Analiza Mediului de Marketing

Introducere

Performanțele întreprinderii sunt determinate, în mare parte, de adoptarea unei viziuni integratoare asupra evoluției și modalităților de abordare a mediului economico-social. Cunoașterea conceptului de mediu extern, mediu intern și a relațiilor dintre acestea au un rol important, în atingerea obiectivelor propuse, în înregistrarea unor profituri ridicate, în creșterea cotei de piață, deci finalizarea cu succes a rezultatelor activității economice.

În sistemul relațiilor cu mediul economic-social, cu piața, eforturile de marketing ale întreprinderii moderne implică o permanentă și complexă comunicare cu componentele mediului extern, cu piața, ceea ce presupune o informare corectă a consumatorilor potențiali și a intermediarilor, acțiuni specifice de influențare a comportamentului de cumpărare și de consum, de sprijinire a procesului de vânzare.

Studierea activității Hotelului Central – Piatra Neamț și a mediului de marketing atât pe plan local, cât și național, acest studiu o poate spijini în păstrarea poziții de lider pe o piață concurențială, în cunoașterea clienților și concurenților, în abordarea de o manieră pragmatică a punctelor tari și a punctelor slabe ale firmei, precum și oportunitățile ce trebuie valorificate și amenințările mediului extern, ce se impun a fi evitate.

Întreprinderea va activa în cadrul și sub influența mediului din care face parte, deoarece acesta apare ca o sumă de ocazii și amenințări, în continuă schimbare, rezultând că performanțele firmei vor depinde, pe de o parte, de măsura cunoașterii fizionomiei și mecanismului său de funcționare, iar pe de altă parte, de capacitatea și perceperea sa de a fructifica oportunitățile și de a se adapta continuu funcționării sale.

Această lucrare intitulată „Analiza mediului de marketing al Hotelului Central – Piatra Neam.” are drept scop relevarea și analizarea principalelor modalități de obținere a imaginii serviciilor oferite, folosind ca instrument strategic cercetarea de marketing.

Hotelului Central – Piatra Neamț reprezintă subiectul prezentului studiu.

Primul capitol intitulat „Cercetarea mediului de marketing-punct de plecare in dezvoltarea strategiilor de marketing” cuprinde delimitările conceptuale, cu privire la mediul de marketing.

Cel de-al doilea capitol, intitulat „Analiza mediului intern de marketing al complexului hotelier central piatra neamț – studiu de caz.”, cuprinde informații cu privire la: istoricul firmei de la început și până în prezent, obiectul de activitate, mediul intern al societății, sistemul de organizare și conducere a firmei, prezentarea indicatorilor economico-financiari, analiza resurselor umane, financiare și materiale ale firmei.

Firmele de succes au o viziune asupra activității lor, orientată din exterior către interior.

Ele înțeleg că, în mediul care operează, se ivesc noi și noi ocazii favorabile și amenințări, de aici importanța vitală pe care firmele o acordă urmăririi permanente și adaptările continue la schimbările de mediu.

Deși într-o organizație fiecare director are obligația de a urmări evoluția mediului extern, marketerii sunt cei care beneficiază de două aptitudini deosebite și anume: ei dispun de metode bine conturate în vederea obținerii informațiilor despre mediul marketing (sistemele informaționale și cercetările de marketing); ei sunt cei care, în mod normal, își petrec majoritatea timpului în anturajul clienților și a concurenților.

Prin supravegherea sistematică a mediului, ei au posibilitatea de a revizui și adapta strategiile de marketing astfel încât firma să facă față dificultăților ivite și să valorifice ocaziile de piață.

Viziunea întreprinderii asupra mediului în care își desfășoară activitatea are implicații ample asupra complexității sarcinilor de analiză și previzionare. De aceea, mediul extern prezentat în capitolul al treilea „Analiza mediului extern de marketing”, pentru manager trebuie să fie clar conturat astfel încât să poată identifica factorii cei mai importanți în funcție de care vor evolua modificările esențiale.

Mediul extern al unei firme a fost divizat în micromediu de marketing și macromediu de marketing. Micromediul cuprinde și mediul intern de marketing al firmei, ce este în directă subordonare a managementului firmei și care trebuie permanent adaptat în vederea atingerii obiectivelor firmei.

Deseori pentru a obține o imagine și mai complexă asupra fenomenelor de marketing, informațiile obținute din surse statistice se dovedesc insuficiente și se apelează la informații recoltate prin metode de cercetare directă.

În ultia parte a lucrării, intitulat „Concluzii”, sunt prezentate propunerile de dezvoltare, nu putem vorbi despre dezvoltarea activității de marketing a întreprinderii dacă nu studiem în amănunt activitatea firmei din prezent.

CAPITOLUL I

CERCETAREA MEDIULUI DE MARKETING

Importanta cercetarii mediului de marketing

Din perspectivă etimologică, cuvântul „marketing” reprezintă participiul prezent al verbului „to market” care, în limba engleză, are semnificația de „a desfășura tranzacții de piață, a vinde și a cumpăra”. Din primele decenii ale secolului XX, acest termen a început să fie utilizat ca substantiv, acoperind o activitate microeconomică rezultată din orientarea spre piață a întreprinderilor. Termenul a fost preluat ca atare, netradus, practic în toate limbile, inclusiv în limba română, datorită complexității și diversității activităților ce îi sunt subsumate, ceea ce face imposibilă găsirea unei traduceri adecvate.

Definirea cât mai corectă a acestei activități a constituit o preocupare constantă a multora dintre teoreticienii care s-au apropiat de studierea marketingului. Cu toate acestea, nici până în ziua de astăzi, nu s-a ajuns la o definiție unanim acceptată a marketingului.

O definiție cvasi-oficială a marketingului este cea formulată de Asociația Americană de Marketing (- cea mai prestigioasă organizație internațională a specialiștilor în marketing – în anul 1988:

Marketingul reprezintă procesul planificării și execuției conceptului stabilirii prețului, promovării și distribuției ideilor, bunurilor și serviciilor, pentru a crea schimburi care să satisfacă obiective individuale și organizaționale.

Concepte și termeni cheie: mediul de marketing, micromediul de marketing, intermediarii, clienții, concurenții, macromediul de marketing, mediul politic, mediul economic, mediul socio-cultural, mediul tehnologic, mediul natural, mediul demografic și furnizorii.

Conceptul de "mediu" al întreprinderii

Mediul unei întreprinderi poate fi considerat, după unii autori, un ansamblu de factori ce alcătuiesc o structură complexă, eterogenă; "… factori de natură economică, socială, culturală, juridică, politică, demografică, ecologică etc.", sau, cu alte cuvinte este constituit din, actori și forțe externe ce afectează abilitatea "(…) acesteia de a dezvolta și menține tranzacții de succes cu clienții".

În general, mediul prezintă următoarele caracteristici:

– Are un caracter complex (fiind alcătuit dintr-o serie de factori);

– Are un caracter de sistem (întrucât între factorii ce-l alcătuiesc există interconexiuni și intercondiționări) format din următoarele subsisteme: micromediul (factorii ce afectează direct performanțele firmei), macromediul (factorii ce afectează întreaga activitate a firmei, aceasta neavând un control direct asupra lor) și mondomediul (factorii externi necontrolabili la nivel internațional/global).

Mediul de marketing reprezintă ansamblul factorilor interni și externi firmei, ce influențează acțiunile ei de marketing, afectându-i performanțele de marketing stabilite prin propriile obiective de marketing.

Cunoașterea factorilor de mediu ce pot fi influențați prin acțiunile firmei, precum și a celor ce nu pot fi influențați de ea, conduce la stabilirea obiectivelor de marketing ale firmei, la o estimare corectă a performanțelor ei viitoare și ajută la stabilirea corecțiilor necesare în cazul în care nu sunt realizate performanțele în etapele intermediare de evaluare stabilite.

După autorii americani Joel R. Evans și Barry Berman, mediul de marketing este alcătuit din factori controlabili (care, la rândul lor sunt împărțiți în factori conduși de top management – obiective globale, cultura organizațională etc. – Și factori condenși de marketing – obiective și strategii de marketing, organizarea activității de marketing, controlul activității de marketing etc.) și factori necontrolabili (consumatorul, concurența, factori politici, economici, tehnologici etc.).

Succesul firmei în atingerea obiectivelor stabilite depinde de măsura în care factorii controlabili au fost direcționați și implementați, și de impactul factorilor necontrolabili asupra planificării de marketing.

Analiza mediului de marketing constituie o sarcină permanentă a compartimentelor de marketing ale firmei, întrucât rezultatele acestei analize reprezintă input-uri pentru planificarea de marketing, iar factorii interni și externi ce formează mediul de marketing sunt în permanentă modificare interacționând și influențându-și reciproc evoluțiile.

De aceea se impune cunoașterea nivelului de incertitudine, de dinamism și de complexitate a mediului. Astfel, în funcție de nivelul complexității, de frecvența și intensitatea schimbărilor, se pot distinge patru tipuri de mediu: mediu simplu static, simplu dinamic, complex static și complex dinamic.

Dinamismul mediului este dat de intensitatea și frecvența schimbărilor înregistrate conducând la modificări substanțiale, situație în care mediul devine turbulent. Complexitatea lui este determinată de diversitatea influențelor exercitate asupra întreprinderii.

După alți specialiști în marketing, mediul de marketing este divizat în micromediul de marketing și macromediul de marketing. Micromediul cuprinde și mediul intern de marketing al firmei, ce este în directă subordonare a managementului firmei.

Este alcătuit din, totalitatea elementelor ce asigură obiectului de activitate al acesteia’’ sau cu alte cuvinte, este constituit din elemente ce exprimă fizic resursele de care dispune întreprinderea: materiale, financiare și umane’’.

Ele exprimă potențialul firmei (potențialul productiv, comercial, financiar și managerial) pentru a cărui evaluare marketerii apelează la o serie de metode de cercetare.

Această parte a micromediului de marketing se află sub controlul total și direct al firmei. Asupra celeilalte părți a micromediului de marketing (factori externi ai micromediului), firma poate avea influență, dar nu poate avea un control total.

Structura mediului de marketing

Abordarea mediului de marketing și a interdependențelor dintre acesta și firma românească, în contextul tranziției spre economia de piață, constituie o problemă de maximă importanță, cu atât mai mult cu cât cunoașterea în detaliu a multitudinii de variabile exogene și endogene ce influențează firma este de natură să-i asigure o funcționalitate eficientă, într-un mediu concurențial din ce în ce mai acerb. Mediul de marketing al unei firme este format din acei agenți și forțe, altele decât cele de marketing, care influențează capacitatea conducerii compartimentului de marketing de a stabili și menține legături de afaceri profitabile cu clienții firmei.

Acest mediu este în permanentă mișcare și transformare: piețe noi se deschid, parteneri noi se contactează, produse noi sunt împinse pe piață, piețe vechi se închid, parteneri tradiționali sunt abandonați, produse vechi dispar de pe piață ș.a.m.d.

Mediul de marketing are două componente principale:

– mediul intern

– mediul extern

Mediul extern la rândul lui are două componente principale:

– micromediu

– macromediu

Micromediul este format din acei factori care influențează direct capacitatea firmei de servire a clientelei. Acești factori sunt: firma însăși, furnizorii, distribuitorii, clienții, concurenții și publiculonomia de piață, constituie o problemă de maximă importanță, cu atât mai mult cu cât cunoașterea în detaliu a multitudinii de variabile exogene și endogene ce influențează firma este de natură să-i asigure o funcționalitate eficientă, într-un mediu concurențial din ce în ce mai acerb. Mediul de marketing al unei firme este format din acei agenți și forțe, altele decât cele de marketing, care influențează capacitatea conducerii compartimentului de marketing de a stabili și menține legături de afaceri profitabile cu clienții firmei.

Acest mediu este în permanentă mișcare și transformare: piețe noi se deschid, parteneri noi se contactează, produse noi sunt împinse pe piață, piețe vechi se închid, parteneri tradiționali sunt abandonați, produse vechi dispar de pe piață ș.a.m.d.

Mediul de marketing are două componente principale:

– mediul intern

– mediul extern

Mediul extern la rândul lui are două componente principale:

– micromediu

– macromediu

Micromediul este format din acei factori care influențează direct capacitatea firmei de servire a clientelei. Acești factori sunt: firma însăși, furnizorii, distribuitorii, clienții, concurenții și publicul.

Macromediul este format din ansamblul factorilor sociali care acționează asupra micromediului firmei. Aceștia sunt factorii demografici, economici, naturali, tehnologici, politici și culturali.

Întreprinderea se va confrunta, deci, cu un mediu dinamic. Iar evoluția mediului este rareori liniară. După modul cum se modifică acești factori, după natura raporturilor dintre ei și a efectelor declanșate, mediul de marketing cunoaște mai multe forme, între care:

Mediul stabil, specific perioadelor „liniștite”, când evoluția fenomenelor este lentă și ușor previzibilă, ridică firmei puține probleme de adaptare. Un astfel de mediu este tot mai rar întâlnit în ultima perioadă;

Mediul instabil, caracterizat prin frecvente modificări în majoritatea componentelor sale, reprezintă, în perioada actuală, tipul obișnuit de mediu cu care se confruntă întreprinderile din aproape toate sectoarele de activitate;

Mediul turbulent, este în comparație cu celelalte două tipuri, relativ „ostil” firmei, punându-i probleme dificile, de adaptare sau chiar de supraviețuire. Într-un astfel de mediu, schimbările factorilor și a raporturilor dintre ei sunt bruște, în forme și direcții imprevizibile, conducând uneori la schimbări substanțiale în însăși fizionomia mediului.

1.2.1. Mediul intern

Mediul de marketing intern al întreprinderii reflectă totalitatea activităților și condițiilor în care compartimentul de marketing își desfășoară activitatea, precum și raporturile pe care el le întreține cu celelalte compartimente ale întreprinderii. Ele, de cele mai multe ori, se referă la : resursele umane, materiale, financiare, capacitatea și structura și managementul activității etc.

El “are un rol deosebit asupra oportunității, organizării și eficienței mixului de marketing reprezentând cadrul ce trebuie adaptat cerințelor mediului extern și totodată, sistemul care aplică și verifică orientările și schimbările impuse de activitățile de marketing”.

Deși firma poate exercita un control direct și analitic asupra acestor variabile, prin compartimentul de marketing, există și limite ale controlului acesteia asupra unor componente cum sunt: costurile, disponibilitățile de capital, tehnologia de producție etc.

În ceea ce privește structura mediului intern, există de asemenea mai multe puncte de vedere, fiecare însă pune accent pe unele elemente fără a le exclude pe celelalte.

Considerăm, că în viziunea de marketing, rolul compartimentului de marketing sporește substanțial în cadrul organizației și ca urmare, mediul intern de marketing devine mult mai important decât în trecut. Dar, în activitatea lor, managerii de marketing trebuie să conlucreze cu managerii celorlalte compartimente: cercetare-dezvoltare, producție, aprovizionare, financiar-contabil, personal, și evident cu conducerea superioară a întreprinderii, atât în elaborarea politicii de marketing cât și în îndeplinirea ei, în așa fel încât întreprinderea să-și poată atinge obiectivul suprem – obținerea unui profit cât mai mare prin satisfacerea în cele mai bune condiții a cerințelor clienților.

Prin urmare, sunt componente ale mediului intern de marketing ale întreprinderii: conducerea și stilul de conducere al acesteia, organizarea internă reflectată în organigramă, resursele materiale și umane și bineînțeles variabilele ce alcătuiesc mixul de marketing. Ele reflectă atât motivația ce stă la baza activității întreprinderii cât și experiența sa tehnică, comercială, comunicațională, accesibilitatea la informație, etc.

Desigur, conducerea și organizarea internă a întreprinderii, stilul de conducere practicat de manageri, joacă un rol esențial, deoarece în final adoptarea unei anumite strategii și tactici, depinde de atitudinea conducerii, de optica în care aceasta abordează desfășurarea întregii activități.

Maniera în care se realizează conexiunea acestora cu mediul extern al întreprinderii se exprimă în final, în succesul firmei.

Resursele firmei se regăsesc în combinații diferențiate în funcție de obiectul de activitate, modul de desfășurare a producție, natura activității etc. Dintre acestea, rolul determinant în afirmarea și succesul firmei revine capitalului uman, competenței profesionale a personalului.

