Analiza Managementului Strategic la Alliantz Tiriac Asigurari S.a

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL 1 ELEMENTE INTRODUCTIVE ÎN MANAGEMENTUL GENERAL

1.1 Definirea și componentele procesului managerial

1.2 Deprinderile managerial și diferențierea muncii managerial pe niveluri

CAPITOLUL 2 ABORDAREA MANAGEMENTULUI

2.1 Structura și funcționarea sistemului

2.2 Concepția despre organizație

2.3 Mediul extern

CAPITOLUL 3 MANAGEMENTUL STRATEGIC

3.1 Definirea și componentele managementului strategic

3.2 Clasificarea strategiilor manageriale

ANALIZA MANAGEMENTULUI STRATEGIC LA ALLIANTZ ȚIRIAC ASIGURĂRI SA

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE

Managementul științific a început să se contureze relativ recent, ca răspuns la necesitățile impuse de dezvoltarea economiei și presiunile sociale generate de stadiul evoluției relațiilor de muncă. Despre conducerea întreprinderii, ca activitate de sine stătătoare, se poate vorbi de abia la sfârșitul secolului al XVIII-lea, când a avut loc revoluția industrială.

Managementul general, în funcție de cercetările întreprinse și de problematica abordată, s-a divizat într-o multitudine de domenii specializate, printre care se înscrie și managementul strategic.

În condițiile unui mediu concurențial din ce în ce mai agresiv, formularea celor mai bune strategii de către fiecare organizație a devenit imperios necesară. Încă din anii 1960, teoritizarea managementului strategic a fost făcută de autori consacrați precum Peter Drucker sau Igor Ansoff, care au definit câteva direcții strategice pe baza studierii comportamentului concurențial al firmelor. De aici a început dezvoltarea managementului strategic, într-o primă fază prin formularea unor strategii generice de către Michael Porter în 1979, iar apoi prin identificarea unui număr tot mai mare de strategii particulare clasificate după anumite criterii de diverși autori.

CAPITOLUL 1 ELEMENTE INTRODUCTIVE ÎN MANAGEMENTUL GENERAL

Definirea și componentele procesului managerial

Ce este managementul? „Managementul este procesul de atingere a obiectivelor organizaționale prin angajarea și implicarea celor patru funcții principale: planificarea, organizarea, leadingul și controlul”. Această activitate ne arată că managementul este o activitate continuă, care impune atingerea obiectivelor esențiale și implică cunoșterea și înțelegerea modului cum trebuie executate cele patru funcții importante ale managementului. În consecință, cele patru funncții sunt importante, pentru un management real, eficient și eficace, constituind practic un cadru optim al abordării lucrării noastre.

•Planificarea este funcția managementului care implică stabilirea de obiective și modalități dintre cele mai bune care duce la atingerea și îndeplinirea lor.

•Organizarea este o altă funcție a managementului care se concretizează în aranjarea și alocarea, ajustarea resurselor umane și nonumane, astfel ca planurile să fie realizate în condiții optime și de success deplin. Aceasta este funcția prin care managerii determină ce sarcini sunt de îndeplinit, care din ele pot fi cel mai bine combinate, aranjate în cadrul unei anumit loc de muncă.

•Leading-ul este o funcție a managementului care implică influențarea celorlalți membri ai organizației să se angajeze în atitudini de muncă și comportări necesare pentru ași atinge obiectivele.

•Controlul este funcția managementului care urmărește reglarea activităților organizaționale astfel ca performanța reală să fie în conformitate cu standardele.

Deși cele patru funcții ale managementului formează baza procesului managerial, câteva elemente adiționale sunt considerate funcții cheie ale acestuia.

Asa cum am arătat „funcțiile de management formează partea centrală a procesului. Cunoștințele muncii de manager și deprinderile, aptitudinile cheie ale managerului sunt, de asemenea, factori importanți care contribuie la atingerea și îndeplinirea obiectivelor”.

Procesul managerial se manifestă atât în interiorul cât și în exteriorul organizației. Acest proces include toate componentele structurale ale organizației, fără nici o exceptie, fiecare având roluri bine determinate.

Componentele procesului managerial:

a) Teoria manageriaă  cuprinde un ansamblu coordonat de cunoștințe privind natura și condițiile exercitării managementului. Teoria managerială se constituie dintr-un sistem de noțiuni specifice format din reguli, principi, legi, metode și instrumente ale managementului fiind un suport prețios pentru activitatea practică. Teoria managerială studiază modalitățile de conducere, sistemele de conducere, pe când activitatea propriu-zisă ține de om, de capacitatea lui de conduce.

b) Metodologia managerială reprezintă pe de o parte teoria generală a metodelor de conducere și a regulilor de folosire a acestora, iar pe de altă parte reprezintă practica științifică de folosire a acestora. Elementul de bază al metodologiei manageriale îl reprezintă metoda de conducere.

Metoda de conducere reprezintă, maniera prin care managerul desfășoară procesul de combinare în vederea punerii în acțiune a factorilor materiali, umani, financiari pentru obținerea unor rezultate eficiente. Literature de specialitate face referire la mai multe metode de conducere. Pe lângă cele de bază, ședința, delegarea și analiza diagnostic, se mai cunosc și altele cum ar fii: conducerea pe bază de obiective, pe bază de proiect, prin buget, acestea fiind considerate metode operaționale de conducere

c) Tehnologia managerială studiază și elaborează ansamblul tehnicilor folosite în conducere privind culegerea, stocarea, prelucrarea și transmiterea informațiilor.

Esența tehnologiei manageriale o reprezintă succesiunea logică a tuturor operațiilor care pregătesc și materializează luarea deciziilor. Această activitate presupune o logică în succesiunea etapelor, o implicare a fiecărei structuri în elaborarea unei decizii.

d) Practica managerială. Managementul se constituie ca o știință numai atunci când și dacă toate componentele sale de bază, inclusiv practica contribuie la afirmarea și individualizarea ei. Practica managerială este câmpul de experimentare , aplicare, validare și generalizare a managementului, de furnizare a informațiilor privind impactul și consecințele economice, sociale și de altă natură. Practica probează calitatea conducerii și a deciziilor, având un caracter științific și care ține seama de recomandările date de teoria managerială.

Deprinderile managerial și diferențierea muncii managerial pe niveluri

Pentru ca managerii să-și desfășoare agendele lor de lucru, pentru a se angaja în planificarea, organizarea, leading-ul și controlul activitățilororganizației, ei au nevoie de cunoștințe sănătoase și de deprinderi managerial cheie. În continuare, să ne oprim asupra acestor aspect și să explicăm modul în care ele se cuplează cu problema performanței.

Baza de cunoștințe. Deși manageri schimbă foarte des organizațiile și lucrează în diferite industrii, ei nu sunt apți a lucre fără problem și dificultăți dacă nu au o bază destul de mare de cunoștințe pentru poziția sau scopul specific managerial pe care îl ocupă. De exemplu, oameni de știință, au arătat în studiile lor, că una din cauzele succesului pe termen scurt a managerilor generali în condițiile unor informații sărace o constitue baza de cunoștințe, destul de largă, care i-a făcut capabili să atașeze sensul correct al informațiilor pe care le dețin.

Capacitățile cheie ale managerilor. În plus faâă de că trebuie să aibă cunoștințe solide, managerii mai au nevoie de trei tipuri de deprinderi cheie pentru a îndeplini diferite funcții și roluri managerial. Pentru manageri cele trei capacități cheie sunt: tehnice, umane și conceptual.

