Analiza Mediului de Marketing la S.c. Electro Arges S.a

Lista figurilor și tabelelor

Figuri:

Figura 1.1. Etape ale evoluției marketingului

Figura 1.2. Funcțiile marketingului în organizații

Figura 1.3. Mediul de marketing al organizației

Figura 1.4. Matricea S.W.O.T.

Figura 1.5. Modelul S.W.O.T. și strategiile de ansamblu

Figura 1.6. Ciclul de viață al produselor

Figura 1.7. Matricea BCG

Figura 2.1. Ciclul de viață al firmei

Figura 3.1. Evoluția PIB

Figura 3.2. Topul județelor din România după PIB/locuitor

Figura 3.3. Valoarea estimativă a PIB pe județe în 2014

Figura 3.4. Nivelul și structura cheltuielilor totale în 2013

Figura 3.5. Prognoza salariului mediu net în 2014, pe județe

Figura 3.6. Structura cheltuielilor totale ale gospodăriilor în 2013

Figura 3.7. Nivelul și structura cheltuielilor totale

Figura 3.8. Categorii de populație în 2013

Figura 3.9. Rata șomajului în 2013

Figura 3.10. Vârsta medie de viață

Figura 3.11. Structura populației rezidente pe grupe de vârstă

Figura 3.12. Structura populației după nivelul de instruire

Figura 3.13. Cele mai importante valori

Figura 3.14. Structura utilizării timpului

Figura 3.15. Canale de distribuție pentru produse de uz casnic și gospodăresc

Figura 3.16. Canale de distribuție pentru produse industriale

Figura 4.1. Poziționarea strategică a firmei

Figura 4.2. Matricea BCG pentru S.C. Electroargeș S.A.

Tabele:

Tabelul 1.1. Scală de evaluare a potențialului intern

Tabelul 1.2. Clasificarea strategiilor de piață

Tabelul 1.3. Strategii de marketing

Tabelul 1.4. Strategii de distribuție

Tabelul 3.1. Mișcarea naturală a populației

Tabelul 3.2. Produse și segmentare

Tabelul 3.3. Analiza capacității competitivității

Tabelul 3.4. Evaluarea furnizorilor

Tabelul 3.5. Prețuri

Tabelul 3.6. Structura cifrei de afaceri în 2012 și 2013

Tabelul 3.7. Structura cifrei de afaceri pe clase CAEN

Tabelul 3.8. Situația fluxurilor de numerar

Tabelul 3.9. Ierarhizarea punctelor forte și slabe referitoare la capacități

Tabelul 4.1. Matricea S.W.O.T. a S.C. Electroargeș S.A.

Tabelul 4.2. Coeficienți pentru factori interni

Tabelul 4.3. Matricea de evaluare a factorilor interni

Tabelul 4.4. Scală de evaluare a potențialului intern

Tabelul 4.5. Coeficienți pentru factori externi

Introducere

Ne aflăm într-o perioadă în care mediul de afaceri se află într-o schimbare continuă, rapidă și imprevizibilă, cu o dinamică ridicată. De aceea, companiile sunt nevoite să-și modifice abordarea și strategia de piață pentru a putea supraviețui, a dobândi avantaje competitive și profit. Datorită unei puternice intensificări a concurenței, exigențele au crescut și, ca urmare, în aceste condiții, au rezistat doar acele firme care au fost capabile să asigure satisfacerea cerințelor consumatorilor.

Marketingul a deținut întotdeauna un rol important în descoperirea direcțiilor de orientare a afacerilor, reprezentând una dintre cele mai dinamice discipline. Conceptul de marketing are în vedere orientarea spre exterior a firmei, încadrarea ei în structura mediului, sincronizarea permanentă a activității sale cu dinamismul, direcțiile și evoluția mediului. Gradul de eficiență a companiilor depinde, într-o mare măsură de capacitatea lor de adaptare la dinamica mediului în care își desfășoară activitatea. Marketingul este de neconceput fără un flux continuu și sistematic de informații cu privire la modificările ce influențează raportul întreprindere-mediu.

Am ales această temă pornind de la ideea că analiza mediului este cheia unui marketing eficient. Toate planurile de marketing, strategiile și tacticile trebuie să fie construite pe baza unui set de informații privind factorii cu influență asupra afacerii și clienților.

Marketingul reunește potențialul companiei și cerințele clienților. Pentru a ajunge la un echilibru, companiile trebuie să dovedească flexibilitate, să fie pregătite să îmbunătățească produsele sau serviciile, să ofere produse noi sau să se lanseze pe alte piețe. De asemenea, acestea trebuie să fie conștiente de cerințele piețelor, să fie capabile să-și cunoască și să-și înțeleagă clienții. Procesul de monitorizare al acestor forțe trebuie să fie riguros și permanent, deoarece schimbarea poate să apară în orice moment și poate afecta decisiv activitatea.

Scopul acestei lucrări este acela de a oferi un cadru relevant pentru înțelegerea celor mai importante aspecte referitoare la mediul de marketing.

Primul capitol surprinde câteva repere din istoria marketingului, definițiile acordate acestuia de-a lungul timpului, precum și prezentarea funcțiilor marketingului din perspectiva unor reputați oameni de știință. De asemenea, tot în cadrul acestui capitol, am evidențiat elementele mediului de marketing al organizației, modul de realizare al matricei S.W.O.T. precum și o examinare a tipurilor de strategii ce ar putea fi adoptate.

Cel de-al doilea capitol constă în prezentarea societății analizate, S.C. Electroargeș S.A., și cuprinde date generale, misiunea firmei, istoricul, ciclul de viață al organizației și structura organizatorică.

Următorul capitol analizează mediul de marketing din România al S.C. Electroargeș S.A., cu cele două componente, mediul extern și mediul intern. Realizarea sa a însemnat culegerea de date din diferite surse precum statistici oficiale, rapoarte publicate de firme.

În cadrul ultimului capitol am prezentat actuala strategie a societății și am realizat o analiză S.W.O.T. pentru identificarea poziției strategice, precum și propuneri privind îmbunătățirea strategiei S.C. Electroargeș S.A.

Indiferent de tipologia sau mărimea unei firme, trebuie să se țină cont de faptul că performanța acesteia depinde de modul în care se aliniază, interacționează și înțelege cerințele și exigențele mediului în care își desfășoară activitatea. Rezultatele obținute depind, în egală măsură, de cunoașterea caracteristicilor și mecanismului de funcționare a mediului, de capacitatea firmei de a fructifica oportunitățile și de a evita primejdiile apărute. Drept urmare, analiza, cunoașterea de către companii a mediului în care își desfășoară activitatea, a caracteristicilor și schimbărilor care apar, trebuie să fie punctul de plecare al oricărei activități de marketing.

Capitolul I. Marketingul – aspecte teoretice

Marketingul – de la clasic la modern

Din punct de vedere istoric, marketingul a apărut ca o necesitate obiectivă de catalizare a comercializării produselor realizate de companii. De aceea, multă vreme a fost gândit că o activitate post-producție, marcată fundamental de activitatea de promovare și impulsionare a vânzărilor. Odată cu creșterea concurenței și a pretențiilor consumatorilor, responsabilii de marketing au început să aibă un rol din ce în ce mai important în a impune direcții de orientare a producției, în funcție de nevoile clienților și de oportunitățile sesizate. Astfel, marketingul și-a extins aria de acțiune și ante-producție.

Unii autori consideră că marketingul este o activitate ce a fost practicată încă de la primele tranzacții comerciale, fiind apreciat ca una dintre cele mai vechi activități ale omului. În mod concret, sub aspectul unor activități practice coerente și al teoretizărilor, bazele acestei științe au început să fie puse la începutul secolului al XX-lea, în SUA. “Ca disciplină și concept cizelat de teoreticieni, marketingul are doar vârsta a ceva mai mult de jumătate de veac, fiind și el unul dintre multele produse ale secolului al XX-lea. Într-o formă sau alta, în toate civilizațiile cunoscute au existat vânzători și cumpărători care au dezvoltat diverse canale și forme de comunicare între ei. ”

Ca teorie și practică economică, marketingul cunoaște un îndelungat proces de dezvoltare și cristalizare. Prima acțiune care încorporează elemente ale marketingului se consideră că aparține unui pălărier, John Jacob Astor. Acesta, în 1790, a angajat un artist pentru a proiecta pălării destinate femeilor elegante din New York. Mai mult, artistul făcea și demonstrații practice pe străzile marelui oraș. Identificăm, astfel, două elemente importante: designul produsului, respectiv promovarea acestuia. Cifră de afaceri a crescut imediat pentru inspiratul John. În iulie 1824, în Harrisburg (orășel din statul Pensylvania) au avut loc alegeri locale, la care au participat 4 candidați. Cu această ocazie un ziar local organizează un sondaj de opinie în rândurile electoratului. A câștigat candidatul indicat în urma sondajului. Acest sondaj se consideră a fi prima cercetare de marketing.

Trecerea de la stadiul în care marketingul era considerat un simplu instrument de creștere a vânzărilor, până la stadiul actual, reprezintă un lung proces de dezvoltări extensive și intensive în domeniul marketingului.

Pentru a înțelege cum s-a transformat marketingul în ceea ce este astăzi, trebuie să urmărim câteva repere din istoria acestuia:

1. Perioada orientării spre producție.

Până în 1920, cele mai multe firme erau orientate către îmbunătățirea metodelor de producție, creșterea profitului și micșorarea costurilor și nu spre satisfacerea nevoilor consumatorului.

2. Perioada orientării spre vânzare.

Între 1920 și 1950, tehnicile de producție și distribuție au devenit mai sofisticate. Ca urmare, producătorii au avut capacitatea de a produce mai mult decât au cerut consumatorii și astfel, companiile au început să se bazeze tot mai mult pe capacitatea forței de vânzare de a acționa în mod creativ pentru a-și vinde supraproducția.

3. Perioada orientării spre piață

După cel de-al Doilea Război Mondial, veniturile consumatorilor au început să crească, iar unele produse, până atunci aproape inaccesibile, se găseau din abundență. Atunci când consumatorii au avut din nou de unde să aleagă, aceștia au devenit capabili să ia decizii de cumpărare pe baza unor factori precum calitate, confort, preț. Producătorii și comercianții cu amănuntul au început astfel să se concentreze pe ceea ce clienții doresc și le este necesar, înainte de a crea și de a încerca să-și vândă produsele și serviciile. De asemenea, creșterea numărului de automobile a condus la creșterea mobilității forței de muncă și a încurajat dezvoltarea suburbiilor, apariția centrelor comerciale, iar piețele au devenit mai segmentate și mai complexe. Astfel, departamentul de marketing devine punctul central în corelarea strategiei corporative cu modificările pieței. Rolul inițial al acestuia, de a promova produsele și de a gestiona canalele de distribuție era completat cu mai multe atribuții, mai complexe: analiza pieței, interpretarea nevoilor, dorințelor și preferințelor consumatorilor, cercetare-dezvoltare.

4. Etapa marketingului strategic-relațional

A apărut în 1980, odată cu ideea că sursa principală de profit o reprezintă relațiile cu clienții. Profesorul Christian Grönroos consideră că marketingul relațional este “procesul de identificare, stabilizare, creștere și, dacă este cazul, de încheiere a relațiilor cu clienții și alte părți interesate de un profit astfel încât obiectivele tuturor părților implicate să fie realizate”.

5. Marketingul societal

Anii ’90 marchează trecerea la etapa marketingului societal prin care firmele trebuie să identifice și să satisfacă eficient nevoile, dorințele și interesele consumatorilor astfel încât să mențină și să sporească bunăstarea acestora și a societății. Pe lângă anumite caracteristici similare orientării de marketing, marketingul societal se concentrează pe armonizarea intereselor în relația consumator – organizație – societate.

Evoluția marketingului, de la începutul acestui secol și până în prezent, poate fi împărțită din punct de vedere al orientării acestuia, în patru mari perioade (figura 1.1.)

Fig.1.1. Etape ale evoluției marketingului

Sursă: http://academiacomerciala.ro/cursuri/Management//An%20I/Sem.%20II%20-%20Marketing//MARKETING.pdf

Marketingul a apărut așadar, mai întâi, în spațiul practicii economice. Extinderea practicilor de marketing, pătrunderea lor în cele mai diferite domenii, s-au reflectat și pe planul teoriei; studierea și interpretarea teoretică a activităților practice de marketing, reflectarea lor pe planul gândirii economice, au condus la formularea “conceptului de marketing”, la integrarea acestuia în sistemul categorial al științelor economice.

Conceptul de marketing este complex și, totodată, dinamic. El este rezultatul unui lung proces de sintetizări, delimitări și clarificări în privința principiilor și funcțiilor marketingului, a locului său în viața întreprinderii și a societății.

Definirea marketingului rămâne o problemă dificilă. De-a lungul timpului au existat foarte multe definiții ale marketingului, îmbunătățite de la an la an. Așa cum Converse, Huegy și Mitchell (1965) subliniază „ este sigur faptul că marketingul este o activitate ce nu este ușor de definit”. De asemenea, M. Baker remarca: “practic, fiecare lucrare legată de marketing începe cu o altă definiție”.

Definițiile clasice au o sferă restrânsă și se axează pe dirijarea fluxului de la producător la consumator și orientare spre vânzare. Definițiile moderne, rezultat al îndelungatelor eforturi de generalizare a experienței practice, reflectă sistematizările conceptuale pe care le-a cunoscut marketingul, accentuând importanța orientării spre client.

În 1922, Fred E. Clark a scris cartea “Principiile Marketingului”, devenind astfel pionierul literaturii fundamentale a marketingului. În opinia sa, marketingul reprezintă “acele eforturi care afectează transferul dreptului de proprietate al bunurilor”.

În 1948, Asociația Americană de Marketing susține că marketingul reprezintă îndeplinirea activităților care au drept scop atingerea obiectivelor unei organizații, prin anticiparea nevoilor clientului și prin dirijarea fluxului de bunuri și servicii de la producător la consumator, destinate satisfacerii acestuia din urmă.

Theodore Levitt, a publicat articolul “Marketing Myopia” în 1960, în care spunea: “Vânzarea este preocupată cu nevoia vânzătorului de a-și converti produsele în bani; marketingul cu ideea de a satisface nevoile consumatorului cu ajutorul produsului și elementelor asociate cu crearea, livrarea și consumul”.

Rodger L.W., în 1971, considera că “Marketingul reprezintă funcția managerială primară care organizează și conduce ansamblul activităților de afaceri implicate în transformarea puterii de cumpărare a consumatorului într-o cerere efectivă pentru un anumit produs său serviciu și în transferul produsului său serviciului către consumatorul final astfel încât compania să obțină un anumit profit sau să-și atingă alte obiective”.

Peter Druker (1973) afirma„Marketingul a devenit un lucru fundamental și comun astfel încât nu poate fi considerat o funcție separată egală cu celelalte funcții cum ar fi producția sau cea de resurse umane. Marketingul este în primul rând o dimensiune centrală a întregii afaceri, este întreaga afacere văzută prin prisma rezultatului final – clientul”.

Dennis Adock, 1993 subliniază faptul că marketingul se bazează pe următoarea regulă ”produsul potrivit, în locul potrivit, la timpul potrivit, la prețul potrivit”.

Philip Kotler definește marketingul,în 1994, ca fiind” un proces social și managerial prin care indivizi și grupuri de indivizi obțin ceea ce le este necesar și doresc prin creare, oferirea și schimbul de produse, având o anumită valoare”.

Roger Palmer susține că în marketing este vorba în esența despre “trierea resurselor unei organizații astfel încât să răspundă nevoilor schimbătoare ale clienților de care organizația depinde”.

În 2002, Philip Kotler oferă o altă definiție: “Managementul marketingului că arta și știința de a aplica conceptele de bază ale marketingului pentru a alege piețele ținta și de a obține, menține și crește clienții prin crearea, livrarea și comunicarea valorii superioare clientului”.

Mai recent, Asociația Americană de Marketing definește marketingul ca fiind “activitatea, setul de instituții și procese pentru crearea, comunicarea, livrarea și schimbul de oferte care au valoare pentru consumatori, clienți, parteneri și societate în general”. Creată de un organism cu înalta reputație în domeniu, definiția Asociației Americane de Marketing a constituit punctul de plecare al multor lucrări de specialitate.

Funcțiile marketingului

Diversitatea modalităților de tratare de către literatura de specialitate a esenței și conținutului marketingului se reflectă și în legătură cu funcțiile acestuia.

Reputatul om de știință, prof. dr. C. Florescu a identificat următoarele funcții ale marketingului.

1. Investigarea pieței și a nevoilor de consum

Specialiștii de la ASE București considera că această funcție reprezintă “investigarea mediului în care acționează întreprinderea, a tuturor factorilor care scapă de sub controlul acesteia și care influențează relația sa cu cumpărătorii-țintă” Înțelegerea pieței și în special nevoile și dorințele consumatorilor este fundamentală pentru succesul marketingului. Doar prin cercetări de marketing formele pot să cunoască dorințele consumatorilor în legătură cu produsele noi pe care doresc să le aducă pe piață și ce modificări să aducă produselor existente pentru că acestea să nu se îndepărteze de nevoile și dorințele pentru care au fost proiectate inițial. În viziunea lui Philip Kotler, cercetarea de marketing consta în „proiectarea, culegerea, analiza și raportarea sistematică a datelor și concluziilor referitoare la o situație cu care firma se confrunta pe piață”.

Piața este o realitate dinamică, ce evoluează în timp, atât ca dimensiune, cât și că structura. Cunoașterea consumatorilor, a ceea ce îi face să consume, este o continua provocare pentru marketeri, iar funcția de investigare a consumului, de prospectare a piețelor are un caracter permanent. Într-un anumit sens, această funcție precede celelalte funcții ale marketingului și le pregătește condițiile de realizare.

2. Conectarea dinamică a întreprinderii la mediul social-economic.

Realizarea acestei funcții presupune, potrivit lui V. Balaure, ca „întreaga activitate a întreprinderii trebuie raportată, conectată permanent, operativ, la fizionomia și cerințele mediului aflat în continuă mișcare”. Realizarea acestei funcții presupune promovarea spiritului inovator în întreaga activitate a firmei și mobilizarea tuturor resurselor în vederea unei adaptări rapide , operative și a unei prezențe active pe piață.

3. Satisfacerea în condiții superioare a nevoilor de consum

Această funcție se bazează pe îndeplinirea primei funcții, cea de investigare a pieței pentru determinarea nevoilor și dorințelor consumatorilor. Conform lui Philip Kotler, satisfacția este definită ca „sentimentul unei persoane, rezultat din comparația performantelor percepute ale unui produs cu așteptările respectivei persoane”. Practica de marketing a demonstat un adevăr simplu: cu cât satisfacția este mai mare, cu atât crește gradul de retenție al clientelei.

4. Maximizarea eficientei economice

Realizarea acestei funcții impune, mai întâi, o judicioasă alocare a resurselor (fondurilor de investiții, capacităților de producție, a specialiștilor) și, pe de altă parte, optimizarea structurii producției și distribuției de mărfuri. Scopul oricărei activității economice este profitul, iar satisfacerea nevoilor de consum constituie mijlocul cel mai sigur de obținere a acestuia.

În opinia lui Philip Kotler, marketingul se caracterizează prin 3 atribute fundamentale:

– oferă concepția călăuzitoare a concentrării asupra satisfacerii nevoilor celor mai importante categorii de consumatori;

– furnizează date în acest scop organizației, prin identificarea ocaziilor de piață atractive, și evaluarea capacității interne de a le valorifica;

– determina identificarea strategiilor necesare atingerii obiectivelor organizației, în funcție de potențialul său.

