing pe baza căreia întreprinderea se dezvoltă în corelație cu actuala situație a produselor și piețele sale.10

Matricea produs-piață Tabelul nr.4.4

Sursa McDonald M. – Marketing strtegic, Ed.Codecs, București, 1998

I – Ofertă segmentată pe canale de distribuție și pe ținte

II – Lărgirea gamei și produse noi

III – Tipuri de clienți și piețe conexe

IV – Competențe și zone geografice

Din matrice se observă că nu se analizează cuplul produs/piață așa cum se practică în analiza de marketing, ci se evidențiază strategiile de dezvoltare adoptate de întreprindere cu privire la produsele sale și prin raport cu piețele acestora.

Trebuie făcută precizarea că nici o întreprindere nu poate fi prezentă, cel puțin în anumite momente ale existenței, în toate cele patru cadrane, fapt cu importante implicații asupra jocului strategic pentru care a optat.11

a)Strategia de retragere. Este o variantă rar întâlnită în planurile de marketing. Există numeroase situații în care retragerea completă sau parțială de pe piețele actuale este o strategie recomandabilă. Adoptarea unei astfel de strategii va conduce la vânzarea produselor, activelor sau a întregii afaceri către alți operatori ai pieței. Retragerea de pe piețele actuale este o strategie considerată:

-de întreprinderea care operează pe piețele speculative.

-de anumiți întreprinzători mici, care au dorit să obțină un anumit nivel al veniturilor după care renunță la firma creată.

-de întreprinderea aflată într-o situație financiară dificilă sau de organizații care urmăresc evitarea anumitor pierderi, în cadrul unei strategii de consolidare sau dezvoltare de ansamblu.

b)Strategia de consolidare. Menținerea poziției pe piețele actuale, în privința produselor actuale, presupune uneori efectuarea unor schimbări în modul în care întreprinderea operează. Strategiile de consolidare trebuie să fie adoptate situației piețelor actuale. În cazul piețelor aflate într-o fază de dezvoltare, consolidarea poziției în raport cu concurenții impune creșterea cotei de piață a întreprinderii, într-un ritm egal cu cel de dezvoltare a pieței. Piețele aflate în faza de maturitate necesită abordări diferite, respectiv strategii care să pună accentul pe calitatea produselor, reducerea costurilor și amplificarea activității de marketing. Pentru o piață care se îndreaptă spre faza declinului, întreprinderea va încerca să valorifice întregul potențial al poziției sale. Va putea vinde dreptul de utilizare a unor licențe pentru tehnologia sau distribuția proprie, va recurge la acordarea echipamentului în sistemul leasingului.

c)Strategia de penetrarea pieței. Decizia întreprinderii de a se dezvolta pe piețele actuale prin produsele actuale se concretizează într-o strategie de penetrare. Ușurința aplicării unei strategii de penetrare depinde de doi factori majori – faza de evoluție a pieței și poziția concurenților pe piața țintă.

Pe piețele aflate într-o fază de creștere, firmele care dețin cote de piață mici sau firmele intrate recent pe piață pot să dobândească relativ facil o pondere mai mare în ansamblul tranzacțiilor pe piața respectivă. Această creștere a cotei este posibilă în condițiile în care celelalte întreprinderi care operează pe acea piață, deși înregistrează o creștere a vânzărilor proprii, nu pot sau nu sunt interesate să satisfacă cererea sporită.

Pentru întreprinderile care acționează pe piețele mature, strategia de penetrare este mai dificil de aplicat. Liderii pieței dispun de avantajul unor costuri mai scăzute, ceea ce limitează tentativele de creștere a cotelor de piață ale celorlalte firme. Întreprinderile care domină anumite segmente de piață, neatractive pentru principalii ofertanți pot încerca să penetreze ansamblul pieței.

O piață în declin oferă posibilitatea de penetrare în măsura părăsirii ei de către anumiți operatori. În astfel de condiții, poate fi ameliorată relativ ușor cota de piață. Sporul de vânzări urmărit de strategiile de penetrare poate fi obținut prin recurgerea la una sau mai multe dintre următoarele modalități:

-atragerea nonconsumatorilor/nonutilizatorilor relativi ai produsului, care sunt clienții întreprinderii concurente.