Performanța. Personalități din domeniul managementului, arată în lucrările lor, că performanțele obținute prin management este caracterizată în realitate și atinsă prin două dimensiuni: eficacitate și eficiență.

Organizațiile destul de mari evidențiază în mod clar diferența dintre manager și nonmanageri. În organizație mai întâlnim situația că uni manageri trebuie să cheltuiască timp în scopul coordonării muncii altor manageri, care la rândul lor coordonează munca altor manageri, până ce ajunge la managerul care coordonează sarcinile nonmanagerilor adică cei care în mod clar produc bunuri sau furnizează servicii. Această diviziune vertical a muncii rezultă în niveluri de management.

Numărul nivelurilor de management, foarte mult variază de la organizație la organizație. Numărul de nivele este parțial în funcție de organizația respectivă. Desigur că sunt foarte mulți factori care determină numărul de niveluri într-o organizație și pe care trebuie să le aibă pentru a-și îndeplini obiectivele mult mai eficace.

Indiferent câte niveluri manageriale au organizațiile, managerii în mod tradițional sunt clasificați în trei categorii. Un sociolog, pe numele lui Talcott Parsons, a descris aceste niveluri în termeni funcțiilor pe care aceștia le îndeplinesc în organizație. După opinia lui aceste niveluri ar fii: nivelul tehnic, nivelul managerial și nivelul instituțional. Cei din nivelul tehnic sunt interesați cu operațiile zilnice în activitățile reclamate pentru o producție eficientă și într-un flux lin fără tulburări. Cei de pe nivelul managerial, sunt interesați cu administrarea și coordonarea internă a diverselor activități organizaționale,iar cei din nivelul instituțional sunt interesați în principal cu elaborarea planurilor pe termen lung, formularea obiectivelor, adaptarea organizației la schimbări ți monitorizarea relațiilor între organizație și comunitate. Tot Parsons mai numește nivelurile managementului astfel: managementul de supraveghere, managementul de mijloc și managementul de vârf.

CAPITOLUL 2 ABORDAREA MANAGEMENTULUI

ORGANIZAȚIEI

2.1 Structura și funcționarea sistemului

Sistemul este caracterizat printr-o mulțime de elemente componente; mulțime de relații; o mulțime de stări ale elementelor; o mulțime de operații care se pot efectua asupra elementelor sistemului.

Noțiunile de sistem, subsistem și element au astfel un caracter relative, ele putându-se substitui unul pe altul.

Orice sistem poate fi simplificat prin formarea de subsisteme, ca urmare a regrupării elementelor sale component. Prin împărțirea unui sistem în subsisteme se restrânge foarte mult numărul de legături existente între elementele component ale sistemului.

Sistemele dinamice complexe, evoluează pozitiv în timp sub aspectul dezvoltării, avînd opt caracteristici care sunt prezentate mai jos

Specificitatea elementelor: fiecărui element âi sunt caracteristice anumite proprietăți calitative pe care nu le are nici un element al sistemului

Integritatea este dată de legăturile dintre elemente. Funcționarea lor normal devine posibilă doar în cazul existenței ansamblului sistemului

Iererhizarea asigură subordonarea între elemente și subsisteme pe seama relațiilor de incluziune.

Reglarea este procesul prin care mărimile de ieșire sunt menținute într-o anumită dependență faâă de mărimile de intrare.

Autoreglarea este aceea prin care elementele de intrare se modifică în raport cu cele de ieșire.

Dinamismul face posibilă modificarea în timp a structurii și a variabilelor sistemului între ele, numărul ți legăturile din cadrul sistemului.

Adaptabilitatea și stabilitatea, este capacitatea sistemului de a se adapta în mod continuu la influențele mediului inconjurător.

Finalitatea este orientarea permanentă a sistemului către îndeplinirea anumitor obiective.

2.2 Concepția despre organizație

Organizația este un sistem complex cu reglare și autoreglare, caracterizat printr-un număr mare de subsisteme și elemente, care se află în permanență legătură cu mediul exterior.

Elementale de intrare sunt combinate într-o manieră predeterminată în vederea transformării în interiorul sistemului prin procesul de producție, rezultând elementele de ieșire. Ea are în permanență relații cu mediul ambient. Factori externi, comuni tuturor organizațiilor sunt specifici unei anumite ramuri a economiei.

Sistemul managerial este format din totalitatea organismelor și funcțiilor de management.

Sistemul managerial este definit ca „ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informațional, motivațional, etc, din cadrul firmei, prin intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor și relațiilor de management, în vederea obținerii unei eficiențe și eficacități cât mai mari”

Sistemul de legătură asigură legătura dintre subsistemul de management și cel condus.

Sistemul condus are ca funcție principal realizarea procesului de producție sau realizare a serviciilor. Principalele component ale sistemului condus sunt:

Subsistemul tehnic

Subsistemul tehnologic

Subsistemul de organizare a producției

Subsistemul de resurse umane

Subsistemul economic

2.3 Mediul extern

Mediul în care își desfășoară activitatea organizațiile, produce influențe pozitive și negative asupora ei. Între mediul extern și organizație există o puternică interdependență.

Mediul extern, factor global în care sunt luați în considerare toți factorii care influențează organizația indiferent de natura lor.

După numărul componentelor, avem:

Mediul stabil

Mediul dinamic

Mediul schimbător

Mediul turbulent

Răspunsul la un mediu turbulent este fie o reactivitate rapidă, adoptată de organizația reactivă activă, fie o atitudine proactivă, care acționează pentru a influența viitorul acționând înainte de momentul la care anticipează că se va petrece un eveniment.

Influența factorilor de mediu și posibilitățile organizațiilor de a-i controla:

Macromediul, componentă care influențează organizațiile indirect. Cuprinde factori de ordin general care afectează în același timp mai multe organizații

Micromediul, factori care influențează direct organizația și pe care aceasta îi poate controla, într-o oarecare măsură

Mediul înconjurător al unei organizații este compus din mai multe categorii de factori. Aceștia sunt:

Factori economici

Factori tehnici și tehnologici

Factori de management

Factori politici și jurudici

Factori socio-culturali

Factori ecologici

Managementul unei organizații este influențat de factori din mediul extern. Organizațiile trebuie să învețe să se adapteze rapid la schimbările provenite din mediul extern și intern.

CAPITOLUL 3 MANAGEMENTUL STRATEGIC

3.1 Definirea și componentele managementului strategic

Managementul strategic nu este doar un proces de formulare a strategiei, ci o formă de management bazată pe o strategie.

Strategia reprezintă „ansamblul deciziilor managementului superior al firmei privind stabilirea obiectivelor pe termen lung precum și conturarea și alegerea căilor de urmat pentru atingerea acestor obiective ținând cont de oportunitățile, restricțiile și amenințările mediului înconjurător, potențialul intern al firmei, de mijloacele și resursele pe care aceasta le poate aloca sau modifica pentru a se adapta noilor situații și a-și realiza misiunea în condiții de profitabilitate”

Componentele managementului strategic sunt:

Misiunea firmei;

Obiectivele strategice sau fundamentale;

Opțiunile srategice;

Resursele necesare;

Termenul;avantajul competitive;

Scopul organizației.

Componentele managementului strategic al organizației, ajută la determinarea pe termen lung a obiectivelor, scopurilor, țelurilor sau a politicilor și planurilor majore.

Misiunea organizației trebuie să asigure: scopul unitary, modul unitar de alocare a resurselor umane, financiare, materiale și informaționale ale organizației.

