Analiza Managementului Riscului în Proiecte In Industria Logistica

ȘCOALA NAȚIONALĂ DE STUDII POLITICE ȘI ADMINISTRATIVE

FACULTATEA DE COMUNICARE ȘI RELAȚII PUBLICE

LUCRARE DE ABSOLVIRE

Analiza managementului riscului în proiecte

din industria logistică

Coordonator,

Lector univ. dr. STAN Sergiu Octavian

Autor,

Alexandru-Răzvan ION

București, iulie 2016

Cuprins

Introducere

Autorul aduce argumente privind alegerea temei lucrării și prezintă concis structura lucrării.

Capitolul 1. Noțiuni introductive generale despre managementul riscului în proiecte

Capitolul 1.1. Definiția riscului în proiecte

În contextul unui proiect, riscul este o condiție sau un eveniment mai mult sau mai puțin previzibil, susceptibil de a avea efecte pozitive sau negative asupra obiectivelor sale. Riscul are o cauză și se materializează printr-o consecință, cum ar fi: modificarea obiectivelor sau compoziția echipei de proiect. Dacă un eveniment incert se produce este posibil ca să determine, cu certitudine, evenimente cu potențial de risc, precum funcționarea necorespunzătoare a unui echipament sau o modificare de exigențe tehnice. Riscurile prezintă uneori consecințe anticipate, de exemplu anumite întârzieri ale programelor sau depășiri de costuri. Câteodată riscurile depășesc imaginația. Este cazul sângerosului atac terorist de la 11 septembrie 2001, la New York.

Proiectele se pot realiza bazându-ne pe aspectul că mereu vor exista riscuri și împrejurări favorabile. În cadrul unui proiect trebuie să se identifice atât riscurile cât și situațiile favorabile și să fie prezentate organizației care realizează proiectul. Proiectul se bazează pe planul de management al riscurilor, amenințări și oportunităților – analiza SWOT.

Analiza SWOT reprezintă o metodă de diagnosticare, care are ca scop să identifice punctele forte – strenghts, punctele slabe – weaknesses, ale unei organizații, precum și factorii din mediul său extern care pot constitui amenințări – riscuri – threats sau oportunități – opportunities pentru activitatea viitoare a organizației. Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competențe distinctive pe care acesta le are la un nivel superior în comparație cu alte firme, îndeosebi concurența, ceea ce îi asigură un anumit avantaj competitiv. Punctele slabe sunt caracteristici ale organizației care îi determină un nivel de performanță inferior, comparativ cu ale firmelor concurente. Punctele forte trebuie valorificate și punctele slabe eliminate.

Pentru a-și defini strategia de dezvoltare, organizația trebuie să definească situația mediului ambiant, în domeniile economic, tehnic, tehnologic și concurențial, analizându–și capacitatea de adaptare la cerințele acestuia. Datele privind mediul ambiant al firmei servesc la identificarea factorilor care pot avea impact pozitiv sau negativ asupra desfășurării activității viitoare. Acești factori sunt grupați în oportunități și amenințări, după cum favorizează sau pun în pericol dezvoltarea viitoare a organizației.

Amenințările trebuie eliminate de corporație prin eforturi proprii, iar oportunitățile trebuie folosite pentru a asigura competitivitatea produselor și creșterea vânzărilor pe piață.

Riscul este o categorie socială, economică, politică sau naturală a cărei origine se află în incertitudinea care poate sau nu să genereze o pagubă datorită ezitărilor și inconștienței în luarea deciziei. Riscul devine o frână în desfășurarea activității economice și implicit a expansiunii ei, acest impact necontrolat ducând la îngreunarea procesului de decizie prin:

reducerea volumului de afaceri,

suportarea unor pagube materiale de mai mică sau mai mare amploare.

Riscul este definit și înțeles în mai multe feluri de către oameni. Dicționarul definește riscul ca „expunerea la posibilitatea pierderii sau pagubei”. Sau riscul este definit ca: „hazard sau posibilitatea pierderii” afirmă Iulian Ceaușu (2000, p.691).

Alte definiții ale riscului:

șansa de a pierde;

posibilitatea de a pierde;

incertitudinea ce afectează rezultatul;

dispersia actuală a rezultatelor așteptate;

probabilitatea ca orice rezultat să difere de unul așteptat.