Pentru M.Baker, funcțiile marketingului sunt mai degrabă operaționale:

– prospectarea pieței (analiza și prognoza)

– dezvoltarea și proiectarea produselor

– influențarea cererii prin design, publicitate etc

– asigurarea serviciilor specifice (distribuție și post-vanzare)

Potrivit profesorului M.C. Demetrescu, la nivelul întreprinderii marketingul exercită două funcții: de atragere a cererii (prin produs, preț și comunicații promoționale) și de satisfacere a acesteia (cu ajutorul canalelor de distribuție și a logisticii); fiecare dintre aceste domenii de activitate implicând o serie largă de acțiuni de marketing.

Funcțiile marketingului, în opinia lui Michael J. Thomas, sunt sintetizate în figură următoare:

Fig.1.2. Funcțiile marketingului în organizații

Sursă: Michael J. Thomas, Manual de marketing, Editura Codecs, București, 1998, p.23

Marketingul trebuie să îndeplinească toate aceste funcții numai în condiții de profitabilitate. Sergio Zyman atrage atenția asupra faptului că „scopul unic al marketingului este de a convinge mai multă lume să cumpere mai multe dintre produsele voastre, mai des, pentru mai mulți bani. Marketingul nu înseamnă publicitate. Marketingul înseamnă folosirea instrumentelor, luarea deciziei privitoare la ce anume să se facă și apoi utilizarea celor mai adecvate instrumente, în modul cel mai potrivit pentru a reuși. Marketingul este o investiție, nu o cheltuială pe care să o poți elimina”.

Mediul de marketing al organizației

Marketingul este procesul care reunește potențialul companiei și cerințele clienților. Pentru a ajunge la acest echilibru pe piață, companiile trebuie să dovedească flexibilitate, respectiv să fie pregătite să aducă modificări produselor, dacă acestea se impun, să ofere produse noi sau să se lanseze și pe alte piețe. De asemenea, firmele trebuie să fie capabile să-și cunoască și să-și înțeleagă clienții, să fie conștiente de cerințele piețelor pe care își desfac produsele. Acest proces de „echilibrare” are loc în cadrul mediului de marketing, care nu este controlat de indivizi sau firme, ci este supus unui proces constant de schimbare și trebuie monitorizat în mod continuu.

Organizațiile și furnizorii lor, intermediarii, clienții, concurenții, acționează fără excepție într-un mediu de forțe, tendințe care creează ocazii și ridică amenințări.

Mediul de marketing al organizației poate fi definit ca ansamblul forțelor și factorilor în continuă schimbare, care direct sau indirect, afectează obiectivele, planurile și rezultatele întreprinderii, iar analiza mediului de marketing reprezintă chiar analiza acestor forte, a relațiilor dintre ele și a efectelor pe care le au asupra organizației. În studiile sale, Kotler definește mediul de marketing al întreprinderilor ca fiind format din totalitatea oportunităților și primejdiilor generate sau la care trebuie să le facă față o firmă.

„S-a afirmat că abilitatea de a controla piețele pe care firma operează derivă, cel puțin parțial, din cunoașterea, într-o manieră cuprinzătoare și certă, a clienților, furnizorilor, concurenților, intermediarilor și investitorilor. Principala sarcină a analizei mediului este dezvoltarea și actualizarea continuă a unei baze de cunoștințe la care departamentele de marketing, cercetare-dezvoltare, aprovizionare, vânzare și financiar trebuie să-și aducă o contribuție majoră. Pe termen lung așteptările sunt și mai mari. Spre exemplu, pe măsură ce firmă caută să se extindă și pe alte piețe sau să caute noi parteneri de afaceri în interiorul sau în exteriorul sferei ei de activitate, este necesară acumularea unor cunoștințe despre respectivele medii de afaceri, noi și nefamiliare, și despre propriile lor influențe tehnologice, economice, politice și sociale. Analiza mediului de marketing se va dovedi astfel extrem de necesară.”

Analiza mediului de marketing al organizației presupune o abordare pe diferite niveluri ale acestuia, așa cum reiese din figura următoare.

Fig.1.3. Mediul de marketing al organizației

Sursă: A. Palmer, Introduction to marketing, teory and practice, Oxford University Press, 2004

1.3.1. Mediul extern al organizației

Legăturile ce se nasc și se dezvoltă între firmă și agenții mediului nu se realizează cu aceeași intensitate. Cu unii dintre ei, firma intră în legături directe, impuse de necesitatea realizării obiectivului său de activitate, influențele fiind de regulă reciproce, cu alții, relațiile sunt mai îndepărtate, mai slabe, influența acestora fiind de cele mai multe ori indirectă. Unitățile economice cuprinse în prima categorie formează micromediul firmei; ceilalți alcătuiesc componentele macromediului firmei.

A. Macromediul organizației

„Ansamblul factorilor care acționează indirect, pe termen lung și cu o intensitate mai slabă asupra activității întreprinderii formează macromediul acesteia.” (V. Balaure, 2004)

În majoritatea lucrărilor de specialitate sunt prezentate următoarele componente ale macromediului: mediul economic, mediul tehnologic, mediul demografic, mediul social-cultural, mediul politic, mediul instituțional (legislativ) și mediul natural.

Mediul economic este alcătuit din totalitatea elementelor ce compun viața economică a spațiului în care acționează întreprinderea. Principalii indicatori economici ce definesc performanțele și structura economică a acestui spațiu sunt: produsul intern brut (în mărime absolută, PIB/locuitor, structura PIB pe domenii de activitate, venitul mediu (brut sau net), structura cheltuielilor de consum, puterea de cumpărare, gradul de ocupare a forței de muncăindicatorii monetari și financiari (rata de schimb, inflație etc), structura producției pe ramuri ale economiei naționale, nivelul de dezvoltare pe ansamblul economiei și pe fiecare ramură etc. În cunoașterea mediului economic al zonei în care funcționează organizația, un rol important îl are cunoașterea mărimii și dinamicii cheltuielilor de consum: distribuția veniturilor, economiile, datoriile și posibilitățile de creditare. Mediul economic include și diverse grupuri de interese economice. Performanțele economice puse în evidență de factori precum: inflație, creștere economică, șomaj, investiții și tendințele industriei în care activează organizația, vor influența cererea în viitor, deciziile concurenților și pe cele ale clienților vor pune în evidență șansele și riscurile viitoare. Acești factori, pe care specialiștii în marketing trebuie să le urmărească cu atenție, analizate în strânsă corelație cu factorii demografici, culturali și de altă natură pot oferi elementele necesare pentru o corectă evaluare și anticipare (previzionare) a potențialului pieței pe care organizația concurează sau va concura.

Mediul demografic se referă la populația aflată în zona de activitate a organizației. Mediul demografic este sursa de aprovizionare cu forță de muncă iar pe de altă parte acest mediu reprezintă unul din factorii formativi ai cererii de produse și servicii. Principalii indicatorii prin intermediul cărora se analizează mediul demografic sunt: mărimea populației, densitatea medie a populației, durata medie de viață, raportul dintre populația care domiciliază în mediul rural și mediul urban, rata natalității și mortalității, sporul natural al populației, structura populației pe grupe de vârstă, structura populației pe categorii de sex, numărul de familii și dimensiunea medie a unei familii etc. Schimbările ce au loc în mărime și structura populației din zona de activitate a organizației sunt critice pentru deciziile privind marketingul acesteia. De exemplu, deși pentru multe țări mărimea populației este relativ stabilă, structura acesteia s-a schimbat semnificativ confruntându-se cu fenomenul de îmbătrânire a populației. Unele companii ce au cunoscut această tendință s-au adaptat acestei schimbări prin dezvoltarea de produse și servicii destinate acestui segment de vârstă.

Factorii mediului tehnologic arată modul în care sunt obținute produsele și serviciile de care se folosește societatea la un moment dat. Organizația apare în dublă ipostază în cadrul acestui mediu: ca furnizor de tehnologi dar și ca beneficiar de tehnologie. Evoluția mediului tehnologic este exprimată de o serie de factori cum ar fi: invențiile și inovațiile, mărimea și orientarea fondurilor de cercetare-dezvoltare, creșterea numărului produselor noi, perfecționarea produselor tradiționale, reglementări privind eliminarea tehnologiilor nepoluante etc. Marketerii trebuie să cunoască evoluția mediului tehnologic din mai multe motive. Utilizarea noilor tehnologii oferă organizaților importante posibilități de diferențiere. Pe baza noilor tehnologii organizațiile obțin noi produse și servicii mai bune pentru consumatori, se pot îmbunătăți produsele existente, se pot îmbunătății serviciile destinate consumatorilor, se pot reduce prețurile produselor ca urmare a reducerii costurilor de producție. În același timp evoluția tehnologiei a determinat scurtarea ciclului de viață al produselor, dar în aceeași măsură noile tehnologii pot conduce la apariția de noi oportunități de marketing – dezvoltarea de noi produse. Factorii mediului tehnologic influențează în ultimă instanță volumul, structura și dinamica ofertei, cererii și prețurilor.

În componența mediului social-cultural dintr-o zonă intră următoarele elemente: sistemul de valori, obiceiurile, tradițiile, credințele și normele care guvernează statutul oamenilor în societate, religia, educația, rolul familiei, modalități de petrecere a timpului liber. Majoritatea elementelor componente ale mediului cultural stau la baza formării comportamentului de cumpărare și consum al clienților-țintă ai organizației. În unele situații componentele mediului cultural reprezintă criterii esențiale pentru segmentarea unor piețe.

Factorii mediului politico-legislativ sunt specifici fiecărei țări și se concretizează în: climatul politic, tipul de guvernare, sistemul partidelor politice, existența claselor sociale, rolul claselor sociale în societate, tipul de economie, gradul de implicare a statului în economie, forțele politice și relațiile dintre ele. Acești factori pot stimula sau restricționa activitățile de piață ale organizației. Politica și tendințele politice (fiscale, monetare, economice, costurile sociale etc) influențează apariția riscurilor, atitudinea investitorilor, atitudinea clienților și furnizorilor. Tot în cadrul acestui mediu intră ansamblul reglementărilor de natură juridică prin care este vizată direct sau indirect activitatea de piață a organizației. Legislația care trasează cadrul legal pentru derularea afacerilor se referă la: protecția consumatorilor, asigurarea mediului concurențial, protecția societății în ansamblul ei. Sistemul juridic național (legi privind contractele, proprietatea, investițiile, piețele de capital, impozitarea) poate determină apariția unor riscuri.

În cadrul mediului natural s-au înregistrează mai multe tendințe care își vor pune amprenta asupra activităților curente ale organizațiilor: criza materiilor prime, creșterea costului energiei, creșterea gradului de poluare, creșterea rolului guvernelor în asigurarea protecției mediului înconjurător.

B. Micromediul organizației

Componentele mediului extern cu care o întreprindere intră în relații directe, permanente și puternice dictate de necesitatea atingerii obiectivelor sale (prezente și de perspectivă), formează micromediul organizației (Balaure, 2004). Micromediul organizației poate fi cel mai bine înțeles că fiind alcătuit din toate organizațiile și indivizii care, direct sau indirect, afectează activitățile desfășurate de aceasta (Palmer, 2004). Micromediul cuprinde clienții, furnizorii, intermediarii ce au influenta directă și puternică asupra organizației. De asemenea, principalii competitori influențează direct poziția organizației pe piață pe care aceasta acționează.

Clienții alcătuiesc cercul firmelor, instituțiilor și persoanelor individuale cărora le sunt adresate bunurile (serviciile întreprinderii) cea mai importantă componentă a micromediului întreprinderii.

Concurenții reprezintă grupul de organizații sau persoane particulare care își dispută aceeași categorie de clienți iar în unele situații furnizorii sau prestatorii de servicii. Este o categorie nelipsită dintr-un mediu competitiv caracteristic economiei de piață. În funcție de forța firmelor concurente cu care se confruntă în cadrul mediului în care funcționează, unitatea economică se poate găsi în situații concurențiale diferite: puternice, favorabile, care îi permit să-și apere pozițiile în cadrul pieței; slabe sau total nefavorabile, în care este lipsită de posibilitatea de a-și apăra interesele și față de care trebuie să-și formuleze politica sa proprie.

Furnizorii de mărfuri (mijloace materiale) – sunt reprezentați de diverse firme sau persoane particulare care, în baza unor relații de vânzare-cumpărare, asigură întreprinderii resursele necesare de materii prime, materiale, echipamente, mașini și utilaje etc. În categoria furnizorilor de resurse umane intră: instituțiile de învățământ, oficiile de forță de muncă, persoanele care se află în căutarea unui loc de muncă. În sfera relațiilor cu furnizorii, activitatea de marketing a firmei trebuie să asigure informații în legătură cu volumul și calitatea ofertei, prețurile practicate, perioadele de livrare, garanțiile oferite, renumele firmei, oportunitatea utilizării mai multor surse de aprovizionare, localizarea geografică, politicile comerciale promovate.

Prestatorii de servicii – sunt reprezentați de firme sau persoane particulare care realizează o gamă largă de servicii necesare îndeplinirii obiectului de activitate al întreprinderii. Din rândul lor se detașează intermediarii (firme de comerț, de transport, agenții de publicitate etc.) și mai ales prestatorii de servicii bancare.

1.3.2. Mediul intern al organizației

Mediul intern al organizației este alcătuit din totalitatea elementelor ce asigură realizarea obiectivului de activitate al acesteia. Acestea intră în acțiune nu ca o sumă aritmetică, ci ca un ansamblu în care componentele „conlucrează”, condiționându-se reciproc, potențându-se sau anihilându-se una pe cealaltă după caz (Florescu C., 1995).

Analiza și cunoașterea mediului intern este o condiție esențială pentru a cunoaște starea reală a organizației și pentru a evalua corect în ce măsură aceasta poate fructifica oportunitățile oferite de mediul extern și ce acțiuni se impun pentru a reduce efectele primejdiilor ce apar în mediu extern în care operează.

Philip Kotler propune analiza a 4 capacități. Capacitatea comercială a organizației va fi analizată prin intermediul următorilor indicatori: cota de piață, calitatea produselor/serviciilor, nivelul prețului, activitatea de promovare, activitatea de distribuție, calitatea inovației, gradul de acoperire a cererii. Reputația de care se bucură organizația este un indicator foarte important. Capacitatea financiară evidențiază posibilitățile firmei de a realiza anumite cheltuieli pentru atingerea obiectivelor stabilite și este analizată prin intermediul următorilor indicatori: costul capitalului, fluxul de numerar și stabilitatea financiară. Cash flow-ul reprezintă un instrument de planificare financiară. Acesta pune în evidență următoarele aspecte: disponibilitățile bănești la începutul perioadei la care se referă, intrările previzionate pentru perioadă, ieșirile de numerar previzionate. Capacitatea productivă arată în ce măsură organizația poate să realizeze produse și/sau servicii în cantitate și la calitatea solicitată de piață și este analizată prin intermediul următorilor indicatorilor: mijloace (terenuri, clădiri, echipamente, tehnologii), capacitățile, forța de muncă calificată, capacitatea de a produce conform graficului. Capacitatea organizatorică este analizată prin intermediul următorilor indicatori: conducere vizionară, salariați implicați, capacitatea de orientare, organizare flexibilă. Conducerea unei organizații este o conducere vizionară dacă are capacitatea de a se orienta într-un viitor marcat de importante schimbări ale mediului în care funcționează.

Fiecare indicator amintit mai sus va fi măsurat cu ajutorul unei scale cu cinci trepte și va putea fi apreciat ca reprezentând o forță majoră, o forță minoră, un aspect neutru, o slăbiciune minoră, o slăbiciune majoră; de asemenea, i se va acorda un anumit grad de importanță folosind o scală cu trei trepte: ridicată, medie, scăzută.

Analiza S.W.O.T.

Analiza situației mediului intern și extern poate avea ca rezultat obținerea foarte multor informații, multe dintre aceste având însă o relevanță scăzută în procesul decizional. De aceea, analiza SWOT poate fi utilizată ca un filtru pentru a furniza managerilor doar acele informații relevante. În consecință, aceasta clasifică aspectele interne ale organizației sub forma punctelor forte și slabe ale acesteia și evoluția factorilor externi sub forma oportunităților și amenințărilor.

Analiza S.W.O.T este utilizată ca bază pentru stabilirea obiectivelor organizației, formularea strategiei și implementarea acesteia.

Punctele forte ale firmei sunt caracteristici pe care aceasta le posedă la un nivel superior în comparație cu alte firme, îndeosebi concurente, ceea ce îi asigură un anumit avantaj în fața lor. Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un nivel de performanțe inferior celor ale firmelor concurente. Oportunitățile reprezintă șanse oferite de mediu firmei pentru a-și stabili o nouă strategie sau a-și reconsidera strategia existentă (factori de mediu externi pozitivi pentru firmă). Amenințările sunt situații sau evenimente care pot afecta nefavorabil capacitatea firmei de a-și realiza integral obiectivele stabilite (factori de mediu externi negativi pentru firmă).

Fig. 1.4. Matricea S.W.O.T.

Sursă: Russu, C., Albu, M.- Diagnosticul și strategia firmei, Editura Tribuna Economică, București, 2005, pag. 103

Modelul cantitativ S.W.O.T.

După Stăncioiu I. și Militaru Gh., strategiile generice sunt sistematizate în patru cadrane, iar utilizarea modelului presupune două etape: identificarea cadranului S.W.O.T și formularea strategiei concrete.

Fig.1.5. Modelul SWOT și strategiile de ansamblu

Sursă: Stăncioiu. I., Militaru, G.- Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, București, 1998, pag. 244

Etapa I – Întocmirea instrumentelor de sistematizare a raționamentelor de forma matricelor de evaluare a factorilor interni și externi.

Întocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI) presupune următorii pași:

a) identificarea factorilor interni care reprezintă deopotrivă puncte forte și puncte slabe, pe domenii de analiză strategică:

– Capacitatea comercială a firmei – calitatea produselor oferite; partea de piață deținută; rețeaua de distribuție; politica de preț; promovarea produselor;

– Capacitatea financiară a firmei – rentabilitatea; fluxul de numerar; gradul de îndatorare; gradul de autofinanțare; echilibrul financiar;

– Capacitatea productivă a firmei – tehnologii folosite; mărimea capacităților de producție; gradul de folosire a capacităților de producție; nivelul de organizare a producției; experiența personalului; gradul de calificare a muncii;

– Capacitatea managerială – sistemul decizional; sistemul informațional; capacitatea de motivare și de inovare; organizarea structurală.

b) atribuirea de coeficienți de importanță Kj factorilor j cu valori între 0 și 1 în funcție de influența factorilor asupra succesului firmei, astfel încât:

c) atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse între 1 și 4:

Nj = 1 – factor foarte slab

Nj = 2 – factor slab

Nj = 3 – factor forte

Nj = 4 – factor forte major

d) stabilirea puterii globale interne a firmei – PGIF:

În funcție de nivelul PGIF se evaluează potențialul acesteia, utilizându-se scală de evaluare a potențialului intern (tabelul 1.1.) :

Tabelul 1.1.

Algoritmul de întocmire a matricei de evaluare a factorilor externi (MEFE) presupune:

a) identificarea principalilor factori interni j:

– Oportunități ale mediului – diversificarea produselor; creșterea cererii pe piața internă; extinderea pieței de desfacere; sporirea posibilităților de export;

– Amenințări ale mediului – scăderea puterii de cumpărare; scăderea prețurilor de vânzare; pericolul unor produse de substituție; apariția unor noi competitori; activitatea promoțională a firmelor concurente.

b) atribuirea coeficienților de importanță Kj ai factorilor se stabilesc ca și în cazul MEFE; coeficienții mai mari se acordă factorilor mai importanți, indiferent dacă sunt oportunități sau pericole pentru activitatea firmei ( Kj = 1);

c) fiecărui factor i se atribuie o notă între 1 și 4:

Nj = 1 – factorul reprezintă pericol grav

Nj = 2 – apreciere medie la factorul respectiv

Nj = 3 – răspuns peste medie al firmei

Nj = 4 – firma se comportă corespunzător în raport cu factorul dat.

d) calculul puterii globale externe a firmei – PGEF – folosindu-se o relație similară cu cea a PGIF.

