Analiza Mediului Concurențial. Studiul DE Caz LA Sc Eurofoam Srl

UNIVERSITATEA „LUCIAN BLAGA” DIN SIBIU

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE

SPECIALIZAREA MANAGEMENT

LUCRARE DE LICENȚĂ

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC:

Conf. univ. dr. Răzvan Șerbu

ABSOLVENT:

Henning Patricia

SIBIU

2016

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE

SPECIALIZAREA MANAGEMENT

ANALIZA MEDIULUI CONCURENȚIAL.

STUDIUL DE CAZ LA SC EUROFOAM SRL

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC:

Conf. univ. dr. Răzvan Șerbu

ABSOLVENT:

Henning Patricia

SIBIU

2016

Motto:

“ Dacă nu te afli în concurență este un lucru rău. Concurența te determină să te îmbunătățești tot timpul. ”

citat din Shu Qi

INTRODUCERE

Am putea spune că viața economică contemporană este o lume a prețurilor. În calitate de sistem economic, unul din cele patru elemente fundamentale ale economiei de piață, este concurența. Reprezentând baza organizării activității economice raționale, rolul ei este în continua creștere.

Fie că este vânzător, fie că este cumpărător, agentul economic trebuie să-și orienteze comportamentul pornind de la procesul de formare a prețului. O piață este de neconceput fără concurență, care este o însușire a economiei de piață sau mai bine spus a pieței în general. Concurența este calea de satisfacere a intereselor tuturor participanților la viața economică, pentru că ea este prezentată ca o confruntare deschisă, în care cumpărătorii și vânzătorii urmăresc să-și amelioreze piața.

Am ales să cercetez această temă din mai multe motive. Principalul motiv este importanța pe care o prezintă această temă pentru o companie, întrucât concurența joacă un rol foarte mare în orice întreprindere, dupa cum spune Shu Qi “ Dacă nu te afli în concurență este un lucru rău. Concurența te determină să te îmbunătățești tot timpul. ”

Un alt motiv este experiența ce am acumulat-o in anul II (practică), unde am lucrat la firma SC East European Supply Solution SRL (obiectul principal de activitate: comerț cu alte autovehicule, mai exact: remorci), în cadrul căreia a trebuit să găsesc concurenții principali și să realizez o analiză de piață, mai exact, analiză de preț.

Lucrarea mea de licență este compusă din 3 capitole:

Capitolul I : „Concurența- Delimitări teoretice privind concurența”

cu subcapitolele:

1.1 „Definirea conceptului de concurență”;

1.2 „Obiectivele concurenței”;

1.3 „Functiile concurentei”;

1.4 „Tipologia concurentei”;

În acest capitol, am dorit să aduc la cunoștiință cititorilor ce înseamnă

concureța, care sunt obiectivele, funcțiile ei, iar la final am vorbit despre tipologia concurenței.

În continuare am să vorbesc pe scurt despre fiecare subcapitol:

1.1 „Definirea conceptului de concurență” : aici am enumerat câteva definiții ale concurenței, întrucât aceasta nu are o definiție unanim acceptată, ea având semnificație în funcție de context.

1.2 „Obiectivele concurenței”: în acest subcapitol am explicat când are loc concurența, ce vizează producătorii și consumatorii, am vorbit despre scopurile și condițiile aplicării ei, despre prețuri și rolul acestora pe piața concurențială.

1.3 „Functiile concurentei”: am enumerat si explicat funcțiile concurenței.

1.4 „ Tipologia concurenței”: aici am vorbit despre factorii și condițiile ce determină existența tipurilor de concurență, apoi am discutat despre tipurile de concurență (concurență directă, indirectă, perfectă și imperfectă).

Capitolul II: „Strategii concurențiale”

cu subcapitolele:

2.1 „Strategii concurențiale”

2.2 „Dominația prin costuri”

2.3 „Diferențierea”

2.4 „Focalizarea”

2.5 „Poziții concurențiale pe piața ținta. Rolul firmelor pe piața țintă”

Capitolul II analizează strategiile concurențiale și prezintă o serie de concepte introductive în acest domeniu.

Subcapitlul 2.1 „Strategii concurențiale” , descrie strategia concurențială, aici am să vorbesc despre strategia unității de activitate și strategia corporației, despre obiectivele- urmărite de către o firmă față de concurenții săi, despre conceperea strategiilor concurențiale și despre cele șase poziții concurențiale pe piața țintă.

Următoarele subcapitole, respectiv 2.2 „Dominația prin costuri”, 2.3 „Diferențierea”, 2.4 „Focalizarea”, 2.5 „Poziții concurențiale pe piața ținta. Rolul firmelor pe piața țintă” sunt defapt strategiile și pozițiile concurențiale identificate de Michael Porter, care le voi explica pe larg.

Capitolul III: Studiul de caz

cu subcapitolele:

3.1 Scurtă prezentare

3.2 Informații generale despre SC EUROFOAM SRL

3.3 Informații generale despre SC Vitafoam SRL

3.4 Concurența între SC Eurofoam SRL și SC Vitafoam SRL

Acest ultim capitol analizează mediul concurențial al firmei SC Eurofoam SRL. Compania are 4 concurenți, dar eu mă voi axa pe concurentul principal: SC Vitafoam Romania SRL, întrucât voi realiza o analiză (concurențială) între cele două firme.

Subcapitolul 3.1: „Scurtă prezentare”: Obiectul principal de activitate al ambelor firme este: producția de spume poliuretanice flexibile. Pentru a înțelege mai bine despre ce este vorba, mai exact, cu ce anume se ocupă aceste două întreprinderi, am ales să fac o scurta introducere: ce este defapt spuma poliuretanică.

Subcapitolele 3.2: „Informații generale despre SC EUROFOAM SRL”, 3.3: „Informații generale despre SC VITAFOAM SRL”: descrierea firmelor și produselor oferite.

Subcapitolul 3.4: „Concurența între SC Eurofoam SRL și SC Vitafoam SRL”: tratează competiția: din prisma cifrei de afaceri și a profitului (din anul 2011 până în anul 2015); prin ce se diferențează; poziționarea strategică a firmelor; strategia lor; tot aici am realizat o analiză de preț și am încheiat această lucrare prin analiza SWOT.

Doresc pe această clale să îi mulțumesc Domnului Conf. Univ. Dr. Răzvan Șerbu pentru tot sprijinul și ajutorul oferit și Domnului Lambert Reudink, Director Gerneral la SC Eurofoam SRL pentru informațiile conferite.

CAPITOLUL I: CONCURENȚA – DELIMITĂRI TEORETICE PRIVIND CONCURENȚA

1.1 Definirea conceptului de concurență

Termenul de concurență cunoaște extrem de multe forme, eu am ales să prezint următoarele:

Conform „Dicționarului explicativ al limbii române” :

„Trăsătură esențială a economiei de piață, care reflectă rivalitatea, disputa dintre agenții economici de a produce și vinde bunuri și servicii similare sau substituibile în condițiile cele mai avantajoase pentru ei.”

„Întrecere, rivalitate într-un domeniu de activitate.” (Dex’ 2009)

„Rivalitate comercială, luptă dusă cu mijloace economice între industriași, comercianți, monopoluri, țări etc. Pentru acapararea pieței, desfacerea unor produse, pentru clientelă și pentru obținerea unor câștiguri cât mai mari.” (Dex’ 1998)

Concurența in mediul de afaceri:

Reprezintă totalitatea relațiilor dintre cei care acționează pe aceeași piață pentru realizarea propriilor interese în condiții de libertate economică. Concurentul este persoana (fizică sau juridică) ce concureaza cu o alta (sau altele) în vederea atingerii acelorași obiective de afaceri.

Din punct de vedere economic:

„Este legată întotdeauna de tranzacții de piață, de cerere și de ofertă, și de procesul schimbului. Se poate spune că există concurență economică, dacă consumatorul poate alege între mai multe alternative” (alegand-o pe cea mai convenabilă).

Concurența o mai putem defini ca o confruntare dintre agenții economici vânzători, respectiv ofertanți, pentru a atrage clientela de parte lor.

Concurența exercită o permanentă presiune pentru scăderea prețului, restrîngerea costurilor de producție și comprimarea pieței deoarece cantitatea cerută de consumator este cu atât mai mare cu cât prețul este mai mic.

Ea este benefică în primul rând pentru consumatori dar și pentru producători. Consumatorii iși pot satisface necesitățile de consum potrivit, gusturilor și posibilităților, în timp ce producătorii sunt motivați să producă mai bine și mai eficient.

Problema concurenței prezintă interes pentru toți actorii pieței: consumatori, producători, intermediari. Fiecare firmă este preocupată să fie cât mai competitivă, iar câștigul net să fie cât mai bun. Acțiunile unei firme nu depind exclusiv de aceasta, ci de acțiunile concurenților ei. În absența concurenților orice firmă aflată pe piață ar putea să-și stabilească prețurile la un nivel ridicat.

1.2 Obiectivele concurenței

Concurența este forma activă a liberei inițiative, liberă inițiativă generată de proprietatea privată, aceasta constituind, la rândul ei, o trăsătură esențială a economiei de piață, al cărei mecanism este concurențial. Totodată, concurența exprimă comportamentul specific interesat al tuturor subiecților de proprietate, comportament care se realizează în mod diferit, în funcție de cadrul (mediul) concurențial și particularitățile diverselor piețe. Ea se materializează prin comportamentul agenților economici din aceeași ramură, care urmăresc maximizarea profitului pe seama utilizării capitalului investit.

Producătorii vizează profitul, în timp ce consumatorii își manifestă opțiunile lor pentru bunurile și serviciile oferite de producători, vizând utilitatea lor. Prin faptul că orientează pe agenții economici spre producerea a ceea ce este dorit și cerut de consumatori la costuri cât mai reduse, astfel asigură concurența producătorilor prețurile și profiturile așteptate, iar consumatorilor satisfacerea nevoilor.