Analizând aceste definiții ale riscului putem observa anumite caracteristici comune, anumite criterii de definire care pot fi atribuite riscului.

Capitolul 1.2. Identificarea riscurilor în proiecte – condiția de bază pentru buna funcționare a managementului riscului

Condiția de bază pentru buna funcționare a managementului riscului în cadrul proiectelor o constitue identificare corectă a acestora. Pe baza identificării riscurilor se stabilește nivelul optim de protecție în cazul oricărei activități. Dacă spunem că riscul este subevaluat, nivelul protecției va fi insuficient pentru acoperirea pierderilor, iar dacă e supraevaluat atunci costul producției în exces va diminua câștigul obținut din activitatea respectivă.

Radu (2008, p.210) spune că, „identificarea riscurilor vizează atât expunerea la risc a proprietății, drepturilor și resurselor umane, cât și hazardul și pericolele potențiale care cauzează aceste expuneri la risc. Identificarea riscurilor se realizează în două faze: percepția riscurilor – conștientizarea că un anumit risc amenință proiectul – și identificarea propriu – zisă a riscurilor”.

Dacă vorbim despre percepția riscurilor, observăm două elemente prezente în toate situațiile decizionale în condiții de risc, astfel:

riscul intrinsec, respectiv suma tuturor proiectelor inerente în fiecare situație decizională;

riscul extrinsec, adică imaginea pe care fiecare decident o are asupra riscului intrinsec.

Comportamentul managerului de proiect față de risc și materializarea lui în viitor este strâns legat de percepția asupra nivelului de acceptabilitate al riscului. Dar riscul nu poate avea un singur nivel acceptabil care să fie general valabil. Acest nivel este influențat de percepția fiecărei persoane și de gradul de cunoaștere și de evaluare a factorilor generali de risc. Managerul de proiect poate avea trei atitudini față de risc – aversiunea, neutralitate sau indiferență și de căutare a riscului.

Referitor la identificarea propriu-zisă a riscurilor, managementul riscurilor începe prin elaborarea unei liste cu toate riscurile susceptibile de compromitere a proiectului. În timpul etapei de planificare, managerul de proiect alcătuiește o echipă de management al riscurilor, formată din actori competenți – membrii echipei de proiect.

„Câteva proiecte au eșuat din cauza unui risc pe care membrii l-au considerat ridicol la plecare. Mai târziu, în timpul etapei de evaluare a riscurilor, participanții au avut ocazia să analizeze și să îndepărteze riscurile improbabile”, menționează Langevin (2007, p.235).

Procesul de identificare a riscurilor începe cu eroare de a se stopa consecințele și nu evenimentele susceptibile care generază aceste consecințe. Riscurile trebuie considerate evenimente susceptibile de a cauza acea eroare. Cele mai frecvente greșeli sunt: evaluarea duratei, a timpului defavorabil sau a întârzierilor de livrare.

Este preferabil să se acorde prioritate riscurilor posibile de a compromite ansamblul proiectului și mai puțin a celor care generează influențe asupra subproiectelor. Odată stabilite riscurile generale, se analizează alte riscuri, cum ar fi cele ajunse la scadență.

Structura de decupare a proiectului – SDP, prezintă o mare eficacitate pentru a măsura riscurile specifice unei sarcini. În proiecte puternice, multe echipe de managementul riscurilor se organizează în jurul livrărilor certe și a elaborării rapoartelor managerului de proiect deoarece SDP este de fapt o structură ierarhică a surselor potențiale de risc. Înțelegerea surselor ajută la clarificarea riscurilor cu care se confruntă proiectul și ghidează procesul de management al riscurilor. Pe baza SDP identificăm activitățile, iar prin descompunerea lor în loturi de lucrări este posibil să se genereze o varietate de probleme.

Pentru un manager de profil, identificarea riscurilor reprezintă rezultatul unui complex de factori: aptitudini deosebite, experiență relevantă în domeniu a persoanei implicate în astfel de activități și nu în ultimul rând arta acestuia de a putea utiliza cu succes tehnicile specifice de management.