De asemenea, resursele financiare sunt de importanță centrală pentru aplicarea strategiilor de marketing. Dotările materiale – clădiri, construcții speciale, hale de producție, echipamente de producție, mașini, depozite, pot determina limite ale aplicării strategiilor de marketing, prin capacitatea și calitatea lor.

Managementul, prin caracterul său atotcuprinzător, integrator și decizional are o influență majoră privitor la diferitele strategii pe care firma le are de urmat, orientarea spre o piață și anumit segment de clienți, procesul de investiții și implementarea de noi tehnologii, strategia de marketing, etc. De altfel, este unanim acceptat, printre specialiștii din marketing și management, faptul că activitatea și procesul conducerii afectează în diferite moduri mixurile de marketing ale firmelor.

Organizarea internă a activităților de producție, comerciale, administrative, financiare, diferă de la o firmă la alta, în funcție de mărime, obiectul de activitate, relațiile cu mediul extern.

Elementele și orientarea de marketing. Deciziile privind producția diferitelor produse, politica de preț, distribuție, promovare, sunt în mare parte controlabile în interiorul firmei, deși pot fi mult influențate de mediul exterior.

1.2.2 Mediul extern

Datorită complexității și multidimensionalității mediului în care își desfășoară activitatea întreprinderea, în literatura de specialitate există încă numeroase puncte de vedere cu privire la conceptul de mediu extern. Astfel, la modul cel mai general, Ph. Kotler consideră că mediul extern reprezintă totalitatea forțelor necontrolabile la care întreprinderea trebuie să-și adapteze politica și se constituie din participanții și forțele externe care influențează asupra posibilităților întreprinderii de a dezvolta și menține tranzacții avantajoase, M. Marchesnay precizează că mediul este constituit din ansamblul organizațiilor, activelor și factorilor a căror existență este susceptibilă de a influența comportamentul și performanțele întreprinderii, iar C. Florescu subliniază că: ”mediul apare alcătuit dintr-o rețea de variabile exogene, cărora întreprinderea le opune propriile sale resurse-umane, materiale și financiare-respectiv, un set de variabile endogene”.

Deși aparent diferite, cele trei definiții selectate, ca și altele, reliefează faptul că mediul extern exprimă ansamblul condițiilor de natură eterogenă ce exercită influență directă sau indirectă asupra modului în care întreprinderea își desfășoară activitatea, constituind cadrul de manifestare a acesteia, cadru capabil să surprindă evoluțiile convergente și divergente dintre componentele sale care pot să favorizeze sau să frâneze derularea acțiunilor ei.

Dacă avem în vedere locul și rolul participanților la acest cadru de desfășurare a activității întreprinderii, interacțiunea și intensitatea cu care acționează forțele constitutive, influențele pe care le exercită, putem delimita doua componente: micromediul și macromediul.

Micromediul firmei

Conducerea compartimentului de marketing are sarcina de a crea oferte atractive pentru consumatorii vizați de firmă. Însă managerii de marketing nu se pot concentra pur și simplu asupra nevoilor acestor consumatori. Succesul demersului lor va fi determinat și de agenții care compun micromediul firmei, respectiv de celelalte compartimente ale acesteia: furnizorii, intermediarii, clienții, concurenții și diversele categorii de public.

Componentele mediului de marketing cu care o firmă intră în relații directe, permanente și puternice dictate de necesitatea atingerii obiectivelor sale (prezente și de perspectivă), formează micromediul firmei. Acesta definește vecinătatea imediată a firmei.

Lanțul furnizori-firmă-intermediari-clienți constituie axa centrală a micromediului de marketing, iar concurența și publicul sunt reazemele pe care se sprijină și jaloanele după care se orientează.

Firma

Maniera în care aceasta își organizează serviciile și își desfășoară activitățile de marketing poate fi decisivă pentru relațiile sale cu mediul de afaceri înconjurător. În cadrul direcției de marketing vor acționa analiști și cercetători de piață, designeri, șefi de produs, merchandiseri, agenți de publicitate, graficieni, stiliști, animatori, agenții de relații publice, purtători de cuvânt etc. Care își asumă sarcina asigurării comunicațiilor dintre mediul intern al firmei și mediul extern al acesteia.

Atunci când elaborează planurile de marketing, conducerea acestui compartiment ar trebui să țină seama și de interesele celorlalte grupuri din cadrul firmei, cum ar fi: conducerea superioară, compartimentele financiar, cercetare-dezvoltare, aprovizionare, producție și contabilitate.

Toate aceste grupuri între care există o relație directă formează mediul intern al unei firme. Conducerea superioară stabilește misiunea, obiectivele, strategia generală și politica acesteia. Managerii de marketing trebuie să adopte decizii în concordanță cu proiectele conducerii superioare, planurile de marketing trebuie să fie aprobate de aceasta înainte să fie puse în practică.

De asemenea, managerii de marketing trebuie să conlucreze cu celelalte compartimente ale firmei. Personalul financiar este preocupat de problema găsirii și utilizării fondurilor necesare îndeplinirii planului de marketing. Compartimentul de cercetare-dezvoltare se concentrează asupra proiectării unor produse sigure și atractive pentru consumatori. Cei de la aprovizionare se confruntă cu problema găsirii materialelor și materiilor prime necesare, în timp ce personalul productiv este răspunzător pentru fabricarea bunurilor în condițiile calitate și cantitate cerute.

Într-un sens mai analitic, firma privită ca element de micromediu de marketing trebuie analizată prin prisma capabilității sale de a se dezvolta și a oferi pieței un anumit mix de produse și servicii competitive în raport cu concurența și așteptările clienților. Lățimea și adâncimea mix-ului său de produse, profunzimea liniilor de produse și performanțele fiecăruia dintre articolele oferite sunt studiate și evaluate, la acest nivel de analiză.

Furnizorii

Furnizorii sunt întreprinderi și persoane particulare care asigură resursele necesare firmei în vederea producerii bunurilor sau serviciilor sale. Situația furnizorilor poate influența în mare măsură activitatea de marketing. Iată de ce, managerii de marketing trebuie să urmărească în permanență gradul de disponibilitate al acestora. Livrarea materialelor cu întârziere sau lipsuri, grevele și alte evenimente pot afecta desfacerile pe termen scurt, iar pe termen lung ele pot avea o influență negativă asupra renumelui de care se bucură firma în rândul clienților săi. De asemenea, managerii de marketing trebuie să urmărească evoluția prețurilor principalelor variabile de intrare. Creșterea cheltuielilor de aprovizionare ar determina o potențială creștere a prețurilor care ar putea afecta volumul desfacerilor firmei.

Pentru resursele de bază, de regulă, se negociază contracte pe termen lung cu un număr mai mare de furnizori pentru a avea un mai bun control al prețurilor, al calității, al termenelor de livrare, al condițiilor de creditare, de plată, ca și pentru a garanta cursivitatea aprovizionării. O regulă simplă folosită în negocierea comercială, pe linia aprovizionării firmei, recomandă ca nici un furnizor să nu dețină o pondere mai mare de 60 % din totalul necesarului anual de resurse de un anumit tip. În caz contrar, puterea sa de negociere crește peste orice nivel acceptabil.

Intermediarii

Toți acei agenți de pe piață care mediază legăturile comerciale dintre producători și consumatori/utilizatori se numesc intermediari sau distribuitori. Aceștia sunt firme care ajută întreprinderea să-și promoveze, vândă și distribuie produsele către consumatori. În această categorie intră comercianții, firmele de distribuție fizică, prestatorii de servicii de marketing, intermediarii financiari și agenții de schimb.

Comercianții sunt distribuitori care ajută firma să-și găsească clienți sau să-și comercializeze produsele. Aici se cuprind angrosiștii și detailiștii, care cumpără și revând mărfurile.

Firmele de distribuție fizică ajută firma să stocheze și să transfere mărfurile din punctele de origine la destinație. Depozitele execută operațiuni de stocare și protejare a mărfurilor, înaintea transferării lor la următoarea destinație.

Firmele de transport sunt întreprinderi specializate în deplasarea mărfurilor de la un loc la altul cu ajutorul autovehiculelor, avioanelor, vapoarelor și a altor mijloace asemănătoare.

Prestatorii serviciilor de marketing sunt firme de cercetare, agenții de publicitate, firme de relații cu mass-media și firme de consultanță în marketing care ajută întreprinderea să aleagă și să promoveze produsele potrivite pentru fiecare piață în parte. Firma trebuie să analizeze cu regularitate performanțele acestora și să renunțe la prestatorii care nu desfășoară o activitate eficientă.

Intermediarii financiari sunt reprezentați de bănci, companii de credit, societăți de asigurări și alte firme care contribuie la finanțarea întreprinderii sau la protejarea acesteia împotriva riscurilor pe care le implică achiziționarea și vânzarea mărfurilor. Majoritatea tranzacțiilor efectuate între firme și clienții lor depind de finanțarea asigurată de acești intermediari. Performanțele de marketing ale firmei pot fi serios afectate de creșterea costurilor de creditare și de limitarea creditului acordat.

Agenții de schimb sunt intermediarii propriu-ziși și se pot numi brokeri, samsari, curtieri, comisionari etc. Ei nu cumpără și nu vând, ci doar realizează contractul dintre părți și negociază pentru ele. Pentru aceste servicii, ei primesc un comision determinat, de regulă, ca mărime procentuală din valoarea contractului negociat.

Clienții

Clienții alcătuiesc cercul firmelor, instituțiilor și al persoanelor individuale cărora le sunt adresate bunurile (serviciile) întreprinderii. Clientela firmei poate fi formată din consumatori care distrug produsele prin consum efectiv, sau din utilizatori care folosesc însușirile produselor pentru a realiza alte produse. În primul caz, produsele devin bunuri de consum, iar în al doilea sunt bunuri industriale.

Există șase categorii de clienți: consumatorii, utilizatorii industriali, comercianții, instituțiile, piețele guvernamentale, piețele internaționale.

Consumatorii sunt persoane particulare și gospodării care cumpără bunuri și servicii pentru consumul propriu.

Utilizatorii industriali achiziționează bunuri și servicii în vederea prelucrării sau utilizării lor în procesul de producție, în timp ce comercianții cumpără mărfuri și servicii pentru a le vinde la un preț mai mare.

În categoria instituțiilor intră școlile, spitalele, penitenciarele și celelalte organizații care asigură bunurile și serviciile necesare persoanelor de care se îngrijesc.

Piețele guvernamentale sunt formate din agenții de stat care achiziționează bunuri și servicii cu scopul de a presta servicii publice sau de a le pune la dispoziția celor care au nevoie de ele.

Piețele internaționale sunt formate din cumpărători din alte țări. În orice moment, firma poate trata cu unul sau mai mulți clienți ai săi.

Concurenții

Conform concepției de marketing, pentru a avea succes, o firmă trebuie să satisfacă nevoile și dorințele consumatorilor mai bine decât concurenții săi. Astfel, operatorii de marketing nu trebuie să se limiteze la simpla lor adaptare în funcție de nevoile consumatorilor vizați, ci este necesar ca ei să-și creeze un avantaj strategic, poziționându-și ofertele în așa fel încât ele să se diferențieze în mintea acestora de ofertele concurenților.

Competitorii se deosebesc între ei prin rolul pe care îl joacă în raporturile cu clienții, atitudinea față de noutăți, formele de comunicare cu consumatorii, stilul de intervenție pe piață etc.

Concurența orizontală (cea cu produse similare) sau verticală (cea cu produse diferite, dar având aceeași utilizare) poate zădărnici eforturile firmei.

Concret, se poate vorbi de concurență de soluții, concurență generică, concurență de produs și concurență de marcă. Pe piețele moderne, cele mai serioase și mai numeroase probleme de marketing sunt ridicate de concurența dintre mărci.

Publicul

În marketing, prin noțiunea de „public”, înțelegem organizațiile, grupurile și indivizii care, prin atitudinile, opiniile sau acțiunile lor, pot avea un impact semnificativ asupra intereselor întreprinderii. Publicul poate fi un sprijin sau un accelerator al acțiunilor firmei, dar, la fel de bine, poate fi un obstacol sau o frână în calea acțiunilor și intereselor sale. Pentru întreprinderea modernă, devine evidentă nevoia de a crea și dezvolta un serviciu complex de relații publice care are rolul de a întreține bunele relații cu toate categoriile de public aflate în interiorul și exteriorul organizației:

►organismele financiare (băncile, societățile de investiții și acționarii),

►mijloacele de informare în masă (acele organisme care transmit informații prin intermediul ziarelor, revistelor, posturilor de radio și televiziune),

►organele de stat (operatorii de marketing trebuie să se consulte adeseori cu avocații asupra aspectelor referitoare la siguranța produselor, veridicitatea reclamelor etc.),

►organele cetățenești (este posibil că deciziile de marketing ale unei firme să fie contestate de o serie de organizații ale consumatorilor, de organizații ecologiste, precum și de alte grupuri de presiune.

►organismele publice locale, marele public (imaginea publică a firmei influențează volumul desfacerilor acesteia),

►personalul propriu (muncitorii, managerii și consiliul de conducere).

Firma poate realiza programe de marketing destinate clienților săi, satisfăcând în același timp nevoile anumitor categorii de public.

Macromediul firmei

Macromediul de marketing cuprinde forțele din mediul înconjurător care reflectă evoluțiile de ansamblu ale societății și ale pieței. Acestea pot fi grupate în câteva câmpuri de forțe distincte și semnificative: mediul demografic, mediul economic, mediul natural, mediul tehnologic, mediul politic și mediul cultural.

Mediul demografic

Populația unei piețe, privită ca număr total al consumatorilor efectivi și potențiali, este adesea punctul de plecare într-o cercetare de marketing. Principalele caracteristici demografice ale unei piețe sunt: mărimea populației, structura pe sexe, structura pe vârste, densitatea, mobilitatea, rata natalității, rata căsătoriilor, rata mortalității, speranța de viață, rasa, etnia, locul de rezidență (rural/urban), afilierea religioasă, educația și ocupația.

Tendințele demografice, în plan local și regional, influențează potențialul de cumpărare al pieței întreprinderii și constituie importante jaloane ale politicilor de marketing pe termen mediu și scurt. Mutațiile privind ponderea menajului în condiții de celibat, ponderea familiilor fără copii, fluxul migrărilor de populație între diverse regiuni și țări sau în compoziția etnică și structură pe vârste și cicluri de viață ale familiei constituie puternici factori de influență ai marketingului practicat în viitorul imediat.

Mediul economic

Alături de populație, piețele au nevoie și de puterea de cumpărare a acesteia. Într-o economie, puterea de cumpărare depinde de: veniturile curente, prețuri, mărimea economiilor, a datoriilor și de posibilitățile de creditare în vederea cumpărării. Marketerii trebuie să acorde atenție tendințelor majore ale mărimii veniturilor și structurii cheltuielilor de consum ale populației.

Principalele surse de venituri sunt salariile și dividendele din profituri. Cea mai mare parte a populației de consumatori obține venituri din salariu. Alte surse de venituri mai puțin semnificative sunt pensiile, dobânzile, ajutoarele sociale și indemnizațiile de șomaj.

Mărimea cheltuielilor de consum depinde în mare măsură de economii, datorii, posibilități de creditare. Marketerii trebuie să urmărească foarte atent evoluția unor elemente ca veniturile, costul vieții, rata dobânzilor, nivelul economiilor sau structura creditelor acordate, elemente care au un impact deosebit, în special asupra firmelor ale căror produse se adresează persoanelor cu venituri mari și celor sensibile la preț.

Mediul natural

Deteriorarea calității mediului natural este una din problemele majore cu care se confruntă firmele și consumatorii în momentul actual. În foarte multe orașe, poluarea aerului și a apei a atins cote alarmante.

Una din cele mai mari probleme o ridică produsele chimice industriale care afectează stratul de ozon, „străpungerea” acestuia având că urmări apariția efectului de seră și, deci, încălzirea periculoasă a planetei.

Problematica impusă marketingului de fenomenul ecologic și protecția mediului înconjurător poate fi delimitată în trei domenii distincte:

– Penuria de materii prime și creșterea costurilor energiei;

– Poluarea aerului, apei și solului;

– Intervenția organismelor mondiale și statale în gestiunea resurselor naturale și securitatea mediului înconjurător.

Marketingul se poate implica în această problematică prin crearea de produse noi, bazate pe înlocuirea resurselor clasice.