Concurența are loc atunci când există libertatea de a pătrunde pe o piață și când, în acest timp, pe respectiva piață există mai mulți vânzători de produse similare. Concurența poate avea loc între firme mici sau firme mari, firmele rivale putând intra în competiție pe piețe regionale, locale, naționale sau chiar pe piețe mondiale. Ea totodată reprezintă un mijloc important pentru organizarea societății. Cerința principală: alocarea resurselor într-un mod în care să le aducă satisfacție membriilor societății respective, atât producători cât și consumatori. Mai departe, trebuie să se hotărască :

Ce fel de bunuri si cât (cantități) trebuie produs;

Modalitatea de distribuire a bunurilor între membrii societății;

Ce metode de producție se vor folosi și cum trebuie redirecționate resursele în producerea bunurilor.

Printre cele mai importante scopuri ale concurenței doresc să enumăr:

satisfacerea dorințelor consumatorilor;

promovarea inovației;

alocarea eficientă a resurselor;

limitarea puterii economice și astfel a celei politice;

distribuirea corectă a veniturilor.

Concurența este unul din factorii cei mai importanți ce acționează asupra agenților economici, astfel încat aceștia iși vor adapta oferta la cerere. Pe o piață liberă, prețul acționează în strânsă legătură cu concurența. Producătorii economici pe o astfel de piață urmăresc prin intermediul concurenței maximizarea profitului, prin minimizarea prețului și creșterea calității bunurilor produse.

Concurența devine puternică atunci când prețurile sunt mai mici și cererea de bunuri crește.

Prin intermediul ei, fiecare producător iși poate orienta producția prin costuri de exploatare, urmărind permanent raportul dintre resurse și cheltuieli, pe baza curbei costurilor unitare (prețuri de revenire) și a marjei profiturilor unitare. Studiul cererii se efectuează obligatoriu in condițiile concurenței.

Condițiile aplicării concurenței se referă la:

existența mai multor producători care sunt specializați în producerea și livrarea unui anumit bun;

îndeplinirea și respectarea cerințelor de competitivitate a respectivului produs privind performanța pe aceeași piață;

eficientizarea capacității de producție și utilizarea rațională a resurselor: materiale, umane și financiare;

autonomizarea gestiunii și conducerii prin prețul liber;

respectarea legii;

echilibrarea cererii cu oferta.

Când este absentă concuranța, orice interprindere și-ar putea fixă prețul după bunul plac, fără să țină seama de opțiunile clienților.

Atunci când un bun este fabricat de mai mulți producători, nici unul din aceștia nu poate influența în mod izolat piața, astfel încât toți o influențează, aflându-se în competiție. Așadar, ei trebuie să-și adapteze prețul la nivelul prețurilor pieței. În dorința de a atrage mai mulți clienți, producătorii pot coborî prețul. Scăderea tarifului, ca efect al concurenței, poate să atingă cel mai coborât nivel, unde marja profitului este extrem de mică. Dacă în acest timp alți producători își vor ridică prețul riscă să dea faliment.

Scăderea prețurilor între producători se bazează pe posibilitățile de a reduce costul unitar. Prețul cu cel mai mic nivel nominal (prețul de concurență) trebuie să fie mai mare decât costul.

Prețul depinde de punctul de intersecție a curbei ofertei cu curba cererii. Deoarece acesta joacă un rol important în decizia cumpărătorului, se consideră că piată se echilibrează pentru prețul care permite egalitatea dintre cantitatea cerută de consumatori și cantitatea oferită de producători.

Prin cunoașterea concurenței (de către firme) se pot identifica tipuri de strategii de atragere a interesului pieței:

strategia efortului concentrat sau focalizarea;

strategia diferențierii bunurilor sau diferențierea;

strategia dominanției globale prin costuri;

Voi vorbi mai pe larg despre aceste strategii în capitolul II.

Stabilirea prețurilor este legată de legislația pieței concurențiale, care impune anumite reguli.

Sunt producători concurenți care practică prețuri extrem de apropiate, ba chiar identice, pentru bunurile din aceeași grupa, nediferențiate în aparența lor. Fenomenul concurențial face ca atunci când prețul de ofertă al unui producător să crească peste prețul pieței, vânzările să scadă foarte mult. Când prețul producătorului se află sub prețul pieței, se aștepta ca și ceilalți concurenți la rândul lor să procedeze la fel, iar dacă nu o fac atunci aceștia riscă să piardă din segmentul de piață.

Intensitatea presiunii asupra prețurilor, depinde foarte mult de gradul de diferențiere a produsului comercializat.Dacă acesta are elemente de individualizare precum: prestigiul de marcă, design, reputația serviciilor asociate etc.. reprezintă un plus de valoare pentru consumator.

Prin urmare, nivelul prețurilor exprimă raportul dintre cererea și oferta pe piață, iar inițiatorul prețului are capacitatea de a oferi noi repere pentru lupta concurențială dintre firmele producătoare.

Rolul efectiv de inițiator al mișcării prețurilor, se realizează prin îndeplinirea unor cerințe :

informațiile pe care le deține trebuie să aibă o baza puternică, care să-i dea posibilitatea să înțeleagă, să interpreteze corect și să reacționeze cât mai rapid la fenomenele economice de pe piață;

trebuie să fie capabil să demonstreze, un susținut sens al strategiei de preț;

asumarea riscului afirmării performanțelor manageriale;

trebuie să își asume rolul și responsabilitatea de leader (în interesul întregii ramuri din care face parte).

1.3 Funcțiile concurenței

Dintre funcțiile concurenței economice, doresc să amintesc:

În domeniile activității economice, facilitează ajustarea autonomă a cererii și a ofertei.

Concurența stimulează preocupările pentru diversificarea, creșterea, îmbunătățirea calității ofertei de mărfuri, pentru adaptarea ei la dinamică cerințelor cereii.

Pe piețele dominate de ofertă („piață cumpărătorului”), strategia competițională determină firmele să se particularizeze față de rivali. Pe piețele dominate de cerere („piață vânzătorilor”), în relație cu clienții potențiali, se urmărește specializarea într-un sector individualizat al cererii.

În accepțiunea sa generală, dar mai ales a progresului tehnico-economic, stimulează realizarea progresului ca atare.

Concurența oferă firmelor un puternic motiv de a dezolva produse performante și de a descoperi metode de a produce cu un cost cât mai scăzut. Nimeni nu poate cunoaște cu precizie care vor fi noile dorințe ale consumatorilor sau care tehnologie de fabricație va conduce la minimizarea costurilor pe unitatea de produs. Întreprinzătorii sunt liberi să introducă în fabricație un nou produs sau să folosească o tehnologie de fabricație mult mai promițătoare decât cele utilizate până în prezent, însă au nevoie de sprijinul investitorilor care doresc să le pună la

dispoziție fondurile necesare. În economia de piață funcționează libertatea de a alege atât a întreprinzătorilor, cât și a celor care ar putea să-i susțină.

Concurența le aduce întreprinzătorilor cât și investitorilor la cunoștință că trebuie să-și asume responsabilitatea atunci când aduc pe piață un produs, de a le oferi la prețul de ofertă, în raport cu cerințele reale ale pieței.

Atunci când aceștia vin cu idei noi, cu produse noi, acestea trebuie să fie pe gustul consumatorilor. În cazul în care consumatorii sunt încântați de noutatea adusă, încât este capabilă să acopere costul bunului sau serviciului oferit, noua afacere va avea succes, dacă nu aceasta poate da faliment.

Producătorii nu se pot mulțumi doar cu succesul prezent, pentru a putea supraviețui într-un mediu concurențial, este posibil ca bunul sau serviciul care se bucură în prezent de succes să nu mai fie la fel de apreciat în viitor. Așadar, condiția de a reuși pe o piață concurențială, o constituie anticiparea, adaptarea și identificarea rapidă a ideilor inovatoare.

Împiedicarea obținerii, de către unele firme, a unor profituri de monopol, asigurând astfel o alocare rațională a resurselor între variantele utilizării lor solicitate de piață și stabilind o repartizare a profiturilor proporțional cu contribuția efectivă a firmelor în procesul de producție și distribuție a mărfurilor.

Prin concurență se descoperă structura și mărimea optimă a activității desfășurate, care contribuie la menținerea costului unitar pe produs sau serviciile la un nivel cât mai mic. Condiția reușitei pentru orice firma este eficientă în raport cu costurile de producție.

Concurența contribuie din plin la reducerea prețurilor de vânzare, asigurând plasarea lor la niveluri reale, favorizând astfel raționalizarea costurilor ca mijloc de sporire a profiturilor.

Prin raporturile ce se stabilesc între cantitățile de bunuri vândute și prețurile de vânzare, rezultă faptul că profitul mai mare nu relevă neapărat din prețurile mari stabilite ci din creșterea volumului desfacerilor. Prețul rezonabil atrage o mai mare masă de clienți, ajungându-se la un volum mai mare al desfacerii, ce va conduce la un profit egal cu cel ce s-ar fi putut obține prin evetualitatea creșterii prețurilor, care poate conduce la scăderea costurilor. Un preț mai redus, mai accesibil, sporește cererea, întrucât crează condiția producției de serie mare.

Asupra psihologiei agenților economici, concurența are un rol direct, alimentând atât optimismul cât și creativitatea acestora, făcând ca ei să se preocupe în permanență de maximizarea profitului, de eficiența și de satisfacerea nevoilor de consum.

1.4 Tipologia concurenței

În vederea prezentării a tipurilor de concurență, doresc pentru început să vorbesc despre factorii și condițiile ce determina formarea acestora.

În continuare voi prezenta factorii care contribuie la diferențierea concurenței:

Numărul și puterea economică a patricipanților la tranzacții:

Când numărul participanților la tranzacție este mai mare și de putere aproximativ egală, atunci se conturează tipul de concurență perfectă pe piață. Când numărul lor este mic sau doar unul, fie pe latura ofertei, fie pe cea a cererii, apar situații de monopson sau monopol.

Gradul de diferențiere a bunurilor care satisfac o anumită nevoie umană:

Consumătorilor le este aproape indiferent de unde se aprovizionează, dacă marfa oferită pieței este omogenă. Diferențierea bunurilor are ca efect: creșterea concurenței între producători, dorința lor: să atragă un număr cât mai mare de clienți.

Gradul de transparență a pieței:

Acest factor se referă la posibilitatea de a accesa informații care relevă din funcționarea pieței, și anume:

bunurile oferite sau cerute de piață;

prețurile aplicate;

cantitățiile vândute (sau oferite desfacerii);

condițiile de tranzacționare.

Accesul poate fi liber pentru toți participanții de pe piată sau poate fi “secret”, în scopul sporirii propriilor avantaje.