-sporirea fidelității clienților față de produsele oferite de întreprindere

-încurajarea consumării sau utilizării mai frecvente a produsului

d)Strategia de dezvoltare a produselor. Pentru piețele actuale, întreprinderea poate încerca simultan să formuleze o strategie de dezvoltare a unor produse. Acest tip de strategie permite valorificarea experienței și competențelor întreprinderii, precum și exploatarea oportunităților mediului extern. Strategia de dezvoltare a produselor poate conduce la creșterea vânzărilor în cadrul aceleiași baze de clienți.

Întreprinderile care dispun de puternice compartimente de cercetare-dezvoltare pot să aplice cu success o strategie de acest gen. Cel mai frecvent, strategiile de dezvoltare a produselor se regăsesc în planurile de marketing ale întreprinderii care sunt prezente pe piețele produselor cu un ciclu de viață scurt.

Succesul unei strategii de dezvoltare a produsului este direct dependent de măsura în care sunt considerate nevoile consumatorilor potențiali din cadrul pieței sau segmentului țintă. De asemenea, introducerea pe piață, de către întreprindere a unor produse noi trebuie să evite fenomenul de ,,canibalizare” care constă în creșterea vânzării noului produs, pe seama reducerii nivelului vânzărilor corespunzătoare unor produse existente în gama întreprinderii respective.

e)Strategia de dezvoltare a pieței. Orientarea strategică spre dezvoltarea pieței se referă fie la o abordare a unor piețe localizate în arii geografice diferite de cele în care întreprinderea este prezentă, fie la alte segmente din aria geografică actuală. Pentru clienții potențiali din alte zone, produsul poate fi complet nou sau poate concura alături de alte produse similare, deja existente. Dezvoltarea pieței întreprinderii în zona geografică actuală presupune identificarea unor noi posibilități de utilizare a produselor, a unor avantaje atractive pentru alte segmente ale pieței.

Dezvoltarea pieței se poate concretiza în expansiunea internațională a activității de marketing a întreprinderilor, sub diferite forme, de la exporturi la societăți mixte sau la filiale de producție, distribuție ori vânzări. Termenul de globalizare este vizibil în numeroase sectoare economice. În plus, dezvoltarea societăților transnaționale a condus la extinderea la scară mondială a serviciilor bancare, de asigurări și promoționale.

f)Strategia de diversificare. O altă opțiune strategică a întreprinderii este diversificarea, prin pătrunderea pe piețe noi, prin intermediul unor produse noi. Riscurile associate unei astfel de strategii sunt mai mari decât cele aferente celorlalte strategii sugerate de matricea produs-piață, deoarece întreprinderea nu dispune de o experiență de marketing anterioară în noul domeniu vizat. Diversificarea se poate realiza fie în domenii conexe, fie în domenii diferite de cel actual.

În cazul în care întreprinderea alege o strategie de diversificare într-un domeniu conex, ea se menține totuși în același sector economic în care acționează în prezent. Întreprinderea poate recurge la una dintre următoarele variante de diversificare:

-Integrarea în amonte. Aceasta constă în implicarea întreprinderii în domeniul asigurării input-urilor necesare activității sale.

-Integrarea în aval. Se referă la diversificarea activității legate de output-urile întreprinderii, cum ar fi: distribuția fizică, distribuția cu amănuntul a produselor, prestarea de servicii legate de produsele oferite.

-Integrarea pe orizontală. Ea presupune dezvoltarea în domenii concurente sau direct complementare cu domeniul în care operează firma în prezent.

În afara diversificării în domenii conexe, sub forma integrării verticale sau orizontale, întreprinderea se poate diversifica în domenii distincte de cel actual. Noile domenii nu mai au astfel nici o legătură cu ansamblul produse-piețe în care firma este implicată în prezent.

Opțiunea pentru diversificare în domenii conexe sau diferite este determinată de sinergia care poate fi realizată în acest mod.12 Sinergia în diversificarea conexă este datorată produselor sau piețelor. Diversificarea în domenii distincte se bazează pe sinergia financiară sau pe experiența managerial

Toate aceste strategii fiind foarte importante deoarece arată toate etapele unei societăți de a exista pe o anumită piață.În cazul S.C.TERMIC S.R.L. este folosită în mare parte o strategie de consolidare deoarece consolidarea poziției în raport cu concurenții impune creșterea cotei de piață a întreprinderii, într-un ritm egal cu cel de dezvoltare a pieței.O strategie de penetrare a pieței deoarece S.C.TERMIC S.R.L. încearcă deschiderea unor noi depozite,unor noi puncte de lucru în fiecare zona unde se consideră fi necesară deschiderea acestor puncte de lucru.