Obiectivele strategice ale organizației, trebuie stabilite pe termen lung. Rolul acestor obiective este de a asigura un climat de ordine, stabilitate și randament în cadrul organizației economice. Totodată trebuie să asigure creșterea performanțelor organizației precum și realizarea planurilor și programelor stabilite conform misiunii. Oiectivele fundamentale ale organizației se impart în două categorii:

Obiectivele economice;

Obiectivele sociale.

Opțiunile strategice sunt abordări majore ce au implicații asupra conținutului unei părți din activitățile unei organizați.

Resursele necesare pentru realizarea strategiei reprezintă fondurile circulante și de investiții care trebuie să sigure suportul financiar pentru atingerea obiectivelor strategice.

Termenele de îndeplinire a obiectivelor strategice pot fi:

Termene de declanșare;

Termene intermediare pe întreaga perioadă;

Termene finale.

Avantajul competitive duce la realizarea de către firmă a unor produse sau servicii net superioare calitativ.

Principalele caracteristici ale strategiei managerial sunt:

Realizarea unor scopuri bine precizate;

Asigurarea viitorului firmei și evoluția acesteia pe perioade îndelungate de timp;

Asigurarea interfeței cu mediul firmei;

Obținerea unui avantaj competitive;

Urmărirea prefigurării unui comportament competitive pe termen lung;

Asigurarea unui character formalizat ce se materializează sub forma planurilor sau programelor strategice;

Asigurarea atingerii unui anumit obiectiv;

Asigurarea armonizării intereselor părților implicate;

Realizarea efectului de sinergie.

3.2 Clasificarea strategiilor manageriale

Strategiile generice la nivelul unei entități economice pot fi grupate în:

Dinamica obiectivelor;

Portofoliul afacerilor;

Mijloacele de variație a volumului activelor;

Modul de obținere a avantajului competitive.

Strategii în funcție de dinamica obiectivelor

Principalele vizate sunt: cifra de afaceri și profitul organizației. Dacă ne gândim că creșterea ratei profitului este un obiectiv constant al firmei, atunci tendința cifrei de afaceri va defini strategiile asociate acestui criteriu, astfel:

Strategii de dezvoltare caracterizate prin:

Sporuri ale obiectivelor fixate pentru perioada următoare;

Orientarea deciziilor strategice ale managerilor firmei;

Satisfacerea cerințelor pieței.

Organizația care adoptă astfel de strategii se caracterizează prin:

O rată a profitului superioară peste medie în domeniul respective;

O rată de creștere mai mare;

Tendința de evitare sau eliminare a declanșării unui conflict al prețurilor.

Strategii de stabilitate: sunt acele strategii urmate de o organizație mulțumită de situația ei curentă. Este specific organizațiilor mari pentru care riscul asumat este în general redus. Motive pentru utilizarea strategiilor de stabilitate:

Organizația este satisfăcută de performanțele realizate;

Mediul înconjurător prezintă schimbări minore;

Resursele financiare ale organizaâiei au fost epuizate.

Strategii de restrângere sunt strategiile folosite de o organizație în scopul reducerii cheltuielilor și a punerii în ordine a propriilor afaceri pentru a puteaface față eventualelor condiții nefavorabile. Se aplică pe termen scurt în condiții de:

Strategie de redresare;

Strategie de lichidare.

Strategia de combinație constă în aplicarea de către organizație în diferitele sale unități a unor strategii diverse din cele anterioare.

Strategii în funcție de portofoliul afacerilor

Strategiile de concentrare se caracterizează prin:

Focalizarea pe un singur produs sau serviciu;

Identificarea unei nișe profitabile;

Satisfacerea nevoilor specific unor grupuri de beneficiari.

Posibilități pentru realizarea strategiilor de concentrare:

Dezvoltarea pieței;

Dezvoltarea produsului;

Integrarea orizontală.

Strategiile integrării vertical;

Strategiile de diversificare.

Strategii în funcție de mijloacele de variație ale volumului activelor

Creșterea internă înseamnă o rată scăzută de adăugare de noi active la patrimonial curent al organizației.

Avantaje:

Se poate alege locul geographic a unor noi investiții;

Se pot achiziționa echipamentele cele mai potrivite;

Se pot angaja specialiștii necesari.

Dezavantaje:

Timpul scurt până la îndeplinirea parametrilor de regim normal al activelor.

Achiziția și fuziunea

Achiziția reprezintă cumpărarea unei organizații de către o altă organizație.

Fuziunea e o tranzacție care implică două sau mai multe organizații, în urma căreia rezultă o singură organizație.

Alianțele strategice reprezintă asocieri pe termen lung între mai multe organizații concurente.

Tipuri de alianțe strategice: alianțele complementare, alianțe de constrângere, alianțele de pseudoconcentrare

Strategii în funcție de modul de obținere a avantajului competitive

Strategii de dominare prin costuri: constă în găsirea unui cost unitary mai mic decât al concurenților;

Stretegii de diferențiere: constă în obținerea unui avantaj competițional prin crearea unui produs considerat de către beneficiar fiind unic;

Strategii de focalizare: constă în focalizarea organizației pe un anumit segment al pieței.

ANALIZA MANAGEMENTULUI STRATEGIC LA ALLIANTZ ȚIRIAC ASIGURĂRI SA

Fundamentarea strategiei

Premisele strategiei

La momentul conceperii strategiei pentru perioada 2015-2017, SC ALLIANZ ȚIRIAC ASIGURĂRI SA se află la 20 de ani de activitate pe piața din România. De aceea, considerăm că, pentru a evita declinul, un nou impuls dat activității societății poate fi asigurat numai de realizarea unor strategii a societăți. Dintre acestea, prezintă importanță pentru noi tipurile de activități ușor identificabile în cadrul societății, pentru care propunem realizarea unor strategii.

De-a lungul celor 20 de ani de activitate, Allianz Țiriac a fost considerată o companie deschizătoare de drumuri, a fost prima companie privată de asigurări din Romănia. Mai târziu, a devenit cel mai important asigurator non life, ca, după 2003 să ocupe poziția de lider al pieței de asigurări.

Strategia propusă influențează majoritatea deținătorilor de interese. Aceștia sunt: salariații (1500 de persoane), colaboratorii ( 500 persoane ) managementul societăți ( 150 persoane), clienții ( 1.7 milioane clienți persoane fizice și persoane juridice).

Modalități de fundamentare a strategiei

Previziunile pentru domeniul de activitate al SC ALLIANZ ȚIRIAC ASIGURĂRI SA ne arată faptul că în anii care urmează vor exista din ce în ce mai puțini clienți deoarece pe piață sunt multe societăți de asigurare.

Prin analiza diagnostic și analiza SWOT s-a demonstrat că trebuie să existe strategii globale pentru organizație dar și strategii pe domenii de activitate pentru că punctele forte ale societății și principalele oportunități nu trebuie să fie irosite. Dacă reușim să creem o viziune asupra viitorului ( maxim trei ani ) ar fi o condiție impetuos necesară pentru ca orice societate să se mențină pe piața. Dacă ținem cont de conjunctura economică și socială din țară, și nu numai, de evoluțiile incerte și contradictorii de pe piața financiară monetară și valutară, managementul strategic poate adapta componentele strategiei pe parcurs.