Mai departe, voi enumera alți factori si condiții, în funcție de care se conturează, mai multe tipuri de concurență :

raportul dintre cererea și oferta de bunuri, care se manifestă legic, fundamental;

complexitatea și funcționalitatea rețelei de piețe dintr-o țară sau alta, sau pe o piața unică,

conjunctura politică internă și internațională.

Luând în considerare factorii menționați mai sus, teoria economică a concurenței a stabilit existența următoarelor tipuri de concurență :

concurența perfectă;

concurența imperfectă, cu formele:

*concurența monopolistică;

*monopolul:

*oligopolul.

Voi prezenta în continuare, sub forma unui tabel (tabelul 1.1) , tipurile de concurență enumerate mai sus și principalele lor caracteristici:

Tabelul 1.1:

Sursa: T. Moșteanu, “Concurența: abordări teoretice și practice”, Ed. Economica, 2000, pg. 38

Totodată, literatura de specialitate vorbește și de concurență directă si concurență indirectă.

Atunci când firmele aflate în competiție se adresează aceleiași nevoi, cu bunuri asemănătoare sau identice, firma se află în faza unei concurențe directe.

În situațiile în care firmele aflate în concurență, se adresează clienților prin oferirea de bunuri diferite acelorași nevoi sau unor nevoi diferite, atunci vorbim de concurență indirectă.

Monopolul se caracterizează prin existența unui singur producător al unui bun omogen care se confruntă cu extrem de mulți cumpărători existenți pe piață. Produsul realizat de o întreprindere ce deține monopolul nu mai are alt substitut pe acea piață, situație ce nu se regăsește în realitate, fiind doar o ipoteză, ca și în cazul pieței cu concurență perfectă. Întreprinderea care deține monopolul fixează prețul pe piață, dar nu poate impune cantitățile ce vor fi cumpărate la acest preț, ele depinzând de cererea cumpărătorilor. Această cerere este obținută prin agregarea cererilor individuale ale tuturor consumatorilor de pe piață. Dacă în cazul concurenței perfecte prețul este stabilit de piață, monopolistul poate alege orice nivel al prețului, dar cantitățile cerute de către consumatori pot fi afectate, ceea ce se va reflecta negativ în veniturile încasate.

Concurența monopolistică este una dintre cele mai răspândite forme ale concurenței imperfecte, considerându-se că reușește să combine atributele monopolului, ca de exemplu, puterea de piață cu atributele concurenței perfecte , și anume inexistența supraprofiturilor. Piața cu concurență monopolistică se caracterizează prin diferențierea produselor și existența unui număr mare de vânzători de dimensiuni relativ reduse. De asemenea, o întreprindere prezentă pe piață se confruntă cu o curbă a cererii descrescătoare în raport cu prețul. Dar un argument important în favoarea acestui tip de concurență îl constituie diversificarea produselor și intrarea/ieșirea liberă de pe piață. De asemenea, diferențierea produselor permite întreprinderilor să-și stabilească prețurile peste cele ale concurenților, fără a-și pierde astfel consumatorii, deoarece aceștia percep avantajul competitiv oferit și sunt dispuși să plătească un preț mai mare. Oligopolul se caracterizează prin existența unui număr mic de întreprinderi care produc bunuri similare sau diferențiate, între ele putându-se stabili înțelegeri în privința fixării prețurilor. În situația în care pe piață există câteva întreprinderi care produc aceeași marfă întâlnim situația de oligopol pur, în timp ce oligopolul diferențiat poate fi caracterizat prin existența câtorva întreprinderi care oferă produse parțial diferențiate (exemplu: autoturisme). În acest caz, diferențierea se poate face prin calitate, prin diversificare sortimentală sau prin serviciile oferite.

Din punctul de vedere al producătorului concurența directă/perfectă mai are două forme și anume : concurență de marca și concurență la nivel de întreprindere.

Din punctul de vedere al pieței, concurența indirectă/imperfectă se împarte in: concurență formală și concurență generică (fig 1.2) :

Figura 1.2

În continuare voi explica formele concurenței, din figura de mai sus (fig. 1.2):

Concurența de marcă:

Concurența cea mai evidentă are loc între întreprinderi care apar pe piață cu bunuri identice sau diferențiate nesemnificativ destinate satisfacerii acelorași nevoi. În acest caz diferențierea dintre concurenți se realizează prin imaginea de marcă pe care fiecare se străduiește să confere produselor proprii utlizand mijloace și tehnici corespunzătoare. De aceea ea este cunoscută sub denumirea de concurent de marcă.

În această situație se găsesc de exemplu  producatorii de pâine, benzina, etc..).

Concurența la nivel de industrie/întreprindere:

Întreprinderile pot concura și prin oferirea de produse substituibile care satisfac în măsură diferită aceași nevoie. În acest caz competiția se realizează prin diferențierea calitativă a produselor. De regulă, producătorii acestor produse, alcătuiesc împreună o industrie, iar concurența dintre ei poartă numele de concurență la nivel de industrie. Într-o astfel de postură apar firmele din industria automobilelor.

Concurența formală:

Există nenumerate situații în care aceași nevoie poate fi satisfacută în mai multe moduri cu produse diferite.

Spre exemplu: nevoia de petrecere a timpului liber se poate satisface prin vizionarea unui film sau prin practicarea unor sporturi. Firmele care prestează aceste doua categorii de servicii și satisfac aceleași nevoi oferind fiecare alt produs se afla în relații de concurență. Concurența dintre aceste întreprinderi se numește concurență formală.

Concurența generică:

Toate firmele acționează în cadrul pieței și îsi dispută practic aceleași venituri ale consumatorilor. Concurența dintre ele are la bază categoria de nevoi careia i se adresează produsul, fiecare disputându-și întâietatea în satisfacerea acesteia.

De exemplu, o întreprindere turistică se afla în concurență cu una profilată pe vânzarea de bunuri de folosință îndelungată, anumite categorii de cumparatori fiind obligați de nivelul mai redus al veniturilor să opteze între cumpărarea unor bunuri și efectuarea unei calatorii turistice. Concurența privită în acest mod se numeste concurență generică.

Din punct de vedere al dreptului comercial, concurența economică poate îmbrăca urmatoarele forme :

concurența loială, cosiderata licita, deoarece este admisa prin reglementări;

concurența neloială, considerata ilicita, deoarece esre reprimata prin reglementări.

Concurența loială (legală) folosește instrumente nediscriminatoare în lupta de concurență, în condițiile accesului liber pe piață și a deplinei posibilități de cunoaștere, a mijloacelor de reglementare a relațiilor de vânzare-cumpărare.

Concurența neloială (ilegală) se caracterizează prin folosirea unor mijloace mai puțin corecte, spre exemplu: acordarea unor stimulente deosebite firmelor, utilizarea unor mijloace extraeconomice de pătrundere și menținere pe piață, în scopul acoperirii pieței și consolidarea unei poziții net avantajoase pe piață .

Într-o economie de piață, firmele aflate în competiție procedează la adoptarea unor anumite strategii de adaptare a prețurilor la cerințele pieței în funcție de tipul de concurență. Mai jos, voi prezența, diversitatea strategiilor de adaptare a prețurilor în cadrul concurenței, sub formă unui tabel (Tabelul 1.3):

Tabelul 1.3

Sursa: Ilie Moga, „ Prețuri și concurentă”, Editura Universității „Lucian Blaga” din Sibiu, 2009, pg. 228

CAPITOLUL II: STRATEGII CONCURENȚIALE

2.1 Strategii concurențiale

Strategia concurențială este ansamblul acțiunilor ofensive și defensive prin care o firma iși poate crea o poziție care poate fi apărată într-un anumit sector de activitate, astfel încât să facă față cu succes celor cinci forțe concurențiale și să obțină câștiguri mari din investițiile efectuate.

Modelul lui Michael Porter de diagnosticare strategică a domeniului de activitate în care operează firma, se bazează pe analiza a 5 factori care își exercită influența în mediul concurențial specific fiecărui sector de activitate. 

În opinia lui Porter concurența și strategia sunt concepte fundamentale. Randamentul unei întreprinderi care operează într-un domeniu de activitate ar putea fi împărțit în două: o parte ar putea fi atribuită randamentului mediu al tutror concurenților și alta- atribuită răspunsului la întrebarea „este firma la nivelul mediu al randamentului din domeniul respectiv sau sub acesta?”

Conform „teoriei” celor 5 factori: puterea de negociere a cumpărătorilor, a furnizorilor, amenințarea reprezentată de un nou venit, de substituenți și intensitatea concurenței, profitabilitatea firmelor pe termen lung este influențată de acești cinci factori.

Modelul lui Michael Porter de diagnosticare strategică a domeniului de activitate în care operează firma, bazată pe analiza celor cinci factori:

Analiza rivalității între firmele deja existente în cadrul sectorului de activitate.

Concurența este mult mai intensă atunci când:

– în acel domeniu operează concurenți numeroși, care au forțe concurențiale sensibil egale, nu există un leader și ocupă poziții solide;

– se înregistreză un scăzut ritm de dezvoltare a sectorului de activitate – un domeniu aflat în creștere este mai puțin stresant;

– costurile fixe ocupă o pondere însemnată în realizarea/modelarea costurilor- specifică domeniului, capacități de producție și logistică mari, care impun investiții deosebite care pot fi recuperate doar  prin volume mari de producție și cote de piață ridicate;

– se înregistrează costuri mari de stocare a produselor – apare tendința de reducere a stocurilor prin practicarea unor prețuri de vânzare scăzute, ceea ce intensifică, concurența bazată pe prețuri;

– există o slabă diferențiere a produselor oferite de concurenți – atributele de diferențiere nu reprezintă un criteriu important pentru opțiunea de cumpărare a clienților, aceștia putând să migreze cu ușurință de la un producător la altul;

– existența unor bariere mari de ieșire din sector – nu permite slăbirea presiunii concurențiale prin părăsirea sectorului de activitate în caz de declin;

2. Analiza intrărilor de noi competitori în cadrul domeniului de activitate sub raportul  gradului de amenințare pe care îl prezintă aceștia.