În cadrul identificării riscurilor sunt cunoscute în cadrul teoriei moderne, mai multe categorii majore distincte:

Realizarea unei liste a riscurilor posibile. Realizarea unui profil de risc;

Stabilirea riscurilor pe baza experiențelor precedente;

Stabilirea riscurilor ce pot surveni în derularea activităților și a bugetului proiectului;

Sesiunile de brainstorming;

Interviurile;

Utilizarea profilului de risc;

Chestionarul standard;

Tabelul riscurilor;

Arborele logic al hazardului;

Analiza arborelui defectelor;

Sistemele expert;

Utilizarea specialiștilor sau a consultanților externi.

Capitolul 1.3. Clasificarea riscurilor – categorii principale de riscuri întâlnite în cadrul proiectelor

Datorită acestei remarcabile diversități de sfere de activitate, riscurile aferente unui proiect prezintă anumite particularități distincte în raport cu orice alte forme de risc întâlnite în diverse domenii de activitate.

Astfel, din prima categorie a factorilor înglobați în categoria generală a riscurilor de ordin tehnic, ce conduc către invalidarea proiectului datorită fundamentării acestuia pe niște baze de pornire eronate, îmbracă o multitudine de aspecte distincte.

Pentru obținerea unei imagini mai clare asupra acestor aspecte, prezentăm o serie de motive generatoare de respingere a unui proiect, datorită unor idei de pornire eronate:

Obiectivele proiectului nu se armonizează cu cele ale programului pentru care se realizează cererea de finanțare;

Grupurile țintă descrise drept beneficiare ale tehnologiei finale ale proiectului nu se redăsesc printre cele formulate în mod expres ca fiind eligibile în programul de finanțare;

Activitățile prevăzute în cadrul proiectului se întind pe o perioadă de timp mai mare decât cea prevăzută în mod expres de finanțator pentru tipul respectiv de proiecte.

Riscurile tehnice sunt problematice și adesea se află la originea proiectelor care eșuează. Înainte de a elabora strategiile de schimbare, managerul de proiect găsește modalități de evaluare rapidă dacă incertitudinile tehnice pot fi îndepărtate rapid. Împreună cu echipa de proiect determină, mai întâi, elementele tehnice cu riscuri ridicate și la urmă construiește un model sau pune la punct o experiență pentru a controla riscul cel mai iute posibil. Testând toate elementele tehnice cheie, echipa determină fezabilitatea proiectului, efectuează ajustările necesare sau, în unele cazuri, abandonează programul.

Al doilea aspect semnalat, este riscul asupra prognozei financiare, din multitudinea de motive ce ar putea conduce la respingerea cererii de finanțare, am putea menționa:

Construcția eronată a unui buget de către managerul de proiect – prea mic sau prea mare, față de plafonul maxim admis;

Distribuția neechilibrată a fondurilor alocate, ceea ce ar putea conduce la compromiterea întregului buget;

Prognoza financiară defectuoasă asupra proiectului, ce conduc chiar în situația aprobării proiectului, la imposibilitatea derulării sale datorită resurselor insuficiente;

Proiectul aduce beneficii pe termen lung care sunt însă greu de prevăzut sau evaluat, generând o imagine incertă asupra finalității sale.

Riscurile asociate finanțării – pentru explicarea acestor riscuri este nevoie să ne întrbăm:

Ce se întâmplă dacă finanțarea unui proiect se reduce cu 25% sau când previziunile de închiere a lucrărilor indică o mare depășire a costurilor?

Care sunt riscurile ca avansarea spre terminare a proiectului să fie anulată?

Proiectele mai vechi fac loc proiectelor noi. Resursele sunt mai puțin numeroase – se finanțează noile proiecte și se anulează altele

Managerul de proiect știe că o evaluare exhausivă a riscurilor trebuie înțelească ca o evaluare a surselor de finanțare.