Întrucât punctajul ponderat poate lua valori între 1 și 4, se consideră că valoarea 4 corespunde unor posibilități majore ca firma să răspundă la solicitările factorilor externi, valorificând oportunitățile de dezvoltare și evitând pericolele, iar punctajul 1 indică posibilități extrem de reduse ca firma să se adapteze la mediu. O valoare de 2,5 evidențiază o capacitate de adaptare la cerințele mediului extern. Se trece apoi la fixarea cadranului din nivelul SWOT și se marchează poziția firmei impusă de rezultatele din matricele MEFI și MEFE.

Strategii și politici de marketing

Politica de marketing reprezintă “modul în care întreprinderea concepe dezvoltarea activității sale, direcțiile de perspectivă și acțiunile practice, concrete, vizând valorificarea potențialului său, în concordanță cu cerințele pieței.”

Politica de marketing este alcătuită dintr-o sumă de strategii și instrumente concrete de acțiune (tactici). Strategia de marketing, componentă a politicii de marketing, include mijloacele pe care întreprinderea urmează să le utilizeze în vederea realizării obiectivelor de piață pe care și le-a propus, în concordanță cu coordonatele generale ale politicii de marketing.

În condițiile actuale, în cadrul fiecărei întreprinderi este absolut necesară elaborarea unei strategii de piață care să răspundă cerințelor mediului extern al acesteia și să valorifice optim resursele de care ea dispune.

Elaborarea strategiei de piață a firmei presupune parcurgerea următoarelor etape: elaborarea misiunii firmei, analiza mediului intern, analiza mediului extern, analiza S.W.O.T., formularea obiectivelor, elaborarea strategiei.

Identificarea și materializarea obiectivelor majore ale întreprinderii, circumscrise unei viziuni strategice, precum întărirea poziției pe piață, creșterea cifrei de afaceri, îmbunătățirea performanțelor de eficiență etc. reprezintă obiective ale politicii de marketing ale oricărei organizații economice.

Politica de marketing a întreprinderii are drept principale direcții de acțiune politică de piață, politica de produs, politica de preț, politica de distribuție și politica promoțională (ultimele patru politici alcătuind mix-ul de marketing).

1.5.1. Strategia de piață

Dintre toate componentele politicii de marketing, strategia de piață reprezintă elementul cel mai important al acesteia, având în vedere faptul că numai printr-o adaptare dinamică la mediul economico-social este posibilă fundamentarea corectă și a celorlalte componente. Elaborarea și aplicarea strategiilor de piață constituie o modalitate managerială majoră de profesionalizare a conducerii și de creștere a competitivității firmei, de direcționare a evoluției acesteia, a eforturilor și deciziilor ei de acțiune, care să faciliteze și să amplifice eficacitatea integrării ei în complexul și dinamicul mediu de afaceri.

Strategia de piață reprezintă punctul de plecare și elementul de referință pentru toate celelalte strategii.

Tabelul următor prezintă clasificare strategiilor de piață, după anumiți factori, în opinia profesorului Constantin Florescu:

Tabelul 1.2.

Tipuri de strategii în funcție de dinamică pieței:

– strategia de creștere este adoptată de firmele ce se afla în expansiune, ce își dezvoltă producția și desfacerea, influențând cererea consumatorului

– strategia de menținere se aplică dacă firma activează pe o piață saturată sau disponibilul de resurse este limitat

– strategia de restrângere este utilizată când piața este în scădere sau firma își modifica profilul, orientându-se spre alte piețe sau produse; este considerată o strategie a „supraviețuirii”.

Tipuri de strategii în funcție de structura pieței:

– strategie nediferențiată, când firma se adresează pieței în mod global, fără a ține seama de existența segmentelor de piață; este utilizată de către firmele aflate în debutul intrării pe piață sau de către cele care dețin poziții de monopol ori în cazul în care pe piața respectivă cererea depășește cu mult oferta.

– strategia diferențiată practicată de firmele puternice, care se adresează unor segmente specifice și adaptată în funcție de fiecare segment.

– strategia concentrată se adresează unui singur segment (unei nișe) sau unui număr restrâns de segmente, cu scopul maximei valorificări a potențialului disponibil și a asigurării unei puternice stabilități în cadrul unei zone de piață unde firme și-a consolidat poziția.

Fata de schimbările pieței, firma poate adopta:

– strategia activă, specifică întreprinderilor preocupate de înnoirea și perfecționarea activității, orientate spre viitor și care își asuma rolul de a imprima direcțiile și ritmul schimbărilor, influențând și modelând piață.

– strategia adaptivă, prin care firma își propune să țină pasul cu schimbările și dinamica pieței pentru a face fata concurenței

– strategia pasivă reflecta comportamentul de așteptare al firmei cu potențial redus, ce nu-și poate permite cercetări de piață și care se limitează la a-și ajusta activitatea în funcție de modificări; Activitatea sa se bazează pe imitații sau achiziții de licențe și brevete, care îi asigura supraviețuirea.

Tipologia strategiilor fata de exigențele pieței:

– strategia exigentelor ridicate se aplică de către firme de prestigiu, cu dotare tehnică modernă, ce își propun să satisfacă cei mai exigenți consumatori; este specifică întreprinderilor specializate, care obțin produse de un înalt nivel calitativ;

– strategia exigentelor medii se aplică de către firme cu potențial modest, dar se adresează unei piețe cu mari diferențieri intre cumpărători.

– strategia exigentelor reduse poate fi adoptată fie pe piețele unde concurența este slabă, fie în cazul manifestării, pe piață, a unei penurii de produse;

Fata de nivelul competiției pe piață, firma poate să adopte:

– strategia ofensivă, practicată de către întreprinderi puternice ce urmăresc creșterea cotei de piață prin volumul desfacerii și al numărului de consumatori

– strategia defensivă, aplicată de către firmele cu potențial redus și o poziție marginală; ea se materializează în două tipuri distincte de strategii, respectiv în strategia menținerii cotei de piață și strategia restrângerii cotei de piață a întreprinderii.

1.5.2. Alternative strategice în politica de produs

Ciclul de viață al produselor (figura 1.6.) este un instrument folosit pentru evidențierea situației produselor din portofoliul firmei, pentru a decide ce strategii și acțiuni de marketing să adopte. Acesta reprezintă traseul parcurs de un produs din momentul lansării sale, până când se renunța la el sau este mutat pe alte piețe sau alocat altor utilizări posibile în consum. Orice produs are o durată a vieții sale pe piață și traversează patru faze principale: lansare (introducere), creștere (dezvoltare), maturitate și faza de declin.

Fig.1.6. Ciclul de viață al produselor

Sursă: Laurențiu Dan Anghel, Eva Cristina Petrescu, Business to Business Marketing, Editura Uranus, București, 2002, p. 134

Una dintre metodele clasice de analiză a locului pe care îl ocupa produsele în portofoliul unei companii este matricea BCG (Boston Consulting Grup), care ajuta companiile să aloce bugete în funcție de cota de piață deținută și de ritmul de creștere a pieței (figura 1.7.).

Fig.1.7. Matricea Boston Consulting Grup

Sursă: http://academiacomerciala.ro/cursuri/Management//An%20I/Sem.%20II%20-%20Marketing//MARKETING.pdf

Se pot constata anumite similitudini între poziția ocupată de un produs în graficul modelului B.C.G. și etapă din ciclul de viață în care se găsește acesta. Astfel, atunci când o firmă lansează pe piață un nou produs, acesta intră, de regulă, în categoria “dilemelor”. Dacă lansarea reușește și produsul se bucură de succes pe piață, el va deveni în curând o “vedetă”, iar apoi, o dată cu “îmbătrânirea” să, va trece în categoria “vacilor de muls”. În cele din urmă, este posibil ca, datorită inovațiilor aduse produselor concurente de către ceilalți competitori, firma să piardă supremația pe piață și produsul să ajungă o “piatră de moară”. În cazul în care produsul se dovedește a fi un eșec comercial, acesta va trece direct din categoria “dilemelor” în cea a “pietrelor de moară”, pe care firma are tendința să le elimine.

Tabelul următor surprinde strategiile de marketing ce pot fi adoptate în funcție de ciclul de viață al produsului.

Tabelul 1.3.

Companiile își pot alege cele mai potrivite strategii de produs dintr-o paletă destul de largă de variante strategice, ale căror direcții principale sunt următoarele:.

a) Strategia stabilității gamei de produse presupune menținerea dimensiunilor gamei de produse și urmărește păstrarea și consolidarea poziției câștigate de întreprindere pe piață și întărirea prestigiului de care se bucura în rândul consumatorilor; este recomandată firmelor aflate în faza de consolidare a ciclului lor de viață;

b) Strategia restrângerii gamei de produse sau strategia de selecție sortimentală urmărește simplificarea gamei sortimentale ca urmare a eliminării produselor aflate în faza de declin a ciclului de viață și a celor cu un grad de uzură morală ridicată;

c) Strategia diversificării gamei de produse urmărește să nuanțeze modalitățile de satisfacere a nevoilor prin creșterea dimensiunilor gamei de produse.Ea este recomandată în fazele de creștere și de maturitate și poate fi dezvoltată pe 3 direcții:

– diversificare verticală presupune integrarea în linia de produse a unor produse noi care erau achiziționate înainte ca materie primă sau care se fabricau din materiale produse de alte întreprinderi; spre exemplu, producătorul de confecții achiziționează propria fabrică de stofe

– diversificare orizontală presupune creșterea numărului de produse din cadrul gamei, păstrându-se însă caracterul omogen al acesteia; de exemplu o fabrică de încălțăminte din piele poate include și producerea de încălțăminte din înlocuitori;

– diversificare laterală presupune dezvoltarea gamei de produse ca urmare a introducerii în fabricație a unor produse din ramuri conexe; de exemplu, un producător de utilaje pentru agrement poate să-și deschidă o filială proprie de turism.

d) Strategia diferențierii unui produs urmărește detașarea acestuia în cadrul gamei sortimentale

e) Strategia perfecționării produselor urmărește îmbunătățirea periodică a parametrilor calitativi ai acestora. Se recomanda folosirea ei în faza de maturitate a ciclului de viață, deoarece urmărește păstrarea segmentelor de consumatori.

f) Strategia înnoirii gamei de produse este cea mai complexă și cea mai riscantă alternativa strategică presupune lansarea unor produse noi, destinate fie aceluiași segment de clientelă, fie unor segmente noi. Se recomandă să fie adoptată în faza de maturitate, înlocuind produsele vechi cu unele noi, calitativ superioare.

1.5.3. Alternative strategice în politica de preț

La introducerea unui produs nou pe piață, exista, în opinia lui Virgil Balaure, două variante posibile:

a) Strategia prețului înalt, menită să valorifice existența unor categorii de consumatori care sunt dispuși să plătească prețuri mai ridicate pentru produse și servicii care îi interesează în mod deosebit („luarea caimacului sau a smântânii de pe piață”). Este o strategie recomandată pentru firmele interesate în lansarea unui produs nou sau modernizat, diferit de ale concurenței, inovativ tehnologic, cu cheltuieli ridicate de cercetare-dezvoltare.

b) Strategia prețului de penetrare pe piața se caracterizează prin stabilirea unui preț relativ scăzut, în scopul pătrunderii rapide pe segmentele vizate. Este recomandabilă în următoarele situații: când cererea prezintă o mare sensibilitate la preț, când pot fi obținute reduceri substanțiale ale costurilor unitare de producție, când exista concurenta puternică, dacă puterea de absorbție a pieței este redusă ca urmare a unor fenomene negative (șomaj, inflație).

O alternativă la cele două o reprezintă strategia prețului evolutiv, adică inițial practicarea unei strategii de smântânire, urmată de scăderea treptată a prețurilor pe măsura intensificării luptei concurențiale.

Nivelul prețurilor poate fi considerat criteriul dominant al strategiei. În funcție de obiectivele pe care întreprinderea le urmărește, la un moment dat, poate face apel la una din următoarele variante: strategia prețurilor înalte (ridicate); strategia prețurilor medii (moderate); strategia prețurilor joase (scăzute).

În cazul existenței produsului pe piață, strategiile de preț cele mai recomandate ce pot fi adoptate sunt strategia prețului pieței, prin adoptarea unui preț mai mic decât prețul lider și strategia de penetrare a pieței, atunci când întreprinderea, urmare a experienței acumulate, obține o diminuare a costurilor.

1.5.4. Strategii de distribuție

Profesorul Pop N. Alexandru clasifica strategiile de distribuție în funcție de dimensiunile canalului, amploare, grad de participare, control și elasticitate astfel:

Tabelul 1.4.

1.5.5. Strategii promoționale

Strategiile promoționale pe care o firmă le poate adopta se pot grupa în funcție de anumite criterii:

a) în funcție de obiectivele urmărite în desfășurarea activității promoționale pot exista:

– strategia pull, de atragere care implica activități de marketing, mai ales publicitate și promovare pe piața de consum, direcționate către utilizatorul final și menite să-l facă pe acesta să solicite produse de la intermediari, determinându-i astfel pe aceștia din urmă să comande produsele la producători.

– strategia push, de „împingere” presupune că marketerul să promoveze produsul doar către următorul participant la procesul de distribuție, care va continua această strategie cu următorii membri ai canalului de distribuție până ce produsul va fi promovat direct potențialilor clienți. Este strategia utilizată de producătorii care își trimit personalul de vânzare să descopere noi puncte de desfacere și noi clienți.

b) după modul de desfășurare în timp delimitam:

– strategia pe termen lung ce are ca obiective imaginea firmei și a mărcii, cucerirea unor noi segmente de piață și extinderea cotelor de piață deținute.

– strategia pe termen mediu cuprinde preocupări pentru câștigarea unor noi segmente de clienți, păstrarea clienților fideli, amplificarea prestigiului produselor pe piață

– strategia pe termen scurt se referă la creșterea vânzărilor sezoniere, dimensionarea stocurilor;

c) după rolul activității promoționale:

– strategia defensivă, orientată spre cerere, în care compania încearcă să-și mențină poziția pe piața folosind publicitatea și promovarea vânzărilor;

– strategia ofensivă, prin utilizarea unui ansamblu de instrumente promoționale, dar și a unui buget adecvat;

d) după gradul de adaptare la diferite piețe sau segmente de piață:

– strategia diferențiată, cu alternative și mijloace caracteristice pentru fiecare piață în parte în funcție de caracteristicile acesteia;

– strategia nediferențiată, adresată tuturor piețelor și consumatorilor potențiali pentru a-i determina să devină cumpărători efectivi;

e) după gradul de implicare a firmei în activitățile promoționale:

– strategia implicării exclusive când firma își organizează activitatea promoționala prin forțe proprii, resurse materiale, umane, financiare;

– strategia neimplicării, când firma apelează la instituții specializate.

La dispoziția oricărei companii exista întotdeauna o gamă largă de strategii, de aceea trebuie selectate cele care vor satisface cel mai bine obiectivele propuse și care pot fi implementate în mod eficient utilizând resursele și potențialul companiei.

O modalitate eficientă de examinare a tipurilor de strategii disponibile este Matricea vectorială a lui Ansoff, prezentată în figură următoare:

Fig. Matricea Ansoff-riscurile aferente diferitelor strategii

Sursă: John Westwood, Cum să concepi un plan de marketing, Ed. Rentrop & Straton, București, 2007

Capitolul II. Prezentarea societății S.C. Electroargeș S.A.

2.1. Prezentare generală

S.C. Electroargeș S.A. este o societate pe acțiuni, cu capital privat, având ca obiect de activitate producerea și comercializarea de bunuri electrotehnice de larg consum, mașini electrice portabile și echipamente auto, executarea de lucrări și prestări de servicii pentru agenții economici cu capital de stat și privat din țară și străinătate, cu respectarea legislației în vigoare. Societatea execută produse și servicii atât pentru desfacere la intern, cât și pentru export.

Sediul social, spațiile de producție și de administrare se află la adresa: Curtea de Argeș, str. Albești, nr. 12, județul Argeș (la ieșirea din Curtea de Argeș spre Barajul Vidraru și Transfăgărășan).

Denumire: S.C. Electroargeș S.A.

Sediul: Curtea de Argeș, Strada Albești, Nr. 12

Forma Juridică: Societate Comercială pe Acțiuni cu capital integral privat

Codul Fiscal: RO/156027

Numărul de înregistrare la Oficiul Registrului Comerțului: J03/758/1991

Data Înființării: 1990, în baza prevederilor Legii Nr. 15/1990

Pagina de internet: www.electroarges.ro

Date de contact: telefon: 0248/724 000, 0248/724 001,; fax: 0248/724 004

Adresa de e-mail: [anonimizat].

Obiectul principal de activitate al S.C. Electroargeș S.A. este „ Fabricarea de echipamente casnice” – cod CAEN 275, cu activitatea principală „ Fabricarea de aparate electrocasnice”– cod CAEN 2751.

COD CAEN: 2751 Fabricarea aparatelor electrocasnice

2824 Fabricarea mașinilor unelte

2899 Fabricarea altor mașini și utilaje specifice

4643 Comerț cu ridicată al aparatelor electrice de uz gospodăresc

6820 Închirierea bunurilor imobiliare proprii

Printre obiectele de activitate se regăsesc și producerea și comercializarea de bunuri electrotehnice de larg consum, mașini electrice portabile și echipamente auto, executarea de lucrări și prestări de servicii pentru agenții economici cu capital de stat și privat din țară și străinătate, cu respectarea legislației în vigoare.

Marca de fabrică înregistrată este:

2.2. Misiunea firmei

Misiunea S.C. Electroargeș S.A. constă în:

producția unui bogat și diversificat portofoliu de produse: aparate electrocasnice, aparate profesionale pentru dotări hoteliere, instituții și industrial, vibratoare pentru compactat beton, produse sezoniere, care se bucură de aprecierea unanimă

distribuția acestor produse pe piața internă și externă

creșterea impactului companiei în societate, prin cercetare-dezvoltare, prin participare la programe naționale sau europene.

valorificarea rezultatelor cercetării științifice prin realizarea de produse noi

dezvoltarea resurselor umane în domeniul științific și tehnologic.

Produsele realizate de S.C. Electroargeș S.A. sunt comercializate atât pe piața externă cât și pe cea internă, unde s-a încercat consolidarea poziției ca firmă producătoare de aparate electrocasnice, unelte electrice portabile, aparate de uz gospodăresc, aparate profesionale de uz semi-industrial și hotelier, echipamente industriale și de repere destinate producătorilor industriali.

Deoarece principala piață de desfacere pentru S.C. Electroargeș S.A. este piața externă, clienții semnificativi ai societății sunt persoane juridice ce își desfășoară activitatea pe plan extern. Compania a menținut contracte semnificative cu societăți precum Kärcher (Germania), Elem (Franța), Cem (Italia), Concept (Italia), Vileda (Germania), Electrolux (Franța).

2.3. Scurt istoric și ciclul de viață al organizației

Societatea a fost înființată în 1971 și a fost pusă în funcțiune în anul 1973 că Întreprinderea "ELECTROARGEȘ", producătoare de bunuri electrotehnice de larg consum acționate cu motoare electrice de producție proprie, precum și unelte electrice portabile.

În anul 1975 a început colaborarea în producție cu firma "ROTEL" Elveția și cooperarea cu mai multe firme din: Italia, Franța, Germania, UȘA, Lituania, etc.

În urma dezvoltării și unificării cu Întreprinderea de Componente Electronice Pasive "I.C.E.P.", construită în imediata vecinătate, unitatea a fost redenumită Întreprinderea de Produse Electronice și Electrotehnice "I.P.E.E. ELECTROARGEȘ" Curtea de Argeș, nume sub care a fost cunoscută până în anul 1990.