Analiza mediului extern și intern al societății

Marca Allianz este reprezentată în peste 70 de țări ale lumii, rețeaua de entități economice care formează Allianz Group ridicându-se la circa 700 de companii-membre. Cele aproximativ 174.000 de persoane care lucreaza în cadrul Allianz Group oferă servicii financiare integrate, la standarde internaționale, unui număr de peste 60 de milioane de clienți de pe întregul mapamond. Allianz-Tiriac Asigurări beneficiaza astăzi de un statut privilegiat în rândul celor mai importante companii de asigurări din România. Dezvoltată pe platforma Asigurări „Ion Tiriac” (ASIT), societatea îmbină experiența ți profesionalismul angajaților săi, puterea financiară și renumele Grupului Allianz. Allianz-Tiriac și-a asigurat accesul la o serie de avantaje competitive unice pe piața locală. Asigurări „Ion Țiriac”, societate mixtă, cu capital integral privat, constituită în august 1994, este un nume binecunoscut pe piața asigurărilor din România. În august 2000, Allianz Group achiziționează 51% din acțiunile societății ASIT, societatea astfel constituită numindu-se Allianz-Țiriac Asigurări S.A.

SC ALLIANZ ȚIRIAC ASIGURĂRI SA, societate de asigurări generale, viață și sănatate, funcționează sub forma juridică de societate comercială pe acțiuni, conform legilor în vigoare, fiind înregistrat la Camera de Comerț și Industrie a României, sub nr. J40/15882/1994, număr de ordine în registrul asiguratorilor RA – 017.

La baza activității SC ALLIANZ ȚIRIAC ASIGURĂRI SA se află Statutul societății și Regulamentul de Organizare și Funcționare. Sediul societății este în București, str. Căderea Bastiliei nr. 80-84.

Obiectul de activitate al societății îl constituie Activități de asigurări, reasigurări și ale fondurilor de pensii. Cele mai importante activități ale societății se derulează în următoarele domenii:

– activități de asigurări generale;

– activități de asigurări de viață și sănătate.

În momentul de față, SC ALLIANZ ȚIRIAC ASIGURĂRI SA este o organizație mixtă cu capital integral privat având un capital social de 94,4 mil lei. Structura acționariatului este următoarea: ALLIANZ NEW EUROPE HOLDING GMBH 52,16%, VESANIO TRADING LTD 44,48% iar restul de 3,36% aparțin altor acționari. Principalii clienți ai societății sunt: persoanele fizice cât și persoanele juridice.

De-a lungul intregii sale existente, Allianz-Țiriac a reușit să atragă și să mențină în rândul angajaților săi și colaboratorilor, cei mai buni specialiști în domeniul asigurărilor.

Profesionalismul acestora, reputația pe care și-au câștigat-o în timp, reprezintă capitalul de încredere absolut necesar unei companii financiare de talia Allianz-Țiriac Asigurări.

Angajamentul lor permanent contribuie substanțial la dezvoltarea sănătoasă a unei afaceri profitabile, de care, în cele din urmă, angajații înșiși beneficiază.

Obiectivele și perspectivele de creștere ale companiei creează în permanență oportunități de dezvoltare a unor cariere de succes, pe termen lung. Întreaga echipă de vânzări a Allianz-Țiriac Asigurări, beneficiază de:

– posibilitatea de a oferi clienților toate tipurile de asigurări generale și de viață

– programe motivaționale create în vederea stimulării și aprecierii performanțelor

– traininguri profesioniste adaptate nevoilor diverse de instruire profesională ale echipei de vanzari 

– planuri de carieră create special pentru echipa de vânzări în semn de apreciere și recunoaștere a succesului acestora în activitatea de vânzări de asigurări de viață oferite de compania

Experiența specialiștilor săi, fac dificilă existența unei veritabile concurențe din partea altor organizați din domeniul asigurărilor. Totuși, pentru anumite tipuri de asigurări, există unele organizații care pot reprezenta potențiali concurenți pentru SC ALLIANZ ȚIRIAC ASIGURĂRI SA Dintre aceștia, cei mai importanți sunt: ING ASIGURĂRI, GENERALI ASIGURĂRI, METROPOLITAN, etc.

În continuare voi analiza elemente de macro și micro mediu al organizației.

• Macromediul – “cuprinde factori care afectează în mod relativ uniform, un număr mare de organizații și au o influență indirectă asupra organizației de referință, în timp ce influența inversă este nesemnificativă” sau factori care afectează activitatea tuturor componentelor mediului concurențial. Macromediul include:

– mediul politico-juridic

Într-un mediu politic sănătos s-ar putea implementa cu succes reforme structurale, s-ar administra corespunzator cheltuielile publice, și s-ar putea minimiza vulnerabilitățile economice.

În ce privește asigurările private de sănătate, creșterea acestui segment care în prezent reprezintă aproximativ 0.03% din PIB, este strâns legată de voința politică în ceea ce privește reformarea sistemului public de sănătate aflat aproape de colaps. Prin reformarea sistemului public de sănătate, mare parte din presiunea financiară și emoțională asupra acestuia ar fi preluată de sistemul privat al asigurărilor de sănătate.

– mediul economic

Mediul economic este foarte puțin favorabil pieței asigurărilor de viață în această perioadă, iar consecințele directe vor fi probabil scăderea numărului de polițe de asigurare noi.

Restanțele la credite ale populației și companiilor sunt de 7,42 mil de euro la sfârșitul anului 2014, adica 15,15% din totalul împrumuturilor, în creștere de 2,15 ori comparativ cu aceeași lună din 2013.

– mediul socio-cultural

Societatea românească nu percepe utilitatea asigurărilor de viață și faptul că acestea sunt instrumente financiare care pot să îndeplinească, simultan, atât funcția de protecție pentru riscuri esențiale din viață (precum decesul sau invaliditatea) cât și pe cea de economisire sau, dupa caz, de investiție. Prin urmare, societățile de asigurări vor trebui să depună eforturi susținute pe termen mediu și lung în sensul educării populației în ceea ce privește rolul asigurărilor de viață pentru a stimula creșterea acestei piețe cel puțin la nivelul mediei din statele europene.

– mediul tehnologic

Atât asigurările de viață cât și cele de sănătate sunt servicii intensive în forța de muncă, și depind în foarte mare măsură de procesul educațional.

          În același timp, societatea a inceput să doteze personalul de vânzări cu echipamente mobile pentru emiterea electronică a polițelor de asigurări.

• Micromediul – se referă la factori care afectează în mod direct activitatea organizației și cuprinde:

– concurenții actuali – rivalitatea concurențială

Pe segmentul asigurărilor de viață, concurența se manifestă nu neaparat la nivel de produs, asigurările de viață fiind produse relativ omogene, ci mai degrabă la nivel de:

notorietate/renume și soliditate financiară a societății de asigurări;

canale de distributie.

Trebuie remarcat faptul că societățile de asigurări care fac parte din grupuri bancare au evoluat mult mai rapid și dețin poziții importante pe această piață, în ceea ce privește canalul propriu de distribuție (rețelele de agenți), concurența se manifestă la nivelul calității și pregătirii resurselor umane.

Pe segmentul asigurărilor private de sănătate, există concurență la nivel de produs. Asigurarea de sănătate oferită este de tip beneficii, asiguratul beneficiază atât de acoperire financiară, prin suma asigurată, cât și de infrastructura necesară actului medical în cadrul unui concept integrat de sănătate.

Tot pe segmentul asigurărilor private de sănătate, există un alt produs concurent, și anume abonamentul de sănătate oferit de majoritatea clinicilor private care presupune un set limitat de servicii medicale și fără nici o acoperire financiară. Abonamentul de sănatate este un concurent foarte puternic și datorită aspectelor de natură fiscală: Abonamentele sunt vândute ca servicii de medicina muncii, acestea fiind deductibile fiscal, în timp ce asigurările private de sănătate sunt deductibile doar în limita a 250 de euro/an pentru angajat și angajator.