Un domeniu nu este atractiv dacă în viitor vor putea pătrunde ușor în el noi concurenți, care vor aduce capacități de producție și resurse suplimentare și care vor lupta pentru creșterea cotei de piață și împărțirea profiturilor. Intrarea în sector va fi mai ușoară dacă barierele de intrare și tendința spre relații concurențiale între competitorii existenți sunt mai puțin evidente sau reduse. O aprofundare a analizei presupune studierea corelată a intrărilor și ieșirilor potențiale din cadrul sectorului de activitate, sub raportul nivelului barierelor existente în ambele cazuri. 

Astfel:

– dacă ambele bariere – atât de intrare cât și de ieșire sunt mici, veniturile sunt stabile, dar mici pentru că firmele intră și părăsesc ușor, fără restricții sectorul respectiv, există un risc ridicat sub raportul gradului de concurență;

– dacă barierele de intrare sunt mici, iar cele de ieșire mari, firmele vor intra ușor atunci când conjunctura este favorabilă, dar ies greu, în aceste condiții, oferta de produse depășește capacitatea de absorbție a pieții, reducându-se nivelul profiturilor pentru toți competitorii;

– cel mai avantajos și atractiv sector este acela în care barierele de intrare sunt înalte, iar cele de ieșire sunt mici; astfel, se intră greu și se părăsește ușor domeniul în caz de recesiune;

– dacă ambele bariere sunt înalte, potențialul de profit este ridicat, dar prezintă tot odată un risc mare deoarece este îngreunată ieșirea din sector atunci când ritmul de creștere a activității și posibilitățile de obținere de profituri devin stabile sau chiar încep să scadă.

3. Analiza gradului de amenințare a unor produse substituibile.

Un sector nu este atractiv dacă se caracterizează prin existența unor înlocuitori actuali sau potențiali ai produselor. Ei determină formarea unor “plafoane” ale prețurilor ce pot fi obținute ca urmare a faptului că o parte din cererea existentă migrează spre produsele substituibile. Firma trebuie să urmărească în permanență evoluția prețurilor la produsele înlocuitoare. O scădere a acestora determină o diminuare a cererii și, în funcție de aceasta, a prețului și a profitului pentru produsele substituite.

4. Analiza capacității de negociere a clienților 

Un domeniu de activitate nu este atractiv atunci când clienții au o mare putere de negociere. Ei vor încerca să obțină prețuri de vânzare cât mai mici, produse de calitate superioară cu servicii post-vânzare și facilități comerciale deosebite. 

Aceasta determină o concurență puternică în cadrul sectorului și tot odată scăderea profitabilității. Puterea de negociere a clienților este mai mare atunci când:

– se orientează mai bine;

– cumpără cantități importante în raport cu vânzările producătorului;

–  produsele cumpărate dețin o pondere însemnată în valoarea totală a cheltuielilor clientului;

–  produsele oferite sunt standardizate sau slab diferențiate;

– costurile de transfer la schimbarea furnizorilor sunt mici;

– oferta de produse pe piață este mai mare decât cererea existentă;

– produsul cumpărat nu este prea important pentru client, acesta putând să renunțe ușor la el;

–  producătorii sunt sensibili la preț datorită marjelor unitare de profit mici.

  Pentru a se apăra, producătorii pot alege pe acei clienți care au cea mai mică putere de negociere sau prin schimbare furnizorilor. O altă variantă: pot oferi produse cu caracteristici superioare, pe care clienții nu le pot refuza prea ușor.

5. Analiza capacității de negociere a furnizorilor.

Un domeniu nu este atractiv dacă furnizorii firmei pot crește prețurile resurselor oferite și daca au posibilitatea de a reduce cantitatea livrată. Puterea de negociere a furnizorilor este mai mare atunci când:

– nu există produse înlocuitoare;

–  produsul oferit de furnizor este important pentru client;

– costurile de schimbare a furnizorului sunt ridicate;

–  produsele oferite de furnizor au un grad mare de diferențiere;

– sunt bine organizați;

– există un număr redus de furnizori.

Cel mai bun mod de apărare pentru cumpărători: stabilirea unor relații de durată, reciproc avantajoase cu furnizorii sau utilizarea unor surse multiple de aprovizionare.

Concurența este bună pentru consumatori deoarece stimulează si constrânge producătorii, ea aduce bunăstarea.

„Obiectivul oricărei firme îl constituie realizarea profitului prognozat. Ori, concurența erodează permanent profitul. Iata de ce firma trebuie să se adapteze pieței pentru a exploata toate căile posibile ale profitului”.

O companie realizează o profitabilitate superioară în domeniul său de activitate dacă reușește să aibă prețuri mai mari sau costuri mai mici decât ale concurenților.

Diferențele de cost sau de preț între rivali pot fi împarțite, la rândul lor în doua categorii:

Unele datorate diferențelor de utilizarea a celei mai bune practici sau de eficacitate operațională;

Altele datorită diferențelor de poziționare strategică.

Astfel, pe măsură ce teoria și practica planificării strategice s-au dezvoltat, majoritatea firmelor au ajuns să recunoască două tipuri de strategie: strategia unității de activitate și strategia corporației.

Strategia de activitate constituie cursul activităților firmei în anumite ramuri, pe când strategia corporației abordează compoziția portofoliului pe unități de activitate ale unei firme.

Din pricina că profitul reprezintă ținta a oricărei firme, el este amenințat de mai mulți factori:

Clienți ( atunci când reușesc să obțină o scădere a prețurilor);

Furnizori ( atunci când aceștia reușesc o creștere a prețurilor la produsele vândute);

Proprii salariați (atunci când aceștia reușesc să obțină majorări salariale);

Concurenți (atunci cand aceștia ocupă o parte a pieței);

Noii întreprinzători (atunci când aceștia se impun pe piață);

Inventatori (atunci când aceștia oferă produse similare la prețuri mai mici);

În acest sens profitul este amenințat din toate direcțiile și în acest context, firma procedează la elaborarea unei strategii care să formeze un blindaj astfel încât pătrunderea oricărei amenințări să fie împiedicată.

Michael Porter identifică strategii coerente ce dau posibilitatea unei firme de a-și învinge rivalii cel puțin într-un domeniu.

În încercarea de a face față celor cinci forțe concurențiale pot fi folosite trei abordări strategice generale:

Dominația prin costuri

Diferențierea

Focalizarea;

2.2 Dominația prin costuri

Această strategie asigură dominația prin costuri totale în cadrul unui sector de activitate, apelând la un set de politici funcționale. Totodată, impune construcția unor facilitati eficiente din punct de vedere al economiilor de scară, reducerea semnificativa a costurilor apelând la experiență, controlul cheltuielilor generale și costuri mici, minimizarea costurilor in domenii precum cercetarea-dezvoltarea, vânzările, servicile, publicitatea, etc. și evitarea clienților nesemnificativi. Pentru a putea atinge aceste obiective, conducerea firmei trebuie să acorde o deosebita atenție controlului costurilor. Înregistrarea unor costuri mici în raport cu concurenții este obiectivul principal al strategiei si poate fi atins prin intermediul calității, al serviciilor și altor aspecte care nu pot fi ignorate.

Având costuri mai scăzute, întreprinderea va putea obține câștiguri peste media din respectivul sector de activitate, în ciuda prezenței unor forțe concurențiale puternice. Costurile reduse îi permit firmei să dețină o poziție prin care să se apere de concurenți, întrucât ea poate înregistra câștiguri chiar și după ce concurenții și-au „măcinat” profitul datorită rivalității dintre ei. Deținerea poziției prin costuri reduse îi va permite firmei să se aprere de cumpărătorii puternici, întrucât aceștia nu pot reduce prețurile decât până la nivelul celui mai eficient concurent de pe piață. Costurile reduse vor apară firma și de furnizorii puternici, permițându-i să fie mai flexibilă în față creșterii coșurilor mărfurilor cu care se aprovizionează. Factorii care contribuie la deținerea unei poziții caracterizate prin costuri scăzute crează bariere de intrare. De regulă, costurile scăzute plasează firma pe o poziție favorabilă în raport cu produsele substituibile. Astfel, o poziție caracterizată prin costuri reduse protejează întreprinderea în fața celor 5 forțe concurențiale, întrucât puterea de negociere a concurenților poate să erodeze profiturile numai până la nivelul profitului celui mai eficient adversar iar firmele mai puțin eficiente vor suferi primele în față presiunii concurențiale.

Obținerea unei poziții caracterizate prin costuri reduse necesită o cota de piață înaltă sau alte avantaje, spre exemplu un acces favorabil la sursele de materii prime. Ea poate necesita proiectarea produselor în așa fel încât să se ușureze procesul de producție, menținerea unei linii mari de produse înrudite pentru repartizarea costurilor și servirea tutror grupelor importante de cumpărători, în vederea comercializării unei cantități semnificative de produse.

Implementarea unei strategii bazate pe costuri reduse poate impune investiții inițiale semnificative în echipamente performante, o politică de prețuri agresivă și pierderi inițiale în tentativa de a deține o cât mai mare cota de piață. Această cota poate asigura obținerea unor economii în procesul de aprovizionare, care vor avea efecte suplimentare asupra minimizării costurilor. Odată ce firma obține o poziție dominantă prin costuri, ea va beneficia de profituri înalte pe care le va investi în echipamente noi și în facilități moderne pentru a-și menține dominația. Astfel de investiții constituie o condiție de baza pentru păstrarea unei asfel de poziții.

2.3 Diferențierea

Această strategie se bazează pe diferențierea serviciului sau a produsului oferit de firma prin care dobândește unicitate în respectivul sector de activitate. Diferențierea se poate obține prin intermediul proiectării sau imaginii mărcii, al tehnologiei, al caracteristicilor funcționale, al tehnologiei, al rețelei de distribuție, al servirii clienților etc.

Strategia de diferențiere nu permite firmei să ignore aspectele ce țin de costuri, dar acestea nu constituie obiectivele principale ale strategiei.

Diferențierea devine viabilă atunci când se dorește obținerea unor câștiguri peste medie într-un anumit sector de activitate, întrucât permite situarea firmei pe o poziție „protecție” de pe care se poate confruntă cu cele 5 forțe concurențiale. Datorită loialității clienților față de marca comercială și a unei sensibilități mai mici a acestora în raport cu prețurile, diferențierea asigura protecție în fața concurenților. Ea permite sporirea profiturilor, fapt pentru care elimină nevoia înregistrării unor costuri reduse.