Poluarea poate fi o sursă de oportunități de marketing prin aceea că ea dezvoltă o nouă piață a materialelor și dispozitivelor nepoluante sau antipoluante (filtre, reactivi etc.).

Intervenția statului în protecția mediului merge de la promulgarea de legi până la gestionarea restrictivă a unor resurse rare.

Mediul tehnologic

Mediul tehnologic reprezintă poate cel mai puternic factor care influențează destinul actual al umanității. Tehnologiei i se datorează „minunile” numite penicilină, agendă electronică etc. Tot ea a stat la baza apariției unor orori, cum ar fi bomba atomică, gazele paralizante etc.

Atitudinea noastră față de mediul tehnologic depinde de acceptarea preponderentă a elementelor pozitive sau negative ale acestuia. Tehnologiile noi creează piețe și ocazii noi.

Majoritatea produselor și serviciilor uzuale astăzi (cca 94 %) nu existau acum un secol. Marketingul trebuie să sesizeze și să exploateze consecințele apariției unor tehnologii noi. Practica spionajului industrial este în fapt o formă de cercetare de marketing mult mai uzuală decât se crede.

Menținerea unei ponderi semnificative a bugetelor de cercetare și inginerie tehnologică devine o condiție necesară a succesului de piață.

În plus, amploarea reglementărilor legale și a alinierii la standardele internaționale este un fenomen care obligă la mare atenție în proiectarea și lansarea de produse noi.

Mediul politic

Mediul politic are o mare influență asupra deciziilor de marketing. Acesta se compune din legi, organisme guvernamentale și grupuri de presiune, care influențează și limitează acțiunile diferitelor organizații și membri ai societății.

Promulgarea sau abrogarea unor legi, decrete, ordonanțe și hotărâri pot genera oportunități și constrângeri pentru întreprindere, pentru furnizori sau pentru clienți. Atitudinea favorabilă a administrației față de afaceri poate fi concretizată de o politică de credite mai puțin restrictivă, o politică fiscală mai puțin dură și un climat mai permisiv pentru afaceri.

Mediul cultural

Consumatorul căruia se adresează o firmă pe piață este o ființă umană născută, crescută și educată într-un anumit registru moral, o anumită credință religioasă, anumite tradiții culturale și obiceiuri de consum. El poartă o amprentă culturală care-i marchează relațiile cu lumea înconjurătoare, inclusiv cele cu piața și consumul.

Principalele caracteristici de mediu cultural care pot fi avute în vedere sunt valorile culturale de bază, subculturile, tendințele de evoluție ale valorilor culturale.

Evoluția care se constată la nivelul mediului cultural reflectă existența unor tendințe pe termen lung către o „societate altruistă”, scăderea fidelității oamenilor față de diferitele organizații, creșterea patriotismului consumatorilor, a grijii față de mediul natural, precum și pornirea în căutarea unor valori mai consistente și mai durabile

CAPITOLUL II

ANALIZA MEDIULUI INTERN DE MARKETING AL COMPLEXULUI HOTELIER CENTRAL PIATRA NEAMȚ – STUDIU DE CAZ

2.1. Descrierea firmei

2.1.2. Misiunea firmei

Să ofere printr-un mediu de lucru pozitiv, servicii hoteliere superioare care fac oaspeții să se simtă ca acasă

oferirea unei satisfacții maxime prin furnizarea unei calități excepționale

Încercând mereu să întreacă așteptările oaspeților, să dea naștere la rezultatele necesare ca să satisfacă oaspeții, angajații și investitorii și să continuăm evoluția individuală și organizațională.

2.1.1. Domeniul de activitate

Hotelul Central a fost construit între anii 1974-1975 și dat în folosință în 15 august 1975. A fost în subordinea O.J.T. Neamț timp de 16 ani, între 1975-1991. În anul 1991 O.J.T Neamț s-a divizat și hotelul a trecut în subordinea S.C. Petrotur S.A. până în 1995. În aprilie 1995 S.C. Petrotur S.A. s-a divizat din nou în 4 societăți și Hotelul Central a devenit S.C. „Complex Central“ S.A. din Piatra Neamț. Societatea a fost înmatriculată la Oficiul Registrului Comerțului de pe lângă Camera de Comerț și Industrie Neamț sub numărul J27/265/1995 cu un capital social de 3689650 mii lei împărțit în 3689650 de acțiuni cu o valoare nominală de 1000 lei/acțiune.

Din august 1997, prin vinderea de catre FPS a cotei de 40%, societatea este in totalitate cu capital privat. În urma procesului de privatizare, hotelul și-a schimbat denumirea în S.C. „Ro Com Central“ S.A. În prezent societatea este administrată de un consiliu de administrație, având ca acționar majoritar pe S.C. Rocom International S.A., reprezentată prin domnul Roca Constantin.

Hotelul Central este destinat clientelei de afaceri și oferă servicii de calitate la trei stele. Corpul de cazare cuprinde : holurile de etaj prevăzute cu fotolii și măsuțe joase (pe care se găsesc pliante și materiale documentare despre hotel), oficiile de etaj ale cameristelor, oficiul room-service, spațiile de cazare cu acces pe culoar. Acestea au mărimi standard prevăzute în OMT nr.56/1995.

Spațiul de cazare cuprinde camera propriu-zisă, grupul sanitar și vestibulul. Interiorul este confortabil și modern utilat. Dotarea camerelor respectă standardele hotelurilor Crowne Plaza. Toate spațiile de cazare sunt dotate cu aer condiționat, 3 linii de telefon internațional, TV color (antenă satelit), minibar, room-service. Toate articolele din camere sunt prevăzute cu logo-ul hotelului. Scrisorile de bun venit conțin modul în care se poate lua legătura cu managerul de serviciu, ghidul de serviciu indică ora check-in-ului și a check-out-ului, meniul de la room-service, formulare pentru comanda micului dejun, instrucțiuni de folosire a telefoanelor și încărcare a acestora, lista cu tarife de la minibar, planul de evacuare.

2.1.3. Cifra de afaceri si produsele/serviciile principale

Capitalul social la data de 01.01.2011 era de 1368965 lei în următoarea structură:

Pe parcursul anilor 2009, 2010, 2011, evoluția cifrei de afaceri, a profitului brut, profitului net, capitalului propriu a fost următoarea:

Pe parcursul anilor analizați cifra de afaceri a cunoscut următoarea evoluție:

fig. 1 Evoluția cifrei de afaceri

Evoluția profitului brut se prezintă astfel:

fig. 2 Evoluția profitului brut

Evoluția profitului net:

fig.4 Evolutia profitului net

Capitalul propriu cunoaște pe parcursul celor 3 ani analizați următoarea evoluție:

fig. 5. Evoluția capitalului propriu

Situația veniturilor și a cheltuielilor, pe parcursul anilor analizați, este:

fig. 6. evoluția veniturilor

fig.7 Evolutia cheltuielilor

În componența activelor societății sunt incluse:

hotel categoria 3***, cu o capacitate de 268 locuri de cazare, din care:

– 96 camere duble cu 2 paturi

– 12 camere matrimoniale

– 24 garsoniere

– 4 apartamente

restaurantul care include:

– Salonul Belvedere

– Salonul Clasic

– crama

– terasa

laborator de cofetărie și sala cofetăriei

laborator de patiserie cu spațiu pentru desfacere

spălătorie

Din anul 1998 societatea a intrat într-un proces de modernizare și extindere, proces finalizat în anul 2007. Această acțiune a constat în:

1. Modernizarea spațiului de cazare, începând cu anul 1998, care a constat în:

înlocuirea instalațiilor de încălzire și sanitare;

înlocuirea tuturor obiectelor sanitare;

înlocuirea tapetului în camere și holuri;

mochetarea camerelor și a holurilor de pe etaje;

schimbarea mobilierului cu unul nou;

dotarea camerelor cu minibaruri;

dotarea camerelor cu obiecte de inventar: perne, saltele Relaxa, salteluțe de lână, cearceafuri, prosoape, paturi, vaze, pahare, materiale consumabile personalizate, etc.

Această acțiune s-a finalizat în anul 2000.

2. Modernizarea salonului restaurant și a cramei în anul 1998.

3. Montarea a două lifturi noi, moderne, de proveniență Italia în anul 1999 și a unui lift de serviciu în anul 2002.

4. Modernizarea și extinderea bucătăriei existente între 1999-2000 prin construirea unui spațiu de depozitare corespunzător.

5. Modernizarea (din nou) a salonului restaurant în anul 2000 prin schimbarea mochetei și a mobilierului.

6. Modernizarea din perioada 2002 – 2003 a laboratorului de cofetărie și patiserie prin extinderea acestuia în spatele celui existent și construirea unor noi spații de vânzare pentru produse de cofetărie și patiserie.

7. Modernizările din perioada 2004 – mai 2005:

s-a extins spațiul alocat salonului restaurant schimbându-se arhitectura, mobilierul și mocheta;

s-a construit și s-a dat în folosință un salon de mic dejun, situat la etajul I, deasupra restaurantului existent.

8. Refacerea circuitului în bucătărie și construirea unor vestiare moderne în anul 2006.

9. În perioada 2005 – 2006 s-au construit:

discoteca;

sala de biliard cu bar de zi;

sala de conferințe cu posibilitatea de a se compartimenta în 2 săli.

10. În 2007 a intrat în procesul de modernizare crama situată la subsolul hotelului.

Suprafețele pe care se desfășoară în prezent Complexul Hotelier Central:

hotel:

– suprafața construită – 2019 mp

– suprafața desfășurată – 10312 mp

restaurant:

– suprafața utilă – 2174,62 mp

– suprafața comercială – 1437,64 mp

cofetărie:

– suprafața utilă – 468,10 mp

– suprafața comercială – 265 mp

spălătorie:

– suprafața construită – 245 mp

– suprafața desfășurată – 490 mp

extensia corpului A – în spatele hotelului:

– suprafața construită – 877 mp

– suprafața desfășurată – 2784 mp din care: discoteca – 550 mp

sala de ședințe – 363,50 mp

sala de protocol – 62 mp

foayer – 75,55 mp

4 apartamente de lux – 484,96 mp

biliard – 215,50 mp

Suprafața totală a hotelului (parter + 12 etaje) este de 5108 mp. Fiecare etaj are o suprafață de 413 mp din care suprafața totală a camerelor este de 258 mp. Alte spații ocupă o suprafață de 155 mp. Fiecare cameră prezintă grup sanitar propriu.

camera cu două paturi are o suprafață de 13,70 mp, la care se adaugă suprafața holului 3,35 mp și baia cu 3,20 mp, în total fiind 20,25 mp;

camera matrimonială are o suprafață de 15 mp, la care se adaugă suprafața holului 3 mp și baia de 3,75 mp, în total fiind 21,75 mp;

garsonierele: camera are suprafața de 13 mp, anticamera de 9 mp, hol de 3 mp și baie de 3,5 mp, în total 28,50 mp;

apartamentele sunt nou construite, situate în spațiul anex și au suprafețe diferite.

Camera de hotel este principalul spațiu destinat clienților din cadrul unei unități hoteliere. În cadrul Complexului Hotelier Central, clienții pot beneficia de un număr de 136 de camere, acestea însumând 268 locuri. Fiecare etaj are cate 11 camere, dispuse în următoarea structură:

1 cameră matrimonială;

2 garsoniere;

8 camere cu 2 paturi.

Camerele sunt dotate astfel încât să îndeplinească cerințele turiștilor, asigurându-le toate necesitățile pe parcursul sejurului și creând o atmosferă cât mai confortabilă. Clienții au la dispoziție în fiecare cameră: minibar, TV cablu, telefon cu acces internațional, toaletă cu scaun, oglindă, noptiere cu veioze și bineînțeles un pat confortabil. În minibar se găsesc următoarele produse: alune, sărățele, chipsuri, suc, apă minerală, bere, vin, șampanie, votcă.

Pentru a crea o atmosferă cât mai primitoare, interioarele camerelor sunt zugrăvite în nuanțe și culori calde, plăcute ochiului. Draperiile sunt asortate cu pereții, cu mocheta și bineînțeles cu tapițeria scaunelor și cuverturile de pe paturi. Sursele de lumină, constituite din aplice discret amplasate pe pereți și sursele luminoase de pe noptiere contribuie deasemenea la atmosfera caldă și intimă a camerei. Din totalul camerelor, 30 sunt prevăzute și cu aer condiționat.

Fiecare cameră are baie proprie (chiuvetă, cadă și WC), utilată cu toate cele necesare clientului pe întreg sejurul: pahare, uscător pentru păr, cască de baie, două prosoape care sunt schimbate zilnic, săpun, șampon, hârtie igienică, un covoraș din bumbac. Toate obiectele și produsele consumabile sunt personalizate (conțin numele societății).

În hol există un dulap cu 8 umerașe și covoraș la intrare.

2.1.3. Resursele umane.

Departamente funcționale:

– conducere (Consiliul de Administratie, directorul general, director administrativ);

– financiar-contabil (director economic);

– juridic (consilier juridic);

– marketing (director comercial);

– cazare (director cazare, director administrativ);

– aprovizionare (director restaurant, cofetărie și patiserie, director administrativ);

– desfacere;

– transport;

– tehnic;

– alimentație publică (director restaurant, cofetărie și patiserie, director administrativ);

– spălătorie.

Numărul de angajați ai Complexului Hotelier Central: complexul numără la începutul anului 2012 un personal destul de numeros – 194 de angajați dintre care:

persoane ce își desfășoara activitatea în hotel – 27 din care:

– șef hotel: 1

– cameriste: 16

– recepționere: 6

– portari: 4

persoane ce își desfășoară activitatea în restaurant – 43 din care:

– șef de unitate: 1

– șefi de sală: 3

– ospătari și ajutori de ospătari: 24

– garderobiere: 3

– spălători de vase: 3

– femei de serviciu: 2

– portari: 3

– barmani: 3

– muncitori: 1

persoane ce își desfășoară activitatea în bucătărie: 27

persoane ce își desfășoară activitatea în cofetărie: 39

persoane din cadrul departamentului tehnic: 7

persoane ce își desfășoară activitatea în spălătorie: 7

personal administrativ: 17

membri ai orchestrei: 3

paznici la poartă: 4

persoane din cadrul croitoriei: 2

persoane ce își desfășoară activitatea în cadrul sălii de biliard: 14

șef depozit: 1

șoferi: 3

Șeful de recepție are în subordine 5 recepționeri.

Șeful de departament/etaj are în subordine:

guvernante

cameriste

femei de serviciu.

Șeful de restaurant are în subordine:

șefi de sală

ospătari

ajutori de ospătari

femeie de serviciu

veselari.

Conducătorul departamentului de întreținere are în subordine:

inginer șef departament tehnic

zidari, instalatori

dulgheri, mecanici de întreținere

frigotehniști

Șefului bucătar i se subordonează:

bucătar preparator

ajutor bucătar

Sarcinile și responsabilitățile fiecărui post sunt bine delimitate și definite atât în structura organizatorică cât și în fișa posturilor.

Pentru o bună utilizare a timpului personalului se au în vedere, în primul rând, graficul și schema de lucru pe zile, luna și, în plus, se mai ține cont de:

– aptitudinile și abilitățile personalului;

– puterea de muncă a personalului;

– eficiența;

– randamentul la locul de muncă;

– puterea de influență în luarea deciziilor.

Fiecărui lucrător în cadrul zilei de lucru i se acordă o masă, timpul mesei fiind de 30 minute.

Concediile se planifică în funcție de numărul de personal pe luni calendaristice, fără a perturba programul de muncă normal. Zilele de concediu sunt stabilite pentru fiecare lucrător de minim 21 zile (lucrătoare)/an. Concediile se fac conform legislației în vigoare.

Angajarea personalului sezonier se face cu contract de munca, pe o perioadă limitată de timp.

Personalul are vârste cuprinse între 18 – 40 ani. Se urmărește ca numărul angajaților bărbați să fie egal cu numărul angajaților femei, pentru a nu se discrimina niciuna dintre cele două categorii.

Pentru constituirea garanției de gestiune se ține cont de cota parte din salariu (echivalentul a 3 salarii/persoană în gestiune) și de modificările ce apar pe parcurs în contabilitate.

Salarizarea personalului:

Plata salariilor se face atât în numerar cât și pe card.