Reducerile bugetare drastice pot avea grave repercursiuni asupra unui proiect, asemănător unei finanțări inadecvate. Când se ridică astfel de obstacole, se reduce conținutul proiectului la limitele sale posibile

Referitor la cea de-a treia categorie de riscuri majore asumate la nivel general de către managerul de proiect, în ceea ce privește colectivul de cercetare al proiectului, printre motivele frecvent întâlnite putem evidenția:

Imposibilitatea realizării activităților prevăzute în proiect pentru fiecare dintre parteneri, datorită insuficienței calificării a acestuia – dacă implicarea este la nivel individual, sau a instituției partenere în executarea obiectivelor prevăzute – dacă implicarea este na nivel colectiv;

Nerespectarea atribuțiilor stabilite de către managerul de proiect pentru fiecare din instituțiile partenere;

Colectivul de cercetare prezintă un înalt grad de neomogenitate, generând situații conflictuale frecvente, fiind în general greu de gestionat.

În ceea ce privește cea de-a patra categorie de riscuri, referitoare la implementarea defectuoasă a tehnologiei la beneficiar, ca principalele motive generatoare de probleme în cadrul proiectului, ar putea fi:

Nerespectarea condițiilor de ordin tehnic asupra achiziției de materiale sau echipamente;

Introducerea noii tehnologii în fluxul de fabricație ar impune costuri enorme, sau ar conduce către reorganizarea masivă a sectorului respectiv, provocând dezechilibrarea economică a firmei;

Calitatea produselor finale, obținute cu sprijinul tehnologiei achiziționate nu este aceeași cu cea prognozată în cadrul proiectului.

Riscurile asociate calendarului de lucru. O regulă generală în managementul riscurilor asociate este aceea că un calendar de lucru implică multe compromisuri. Cele mai multe țin de utilizarea marjelor, de duratele impuse și de comprimarea calendarelor de lucru.

Când unii manageri constată o marjă pentru anumite activități ale proiectului încetează să se preocupe de terminarea lucrului în avans. Marja s-ar putea să se dovedească utilă la o altă activitate dar cum ea a fost neglijată, termenele devin din nou presante. Managementul glisărilor marjelor constitue o excelentă posibilitate pentru a reduce riscurile asociate calendarului. Neglijarea marjelor echivalează cu deplasarea unui număr de activități către debutul lor.

Riscurile asociate costului. Depășirile de costuri, sunt consecințe grave. Cea mai mare parte a acestor riscuri este atribuită erorilor sau omisiunilor în estimările tehnice sau calendarului. Anumite decizii manageriale cresc, de asemenea, riscurile asociate costului. Câteva riscuri asociate costului: legătura de dependență durată-cost, deciziile corespunzătoare fluxului de trezorerie și riscurile asociate de protecție a prețului.

Ultimul factor de risc prezentat în diagramă, este cel al managementului defectuos în cadrul proiectului, care în condițiile aprobării acestuia poate constitui chiar unul dintre cei mai importanți și în același timp periculoși factori de risc. Principale motive întâlnite la derularea proiectelor în cadrul acestui capitol ar fi legate de:

Managerul de proiect nu are competențe profesionale suficiente pentru a gestiona în optime condiții întreaga desfășurare a etapelor proiectului

Managerul de proiect nu respectă întru totul obiectivele proiectului sau activitățile preconizate în cererea de finanțare

Managerul de proiect este incapabil să gestioneze în mod eficient situațiile conflictuale sau a situațiilor de criză survenite în cadrul derulării proiectului

Managerul de proiect își asumă niște riscuri inacceptabile în derularea proiectului ce pot conduce la falimentarea acestuia sau a companiei pe care o conduce.

O concluzie pe care o putem desprinde în urma aspectelor de mai sus, ne poate conduce cu ușurință către ideea că factorii de risc se întâlnesc cu siguranță în absolut toate activitățile incluse în cadrul unui proiect.

Anexa 1. Riscuri care influențează decizia managerială

Anexa 2. Riscurile standard în concepția metodei PRINCE 2

Capitolul 1.4. Noțiuni de managementul riscului în proiecte

Capitolul 1.4.1. Conceptualizări asupra managementului riscului în proiecte

Managerul de proiect înțelege bine riscurile asociate în tot proiectul. Planificarea, oricât de minuțioasă, nu poate preveni riscul, în timp ce managerul de proiect are capacitatea de a exercita un control asupra evenimentelor întâmplătoare.