2.4 Focalizarea

Această strategie presupune punerea accentului pe un anumit grup de clienți, segment al liniei de produse sau piață geografică; ca și în cazul diferențierii, focalizarea poate să îmbrace mai multe forme. Ea presupune servirea în condiții excelente a unei “ținte” limitate, toate politicile funcționale fiind subordonate acestui deziderat.

Strategia de focalizare se bazează pe permisa că firma este capabilă să servească această “țintă” strategică restrânsă mai eficient decât concurenții care operează pe o arie mai largă.

Ca atare, firma va obține fie o diferențiere datorită satisfacerii mai bune a nevoilor grupului pe care îl țintește, fie costuri mai mici de servire a acestui grup (sau ambele).

Firma care alege și adoptă această strategie poate obține câștiguri peste media din respectivul sector de activitate. Aceasta presupune ca firma să aibă o poziție definită prin costuri reduse pe piața țintă sau să se bucure de o înaltă diferențiere.

Focalizarea poate fi folosită pentru selectarea țintelor care se dovedesc a fi cel mai puțin vulnerabile în raport cu produsele substituibile sau a țintelor în raport cu care concurenții manifestă cele mai mari slăbiciuni.

Această strategie determină întotdeauna limitări ale cotei deținute pe piață. Ea implică realizarea unui compromis între profitabilitatea și volumul vânzărilor; deasemenea ea poate impune un compromis în raport cu aspectele ce țin de obținerea unor costuri mai reduse.

2.5 Poziții concurențiale pe piața ținta. Rolul firmelor pe piața țintă

Conceptul concurenței de piată creează un ansamblu vast și divers de concurenți potențiali și efectivi. Dupa identificarea principalilor oponenți, firma trebuie să le determine strategiile (caracteristicile) și modul în care reacționează.

În concluzie, după ce firma și-a identificat principalii concurenți și le cunoaște strategiile, este interesată să vadă ce caută să obțină fiecare concurent de pe piață și care este forța motrice a comportamentului concurențial. Acestea sunt principalele obiective de urmărit de către o firmă față de concurenții săi. Totodata mai sunt si alte obiective ce trebuiesc luate în calcul: mărimea firmei, experiența trecută, managementul curent și situația financiară, dacă firma concurentă este o surcusală sau filială a unei companii mai mari și care sunt scopurile firmei mamă.

Am putea spune că toți concurenții au ca scop maximizarea profiturilor, cu deosebirea că unii iși concentrează eforturile pentru obținerea de profituri pe termen lung iar alții pe termen scurt.

Fiecare concurent urmărește o combinație de obiective: profitabilitate curentă, flux de numerar pozitiv, creșterea cotei de piață, supremație în materie de serviciu, supremație tehnologică etc..

Prin urmare, putem spune că firmele sunt obligate, pentru a se menține „echilibrul concurențial”, să țină sub observație planurile de expansiune ale concurenților săi.

Pentru menținerea “echilibrului concurențial”, firmele trebuie să culeagă informații despre atuurile și slăbiciunile concurenților lor.

Pentru aceasta o firmă poate să ocupe una din cele șase poziții concurențiale pe piața-țintă:

Poziție dominantă. Firma controlează comportamentul celorlalți oponenți și dispune de o gamă largă de opțiuni stratrgice;

Poziție puternică (de forță). Firma poate acționa independent, fară a-și pune în pericol poziția pe termen lung, menținându-și aceeași poziție, indiferent de acțiunile concurenților;

Poziție favorabilă. Firma deține un atu exploatabil și posibilități peste medie de a-și îmbunătăți poziția;

Poziție „tenabilă”. Firma are o performanță suficient de bună pentru a putea să-și continue existența pe piață, dar faptul că iși continuă existența este în dauna firmei dominante, iar posibilitățile de a-și îmbunătăți poziția sunt sub medie;

Poziție slaba. Firma are o performanță nesatisfăcătoare și nu există nici o posibilitate de îmbunătățire;

Poziție neviabilă. Firma are o performanță nesatisfăcătoare și nu există nici o posibilitate de îmbunătățire.

În general, o firmă , când iși analizează concurenții, trebuie să monotorizeze trei variabile:

Cota de piță : cota deținută de concurenți din totalul pieței-țintă;

Cota rațională: procentajul de clienți care l-au desemnat pe concurent atunci când au răspuns la întrebarea „care este prima firmă care vă vine în minte atunci când se menționează „un” sector de activitate?”;

Cota afectivă, dată de procentajul de la clienți care l-au desemnat pe concurent atunci când au răspuns la întrebarea: „de ce la firmă a-ți prefera să cumpărați acel produs?”

În concluzie, putem spune că acele firme care realizează creșteri constant ale cotei rationale și cotei afective vor ajunge inevitabil la creșteri ale cotei de piață și ale profitabilității.

Pentru a îmbunătății cota de piață, multe firme procedează la evaluarea comparativă a celor mai buni concurenți, precum și a performerilor de clasă mondială.

Când managerii dispun de informații bune de supraveghere a concurenței, atunci le este mai ușor să-și conceapă strategiile concurențiale. Primul pas: de a adopta o tehnica de lucru, numita analiza valorii pentru client. Aceasta este dată de formula : Valoarea pentru client= avantajele pentru client – costurile pentru client.

Avantajele pentru client: avantajele produsului, serviciului, avantajele de personal și de imagine.

În marea majoritate a cazurilor, managerii efectuează o analiză a valorii pentru client pentru a descoperi atuurile și slăbiciunile firmei în comparație cu diverșii săi rivali.

După ce s-a efectuat analiza valorii pentru client, firma își poate concentra atacul asupra unui concurent care aparține următoarelor perechi de clase autonomice: concurenți puternici față de cei slabi, concurenți apropiați față de concurenți depărtați și concurenți „buni” față de concurenți „răi”.

Pentru a avea o idee mai clara în ce privește conceperea strategiilor concurențiale, trebuie să împărțim firmele pe categorii în funcție de rolul pe care îl joacă pe piața țintă:

Rol de leader;

Rol de șalanger;

Rol de imitator;

Rol de specialist de nișă.

Firma cu rol de leader

Această firmă are cea mai mare cotă de pe piața produsului (a unui produs) în cauză și, de regulă, ia inițiativa înaintea celorlalte firme, din punct de vedere al schimbărilor aduse produsului, al amplorii distribuției, al introducerii de produse noi și al intensității promoționale.

Pentru a rămâne pe primul loc, firma trebuie să acționeze pe trei fronturi:

– trebuie să își protejeze cota curentă de piață acțiuni judicioase, atât ofensive cât și defensive;

– trebuie să găsească modalități de extindere a cererii totale pe piață

– poate încerca sa își majoreze cota, chiar daca piața(mărimea ei) rămâne constantă.

Firma cu rol de șalanger

Mai sunt numite și „firme de pluton” sau „firme urmăritoare”. În definirea obiectivului strategic, un șalanger țintește către majorarea cotei de piață, aplică o strategie foarte riscantă, care poate aduce mari câștiguri și este de succes atunci când leaderul nu deservește bine piața.

Dupa stabilirea clară a concurenților și a obiectivelor, șalangerul poate apela la una din cele cinci strategii de atac: atac frontal, atac lateral (pe flanc), atac prin încercuire, prin ocolire și atac de gherilă. Mai sunt și alte modalități/ strategii de atac existente: rabaturi de preț, bunuri de prestigiu, bunuri mai ieftine, proliferarea produsului, inovare în materie de produse, servicii îmbunătățite, inovare în materie de distribuție, reducerea costurilor de producție, promovare publicitară intensivă.

Firma cu rol de imitator

Inovatorul este acela care suportă cheltuielile de dezvoltare a produsului, de punere în funcțiune a canalelor de distribuție, de informare și educare a pieței. Recompensa pentru tot acest efort este, de regulă, poziția de leader pe piață. Se poate intâmpla să apară o firmă concurentă care să imite sau să îmbunătățească produsul. Chiar dacă, probabil, nu îl va depași pe leader, imitatorul poate să realizeze profituri mari, deoarece nu a suportat cheltuielile de inovare. Multe firme preferă să îl imite, decât sa îl atace pe leaderul de piață.

Imitatorul știe cum să își păstreze cleinții actuali și cum să câștige clienți noi. Acesta iși face loc pe diverse piețe accesibile. Firma imitator își definește calea de dezvoltare. În acest context, putem deosebi patru strategii generale: imitatul prin contrafacere, prin clonare, imitatorul propriu-zis și imitatorul prin adaptare.

Strategia specialistului de nișă

Este o alternativă la poziția de imitator pe o piață mare este calitatea de leader, pe o piață mică sau pe o nișă de piață. Deobicei, firmele mai mici evită să concureze cu firmele mai mari, abordând piețe mici sau care prezintă prea puțin interes pentru firmele mai mari.

Specialiștii de nișă au trei sarcini în față: să-și creeze nișe de piață, să le extindă și să le protejeze. Specializarea de nișă este o strategie extrem de riscantă, deoarece aceasta (nișa) se poate epuiza destul de repede sau poate fi atacată, iar firma care o „practică” se poate trezi împovorată cu resurse extrem de specializate, pe care nu e cert că le poate folosi la altceva.

CAPITOLUL III: STUDIUL DE CAZ LA SC EUROFOAM SRL

3.1 Scurtă prezentare

În acest capitol voi analiza mediul concurențial între următoarele firme:

SC Eurofoam SRL, din Sibiu

SC Vitafoam SRL, din Luduș (județul Mureș)

Obiectul principal de activitate al ambelor firme este: producția de spume poliuretanice flexibile.

Pentru a înțelege mai bine despre ce este vorba, mai exact, cu ce anume se ocupă aceste două întreprinderi, am ales să fac o scurta introducere:

Ce este poliuretanul (PU), spuma poliuretanică și la ce se folosește?

Poliuretanul (PU) face parte dintr-un grup important de produse în cadrul marii familii de polimeri și materiale plastice.

Poliuretanul poate fi găsit în aproape fiecare aspect al vieții de zi cu zi: în industria automotivă: spre exemplu în scaunele vehiculelor, în izolarea termică și fonică a clădirilor, la încălțăminte și textile, în adezivi, în saltele etc.

Spuma poliuretanica este combinată deobicei cu alte materiale, cum ar fi: textile, metale, lemn și materiale plastice, din acest motiv este greu de recunoscut în produsul finit.