Potrivit Contractului colectiv de muncă, la salariul pentru o anumită categorie de lucrători (ospătari, bucătari, operatori, etc.) se prevede o cotă de 3% din realizări, la care se adaugă cota de stimulare sau din care se scade sancționarea.

În caz de nerespectare a Regulamentului de ordine interioară, personalul este sancționat:

– verbal;

– în scris – 50% din salariu.

Modul de selecție și recrutare a personalului:

după formarea profesională – în funcție de tipul postului se solicită următoarele:

– liceu + bacalaureat/absolvent cu studii superioare (după caz);

– cursuri de perfecționare (calificare barman – ospătar, curs de formare managerială);

– atestat de limbă straină de circulație internațională.

după experiența profesională – în funcție de tipul postului se solicită experiență profesională.

după capacitatea profesională – în funcție de tipul postului se solicită următoarele:

– cunoștințe de management și marketing;

– cunoștințe de legislație și psihologie;

– cunoștințe economice, prețuri;

– operare PC;

– o limbă străină de circulație internațională;

– capacitatea de comunicare cu oamenii;

– capacitate de a lua decizii;

– punctualitate și spirit de inițiativă.

În cadrul Complexului Hotelier Central selecția personalului se face prin trei modalități, în funcție de cerințe:

1. Angajarea prin Agenția Județeană de Ocupare a Forțelor de Muncă;

2. Apelarea la agenții de recrutare a personalului specializat în domeniul dorit;

3. Recrutarea directă prin anunțuri în presa locală.

Pentru a fi angajată, o persoană trebuie să treacă prin următoarele etape:

– testarea cunoștințelor necesare pentru ocuparea postului solicitat;

– evaluarea psihologică;

– interviu (preliminar și secundar).

Angajatul, împreună cu angajatorul, au posibilitatea de a negocia următoarele puncte din contractul de muncă:

– timpul de muncă prestat de angajat;

– unele atribuții și activități ce îi sunt solicitate angajatului de către angajator;

– salariul pe care îl va primi angajatul;

– condiții impuse de salariat.

2.1.4. Planificarea strategica: corelatie intre obiectivele strategice, analiza SWOT, strategia concurentiala si cea corporativa

În condițiile în care România se află într-un îndelungat proces de trecere spre economia de piață, turismul face parte din acele ramuri ale economiei care au un potențial real de dezvoltare economică.

Trecerea la economia de piață a adus schimbări substanțiale în

condițiile de desfășurare a activității agenților economici, care sunt nevoiți să se adapteze ”regulilor de joc” specifice economiei de piață.

În noul context creat, un rol fundamental în viața economico-socială îl are agentul economic, acesta confruntându-se permanent cu noi elemente, neverificate practic într-o societate anterioară. În acest sens o economie de piață și cu atât mai mult o economie care a rupt chingile centralismului și se află în tranziție spre o economie de piață liberă, este într-un permanent proces de autoreglare, de autostabilitate; nemaiexistând acele pârghii pur administrative prin care unitățile economice erau conduse, dirijate, acestea se află într-o continuă mișcare și pentru a-și da seama de evoluția lor recurg la unele procese de orientare prin care își asigură comparabilitatea proprie cu restul economiei, cu piața.
În noul cadru economico-social creat, un element esențial în activitatea fiecărei firme îl constituie capacitatea sa de cunoaștere și perceperea propriei activități, dar mai ales gradul său de adaptabilitate la dinamica mediului în care își desfășoară activitatea.

Analiza diagnostic reprezintă o metodă de cunoaștere a potențialului firmei. Concepută prin analogie cu medicina, analiza diagnostic își propune să evidențieze punctele forte, punctele slabe, oportunitățile și pericolele, pornind de la simptomele semnificative, să identifice cauzele care le-au generat și să formuleze recomandări pentru valorificarea punctelor forte și a oportunităților și pentru eliminarea sau atenuarea punctelor slabe și a pericolelor.

Diagnosticul unei companii se impune și atunci când rezultatele activității sunt bune, dar se dorește îmbunătățirea lor.

Evaluarea activității unei firme are ca punct de plecare bilanțul contabil – ”motorul” tuturor operațiilor de evaluare. Pornindu-se de la bilanțul contabil, la un moment dat, evaluatorul se desprinde de acestea și elaborează bilanțul economic – bilanț teoretic. Pe baza diagnosticului, evaluatorul construiește ansambluri financiare abstracte, scenarii de dezvoltare, de rentabilitate.
Evaluatorul trebuie să aibă mereu în vedere și să considere ca toate informațiile nu constituie decât imagini ale unei realități, iar el trebuie să se apropie cât mai mult de realitatea însăși.
Rezultatul evaluării unei firme reprezintă valoarea economică a acesteia, respectiv acea calitate convențională, atribuită în urma unor succesiuni de calcule aferente unor metode diferite de evaluare. Rezultă deci, că valoarea economică este o opțiune a evaluatorului, pe care o recomandă ca bază pentru realizarea unei tranzacții. De aceea două evaluări nu seamănă una cu alta, nici dacă se referă la două societăți evaluat de aceiași specialiști și nici dacă se referă la două evaluări ale aceleiași societăți făcute de specialiști diferiți.

În orice evaluare se urmărește potențialul și nu obiectul în sine: un activ, o societate nu e privită ca o îngrămădire de bunuri, ci ca un organism viu într-un mediu productiv, în continuă schimbare.

Atuuri :

-proprietar de tehnologie

– aptitudini concurențiale

– management capabil

– proprietarul spațiului unde societatea își desfășoară activitatea

– experiența în vânzări

– efectuarea unor studii de piață periodice

– cunoașterea segmentului de clienți cărora se adresează

– furnizează un serviciu prietenos și de calitate;

– personal specializat în domeniul turistic;

– ghizi instruiți cu spirit de orientare foarte dezvoltat;

– amplasarea unui sediu central într-o zonă strategică a orașului;

– contracte avantajoase cu firmele de transport aerian și rutier;

– contracte avantajoase cu marile agenții tour operatoare

– program de lucru cu publicul non-stop

– prezența constantă pe primele locuri în topul hotelurilor din zonă

– informarea permanentă a clienților prin intermediul unui site pus la dispoziția acestora;

– campanii publicitare eficiente;

– management performant;

– strategii manageriale bine concepute.

Slăbiciuni :

– direcționare strategică neclară

– linie de produse limitată

Oportunități :

– deservirea categoriei suplimentare de clienți

– lărgirea pieței

– diversificarea gamei de produse

Amenințări :

– modificarea sau diversificarea bruscă a cerințelor clienților;

– modificări demografice nefavorabile;

– modificări defavorabile ale ratelor de schimb și ale politicilor comerciale ale guvernelor interne.

– schimbări demografice

2.2.Cultura organizationala

2.2.1. Sistemul de valori al organizatiei

Sistemul de valori al organizației:

Valorile sociale ale Complexului Hotelier Central se reflectă prin:

– respectul reciproc între angajați,

– comunicarea deschisă între colaboratori,subordonați și șefi,

– încrederea reciprocă între parteneri dar și între șefii ierarhici,

– respectul față de opiniile celorlalți indiferent de nivelul ierarhic,

– comportament etic,

– satisfacția salariaților față de postul și funcția ocupată,

– evaluarea corectă a performanțelor individuale și recunosterea meritelor

2.2.2. Prezentarea elementelor vizibile ale culturii

Cultura organizațională se reflectă în responsabilitate, dedicare și satisfacția reușitei.

Valorile de bază :

-inovatie

-creativitate

-integriatate

-accentul pus pe client, produs, service, specializare

Valori intelectuale

– profesionalismul,

– sinergia acțiunii în echipă,

– personal calificat,instruit în domeniul turistic,

– personal cu vocabular dezvoltat în special în domeniul turismului

– experianta vastă a personalului,

– capacități inovatoare ale personalului.

Valori economice:

– practicarea unor prețuri avantajoase,

– practicarea unor servicii profesionaliste.

Valori religioase:

– nediscriminarea angajaților în funcție de apartenența la cultul religios.

2.3. Sistemul organizatoric

2.3.1. Nivele ierarhice

Organigrama societății este structurată pe trei nivele ierarhice:

Primul nivel este ocupat de AGA, Consiliul de Administrație și directorul general.

Al doilea nivel este reprezentat de: director economic, director comercial, director resurse umane, director administrativ, consilier juridic, director cazare, director restaurant, cofetărie și patiserie.

Al treilea nivel cuprinde secțiile și departamentele subordonate primelor două nivele.

2.3.2 Identificarea posturilor manageriale si descrierea activitatilor specifice pe tipuri de manageri

Directorul de hotel

Un nou tip de conducător își face loc în fruntea hotelurilor:managerul care își pune experiența, voința, simțul de răspundere și eforturile sociale la dispoziția întreprinderii și a personalului angajat.El este conștient de faptul că, pentru a se adapta fluctuanțelor exigente ale pieței și pentru a repurta succese, trebuie să imprime hotelului o politică direcțională mai zveltă, mai rațională, mai pragmatică, refuzând improvizația.

Acest manager trebuie să se cunoască mai întâi pe sine, pentru că ulterior să se poată familiariza cu hotelul și cu lucrătorii acestuia; trebuie să știe dacă va reuși sau nu să fie acceptat ca șef și abia după aceea să se încreadă în propria experiență profesională; trebuie să se asigure că autoritatea lui va fi pusă în slujba colaboratorilor și abia după aceea să se deschidă contactelor sociale cu clientela și cu rețeaua de relații ce gravitează în jurul hotelului.

Datorită noilor politici managerial-hoteliere, conceptul de autoritate trebuie să se însereze în primele puncte ale autoevaluării: din acest concept iau naștere pe rând toate celelalte. Prin autoritate nu înțelegem capacitatea de a se face ascultat, fără reproșuri, autoritatea neconstituind numai prin sine un rang ierarhic: nici un lider nu poate supraviețui bazându-se exclusiv pe forța de a reține, îndepărta sau sancționa persoanele după propriul plac. Un astfel de concept se naște mort și blochează orice posibilitate de intervenție profesională în domeniul hotelier. Autoritatea trebuie înțeleasă ca o acceptare a părerilor de către colaboratori, ca o compatibilitate relațională între două sau mai multe persoane, care nu țin cont numai de voința absolută a șefului. Autoritatea este, așadar, o prezență continuă, o influență reală care traduce în acțiunile superiorului ierarhic asupra colaboratorilor.Această atitudine conduce către ideea că, într-o întreprindere hotelieră modernă, lucrătorii sunt cei ce definesc autoritatea conducătorului.

Autoritatea managerială, în urma unui comportament determinat, motivează și implică angajatul, făcându-l să evolueze critic și creativ în interesul organizației; totodată, personalul devine responsabil, simțindu-se apreciat ca parte activă a unui proces operativ, care îl privește îndeaproape și care ajunge să-și pună amprenta pe atmosferă de lucru, atât de importantă într-un domeniu atât de marcat de relația cu publicul.

Director economic

Pregătire de bază – Studii superioare

Pregătire de specialitate – Specializare în activitatea de turism

Cunoștințe – Computer (Word, Excel, Powerpoint, Explorer, Outlook)

Autorizații / atestate / calificări speciale Limbi străine (citit / scris / vorbit) – engleza/franceza. Constituie avantaj brevetul de turism.

Experiență în muncă –4 ani

Perioada pentru acomodarea la cerințele postului – 1 luna

Aptitudini și abilități necesare: Abilități de negociere, comunicare, atenție distributiva, capacitate de analiza și planificare.

Supervizează( sau) procesează acțiuni business pentru clienți corporate.

Supervizează activitatea agenților de turism intern.

Supervizează relațiile cu clienții și furnizorii societății,

Verificarea facturilor de servicii primite de la furnizorii interni și returnarea acestora în vederea completării corecte.

Întocmire factura și decont pe acțiune pentru evenimentele derulate, nu mai târziu de sfârșitul lunii.

Încasarea contravalorii serviciilor vândute și depunerea banilor la casierie pâna la sfârșitul zilei.

Justificarea avansurilor de deplasare în cel mult 3 zile de la data întoarcerii din călătorie.

Întocmirea formularului intern « Cerere de aprobare plăți » și depunerea la Contabilitate cu cel puțin o zi înainte de efectuarea plății furnizorilor.

Urmărire încasări și respectarea scadentelor impuse prin contractele cu clienții firmei.

Întocmire borderouri, sau alte tipuri de rapoarte.

Negociere comisioane de la furnizori de servicii.

Se informează permanent în legătură cu noutățile apărute în domeniul turismului.

Orice alte sarcini primite de la directorii de departamente.

Directorul de cazare

Compartiment de muncă: cazarea

Rolul: realizarea parametrilor economici ai compartimentului de cazare, în condițiile de calitate prevăzute de standardele specifice unității.

Formarea profesională: liceu cu bacalaureat, calificare într-una din meseriile hoteliere de bază,formare managerială sau studii superioare de profil.

Experiență profesională: minimum 5 ani într-o funcție hotelieră.

Capacitate profesională: cunoașterea și capacitatea de a aplica tehnicile manageriale:

cunoaștera și capacitatea de a aplica managementul resurselor umane;capacitatea și

cunoașterea de a aplica marketingul hotelier, cunoașterea legislației în vigoare; cunoașterea

normelor tehnico-profesionale; cunoașterea unei limbi de circulație internațională; cultură

generală ;cultură profesională( hotelieră și turistică).

Șef de recepție

Compartimentul de muncă: cazare, sector recepție.

Formarea profesională: liceu cu bacalaureat calificare în meseria recepționer hotel,

curs de specializare șef recepție sau un curs postliceal de profil.

Experiență profesională :minimum 2 ani în postul de recepționer hotel

Capacitate profesională : cunoașterea și capacitatea de aplicare a tehnicilor

manageriale; cunoașterea și aplicarea managementului resurselor umane, cunoașterea și respectarea legislației în vigoare, cunoașterea și aplicarea normelor tehnico-profesionale specifice, aptitudini pentru relații publice.

2.4. Obiectivele și strategiile firmei

Obiectivele firmei sunt:

Informarea pieței țintă despre Complexul Hotelier Central

Câștigarea încrederii audienței în brandul Complexului Hotelier Central

Poziționarea Complexului Hotelier Central ca un hotel pentru oameni de afaceri

Câștigarea unei cote de piață importante pe piața hotelurilor din Piatra Neamț

Realizarea unui grad de ocupare la sfârșitul anului de 80%

creștere cifrei de afaceri cu 15%

creșterea profitului cu 10%

Strategiile economice sunt stabilite pe baza criteriilor economice obiectivul lor fiind realizarea unui profit rezonabil, fiind adoptate în funcție de mișcările din mediul economic.

Strategiile de stabilire a tarifelor și prețurilor practicate de hotel s-au adoptat ținând seama de situația economică generată de creșterea impozitului pe venit, de serviciilor oferite și de costul materiilor prime. Nivelul tarifelor și prețurilor practicate de Complex Hotelier Central este acceptabil, în comparație cu cel al unor hoteluri concurente.

Din acest punct de vedere este adoptată o strategie de atragere a unui număr mai mare de clienți prin practicarea unor tarife mai mici în week-end (strategie orientată pe costuri reduse).

Mediul social intervine în activitatea managementului strategic sub două aspecte:

– demografic, activitatea hotelului fiind influențată de caracteristicile populației în funcție de vârstă, venituri și pregătire.

Din acest punct de vedere conducerea hotelului a adoptat o strategie organizatorică, care se bazează pe existența unui număr mare de cadre bine pregătite din domenii diferite care să perfecționeze activitatea hotelului și să poată face față concurenței prin prestarea unor servicii de bună calitate.

Strategiile de recrutare și selectare a personalului impun angajarea unui personal cu calitățile necesare ale postului vacant din punct de vedere al pregătirii, calităților fizice și morale. Aceste strategii se adoptă în special pentru personalul care intră în contact cu clienții.

Conducerea hotelului ține seama în adoptarea deciziilor de valorile civile care se pot schimba, adică modul de viață și de mentalitățile oamenilor, nivelul de educație, petrecerea timpului liber.

Astfel, sunt adoptate strategii de diversificare a serviciilor, acestea fiind diversificate, astfel încât să corespundă normelor de încadrare ale hotelului și să fie necesare și să mulțumească clienții hotelului. Pentru realizarea cu succes a acestor strategii de diversificare s-a apelat la cadre bine pregătite și la potențialul organizatoric al hotelului.