– clienții și furnizorii

Asiguratori au dezvoltat și mențin foarte bune relații de colaborare și parteneriat cu cei mai mulți dintre furnizorii și cu prestatorii săi de servicii:

– proprietarul clădirii de birouri unde se află sediul central din București, dar și proprietarii sediilor agențiilor din țară;

– furnizorul de servicii de audit

– agenția de publicitate, PR și agenția de media Mindshare;

– brokerii de asigurări prin intermediul cărora vinde produsele sale de asigurări generale de viață și de sănătate

– furnizorii de materiale promoționale (ArtePromo)

– furnizorii de alte servicii precum training (Impuls Training și Ascendis).

În ce privește profilul clienților săi, publicul țintă principal al Asigurări este alcătuit din persoane cu vârsta între 25 și 45 de ani, cu venit mediu spre ridicat, din mediul urban.

Diagnosticul extern

Proiectul de formare și implementare a Strategiei SC ALLIANZ ȚIRIAC ASIGURĂRI SA trebuie gândită și formulată prin realizarea unei diagnoze complexe, care va identifica și cerceta factorii de mediu, dar și partea legislativă la care se raportează aceștia. Tabelul de mai jos prezintă factorii de mediu specifici pentru SC ALIIANZ ȚIRIAC ASIGURĂRI SA. Cei mai mulți dintre aceștia au o influență favorabilă asupra proiectării strategiei societății. Evoluția pozitivă de ansamblu a economiei naționale poate stimula rolul favorizant al acestor factori asupra strategiei.

ORGANIGRAMA SOCIETĂȚII

Statutul organizației stabilește atribuțiile, sarcinile, competențele și responsabilitățile participanților la managementul de vârf al societăți, iar pentru personalul de execuție, sarcinile, competențele și responsabilitățile sunt în fișele posturilor sau în contractele de mandat.

Pentru a putea realiza strategia organizației trebuie să analizăm mediul organizațional al SC ALLIANZ ȚIRIAC ASIGURĂRI SA.

Identificarea

Această etapă s-a derulat în perioada 2012-2014 și a constat în asigurarea premisei teoretice și a celei organizatorice pentru derularea studiului.

S-a convenit ca diagnosticarea să fie generală, iar dimensiunea participativă a fost asigurată prin deschiderea manifestată de directorul general și de principalii colaboratori ai acestuia. Discuțiile purtate cu aceștia au permis stabilirea precisă a metodei de cercetare folosită și a documentelor necesare pentru succesul analizei diagnostic.

Documentarea prealabilă

Principalele caracteristici ale SC ALLIANZ ȚIRIAC ASIGURĂRI SA

Această societate de asigurare, reasigurare și ale fondurilor de pensii reprezintă o societate de dimensiune medie pentru domeniul de activitate în care funcționează (peste 1500 salariați și 500 de colaboratori).

Din punct de vedere al potențialului uman, trebuie să apreciem valoarea deosebită a personalului.

În tabelul de mai jos se prezintă organigrama cu personalul de la SC ALLIANZ ȚIRIAC ASIGURĂRI SA

Tabelul 1

Piața

Piața pe care acționează societatea SC ALLIANZ ȚIRIAC ASIGURĂRI SA este reprezentată atât de persoanele fizice cât și de persoanele juridice. Societatea oferă clienților săi protecția financiară de care au nevoie, garantându-le soluții financiare profesioniste și sigure, ajutându-i să investească într-un viitor mai bun.

Situația economică

Pentru a putea realiza un diagnostic intern cât mai concludent al societății trebuie să luăm în considerare toate informațiile referitoare la situația economico-financiară în dinamică a acestuia, pentru anii 2012, 2013 și 2014, pentru a putea formula concluzii cât mai pertinente care să se materializeze în puncte forte, puncte slabe și a recomandărilor pentru perioada următoare. Au fost analizate și consultate formularele de raportare contabilă, bilanțurile și balanțele, rapoartele de gestiune, statisticile. În tabelul de mai jos, sunt prezentate situațiile principalilor indicatori economico-financiari dar și evoluțiile lor în perioada analizată, respectiv 2012-2014.

Tabelul 2

Nivelul tehnic și tehnologic

Societatea are un domeniu de activitate deosebit de complex, iar experiența și calitatea angajaților și colaboratorilor săi asigură un loc fruntaș pentru societatea S.C. ALLIANZ ȚIRIAC ASIGURĂRI S.A. pe piața asigurărilor. Nivelul tehnologic deținut de societate este de ultimă generație. Managementul societății face eforturi să asigure în permanență tehnologie de ultimă generație și să implementeze programe noi pentru a face munca cât mai ușoară.

SISTEMUL DE MANAGEMENT

Subsistemul metodologic managerial

Alcătuit din instrumentarul managerial și din elementele metodologice privind conceperea, funcționarea și perfecționarea componentelor manageriale – subsistemele decizionale, informaționale și organizatorice – subsistemul metodologic evidențiază în cadrul ALLIANZ ȚIRIAC ASIGURĂRI S.A. următoarele aspecte mai importante:

utilizarea, a unor sisteme de management:

managementul prin obiective: identificat sub forma unor obiective specifice;

managementul prin bugete: concretizat în elaborarea, realizarea și urmărirea bugetului de venituri și cheltuieli al societății.

utilizarea unor metode și tehnici de management:

– ședința: metodă utilizată la nivelul managementului superior și mediu;

– analiza diagnostic: realizată lunar, trimestrial, semestrial și anual.

Subsistemul decizional

Informațiile obținute prin consultarea proceselor verbale ședințelor precum și discuțiile purtate cu managementul de nivel superior permit evidențierea unor aspecte importante referitoare la conceperea și funcționarea subsistemului decizional al societății.

Subsistemul informațional

Sistemul informațional cuprinde  ansamblul de date, informații conținute în documente, circuite informaționale, fluxuri informaționale și mijloace de tratare a informațiilor, implicate în procesul de fundamentare a deciziilor.

În ceea ce privește componenta informatică a sistemului informațional, aproape toți șefii de compartimente au evidențiat în rapoartele prezentate situația aproape corespunzătoare atât din punct de vedere al dotării „hard", cât și al dotării „soft".

Activitatea de informatică fiind descentralizată în cadrul fiecărui compartiment operațional, acestea din urmă dispun de programe informatice specifice pentru activitățile pe care le derulează în mod curent

Pe ansamblul societății, dotarea cu tehnică de calcul este adecvată activităților desfășurate.

Subsistemul structural-organizatoric

Analiza acestei componente manageriale se realizează după o metodologie specifică:

analiza se face prin prizma posibilităților de realizare a obiectivelor fundamentale;

analiza prin prizma principiilor de concepere și funcționare a organizației;

analiza încadrării cu personalul;

analiza conceperii și funcționării unor componente primare ale organizației.

Structura organizatorică nu este un scop în sine, ci un mijloc de realizare a obiectivelor și de creștere a performanțelor unității. Ea trebuie concepută astfel încât să răspundă unor obiective specifice.

Analiza semnificativă a societății

1. Analiza viabilității economice

În intervalul de timp analizat situația economico-financiară a societății a fost nefavorabilă în anul 2013 față de 2012 și favorabilă în 2014 față de 2013. Această situație a fost consecința unui management neperformant în anul 2013, iar odată cu schimbările suferite la nivelul managementului superior, această situație a dus intr-o situație favorabilă societatea.

Informațiile sintetizate în tabelul 2 sunt relevante pentru a ilustra, în ansamblu aspectele care au marcat, pozitiv sau negativ, activitățile societății.