În derularea oricărei proiect există riscul neândeplinirii totale sau parțiale a obiectivelor impuse de către beneficiarul și utilizatorul rezultatului proiectului. Riscurile derivă din condițile contractului. Cel mai frecvent, riscurile se concretizează prin nerespectarea termenelor, prin depășirea bugetului aprobat sau prin neîncadrarea în parametrii de performanță și calitate impuși.

Un proces în cadrul proiectului prezintă risc de timp cu atât mai mare cu cât termenul de realizare este mai scurt. Întregul proiect este amenințat de risc din punct de vedere al timpului atunci când există subproiecte sau termene critice. O altă sursă de risc de timp apare în cazul proiectelor care au o durată lungă de derulare. Structura organizatorică stabilită pentru derularea proiectului s-ar putea să nu mai fie viabilă după o perioadă. Dacă în structurile organizatorice care derulează activități curente plecarea sau venirea unui nou angajat nu implică riscuri majore, în structura de proiect acestea duc la creșterea duratei necesare derulării fazei respective.

Costurile necesare derulării unui proiect au un caracter foarte diferențiat și se referă la toate cheluielile necesare obținerii rezultatului dorit – materii prime, materiale, energie, costuri de personal, costuri de organizare, etc. Datorită unei derulări defectuoase a proiectului apare riscul depășirii bugetului prevăzut.

În cazul unui proiect pot să apară situații în care soluția adoptată nu satisface exigențele beneficiatului. Vorbim de risc de calitate. De cele mai multe ori, criteriile de calitate sunt specificate în contract și pot fi atât calitative, cât și cantitative.

Riscul are întotdeauna asociat un cost și exprimă măsura probabilității și a consecințelor de a nu atinge un obiectiv al proiectului. În general riscul implică noțiunea de incertitudine și are trei componente primare:

un eveniment;

probabilitatea apariției acelui eveniment;

efectul evenimentului asupra proiectului.

Efectul și probabilitatea apariției evenimentelor sunt variabile independente. Pot exista riscuri cu probabilitate mică de apariție dar cu efecte foart grave asupra derulării proiectului sau, dimpotrivă, riscuri cu probabilitate mare de apariție dar cu efecte reduse. Riscul este proporțional cu amândouă variabilele – riscul are un efect cumulativ.

Anexa 3. Managementul riscului

Sunt relativ frecvente cazurile când proiectele au depășiri serioase la buget nu din cauza managementului, a planificării sau a analizei defectuoase a riscului, ci din cauza schimbărilor tehnologice intervenite pe parcursul derulării proiectelor.

Sistemele de management al riscului sunt proiectate să realizeze mai mult decât identificarea riscului. Ele trebuie să cuantifice riscul și să estimeze impactul asupra proiectului în cazul apariției evenimentului.

Un element important al riscului îl constitue cauza acestuia. Un bun manager de proiect trebuie să-și structureze proiectul astfel încât să poată identifica la timp cauzele ce duc la apariția evenimentelor nedorite.

Nu există rețete pentru managementul riscului. Managerul de proiect se bazează pe propria judecată, pe informațiile pe care le deține și pe instrumentele generale de management pentru a lua decizii în situații cheie.

Capitolul 1.4.2. Procesul de management al riscurilor

Probabilitatea ca un eveniment de risc să se producă este mai mare în etapele de definire, planificare și execuției. Impactul costului riscului esre cel mai mic când se produce la începutul proiectului. În acestă etapă este posibil să fie minimizat impactul riscului potențial odată conturat. Invers, dacă proiectul a făcut un miniparcurs, costul riscului, dacă s-a realizat crește rapid.

„Procesul nostru de verificare nu a decelat această eroare decât după ce s-a produs și nu ne-a ajutat cu nimic, a confirmat Ed Weiler, administrator asociat de științele spațiale de la NASA. Procesele de plasare n-au fost urmărite. După o expediție de nouă luni în direcția planetei roșii, sonda de 125 milioane de dolari se apropie de Marte la o altitudine mult mai joasă și ia foc în atmosferă”, spunea Langevin(2007, p.224).

Managementul riscurilor este o cercetare proactivă mai curând decât reactivă. Acest proces preventiv reduce la maximum surprizele și consecințele nefaste asociate evenimentelor indezirabile.