Graficul lui Ansoff de analiză a decalajului Figura nr.4.4

Sursa McDonald M. – Marketing strtegic, Ed.Codecs, București, 1998

Se observă două diferențe între vânzările previzionate, pornind de la strategiile curente și potențialul maxim de creștere a vânzărilor: decalajul competitive, care arată că firma dispune de un potențial de vânzare încă neexploatat în activitatea ei de bază și decalajul de diversificare, care sugerează existența unui potențial de vânzare prin efectuarea de noi activități economice.13

Analiza decalajului Figura nr.4.5

Sursa McDonald M. – Marketing strtegic, Ed.Codecs, București, 1998,

Figura 4.5 modifică acest concept pentru a arăta atât tendința ascendentă a curbei vânzărilor, ca ilustrare a obiectivelor urmărite de conducerea firmei, cât și sarcina specialiștilor de marketing de a elabora strategii potrivite pentru eliminarea decalajului.14

Matricea produs-piață oferă întreprinderii mai multe alternative strategice în funcție de resursele sale, evoluția mediului extern și obiectivele pe termen lung, ajutând organizația să recurgă la una sau mai multe dintre strategiile prezentate.

Pentru fiecare piață actuală sau nouă, pe care o vizează, întreprinderea trebuie să elaboreze o strategie de piață adecvată. În acest scop își definește poziția în raport cu dinamica, structura, schimbările și exigențele pieței. De asemenea, strategia de piață consideră poziția față de nivelul concurenței de pe piața țintă.

Calea spre o poziționare competitivă parcursă de

S.C. TERMIC S.R.L. Figura nr.4.6

Sursa McDonald M. – Marketing strtegic, Ed.Codecs, București, 1998,

S.C. TERMIC S.R.L. a pornit inițial ca un concurent cu costuri scăzute, gama restrânsă de produse și calitate medie iar ulterior și-a investit avantajul de cost în atingerea unei calități înalte, în lărgirea liniilor de produse și accentuarea flexibilității sortimentale.

CONCLUZII

Prin analiza rezultatelor studiului de caz putem aprecia că firma dispune de un grup de manageri și de marketeri foarte bine pregătiți profesional, fapt ce a plasat firma printre firmele de top, indiferent de sectorul de activitate.

Argumentele ce vin în sprijinul ideilor concluzionate sunt cifra de afaceri obținută de punctul de lucru București în primul trimestru din 2003, pană la sfarșitul anului 2007. Această situație a fost posibilă datorită unei acțiuni de marketing eficient desfășurată de forțele de vânzare care au văzut o oportunitate de extindere pe piețe care au fost subestimate din punct de vedere al potențialului economic de concurență, datorită nivelului scăzut de dezvoltare al județelor respective, finalizarea soldându-se cu creșterea semnificativă a ponderii în cifra de afaceri a clienților din județele Teleorman cu 8,27%, Olt cu 3,4% și Dâmbovița cu 5%.

De asemenea legăturile comerciale pe care le are cu marile companii ale lumii precum și prin prestigiul pe care l-a câsțigat în rândul acestora a reprezentat o oportunitate de creștere a cotei de piață și întărirea poziției de lider pe piața românescă precum și cea internațională.

Observând că un mare impact îl au atât pentru populație cât și pentru mediul economic local – implantările de mari structuri de vânzare ale marilor societăți transnaționale de comerț, managerii s-au orientat pentru crearea de astfel de structuri optând pentru o combinație între structura comercială :

-categoria cash and carry – care se adresează comercianților en gross

și

-categoria supermarket – care se adresează instalatorilor și persoanelor fizice

Trăsătura fundamentală prin care se deosebește S.C. TERMIC S.R.L. de principalul concurent de pe piața românească S.C. ARABESQUE S.R.L. este modul de organizare în teritoriu prin care acestea se adresează clienților: comercianților, intituțiilor publice sau private și persoanelor fizice. Astfel, S.C. TERMIC S.R.L. este organizată pe depozite în municipii reședință de județ iar S.C. ARABESQUE S.R.L. prin magazine localizate în orașele cu un număr mai mare de 30.000 de locuitori.