3.2 Informații generale despre SC EUROFOAM SRL

Compania Eurofoam Gmbh

A luat ființă în anul 1992 sub formă unui Joint Venture 50/50% între Greiner Austria și Grupul Belgian RECTICEL.

După 4 ani de muncă în echipa încununată cu succes în Europa de Est, partenerii au încorporat producția lor de spumă poliuretanică moale din Germania și Austria în cadrul companiei și au extins conceputl de Joint Venture pentru a acoperi toată Europa Centrală.

Eurofoam Gmbh este compania cea mai mare din Europa în domeniul spumelor poliuretanice cu 39 de fabrici în 14 țări din Europa Centrală și de Est și produce în jur de 120.000 de tone de spumă PU (poliuretanică) pe an. Compania produce și prelucrează spume poliuretanice.

Fiecare companie din cadrul grupului acționează sub propria autoritate și se poate concentra pe anumite activități la cererea consumatorilor și a nevoilor pieței regionale.

Eurofoam a dezvoltat o gama largă de produse care rezolva problemele diverse ale partenerilor săi precum: tipuri speciale de spume PU, soluții pentru ambalare sau izolații fonice. Furnizează spume PU nu doar industriei de mobilă și saltele ci și industriior textile, de încălțăminte și automobilistică.

În România, Eurofoam a fost înființată în anul 1997 la Craiova, sub numele Poliflex, și este membră a grupului Eurofoam Austria. Este o companie cu capital integral privat, având ca acționari pe: Eurofoam BV din Olanda și Eurofoam Gmbh din Austria.

Încă de la început s-a axat pe producția de spume poliuretanice flexibile, folosindu-se un proces tehnologic discontinuu.

Ulterior în anul 1999 și-a mutat sediul central la Sibiu, unde de altfel funcționează mașină de spumat burete, iar punctele de lucru sunt centre de debitare a spumei poliuretanice. Producția a fost strategic poziționată în centrul țării, fiind cel mai mare centru de spumare continuă din România.

Cei peste 300 de angajați își desfășoară activitatea în cele 6 locații ce acoperă întreg teritoriul național: Sibiu, București, Baia Mare, Craiova, Constanța, Piatră Neamț.

Gama de produse, tehnologia și serviciile orientate tot timpul spre satisfacerea parternilor ne-au garantat timp de 10 ani poziția de leader pe piață din România, în portofoliul nostru regăsindu-se companii de renume național și mondial.

Produsele oferite de SC EUROFOAM SRL:

Produsele oferite de această companie sunt împarțite în două mari categorii: spume tehnice și spume confort.

În cadrul spumelor tehnice se regăsesc urmatoarele produse:

Auto:

• Compartiment motor: izolație fonică și termică capotă motor; elemente de etanșare și sigilare a instalației de aer condiționat; elemente antivibrații; izolare fonică;

• Plan de bord: elemente de etanșare; elemente antivibrații; izolație fonică; filtre aer; distanțiere;

• Confort pasageri: tapițerie scaune; tetiere; panouri de uși; căptușeală plafon; membrană suport mochetă;

• Portbagaj: membrană suport mochetă; garnituri etanșare; elemente antivibratii; izolație fonică; distanțiere;

Pentru a avea o imagine mai clară, voi adăuga o imagine, la fiecare product in parte, care ne va arată cum arată, pentru ce sunt folosite, ce funcții și avantaje au și la unele- unde sunt aplicate produsele oferite de SC Eurofoam SRL- prin cerculețele albastre.

În industria automotivă avem următoarea imagine: (Fig. 3.1)

Fig. 3.1 : Produse oferite de SC Eurofoam SRL în industria automotivă

Sursa: http://www.eurofoam.ro/#/ro/p/?id=11

Sport:

Saltele sport

Pardoseli și soluții de amortizare pentru săli de sport și terenuri sintetice de fotbal. (Fig. 3.2)

Fig.3.2:

Sursa: http://www.eurofoam.ro/#/ro/p/?id=15

Filtrare:

Filtrare aer; (Fig. 3.3)

Filtrare apă; (Fig. 3.4)

Fig. 3.3: Filtre de aer

Sursa: http://www.eurofoam.ro/#/ro/p/?id=29

Fig. 3.4: Filtre de apă

Sursa: http://www.eurofoam.ro/#/ro/p/?id=30

Ambalaje: (Fig. 3.5)

Fig 3.5: Ambalaje

Sursa: http://www.eurofoam.ro/#/ro/p/?id=14

Articole curățat:

Casnic; (Fig. 3.6)

Indistrial; (Fig 3.7)

Fig.3.6: Articole curățat cu uz casnic:

Sursa: http://www.eurofoam.ro/#/ro/p/?id=31

Fig. 3.7: Articole curățat cu uz industrial

Sursa: http://www.eurofoam.ro/#/ro/p/?id=32

Altele:

Camping, turism si jucării (Fig. 3.8)

Fig. 3.8: Camping, turism și jucării

Sursa: http://www.eurofoam.ro/#/ro/p/?id=34

În cadrul spumelor confort, se regăsesc următoarele produse/ servicii:

Aplicații:

Canapea,scaun, saltea și power napping: (fig. 3.9)

Fig. 3.9; sursa: http://www.eurofoam.ro/#/ro/p/?id=18

Debitare: (Fig. 3.10)

Fig. 3.10;

sursa: http://www.eurofoam.ro/#/ro/p/?id=18

Blocuri: (Fig. 3.11)

Fig. 3.11: Blocuri

Sursa: http://www.eurofoam.ro/#/ro/p/?id=5

Role: (Fig. 3.12)

Fig. 3.12: Role

Sursa: http://www.eurofoam.ro/#/ro/p/?id=6

Altele:

Fulgi; (Fig. 3.13)

Accesorii; (Fig. 3.14)

Deșeuri; (Fig. 3.15)

Fig. 3.13: Fulgi

Sursa: http://www.eurofoam.ro/#/ro/p/?id=8

Fig. 3.14: Acceesorii

Sursa: http://www.eurofoam.ro/#/ro/p/?id=9

Fig. 3.15: Deșeuri

Sursa: http://www.eurofoam.ro/#/ro/p/?id=10

Date de contact (sediul principal):

Sibiu: Str Gării nr 13, 557250 Selimbăr

Tel: +40-269-207-800

Fax: +40-269-207-808

E-mail: [anonimizat]

Website: www.eurofoam.ro

3.3 Informații generale despre SC Vitafoam SRL

Compania Vita Group Unlimited

A fost înființată în anul 1949 de Norman Grimshaw, sub numele: Vita Limited, în Anglia (Oldham).

În anul 1971 a stabilit un Joint Venture cu Australia, iar doi ani mai târziu, respectiv în anul 1973 cu Canada.

În prezent grupul Vita activează în 13 țări, printre care și România. Vitafoam România face parte din cel mai mare grup de producători de spumă poliuretanică flexibilă la nivel mondial, membră a Vita Group.

Vitafoam România este o investiție nouă, finalizată in 2009, destinată satisfacerii cerințelor de calitate, profesionalism și încredere ale clienților ei.

„Filozofia noastra este satisfacerea cerintelor clientilor”.

Puncte de producție Vitafoam: Baia Mare, Timisoara, Luduș.

Produse oferite de SC Vitafoam SRL:

Spume poliuretanice standard;

Spume poliuretanice standard ignifugate;

Spume poliuretanice moi;

Spume poliuretanice de înalta elasticitate;

Produse debitare:

Domeniul principal de aplicație al spumelor poliuretanice flexibile este producția de tapițerie, scaune și miezuri de saltele. Recomanări pentru utilizarea spumelor poliuretanice flexibile:

Execuția pernelor de șezut pentru:

Canapele;

Fotolii;

Scaune ergonomice;

Miezuri de saltele;

spătare;

tetiere;

perne de susținere cap și picioare.

Alte,produse:

Vitafoam România oferă clienților săi soluții complete :

blocuri de spumă fasonate și nefasonate;

plăci debitate;

miezuri- articole de plajă și terase;

miezuri- saltele dormitor;

fulgi de spumă poliuretanică;

spume vasco-elastice.

Din 2013, Vitafoam România este prezentă și pe piața de saltele cu brandul Adormo.

Alte servicii:

ambalarea produselor în folie sau hârtie, la cerere;

livrarea blocurilor și fâșiilor roluite;

livrare produse de la unitățile proprii de debitare din Timișoara, Baia Sprie si Luduș;

transportul produselor în țară și străinătate.

Date de contact (sediul principal):

Strada 1 Mai, nr.34, cod poștal 545200, Luduș, Județul Mureș

Email: [anonimizat]

Tel: 0365.882310

Fax: 0265.411179

3.4 Concurența între SC Eurofoam SRL și SC Vitafoam SRL

În domeniul P.U (poliuretanic), în România piața este relativ mică, ea având doar 4 jucători și anume: SC Eurofoam SRL, SC Vitafoam SRL, SC Aramis SRL si SC Spumotin SA.

Eurofoam si Vitafoam dețin împreuna 70% din piață, întrucat Eurofoam deține 40% și Vitafoam 30%.

Analiza concurenței- din prisma Cifrei de afaceri și a profitului:

Grupul Eurofoam (la nivel mondial) are o cifra de afaceri anuală de peste 400 Mio. €. Aproximativ 10% din această sumă este alocată producției din România.

Conform www.mfinante.ro în anul 2011 Eurofoam Sibiu a avut o cifra de afaceri netă în valoare de: 116.572.570 Lei, profit brut: 2.091.809, profit net: 1.857.881 Lei, pierderi: 0 Lei; Vitafoam a avut o cifra de afaceri netă în valoare de: 82.864.327 Lei, profit brut și net de: 0 Lei, înregistrând o pierdere de: 33.521.780 Lei.

În anul 2012: Eurofoam Sibiu a înregistrat o cifră de afaceri netă: 127.385.144 Lei, profit brut: 3.371.095 Lei, profit net: 2.775.343 Lei, pierderi: 0 Lei; Vitafoam a avut o CA (cifră de afaceri) netă în valoare de: 110.718.919 Lei, profit brut și net: 5.383.069 Lei și 0 pierderi.