Dacă luăm în considerare potențialul managerial, uman, tehnic și tehnologic actual al societății, putem afirma că situația economico-financiară actuală este pe un drum bun, dar departe de ceea ce se dorește.

Elementele de analiză care urmează au scopul de a identifica posibilitățile de creșterea a potențialului de viabilitate economică a societății, premisă pentru formularea unor recomandări care pot fi utile în formularea strategiei acestuia. Diagnosticarea s-a realizat în limitele oferite de volumul, structura și calitatea informațiilor puse la dispoziție de managementul de nivel superior, prin intermediul unor documente specifice. Dincolo de aceste inconveniente, pentru realizarea analizei s-a utilizat un instrumentar specific de analiză, axat pe tratarea în dinamică și cu caracter previzional a fenomenelor și proceselor economice din SC ALLIANZ ȚIRIAC ASIGURĂRI SA

Resursele umane pot fi abordate din punct de vedere cantitativ, ca volum și ca structură și calitativ, ca eficiență a utilizării lor.

În perioada analizată, numărul de personal a înregistrat o reducere de 338 de persoane, adică de 18,05%, rezultat al reorganizării, al adaptării societății la restricțiile mediului ambiant. Totuși, s-a înregistrat o creștere cu colaboratorii, acesta crescând cu 90 de persoane, adică 19,15%. Situația actuală a resurselor umane la SC ALLIANZ ȚIRIAC ASIGURĂRI SA a fost prezentată în Tabelul 1.

Astfel, examinarea informațiilor relevă următoarele aspecte:

ponderea mare a personalului cu studii superioare 80,44% din total;

persoanele cu studii medii reprezintă circa 19,56% din numărul total.

2. Analiza cheltuielilor

Costurile constituie un element important al eficientei organizației, abordata prin prisma indicatorilor de eforturi.

In perioada analizată 2012-2014, se constată o creștere a cheltuielilor totale, iar după reorganizare și schimbările de management superior în anul 2014 cheltuielile totale au scăzut. Cheltuielile cu personalul atât angajat cât și cu colaboratorii au crescut în toată această perioadă. Această creștere a cheltuielilor cu personalul împreună cu această scădere bruscă a cheltuielilor totale a avut un efect benefic și asupra profitului, care crește de 3 ori mai mult în 2014 față de 2012.

3. Analiza viabilității manageriale

Analiza subsistemului metodologic-managerial

Managementul superior al SC ALLIANZ ȚIRIAC ASIGURĂRI SA precum și managementul de nivel mediu utilizează sisteme, metode și tehnici manageriale care facilitează exercitarea proceselor de management în cadrul societății. Analiza tipologică a instrumentarului managerial folosit a relevat câteva aspecte importante:

numărul de metode și tehnici de management la care se apelează în mod curent este redus, intensitatea maximă a manifestării și utilizării în practica managerială observându-se prin ședințe, delegare și analizele diagnostic și analizele economice;

sistemele de management utilizate curent sunt managementul prin obiective și managementul prin bugete;

pentru fundamentarea deciziilor adoptate la nivelul managementului superior se folosesc metode decizionale moderne.

Analiza subsistemului decizional

Din punct de vedere tipologic, se remarcă existența unei ponderi ridicate a deciziilor, cum ar fi:

tactice, cu intervale de timp oscilante, dar cu influențe directe asupra unor componente procesuale și structurale de mare importanță în economia organizației;

certe, cu variabile controlabile și anticipare cât mai exactă a rezultatelor;

multicriteriale, în sensul abordării problemelor decizionale într-un context mai larg;

periodice și aleatorii.

Analiza subsistemului informațional

Axată pe aspecte metodologice, această analiză se referă la fiecare componentă a sistemului informațional.

Datele și informațiile sunt diverse, provenite din exteriorul organizației, din mediul de afaceri. În mare parte ele sunt valorificate în procesele decizionale și acțiunile managementului societății.

Fluxurile și circuitele informaționale au aspecte specifice în funcție de tipul de asigurare și de numărul de legături între compartimente ale SC ALLIANZ ȚIRIAC ASIGURĂRI SA Există reglementări interne care să le specifice într-un document;

Mijloacele de tratare a informațiilor, parțial manuale, parțial informatice, încearcă să țină seama de necesitatea punerii la dispoziția clienților, colaboratorilor, dar și a managementului, a unor informații corecte și oportune.

Analiza subsistemului structural-organizatoric

Metodologia utilizată respectă cerințele managementului științific și tendințele manifestate în organizarea procesuală și structurală a organizațiilor pe plan mondial.

Analiza încadrării cu personal

Reorganizarea societății a avut ca scop eficientizarea activității acestuia. Noua organigramă are menirea de a îmbunătăți rolul subsistemului în structural – organizatoric derularea activităților organizației.

Considerăm că situația actuală este normală, chiar dacă mai pot fi aduse unele îmbunătățiri.

Analiza principalelor documente de formalizare a structurii organizatorice

În cadrul organizației SC ALLIANZ ȚIRIAC ASIGURĂRI SA organigrama este adaptată condițiilor actuale în care funcționează organizația. Ea corespunde, în mare măsură, exigențelor metodologice și de conținut impuse de managementul științific. Concepută și realizată corespunzător tipului de structură (ierarhic-funcțională) a SC ALLIANZ ȚIRIAC ASIGURĂRI SA, aceasta evidențiază toate componentele primare ale structurii organizatorice.

Puncte forte economice și manageriale

Punctele forte ale organizației sunt caracteristici sau competente distinctive pe care aceasta le posedă la un nivel superior în comparație cu alte firme, îndeosebi concurente, ceea ce îi asigură un anumit avantaj în fața lor. Altfel prezentat, punctele forte, reprezintă activități pe care organizația le realizează mai bine decât societățile concurente, sau resurse pe care le posedă și care depășesc pe cele ale altor firme.

Puncte forte:

Apartenența la ALLIANZ GROUP lider mondial în asigurări și servicii financiare;

companie de talie mare cu rețea de 205 de unități;

poziția pe piața asigurărilor a companiei, îi acordă acesteia un plus de imagine și încredere în fața clienților existenți sau a potențialilor clienți;

existența în portofoliul companiei a produselor de asigurări de viață cu componentă garantată;

unul dintre cel mai importan administrator de pensii private din România, 23,7% din total au ales drept administrator ALLIANZ ȚIRIAC ASIGURĂRI SA;

personalul care îți desfășoară activitatea în cadrul firmei este bine pregătit

buna motivare a personalului prin existența  unui sistem de bonusuri;

rata de solvabilitate pentru asigurările de viață 403%, adică de 4 ori mai mult decât trebuie plătite daunele totale;

echipa managerială este tânară și competentă, utilizând tehnici manageriale moderne;

comunicare bună cu clienții;

cea mai mică rată a reclamațiilor sub 1%;

cel mai important plătitor de imdemnizații către asigurați.

Puncte slabe economice și manageriale

Punctele slabe reprezintă activități pe care firma nu le realizează la nivelul propriu celorlalte firme concurente.

Puncte slabe:

–   toate activitățile intreprinse la nivel local trebuie aprobate de către directorul general, ceea ce ingreunează buna desfășurare și promptitudinea acestei activități;

– plata unor chirii pentru agențiile companiei;

– existența unei game destul de restrânse în ceea ce privește produsele oferite clienților pe segmentul de viață;

– produsele nu au flexibilitate;

– unele produse au prețuri mult mai mari în comparație cu concurența.