Într-un proiect sursele de risc sunt infinite. Există surse externe organizatorice cum ar fi: inflația, acceptarea produsului pe piață, taxa de schimb și organismele guvernamentale de reglementare. În general, sursele de risc sunt cunoscute sub numele de amenințări ceea ce permite diferențierea riscurilor, pe de o parte, și pune în evidență responsabilitățile manageriale sau ale echipei de proiect, pe de altă parte.

Anexa 4. Procesul de management al riscurilor

Capitolul 1.4.3. Managerii de risc. Atitudinea managerilor față de risc

Majoritatea teoriilor moderne asupra teoriei decizionale, pornesc de la ideea generală de aversiune față de risc a indivizilor, indiferent de natura meseriei lor, ființa umană optând prin structura sa spre obținerea cu certitudine a unui rezultat, în dauna unei opțiuni fără o certutudine sigură care ar putea conduce către aceeași finalitate. De asemeni, studiile de specialitate precizează că atitudinea în raport cu factorii de risc, este o caracteristică stabilă a fiecărui individ, legată de dezvoltarea personalității, precum și de cultura acestuia.

În concordanță cu cifra de afaceri a firmei, a domeniului de activitate precum și al complexității acestora, societatea respectivă posedă sau nu un departament specializat în domeniul prognozelor pentru identificarea, monitorizarea și minimizarea factorilor de risc, structură condusă de un manager de risc. Acesta trebuie să posede o înaltă calificare în domeniu, fiind în permanent contact cu ultimele noutăți și descoperiri științifice referitoare la strategiile de combatere și de eliminare a riscurilor.

Teoriile moderne, apreciază existența a trei motivații esențiale în asumarea factorilor de risc calculați:

Succesul unei decizii manageriale este indispensabil legat de asumarea unor riscuri.

Factorii de risc reprezintă pentru manageri elemente obligatorii de luat în considerație, asumarea acestora ținând mai mult de natura profesională decât de înclinația personală a individului spre acest capitol.

Asumarea factorilor de risc de către manageri, implică un conținut emoțional deosebit, datorată anxietății, fricii, excitării și bucuriei, dar și a pericolului pe care îl resimte persoana decidentă.

Studiile de bază demonstrează că indiferent de domeniul în care își desfășoară activitatea, managerii sunt mai degrabă tentați de a respinge riscul decât de a-l accepta, deoarece ei reacționează în general rapid la informații pe care le primesc de asemeni pe termen scurt, în loc de a anticipa evenimentele viitoare. În această optică, principala formă de evitare a riscurilor o constitue pentru manageri negocierea contractelor, care conform clauzelor stipulate ar armoniza nesiguranța generală de instabilitate a pieței și a mediului economic.

Studiind comportamentul managerial Mac Crimmon și Wehrung au observat că una din modalitățile practicate de conducătorii unor instituții în raport cu adoptarea riscurilor, o constitue evitarea asumării acestora și întârzierea adoptării deciziilor, prin delegarea altor persoane de a efectua activitățile specifice manageriale. Managerii evită să înfrunte riscul deoarece îl consideră un element controlabil, neacceptând ideea de incertitudine a acestuia, implicit inerenta asumare a acestuia. În acest sens, oamenii cu spirit antreprenorial și gustul riscului caută să stăpânească mai degrabă incertitudinile destinului, în loc să accepte asumarea riscurilor.

Pentru o mai bună înțelegere a procesului de asumare a deciziei de către conducătorii de instituții sau proiecte de finanțare, trebuie să evidențiem existența a trei categorii de atitudini manageriale, distincte față de concepțiile clasice aplicate în teoria riscului:

Credibilitatea redusă în estimările probabilistice – are la bază neîncrederea managerilor în estimările probabilistice, pe care nu le înțeleg sau pe care practic nu le utilizează.

Importanța preferințelor manageriale în asumarea riscurilor – rezultă din studiile de specialitate efectuate în domeniu, prin care se evidențiază că preferințele în materie de asumare a riscului variază în funcție de context, alegerea unei opțiuni riscante de către decident depinzând de relația dintre pericolele și oportunitățile pe care le prezintă opțiunea pe de-o parte și obiectivele pe care managerul de risc le-a fixat pe de altă parte.