Mediul politic, care se referă la politica guvernului și a partidului, incluzând atitudinea guvernului față de dezvoltarea, de promovarea legilor, din acest punct de vedere strategiile hotelului sunt adoptate prin respectarea legilor în vigoare care vizează domeniul de activitate.

Mediul legislativ, constă în normele și legile care trebuiesc respectate și care urmăresc eliminarea monopolului, protecția consumatorilor (clienților) și încadrarea angajaților în muncă conform Codului Muncii.

Astfel, în conformitate cu legislația în vigoare, în anul 1997 Complex Hotelier Central a adoptat o strategie de privatizare, patrimoniul trecând în proprietatea unei societăți private. Această strategie s-a bazat pe prevederile legislative privind privatizarea și pe viziunea managerilor și a specialiștilor din cadrul hotelului privind modul de privatizare.

Datorită adoptării strategiei de privatizare, s-a adoptat o strategie managerială nouă, care a constat în remodelarea caracteristicilor structurale și funcționale ale sistemului de mangement al hotelului. Această strategie a implicat o reproiectare managerială laborioasă și o echipă de manageri fermă în acțiuni.

În urma strategiei de privatizare s-a adoptat și o strategie de dezvoltare, când hotelul și-a stabilit obiective superioare din punct de vedere cantitativ și calitativ celor din perioada precedentă, trecând de la categoria de 2* la cea de 3*, serviciile încadrându-se normelor de clasificare acestei categorii. Această strategie de dezvoltare s-a bazat pe investiții serioase și solide făcute de firma proprietară și pe baza potențialului tehnic și comercial de care dispune hotelul.

Mediul tehnologic care influențează activitatea hotelului prin realizările științifice și tehnologice din societate.

Din acest punct de vedere conducerea hotelului a adoptat strategii informaționale pentru a reproiecta sistemul informațional, prin apelarea masivă la tehnica modernă de calcul, foarte necesară, atât pentru bună desfășurare a activității hotelului, cât și datorită faptului că în hotel majoritatea clienților sunt oameni de afaceri. S-au investit sume apeciabile în sisteme automatizate pentru constituirea unui puternic colectiv informațional. Astfel, este posibilă utilizarea computerelor, Laptop în toate camerele hotelului și sala de conferință. Această strategie urmărește implicarea hotelului și a activității lui în procesul tehnologic modern și sunt bazate pe avantajul tehnologic.

b) Mediul operațional

Mediul operațional este compus din:

Clienți, sunt cei care apelează și utilizează serviciile oferite de hotel. Ținând cont de faptul că majoritatea clienților hotelului sunt oameni de afaceri, conducerea hotelului a adoptat o strategie de specializare, care se bazează pe existența unor servicii necesare acestor categorii de clienți (strategii bazate pe o nișă importantă a pieței).

Serviciile oferite de hotel au fost supuse și unei strategii de diversificare a acestora, prin lărgirea gamei de servicii, folosindu-se un personal bine pregătit și montat corespunzător și unei strategii axate pe calitate.

Furnizorii, care oferă hotelului materii prime și materiale, de a căror calitate depinde și calitatea serviciilor oferite de hotel. Astfel, s-au adoptat strategii de alegerea furnizorilor cei mai potriviți pentru hotel, din punct de vedere al condițiilor de plată, al calității mărfurilor și materiilor prime furnizate, al prețurilor.

Concurenții, în condițiile economiei de piață, este obligatorie "luptă" corectă cu concurența pentru menținerea poziției pe piață și pentru atragerea de noi clienți. în aceste condiții, conducerea hotelului a adoptat strategia de cunoaștere a concurenților, prin efectuarea de analize pentru aflarea punctelor forte și slabe ale acestora și ce strategii folosesc.

Strategiile adoptate și folosite de Complex Hotelier Central pentru supraviețuirea pe piață în lupta cu concurența, sunt reprezentate de anumite căi de acțiune care creează hotelului avantaje față de concurenții actuali și potențiali, aceste strategii ofensive fiind de promovare a serviciilor oferite, practicarea unor prețuri stimulative prin reduceri), de diversificare a ofertei, de instruire și perfecționare a personalului, în mod continuu.

Grupurile sociale de presiune, joacă un rol foarte important atât în ceea ce privește controlul asupra calității serviciilor, cât și pe linia pregătirii și tratării corespunzătoare a personalului.

În acest sens s-au adoptat strategii de recrutare și selectare a personalului bine pregătit și cu specializare corespunzătoarte, precum și strategii organizatorice care se bazează pe existența unui număr mare de cadre bine pregătite, din domenii diferite, precum și pe perfecționarea personalului și a organizării hotelului.

Strategiile adoptate în funcție de analiza factorilor interni

Factorii interni care influențează managementul strategic și strategiile sunt:

– Hotelul și managementul acestuia

Din acest punct de vedere s-au adoptat strategii globale referitoare la structura organizatorică și strategii parțiale cu privire la sistemul de planificare a obiectivelor, sistemul de control al activității.

– Departamentul tehnic, necesar pentru bună desfășurare a activității hotelului prin nivelul calitativ al utilajelor și echipamentelor s-au adoptat și folosit strategii bazate pe avantajul tehnologic, orientate pe achiziționarea și folosirea unor mijloace tehnice moderne, care asigură costuri mai mici și o calitate superioară a serviciilor și, implicit, un avantaj competitiv al hotelului.

– Departamentul de aprovizionare (gestiune a stocurilor), din acest punct de vedere hotelul folosind strategii de diversificare a aprovizionării, urmărindu-se oferirea unei game variate și calitative de produse și servicii.

– Departamentul financiar-contabil, unde se folosesc strategii bazate pe avantajul tehnologic, prin folosirea unor instrumente informaționale performante și moderne pentru bună gestionare și contabilizare a activității hotelului și strategii de consolidare (prin creșterea creativității firmei).

– Resursele umane, influențează activitatea hotelului prin: numărul de angajați, vârsta și nivelul de pregătire, atitudinea salariaților, astfel, se folosesc strategii parțiale, care vizează domeniul important al resurselor din hotel, aceste strategii referindu-se la angajarea personalului care corespunde cerințelor postului și care poate fi benefic pentru hotel.

Se folosesc și unele strategii de redresare pentru unele categorii de personal prin specializare și instruire corespunzătoare.

– Activitatea de marketing se desfășoară la un nivel slab, hotelul având departament de marketing, promovarea și comercializarea serviciilor făcându-se prin pliante, pagină pe internet, participarea la târguri, apariția în reviste de specialitate, hotelul din acest punct de vedere neavând adaptată nici o strategie de promovare corespunzătoare, pentru a face cunoscute serviciile oferite și pentru a atrage potențialii clienți.

Din analiza factorilor interni și externi care influențează activitatea hotelului, conducerea acestuia a adoptat o amplă strategie de dezvoltare, modernizare și diversificare a serviciilor din anul 2000, care cuprinde extinderea numărului de camere, modernizarea și mărirea sălii de conferințe (care va avea un număr mare de locuri, pereți mobili pentru a se mări sau micșora spațiul în funcție de situație, instalație de tradus automată, grup sanitar propriu), construirea unei piscine. Această strategie a fost adoptată în vederea păstrării clienților și pentru a atrage clienți potențiali și pentru a face fata concurenței puternice.

Strategiile adoptate în funcție de analizarea misiunii și obiectivelor hotelului

Misiunea trebuie actualizată pentru ca mediul, care este în continuă schimbare, poate impune reformularea acesteia.

Misiunea hotelului reprezintă orientările prin:

– servicii oferite de hotel, care sunt multiple și diverse, încadrându-se criteriilor de clasificare la categoria 3*;

– segmentul de consumatori cărora li se adresează, care este format din oameni de afaceri și turiști;

– aria geografică unde își vinde serviciile, hotelul fiind amplasat în centrul municipiului;

– tehnologia folosită, care este modernă și performantă;

– preocuparea de supraviețuire, creștere și profitabilitate aceasta fiind activitatea principală a hotelului;

– valorile, aspirațiile și crezurile promovate în cadrul hotelului;

– preocuparea pentru imaginea publică, activitate majoră în cadrul hotelului;

– preocuparea pentru angajați, activitate importantă, angajații find cei care reprezintă hotelul și care vând serviciile acestuia; astfel, acettia sunt motivați și remunerați corespunzător activtatilor prestate.

Misiunea hotelului ajută la conturarea obiectivelor strategice și la modalitățile de atingere a acestora, având un impact favorabil în formularea strategiilor.

Formularea misiunii se corelează cu unele elemente desprinse din analiza punctelor forte și slabe ale hotelului.

Stabilirea obiectivelor strategice are ca fundament misiunea hotelului, punctele forte și slabe ale acestuia, oportunitățile și amenințările în dezvoltarea activității hotelului.

Capitolul III ANALIZA MEDIULUI EXTERN DE MARKETING

3.1Micromediul

A. Firma

1. Cazare – Hotel Central

„Confort si relaxare de trei stele – locuri de cazare create special pentru fiecare“

Inclus la categoria 3***, dezvoltat cu precădere pe verticală, Hotel Central are o capacitate de cazare de 136 de camere amenajate cu gust, cu spații generoase și confort pe măsură, dintre care:

96 duble

12 camere matrimoniale

24 garsoniere

4 apartamente

Toate acestea sunt dotate cu TV prin cablu, minibar, frigider, telefon internațional, baie cu cadă, uscător de par, aer condiționat în 30 de camere și multe altele. Peisajul deosebit al orașului, monumentele, precum și atracțiile specifice zonei completează atmosfera plăcută. Calitatea serviciilor, promtitudinea și eleganța caracterizează acest hotel și pun în valoare munca de echipă, respectul pentru frumos și tradiție.

2. Alimentație – Restaurant Central

„Vrem să te cunoaștem, să ne bucurăm și să devenim o familie… Bine ai venit acasă!“

În cadrul Restaurantului Central, cu o tradiție de peste treizeci de ani se pot petrece momente de tandrețe si seri de neuitat alături de prieteni sau parteneri. Restaurantul este ideal pentru o petrecere reușită, întâlnire de afaceri, cină romantică și chiar un prânz consistent. Bucatele alese îmbină savoarea mâncărurilor tradiționale moldovenești sau internaționale cu gustul și aroma inconfundabilă a celor mai alese băuturi. Atmosfera plăcută și rafinată, meniurile variate precum și serviciile ireproșabile sunt cartea de vizită cu care restaurantul își întâmpină oaspeții și le satisface cele mai exigente pretenții. Bucătăria sa pune la dispoziție produse de cea mai înaltă calitate, preparate de bucătari cu o mare experiență în arta culinară. Printre specialitățile restaurantului se numără „Piept de curcan cu sos tropical“, „Cuib de rândunică“, „Antricot fantezie“, „File de șalău cu sos de brânză“. Atmosfera ambientală este susținută de muzica de fond, care se poate transforma, în cadrul mesei festive, chiar și în muzică live.

În cadrul complexului, spațiile de alimentație publică sunt structurate astfel:

Salonul Belvedere, situat la mezanin, cu o capacitate de 150 de locuri, în care poate fi servit un mic dejun consistent și în care oricine își poate găsi liniștea dimineții.

Salonul Clasic, situat la parter, cu o capacitate de 350 de locuri, cu posibilități de compartimentare, cu specific internațional, unde se poate opta pentru o seară romantică sau pentru o întâlnire de afaceri, într-un ambient de mare ținută.

Crama, situată la subsol, cu o capacitate de 80 de locuri, unde se petrece alături de tradiția și obiceiurile zonei, cu bucate românești preparate „ca la mama acasă“ și muzică din belșug, stropite cu vinuri alese și multă voie bună.

Terasa de Vară, cu o capacitate de 400 de locuri, situată într-un cadru natural unde pot fi savurați renumiții „mititei“ tradiționali, stropiți cu o halbă de bere.

Restaurantul Central este renumit mai ales datorită evenimentelor care se organizează în spațiiile sale. Totul este mai simplu dacă sunt lăsate la o parte grijile unui eveniment important din viață/afacere în seama celor care sunt în măsură să ajute. Orice întâlnire (nuntă, petrecere aniversară, cină festivă, recepție, dineu oficial, etc.) organizată în atmosfera caldă și plăcută a saloanelor din cadrul Restaurantului Central devine cu siguranță o amintire de neuitat. Personalul atent selecționat, calificat are grijă ca totul să iasă perfect.

3. Sălile de conferințe

„Afacerea ta prioritatea noastră…“

Sălile de conferințe de la Hotel Central sunt adevărați parteneri de încredere… Dotate conform cerințelor actuale se remarcă printr-o ținută business de mare clasă, cu posibilități multiple de a fi un cadru perfect de găzduire a întrunirilor de afaceri (conferințe, seminarii, etc.). Designul atrăgător, confortul, acustica și fonoizolația fac din sălile de conferință ale Hotelului Central mediul ideal al oamenilor de afaceri, în cadrul cărora ideile, expunerile și parteneriatele capătă valoare și volum pe piața în care aceștia se vor remarcați și apreciați. De la inaugurarea lor – septembrie 2006, cele două săli de conferință (Sala Decebal și Sala Burebista) au avut un real succes, aducând un plus de valoare Complexului Central și creând bazele turismului de „business“ din zonă.

4. Barul și sala de biliard

„Biliard si mulți prieteni! Pasiune pentru tactică și perfecțiune pentru calm și concentrare. Pasiune pentru timpul tău liber… “

Indiferent daca ești un campion sau un novice în ceea ce priveste acest joc, sala Complexului Central rămâne locul preferat. Într-un cadru ambiental cu servire ireproșabilă, fiecare are libertatea de a alege partenerii, rivalii și tactica de joc. Cel mai modern salon de biliard din Piatra-Neamț te provoacă la o partidă și nu numai… E o ocazie unică să cunoști și să înveți din tainele jocului de biliard pe un câmp de luptă creat pentru profesioniști, cu mese perfecte ce așteaptă lovitura perfectă. Biliardul Central este un loc de afirmare. De aceea, aici se organizează diverse competiții în care fiecare iși poate arăta îndemânarea, dar, cel mai important, se și poate distra împreună cu prietenii.

5. Club Central

„Dincolo de sunete…“

Club Central promovează doar muzica electronică de calitate. În spatele pupitrului se află Dj Arnold care, prin seturile mixate și prin echipamentele de ultimă generație, te duce într-o lume în care singura regulă este „distracție până la epuizare!“ Sloganul „dincolo de sunete“ a pornit de la ideea că mai importante decat dotarea tehnică sunt lumea care frecventează clubul și atmosfera creată. La Club Central au fost și vor mai fi invitați Dj care prin mixurile lor au promovat fenomenul de „clubbing“ atât pe plan național cât și internațional. Împreună cu trupele de animatori și barmanii profesioniști ei creează o atmosferă electrizantă la fiecare petrecere.

Spațiul clubului poate gazdui 700 de persoane, dar numărul este limitat la 550-600 pentru a nu se crea senzația de aglomerație. Accesul este restricționat persoanelor care nu au 18 ani sau care nu au o ținută corespunzatoare.

Prin evenimentele periodic organizate și prin dorința permanentă de a aduce ceva nou, Club Central a stabilit un nou standard în materie de distracție. Muzica bună și atmosfera de „clubbing“ au făcut ca acest club să devină locul preferat al multor tineri din oraș și nu numai. Aici, toată lumea trăiește la maxim și se bucură din plin de distracție. Atmosfera incendiară, invitații, Dj în vogă, personalități, specialiști în arome și licori amețitoare, toate acestea sunt puse la dispoziția clienților în fiecare vineri și sâmbătă seara.

6. Cofetăria și patiseria

„Viața este mai dulce alături de cei dragi… Bucurați-vă alături de cei mici și de cei mari și gustați din gama variată de bunătăți ce vă îndulcesc inima!“

Complexul Central se bucură de unele dintre cele mai moderne cofetării și patiserii din țară, cu capacități de 100 de locuri.

Produsele de cofetărie capătă forme și culori nemaipomenite, irezistibile, ce încadrează ca într-o ramă bogația sufletească și dragostea fiecaruia. De aceea cofetăria complexului reușește să aducă în inimile și casele fiecăruia un mic curcubeu de arome și culori prin cunoscutele prăjituri „Central“, „Exotic“, „Select“, „Aluneta“, „Tarta cu fructe de pădure“, etc. Cele mai dulci clipe pot fi dăruite celor dragi în cadrul cofetăriei sau acasă, alături de familie.