ELABORAREA STRATEGIEI

SC ALLIANZ ȚIRIAC ASIGURĂRI SA, va concepe și va derula activități, astfel încât să reușească armonizarea diferitelor categorii de interese ale deâinîtorilor de interese. De asemenea, dispunând de o organizare modernă, în care ponderea activităților desfășurate de departamente va fi însemnată, se va urmări utilizarea eficace și eficientă a resurselor sale informaționale, umane, materiale și financiare.

Activitățile derulate în cadrul SC ALLIANZ ȚIRIAC ASIGURĂRI SA și a fiecărui departament, pe baza echipelor formate din specialiști, vor fi destinate pentru toate categoriile de clienți.

Obiectivele fundamentale formulate pentru perioada 2015 – 2017, pe baza sintezei diagnosticului, a recomandărilor strategico – tactice privind amplificarea potențialului de viabilitate economică și managerială, sunt următoarele:

Derularea unei activități profitabile pe ansamblul societății, care să permită obținerea unui profit de 100% până în anul 2017

Creșterea portofoliului de clienți cu 15% până în anul 2017

Considerăm că opțiunile strategice cele mai adecvate și în corelație cu obiectivele fundamentale pentru SC ALLIANZ ȚIRIAC ASIGURĂRI SA sunt următoarele:

Scăderea numărului de angajați cu 15%, și creșterea numărului de colaboratori cu 20% până în 2017

Îmbunătățirea instrumentului managerial, prin folosire curentă ți a altor metode și tehnici de managemnt puse la dispoziție de țtiința managementului

Pentru derularea procesului strategic propus pentru SC ALLIANZ ȚIRIAC ASIGURĂRI SA în perioada 2015 – 2017 sunt necesare toate categoriile de resurse: informaționale, umane, financiare, materiale.

Resursele informaționale, extrem de importante în contextul actualei revoluții informatice și informaționale și al ascuțirii treptate a concurenței între domeniile de activitate ale societății, trebuie să asigure posibilitatea informatizării activităților de management și de execuție și punerea la dispoziția managementului de nivel superior, prin intermediul utilizării unor metode de management adecvat.

Tot în categoria acestor resurse se includ și punerea la punct a arhivei societății, ȘI asigurarea accesului liber al personalului la INTERNET, și alte servicii informatice.

Resursele umane, importantă categorie de resurse, pot fi asigurate relativ ușor pentru succesul strategiei propuse, atât cantitativ cât și calitativ.

Din punct de vedere calitativ, structural, apreciem ca necesară ușoara modificare a acestei categorii de resurse, în sensul creșterii personalului cu studii superioare, preferabil cu studii economice. De asemenea, considerăm necesară îmbunătățirea permanentă a pregătirii profesionale și manageriale a personalului de conducere de la nivelul superior, dar și de la nivelul mediu al departamentelor. Propunem exercitarea cu mai mare intensitate a funcțiilor de antrenare și de control-evaluare a managementului, prin evaluarea continuă pe baza unor proceduri specifice, a potențialului personalului societății prin testarea periodică a cunoștințelor, calităților și aptitudinilor acestuia, în vederea asigurării unei corespondențe depline între cerințele postului și caracteristicile titularului.

Elementele precizate anterior au evidențiat necesitatea stabilirii detaliate a termenelor inițiale, intermediare și finale pentru realizarea obiectivelor strategice propuse.

Strategia acoperă în ansamblu o perioadă de 3 ani, începând din 2015, considerat ca moment inițial al aplicării acesteia. Ca termene intermediare pentru evaluarea etapelor precum și a politicilor parțiale, propunem etape de 6 sau 12 luni, respectiv sfârșitul semestrelor și anilor până la finele orizontului strategic – 2017.

Apariția unor elemente conjuncturale neluate în calcul în momentul actual sau manifestarea „haotică" a altor elemente economice, sociale, politice din mediul de afaceri al SC ALLIANZ ȚIRIAC ASIGURĂRI SA, anticipate în această proiecție strategică pot genera neîncadrarea în orizontul de timp propus și deci reeșalonarea unor etape. Acestea sunt însă preocupări pentru care în strategia generală și cea parțială propuse a fost integrată etapa intitulată „Evaluarea strategiei".„

Crearea și menținerea avantajului competitiv într-un mediu concurențial în formare constituie, după părerea noastră, unul din scopurile majore ale strategiei la SC ALLIANZ ȚIRIAC ASIGURĂRI SA. Direcțiile în care recomandăm a se acționa se referă la:

Orientarea societății spre câștigarea a cât mai mult segment de piață;

Asigurarea unui raport optim cost-tarif-calitate pentru seviciile oferite sau prestate, care să permită eliminarea concurenței.

Specialiștii în marketing ai societății vor identifica cerințele clienților

Modul în care se va elabora strategia globală este cel de ansamblu; aprecierea noastră se bazează pe faptul că managementul de nivel superior este performant, activ, dornic de reușită, iar directorul general este un adevărat lider, cu o amplă viziune asupra viitorului societății în ansamblu. Modul ales de elaborare a strategiei este util atât pentru strategia de ansamblu cât și pentru cea specifică domeniilor de activitate. Este necesară pentru aceasta, vitală chiar, identificarea acelor lideri care să conducă departamentele pe baza criteriilor de eficacitate și eficiență.

Probleme pe care le va soluționa strategia de ansamblu sunt următoarele:

Portofoliul actual de clienți al SC ALLIANZ ȚIRIAC ASIGURĂRI SA să fie menținut același ca și în prezent și să crească cu noi clienți. Departamentele își vor păstra specificul actual pentru care își formează un avantaj competitiv în „lupta" cu organizațiile concurente;

Între compartimentele operațional si cele funcționale se vor menține actualele relații de cooperare, iar între departamente și celelalte subunități organizatorice relații particulare cu o intensitate variind în funcție de gradul de implicare în soluționarea acestora;

Crearea unor noi raporturi între institut/departamente și deținătorii de interese, ca urmare a reușitei aplicării strategiei globale propuse.

IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

Această etapă prezintă o importanță deosebită deoarece urmează elaborarea a strategiei de ansamblu pentru SC ALLIANZ ȚIRIAC ASIGURĂRI SA

Strategia globală a societăți, este concepută astfel încât să asigure motivarea deținătorilor de interese. Parcurgerea fiecărei etape a condus la evidențierea următoarelor particularități:

Identificarea grupului de deținători de interese

Etapa recomandă identificarea fiecărui grup de deținători de interese pentru SC ALLIANZ ȚIRIAC ASIGURĂRI SA:

Organizația în sine;

Managerul general al organizației;

Managementul de nivel superior;

Salariații de la SC ALLIANZ ȚIRIAC ASIGURĂRI SA;

Acționarii organizației;

Clienții;

Concurenții.

Aprecierea așteptărilor deținătorilor de interese și interpretarea lor în perspectiva culturală

Organizația și departamentele acestuia trebuie să asigure cadrul pentru manifestarea și realizarea intereselor tuturor deținătorilor de interese. Astfel, acționarii sunt interesați de creșterea valorii acțiunilor și de partea de profit destinată plății dividendelor. Clienții vor căuta în SC ALLIANZ ȚIRIAC ASIGURĂRI SA parteneri de afaceri serioși, atenți la respectarea clauzelor contractuale, în speranța realizării scopurilor proprii la prețuri și tarife convenabile. Concurenții vor fi în permanență atenți la acțiunile SC ALLIANZ ȚIRIAC ASIGURĂRI SA pentru a încerca să le contracareze acolo unde ei consideră că au un avantaj competitiv de preț sau de calitate, deși în prezent acesta este net favorabil societății. Administratorii societății se ocupă de gestionarea afacerilor curente și de previzionarea unei dezvoltări care să conducă la o activitate eficientă în următorii ani.