Extinderea companiei la nivel național și internațional a făcut ca cifra de afaceri să crească foarte mult iar compania să devină principalul lider pe piața românească în domeniul ei de activitate. Din statisticile date de revistele de specialitate rezultă că S.C. TERMIC S.R.L. este:

-Cel mai mare importator de centrale murale – 27.000 unități în 2004, principala marcă cu o pondere de 80% fiind IMMERGAS, față de restul firmelor importatoare care împreună au importat doar 14.000 de centrale murale de la diferite firme de renume internațional.

-Cel mai mare importator de țeavă de cupru – peste 10.000 km.

Se poate aprecia că nivelul educațional este peste mediu precum și colectivul relativ tânăr care prezintă experiență, reprezintă punctele tari și oportunitățile pe care punctul de lucru Bucuresti l-a putut fructifica în ultimii doi ani.

Se observă o evoluție favorabilă a cifrei de afaceri în perioada 2003-2004 înregistrând o creștere în valori reale de 21.798.198 mii lei (de la 143.235 mii RON la 165.033 mii RON) creștere care s-a datorat creșterii cantităților comandate de către clienții tradiționali, capacitatea de producție fiind superioară cererii.

În perioada 2004-2005 se observă o scădere a cifrei de afaceri de 8.958 mii RON (de la 165.033 mii RON în anul 2004 la 156.075 mii RON în anul 2005), scădere datorată pierderii unor clienți care s-au orientat către alți furnizori.

Se observă o îmbunătățire a nivelului cheltuielilor la 1000 lei cifră de afaceri în anul 2004 comparativ cu anul 2003, situație generată, în principal, de creșterea mai rapidă a cifrei de afaceri față de costuri, iar în anul 2005 apare o situație nefavorabilă societății ca urmare a scăderii productivității muncii în condițiile creșterii salariului mediu.

Abordată în ansamblu, situația ratei de eficiență a cheltuielilor poate fi considerată ca normală, în sensul că permite obținerea de profit în fiecare din anii analizați. Dinamica acesteia reflectă „mișcările” produse în dinamica situației economico-financiara a firmei și în mediul economic în care aceasta acționează.

Se observă o creștere favorabilă a profitului atat brut cat și net în anul 2004 față de 2003 situație generată, în principal, de creșterea mai rapidă a cifrei de afaceri față de costuri,iar în perioada imediat următoare în anul 2005 față de 2004 se observă o scădere periculoasă atat a profitului brut cat si cel al profitului net fapt datorat scăderii productivității muncii în condițiile creșterii salariului mediu,creșterii cheltuielilor materiale,creșterii cheltuielilor cu personalul.Iar în perioada imediat următoare în anii 2006 și 2007 se observă redresarea profitului fapt datorat situația ratei de eficiență a cheltuielilor,și o creștere a productivității muncii în raport cu salariul mediu.

Examinarea informațiilor atestă o situație pozitivă din punct de vedere economic pentru această parte a analizei, în sensul că firma a înregistrat profit în fiecare din anii intervalului de timp investigat. În anul 2004 societatea a înregistrat rate de rentabilitate superioare celor din anul 2003, situație care s-a depreciat pe parcursul anului 2005 (totuși ratele rentabilităților în anul 2005 sunt superioare celor din 2003). Fiecare din ratele rentabilității exprimă în mod diferit interesele economice ale principalilor Investitorii (stat, bănci, chiar unele întreprinderi) urmăresc cu prioritate ratele rentabilității exprimate în funcție de capitalul avansat sau ocupat, în timp ce managerii, acționarii și sindicatele sunt interesați în principal de rentabilitatea fondurilor consumate.

Lichiditatea patrimonială este supraunitară pe întreaga perioadă analizată, ceea ce denotă un grad corespunzător de siguranță pentru acordarea de noi credite.Solvabilitatea patrimonială a avut o situație ușor nefavorabilă în anul 2003 situație care s-a îmbunătățit pe parcursul anului 2003 deoarece această rata de solvabilitate de peste 50% evidențiază o situație normală din punct de vedere economic.

Existența componentelor mediului intern nu asiguă îndeplinirea obiectivelor firmei decât în măsura în care ele sunt integrate într-un ansamblu care să funcționeze sinergic și care să reflecte în final potențialul firmei.