Produsele de patiserie ne iscodesc și ne invită zilnic la o degustare. Rumenite, pline de haz și savoare, ne reamintesc de momentele unice ale copilăriei și de emoția sărbătorilor petrecute în familie. Patiseria Central îmbină rețetele clasice cu formele hazlii și reușește să satisfacă și cele mai pofticioase priviri. Multitudinea de produse fac din Patiseria Central un brutar ce trudește ca fiecare dintre noi să înceapă și să continue ziua cu raze de soare și un pic de savoare.

Pe lângă cele mai confortabile condiții de cazare oferite de Hotel Central, acesta pune la dispozitia clienților 3 și o gamă largă și completă de servicii dintre care: parcare disponibilă, aer condiționat, acces internet, TV cu cablu, minibar, fax, telefon, room service, seif, etc. Serviciile business completează paleta de servicii pentru a fi în concordanță cu interesele, preocupările și nevoile segmentului țintă. Dotările complete destinate clasei business (internet, săli de conferință, asistență cu personal specializat) demonstrează preocuparea permanentă a conducerii de a satisface clientela și de a veni mereu în întâmpinarea diferitelor nevoi și dorințe cu servicii adecvate. Toate aceste servicii sunt învăluite cu o ambianță de bun gust, rafinament și confort pe măsura categoriei în care se încadrează hotelul.

Întraga echipă a Complexului Hotelier Central (194 de angajați) se străduiește să atingă performanțe maxime, adică să creeze pentru clienții săi cele mai bune și cele mai confortabile condiții. Un personal tânăr, alcătuit din profesioniști are ca unic scop crearea tuturor codițiilor necesare pentru ca fiecare oaspete să aibă un sejur cât mai plăcut și să revină cu plăcere de câte ori își dorește. Selecționat atent după cele mai înalte standarde din domeniu, personalul complexului stă cu plăcere la dispoziția clienților 24 de ore din 24.

Activitățile de marketing ale hotelului sunt optim structurate, în strânsă corelație cu funcționalitatea, cu serviciul, cu segmentul caruia i se adresează – business class, cu utilizatorul și chiar coordonatele geografice.

Hotelul Central din Piatra-Neamț este amplasat pe DN 15, la 60 km de orașul Bacău și 360 km de București. Unitatea hotelieră este situată în Piața Petrodava 1-3, zona centrală a orașului Piatra-Neamț. Turistii pot ajunge la hotel:

cu autoturismul:

Dinspre București se poate ajunge la Piatra-Neamț urmând DN2 (E85) până la Bacău și de acolo cu abatere pe DN15 până în oraș.

Dinspre vestul țării (Cluj-Napoca, Oradea) se poate ajunge la Piatra-Neamț pe DN15.

Dacă se vine din Brașov atunci poate fi utilizat DN12 până la Gheorgheni și de acolo DN12C până în oraș, fie DN11 până la Bacău și de acolo DN15.

cu trenul: Piatra-Neamț dispune de stație de cale ferată aflată pe linia secundară dinspre Bacău.

cu avionul: prin aeroporturile Bacău, Iași sau Suceava si de acolo cu mijloace auto.

Hotelul este amplasat pe partea dreaptă a DN15 (Bicaz-Bacău). Amploarea complexului, firma luminoasă, reclamele nu scapă privirilor niciunui client, mai ales celor ale călătorilor în căutarea unei cazări cărora le iese parcă în cale.

Conducerea hotelului se îngrijește singură de managementul, marketingul, mărirea cifrei de afaceri, considerând că este mai profitabil decât subscrierea lui sub numele sau marca unui lanț hotelier.

Segmentele țintă cărora se adresează Hotel Central sunt cu precădere oamenii de afaceri – după renovarea complexului și persoanele aflate în tranzit – în special turiștii care sunt în zonă pentru vizitarea mănăstirilor Moldovei, mai rar persoane care se află în vacanță.

B. Piețele

Piața unităților de cazare este în creștere și continuă dezvoltare și acoperă o parte considerabilă din aria geografică a țării. Cererea mare de spații de cazare, alimentație și agrement a făcut ca mulți investitori să vadă în satisfacerea acestor nevoi afaceri profitabile. În ciuda numărului mare de unități de cazare, profiturile sunt însemnate, altfel nu ar fi rentabilă funcționarea și dezvoltarea lor. În ceea ce privește piața nemțeană a unităților de cazare, acestea țintesc un segment major de consumatori reprezentat de oamenii de afaceri, de turiștii aflați în tranzit în căutarea spiritualității păstrată cu sfințenie pe aceste meleaguri sau de persoanele care au mare nevoie de anumite servicii oferite de hotel (restaurant, bar, club, sală de biliard, săli de conferințe, de reuniuni, cocktail-uri).

C. Clienții

Nevoile principale ale clienților hotelului Central sunt cele de cazare (hotelul oferind spații diferite de cazare, la prețuri diferite, pentru a satisface o gamă variată de gusturi), de alimentație (restaurantul cu program prelungit fiind la dispoziția clienților cu meniuri cât mai variate, în atmosfera creată de orchestră) și chiar de agrement (Clubul și sala de biliard reprezentând spațiul adecvat petrecerii timpului și distracției, iar spațiile restaurantului pentru desfășurarea diferitelor tipuri de întâlniri și distracții). Clienții pot cumpăra aceste servicii direct de la hotel sau prin intermediul unor agenții și le pot achita cash (numerar), cu card (Visa Card, Mastercard) sau prin virament bancar. Firmelor cu care hotelul are încheiat contract li se oferă discount-uri importante, în special pentru persoanele cazate mai mult de o săptămână (chiar până la o lună).

Firma încearcă să-și păstreze buna reputație pe piața hotelieră. Pentru aceasta, hotelul folosește ca tactică fidelizarea clienților pentru a-și asigura un grad optim de ocupare a camerelor, clienți permanenți ai restaurantului, clubului, sălii de biliard, patiseriei și cofetăriei, etc. Cunoașterea în amănunt a nevoilor, a dorințelor clienților (unde preferă să se așeze la masă, ce preferă să consume la anumite mese, dacă așteaptă sau nu micul dejun în cameră, etc.) dă posibilitatea personalului să-și îndeplinească corespunzător sarcinile și să ofere un grad de satisfacere cât mai înalt. Urmărind o calitate superioară a serviciilor prestate și a produselor oferite, hotelul încearcă să evite eventualele similitudini cu concurența pentru a elimina riscul de a-și pierde clientela. Raportul foarte bun calitate-preț-cantitate pare a suferi anumite modificări în sensul în care la aceleași prețuri accesibile, destul de scăzute pentru un hotel de 3***, se oferă calitate deosebită serviciilor și cantitate foarte mare a produselor.

Reclama de la „gură la gură“ făcută gratis de cei care trec măcar o dată pragul hotelului și beneficiază de serviciile și produsele oferite determină creșterea necondiționată a numărului consumatorilor potențiali și a consumatorilor reali. Pe lângă aceasta, politica agresivă dusă de firmă prin încercarea de atragere și de fidelizare a clienților determină încheierea unor contracte cu societăți cu renume din țară și străinătate, care apelează cu încredere la serviciile acesteia – fie își cazează angajații aflați în delegații, organizează diferite recepții, întâlniri în cadrul hotelului, etc.

Influențați în decizia de cumpărare a serviciilor hotelului Central de experiențele unor cunoștințe, de propriile opțiuni sau de cele ale firmei la care lucrează, majoritatea clienților pleacă mulțumită de aici și de cele mai multe ori revine pentru a retrăi momentele petrecute.

Printre clienții fideli ai hotelului Central se numără cluburile sportive din România, membrii Protecției Consumatorului, membrii Platinum Agency și President Models, reprezentantele României la Miss Tourism International și la finala mondială Beauty of the World 2008, Cătălin Botezatu, etc.

D. Concurenții

Principalii concurenți ai hotelului Central sunt hotelurile din Piatra-Neamț. Concurenții direcți sunt reprezentați de celălalt hotel de 3*** din oraș, dar și de hotelurile de 2** sau alte unități de cazare (pensiuni, vile) care oferă calitate incontestabilă. Se numără astfel printre concurenții hotelului Central: Grand Hotel Ceahlău, Hotel Belvedere, Hotel Bulevard, Hotel Lido, Pensiunea Ambiance, Pensiunea Cornelius, Pensiunea Cozla, Pensiunea Elis, Pensiunea Virginia, Pensiunea Troian, Pensiunea Aris, Pensiunea Red Rock, Cabana Bâtca, Motel Class, fiecare dintre aceste unități încercând să-și diversifice oferta și să practice tarife cât mai accesibile pentru atragerea unui număr cât mai mare de clienți. Mai jos sunt prezentate câteva firme concurente pentru a fi mai facilă compararea dotărilor și serviciilor puse la dispoziția clienților de către acestea față de cele existente și prestate de Hotel Central.

Grand Hotel Ceahlău 3*** este situat în centrul municipiului Piatra-Neamț, la distanță foarte mică de Curtea Domnească, parcul central, Teatrul Tineretului. Pe lângă serviciul de cazare oferit pot fi amintite serviciile: restaurantul clasic „Ceahlău“, 4 baruri și terase cu un număr total de peste 1600 de locuri la mese, salon „Boema“, saloane de braserie, cofetărie, recepție și conferințe, cafe-bar (la parter), night club, biliard, etc. În mod permanent și gratuit recepția hotelului asigură toate informațiile de interes general și turistic solicitate de clienți, precum și primirea și păstrarea în seifurile hotelului a valorilor și bagajelor personale.

Grand Hotel Ceahlău dispune pe 11 nivele de 244 de locuri de cazare în 42 de camere single, 94 de camere duble și 7 apartamente de nivel VIP, toate spațiile fiind dotate cu echipamente corespunzătoare cerințelor de confort din hotelurile internaționale de această categorie. Facilități camere: aer condiționat, TV color, cablu TV, acces internet, minibar, etc.

Restaurant Ceahlau, situat la parterul hotelului, se distinge prin servicii de înalt profesionalism și rafinament, o ofertă variată de meniuri din gastronomia internațională, o colecție completă de vinuri din cele mai renumite podgorii din România, un sortiment larg de băuturi alcoolice și nealcoolice și prin programele muzicale care asigură o atmosferă relaxantă seară de seară.

În cadrul hotelului funcționează, la dispoziția tuturor clienților, și saloanele de braserie, salonul de cofetărie, salonul de recepții și conferințe (120 locuri), cafe-barul (la parter), clubul-bar „Panoramic“ (la etajul XII), saloanele Bingo si Biliard, precum și magazine cu articole pentru cadouri și amintiri, agenția de turism, casa de schimb valutar și standul pentru vânzarea presei. Serviciile hoteliere asigurate clienților sunt completate prin prestațiile suplimentare care se efectuează cu plata la comandă pentru: servirea în cameră a micului dejun și a altor mese, spălarea, repararea și călcarea lenjeriei și a îmbrăcămintei, servicii de coafură-frizerie, transmiterea de corespondență prin fax și curier, facilitarea de convorbiri telefonice interurbane și internaționale, activități specifice de comisionări, rezervarea și procurarea de bilete de călătorie si pentru spectacole, închirieri de autoturisme cu și fără șofer, parcarea păzită a autoturismelor personale, acces animale de companie, etc.

S.C. Grand Hotel Ceahlau S.A., cu sediul in Piatra-Neamț, Piața Ștefan cel Mare, nr. 3 este o societate cu capital integral privat constituită prin divizarea S.C. Petrotur S.A. la data de 31 martie 1995. Întreaga activitate a societății se desfășoară în cadrul Complexului Hotelier Ceahlau, unitate turistică ce funcționează din anul 1966, fiind încorporată din faza inițială în sistemul național de complexe hoteliere al Ministerului Turismului. În principal, obiectul de activitate al societății se compune din servicii de cazare hotelieră și de alimentație publică, servicii de turism intern și internațional, producție culinară, comerț, servicii de agrement și alte servicii suplimentare.

Hotel Belvedere 3*** – situat în Piatra Neamț, pe strada Petru Movilă are o capacitate de cazare de 50 de locuri în 12 camere cu 2 paturi, 5 camere cu 3 paturi și 3 apartamente. Printre facilitățile hotelului se numără restaurantul cu 80 de locuri, bar cu 16 locuri, parcare cu 10 locuri. Tarifele practicate de Hotel Belvedere sunt 80 LEI/cameră dublă, 100 LEI/cameră triplă, 120 LEI/apartament.

Hotel Bulevard 2** – situat în Piatra-Neamț pe Bulevardul Republicii, nr. 38-40 are o capacitate de cazare de 75 de locuri în 36 de camere, structurate astfel: 13 camere matrimoniale, 16 camere duble, 3 apartamente cu 3 locuri, 4 apartamente cu 2 locuri. Camerele prezintă facilități de tipul: baie cu duș sau cadă, cablu TV, frigider, minibar. Facilitățile hotelului sunt: restaurant categoria I cu 60 de locuri care pune la dispoziția clienților meniuri diversificate, bar de zi, sală de conferințe, room service, parcare, fax, păstrarea obiectelor de valoare, etc.

Hotel Lido 2** – situat în Piatra-Neamț, tot pe Bulevardul Republicii, cu o capacitate modestă de cazare, pentru clienți mai puțin pretențioși.

Nu numai hotelurile din Piatra-Neamț pot reprezenta concurența hotelului Central, ci și celelalte unități de cazare care oferă calitate la prețuri acceptabile. Printre acestea putem aminti:

Pensiunea Ambiance 3*** aflată pe strada Petru Movilă, nr. 200A, cu o capacitate de cazare structurată astfel: 3 camere cu pat matrimonial (cu terasă proprie), 2 camere cu 2 paturi, o camera cu 4 paturi (cu terasă proprie), living cu șemineu, terasă de iarnă, 4 bai. Servicii oferite: saună, acces internet, cablu TV, curte, terasă, grătar în aer liber, loc de joacă pentru copii, parcare, acces la bucătărie sau pensiune la cerere. De aici se pot face plimbări pe cărările munților ce înconjoară orașul Piatra-Neamț, vizite la mănăstirile – Bistrița (2 km), Văratec (38 km), Agapia (48 km), Voroneț, Humor (110 km), drumeții la Lacu Roșu, Cheile Bicazului (50 km). Prânzul sau cina se asigură pentru un tarif de 6 euro/persoană. Copiii până la 4 ani au gratuitate.

Pensiunea Cornelius 3*** amplasată pe strada General Nicolae Dăscălescu, nr. 490 are o capacitate de cazare de 9 camere din care 3 matrimoniale, fiecare având baie cu cabină de duș, apă caldă permanent, ceas deșteptător, room service. Facilitățile hotelului: restaurant cu 60 de locuri, produse ecologice, vinuri alese si de colecție, se poate pune la dispoziție o mașină în sistem „rent a car“, etc. La cerere se organizează, pentru grupuri de turiști, vizite la obiectivele turistice din județ. Tarife practicate: prețul pentru o zi de cazare este de 120 lei, în preț fiind inclus micul dejun de tip bufet suedez, internet, telefon, TV cablu. Se aplică reduceri în funcție de durata perioadei de cazare, conexiune permanentă la internet prin calculatorul disponibil în cameră sau, în cazul utilizării calculatorului clientului, conexiunea se face prin priza UTP aflată în fiecare cameră.

Pensiunea Elis 2** aflată pe Bulevardul Republicii, nr. 40, cu o capacitate de cazare de 9 locuri.

Camping Ștrand 1* localizat pe Aleea Tineretului cu capacitatea de cazare de 14 căsuțe a câte 2 locuri plus 3 bungalow-uri.

Tabăra de elevi și preșcolari de pe strada Ștefan cel Mare cu o capacitate de cazare de 172 locuri și cantină proprie.

În Piatra-Neamț și în imediata vecinătate se găsesc și pensiuni agro-turistice dintre care amintim:

Pensiunea Troian 3*** (sat Bistrița, comuna Alexandru cel Bun) are o capacitate de cazare de 40 de locuri în 17 camere. Servicii oferite: cablu TV, salon de protocol, piscină în aer liber, restaurant – meniuri la alegere din bucătăria tradițională și internațională.