Pentru anul 2013: Eurofoam Sibiu a înregistrat o cifră de afaceri netă: 130.775.806 Lei, profit brut: 5.652.016 Lei, profit net: 4.428.082 Lei, pierderi: 0 Lei; Vitafoam a avut o CA (cifră de afaceri) netă în valoare de: 125.177.812 Lei, profit brut și net: 15.459.074 Lei și 0 pierderi.

În anul 2014 Eurofoam Sibiu a avut o Cifra de afaceri neta de 159.635.323 Lei, și un profit brut de 9.341.676 Lei, profit net: 7.764.494 Lei, cu 0 pierderi; iar Vitafoam a avut o cifra de afaceri neta în valoare de 150.142.562 Lei, profit brut de: 3.800.916 Lei, profit net: 3.800.916 și 0 pierderi.

Pentru anul 2015: Eurofoam Sibiu: CA: 168.893.529, Profit brut: 11.630.000, profit net: 9.068.472, pierderi: 0; Vitafoam: CA: 166.694.528, Profit brut: 11.774.193, perofit net: 11.774.193 , pierderi: 0

Pentru a avea o imagine mai clară, am decis să construiesc următorul tabel (tabel 3.1):

tabel 3.1

SC Eurofoam SRL este o organizație indepententă, ea acționează sub propria autoritate și se poate concentra pe anumite activități la cererea consumatorilor și a nevoilor pieței regionale, pe când SC Vitafoam SRL nu are acest avantaj întrucât are nevoie de aprobare internaționala (de la firma mama).

Din acest motiv putem găsi informațiile referitoare bilanțului (pe site-ul official al Ministerul Finanțelor) la Vitafoam ca un „întreg” (grupul Vitafoam România) iar la Eurofoam pe fiecare firmă în parte.

Eu am ales să analizez performanțele firmei Eurofoam din Sibiu deoarece aceasta este cea mai profitabilă.

Dacă analizăm profitul net al grupului Eurofoam din România atunci acesta înregistrează în anul 2014 un profit de 2,139 Mio.€ iar in anul 2015: 2,460 Mio. €. Vitafoam a obținut în anul 2014 un profit net de 848.000 €, iar în anul 2015: 2.616.487 €.

În continuare doresc să rezum cele spuse înainte printr-un tabel (tabel 3.2), după care au fost construite două grafice: (grafic 3.1: Concurența- din prisma cifrei de afaceri) și (grafic 3.2: Concurența- din prisma profitul net).

În acest tabel, respectiv grafice, este analizată competiția grupului Eurofoam România în anul 2014 (din prisma CA și a profitului net), având ca și concurenți pe: SC Vitafoam Romania SRL, SC Spumotin SA, SC Satufoam, SC Super Ball International SRL, SC Super Ball SRL, SC Aramis Invest SRL, iar pentru anul 2015- concurența între Eurofoam și Vitafoam. Pe mine m-a intersat doar concurentul principal și anume Vitafoam, dar pentru a avea o imagine de ansamblu a tutror concurențiilor m-am decis să îi adaug pe toți.

(tabelul 3.2): Analiza concurenței la SC Eurofoam SRL din prisma CA și a profitului net

Sursa: SC Eurofoam SRL

(grafic. 3.1): Analiza concurenței din prisma CA

Sursa: SC Eurofoam SRL

(grafic 3.2): Analiza concurenței din prisma profitului net

Sursa: SC Eurofoam SRL

După cum sigur s-a observat Aramis are cea mai care cifra de afacere și totodată cel mai mare profit, dar această cauză se datorează faptului că firma este integrată vertical (spumare, debitare, producția de mobilier și saltele- în proporție de 90% pentru Ikea).

În anul 2015 Vitafoam a realizat o creștere considerabilă a profitului net, cu 1.768.487 € mai mult decât anul precedent și cu aproximativ 156 mii € mai mult decât Eurofoam România.

Această diferență se poate justifica: În anul 2015 Eurofoam a primit o amendă, în valoare de 750.000 € de la ANAF (litigii fiscale- privind taxele de gestionare a deductibilității). Eurofoam i-a dat in judecată, iar in momentul de față se află înca în proces.

O altă explicație ar fi: în 2014, mai exact pe data de 29.01.2014 Comisia Europeană (CE) a aplicat amenzi în valoare de 114 milioane de euro la patru producători de spumă poliuretanică: Vita, Carpenter, Recticel și Eurofoam, susținând că au participat la un cartel pentru a controla prețurile în zece țări, printre care și România.

„Firmele au acționat în mod concertat pentru a coordona prețul de vânzare al diverselor tipuri de spumă timp de aproape cinci ani, din octombrie 2005 până în iulie 2010, în 10 state membre ale UE (Austria, Belgia, Estonia, Franța, Germania, Ungaria, Olanda, Polonia, Marea Britanie și România). Societatea Vita nu a fost amendată, întrucât a beneficiat de imunitate în temeiul Comunicării privind politica de clemență din 2006 a Comisiei, ca răsplată pentru aducerea existenței cartelului la cunoștința Comisiei. Eurofoam (o societate mixtă deținută de Recticel și Greiner) a beneficiat de reduceri ale amenzilor în urma cooperării la investigații, în cadrul programului de clemență al Comisiei. Întrucât toate firmele au convenit cu Comisia să soluționeze cazul prin procedura tranzacției, amenzile acestora au beneficiat de o reducere suplimentară cu 10%. Scopul cartelului era transferarea către clienți a creșterilor prețurilor materiilor prime, constând în produse chimice în vrac, și evitarea unor concurențe agresive la nivelul prețurilor. În vederea atingerii acestui scop, participanții la cartel au organizat reuniuni de coordonare a prețurilor la toate nivelurilor conducerii din Europa. Aceștia s-au întâlnit cu ocazia reuniunilor asociațiilor europene și naționale și au întreținut numeroase contacte bilaterale, prin telefon și prin alte mijloace. Cartelul a funcționat timp de aproape cinci ani, din octombrie 2005 până în iulie 2010.

La stabilirea nivelului amenzilor, Comisia a ținut cont de vânzările produselor în cauză realizate de firme în statele membre relevante, de natura gravă a încălcării, de întinderea geografică și de durata acesteia.

Vita a beneficiat de imunitate completă pentru că a dezvăluit existența cartelului, fiind astfel scutită de o amendă de 61.7 milioane de euro pentru participarea la acesta.

Recticel, Eurofoam și Greiner au beneficiat de reduceri ale amenzilor cu 50% în temeiul Comunicării privind politica de clemență din 2006, ca răsplată pentru cooperarea la anchetă. Reducerile reflectă momentul cooperării acestora și măsura în care dovezile pe care le-au furnizat au ajutat Comisia să dovedească existența cartelului.

În plus, în temeiul Comunicării privind desfășurarea procedurilor de tranzacție din 2008 , Comisia a redus cu 10% amenzile aplicate tuturor societăților, întrucât acestea și-au recunoscut participarea la cartel și răspunderea în această privință.”

Sursa: http://ec.europa.eu/romania/news/29012014_comisia_amendeaza_producatorii_de_spuma_ro.htm

Diferențe între SC Eurofoam SRL și SC Vitafoam SRL:

Eurofoam oferă clienților săi o gamă mai largă de produse/ servicii (asortiment mai dezvoltat) decât Vitafoam;

Amplasarea geografică: Eurofoam este geografic mai bine amplasată, sediul principal fiind în Sibiu, decât Vitafoam, care are sediul pincipal în Luduș.

Puncte de lucru: Eurofoam are o prezență locală mult mai bine dezvoltată, avand sedii de lucru în 6 orașe mari a României (Sibiu, București, Baia Mare, Craiova, Piatra Neamț, Constanța), pe când Vitafoam are doar 3 sedii de lucru (Luduș, Baia Sprie, Timișoara);

Eurofoam înregistrează o CA și un Profit net mai mare;

Portofoliu clienți: Eurofoam are pentru fiecare client în parte un portofoliu;

Număr angajați: Eurofoam are în momentul de față 218 de angajați, iar Vitafoam 171;

Proprietarii Eurofoam sunt 100% involvați în producția de spume poliuretanice, pe când proprietarii Vitafoam sunt interesați doar de profit (fond de investiții);

Tehnologia: Eurofoam- dezvoltarea continuă a produselor și a tehnologiei, datorită centrului de dezvoltare din Belgia;

Eurofoam este o organizație independentă, verticală : are dreptul de decizie locală, fară aprobare internațională, pe când Vitafoam are nevoie de aprobare internațională;

Vechime: Eurofoam este mai “veche” pe piața românească (1999) decât Vitafoam (2009).

Analiza concurenței în funcție de USP (unique selling proposition) și poziționarea strategică a firmei:

Definirea USP (unique selling proposition) la SC Eurofoam SRL:

Ce înseamnă/ la ce se referă defapt USP:

– Ce reprezintă compania, din punctul de vedere al clientului?

– Ce face compania unică?

– Cu ce se diferențiază compania de competitorii săi?

Pentru a aprofunda răspunsul, Eurofoam și-a mai pus întrebarea: “ce contează cu adevărat pentru clienții noștri ?”

După ce a răspuns la întrebările menționate mai sus, Eurofoam a realizat un grafic privind poziționarea firmei (graficul 3.3):

(graficul 3.3): Poziționarea Eurofoam

Sursa: SC Eurofoam SRL

După cum putem observa în grafic, Eurofoam oferă o gama largă de produse, este o firma stabilă și flexibilă, se orientează după nevoile consumatorilor, oferă suport de vânzare și condiții favorabile de plată, își îngrijește relațiile cu clienții iar raportul calitate-preț este avantajos.

În continuare, putem oberva la “capitolul calitate”- au “nota” cea mai mică; deși sunt recunoscuți pentru produsele lor calitative, Eurofoam dorește o perfecționare, întrucât acesta este targetul lor pe viitor: perfecționarea calității (graficul 3.4)

(graficul 3.4): Target- Perfecționarea calității

Sursa: SC Eurofoam SRL

Aspecte de diferențiere între Eurofoam și Vitafoam (graficul 3.5)

(graficul 3.5): Aspecte de diferențiere

Sursa: SC Eurofoam SRL

Din acest grafic putem observa clar elementele de diferențiere între Vitafoam (galben) și Eurofoam (roșu), întrucât Eurofoam are o gamă mai largă de produse, o calitate mai bună și suport de vânzare superior.