O întreprindere are un potențial ridicat atunci când există un echilibru între capacitatea productivă, cea financiară și organizatorică, pe de o parte, și capacitatea comercială pe de altă parte, iar volumul activității este suficient de mare ca să acopere o cotă însemnată de piață.

Potențialul firmei poate fi structurat în :

-Potențial productiv – capacitatea firmei de a realiza produse/servicii în cantitatea și calitatea solicitată pe piață.

-Potențial comercial – reputația firmei, cota de piață, calitatea produselor, nivelul prețului, activitatea de promovare și distribuție.

-Potențialul financiar – posibilitățile pe care le are firma de a realiza cheltuieli în vederea atingerii obiectivelor de piață.

-Potențialul uman – capacitatea organizatorică și potențialul managerial, conducere vizionară, salariață implicați, capacitate de orientare, organizare flexibilă.

În cazul nostru la S.C.TERMIC S.R.L. capacitatea comercială fiind una sporită deoarece avand o cotă de piață destul de ridicată,lucru demonstrat de calitatea produselor,calitatea cu care sunt serviți clienții(calitatea serviciilor),existența unei politici de preț foarte eficace lucru datorat raportului calitate preț asupra produselor și serviciilor.O distribuție foarte bine dezvoltată a

produselor prin utilizarea parcului auto,un parc auto modern conform standardelor și cerințelor pieței.Pe langă o capacitate comercială dezvoltată avem și o capacitate financiară la fel de dezvoltată fapt datorat unui cost scăzut a materiilor prime,existența unor furnizori fideli.Societatea dispunand de un capital destul de ridicat fapt datorat creșterea productivității muncii an de an,a investițiilor externe prin acordarea unor credite din fonduri europene.Pe langă capacitatea comercială,capacitatea financiară mai avem si capacitatea productivă,aceasta înbunătățindu-se an de an fapt datorat creșterii forței de muncă,calificarea forței de muncă prin cursuri și școli specializate,capacității și aptitudinilor tehnice.În ansamblu societatea nu s-ar fi putut menține ca lider de piață fără o capacitate organizatorică,un management profesionist cu o conducere vizionară,cu salariați rasplătiți corect în funcție de munca lor și cu o implicare de 100% a fiecărui angajat.

Cu toate acestea, în cadrul activității firmei, trebuie să se pună accent și pe întocmirea unei strategii promoționale, aceasta implicând cunoașterea mediului economico-financiar, a celui concurențial, a pieței și a mecanismelor acesteia, a comportamentelor de consum, a modalităților de acțiune a firmelor partenere și concurente, precum și a specificului și efectelor pe care le poate avea utilizarea instrumentelor promoționale.

De-a lungul timpului firma a aplicat un management modern care a reușit sa creeze o piață de desfacere eficientă si durabilă pentru produsele distribuite. Odată cu creșterea cifrei de afaceri a crescut si profitabilitatea. Am considerat necesară o dezvoltare a activității firmei, atât prin promovarea produselor comercializate, cât si prin pătrunderea pe noi piețe, atât din sfera prestării de servicii, cât și din sfera promovării online. Promovarea produselor care au o slabă reprezentare în volumul vânzărilor se va face in urma unei cercetări de piață, care va aduce informațiile necesare pentru elaborarea susținută a unei campanii promoționale.Comercializarea unei game foarte diversificate de produse va conduce la sporirea considerabilă a vânzărilor și denotă iarași adaptarea la cerințele pieței

În cazul S.C.TERMIC S.R.L.este folosită o strategie de dezvoltare a pieței,deoarece se încearcă o abordare a unor piețe localizate în arii geografice diferite.Pentru S.C.TERMIC S.R.L. această abordare înseamnă un început curajos,o experimentare a unor noi căi de valorificare a potențialului material,financiar,uman,comercial.Acest lucru este posibil prin deschiderea unor noi depozite de lucru în acele județe unde se consideră ca există cu adevărat o creștere macroeconomică prognozată.În plan social, implantările vor însemna noi locuri de muncă, o calificare superioară a personalului, salarii peste media națională și în ultimă instanță aduce beneficii producătorilor locali de mărfuri iar statului în general colectarea mai rapidă și mai sigură a impozitelor.