Pensiunea Virginia 2** (Piatra-Neamț) cu o capacitate de cazare de 6 persoane în 3 camere cu 2 paturi. Aceasta prezintă facilități ca: excursii în pădurile din apropiere, săniuș, livadă cu meri, foișor, leagăn și dispune de o sală de mese numai pentru turiști.

Pensiunea Aris 2** are o capacitate de cazare de 11 locuri în 4 camere duble și o cameră triplă. Dispune de 4 băi, 4 dușuri, 6 grupuri sanitare, apă caldă permanent, cablu TV, telefon, curte și asigură pensiune completă la cerere.

Cabana Bâtca situată pe strada Pârâul Doamnei, nr. 26, dispusă pe 3 nivele, cu living de 75 mp, 4 camere, 2 băi, 2 holuri, 2 balcoane, încălzire centrală proprie, apă caldă, termopan, TV, sistem audio, șemineu din marmură, gresie, faianță. Prețul se negociază în funcție de numărul turiștilor și perioada de ședere.

Din prezentarea de mai sus și nu numai deducem faptul că obiectivele principale ale concurenței sunt asemănătoare cu cele ale hotelului Premier: grad cât mai mare de ocupare a spațiilor de cazare, creșterea cotei de piață, a profitului, fidelizarea clienților. Strategiile prin care concurența încearcă să-și atingă aceste obiective sunt: calitatea superioară a serviciilor oferite, diferențierea serviciilor, chiar personalizarea lor, practicarea unor tarife reduse, apelul la reclamă pentru a-și promova serviciile, produsele. Punctele forte ale concurenței pot fi reprezentate de: amplasarea centrală a unora dintre unități de cazare, panorama de invidiat, parcările cu număr de locuri foarte mare, spații special amenajate pentru sport și petrecerea timpului liber (terenuri de sport, piscină), tratament de relaxare, salon de protocol, restaurante cu specific, cafenea, grădini, cafea, ceai, apă minerală, telefon în baie, masă și fier de călcat la cerere. Printre slăbiciunile concurenților putem enumera capacitatea de cazare redusă, existența pe piață de puțină vreme, experiență limitată în anumite probleme, cotă de piață mai redusă în ceea ce privesc posibilitățile de petrecere a timpului liber (club, bar și biliard, etc.).

Tendințele care se pot ivi pe piața hotelieră nu pot afecta strict numai concurența, ci și hotelul Central.

E. Distribuitorii

Contractarea serviciilor turistice: Hotelul Central prestează urmatoarele servicii:

– cazare – vânzarea de spații de cazare;

– alimentație publică prin intermediul restaurantului, cofetăriei și patiseriei;

– închirierea spațiilor anexe (sala de conferință, sala de petreceri, simpozioane, nunți, întălniri importante).

Hotelul Central își distribuie îndeosebi direct produsul, prin contractele încheiate cu marile firme care apelează la serviciile lui permanent, dar și prin rezervările on-line sau cele făcute direct la recepție, telefonic sau personal. Rezervările pentru 1-7 nopți trebuie anulate cu 2 zile înainte de data sosirii, altfel se percepe o taxă egală cu valoarea unei nopți de cazare, iar rezervările pentru 8-21 nopți trebuie anulate cu 3 zile înainte de data sosirii, altfel se percepe o taxă egală cu valoarea a 2 nopți de cazare.

Indirect, hotelul își distribuie produsul prin intermediul agențiilor de turism cu care are încheiate contracte – interne (Eturia, Aldo Travel Agenty, Delmondo Touring, Mon Ami, Petro Tour, Pietricica Turism, Visual Travel, etc.), dar și internaționale. Rezervările se fac cu minim 48 de ore înainte de data preconizată pentru sosire.

În cazul contractelor noi, procedeul este urmatorul:

se prezintă oferta prin intermediul adresei de internet www.hotelcentral.ro sau prin intermediul faxului sau telefonului;

în momentul în care agenția de turism dorește o colaborare cu S.C. Rocom Central S.A. se prezintă oferta detaliată și, atasat acesteia un contract bine stabilit cu termenii și condițiile bine definite;

în momentul în care contractul este ferm, acesta se completează în două exemplare, unul revenind Hotelului Central și cealalalt agenției de turism. Contractul trebuie semnat de ambele parți. În urma acestui contract Hotel Central se angajează să ofere numarul solicitat de locuri de cazare precum și meniurile restaurantului, în funcție de fiecare tip de turist;

hotelul va încasa cel putin 30% din valoarea totala a sumei stabilite în contract cu agentia de turism, pentru a se asigura ca oferta este fermă;

Hotelul Central va garanta numarul de locuri de cazare solicitate, meniul solicitat, precum și data exactă în care va pune la dispoziție locurile de cazare/alimentație/spațiile destinate închirierii solicitate. Plata se poate face în mai multe variante: prin ordin de plata, cash sau transfer bancar.

Rezervarea locurilor se realizeaza cu cel putin 30 de zile de la deschiderea sezonului turistic. Se va achita obligatoriu 30% din suma spațiului contractat. Hotelul se angajează ca la data și termenul stabilit camerele să fie pregatite și puse la dispoziția clienților. În funcție de numărul de locuri disponibile în perioada unei solicitari de cazare individuale, de grup sau de persoane fizice fară intermediari, hotelul va pune la dispoziția clienților spațiul de cazare în urma unui contact telefonic sau verbal, cu specificațiile de rigoare, în funcție de numărul disponibil de locuri aferent perioadei solicitate. În același mod se realizează și rezervările la restaurant, cofetarie și sala de conferințe.

Canalele de distribuție folosite de hotel sunt destul de eficiente, dar se urmărește o creștere a distribuției directe a produsului pentru a fi posibilă vizualizarea camerelor, a interioarelor, pentru a se stabili un contact personal cu clientul, pentru a-i urmări reacțiile, pentru a obține feed-back.

F. Furnizorii

Hotelul încearcă să își mențină furnizorii în care are încredere, cei care îi asigură alimente, materiale de calitate superioară, care îi permit plata prin virament la perioade stabilite de comun acord. Printre furnizorii hotelului se numără: Maxigel (furnizor pentru utilaje alimentare), Ecoterm (furnizor climatizare, ventilare mecanică), Proftest (furnizor mobilier fier forjat si inox, jardiniere, lampadare, scări, balustrade, etc.), Gemello Com Impex (furnizor pentru produse de curățenie și consumabile), Consumer Product Network (furnizor pentru soluții de curățenie și consumabile), Etera Prod (furnizor detergent de vase, dezinfectant, săpun lichid), Lecland Group (furnizor de prosoape), DAAS Impex (furnizor pentru aparatură de bucătărie), Top Birotica (consumabile pentru birou), Coca-Cola (furnizor băuturi răcoritoare), Metro (furnizor de produse alimentare, de curățenie), Selgros, Kaufland, Danone (furnizor produse lactate), Piața Agro-alimentară Piatra-Neamț, etc.

Printre furnizori se manifestă o concurență, dar hotelul încearcă să apeleze la cei cu care lucrează de mai multă vreme.

G. Ofertanții de facilități și firmele de marketing

Hotelul nu are departament de marketing, conducerea se ocupă de contactarea firmelor și agențiilor de publicitate, încheie cu acestea contracte (Reset Media, Publimark) și realizează împreună clipuri publicitare, banere, pliante, calendare, pixuri și brichete inscripționate prin care potențialii clienți să fie informați de existența acestui hotel, localizarea lui și serviciile oferite. În fiecare lună se cheltuie foarte mulți bani pentru publicitate.

Hotelul nu apelează la firme care să le asigure transportul, depozitarea sau alte servicii, ci se autogospodărește (are mijloace de transport proprii, locuri special amenajate pentru depozitarea produselor alimentare și nealimentare).

H. Organismele publice

În cadrul firmei nu s-au constatat nereguli pentru a exista probleme cu OPC, Mass Media, Instituțiile financiar-bancare (hotelul lucrează cu 4 bănci: Banc Post, Banca Tranilvania, Trezoreria). Pentru a evita eventualele probleme, conducerea a încercat să supravegheze atent valabilitatea materiei prime, condițiile în care aceasta este prelucrată până ajunge pe masa clientului, să-și îndeplinească la timp îndatoririle (credite, taxa locală de 5% din veniturile obținute din cazare, impozite).

3.2Macromediul

„Pentru tine, pentru familia ta, pentru prieteni și nu în ultimul rând pentru prestanța de care ai nevoie atunci când te gândești la afaceri, am creat o oază de bună dispoziție și rafinament cu utilități greu de refuzat…“

Hotelul Central, construit în anul 1975, renovat și redotat în totalitate în anii 2000, este o gazdă primitoare, etalon a ceea ce înseamnă profesionalism, calitate și bun gust. Atât spațiile de cazare precum și restaurantul oferă o atmosferă caldă, propice petrecerii unui weekend sau a unei mini vacanțe de neuitat.

Hotelul este situat în centrul orașului Piatra Neamt, oraș recunoscut pentru istoricul și tradițiile sale, pentru sfidarea trecerii timpului și păstrarea nealterată a moștenirii lăsată din cele mai vechi timpuri de strămoși, la o distanță de 500 de metri de gară, în centrul comercial. Este construit pe 12 nivele și are o capacitate de cazare de 268 locuri în camere duble, camere matrimoniale și 4 apartamente de lux.

Dezvoltat pe măsura trecerii timpului, Complexul Hotelier Central de astăzi provoacă pe toți cei care-i trec pragul la clipe de neuitat alături de cei dragi, în orice anotimp, într-un cadru ce îmbină elementele tradiționale cu cele moderne. Hotel Central beneficiază de toate dotările necesare pentru a asigura luxul și o atmosferă de neuitat oaspeților săi, completând serviciile de cazare, alimentație specifice tuturor unităților de cazare cu săli de conferințe cu capacități diferite, dotate cu multimedia de ultimă generație, cu spațiul de recreere special amenajat – Club Central, cu cofetaria și patiseria pentru a oferi o satisfacție maximă segmentului de consumatori căruia i se adresează. Aici, fiecare client are parte de confortul dorit la prețuri minime, iar din multitudinea de oferte existente pe piața nemțeană, alegerea restaurantului complexului pentru o masă deosebită se dovedește adesea a fi cea mai bună alegere. Complexul hotelier depune toate eforturile pentru a asigura o atmosferă placută, caldă, elegantă și potrivită oricărui eveniment organizat în incinta sa. Personalul atent selecționat, calificat are grijă ca totul să iasă perfect, ca momentele petrecute să devină o amintire de neuitat.

Piatra-Neamț – unul dintre acele orașe pitorești ale țării ce farmecă de la prima vedere, supranumit „Perla Moldovei“ preia întreaga încărcătură de istorie, cultură și tradiție a acestei regiuni, bogată în obiective turistice naturale și antropice, un veritabil paradis al călătoriilor, al peisajelor unice. Folclorul, obiceiurile păstrate cu sfințenie, prietenia și ospitalitatea de care dau dovadă oamenii locului, amplificate de misterul și legendele care există și astazi îmbie atât pe români, dar mai ales pe străini să descopere minunățiile acestor ținuturi, să se relaxeze și să petreacă aici.

Nu numai centru administrativ al județului ci și capitala istorică a străvechiului ținut al Neamțului, este amintit încă de la sfârșitul secolului al XIV-lea printre alte târguri ale Moldovei și este locul unde Ștefan cel Mare a ales să-și ridice – în a doua jumătate a veacului următor – curte domnească și biserică ce constituie și astăzi neprețuite podoabe ale orașului, judicios integrate arhitecturii moderne și ambianței noilor construcții. Cele mai de seamă obiective turistice sunt reprezentate de Biserica Domnească „Sfântul Ioan Botezătorul“, Turnul-clopotniță (Turnul lui Ștefan cel Mare), Biserica Buna Vestire, Biserica Sfântul Neculai, Schitul Doamna, Sinagoga, grădina zoologică, Colibele Haiducilor, Cercul gospodinelor, Teatrul Tineretului, Muzeul de artă eneolitică Cucuteni, Muzeul de Artă, Muzeul de Etnografie, Muzeul de Istorie, Muzeul de Științele Naturii, Muzeul Memorial Calistrat Hogaș, Casa Ivașcu, Casa Lalu, Casa Paharnicului, Casa Albu, Casa Hausschild, Casa Elena Cuza, Casa cu amfore, Parcul central, 3 cinematografe.

A. Mediul demografic

Nevoia permanentă de cunoaștere și rolul major al educației în conturarea unei personalități atestă o tendință vizibilă a indivizilor de a fi bine instruiți. Creșterea considerabilă a persoanelor instruite determină specializarea strictă a acestora. Clasificarea implicită a populației pe categorii de profesii poate fi considerată o oportunitate pentru hotel, îndeosebi pentru faptul că se adresează mai ales oamenilor de afaceri. Dezvoltarea perpetuă a tehnologiilor, a economiilor face ca, în scurt timp, producția automatizată să înlocuiască munca manuală, iar serviciile să devină un segment foarte important al economiei. O dată cu dezvoltarea serviciilor economice crește involuntar și numărul persoanelor care deservesc aceste servicii, se lărgește sfera business-manilor, iar călătoriile în scop de afaceri devin din ce în ce mai solicitate. Astfel, mai ales unitățile de cazare din marile orașe, din centrele economice și culturale ale țării vor fi solicitate din ce în ce mai mult nu doar pentru a pune la dispoziția clienților camere pentru o noapte sau pentru perioada de tranzit, ci și pentru organizarea numeroaselor întâlniri de afaceri care vor avea loc, a conferințelor, congreselor naționale sau internaționale, etc. Pentru aceasta, încă de pe acum, când în România turismul de afaceri este la început de drum, hotelurile și celelalte unități de cazare incearcă să-și fidelizeze clienții, să-și creeze o bază de date cu cei care le calcă periodic pragul. Fidelizarea clienților este una din strategiile de marketing principale ale hotelului Central, hotel care încearcă să atragă cât mai mulți clienți (patroni, directori, manageri, etc.) și să și-i mențină prin încheierea contractelor cu societățile pe care le reprezintă aceștia.

Îndreptat cu precădere spre clasa business, Hotel Central țintește mai ales populația cu vârste cuprinse între 20 ani – 60 ani. Structura aceasta pe vârste poate fi considerată o oportunitate pentru că impune o anumită prestanță, maturitate, respect reciproc. Lărgirea acestui segment ar putea crea dezavantaje, în sensul în care copiii pot perturba liniștea și intimitatea camerelor, sălilor de conferință, iar bătrânii pot fi prea pretențioși, cicălitori, etc.

În ceea ce privește ierahiile sociale, hotelul se adresează cu precădere persoanelor care dispun de venituri medii și mari. Chiar dacă prețurile sunt accceptabile față de cele practicate de firmele concurente, veniturile indivizilor influențează foarte mult deciziile lor de cumpărare. Astfel, în țările cu o economie mai puțin dezvoltată, primele cheltuieli care sunt tăiate de pe listă atunci când bugetul familiei este redus sunt cele turistice, urmate îndeaproape de cele culturale, etc. Deducem deci faptul că, numai având la dispoziție un buget considerabil (propriu sau al societății angajatoare), ne putem permite o cazare fără cusur, o masă exemplară, într-un cuvânt calitate superioară.

Principalele tendințe demografice pe plan național și mondial pot influența deci pozitiv sau negativ hotelul: scăderea populației naționale preconizată pentru urmatorii ani poate fi considerată o amenințare pentru acesta, deoarece populația matură astăzi îmbătrânește mâine și scade radical numărul cosumatorilor de servicii; creșterea populației globale poate fi o oportunitate pentru hotel în sensul în care crește piața țintă, dar și piața potențială; în același timp creșterea populației globale poate reprezenta o amenințare pentru că țările cu populație mare sunt de cele mai multe ori sărace și nu pot constitui piețe potențiale pentru hotel; creșterea numărului persoanelor instruite nu poate reprezenta decat o oportunitate pentru hotel, întrucât persoanele care apreciază calitatea au un stil propriu, știu să aprecieze valorile și vor opta pentru ce e mai bun, pentru ce le satisface în totalitate nevoile și dorințele.

B. Mediul economic

Dezvoltarea economică (comercială), culturală a orașului, extinderea acestuia prin apariția de noi cartiere, de hipermarketuri, etc. este întâmpinată de hotel cu o paletă diversificată de oferte: camere duble, duble în regim single, apartamente, săli de conferință, restaurant cu meniuri diverse, etc.