În baza prevederilor Legii nr.15/1990 prin Hotărârea Guvernului nr.1224/23 noiembrie 1990 s-a aprobat că "I.P.E.E. ELECTROARGEȘ" să se scindeze în două societăți comerciale pe acțiuni, independente:

– societatea comercială "I.P.E.E." SĂ Curtea de Argeș, producătoare de componente electronice pasive;

– societatea comercială "ELECTROARGEȘ" SĂ Curtea de Argeș, producătoare de bunuri electrice și electrotehnice de larg consum, societate pe acțiuni, acțiunile fiind nominative.

Începând cu data de 27 decembrie 1995 societatea s-a privatizat în totalitate în temeiul Legii nr.55/1995 și a Legii nr. 77/1994, păstrându-și aceeași denumire.

În anul 1996, pachetul majoritar de acțiuni (51%) a fost preluat de către Asociația PAS Electroargeș 94. Membrii acestei asociații au fost exclusiv salariați ai societății. Restul acțiunilor (49 %) este deținut de persoane fizice sau juridice.

În anul 2005, membrii Asociației PAS Electroargeș 94 au devenit proprietarii acțiunilor. Din acest moment, acțiunile sunt deținute în totalitate (100%) de acționari persoane fizice sau juridice.

Eficacitatea și eficiența unei organizații și, implicit, strategia să, depind, într-o măsură apreciabilă, de stadiul (faza) ciclului de viață în care se află firma.

3

3

4

4 5 S.C. ELECTROARGEȘ S.A.

3 4

5

1 2

Timp

Fig.2.1. Ciclul de viață al firmei

Sursă: Nicolescu, Ov., Verboncu, I. – Management. Ediția a III-a revizuită, Ed. Economică, București, 1999, pg. 156.

1 – Debut

2 – Dezvoltare

3 – Creștere sau expansiune

4 – Stagnare sau declin

5 – Confort

6 – Schimbare a proprietarului (vânzare, fuziune etc.) – neilustrată în figură deoarece se poate produce în orice etapă a vieții.

În cei 42 de ani de activitate, societatea Electroargeș a produs peste 20 de milioane de aspiratoare, practic câte unul pentru fiecare roman.

Înainte de Revoluție, Electroargeș era un simbol al economiei, cu câteva mii de angajați și zeci de bunuri de larg consum produse.

În anii ‘90, societatea a intrat într-o perioadă de declin și abia prin 2004 a intrat pe linia de confort. Și în prezent, aspiratoarele sunt principalele produse realizate la Electroargeș, însă doar 5% din producție ajunge pe piața românească, restul fiind destinat exportului.

În ultimii trei ani, vânzările companiei s-au dublat, după primele șase luni afacerile ajungând la 72,8 mil. lei (16,6 mil. euro), iar compania a raportat profit record de aproape 6,5 mil. lei (1,5 mil. euro). "Este o colaborare care a început prin 2005 și a crescut ușor ușor, iar în prezent peste 90% din afacerile Electroargeș sunt cu partenerul Kärcher. Tot ceea ce producem pentru Kärcher facem sub marca lor și le expediem în Germania. Electroargeș a asigurat până în anii '80 toată producția internă de aparate electrocasnice. Pe vremea aceea era singura firmă care producea aparate electrocasnice și unelte tehnice din țară. Au fost ani înfloritori", spun reprezentanții S.C. Electroargeș S.A.

Datorită parteneriatului cu compania nemțească producătorul român de aspiratoare nu a simțit criza, din 2008 raportând, an de an, creșteri la nivelul vânzărilor.

Electroargeș, care înainte de anii '90 vindea toată producția pe piața internă, fiind de altfel singurul producător de aparate electrocasnice, a ajuns în prezent să exporte peste 97% din producție, în condițiile în care pe piața internă este concurat puternic de mărci străine. Deși compania vinde aspiratoare sub brand nemțesc, în România vânzările au înregistrat un declin abrupt, acestea coborând cu 60% numai în 2011. În ciuda creșterii vânzărilor, numărul de angajați ai Electroargeș s-a redus în 2013 la 509, față de un total de 570 câți avea compania în 2011. În ultimii șase ani, numărul de angajați ai companiei s-a înjumătățit, de la peste 1.200, dar Electroargeș rămâne cel mai mare angajator din Curtea de Argeș.

Capitalul social subscris și vărsat la 31.12.2013 este de 8.085.027,10 lei, reprezentând 80.850.271 acțiuni cu valoare nominală de 0,10 lei/acțiune.

La 31.12.2013 structura acționariatului se prezenta astfel :

– 29,6845 % – SC BRAN OIL SRL Galați;

– 33,3606 % – persoane fizice

– 36,9549 % – persoane juridice

Societatea a realizat în perioada 01.01 – 31.12.2013 o cifră de afaceri de 160.814.049 lei față de 138.116.297 lei în creștere fata de aceeași perioadă a anului precedent cu 22.697.753 lei respective cu 16,43%.

Structura cifrei de afaceri la intern și la export se prezintă astfel:

1. export total: – 97,67% – 157.065.639 lei;

2. intern total: – 2,33% – 3.748.410 lei.

Profitul net pe anul 2013 este în suma de 12.052.296 lei.

La 31.12. 2013 numărul total al angajaților la S.C. Electroarges S.A a fost de 509 salariați.

2.4. Structura organizatorică

Structura organizatorică este prezentată în Anexa 1, Organigrama organizației.

Din organigramă societății rezultă interdependenta personalului care conduce și verifică activitățile din cadrul firmei.

Conducerea societății conform structurii organizatorice este următoarea:

a) Adunarea generală a acționarilor care, în conformitate cu legislația românească în vigoare și actul constitutiv al S.C."ELECTROARGES" S.A. Curtea de Argeș decide asupra activității societății și asigură politica economică și comercială;

b) Societatea este administrată într-un sistem unitar, de către un Consiliu de Administrație, temporari și revocabili, aleși de Adunarea Generală a Acționarilor, majoritatea membrilor Consiliului de Administrație fiind administratori neexecutivi. În baza Hotărârii AGOA Nr. 83 din 08.09.2012 componenta Consiliului de Administrație al SC Electroarges SA este următoarea:

1. Pricop Florin, Inginer, Președinte

2. Gavrilă Ion, Inginer, Vicepreședinte

3. Gheorghe Chirilă, Economist, Membru

c) Conducerea executivă este asigurată de:

1. Burca Sergiu – Director General din 16.11.12

2. Nicut Dana Grațiela – Director Economic 02.11.11

3. Barbu Marin – Director Tehnic din 01.11.06

4. Golescu Vasile – Director Producție și Calitate de la 01.09.06

Societatea S.C. Electroarges S.A. cuprinde următoarele departamente:

A. Comercial – cuprinde 3 compartimente:

Compartimentul Marketing-Vanzari în cadrul căruia sunt urmărite: realizarea planului de vânzări și profit, realizarea planului de marketing, identificarea direcțiilor de dezvoltare și promovarea produselor noi, asigurarea calității serviciilor pre-vanzare, optimizarea stocurilor de marfă, execuția vânzărilor și colectarea informațiilor referitoare la concurență și la atitudinea clienților și intențiilor lor de cumpărare.

Compartimentul Logistica Achiziții Transporturi

Atribuțiile acestui compartiment sunt următoarele:

Organizarea și desfășurarea activităților de exploatare, asistența tehnică și reparații ale mijloacelor tehnice auto

Desfășurarea în cele mai bune condiții a activităților administrativ-gospodărești (curățenie, disciplina)

Coordonarea activităților de stabilire a rutelor de transport pentru a înlătura/minimiza întârzierile la livrare/aprovizionare și pentru a optimiza costurile de transport

Coordonarea și controlul expedițiilor de marfă

Dezvoltarea și coordonarea bazei de date cu privire la managementul stocurilor în vederea furnizării la timp a informațiilor corecte despre nivelurile de marfă (materiale, produse finite) aflate în societate

Coordonarea activității de transport pentru a urmări în orice moment situația livrărilor și a transporturilor de marfă efectuate sau în curs de efectuare

Planificarea necesarului de materiale/produse

Întocmirea documentației specifice: plan de operații, contracte, note de recepție/ predare, note interne etc.

Compartimentul Garanții Service- asigura service și suport tehnic pre și post- vânzare pentru produsele comercializate de firmă și pentru echipamentele din firma

B. Producție

Departamentul Producție este format din următoarele compartimente:

Compartimentul Planificare-Programare Producție

Planificarea și programarea producției presupune detalierea și repartizarea sarcinilor de fabricație pe secții, ateliere și fiecare loc de muncă, determinarea termenelor de începere și încheiere a fabricației produselor, loturilor de produse, comenzilor, stabilirea ordinii de lansare și execuție a fiecărui produs, lot sau comanda, calculul necesarului de fabricat, calculul și verificarea încărcării cu capacitate.

Secția BLC-URI presupune execuția bunurilor de larg consum (aspiratoare, uscătoare de păr, incubatoare etc.)

Secția mase plastice Kärcher – se realizează proiectarea, prelucrarea și execuția pieselor destinate produselor Kärcher

Atelier Mecano-energetice – întreținerea echipamentelor, întreținerea rețelelor energetice

C. Compartimentul Resurse umane are următoarele atribuții:

selectarea de personal care să asigure cerințele activității societății, încheierea și urmărirea derulării contractului individual de muncă al fiecărui salariat, informatizarea datelor de personal, eliberarea adeverințelor, evidenta cărților de muncă

asigurarea calificării și creșterii nivelului de pregătire profesională a personalului

asigurarea condițiilor climatice și de îmbunatățirii locurilor de muncă

administrarea fondului de salarii

D. Compartimentul Import-Export- Cooperare externă:

asigurarea relațiilor cu furnizorii externi în probleme de import-export

coordonarea operațiunilor vamale

asigurarea desfășurării activității de import- export în conformitate cu legislația în vigoare

elaborarea, analiza și transmiterea comenzii de transport

elaborarea și pregătirea actelor necesare

E. Compartimentul Servicii informatice asigura informatizarea și conducerea computerizată a tuturor activităților prelucrabile pe calculator, asigurarea accesului la informațiile cu caracter public prin site-ul propriu al instituției, elaborarea strategiei de informatizare pe termen scurt său mediu, asigurarea securității datelor.

F. Economic

Compartimentul Financiar Prețuri are următoarele atribuții: încasări, recuperare creanțe, plati furnizori, declarații, impozite, taxe și contribuții speciale, întocmirea documentelor de creditare, urmărire aprobare și rambursare credit, casierie (plăți în numerar, încasări în numerar)

Compartimentul Contabilitate :elaborarea balanței de verificare, elaborarea bilanțului contabil, elaborarea bugetelor, evidenta mijloacelor fixe.

G. Calitate – Compartimentul A.C.Q.

implementarea politicii și obiectivelor referitoare la managementul integrat

stabilirea politicii și obiectivelor calitate-mediu

elaborarea documentelor de management integrat (manualul de management integrat, proceduri de sistem, proceduri operaționale)

identificarea neconformităților referitoare la produse, procese și stabilirea acțiunilor corective

identificarea neconformităților generate de aspectele mediului și inițierea acțiunilor corective pentru reducerea impactului asupra mediului

supravegherea menținerii condițiilor certificării sistemului de management al calității

coordonează auditurile sistemului de management al calității

coordonează activitatea de instruire a personalului în domeniul calității

monitorizează procesul tehnic de calitate la nivelul activității de producție

H. Tehnic – cuprinde: Atelier Proiectare și Atelier sculărie și proiectare SDV

proiectarea, întreținerea și reparația stanțelor și matrițelor pentru necesarul intern pentru producție, dar și pentru clienți din țară și străinătate.

Capitolul III . Analiza mediului de marketing

3.1. Analiza factorilor de macromediu

3.1.1. Indicatori economici

a) Produsul intern brut

În România, Produsul Intern Brut estimat pentru anul 2013 a fost de 631130.1 milioane lei prețuri curente, în creștere – în termeni reali – cu 3,5% față de anul 2012, ceea ce înseamnă aproximativ 28687 lei/cap de locuitor. În euro, PIB-ul este azi, de 140 miliarde de euro, aproape 6363 euro/cap de locuitor, reprezentând cea mai mare creștere din Uniunea Europeană, potrivit Eurostat.

Cele mai importante contribuții la creșterea PIB în anul 2013, comparativ cu anul 2012, le-au avut următoarele ramuri: Industria (+2,3%), cu o pondere de 30,0% la formarea PIB și al cărei volum de activitate s-a majorat cu 8,1%; Agricultura, silvicultura și pescuitul (+1,1%), cu o pondere mai redusă la formarea PIB (5,6%) și al căror volum de activitate s-a majorat cu 23,4%. Contribuții pozitive la creșterea PIB au mai avut Informațiile și comunicațiile, Tranzacțiile imobiliare și Activitățile profesionale, științifice și tehnice; activitățile de servicii administrative și activitățile de servicii suport. Contribuții negative la creșterea PIB au avut următoarele ramuri: Construcțiile, Comerțul cu ridicată și cu amănuntul; repararea autovehiculelor și motocicletelor; transport și depozitare; hoteluri și restaurante și Intermedierile financiare și asigurări.

Din punctul de vedere al utilizării PIB, în anul 2013, comparativ cu anul 2012, creșterea s-a datorat, în principal exportului net (cu o contribuție de +4,1%), consecință a creșterii cu 12,8% a exporturilor de bunuri și servicii corelată cu o majorare semnificativ mai redusă a volumului importurilor de bunuri și servicii cu 2,3% și cheltuielii pentru consum final al gospodăriilor populației (+0,9%), cu o pondere de 60,9% în PIB, al cărei volum s-a majorat cu 1,4%. O contribuție negativă au înregistrat formarea brută de capital fix (-1,5%), cu o pondere de 22,9% în PIB, al cărei volum s-a redus cu 5,7% și cheltuiala pentru consumul final al administrațiilor publice (-0,6%), cu o pondere de 14,9% în PIB, al cărei volum s-a redus cu 4,1%.

Evoluția PIB fata de 1989 este prezentată în figură următoare:

Fig. 3.1. Evoluția PIB

Sursă: http://www.zf.ro/zf-24/nici-cu-plus-3-5-in-2013-romania-nu-ajunge-la-pib-ul-din-2008-fata-de-1989-suntem-la-132-8-12094952

Econtext a prezentat un clasament al județelor din România în funcție de evoluția PIB-ului pe cap de locuitor, de la începutul crizei până în prezent:

Fig.3.2. Topul județelor din România

după creșterea PIB-ul pe cap de locuitor cu baza 2008

Sursă: Econtext

De asemenea, tot Econtext estimează și care va fi valoarea economică a fiecărui județ din România în 2014 în funcție de PIB :

Fig.3.3. Valoarea estimativă a PIB-ului pe județe în 2014

Sursă: Econtext

După cum e de așteptat, cel mai valoros este Bucureștiul, care are o valoare de 148, 98 miliarde lei. La polul opus, cea mai mică valoare o are Covasna, doar 4,7 miliarde de lei.

În partea superioară a clasamentului, după București, întâlnim Timiș, Constantă, Brașov, Prahova,Cluj, Argeș, în timp ce la finalul clasamentului se mai regăsesc județe ca Sălaj, Tulcea, Mehedinți, etc

b) Venitul mediu pe locuitor și repartiția pe categorii de populație

Potrivit Institutului Național de Statistică, rezultatelor anchetei bugetelor de familie, în anul 2013, veniturile totale medii lunare au reprezentat, în termeni nominali, 2559,1 lei pe gospodărie și 895,9 lei pe persoană. Veniturile bănești au fost, în medie, de 2137,5 lei lunar pe gospodărie (748,3 lei pe persoană), iar veniturile în natură de 421,6 lei lunar pe gospodărie (147,6 lei pe persoană). Structura acestora, este prezentată în figură următoare:

Fig. 3.4. Nivelul și structura veniturilor totale în anul 2013

Sursă: www.insse.ro

Ponderea cea mai importantă au deținut-o salariile și celelalte venituri asociate lor (51,2 %).

Diferențe de nivel și, mai ales, de structură între veniturile gospodăriilor s-au înregistrat în funcție de mediul de rezidență. Astfel, în anul 2013, veniturile totale medii pe o gospodărie din mediul urban au fost cu 32,1% mai mari decât ale gospodăriilor din mediul rural și cu 11,7% mai mari față de ansamblul gospodăriilor. În urban, veniturile gospodăriilor au provenit în proporție de 64,0% din salarii, de 22,0% din prestații sociale, veniturile în natură reprezentând 7,8% din total. În rural, principala sursă a veniturilor gospodăriilor a reprezentat-o producția agricolă, care a asigurat 38,4% din totalul veniturilor. Cea mai mare parte a acestora (30,3% din totalul veniturilor) a fost formată de contravaloarea consumului de produse agroalimentare din resurse proprii, veniturile bănești din agricultură asigurând 8,1% din veniturile totale ale gospodăriilor din mediul rural. O contribuție importantă la formarea veniturilor gospodăriilor rurale a revenit și veniturilor salariale (29,0%) și celor din prestații sociale (24,1%).

Pornind de la datele Comisiei Naționale de Prognoză privind creșterea preconizată a salariului în 2014, Econtext a realizat un top al salariilor în funcție de județe, pentru anul în curs.

Fig.3.5. Prognoza salariului mediu net în 2014 pe județe

Sursă: Econtext

c) Structura cheltuielilor consumatorilor

Cheltuielile totale ale populației, au fost, în anul 2013, în medie, de 2317,4 lei lunar pe gospodărie (811,3 lei pe persoană) și au reprezentat 90,6% din nivelul veniturilor totale, în scădere cu 0,1 puncte procentuale față de anul 2012, conform datelor Institutului Național de Statistică.

Principalele destinații ale cheltuielilor efectuate de gospodării (figura 3.6.) sunt consumul de bunuri alimentare, nealimentare, servicii și transferurile către administrația publică și privată și către bugetele asigurărilor sociale, sub forma impozitelor, contribuțiilor, cotizațiilor, precum și acoperirea unor nevoi legate de producția gospodăriei (hrana animalelor și păsărilor, plata muncii pentru producția gospodăriei, produse pentru însămânțat, servicii veterinare etc.). Cheltuielile pentru investiții, destinate pentru cumpărarea sau construcția de locuințe, cumpărarea de terenuri și echipament necesar producției gospodăriei, cumpărarea de acțiuni etc. dețin o pondere foarte mică în cheltuielile totale ale gospodăriilor populației (doar 0,6%).

Fig.3.6. Structura cheltuielilor totale ale gospodăriilor,

în anul 2013

Sursă: www.insse.ro

Referitor la cheltuielile de consum, produsele alimentare și băuturile alcoolice au deținut, în anul 2013, în medie, 41,1% din consumul gospodăriilor, cu 0,4% mai puțin față de 2012. De asemenea, s-au remarcat și scăderi ale cheltuielilor pentru educație, comunicații, îmbrăcăminte și încălțăminte, băuturi alcoolice și tutun.

Structura cheltuielilor totale este prezentată în figură 3.7.

Fig.3.7. Nivelul și structura cheltuielilor totale în anul 2013

Sursă: www.insse.ro

În timp ce nivelul mediu lunar pe o gospodărie al cheltuielilor totale de consum, este mai mare în urban față de rural cu 478,2 lei, cel pentru consumul alimentar este mai mare cu numai 43,4 lei. Aceasta derivă din faptul că, în rural, 45,6% din cheltuielile pentru consumul alimentar reprezintă contravaloarea consumului din resurse proprii, în timp ce în mediul urban, consumul de produse alimentare din resurse proprii a acoperit 19,6% din cheltuielile pentru consumul alimentar.

d) Gradul de ocupare a forței de muncă

Conform cercetărilor Institutului Național de Statistică, în anul 2013, rata de ocupare a populației în vârstă de muncă (15-64 ani) a fost de 59,7%, iar rata șomajului de 7,3%. În anul 2013, populația activă a României era de 9977 mii persoane, din care 9247 mii persoane ocupate și 730 mii șomeri.