Astfel de mari structuri de vânzare au fost realizate în prima fază în orașele : Bacău, București, Constanța, Oradea, urmând ca în faza a doua să se realizeze în orașele : Brașov, Cluj, Pitești, Ploiești, Timișoara pentru ca până în 2014 toate cele 30 de puncte de lucru să aibă astfel de mari structuri de vânzare.

Obiectivul pe termen scurt al firmei este de a oferi clienților servicii și produse de calitate, care au avize de specialitate și se încadrează în normele naționale și internaționale de calitate, la cele mai ridicate standarde de calitate și performanță.

În ceea ce privește obiectivele pe termen lung:

-extinderea rețelei de depozite, puncte de lucru și service

-marirea capacităților

-implicarea în proiecte de anvergură

-creșterea numărului de salariați

Concluziile care se desprind din această lucrare sunt:

Calitate superioară a prodeselor oferite pe piață

Rețea de distribuție ce permite onorarea comenzilor la timp

Prețuri avantajoase ale produselor comparative cu concurența

Folosirea de linii tehnologice eficiente ce fluidizeaza productia

Profesionalismul personalului

BIBLIOGRAFIE

Amerein P., Barczyk D., Evrad R., – Manual de marketing strategic și

Rohard F.,Sibaud B.,Weber P. operațional, Ed..Teora, București, 2002

( traducere )

Balaure V.( coord.) – Marketing, Ed.Uranus, București, 2000

Belu Nicoleta – Management strategic, Ed.Independența

Economică, Pitești, 2006

Bruhn M. – Marketing, (noțiuni de bază pentru studiu

și practică), Ed.Economică, București, 1999

Căpitanu Silvia – Colecția Marketing*Management,

5/2006

Căpitanu Silvia – Colecția Marketing*Management,

6/2006

Enache E.,Asandei M.,Ciochină I., – Marketing, Ed.Independența Economică,

Mozoran C.,Iordache C. Pitești, 2006

Enache E.,Asandei M.,Ciochină I., – Culegere de marketing.Aspecte practice și

Gangone A.,Decuseară R. Metodologice.Ed.Independența Economică

Pitești, 2006

Florescu C. – Marketing. Ed.Independența Economică

1997

Gust M.( coord.) – Analiza economică-financiară,

Ed.Independența Economică, Pitești, 2003

Hill E. ,O’Sullivan T. – Marketing, Ed.Antet, Oradea, 1996

I.Ionescu,Ionașcu Viorica,Popescu -Economia întreprinderii de turism și comerț,Ed

Manoela Uranus,București,2002

Kotler Ph. – Marketing de la A la Z – 80 de concepte

pe care trebuie să le cunoască orice

manager, Ed.Codecs, București, 2004

Kotler Ph. – Managementul Marketingului, Ediția a

III – a, Ed.Teora, București, 2003

Kotler Ph. – Kotler despre Marketing, Curier

Marketing, București, 2003

Kotler Ph.,Armstrong G.,Saunders J., – Principiile Marketingului, Ed.Teora,Bucu-

Wong V. rești, 1998

Kotler Ph.,Dubois B. – Marketing Management, Ed.Publi-Union ,

Paris, 2000

Lazăr D.D. – Bazele marketingului, Ed.Presa

Universitară Clujeană, Cluj-Napoca, 2002

McDonald M. – Marketing strategic, Ed.Codecs, București,

1998

Munteanu M.(coord.) – Marketing: principii, practice, orizonturi

Ed.Sedcom Libris, Iași, 2006

Pop N.Al.( coord.) – Marketing Strategic, Ed.Economică, Bucu-

rești, 2000

Popescu Manoela,Ionașcu Viorica – Bazele Comerțului,Ed Oscar Print,București,2001

Puiu Alexandru – Management.Analize și studii compa-

rative, Ed.Independența Economică

Pitești, 2006

Ristea Ana Lucia ( coord.) – Marketing.Premise și provocări ale

economiei înalt competitive, Ed.Expert,

București, 2002

Russu C. – Management strategic, Ed.All Beck,

București, 1999

Țuclea C. – Management strategic, Ed.Uranus, Bucu-

rești, 1998

Westwood J. – Planul de marketing pas cu pas, Ed.

Rentrop & Straton, București, 1999

Colecții:

BIZ

BUSINESS MAGAZIN

BUSINESS WEEK MAGAZIN

CAPITAL

SĂPTĂMÂNA FINANCIARĂ