De aici putem deduce că Eurofoam este un furnizor de servicii complete, de încredere, cu o calitate superioară și este orientat către client.

Strategia firmelor:

Strategia Eurofoam:

Leader pe piața de bureți;

Perfecționarea calității;

Minim jumătate din producția de burete să fie debitată (la Sibiu);

Core business: industria de mobilă și saltele;

O cifră de afaceri de 450 mio. € în anul 2020 (Grupul Eurofoam).

Strategia Vitafoam:

Leader pe piața de spume poliuretanice din România;

Dezvoltarea tehnologiei;

De a-și urma clienții în noi regiuni și de a rămâne un partener major în procesul de extindere a acestora.

Analiză de preț:

Prețul joaca un rol foarte important pentru orice firmă. Sub aspect economic prețul reprezintă reflectarea bănească a valorii bunurilor sau serviciilor, comparate și corelate prin prisma calității, cantității și a altor criterii. Nivelul prețului depinde de raportul dintre cerere și ofertă, de calitatea, accesibilitatea sau raritatea produselor și de gradul de utilitate.

Orice firmă își va alege prețul de vânzare cu mare grijă, întrucât costul sa fie mai mic decât acesta, pentru a-și acoperi în întregime cheltuielile și implicit să obțină profit.

În continuare doresc să realizez o analiză de preț între cele două firme, mai exact în domeniul spumelor de confort (saltele). Saltelele oferite de aceste firme se pot gasi pe: http://www.adormo.ro/ respectiv http://www.expert-saltele.ro (Vitafoam) și http://conforta.net/ (Eurofoam).

Prețul saltelelor Vitafoam începe de la 481 Lei, pe când cele de la Eurofoam pornesc de la 342 Lei.

Spre exemplu o saltea ortopedică, cu aproape aceleași caracteristici, la Eurofoam o putem cumpăra cu 454 Lei, pe când la Vitafoam o putem achiziționa cu 515 Lei.

Caracteristicile saltelelor:

Prețul, calitatea și garanția sunt elemente importante pentru cumpărător; deși la Vitafoam garanția este de 6 ani și la Eurofoam doar de 3, Eurofoam vine cu un extra și anume 30 zile de probă, care după părerea mea, dă dovadă că avem de aface cu o firmă serioasă, care știe că are produse calitativ superioare, altfel nu și-ar permite să ofere acest bonus, iar prețul este mai avantajos.

Analiza SWOT:

Doresc să închei aceast capitol prin analiza SWOT, care este defapt o metodă folosită în mediul de afaceri, pentru a ajuta la proiectarea unei viziuni de ansamblu asupra firmei. Ea funcționează ca o radiografie a companiei sau a ideii de afaceri și evaluează în același timp factorii de influență interni și externi ai unei organizații, precum și poziția acesteia pe piață sau în raport cu ceilalți competitori, cu scopul de a pune în lumină punctele forte (tari) și slabe ale unei companii, în relație cu oportunitățile și amenințările existente la un moment dat pe piață.

Analiza SWOT la SC Eurofoam SRL:

S/ Puncte tari:

logistica și puterea de vânzare

parteneriatele și clienții lor cheie

calitate superioară (spumă+ serviciile oferite)

5 centre de debitare

relații foarte bune/ comunicare bună între departamente

flexibilitate

puncte de lucru în 6 orașe mari din România

dreptul de decizie locală, fără aprobare internațională

W/ Puncte slabe:

capacitate limitată de stocare

capacitatea de producție limitată pentru piesele debitate

utilaje “mai vechi”

O/ Oportunități:

creșterea pieței

investiții noi in Sibiu și Baia Mare

colaborare cu Serbia, Bulgaria și Ungaria

T/ Amenințări:

concurența

CONCLUZII

Într-o economie de piață funcională, firmele concurează între ele pentru a-și extinde aria clienților. Concurența în sine reprezintă un stimulent pentru companii, încurajându-le să acționeze la potențial maxim pentru a produce bunuri și furniza servicii de cea mai înaltă calitate și la cel mai mic preț. Concurența impulsionează spiritul antreprenorial și intrările de noi firme pe piață, recompensând companiile eficiente și sancionându-le pe cele ineficiente. În condiții ideale de piață companiile reacionează rapid și flexibil față de noii intraiț și la modificările ce apar în structura cererii.

La nivel de firmă, competitivitatea se referă în principal la capacitatea companiilor de a învăța, de a se adapta rapid la condițiile pieței și de a inova. Pe plan naional, competitivitatea poate fi privită ca un mijloc de îmbunătățire a nivelului de trai în condițiile utilizării optime a unor resurse limitate.

Concurența este extrem de importantă, atât pentru consumator cât și pentru producător. Spre exemplu: dacă am avea pe piață un singur producător de pâine, gândiți-vă oare cât ar costa o pâine? Pentru producător ar fii ideal, fiind absentă concuranța, acesta și-ar putea fixă prețul după bunul plac, fără să țină seama de opțiunile clienților și acesta cu siguranță va fii unul ridicat. Pentru consumator nu este tocmai benefic deoarece, în primul rând pâinea este un „bun vital”, iar neavând de unde să aleagă, acesta este nevoit să cumpere de la unicul producător, cu un preț ridicat.

Strategia, tipul de concurență (concurență perfectă sau imprefecta: concunreță monopolisitică, oligopol, monopol), forma de concurență (loială/ neloială), prețul etc. joacă un rol important pentru firmă. Aceste aspecte fac diferența între întreprinderi.

Din prisma strategiei:

Din cele spuse anterior; pe baza teoriei si studiului de caz realizat a-și putea concluziona că strategia folosită de Eurofoam este cea de diferențiere, aceasta reiese din graficul (3.5 „Aspecte de diferențiere, pg.39). Eurofoam se diferențiază prin: o gama mai largă de produse, calitate superioară și suport de vânzare superior; este un furnizor de servicii complete, de încredere și este orientat către client.

Din prisma tipului de concurență (concurență perfectă sau imprefecta cu formele: concunreță monopolisitică, oligopol, monopol):

În domeniul P.U (poliuretanic), în România piața este relativ mică, ea având doar 4 jucători și anume: SC Eurofoam SRL, SC Vitafoam SRL, SC Aramis SRL si SC Spumotin SA. Eurofoam si Vitafoam dețin împreuna 70% din piață, întrucat Eurofoam deține 40% și Vitafoam 30%. Fiind puține firme ofertante (în acest domeniu), putem spune că Eurofoam se află pe o piată de oligopol.

Din prisma formei de concurență (loială/neloială):

Atât SC Vitafoam SRL cât si SC Eurofoam SRL s-au folosit de practici anticoncurențiale/ neloiale: cartelul.

În anul 2014, Comisia Europeană a aplicat amenzi în valoare de 114 milioane de euro la patru producători de spumă poliuretanică: Vita, Carpenter, Recticel și Eurofoam, susținând că au participat la un cartel pentru a controla prețurile.

Scopul cartelului era transferarea către clienți a creșterilor prețurilor materiilor prime, constând în produse chimice în vrac, și evitarea unor concurențe agresive la nivelul prețurilor. În vederea atingerii acestui scop, participanții la cartel au organizat reuniuni de coordonare a prețurilor.

Societatea Vita nu a fost amendată, întrucât a beneficiat de imunitate în temeiul Comunicării privind politica de clemență din 2006 a Comisiei, ca răsplată pentru aducerea existenței cartelului la cunoștința Comisiei. Eurofoam a beneficiat de reduceri ale amenzilor în urma cooperării la investigații (de 10%), în cadrul programului de clemență al Comisiei, întrucât aceasta a plătit o amendă de 14.819.000 €.

Cu toate că Eurofoam a avut acest mic impediment, a reușit să rămână leader pe piața din România, de peste 10 ani, fiind într-un continuu proces de dezvoltare, adoptând mereu strategii de management cât mai avantajoase, lucru care le-a oferit mereu noi perspective și i-a ajutat să își mențină poziția de leader.

BIBLIOGRAFIE

Adam Smith,: „Avuția națiunilor”, vol 2, Ed. Academiei, București, 1962

Gavril, I. Și Gavrilă, T.,: „Competivitate și mediul concurențial”, Editura Economică, București, 2008;

Kotler,P.„Managementul Marketingului. Analiză, Planificare, Implementare, Control”, Editura Teora, 1998;

Michel Didier: „Economia, regulile jocului”, trad. E. Dinga si alții, Editura Humanitas, București, 1994;

Moga, I.,: „Prețuri prin concurență. Concurența prin prețuri”, Editura Continent Sibiu, 2004;

Moga, I., „ Prețuri și concurență”, Editura Universității „Lucian Blaga”, Sibiu, 2009;

Moga I., Principii și reglementări pentru prețuri și concurență. Analiză comparativă a legilor și aplicarea lor pe plan internațional și local”, Editura Universității „Lucian Blaga”, Sibiu, 2014;

Moșteanu, T., Purcărea, T., „ Concurența- ghidul afacerilor performante”, Editura Economică, București, 1999;

Moșteanu, T., „Concurența. Abordări teoretice și practice”, Editura Economică, București, 2000;

Moșteanu, T., Prețuri, echilibrul concurențial și bunăstarea socială”, Editura Economică, București, 2001;

Moșteanu, T., „Prețuri și concurență”, Editura Universitară, București, 2006;

Popescu, C., D., Morega, D. I., „Macroeconomia concurențială”, Editura Economică, București, 1999;

Porter, M., „Avantajul concurențial”, Editura Teora, București, 2001;

Porter, M., „Despre concurență”, trad. Dan Criste, Editura Meteor Press Business, București, 2008;

Alte surse:

http://conforta.net/# – Site vânzare saltele Eurofoam

http://www.expert-saltele.ro/saltea-adormo-ortopedic-90×200/ – Site vânzare saltele Vitafoam

http://ec.europa.eu/romania/news/29012014_comisia_amendeaza_producatorii_de_spuma_ro.htm – Site oficial al Comisiei Europene (România)

www.mfinante.ro – Site oficial Ministerul Finanțelor Publice

http://vitafoam.ro/ – Site official SC Vitafoam SRL

http://www.eurofoam.ro – Site official SC Eurofoam SRL

Director General Lambert Reudink- informații interne SC Eurofoam SRL