În figură următoare este prezentat structura populației din punctul de vedere al ocupării:

Fig. 3.8. Categorii de populație în anul 2013

Sursă: www.insse.ro

Acest indicator avea, ca și în anii anteriori, valori mai ridicate pentru bărbați (66,8%, față de 52,6% pentru femei) și pentru persoanele din mediul rural (60,7%, față de 58,9% în mediul urban). Rata de ocupare a tinerilor (15-24 ani) era de 23,5%. Rata de ocupare a persoanelor vârstnice (55-64 ani) a fost de 41,5%.

Nivelul cel mai ridicat al ratei de ocupare pentru persoanele în vârstă de muncă s-a înregistrat în rândul absolvenților învățământului superior (81,7%). Pe măsură ce scade nivelul de educație, scade și gradul de ocupare. Astfel, erau ocupate 62,9% dintre persoanele cu nivel mediu de educație și numai 42,1% dintre cele cu nivel scăzut de educație.

Salariații, în creștere față de anul precedent (+41 mii persoane), dețin în continuare cea mai mare pondere (67,8%) în totalul populației ocupate. În anul 2013 lucrătorii pe cont propriu și lucrătorii familiali neremunerați reprezentau 30,9% din populația ocupată.

Distribuția pe grupe de ocupații relevă faptul că lucrătorii calificați în agricultură, silvicultură și pescuit reprezentau 23,3% din totalul populației ocupate. Ponderi însemnate în totalul populației ocupate dețineau muncitorii calificați (15,4%), lucrătorii în domeniul serviciilor (13,6%) precum și specialiștii în diverse domenii de activitate (13,1%).

Repartiția populației ocupate pe activități ale economiei naționale arată că 28,5% din totalul persoanelor ocupate erau concentrate în sectorul agricol, 28,6% în industrie și construcții, iar 42,9% în servicii. În activitățile neagricole erau ocupate 6613 mii persoane, ponderi semnificative în rândul acestora fiind deținute de cele care își desfășurau activitatea în industria prelucrătoare (25,5%), comerț (18,3%) și construcții (10,5%).

Rata șomajului a fost de 7,3%, în creștere față de anul precedent (7,0%). Figura 3.9 evidențiază structura acesteia pe categorii:

Fig. 3.9. Rata șomajului pe grupe de vârstă, sexe și medii, în anul 2013

Sursă: www.insse.ro

Nivelul cel mai ridicat al ratei șomajului, 23,6% s-a înregistrat, în 2013, în rândul tinerilor (15-24 ani). De asemenea, pe sexe, rata șomajului a fost mai mare pentru bărbați (7,9% fata de 6,6% pentru femei), iar referitor la mediul de rezidența, 8,9 % pentru mediul urban fata de 5,3% pentru mediul rural.

e) Investiții străine direct atrase

Investițiile străine directe au totalizat anul trecut 2,7 miliarde euro, în creștere cu 26,8% față de 2012, ajungând la maximul ultimilor patru ani, după ce în 2012 s-a consemnat prima apreciere de la începutul crizei, potrivit datelor Băncii Naționale a României. Pentru 2014, economiștii estimează o valoare a ISD de 3 miliarde euro.

f) Rata inflației

Potrivit Institutului Național de Statistică și datelor Băncii Naționale a României, rata anuală a inflației a fost, în 2013, de 1,55%.

Trendul descendent al inflației a încurajat relaxarea politicii monetare prin reducerea dobânzii-cheie. BNR a tăiat dobânda-cheie în a doua jumătate a anului trecut cu 1,25 puncte procentuale, ducând-o la minimul istoric de 4%, în speranța că și băncile comerciale vor reduce dobânzile la creditele în lei pentru a face costul împrumuturilor în moneda națională comparabil cu cel al creditului în euro.

Scăderea inflației a fost influențată în special de anul agricol bun și reducerea TVA la produsele de panificație începând cu luna septembrie, de la 24% la 9%.

Pentru 2014 analiștii anticipează că inflația va continua să oscileze în primele luni în jurul pragului minim de 1,5%, însă, ulterior, va crește spre 3-4%.

3.1.2. Indicatori demografici

a) Mărimea populației

Ultimul recensământ al populației, din 20 octombrie 2011, a arătat că populația României era, în acea perioadă, de 20121641 persoane. Conform Institutului Național de Statistică, Populația rezidentă a României la 1 ianuarie 2014 a fost de 19 942 642 persoane, în scădere cu 0,4% față de 1 ianuarie 2013. Cauza principală a acestei scăderi o reprezintă sporul natural negativ (-70 812 persoane).

b) Densitatea medie a populației

În prezent, densitatea populației la nivel național este de circa 80 de locuitori pe kilometru pătrat.

Cel mai dens populat județ este Ilfov unde, potrivit celor mai recente date, există 230,1 locuitori pe kilometru pătrat, urmat în top de județul Prahova, cu o densitate de 156 de locuitori pe kilometru pătrat și de Iași, cu 132,1 locuitori pe kilometru pătrat. Cea mai scăzută densitate a populației, mult sub media națională, se înregistrează în județul Tulcea unde există aproape 24 de locuitori pe kilometru pătrat.

c) Durata medie de viață

În prezent, vârsta medie de viața a populației României este de 42,4 ani pentru femei și 39,3 ani pentru bărbați. Potrivit Institutului Național de Statistică, în ultimii 11 ani s-a înregistrat o creștere a vârstei medii a populației rezidente a tãrii de la 37,8 ani, în 2002, la 40,9 ani, în anul 2013, marcând totodatã și modificãri în structură pe sexe și grupe de vârsta a populației stabile.

Fig. 3.10. Vârsta medie de viață

d) Raportul dintre populația care domiciliază în mediul rural și mediul urban

Din totalul populației stabile a României 10.054 mii persoane aveau domiciliul/ reședința în municipii și orașe (52,8%), iar 8.989 mii persoane locuiau în comune (47,2%).

e) Mișcarea naturală a populației

Conform ultimelor date ale Institutului Național de Statistică, în anul 2013 s-au născut aproximativ 181494 copii, dar numărul deceselor a fost mai mare, de 226575, de unde rezultă un spor natural negativ de – 45081. (tabelul 3.1.). Oficial, 2013 a fost anul cu cele mai puține nașteri de când există România ca stat modern.

Tabelul 3.1.

f) Structura populației

Structura pe vârste a populației poartă amprenta caracteristică a unui proces de îmbătrânire demografică, datorat în principal scăderii natalității, care a determinat reducerea absolută și relativă a populației tinere (0-14 ani). În paralel, creșterea speranței de viața a determinat creșterea numărului și ponderii populației vârstnice (de 65 ani și pește).

Structură pe sexe a populației prezintă următoarele aspecte:

• populația masculină a fost de 9 738 445 reprezentând 48,8% din populația țării, situație identică cu cea de la 1 ianuarie 2013;

• în comparație cu 1 ianuarie 2013, numărul populației a scăzut atât pentru persoanele de sex masculin cât și pentru cele de sex feminin.

Fig.3.11. Structura populației rezidente pe grupe de vârstă și sexe

Sursa www.insse.ro

Structura populației după nivelul de instruire:

Fig.3.12. Structura populației după nivelul de instruire

3.1.3. Indicatori socio-culturali

a) Limba

Româna este limba cu cel mai mare număr de vorbitori nativi ce reprezintă 91% din totalul populației României, fiind urmată de limbile vorbite de cele două minorități etnice principale, maghiarii și romii.

b) Religia

Biserica Ortodoxă Română este principala instituție religioasă din România.

Potrivit ultimului recensământ, cel din 2011, 86,5% dintre persoanele care au declarat religia sunt de religie ortodoxă; 4,6% s-au declarat de religie romano-catolică, 3,2% de religie reformată, iar 1,9% penticostală. Ponderi între 0,4% – 0,8% au înregistrat următoarele religii: greco-catolică (0,8%), baptistă (0,6%) și adventistă de ziua a șaptea (0,4%). Persoanele de altă religie decât cele prezentate mai sus reprezintă 1,8% din total. S-au declarat „fără religie” sau atei un procent de 0,2% din totalul populației.

c) Educația

Conform Legii nr.1/2011, sistemul național de învățământ preuniversitar cuprinde următoarele niveluri:

a) educația timpurie (0 – 6 ani), formată din nivelul antepreșcolar (0 – 3 ani) și învățământul preșcolar (3 – 6 ani), care cuprinde grupa mică, grupa mijlocie și grupa mare;

b) învățământul primar, care cuprinde clasa pregătitoare și clasele I – IV;

c) învățământul secundar, care cuprinde:

(i) învățământul secundar inferior sau gimnazial, care cuprinde clasele V – IX;

(ii) învățământul secundar superior sau liceal, care cuprinde clasele de liceu X – XII/XIII, cu următoarele filiere: teoretică, vocațională și tehnologică;

d) învățământul profesional, cu durată între 6 luni și 2 ani;

e) învățământul terțiar nonuniversitar, care cuprinde învățământul postliceal.

Învățământul general obligatoriu este de 10 clase și cuprinde învățământul primar și cel gimnazial.

Învățământul universitar cuprinde:

– Ciclul I – Studii universitare de licență

– Ciclul ÎI – Studii universitare de master

– Ciclul III – Studii universitare de doctorat

Programele postuniversitare sunt:

a) programe postdoctorale de cercetare avansată;

b) programe postuniversitare de formare și dezvoltare profesională continuă.

Pentru finanțarea educației naționale se alocă anual din bugetul de stat și din bugetele autorităților publice locale minimum 6% din produsul intern brut al anului respectiv.

Populația școlară în sistemul național de educație, în anul școlar/universitar 2012-2013, a fost de 3,73 milioane copii, elevi și studenți înscriși, reprezentând peste trei sferturi din populația de vârstă școlară (76,2%), informează Institutul Național de Statistică (INS).

d) Valori în societate

Potrivit Institutului de Cercetare al Calității vieții, cea mai importantă valoare pentru România este familia. În figură următoare este prezentat un clasament al celor mai importante lucruri pentru romani.

Fig.3.13. Cele mai importante valori pentru romani

e) Rolul familiei în societate

Rezultatele analizelor pe date empirice din România, realizate de către Institutul de Cercetare al Calității vieții, susțin ideea că familia clasică este cea mai răspândită și cea mai puternic valorizată.

„Deși familia românească a traversat o perioadă de schimbare în ultimele decenii, modificările au fost de natură mai mult expresivă: o familie în care deciziile sunt luate tot mai mult în comun, în care se negociază rolurile domestice, parentale, de cuplu, o familie mai liberă, mai bine conectată și integrată în societate. Transformările esențiale pe care le-a suferit familia românească pot fi reduse la modelul unei familii mai democratice în interior și mai deschisă spre exterior”. (Raluca Popescu, cercetător științific în cadrul Institutului de Cercetare a Calității Vieții.

f) Importanța muncii în societate

În general, în România dar și în alte țări, munca este privită ca o valoare centrală, definitorie. Mai mult de jumătate dintre români (56%) consideră că munca este foarte importantă în viața lor.

g) Modalități de petrecere a timpului liber, numărul mediu de ore lucrate/ săptămână, durata concediului de odihnă

Potrivit unui studiu realizat de Institutul Național de statistică, românii se bucură de doar patru ore de timp liber în cursul săptămânii și de șase ore în zilele de odihnă, iar femeile au mai puțin timp liber decât bărbații. Indiferent de perioada din săptămână (zi lucrătoare sau de odihnă), femeile acordă îngrijirii gospodăriei și familiei mai mult timp zilnic decât bărbații (în medie cu 2:19 ore), iar bărbații muncesc cu 1:03 ore mai mult decât femeile.

Figura următoare prezintă structura utilizării timpului, pe activități pentru bărbați și femei.

Fig.3.14. Structura utilizării timpului în partea activă a unei zile (exclusiv somn),

date medii indiferent de tipul zilei (lucrătoare și de odihnă)

Sursă: www.insse.ro

Fiecare salariat are dreptul anual la concediul de odihnă pe care trebuie să-l efectueze obligatoriu. Durata minimă a concediului de odihnă anual, conform Codului Muncii și Legii 23/2003, este de 20 de zile lucrătoare. Durata efectivă a concediului de odihnă se stabilește prin contractul colectiv de munca aplicabil și/sau contractul individual de muncă.

Deși romanii ar trebui să lucreze 40 de ore / săptămână., conform ultimelor statistici Eurostat, aceștia muncesc, în medie 40,5, ore pe săptămână. În mod surprinzător, defalcat pe categorii profesionale, în România managerii petrec cele mai multe ore pe săptămână în interes de serviciu – 41,9 ore (aproape 8,5 ore pe zi), operatorii de producție – 41,5 ore, agenții de vânzări – 41,4 ore, angajații din servicii – 41,4 ore, muncitorii calificați – 41,1 ore, personalul administrativ – 40,7 ore, militarii – 40,5 ore, tehnicienii – 40,4 ore, specialiștii – 40 ore

3.1.4. Coordonatele mediului politic

a) Tipul de guvernare

România este stat național, suveran și independent, unitar și indivizibil. Formă de guvernământ a statului român este republică. România este stat de drept, democratic și social, în care demnitatea omului, drepturile și libertățile cetățenilor, liberă dezvoltare a personalității umane, dreptatea și pluralismul politic reprezintă valori supreme, în spiritul tradițiilor democratice ale poporului român și idealurilor Revoluției din decembrie 1989, și sunt garantate.

Președintele României este ales prin vot universal, egal, direct, secret și liber exprimat, iar mandatul său este de 5 ani. Președintele României desemnează un candidat pentru funcția de prim-ministru și numește Guvernul pe baza votului de încredere acordat de Parlament. Parlamentul este organul reprezentativ suprem al poporului român și unica autoritate legiuitoare a țării. Guvernul, potrivit programului său de guvernare acceptat de Parlament, asigură realizarea politicii interne și externe a țării și exercită conducerea generală a administrației publice.

b) Sistemul partidelor politice

Sistemul politic din România este alcătuit din partide politice. Aceste partide politice sunt de două feluri: partide parlamentare (cu reprezentanți în Camera Deputaților) și partide neparlamentare.

Prin activitatea lor, partidele politice promovează valorile și interesele naționale, pluralismul politic, contribuie la formarea opiniei publice, participa cu candidați în alegeri și la constituirea unor autorități publice și stimulează participarea cetățenilor la scrutinuri, potrivit legii.

c) Naționalismul și situația minorităților

Multiculturalitatea reprezintă una dintre valorile fundamentale ale României. În acest sens Guvernul își propune să adopte o serie de politici care să contribuie la dezvoltarea cadrului legal și instituțional privind minoritățile naționale din România. Principiul de bază în relațiile interetnice trebuie să fie egalitatea deplină de drepturi și șanse de afirmare a identității. Politica față de minorități vizează păstrarea, afirmarea și dezvoltarea identității etnice, culturale, religioase și lingvistice prin politici afirmative; combaterea discriminării și promovarea toleranței; promovarea valorilor diversității culturale; încurajarea dialogului interetnic; eliminarea oricărei forme de extremism, șovinism, antisemitism; îmbunătățirea situației romilor și continuarea politicilor de reducere a decalajelor dintre populația romă și societate în ansamblu.

Populația de etnie maghiară a fost la ultimul recensământ de 1.238 mii persoane, reprezentând 6,5% din populația stabilă a țării, iar numărul celor care s-au declarat romi a fost de 619 mii persoane (3,2%). Între alte etnii care au înregistrat un număr de persoane de peste 20 mii se situează următoarele grupuri etnice: ucraineni (51,7 mii persoane), germani (36,9 mii), turci (28,2 mii), ruși – lipoveni (23,9 mii) și tătari (20,5 mii persoane).

3.1.5. Caracteristici ale mediului juridic

a) Sistemul juridic național

Principiile, structura și modul de organizare a sistemului judiciar român sunt consacrate în Constituția României și Legea nr.304/2004 privind organizarea judiciară.

Justiția se înfăptuiește în numele legii și se realizează prin următoarele instanțe judecătorești: Înalta Curte de Casație și Justiție, curți de apel, tribunale, tribunale specializate, instanțe militare și judecătorii.

b) Conștiința juridică

Conștiința juridică se structurează pe două paliere: o componentă rațională și anume ideologia juridică (ansamblul reprezentărilor cu privire la fenomenul juridic) și o componentă psihică – psihologia juridică (ansamblul trăirilor emoționale: sentimente, dorințe, etc.). Conștiința juridică constituie o premisă ideologică a elaborării dreptului. Nici o lege, nici un act normativ nu a fost adoptat înainte de a fi conceput ,înainte de a fi trecut prin conștiința juridică a celor care participa la activitatea normativă și care sunt purtători ai conștiinței juridice a societății sau a unui grup social.

c) Legislația referitoare la investițiile străine

Prin Legea nr.35/1991 privind regimul investițiilor străine s-a instituit regimul juridic general în această materie, asigurându-se investitorilor străini în România garanțiile, facilitățile și condițiile optime de valorificare nelimitată și integrală a investițiilor străine.

În afara dispozițiilor din Legea nr.35/1991 care constituie dreptul comun în materia investițiilor străine în România, o serie de acte normative conțin dispoziții de natură să favorizeze și să faciliteze realizarea investițiilor străine în România, precum și să asigure protecția juridică a acestora.

d) Respectarea drepturilor de proprietate intelectuală și industrială

În România, asigurarea protecției proprietății intelectuale se realizează în principal prin două instituții de specialitate: Oficiul de Stat pentru Invenții și Mărci – în domeniul proprietății industriale și Oficiul Român pentru Drepturile de Autor – în domeniul dreptului de autor și al drepturilor conexe.

În asigurarea respectării drepturilor de proprietate intelectuală au responsabilități următoarele instituțiilor publice cu atribuții specifice: Ministerul Public, Ministerul Justiției, Autoritatea Națională a Vămilor, Autoritatea Națională pentru Protecția Consumatorilor, Inspectoratul General al Poliției Române, Inspectoratul General al Jandarmeriei Române, Inspectoratul General al Poliției de Frontieră și instanțele judecătorești.

Politica guvernamentală în domeniul cercetării-dezvoltării și inovării urmărește intensificarea proceselor de inovare și creșterea calității și competitivității produselor și serviciilor oferite de întreprinderile romanești.

3.1.6. Indicatori tehnologici

a) Accesul populației la tehnologia informațiilor și comunicațiilor

Potrivit Institutului Național de Statistică, în anul 2013, din totalul gospodăriilor din România, mai mult de jumătate (55,8%) dețin un calculator acasă, din care 70,9% aparțin gospodăriilor localizate în mediul urban. Jumătate dintre gospodării (52,9%) au acces la Internet acasă, iar majoritatea (73,2%) dintre acestea se concentrează în mediul urban. Proporția bărbaților utilizatori de calculatoare este puțin mai mare decât cea a femeilor: 61,8% față de 58,8%. De asemenea, utilizatorii care folosesc dispozitive pentru accesarea Internetului din mediul urban au avut un ușor avans față de cei din mediul rural atât la telefoane mobile sau smartphone-uri (62,4% față de 59,9%), cât și la computere portabile (52,8% față de 32,6%).

b) Gradul de calificare al forței de muncă

Conform ultimului raport Eurostat, România deține o poziție favorabilă în clasamentul referitor la gradul de calificare al forței de muncă. Astfel, 73% din angajați sunt persoane calificate.

d) Gradul de dotare al gospodăriilor cu bunuri de folosința îndelungată

Înzestrarea populației cu bunuri de folosința îndelungată, conform Institutului Național de Statistică, variază în funcție de categoria ocupațională și socială. Astfel, din gospodăriile de salariați 14,9% nu au computer pentru că nu își permit din punct de vedere financiar, la fel ca 32,7% din gospodăriile de lucrători pe cont propriu în activități neagricole sau ca 44,4% din gospodăriile de agricultori; costul unui autoturism nu poate fi suportat de multe gospodării de șomeri (57,4%) și agricultori (56,4%); în gospodăriile de agricultori lipsa resurselor financiare face ca mașina de spălat rufe să nu existe în dotarea a 40,9% din gospodării.