Asumarea diferențiată a riscului de către manageri – este unul dintre cele mai sensibile aspecte ale atitudinii manageriale datorită permanentei preocupări a persoanelor din conducere de a-și păstra reputația neștirbită în domeniu.

Arta unor decizii manageriale corecte se sprijină pe combinarea într-un mod fericit a unor multitudini de aspecte ce trebuie luate simultan în calcul:

personalitatea proprie individului care trebuie să se subsidieze numai politicii de dezvoltare a firmei și nu pentru satisfacerea vanității personale;

încrederea în importanța estimărilor probabilistice și adoptarea lor în cadrul deciziei manageriale;

evitarea strategiei manageriale ce impune situarea firmei sau a unui proiect cu orice preț peste-un prag de rezultat;

asumarea în mod conștient a riscurilor și selectarea lor în funcție de efectele pe care le-ar putea produce.

Capitolul 2. Noțiuni teoretice specifice asociate proiectelor din industria logistică

Capitolul 2.1. Riscuri specifice în industria logistică

Capitolul 2.2. Problematica riscurilor în proiecte de logistică

Capitolul 2.3. Particularități ale gestionării riscurilor în industria logistică

Capitolul 2.4. Măsurarea riscurilor și probabilitatea întâmplării unui risc

Capitolul 2.5. Strategii de abordare a riscurilor și dezvoltarea planului de contingență

Capitolul 3. Studiu de caz – "Riscuri cu incidență ridicată în proiecte din industria logistică"

Capitolul 3.1. Dosare de proiect

Proiectul 1 – Depozit Logistic Carrefour Transilvania – România

Obiective generale (O.G.) și obiective specifice (O.S.):

O.G.1. Implementarea unui depozit logistic de 20.000 de metri pătrați cu temperatură ambientală și controlată în localitatea Deva, România, conform unui calendar și a unor costuri stabilite prin contractul de prestări servicii logistice, având ca principală activitate distribuția produselor de larg consum precum și a celor perisabile (legume și fructe) către Hypermaketurile și Supermaketurile Carrefour din regiunea Transilvania.

O.S.1. Pregătirea depozitului pentru operațiuni, instalarea utilajelor de manipulare și a echipamentelor IT, angajarea și pregătirea personalului necesar pentru desfășurarea activităților zilnice după încheierea proiectului.

O.S.2. Livrarea produselor de larg consum și perisabile (legume și fructe) către 5 Hypermarketuri și 16 Supermaketuri începând din prima ziua a deschiderii depozitului, pe toată durata contractului (3 ani).

O.S.3. Implementarea sistemului informatic Warehouse Management System INFOLOG folosit de client și a tehnologiei "Voice-Pick" ca soluție specifică aleasă pentru sortarea mărfurilor în vederea livrării către magazinele clientului.

Activitățile proiectului (A.) și planificare:

Rezultatele implementării (R.):

R.1. Expansiunea soluțiilor de retail către regiunea Transilvania, precum și diversificarea portofoliului de clienți.

R.2. Îmbunătățirea relațiilor și creșterea cifrei de afaceri cu unul dintre clienții cheie la nivel european.

R.3. Creșterea productivității în activitatea de sortare a produselor în vederea livrării către magazinele clientului, prin implementarea soluției inovative "Voice-Pick", și folosirea depozitului logistic Carrefour Transilvania ca exemplu de bune practici pentru celelalte depozite existente la nivel european.

Buget total: 2.550.000 EUR.

Proiectul 2 – Depozit Temperatură Controlată Metro Group București – România

Obiective generale (O.G.) și obiective specifice (O.S.):

O.G.1. Implementarea unui depozit logistic de 15.000 de metri pătrați cu temperatură controlată în București, România, conform unui calendar și a unor costuri definite în contractul de prestări servicii logistice, având ca activitate distribuția produselor perisabile (legume și fructe, preparate din carne și lactate) către Magazinele Cash & Carry Metro și Supermaketurile Real din România.

O.S.1. Pregătirea depozitului pentru operațiuni, instalarea utilajelor de manipulare și a echipamentelor IT, angajarea și pregătirea personalului necesar pentru desfășurarea activităților zilnice după încheierea proiectului.