Creșterea veniturilor populației autohtone în special nu poate afecta firma decât pozitiv, pentru că aceștia își vor putea permite mai des să apeleze la serviciile oferite de către aceasta, indiferent dacă este vorba de o masă la restaurant, o masă festivă, organizarea unei nunți, a unui moment special (cerere în căsătorie, aniversare).

În ceea ce privește prețurile de pe piață, scăderea acestora nu poate fi decât benefică deoarece costuri mici (ale produselor alimentare, ale produselor de curățenie, cu personalul) determină majorarea profitului. Politica de preț a hotelului constă în identificarea unei plaje a prețurilor pe piața hotelieră și practicarea acelor tarife cât mai apropiate de limita inferioară, menținând însă nivelul superior al calității serviciilor care îl caracterizează.

C. Mediul ecologic

Fiind situat în oraș – departe de spații rezervate, de lacuri, mare, unde sunt localizate de obicei spațiile de cazare pentru agrement, hotelul nu are un impact foarte mare asupra mediului înconjurător. Cu toate acestea, sunt strict respectate normele de protecția mediului pentru a putea oferi clienților un mediu cât mai puțin poluat chiar în cadrul unui oraș aglomerat, pentru a-i feri pe aceștia de priveliștea munților de gunoaie care se adună în spatele acestui complex, pentru a-și păstra prestanța și pentru a evita neplăcerile create de autorități în cazul încălcării legislației în domeniu. Astfel, poluarea solului, a apei și a atmosferei este împiedicată prin depozitarea în locurile special amenajate a deșeurilor solide, prin evitarea devărsării lichidelor poluante (detergenți, diferite substanțe chimice) în apele din apropiere sau în apele Bistriței. Poluarea fonică este exclusă prin specificul acestei firme: oferă cazare, liniște, relaxare și nu-și poate permite compromiterea prin diferite accidente.

D. Mediul tehnologic

Fiind vorba de prestarea unui serviciu, acesta nu poate fi realizat decât de către indivizi umani, în prezența și în folosul unor altor indivizi, automatizarea în domeniul prestării serviciilor fiind imposibilă la momentul actual. Noile tehnologii, inovațiile din toate domeniile completează și fac mai ușoară munca depusă de personal. Astfel, internetul, aparatura de ultimă generație folosită la bucătărie, etc. vin în ajutorul angajaților hotelului, ușurându-le munca, dar și în cel al clientului pentru că timpul de așteptare a unui anumit serviciu poate scădea în funcție de tehnologia folosită (obținerea unor informații de pe internet poate depinde de conexiune, timpul pentru servirea unei cești de cafea depinde de prepararea acesteia la ibric, cafetieră, dozator). Pentru că facilitează mult munca personalului, hotelul este deschis spre modernizare și dispus mereu să țină pasul cu aceasta prin achiziționarea celor mai performante tehnologii (cele mai noi fiind internetul, aparatul de lustruit încălțămintea de la nivelul fiecarui etaj).

E. Mediul politic

Hotelul a evitat neregulile și implicit problemele care le induc cu Garda de Mediu, cu ITM Neamț, cu OPC pentru a-și crea un nume, pentru a nu se compromite din cauza unor mici imprudențe, ușor solvabile. Strategia și tacticile de marketing ale Complexului Hotelier Central ar putea fi afectate doar de o politică fiscală agresivă, adică de creșterea excesivă a taxelor, a impozitelor, etc.

F. Mediul cultural

Atitudinea publicului vis-a-vis de hotel este diferențiată: unele persoane îl percep ca punct de referință în peisajul turistic al orașului, având o atitudine pozitivă și fiind dispuse oricând să încerce serviciile oferite, alții însă au o atitudine negativă datorită Clubului care îi aparține, sau datorită faptului că reprezintă un concurent direct sau indirect.

În ceea ce privește clienții, majoritatea celor care vin aici are deja format un stil propriu, e educată pentru a ști să se comporte și să facă față acestui mediu, fiind vizibilă o persoană care a ajuns aici doar datorită posibilităților materiale de care dispune (prin felul în care se adresează sau se comportă, felul în care își alege meniul și asortează preparatele ce dorește a-i fi servite sau băutura, felul în care mănâncă, etc.).

Capitolul IV ANALIZA SWOT si recomandari privind strategia de marketing

Aspectele relevante de analiză SWOT se caracterizează prin specificitate, indicând situația intreprinderii pentru care se realizează si raporturile acesteia cu micro și macromediul extern.

Acronimul SWOT provine de la inițialele următoarelor cuvinte din limba engleză: „strengths” (puncte forte), „weaknesses (slăbiciuni), „opportunities” (oportunități) și „threats” (amenințări).

Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competențe distinctive pe care aceasta le posedă la un nivel superior in comparație cu alte firme, indeosebi concurente, ceea ce ii asigură un anumit avantaj in fața lor. Altfel prezentat, punctele forte, reprezintă activități pe care firma le realizează mai bine decat firmele concurente, sau resurse pe care le posedă și care depășesc pe cele ale altor firme.

Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care ii determină un nivel de performanțe inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe reprezintă activități pe care firma nu le realizează la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le posedă.

„Oportunitățile” reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru firmă, altfel spus șanse oferite de mediu, firmei, pentru a-și stabili o nouă strategie sau a-și reconsidera strategia existentă in scopul exploatării profitabile a oportunităților apărute. „Oportunități” există pentru fiecare firmă și trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesară fructificării lor sau pot fi create, indeosebi pe baza unor rezultate spectaculoase ale activităților de cercetare-dezvoltare, adică a unor inovări de anvergură care pot genera chiar noi industrii sau domenii adiționale pentru producția și comercializarea de bunuri si servicii.

„Amenințările” sunt factori de mediu externi negativi pentru firmă, cu alte cuvinte situații sau evenimente care pot afecta nefavorabil, in măsură semnificativă, capacitatea firmei de a-și realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performanțelor ei economico-financiare. Ca și in cazul oportunităților, „amenințări” de diverse naturi și cauze pândesc permanent firma, anticiparea sau sesizarea lor la timp permițând firmei să-și reconsidere planurile strategice astfel incât să le evite sau să le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci când o amenințare iminentă este sesizată la timp, prin măsuri adecvate ea poate fi transformată in oportunitate.

Analiza SWOT este o metodă eficientă, utilizată in cazul planificării strategice pentru identificarea potențialelor, a priorităților și pentru crearea unei viziuni comune de realizare a strategiei de dezvoltare. De fapt analiza SWOT trebuie să dea răspunsul la intrebarea „Unde suntem?”, aceasta implicând analiza mediului intern al intreprinderii și a mediului extern general și specific.

Analiza SWOT dă ocazia să se identifice măsurile oportune pentru inlăturarea/diminuarea punctelor slabe (ierarhizarea lor ca priorități) și elimină in mare măsură surprinderea in cazul amenințărilor.

Analiza SWOT a Complexului Hotelier Central

Hotel: Complex Hotelier Central

Tip de proprietate: privata

Piața Petrodava Nr.1-3

Piatra-Neamț, România

Complexul Hotelier Central este localizat în centrul orasului.

Plusuri și minusuri a locației: toate posibilele obiective de afaceri și turistice vizate de oaspeți sunt situate la distanțe ce pot fi acoperite mergând pe jos. Zona aglomerată, hotelul se găsește în plina intersecție, grad de poluare ușor peste medie datorită traficului intens din zonă.

Impresia inițiala

Exterior:

– semnalizare hotel: brand ușor de detectat, și vizibil de la mari distanțe datorită înălțimii clădirii, luminat seara.

– vizibilitate: foarte ridicată ( domina ca și înălțime clădirile din jur )

– stil modernist, futurist, high – tech al clădirii;

– gradul de conservare al fațadei și zonei de intrare în hotel: ridicat;

– gradul de iluminare: puternic ( sunt extrem de vizibile și brandurile restaurantelor din locație );

– nivel de siguranța al zonei: normal;

– parcare disponibilă.

Interior:

– Descriere lobby: stil modernist, cu combinații și influente art nouveau și minimaliste, se încadrează în conceptul de construcție al clădirii. Atmosfera exclusivistă și elegantă prin simplitatea ei.

– Personalul din recepție: bine pregătiți, atenți la cerințele oaspeților, echipa nu este uniformă din punct de vedere al experienței. Numărul de limbi străine vorbit este peste medie.

136 camere (inclusiv 56 camere pentru nefumatori) dintre care 4 apartamente si 24 cgarsoniere și 12 camere matrimoniale

Puncte forte și slăbiciunile hotelului.

Clientela hotelului: Puncte forte:

Cea mai buna locatie ( in centrul orasului)

Un produs nou

Clădire modernă

Prețuri competitive

Toate camerele au cadă, telefon, acces internet, TV, radio, minibar, acces in camera cu cartele magnetice, 30 de camere au aer condiționat.

Hotelul are 2 săli de conferință complet echipate cu posibilitatea de a se compartimenta în 2 săli fiecare, discotecă, sală de biliard

parcare cu plată: 34 de locuri pentru autoturisme si 4 locuri pentru autocare in parcarea din fața hotelului

Restaurantul are mai multe feluri de separeuri

Restaurantul oferă preparate franțuzești si românești.

In tot restul zilei se pot consuma la hotel diferite gustări si băuturi la barul din incinta care este deschis 24 ore din 24.

In zilele călduroase de vară se deschide terasa.

Puncte slabe:

Camere de dimensiuni relativ mici

Hotelul nu are piscina

Spațiul de parcare nu este gratuit

Amenințări:

Competiția practică prețuri foarte reduse

Concluzii

Monitorizarea tuturor factorilor de macromediu trebuie să aibă loc continuu, fiecare componentă a mediului de marketing nu trebuie ruptă din context, ci urmărită în interdependență cu toți ceilalți factori. Urmărirea evoluțiilor și tendințelor mediului de marketing este o sarcină dificilă, dar orice schimbare majoră a oricărui factor amintit poate avea un impact major asupra obiectivelor și planurilor de marketing.

Se observă faptul că, clientul și consumatorul ocupă un loc foarte important printre obiectivele și deciziile ce urmează a fi luate, firma asigurând servicii și asistență de specialitate prin intermediul personalului.

Ca multe alte hoteluri care înainte de 1989 se aflau în proprietatea statului, Hotel Central a fost preluat de o societate particulară la jumatatea anilor ’90. Acest moment a fost urmat de o renovare și, pe parcursul anilor, de modificări si îmbunătațiri succesive pentru a rămâne mereu în pas cu cerințele clienților. Ultimele lucrări, finalizate la sfărșitul anului 2007, au adus o serie de modificări substanțiale și un corp de clădire nou care adăpostește câteva dintre principalele atuuri ale hotelului, transformat astfel într-un adevarat complex.

Spațiul de cazare este compus din camere cu două paturi sau pat matrimonial, care se pot închiria însă și la tarif de single, garsoniere cu trei paturi, toate având facilități de trei stele: aer condiționat, minibar, telefon, TV prin cablu, uscător de păr și baie cu cadă. La acestea au fost adăugate, prin costruirea noului corp de clădire, patru apartamente de lux, cu dotări de cinci stele.

Vara, clienții principali sunt turiștii străini veniți să viziteze mănăstirile din Moldova, în restul anului hotelul fiind ocupat în principal datorită turismului de afaceri care a început să se dezvolte datorită și în paralel cu dezvoltarea orașului. Această axare pe turismul de afaceri a evidențiat necesitatea unor săli de conferință dotate corespunzător, orașul dar și întreaga zonă suferind din cauza lipsei unor asemenea spații. În corpul nou au fost incluse astfel două săli care pot fi unite, adunând în total 250 de locuri. Acestea au fost dotate cu videoproiector, sonorizare, instalație de climatizare, microfoane și, la nevoie, cabină de traduceri. Având un design atrăgător, fiind comode, accesibile și fără concurență în zonă, sălile de conferință s-au bucurat de un adevarat succes, fiind scena unor evenimente precum conferința pe zona Moldova a BCR sau conferințele de presă ale echipei naționale de fotbal.

Cu un număr tot mai mare de clienți în hotel, restaurantul a necesitat și el renovări în anul 2005, când a fost extins și i s-a adăugat deasupra un salon pentru micul-dejun, Salonul Belvedere și o terasă de vară. Salonul Clasic, așa cum a fost denumit vechiul restaurant, a fost gândit ca o locație potrivită atât pentru un prânz sau o cină pentru clienții hotelului sau din afara lui dar și ca loc potrivit pentru o discuție de afaceri și chiar petreceri private sau nunți.

O alta noutate venită la sfârșitul anului 2007 a fost barul de zi, o zonă destinată relaxării. Canapele confortabile, mese de biliard și snooker, plasme pe care se pot urmări meciuri dar și o gamă diversificată de produse de calitate au făcut ca noul Central Bar&Billiard să își câștige în scurt timp un public fidel. Clienții pot servi cocktailuri alcoolice și non-alcoolice, submarines dar și specialitățile de cafea asigurate de Julius Meinl – colaborator de încredere al Hotel Central, gama sa de produse potrivindu-se perfect cu cerințele și publicul complexului.

Pentru a asigura calitatea meniurilor oferite, produsele de patiserie și cofetărie servite în bar și restaurante sunt asigurate de laboratorul propriu. Fosta patiserie a hotelului a fost reamenajată și ea și i-a fost adăugată cofetăria, produsele servite aici fiind livrate la alte magazine de profil din oraș dar și clientilor care le solicită prin serviciul de catering.

Pentru a încheia cercul distracțiilor oferite, Hotel Central a adăugat în portofoliul său și un club de noapte cu o capacitate de 700 de persoane. Un DJ rezident și alții invitați periodic din țară, o echipă de barmani din Iași și trupele de animatori sunt responsabili cu distracția la Club Central, deschis vineri și sâmbăta.

Deja renumit printre tinerii din oraș dar foarte căutat și pentru petreceri private organizate după întruniri de afaceri sau team building-uri desfășurate în hotel, clubul sfârșește lista serviciilor puse la dispoziție de Hotel Central.

Venind în întâmpinarea așteptărilor clienților, afacerea s-a extins în mai multe direcții, de la cazare și restaurant la săli de conferințe, spațiu de relaxare și club de noapte. Într-o asemenea afacere cel mai important lucru îl reprezintă oamenii cu care se lucrează, personalul care trebuie să aibă o pregătire corespunzătoare, o atitudine și o ținută adecvată pentru a putea răspunde cât mai bine cerințelor clienților. Totodată mai este nevoie și de o mai bună promovare.

Bibliografie

1.Balaure Virgil,-”Marketingul in procesul dezvoltarii economice si sociale”,ed.Uranus,

Bucuresti ,2000.

2.Balaure Virgil(coordonator),-”Marketing”,ed.Uranus,Bucuresti,2001.

3. Blythe, J.,- „Esențialul în marketing”, ed. Rentrop and Stroton, 1999.

4. . Bruhn Manfred, – “Marketing”, ed. Economică, București, 1999.

5. Dumitru, P.,- “Marketingul în economia de piață”, ed. Optimal, București, 1994.

6.Evans JR,Berman B,-”Marketing Edition,McMillan Publishing Company,New York 1990.

7. Flităr, M., -“Elemente de marketing”, ed. Semne 94 SRL, București, 2002.

8. Florescu, C., “Marketing”,- ed. Marketer, București, 1992.

9.Folotean F, Ladar L(coordinator),- “Mareketing”,ed Brumar,Timisoara,2001

10. . Jugânaru Mariana – “Marketing”, ed. Expert, București, 2000

11. Kotler Philip – “Principiile marketingului” , ed. Teorra, București, 2002

12. Kotler Philip – “Managementul marketingului” , ed. Teorra, București, 2000;

13.Nicolescu Ocatvian,”Management”,ed.Economica 1999

14. Niculescu Elena – “Marketing modern”, ed.Polirom, Iași, 2000

15.Nistorescu T.,-”Management strategic-Elemente fundamentale”,ed. Universitara 2002

16. Pop Nicolae Al. – “Marketing strategic”, ed. Economică, București, 2000

17. Purcărea Anca Alexandra – “Marketing”, ed. Economică, București, 2004;

18.Prutianu Stefan-“Inteligenta marketing plus”,ed. Polirom 1999

19. Sasu Constantin – “Marketing”, ed. Polirom, București, 2000;

20.Stancioiu Aurelia Felicia-“Strategii de marketing in turism” ed. Economica,Bucuresti 2000