3.2. Analiza micromediului

3.2.1. Analiza clienților

Conform unui studiu al Gfk TEMAX România, vânzările de electrocasnice mici din țara noastră au crescut cu 9% în 2013 față de anul precedent. În categoria destinată confortului gospodăriei, aspiratoarele și-au menținut o poziție stabilă. Există în continuare optimism pentru creștere dat de tendința pozitivă pe care se află segmentele de aspiratoare, atât cele cu sac dar și cele fără, de aparate pentru preparat mâncarea: blendere și mixere de mână și de expresoarele cu capsule și fullautomate.

Influențați de teama de a-și pierde locurile de muncă sau de a nu avea suficienți bani pentru consumul curent, oamenii sunt rezervați atunci când cumpără produse din categoria electrocasnicelor mici și achiziționează bunuri doar dacă au cu adevărat nevoie sau caută promoții", declara Ciprian Hatneanu, director GfK Retail and Technology.

S.C. Electroarges S.A. comercializează produse atât pentru clienții individuali, cât și pentru clienții industriali, pentru desfacere internă, cât și pentru export. unde s-a încercat consolidarea poziției ca firma producătoare de aparate electrocasnice, unelte electrice portabile, aparate de uz gospodăresc, aparate profesionale de uz semiindustrial și hotelier, echipamente industriale și producția de repere și subansamble.

Producătorii industriali, instituțiile bugetare, regiile autonome și hotelurile sunt în general clienții direcți ai Electroarges.

Deoarece principala piață de desfacere pentru S.C. Electroarges S.A. este piața externă, clienții semnificativi ai societății sunt persoane juridice ce își desfășoară activitatea pe plan extern.

În ultimii ani, compania a menținut contracte semnificative cu societăți precum Kärcher (Germania), Elem (Franța), Cem (Italia), Concept (Italia), Vileda (Germania), Electrolux (Franța). La sfârșitul ultimului exercițiu financiar încheiat, ponderea clienților principali în vânzări export era împărțită astfel: 95,57% – Kärcher (Germania), 1,46 % Cem (Italia), 0,31% – Progalva (Franța), 0,31% – Morzac (Libia), 0,41% – Electrolux (Franța), 0,34% – Electro-Motor (Moldova), 0,17% – Isoterm (Franța), 0,07% – Bororro (Italia), 0,1% – Ruiz de Mier (Spania). Actualii clienti industriali din România sunt Perind Oradea, Doctor Oetker România, Steinel România, Dacia-Renault Pitești, S.C. FFT Production System SRL Câmpulung, Askoll Ștefănești.

Gama produselor comercializate de S.C.Electroarges S.A. este diversificata și are destinații diferite. Produsele acestei societăți, precum și segmentarea clienților sunt reprezentate în tabelul următor:

Tabelul 3.2.

3.2.2. Analiza concurenților

S.C. Electroargeș SA are concurenți direcți pe piața aspiratoarelor, dar și indirecți pe piața producătorilor de alte aparate electrocasnice, producătorilor altor aparate de curățat, furnizorilor de servicii de curățenie.

Principalii competitori ai ELECTROARGES sunt firmele care produc sub mărci recunoscute, având desfacere prin lanțuri de magazine tip supermarket, în condițiile unor bugete de marketing-vânzare considerabile.

Și pentru 2013, concurenta pe piața aparatelor electrocasnice și a aparatelor de uz gospodăresc a fost accentuată de fenomenul de criză economică manifestata și pe parcursul anilor anteriori. Piața a fost suprapopulata cu produse de marca la prețuri comparabile sau chiar mai mici decât cele ale produselor ELECTROARGES.

Principalii competitori sunt firmele de renume precum: Samsung, Daewoo Electronics, Singer, Philips, Vortex, LG, Zanussi (pentru aspiratoare), S.C. IPEE ATI S.A. (pentru producția de incubatoare de ouă și mori agricole), Bosh (pentru scule electrice portabile, mașini de găurit etc).

Analiza punctelor forte și slabe ale principalilor competitori direcți:

1. PHILIPS

Royal Philips Electronics este una dintre cele mai mari companii de produse electronice și electrocasnice din lume, succesul său fiind garantat de investiții în design și tehnologii și inovație. În România, compania este prezenta din anul 1993, excelând în domenii precum aparatura electrică și electrocasnica.

Primele aspiratoare Philips au fost fabricate în 1951, de către producătorul olandez Van Der Heen, iar de atunci acestea sunt perfecționate continuu, cu fiecare lansare oferind noi caracteristici, design arhitectural și tehnologii inovatoare.

Puncte forțe:

– recunoaștere internațională, grad ridicat de notorietate și poziție de lider pe piață

– experiența în fabricarea și distribuția produselor

– ritm rapid de înnoire și diversificare a gamei de produse

– produse de calitate superioară cu design foarte atractiv

– utilizează tehnologii avansate de producție

Puncte slabe:

– preț mult prea mare al produselor în raport cu puterea de cumpărare și cu prețul competitorilor (Samsung, LG)

2. SAMSUNG

Samsung Electronics a fost fondată în 1969 și a devenit rapid un producător important pe piața coreeană. Samsung urmează o filozofie de afaceri simplă: să pună talentul și tehnologia în slujba creării unor produse și servicii superioare care să contribuie la crearea unei societăți globale mai bune. Pentru a-și atinge obiectivul, acordă o mare valoare oamenilor și tehnologiilor sale. Samsung garantează crearea și furnizarea unor produse și servicii de calitate care sporesc comoditatea și favorizează un stil de viață mai inteligent pentru clienții săi din întreaga lume. Compania s-a dedicat îmbunătățirii comunității globale prin căutarea permanentă a unor inovații revoluționare și prin creare de valoare.

În România, Samsung este unul dintre brandurile cele mai apreciate și mai populare în rândul cumpărătorilor.

Puncte forțe:

– calitate ridicată

– tehnologie avansată ce permite costuri de producție scăzute

– gama variată de produse

– imagine favorabilă, notorietate ridicată

– deține o cotă de piață semnificativă pe toate segmentele

– design atractiv al produselor ce captează atenția clienților

Puncte slabe

– vulnerabilitate la prețurile concurenței

– multe dintre produse sunt greu de utilizat

– chiar dacă și în segmentul aspiratoarelor gradul de inovare este ridicat, Samsung incorporând tehnologii ultramoderne, pe piața din România cererea este scăzută, în special datorită puterii de cumpărare reduse.

3. S.C. IPEE AMIRAL TRADING IMPEX S.A.

S.C. IPEE Amiral Trading Impex S.A. este o societate pe acțiuni cu capital social integral privat mixt (româno-italian), înființată în anul 2004.

Produsele acesteia sunt asemănătoare cu cele ale S.C. Electroarges S.A., iar concurenta este puternică pe plan intern, mai ales ca ambele societății își au sediile în Curtea de Argeș.

Puncte forțe:

– activitate puternică de cercetare-dezvoltare (tehnologii și produse noi susținute de omologări și inovații proprii, lucrări științifice publicate în revistele de specialitate, recunoașterea CEEX a rezultatelor de cercetare, dezvoltare, inovare)

– Comercializarea produselor atât pe piața internă cât și pe cea externă

– Rețea proprie de distribuție

– Prețuri moderate ale produselor

– grad crescut de inovație, în special în dezvoltarea incubatoarelor

– magazin de desfacere propriu (IPEE DEKOR)

– Gama diversificată de produse

– Comercializarea produselor atât pe piața internă cât și pe cea externă

– comercializarea produselor în hipermarketuri

– Formare profesională continua a angajaților și testare a personalului specializat

– Certificarea produselor conform normelor europene, implementarea unui sistem de management integrat (sistem de management al calității și sistem de mediu)

Puncte slabe:

– refuzul de a învești în cercetări de marketing pentru a determina preferințele consumatorilor

– Cota de piață scăzută

– Atenție scăzută acordată comunicării cu clientul pentru a obține informații

– Calitate slabă a ambalajelor în care se vând produsele

– Salariile nu sunt suficiente pentru motivarea personalului

– Promovare insuficienta a imaginii firmei și a produselor

– scăderea numărului de personal

– vulnerabilitate la prețurile concurenței

4. Bosch

În 1886, Robert Bosch a înființat “Atelierul de mecanică fină și inginerie electrică” în Stuttgart. Acesta a reprezentat momentul nașterii companiei Robert Bosch GmbH, care este activă astăzi la nivel global. Grupul Bosch este prezent în România din 1994.

Divizia Scule Electrice a grupului Bosch este lider mondial pe piața de scule electrice portabile și accesorii de scule electrice. Factorii de succes esențiali sunt puterea inovatoare și ritmul inovațiilor.

Nici aspiratoarele nu sunt de neglijat, acestea ocupând poziții de top în cadrul testelor de calitate și concursurilor de design.

Puncte forțe:

– cota de piață ridicată (30%) pe piața sculelor electrice din România

– grad crescut de notorietate

– loialitatea clienților

– calitate ridicată a produselor

– îmbunătățire continua a gamei de produse (spre exemplu, în 2013, Bosch Power Tools a lansat pe piața peste 100 de produse noi)

– portofoliu diversificat de produse

– orientare spre inovare continua și integrarea celor mai noi tehnologii

Puncte slabe:

– preț relativ mare al produselor în comparație cu cele ale concurenților

Analiza capacității competitivității este prezentată în tabelul următor:

Tabelul 3.3.

3.2.3. Analiza furnizorilor și intermediarilor

Achiziționarea materiilor prime și materialelor necesare producției și funcționarii celorlalte activități din cadrul S.C. Electroarges S.A. s-a desfășurat prin valorificarea prioritară a surselor de pe piața internă. Selectarea ofertelor s-a realizat după compararea și negocierea lor, pentru a le determina pe cele mai avantajoase pentru societate. Deoarece piața internă nu a oferit întotdeauna prețuri acceptabile și calitatea necesară, societatea și-a asigurat necesarul de materii prime și materiale de la furnizorii de pe piața externă, prin importuri.

Creșterea prețurilor materialelor la bursele de mărfuri ( ex: cupru, aluminiu ) precum și evoluția prețului petrolului, generator de preț pentru masele plastice, au determinat acțiuni din partea societății, fiind prompt aplicate în politica de negociere și achiziții.

Acțiuni importante desfășurate în interiorul societății, au fost reprezentate de valorificarea stocurilor fără mișcare sau cu mișcare lentă,în funcție de programul de fabricație sau alte urgente în activitatea societății, precum și dimensionarea minimală a comenzilor la furnizori pentru a se preîntâmpina formarea de astfel de stocuri.

În anul 2013 nivelul achizițiilor totale a fost de 137333 mii lei, din care 52543 mii lei pe piața internă, iar restul din import.

Principalele achiziții de materii și materiale de pe piața internă au fost asigurate pe bază de contracte și comenzi ferme, încheiate cu producători sau distribuitori, cum ar fi: TOP ELECTRO Tg. Mureș, RONDOCARTON Cluj, CONPHYS Rm. Vâlcea, ARMCOMP Budeasa, V.M.COMP Ștefănești, T&T CABLE SYSTEM Brașov, RESINEX București, RECĂL SIM Slatina, ULTRAPOLYMERS București, EUROFOAM Sibiu,etc. Dintre furnizorii de materii prime și materiale din import pot fi menționați: AMETEK, EDS și DOMEL (pentru motoare de aspirator); SIRMAX, INNO-COMP (pentru mase plastice); WESSEL- WERK, CEM, NOVAXPREN, MARKUART, PATELEC, CELLOFOAM, TRUPLAST, PLASTIFLEX, BRANOFILTER, EMILSIDER (pentru repere aspiratoare Kaercher).

Pentru măsurarea performantei furnizorilor S.C. Electroarges S.A. am realizat tabelul următor, ce cuprinde criteriile cele mai importante de evaluare a furnizorilor, grupate în 5 categorii: Calitate, Preț, Livrare, Condiții de plată, Tehnologie. Fiecărui furnizor i-a fost atribuit un număr pentru fiecare factor, pe o scală de la 1 la 5, unde 1 reprezintă performanta scăzută, iar 5 este performanta excelentă.

Tabelul 3.4.

Punctajul maxim total este de 60 de puncte, ceea ce înseamnă un grad de îndeplinire a performanțelor de 100%. Considerând că cel mai bun furnizor cumulează între 80-100% (50-60 puncte), dintre furnizorii S.C. Electroarges S.A., Conphys S.R.L. și Rondocarton S.R.L. se încadrează în acest interval.

T&T Cable System S.R.L, VM Comp S.R.L, Armcomp S.R.L. și Resinex România S.R.L. se situează între punctajul 40-50, astfel că acești furnizori sunt încadrați în grupul furnizorilor cu performanțe acceptabile. Performante scăzute (sub 40 de puncte) au Top Electro S.R.L. și Eurofoam S.R.L., ceea ce înseamnă că S.C. E.lectroarges S.A. trebuie să înceteze colaborarea cu aceste companii sau să renegocieze contractele.

3.3. Analiza mediului intern

3.3.1. Capacitatea comercială

a) Cota de piață

Piața electrocasnicelor și a uneltelor electrice portabile este dominată de marii producători externi care oferă o gamă largă de produse și care sunt extrem de vizibili pe piața internă datorită comercializării prin intermediul retailer-ilor. Piața de desfacere se împarte, atât în plan intern, cât și extern intre produsele autohtone și cele de import. În România, piața produselor autohtone este în scădere, cotele de piață fiind disputate intre produsele din import și cele romanești. SC ELECTROARGES SA a încetat să mai fie lider pe piața internă a produselor electrocasnice așa cum a fost până în 1996. În prezent, Electroarges deține o cotă de piață de 2,51 % pe piața internă asigurată de segmentul de aspiratoare pentru praf.

b) Calitatea produselor

Activitatea de service și garanția asigurată produselor fabricate materializate prin lipsa unor sesizări majore legate de calitatea produselor, reprezintă un factor important de orientare a cumpărătorilor către produse fabricate de S.C. Electroarges S.A.

În anul 1994, S.C. Electroarges S.A. a implementat sistemul de management al calității bazat pe standardul ISO 9001:1994 și certificat de TÜV-RHEINLAND.

Din necesitatea îmbunătățirii continue a sistemului de management în cursul anului 2007 a fost implementat un sistem de management integrat. Alături de sistemul de management al calității au fost realizate și implementate cerințele sistemului de management de mediu în conformitate cu standardul ISO 14001.

În cursul anului 2009 a fost implementat un sistem de management al calității în conformitate cu cerințele noului standard SR EN ISO 9001:2008.

La începutul lunii decembrie 2009, la sediul SC Electroargeș SĂ, s-a desfășurat auditul de verificare a sistemului de management al calității din partea organizației TÜV Rheinland România. Scopul auditului l-a reprezentat examinarea sistemului de management al calității implementat la S.C. Electroargeș S.A., constatarea respectării cerințelor standardului ISO 2001:2008 și recertificarea organizației în conformitate cu noul standard. Rezultatul auditului a fost corespunzător și Electroargeș a fost recertificată în conformitate cu standardul SR EN ISO 9001:2008. Domeniul de aplicare este “proiectare, producție, comercializare și service de aparate electrocasnice, scule portabile și componente mecanice și electrice”.

Din necesitatea îmbunatățirii continue a sistemului de management integrat și a respectării contractelor încheiate cu clienții în cursul anului 2012 a fost reactualizat sistemul de management al calității în conformitate cu cerințele noului standard SR EN ISO 9001:2008. Domeniul de aplicare este “proiectare, producție, vânzare și service de aparate electrocasnice, scule portabile și de componente mecanice și electrice”. Certificarea sistemului de management calitate pentru Electroarges SA este valabilă în intervalul 21.12.2012 – 18.12.2015. În anul 2012 TUV Rheinland România a efectuat auditul de verificare a respectării cerințelor standardului de către organizația Electroarges. Urmare a desfășurării acțiunii de recertificare a sistemului de management calitate, Electroarges a reușit respectarea continuității certificării realizată prima dată în 1998.

c) Nivelul prețurilor

Strategia de prețuri a societății reflecta efortul rezultat ca urmare a combinării unor elemente interne, legate de prețurile de aprovizionare, cheltuielile regiilor de secție și fabricat, cu elemente de preț legate de presiunea factorilor pieței.

Societatea practica strategia prețurilor moderate, avându-se în vedere nivelul calitativ al produselor realizate, precum și potențialul financiar al clienților.

Tabelul următor cuprinde informații referitoare la prețurile produselor pe diferite categorii.

Tabelul 3.5.

d) Activitatea de promovare

Promovarea firmei se face prin intermediul site-ului www.electroarges.ro , care este și magazin online și conține catalogul de prezentare a produselor, listele de prețuri și ofertele speciale. Departamentul de marketing realizează și promovarea prin e-mail, prin intermediul căruia se transmit clienților mesaje cu broșuri atașate, link-ul către site și date de contact.

Societatea participa la târguri și expoziții. În 2010 a participat la Târgul Tehnic Internațional București, unde, într-un spațiu modern amenajat, a prezentat ultimele noutăți din producția proprie și din produsele pe care le importa și le distribuie la nivel național și internațional. Scopul a fost acela de a aduce în atenția pieței de profil noutățile și de a intensifica dialogurile de afaceri și contractele comerciale. De asemenea, în 2011 a participat ca expozant la cea de-a XI-a ediție a CAMEX Timișoara pentru a crește vizibilitatea companiei pe piața timișoreana și pentru a găsi noi firme cu care să poată colabora. În cadrul acestei expoziții, compania Electroarges a prezentat aspiratoare profesionale, aparate profesionale pentru dotări hoteliere și industriale, unelte electrice portabile, dispozitive, scule și truse de scule, vibratoare pentru compactat beton, dar și un nou produs lansat pe piața în 2011, „Aspiromatic”.

e) Activitatea de distribuție

Distribuția se realizează astfel:

I. Distribuție zonală: jud. Argeș, jud. Constantă

II. Distribuție directă de la sediul societății.

III. Export: Germania, Italia, Franța, Belgia, Anglia, Spania, Bulgaria, Serbia, Ungaria, Republica Moldova

Structura canalelor de distribuție:

Canale pentru produse de uz casnic și gospodăresc:

Fig.3.15. Canale de distribuție pentru produse de uz casnic și gospodăresc

Canale pentru produse industriale:

Fig.3.16. Canale de distribuție pentru produse industriale

f) Calitatea inovației

Deși deține dotările necesare și personal specializat, societatea are un nivel al inovației redus, activitatea întreprinderii se bazează pe imitații sau achiziții de licențe și brevete care îi asigura supraviețuirea.

g) Gradul de acoperire a cererii

Electroarges – dealer Electroarges are experiență de peste 30 de ani în domeniu execuției de stanțe și SDV-uri, peste 100 de angajați specializați și experimentați, toate dotările necesare și utilaje performante capabile să satisfacă cererile clienților cei mai pretențioși. Prețul produselor este sub nivelul celor practicate pe piața externă și este permanent adaptabil la cererea pieței interne.

h) Reputația de care se bucura organizația

În prezent produsele ELECTROARGES asigurând un echilibru al costurilor raportat la prețurile existente pe piață și performanță tehnică, se regăsesc în zona de interes și acceptabilitate a consumatorilor. Cererea de produse este mai mică pe piața internă și mai mare pe piața externă. Viitorul societății depinde de trei factori fundamentali și anume: calitatea, prețurile și termenele de livrare. Calitatea este factorul care permite să se consolideze reputația firmei și să cucerească noi piețe.