Consultarea selectivă a deținătorilor de interese

Aceasta conduce la stabilirea faptului că pentru SC ALLIANZ ȚIRIAC ASIGURĂRI SA cei mai importanți deținători de interese sunt clienții, salariații și acționari. Fiecare dintre aceste trei categorii își poate constitui obiectivele proprii, ținând cont și de „interesele" celorlalte două categorii.

Evaluarea puterii fiecărui grup de deținători de interese

Puterea deținătorilor de interese este dificil de evaluat. Ea este limitată de prevederile legislației și de relațiile în care intră fiecare dintre aceste grupuri cu proprii deținători de interese.

Luarea în considerare a intereselor deținătorilor de interese în strategia organizaației

Fiecare grup de deținători de interese ai SC ALLIANZ ȚIRIAC ASIGURĂRI SA are interese clar conturate în raporturile pe care le dezvoltă cu această societate comercială. Negocierile care au loc trebuie să asigure realizarea obiectivelor economice ale ambelor părți și crearea condițiilor pentru o eventuală permanentizare a relațiilor. O eventuală reprocitate poate contribui la succesul relațiilor dintre deținătorii de interese și SC ALLIANZ ȚIRIAC ASIGURĂRI SA.

Acțiunea globală a societății față de deținătorii de interese

Strategia de ansamblu a SC ALLIANZ ȚIRIAC ASIGURĂRI SA stabilește atitudinea care trebuie adoptată în relațiile cu fiecare grup de deținători de interese, în scopul identificării unor soluții de tip „câștig-câștig" pentru ambele părți.

EVALUAREA STRATEGIEI

Evaluarea strategiei este necesar să se realizeze la termenele intermediare stabilite și în mod evident la finele orizontului strategic. Se recomandă să se verifice stadiul îndeplinirii obiectivelor strategice și stadiul realizării celorlalte categorii de obiective. Managementul de nivel superior este chemat să controleze stadiul realizării obiectivelor strategice și ale celor derivate, iar managementul de nivel mediu și inferior trebuie să asigure verificarea stadiului realizării celorlalte categorii de obiective. Pentru aceasta considerăm necesitatea utilizării curente a unor metode și tehnici de management dintre care amintim tabloul de bord, analizele economice și analiza diagnostic.

Printr-o planificare glisantă, considerăm necesar să se mențină orizontul de timp de trei ani prevăzut prin această strategie, astfel încât să existe în permanență o viziune clară asupra evoluției societății și al departamentelor. Termenul final al orizontului strategic sfîrșitul anului 2017 trebuie să găsească organizația SC ALLIANZ ȚIRIAC SA pregătită pentru începerea derulării unei noi strategii, care să o continue pe aceasta.

Succesul strategiei poate fi apreciat doar în urmă comparării – la termene stabilite – a rezultatelor obținute cu obiectivele stabilite. Așa cum s-a specificat termenele intermediare propuse sunt cele semestriale și cele anuale.

CONCLUZII

Piața românească a asigurărilor și reasigurărilor a cunoscut o evoluție interesantă urmănd evoluțiile contradictorii pe care le-a suportat și economia în ansamblul ei.

Comparând nivelul de dezvoltare și importanța asigurărilor în economia românească cu alte țări europene, putem vedea că nici din acest punct de vedere nu se constată îmbunătățiri, dimpotrivă: în timp ce în acestea continuă evoluția, în Romania predomină stagnarea.

Piața românească a asigurărilor de viață este o piață competitivă, deși nu se află în faza de maturitate din acest punct de vedere. Romania reprezintă un caz aparte, deoarece nu este o țară cu tradiție în domeniul asigurărilor așa cum sunt ele concepute și practicate în țările dezvoltate.

Pentru o înțelegere corectă a pieței trebuie să analizăm cele două componente : oferta și cererea.

Oferta este lansată de asiguratori organizați în societăți comerciale cu personalitate juridică și cu capacitate financiară, criterii ce sunt reglementate de legislația în vigoare.

Cererea potențială este mare datorită numărului mare de proprietăți existente, a populației numeroase, precum și dacă avem în vedere nevoile reale de asigurare la nivelul economiei și al populației.

Cererea efectivă este redusă din cauza lipsei de bani și de cunoaștere a tuturor avantajelor oferite de asigurări. Cererea este dispersată și nu are un caracter uniform sub aspectul categoriilor de asigurări solicitate, sub aspectul distribuției geografice, al nivelului de dezvoltare a regiunii sau a zonei respective și al nivelului veniturilor.

Având în vedere oportunitățile și amenințările existente pe piață, SC ALLIANZ ȚIRIAC ASIGURĂRI SA ar trebui să țină cont de anumite aspecte ale mediului extern, dar și de aspecte ce privesc evoluția actuală a companiei la nivel intern:

Realizarea unor investiții selective pentru creșterea cotei de piață, mai ales pe segmentul asigurărilor de sănătate;

Consolidarea operațiunilor privind operațiunile fondurilor private de pensii obligatorii și facultative;

Acordarea unei importanțe deosebite reformei de asigurare obligatorie a locuintelor

Motivarea economică a organizației, precum și asigurarea tuturor condițiilor benefice la locul de muncă pentru aceștia;

Angajarea unor manageri de proiect de succes, pentru implementarea unor noi proiecte. Astfel, trebuie promovată apariția pe piață a unor noi produse avantajoase pentru clienți în confruntarea calitate – preț, care să asigure o creștere echilibrată și o profitabilitate stabilă

La nivelul departamentului de marketing, specialiștii pot poziționa corect toate fondurile de investiții, iar acest aspect permite firmei să determine și să ofere exact produsele care nu se regăsesc în acel moment în oferta pieței, obținându-se o diferențiere și o poziționare strategică a serviciilor;

Societatea trebuie să se axeze pe o strategie bazată pe flexibilitate

BIBLIOGRAFIE

Băcanii B, Management strategic, Editura Teora, București, 1999

Bibu N., Predișcan M., Sala D. C., Managementul organizației, Ed. Mirton, Timișoara, 2008

Dănăiță I., Bibu N., Predișcan M., Management – Baze teoretice, Ed. Mirton, Timișoara, 2006

Ionescu Gh. Gh.., Lile R., Management general, Ed. Univ. Aurel Vlaicu, Arad, 2007

Ionescu Gh. Gh., Cazan E., Negrușa A., Management organizațional, Ed. Tribuna Economică, București, 2001

Ionescu Gh. Gh., Lile R., Managementul organizației, Ed. Univ. Aurel Vlaicu, Arad, 2008

Lile R., Bălan L., Managementul producției, Ed. Univ. Aurel Vlaicu, Arad, 2007

Lile R, Pantea M, Cuc L, Management logistic, strategic și controlul organizației, Ed. Univ. Aurel Vlaicu, Arad 2010

Nedelea Ș., Managementul oreganizației, Ed. ASE, București, 2008

Nicolescu, Verboncu I., Managementul organizației, Ed. Economică, 2007

Pantea V, Pantea M, Analiza economică a intreprinderii, Editura Univ. A. Vlaicu, Arad, 2011

Popa I., Management strategic, Ed. Economică, București, 2004

*** Suport de training Allianz Țiriac, Februarie 2014

*** www.allianztiriac.ro, (accesat 26.01.2015)