3.3.2. Capacitatea financiară

Capitalul social subscris și vărsat la 31.12.2013 este de 8.085.027 lei, reprezentând 80.850.271 acțiuni cu valoare nominală de 0,10 lei/acțiune, așa cum rezultă din structura prezentată de Depozitarul Central din data de 26.09.2013 pentru acționari din data de 23.09.2013.

Societatea a realizat în perioada 01.01 – 31.12.2013 o cifră de afaceri de 160.814.050 lei față de 138.116.297 lei în creștere fata de aceeași perioadă a anului precedent cu 22.697.753 lei respective cu 16,43%, care se prezintă în structura astfel:.

Tabelul 3.6.

Structura cifrei de afaceri pe clase de activitate CAEN, se prezintă astfel:

Tabelul 3.7..

Situația fluxurilor de disponibilități bănești în perioada 01.01-31.12.2013 este prezentată în tabelul următor.

Tabelul 3.8.

La 31.12.2013 societatea a înregistrat o creștere a datoriilor totale cu 14.539.155 lei respective cu 64,45% , ajungând la finele perioadei de raportare la suma de 37.098.273 lei față de 22.559.118 lei de la finele anului precedent . Creșterea datoriilor la finele perioadei de raportare a fost influențată de creșterea tuturor datoriilor cu excepția datoriilor față de salariați și a altor datorii.

Principalii indicatori economico-financiari în anul 2013, conform datelor din cadrul societății sunt:

1. Indicatori de lichiditate – indicatorii capitalului circulant

– Rata lichidității curente (Lc)- reflectă posibilitatea activelor curente de a se transforma în lichidități pentru a achita datoriile curente. Dacă indicatorul este subunitar, se poate trage concluzia că finanțarea pe termen scurt a fost folosită pentru achiziționarea de active pe termen lung, lucru care poate fi considerat periculos.

Lc= Active circulante/Datorii pe termen scurt

Lc 2013 = 43.746.092 / 30.666.210=1,43, situație medie – solvabil fata de terți; situație favorabilă în jurul valorii 2.

– Rata lichidității rapide (testul acid) – reflectă posibilitatea activelor fără stocuri (având în vedere faptul că stocurile prezintă cel mai puțin caracterul de lichiditate) de a acoperii datoriile curente. Dacă acest indicator este supraunitar subiectul poate face fata datoriilor pe termen scurt prin transformarea rapidă a activelor în lichidități. Indică garanția că firma este solvabila fata de terți imediat, dacă valorile sunt >1.

Lr = Active circulante-Stocuri/Datorii pe termen scurt

Lr = (43.746.092 – 19.669.762) /30.666.210

Lr2013= 24.076.330 / 30.666.210 =0,79, mediu, posibilitatea achitării obligațiilor cu scadenta imediată, valoarea acceptabilă în jurul valorii 1

– Rata solvabilității generale (Rsg) – furnizează garanția că firma este solvabila fata de terți, dacă valorile sunt maximale.

Rsg = Total active/Datorii curente

Rsg2013 = 98.927.304 / 30.666.210 = 3,23 => situație stabilă

2. Indicatori de risc

a) Indicatori ai gradului de îndatorare

– Gradul de îndatorare (leverage) – indică gradul de îndatorare al firmei. Cu cât acest indicator este mai mare decât 1 cu atât gradul de îndatorare este mai mare.

Gradul de îndatorare = Datorii totale/ Capitaluri proprii

Gradul de îndatorare totală = 37.098.273 / 56.956.442 = 0,65 – foarte bun

Grad îndatorare a activului net = Datorii 1– 5 ani/(Active-Datorii pe termen scurt)

Grad îndatorare a activului net = 6.432.063 / 68.261.094 = 0,09 – foarte bun;

– Rata datoriilor pe termen mediu și lung – indică în ce măsură capitalurile proprii sunt o garanție pentru achitarea datoriilor pe termen mediu și lung.

Rata datoriilor pe termen mediu și lung = Datorii 1 – 5 ani / Capital propriu

Rata datoriilor pe termen mediu și lung = 6.432.063 / 56.956.442 = 0,11 foarte bun;

b) Indicatori privind acoperirea dobânzilor – determina de câte ori societatea poate achita cheltuielile cu dobândă și cu cât valoarea indicatorului este mai mică, cu atât poziția societății este considerată mai riscantă. Se calculează în funcție de profit înaintea platii dobânzii și impozitului pe profit.

Acoperirea dobânzilor = (Profit brut+ Dobânda) / Dobânda

Acoperirea dobânzilor = 14.160.344 / 573.157 = 24,71

3.Indicatori de gestiune (de activitate)furnizează informații cu privire la viteza de intrare sau de ieșire a fluxurilor de numerar ale întreprinderii, capacitatea întreprinderii de a controla capitalul circulant și activitățile comerciale de bază sau indica numărul de zile în care bunurile sunt stocate în unitate.

Viteza de rotație a stocurilor – aproximează de câte ori stocul a fost rulat de-a lungul exercițiului financiar:

Viteza de rotație = Cifra de afaceri / Stocuri

Viteza de rotație a stocurilor (nr. de rotații) = 160.814.049 / 19.669.762 = 8,18

Nr.zile de stocare = (Stocuri/Cifra de afaceri) x 365 zile

Nr. zile de stocare = (19.669.762 / 160.814.049) x 365 = 44,64 zile

Viteza de rotație a debitorilor clienți – calculează eficacitatea întreprinderii în colectarea creanțelor sale și exprima numărul de zile până la data la care sunt încasate debitele. O valoare în creștere a indicatorului reflecta probleme legate de controlul creditului acordat clienților și, în consecință, creanțele mai greu de încasat (clienți rău platnici).

Viteza de rotație a debitorilor clienți = Creanțe / C.A. x 365 zile

Viteza de rotație a debitorilor clienți = 22.264.181/160.814.049×365= 50,53 zile

Viteza de rotație a creditelor furnizori – aproximează numărul de zile de creditare pe care întreprinderea îl obține de la furnizorii săi.

Viteza de rotație a creditelor-furnizori = Furnizori+Clienti creditori/CAx365zile

Viteza de rotație a creditelor-furnizori = 22.184.591/160.814.049×365= 50,35 zile

Viteza de rotație a activelor imobilizate evaluează eficacitatea managementului activelor imobilizate prin examinarea valorii cifrei de afaceri generate de o anumită cantitate de active imobilizate.

Viteza de rotație a activelor imobilizate = C.A./Active imobilizate

Viteza de rotație a activelor imobilizate=160.814.049/55.175.219=2,91 ori

Viteza de rotație a activelor totale – indică numărul de rotații pe care le efectuează activele circulante în perioada analizată (un număr mai mare de rotații asigura venituri mai mari cu utilizarea de aceleași active totale).

Viteza de rotație a activelor totale = C.A. / Total active

Viteza de rotație a activelor totale =160.814.049/98.927.304 = 1,63 ori

4. Indicatorii de profitabilitate – exprima eficiența societății în realizarea de profit din resursele disponibile. Activitatea este profitabilă când valorile sunt maximale.

– Rentabilitatea financiară – reprezintă eficiența cu care este utilizat capitalul investit în firmă și este practic indicatorul clasic de profitabilitate (> 15% – foarte bun)

Rata rentabilității financiare = Profit net / Capitaluri proprii x 100

Rata rentabilității financiare = 12.052.296/56.956.442 x 100 = 21,16%

Rata rentabilității economice = Profit brut / Capital permanent x 100

Rata rentabilității economice = 14.160.344 / 63.388.505 x 100 = 22,34%

– Rata marjei brute – indică profitabilitatea societății (cât la sută din vânzări revine societății după achitarea cheltuielilor; > 7% – foarte bun)

Rata marjei brute = Profit brut / Cifra de afaceri x 100

Rata marjei brute = 14.160.344 /160.814.049x 100 = 8,81%

– Rentabilitatea economică (eficienta activelor totale) – indică eficiența cu care sunt utilizate activele firmei (măsoară rentabilitatea firmei; > 5% – foarte bun).

Rentabilitatea economică = Profit net / Active totale x 100

Rentabilitatea economică = 12.052.296/98.927.304 x 100 = 12,18%

5. Indicatorii privind rezultatul pe acțiune – se determina în conformitate cu prevederile IAS 33 și au în vedere profitul net atribuit unei acțiuni.

Rezultatul pe acțiune = rezultatul net / capital social

Rezultatul pe acțiune – profit = 12.052.296/8.085.027 = 1,4907 lei

Raportul dintre prețul pe piața al acțiunii și rezultatul pe acțiune:

Prețul mediu de tranzacționare pe BVB a acțiunilor societății în anul 2013 a fost de 0,665 lei/acțiune.

Raport preț/profit = 0,665 /1,4907 = 0,4461

6. Indicatorii de echilibru financiar

Rata autonomiei financiare = capital propriu/capital permanent =

= 56.956.442 / 63.388.505 = 0,90

Rata de finanțare a stocurilor = fond de rulment/stocuri =

= 43.752.085 / 19.669.762 = 2,22

Rata datoriilor=datorii curente/active totale=30.666.210/98.927.304= 0,31

Rata datoriilor totale = datorii totale/active totale = 37.098.273 / 98.927.304 = 0,38

Rata capitalului propriu/active imobilizate=56.956.442/55.175.219= 1,03

7. Indicatori ai fondului de rulment (lei)

Expresia echilibrului financiar pe termen scurt este fondul de rulment care rezultă din confruntarea dintre lichiditatea activelor pe termen scurt și exigibilitatea pasivelor pe termen scurt

Fondul de rulment total = total active – active imobilizate

= 98.927.304 – 55.175.219 = 43.752.085

Fondul de rulment permanent= capital propriu + datorii 1-5 ani – active imobilizate

= 56.956.442+6.432.063 –55.175.219 = = 57.871.286

Fondul de rulment propriu = capital propriu – active imobilizate =

= 56.956.442 – 55.175.219 = 1.781.223

Necesar de finanțat = fd.rulment permanent+plati restante-fd.rulment propriu+

+ pierderi neacoperite din exerciții financiare anterioare =

= 57.871.286 + 449.748 – 1.781.223+70.672.173 = = 127.211.984

Necesarul de fond de rulment = stocuri + creanțe + cheltuieli în avans + investiții pe termen scurt – datorii curente – venituri în avans – provizioane =

= 19.669.762+22.264.181+5.993+56.024-30.666.210 – 4.872.589 – 0 = 6.457.161

Fondul de rulment net global = capital propriu +datorii 1-5 ani – active imobilizate

= 56.956.442+6.432.063 –55.175.219 = 8.213.286

Trezoreria netă = fd.rulment net global – necesar fd.rulment

= 8.213.286 – 6.457.161 = 1.756.125

Fluxul de lichidități (cash-flow) = (-) 545.442 lei

Fondul de rulment reprezintă partea din capitalul permanent (capital propriu + datorii 1-5 ani) destinată și utilizată pentru finanțarea activelor curente de exploatare. Fondul de rulment este bun (8.213.286 lei), reflectând absorbirea unei părți din resursele temporare pentru finanțarea unor nevoi permanente, contrar principiului de finanțare: nevoilor permanente li se aloca resurse permanente.

Nevoia de fond de rulment a înregistrat o valoare în scădere: 6.457.161 lei, dar în anul 2013 valoarea ridicată a datoriilor fata de stat, bănci, furnizori și salariați a dominat valoarea activelor circulante.

Trezoreria netă – bună (1.756.125 lei), societatea este în măsură să-și asigure resursele financiare necesare desfășurării activității curente. Dacă trezoreria netă este redusă releva un deficit monetar de acoperit prin angajarea de noi credite pe termen scurt.

3.3.3. Capacitatea productivă

a) Mijloace, terenuri

S.C. Electroarges S.A. deține suprafața totală de 58.411,42 mp, din care 34.022,58 mp reprezintă suprafața construită.

1. Suprafața construită totală= 3131315 mp din care secții de producție și administrative= 31 297.34 mp

2. Suprafața aferenta cailor de transport = 18 221.97 mp

3. Suprafața aferenta rețelelor edilitare = 932.00 mp

4. Suprafața liberă = 7 235.00 mp din care: pretabila pt construcții = 2 104.25 mp.

Proprietățile imobiliare aflate în dotare sunt: pavilion administrativ, hala producție montaj, hala producție uzinaj, hala producție sculărie, hala producție mecanic șef, hala producție mase plastice, cantină, gospodărie apa, corp deservire auxiliară, centrala termică, hala presa PASSO, neutralizator, atelier auto, atelier ambala PEX, atelier întreținere reparații,

Societatea deține mijloacele și dotările necesare proiectării produselor din gama proprie de fabricație, proiectării și execuției matrițelor, sculelor și dispozitivelor necesare asimilării și întreținerii în fabricație a produselor.

S.C. Electroarges S.A. deține spații și dotări tehnologice pentru execuția de repere/ subansamble ale produselor: motoare electrice, repere prelucrate mecanic, repere turnate sub presiune, repere injectate din mase plastice, repere vopsite sau acoperite electrochimic etc., precum și pentru asamblarea produselor, laboratoare dotate corespunzător pentru testarea materialelor care intra în societate și a produselor executate și mijloace de transport diverse, pe care le folosește pentru aprovizionarea cu materiale și componente și pentru livrarea mărfii către punctele de distribuție din țară.

b) Forța de munca calificată

Numărul mediu de salariați în 2013 a fost de 477, din care 62 personal TESA, 2 maiștri și 413 muncitori.

În ceeace privește nivelul de pregătire al salariaților din S.C Electroarges S.A s-a ținut seama de necesitatea dezvoltării abilităților profesionale pentru integrarea într-un standard profesionist de calificare diferențiat pe locuri de muncă și profesii.

Formarea profesională a salariaților în anul 2013 în S.C. ELECTROARGES să realizat în funcție de posibilitățile financiare efective și în raport cu bugetul aprobat la acest capitol pentru anul care s-a încheiat.

În principal în anul 2013 – strategia de dezvoltare și instruire a resurselor umane – a avut ca scop dezvoltarea forței de muncă pentru a deveni mai adaptabilă la schimbările structurale în contextul deficitului de competențe identificat la forța de munca internă cu accent pe calificarea și recalificarea forței de munca direct la locul de muncă. În acest sens s-a ținut seama de dezvoltarea abilității profesionale pentru integrarea într-un standard profesionist, oferind salariaților cunoștințe necesare însușirii meseriei sau ocupației pe baza experienței căpătate la locul de muncă, realizând produse care să răspundă cât mai bine nevoilor în evoluție și cerințelor de calitate a partenerilor externi.

De asemenea și în 2013 a fost organizat programul de testare personal specializat în meseriile de stivuitoristi, macaragii, fochiști, laboranți și legători de sarcina pentru extinderea autorizațiilor de lucru în anul care s-a încheiat. Aceștia au trecut examenul și au fost reautorizati ISCIR pentru anul 2013.

În anul 2013 un număr de 5 salariați au participat la diverse cursuri autorizate printr-un proiect POSDRU, organizat de RODA BUSSINES.

3.3.4. Capacitatea organizatorică

Capacitatea organizatorică este medie, conducerea nu este vizionara, adaptându-se cu greu la modificările apărute pe piață. Managementul deține experiența și cunoștințele necesare pentru dezvoltarea organizației și totuși , în față schimbărilor mediului are un comportament de așteptare. Dezvoltarea unor strategii viitoare este îngreunată de refuzul de a utiliza la maxim aptitudinile manageriale. Totuși, în structura organizatorică au survenit numeroase modificări, în fiecare an, în scopul atingerii unei ierarhizări adecvate.

3.3.5. Ierarhizarea punctelor forte și slabe referitoare la capacități

Tabelul 3.9.

Capitolul IV. Analiza strategică a S.C. Electroargeș S.A.

4.1. Analiza S.W.O.T.

În scopul identificării poziției strategice a firmei S.C. Electroarges S.A., am realizat analiza S.W.O.T., prin evidențierea punctelor forte și slabe, a amenințărilor și oportunităților, dar și prin cuantificarea impactului factorilor de influență.

4.1.1. Modelul calitativ SWOT

Tabelul următor cuprinde matricea SWOT realizată pentru S.C. Electroarges S.A. în urma analizei mediului organizației, a situației actuale și a strategiei adoptate.

Tabelul 4.1.

Deciziile rezultate în urma combinării punctelor forte cu oportunitățile (S-O):

– extinderea și diversificarea gamei de produse

– penetrarea pe noi piețe și dezvoltarea producției tradiționale

– pătrunderea în lanțurile de magazine

Deciziile rezultate în urma combinării punctelor slabe cu oportunitățile (W-O):

– înființarea unor magazine de desfacere proprii

– dezvoltarea activității de promovare

– creșterea cotei de piață

– investiții în cercetare-dezvoltare pentru creșterea gradului de inovație

Deciziile rezultate în urma combinării punctelor forte cu amenințările (S-T) :

– creșterea vânzărilor pe piața internă

– introducerea de noi facilități pentru furnizori, semnarea unor contracte de exclusivitate cu aceștia

Deciziile rezultate în urma combinării punctelor slabe cu amenințările (W-T):

– desfășurarea unor intense activității de promovare a serviciilor oferite de firmă

– constituirea unor filiale în câteva zone din țară pentru atragerea de noi clienți

– dezvoltarea caracteristicilor produselor

– creșterea gradului de motivare a personalului

4.1.2. Modelul cantitativ S.W.O.T.

A. Întocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI)

Pentru realizarea acestui model, primul pas a fost atribuirea de coeficienți de importanță Kj factorilor j cu valori între 0 și 1 în funcție de influența factorilor asupra succesului firmei, astfel încât suma coeficienților să fie egală cu 1. Al doilea pas a constat în atribuirea unei note Nj fiecărui factor cu valori cuprinse între 1 și 4 (Nj = 1 – factor foarte slab; Nj = 2 – factor slab; Nj = 3 – factor forte; Nj = 4 – factor forte major)

Tabelul 4.2.

Matricea de evaluare a factorilor interni pentru capacități este prezentat în tabelul următor.

Tabelul 4.3.

Tablul 4.4. Scală de evaluare a potențialului intern

Puterea globală internă a S.C. Electroarges S.A. este de 2,675, pe scara de evaluare a potențialului intern aflându-se între 2 și 3, adică potențialul intern al acestuia este spre foarte mare.

B. Întocmirea matricei de evaluare a factorilor externi (MEFE)

Tabelul următor prezintă matricea MEFE, realizată astfel: atribuirea coeficienților de importanță Kj ai factorilor se stabilesc ca și în cazul MEFE; coeficienții mai mari se acordă factorilor mai importanți, indiferent dacă sunt oportunități sau pericole pentru activitatea firmei ( Kj = 1); fiecărui factor i se atribuie o notă între 1 și 4: (Nj = 1 – factorul reprezintă pericol grav; Nj = 2 – apreciere medie la factorul respectiv; Nj = 3 – răspuns peste medie al firmei; Nj = 4 – firma se comportă corespunzător în raport cu factorul dat).

Tabelul 4.5.

PGEF = 2,3 x 0,5 + 1,4 x 0,5 = 1,85 firma nu poate să se adapteze la cerințele mediului extern, nefiind capabilă să evite pericolele și să valorifice oportunitățile de dezvoltare.

Rezultatele din matricele MEFI și MEFE impun poziționarea firmei în cadranul II, căruia îi corespunde o strategie propulsivă în condiții de risc.

I – Strategii de creștere; ÎI – Strategii propulsive în condiții de risc;

III – Strategii de restrângere; IV – Strategii de depășire a slăbiciunilor.

Fig. 4.1. Poziționarea firmei

4.2. Strategia S.C. ELECTROARGES S.A.

4.2.1. Obiectivele și strategia actuală a societății

Obiectivul general urmărit de managementul companiei este creșterea volumului activității, strategia acestei companii pentru următorii ani constând în:

asigurarea profitabilității pe piața tradițională (creșterea competitivității produselor prin reproiectare, controlul costurilor de fabricație, reducerea costurilor noncalității, stimularea vânzărilor prin modificarea politicilor de marketing);

penetrarea pe noi piețe și diversificarea gamei de servicii/produse oferite;

dezvoltarea de noi produse în domeniul componentelor auto;

dezvoltarea spațiului productiv prin extinderea halei de producție

prestarea de servicii și realizarea de produse pentru terți în domenii conexe (pentru care există capacități tehnologice insuficient exploatate);

participarea la programe interdisciplinare la nivel național și internațional;

atragerea de noi fonduri structurale nerambursabile.

modernizarea producției conform tehnologiilor moderne

adoptarea unei noi politici salariale

intensificarea și identificarea de metode pentru dezvoltarea gamei de produse proprii și colaborări pentru realizarea unui echilibru de cel puțin 50% pondere în cifra totală de afaceri.

menținerea și îmbunătățirea reputației pe piața internă și externă

satisfacerea cerințelor clienților și preocuparea pentru depășirea așteptărilor clienților;

asigurarea conducerii sectoarelor de activitate de către lideri ce creează mediul conștientizării, motivării și implicării personalului în îndeplinirea obiectivelor.

creșterea nivelului de instruire a personalului și îmbunătățirea comunicării interne;

stabilirea unor relații reciproc avantajoase cu furnizorii.

menținerea și îmbunătățirea nivelului de calitate existent al produselor

Obiectivele cantitative sunt: creșterea cotei de piață, obținerea unei rate a profitului de 50%. Obiectivele calitative ale firmei sunt: atragerea segmentului de consumatori de pe piața internă, executarea produselor de calitate superioară, modificarea percepțiilor consumatorilor potențiali.Specialiștii vor căuta să asigure formară unor idei corecte despre firmă și produsele oferite, precum și avantajele lor.

În 16 iulie 2012 a fost avizat proiectul “Eficientă și competitivitatea – priorități în dezvoltarea activității S.C. ELECTROARGES S.A.”,finanțat din fonduri europene. Obiectivul acestui proiect îl constituie creșterea competitivității societății prin reorganizarea, modernizarea și extinderea fluxului de fabricație pentru executarea de repere din mase plastice și montaj aspiratoare și dotarea cu echipamente noi. Obiectivele specifice realizate după implementare sunt: creșterea cifrei de afaceri cu 30% în 5 ani de la implementare, crearea de noi locuri de muncă la finalizarea proiectului, creșterea exportului cu 28% în 5 ani de la implementare

Strategia adoptată de SC ELECTROARGES SĂ reprezintă un ansamblu de opțiuni strategice, care împreună conduc la îmbunătățirea indicatorilor tehnico-economici ai societății.

Strategia aplicată în cadrul societății are ca obiectiv principal reorientarea activității pe baza analizei profitabilității în condițiile creșterii cifrei de afaceri și derularea în paralel a unor activități care să permită controlul costurilor și întărirea poziției pe piață.

Pentru realizarea acestor obiective și eliminarea evenimentelor sau factorilor de incertitudine ce ar putea afecta lichiditatea societății, se întreprind acțiuni pentru:

reducerea dependenței față de contractele KÄRCHER, reducerea și lichidarea stocurilor;

reducerea costurilor de finanțare prin renegocierea contractelor cu furnizorii și clienții;

reorientarea direcției de vânzări de la nevoia asigurării volumului la asigurarea profitabilității;

planificarea relațională vânzări-producție-achiziții cu consolidarea tuturor categoriilor de stocuri;

managementul personalului prin optimizarea organigramei și introducerea unor criterii de eficiență.

În cadrul strategiei de piață adoptate, societatea și-a concentrat activitatea spre o strategie diversificată, astfel încât produsele societății, prin calitatea și prețurile practicate să se poată adresa unor segmente cât mai diferențiate de clienți, de pe piața internă, dar și externă, corespunzător provenienței beneficiarilor (persoane fizice sau juridice):

– pentru uz casnic: aspiratoare de praf, uscătoare de păr ( destinate și unităților de frizerie și coafura), râșnite de cafea, mixere de bucătărie, ventilatoare, radiatoare electrice

– pentru uz gospodăresc: mori agricole, sobe metalice, incubatoare de ouă, pompe de apă etc.

– aparate profesionale pentru dotări hoteliere, instituții și industriale: aspiratoare, uscătoare de mâini, ventilatoare, ghirlande electrice și luminoase, panouri electrice etc.

– echipamente auto

– unelte electrice

– echipamente industriale

În prezent, societatea urmărește printr-o strategie defensivă și o strategie de menținere pe piață a produselor sale, măsuri pentru îmbunătățire a performantelor tehnice ale acestora, pentru a nu fi eliminate de pe piața de alte firme concurente.

În anul 2014 se va avea în vedere o strategie a înnoirii sortimentale, vor fi inițiate acțiuni de punere în fabricație de produse noi în baza studiilor de marketing aflate în derulare (exemplu: gama de aspiratoare OEM). Vor fi puse în fabricație tipuri noi de produse Kaercher: aspiratoare cu cenușar AD 3000, lustruitor de podea FP 303, extinderea gamelor de aspiratoare « home & garden » și profesionale. Vor continua acțiunile de modernizare a produselor actuale conform cerințelor pieței și cele de asimilare în fabricație de repere și subansamble pentru diverși producători industriali.

În fata modificărilor pieței societatea adopta o strategie pasivă, deoarece managementul considera inutile investițiile în cercetările de piață. Schimbările de pe piața sunt asimilate cu întârziere, calitatea inovației este scăzută, activitatea de cercetare se rezuma la achiziția de brevete sau licențe pentru produse sau piese.

4.2.2. Recomandări privind modificarea sau îmbunătățirea strategiei S.C. Electroargeș S.A.

Analiza S.W.O.T. a demonstrat că, pentru S.C. Electroarges S.A., este necesară schimbarea strategiei inițiale pentru a crește competitivitatea pe piața internă.

În urma analizei cantitative a influenței factorilor interni și externi, a rezultat ca S.C. Electroarges S.A. trebuie să adopte o strategie propulsivă în condiții de risc. Aceasta poate fi realizată fie prin diversificare orizontală (în ramura/conglomerat), fie prin fuzionări și achiziții de firme. Societatea trebuie să contracareze posibilele amenințări ale mediului prin valorificarea potențialului său intern.

Referitor la strategia de marketing recomandata pentru aceasta societate, strategia pasiva actuala trebuie modificata in concordanta cu directiile pietei. Astfel este necesar ca managementul sa se orienteze spre strategia adaptiva, racordandu-se la schimbarile mediului si la noile cerinte.

Strategii referitoare la produse

Pentru a analiza locul pe care fiecare produs îl ocupa în portofoliul societății, am realizat matricea BCG (fig) pentru 4 categorii de produse asupra cărora S.C. Electroarges S.A. își concentrează majoritatea resurselor: aspiratoare, incubatoare de ouă, unelte, aparate profesionale. Celelalte categorii de produse nu au fost incluse in aceasta analiza deoarce nu influenteaza activitatea firmei, nu genereaza costuri mari si creaza un profit scazut.

Fig. 4.2. Matricea BCG pentru S.C. Electroarges S.A.

„Vedetele” sau „stelele” sunt reprezentate de incubatoarele de ouă. Acestea sunt produse aflate în plină ascensiune, în faza de creștere a ciclului de viață. Ca urmare a exportului acestei categorii de produse, cifra de afaceri a înregistrat o creștere semnificativă. Acestea înregistrează cele mai reduse costuri, dar rentabilitatea lor este ridicată. Incubatoarele contribuie la menținerea unei imagini pozitive a firmei, dar trebuie susținute prin investiții de marketing, pentru publicitate și reclama. Strategia sugerată este cea de dezvoltare și investire în dezvoltarea caracteristicilor produsului și pătrunderea pe noi segmente de piață.

Aspiratoarele sunt „vacile de muls” ale S.C. Electroarges S.A. Acestea sunt produse aflate în faza de maturitate, cu o cotă de piață semnificativă. Ele generează profituri ridicate și necesită investiții reduse de marketing. Strategia sugerată este cea de menținere a cotei de piață prin imbunatatirea caracteristicilor si calitatii produselor si prin inovarea activitatii de marketing.

„Dilemele” sunt reprezentate de unelte, care se afla în faza de declin și au o cotă de piață foarte mică. Pentru determinarea viabilității lor pe termen lung sunt necesare evaluări suplimentare. Din punct de vedere financiar, costurile sunt ridicate, rentabilitatea este scăzută și exista deficit de lichidități. Uneltele sunt produse puțin rentabile pentru S.C. Electroarges S.A., dar care se afla pe o piață cu o creștere puternică și, de aceea, societatea trebuie să facă investiții importante. Acestea ar putea să ajungă în poziție de „stea” dacă se iau măsurile strategice corespunzătoare, dar exista și riscul de a deveni „pietre de moară”, caz în care trebuie eliminate.

Aparatele profesionale sunt „pietrele de moară” ale acestei societăți. Costurile pentru realizarea lor sunt foarte mari, iar cota de piața este foarte scăzută. Acestea dispun de un potențial slab de dezvoltare, aflându-se în faza de declin. Societatea poate decide planificarea unei retrageri controlate, fructificarea profiturilor pe termen scurt, lichidarea stocurilor.

Strategii de pret

Referitor la politica prețurilor, S.C. Electroarges S.A. trebuie să adopte anumite tactici care să îi permită atingerea cotei de piață dorite si mentinerea pe piata in conditiile crizei economice: rabaturi pentru plata în numerar, reduceri pentru achiziționarea de produse în cantități mari, rabaturi acordate propriului canal de distribuție, prețuri orientate în funcție de concurență, reducerea unor prețuri cu ocazia unor sărbători sau evenimente speciale. Reducerile de pret trebuie insa aplicate cu atentie, deoarece pot avea atat efecte pozitive, cat si negative. Spre exemplu, clientii pot interpreta reducerile ca o recunoastere de catre firma a calitatii slabe a produsului.

Strategii de distributie

În cazul strategiei de distribuție, S.C. Electroarges S.A. trebuie să pună accent pe distribuția prin aport propriu, prin înființarea unor magazine proprii pentru creșterea numărului de clienți pe plan local. Așa cum am arătat în capitolul precedent, județele cu potențial sunt: București, Timiș, Constanța, Brașov, Prahova, Cluj.

Strategii de promovare

Poate cel mai important aspect care ar trebui să ghideze eforturile de marketing ale acestei societăți este reprezentat de politica de promovare. În primul rând, societatea trebuie să reorganizeze activitatea de marketing, să extindă activitatea de publicitate și să facă investiții în cercetări de marketing. Utilizarea a cat mai multor tipuri de comunicari de marketing si transmiterea mesajului de mai multe ori in cat mai multe moduri, inseamna sporirea sanselor ca potentialii clienti sa raspunda la oferta. Strategia de comunicare multicanal trebuie fundamentata pe continutul informatiilor despre clienti.

Recomandabila este strategia pull, de atragere a clientilor. Pentru a ajunge in mod direct la consumator, pot fi utilizate anunturile in mass-media locala, pliante plasate in cutiile postale, reclame de tip online, posturi de radio.

CONCLUZII

ANEXĂ ORGANIGRAMA S.C. ELECTROARGEȘ S.A.

BIBLIOGRAFIE

MATERIALE TIPĂRITE:

Anghel Laurențiu, Petrescu Eva Cristina, Business to Business Marketing, Ed. Uranus, Bucuresti, 2002

Anghel, Laurențiu – Business to Business Marketing, Ed. ASE, București, 2004

Baker, M, The marketing Book, Third Edition, Butter Worth, Heinemann, Oxford, 1994

Baker M., Marketing, Ed. S.C. Știința și Tehnica S.A. București, 1996

Balaure, Virgil (coordonator), Marketing, Ediția a II-a revăzută și adăugită, Ed. Uranus, București, 2002

Bâgu, C., Deac, V., Strategia firmei, Editura Eficient, București, 2000

Brownlie Douglas, Spender Jason Christopher, Managerial judgement in strategic marketing: Some preliminary thoughts, Bradford : Emerald, Vol. 33, 1995

Clark, Fred E., Principles of Marketing, Macmillan Co, New York ,1922

Constituția României, Titlul I, Articolul I

Converse, Paul D. , Huegy , Harvey W.. Mitchell, Robert V, Elemente de marketing ed. a-7-a, Prentice-Hall, 1965

Demetrescu, M.C. – Analiza inter și intrafuncțională de marketing, Buletin de marketing, nr. 2/1977

Demetrescu, M. C. Metode de analiză în marketing, Ed. Teora, București, 2001

Dupuy Pierre-Andrẻ, L’homme, clẻ du marketing, Armand Colin, Editeur, Paris, 1993

Florescu, C., coordonator, Marketing, Ed. Marketer, București, 1992

Florescu C., Marketing, Ed. Independența Economică, Pitești, 1997

Grădinaru Puiu, Simulări decizionale, Proiect, Universitatea din Pitești, 2013

Grönroos, Ch, The relationship marketing process: communication, interaction, dialogue, value, Journal of Business & Industrial Marketing, vol. 19, nr. 2, 2005

Kotler Philip et al., Principiile marketingului, Ed. Teora, Bucuresti, 1998

Kotler, Ph., Marketing Management, (11th Edition), New York: Prentice Hall, 2001

Kotler, Philip Marketing de la A la Z: 80 de concepte pe care trebuie sa le cunoască orice manager, Ed. Codecs, Buc, 2003

Kotler, Philip, Armstrong, Gary, Principiile marketingului, ediția a –IV-a, Ed. Teora, București, 2008

Kotler Philip, Kevin Lane Keller, Managementul marketingului, ediția a – V-a , Ed. Teora, București, 2008

Legea partidelor politice, lege nr. 14/2003 republicata 2014

Nicolescu Luminița, Marketingul, premisa succesului în afaceri, Universitatea Virtuală de Afaceri, București, 2003

Nicolescu, Ov., Verboncu, I., Management, Ediția a III-a revizuită, Ed. Economică, București, 1999

Pop, N. Al., Marketing, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1994

Racolța-Paina, N. D. (2007), Management-Marketing. Interferențe culturale, organizaționale și decizionale, Editura EFES, Cluj-Napoca.

Stăncioiu. I., Militaru, G., Management. Elemente fundamentale, Ed. Teora, București, 1998, pag. 240-250

Thomas Michael J., Manual de marketing, Ed. Codecs, Bucuresti, 1998

Westwood John, Cum să concepi un plan de marketing, Ed. Rentrop & Straton, Bucuresti, 2007

Zyman, Sergio, Sfârșitul marketingului, Ed. Nemira, Bucuresti, 2001

SURSE ELECTRONICE:

www.insse.ro Institutul Național de Statistică

www.kellogg.northwestern.edu

www.biblioteca-digitala.ase.ro

www.electroarges.ro

www.evz.ro

www.econtext.ro

www.zf.ro

www.recensamantromania.ro

www.edu.ro Ministerul Educației Naționale

www.bursa.ro

www.iccv.ro Academia Română- Institutul de Cercetare a Calității Vieții

www.revistacalitateavietii.ro

www.gov.ro Guvernul României

www.csm1909.ro Consiliul Superior al Magistraturii

www.svedu.ro

www.osim.ro Oficiul de Stat pentru Invenții și Mărci

www.retail-fmcg.ro

www.philips.ro

www.samsung.com

www.ipee.ro

BIBLIOGRAFIE

MATERIALE TIPĂRITE:

Anghel Laurențiu, Petrescu Eva Cristina, Business to Business Marketing, Ed. Uranus, Bucuresti, 2002

Anghel, Laurențiu – Business to Business Marketing, Ed. ASE, București, 2004

Baker, M, The marketing Book, Third Edition, Butter Worth, Heinemann, Oxford, 1994

Baker M., Marketing, Ed. S.C. Știința și Tehnica S.A. București, 1996

Balaure, Virgil (coordonator), Marketing, Ediția a II-a revăzută și adăugită, Ed. Uranus, București, 2002

Bâgu, C., Deac, V., Strategia firmei, Editura Eficient, București, 2000

Brownlie Douglas, Spender Jason Christopher, Managerial judgement in strategic marketing: Some preliminary thoughts, Bradford : Emerald, Vol. 33, 1995

Clark, Fred E., Principles of Marketing, Macmillan Co, New York ,1922

Constituția României, Titlul I, Articolul I

Converse, Paul D. , Huegy , Harvey W.. Mitchell, Robert V, Elemente de marketing ed. a-7-a, Prentice-Hall, 1965

Demetrescu, M.C. – Analiza inter și intrafuncțională de marketing, Buletin de marketing, nr. 2/1977

Demetrescu, M. C. Metode de analiză în marketing, Ed. Teora, București, 2001

Dupuy Pierre-Andrẻ, L’homme, clẻ du marketing, Armand Colin, Editeur, Paris, 1993

Florescu, C., coordonator, Marketing, Ed. Marketer, București, 1992

Florescu C., Marketing, Ed. Independența Economică, Pitești, 1997

Grădinaru Puiu, Simulări decizionale, Proiect, Universitatea din Pitești, 2013

Grönroos, Ch, The relationship marketing process: communication, interaction, dialogue, value, Journal of Business & Industrial Marketing, vol. 19, nr. 2, 2005

Kotler Philip et al., Principiile marketingului, Ed. Teora, Bucuresti, 1998

Kotler, Ph., Marketing Management, (11th Edition), New York: Prentice Hall, 2001

Kotler, Philip Marketing de la A la Z: 80 de concepte pe care trebuie sa le cunoască orice manager, Ed. Codecs, Buc, 2003

Kotler, Philip, Armstrong, Gary, Principiile marketingului, ediția a –IV-a, Ed. Teora, București, 2008

Kotler Philip, Kevin Lane Keller, Managementul marketingului, ediția a – V-a , Ed. Teora, București, 2008

Legea partidelor politice, lege nr. 14/2003 republicata 2014

Nicolescu Luminița, Marketingul, premisa succesului în afaceri, Universitatea Virtuală de Afaceri, București, 2003

Nicolescu, Ov., Verboncu, I., Management, Ediția a III-a revizuită, Ed. Economică, București, 1999

Pop, N. Al., Marketing, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1994

Racolța-Paina, N. D. (2007), Management-Marketing. Interferențe culturale, organizaționale și decizionale, Editura EFES, Cluj-Napoca.

Stăncioiu. I., Militaru, G., Management. Elemente fundamentale, Ed. Teora, București, 1998, pag. 240-250

Thomas Michael J., Manual de marketing, Ed. Codecs, Bucuresti, 1998

Westwood John, Cum să concepi un plan de marketing, Ed. Rentrop & Straton, Bucuresti, 2007

Zyman, Sergio, Sfârșitul marketingului, Ed. Nemira, Bucuresti, 2001

SURSE ELECTRONICE:

www.insse.ro Institutul Național de Statistică

www.kellogg.northwestern.edu

www.biblioteca-digitala.ase.ro

www.electroarges.ro

www.evz.ro

www.econtext.ro

www.zf.ro

www.recensamantromania.ro

www.edu.ro Ministerul Educației Naționale

www.bursa.ro

www.iccv.ro Academia Română- Institutul de Cercetare a Calității Vieții

www.revistacalitateavietii.ro

www.gov.ro Guvernul României

www.csm1909.ro Consiliul Superior al Magistraturii

www.svedu.ro

www.osim.ro Oficiul de Stat pentru Invenții și Mărci

www.retail-fmcg.ro

www.philips.ro

www.samsung.com

www.ipee.ro