O.S.2. Livrarea produselor perisabile (legume și fructe, preparate din carne și lactate) către 20 de magazine Metro Cash & Carry și 12 Supermaketuri Real începând din prima zi a deschiderii depozitului, pe toată durata contractului (5 ani).

O.S.3. Implementarea sistemului informatic Warehouse Management System LMS (Logistics Management Systems) și a soluției Inventory Financing Systems (IFS), ca soluție specifică aleasă pentru gestionarea mărfurilor în vederea livrării către magazinele clientului.

Activitățile proiectului (A.) și planificare:

Rezultatele implementării (R.):

R.1. Expansiunea soluțiilor de retail – cu specificul temperaturii controlate către România, precum și diversificarea portofoliului de clienți în vederea consolidarii poziției de lider în domeniul logistică.

R.2. Îmbunătățirea relațiilor și creșterea cifrei de afaceri cu unul dintre clienții cheie la nivel european și mondial.

R.3. Implemetarea pe o piață în creștere a unei soluții inovatoare – Inventory Financing Systems (pe scurt IFS) care presupune gestionarea și preluarea stocului de către prestatorul de servicii, astfel încât riscurile operaționale pentru client să fie zero.

Buget total: 5.150.000 EUR

Proiectul 3 – Depozit Ambiental Metro Group București – România

Obiective generale (O.G.) și obiective specifice (O.S.):

O.G.1. Implementarea unui depozit logistic de 25.000 de metri pătrați cu temperatură ambientală în București, România, conform unui calendar și a unor costuri definite în contractul de prestări servicii logistice, având ca activitate distribuția produselor de larg consum, către Magazinele Cash & Carry Metro și Supermaketurile Real din România.

O.S.1. Preluarea depozitului și pregătirea angajaților pentru operațiuni, instalarea utilajelor de manipulare și a echipamentelor IT pentru desfășurarea activităților zilnice după încheierea proiectului.

O.S.2. Livrarea produselor de larg consum către 20 de magazine Metro Cash & Carry și 12 Supermaketuri Real din România începând din prima zi a deschiderii depozitului, pe toată durata contractului (5 ani).

O.S.3. Implementarea sistemului informatic Warehouse Management System LMS (Logistics Management Systems) și a soluției Inventory Financing Systems (IFS), ca soluție specifică aleasă pentru gestionarea mărfurilor în vederea livrării către magazinele clientului.

Activitățile proiectului (A.) și planificare:

Rezultatele implementării (R.):

R.1. Expansiunea soluțiilor de retail – cu specificul temperaturii ambientale către România, precum și diversificarea portofoliului de clienți în vederea consolidarii poziției de lider în piața de logistică.

R.2. Îmbunătățirea relațiilor și creșterea cifrei de afaceri cu unul dintre clienții cheie la nivel european și mondial.

R.3. Implementarea soluției inovatoare Inventory Financing Systems (pe scurt IFS) care presupune gestionarea și preluarea stocului de către prestatorul de servicii, astfel încât riscurile operaționale pentru client să fie zero.

Buget total: 1.450.000 EUR

Proiectul 4 – Depozit Fashion Tom Taylor Hamburg – Germania

Obiective generale (O.G.) și obiective specifice (O.S.):

O.G.1. Transformarea și implementarea unui centru logistic regional de 50.000 de metri pătrați cu temperatură ambientală pentru clientul Tom Taylor în Hamburg, Germania, care să servească locațiile clientului din Germania, Belgia și Olanda.

O.S.1. Mutarea temporară a operațiunilor pe parcursul dezvoltării imobiliare a clădirii într-o locație existentă în Hamburg, Germania și desfășurarea activităților de recepție a mărfii, pregătire și livrare în durata de timp stabilită prin contract.

O.S.2. Dezvoltarea noului depozit de 50.000 de metri pătrați dedicați clietului Tom Taylor în Hamburg, Germania, pe o perioadă de 1 an.

O.S.3. Pregătirea depozitului pentru operațiuni, instalarea utilajelor de manipulare și a echipamentelor IT – cu sistemul informatic Warehouse Management System dedicat DHL Red Praire, transferul personalului din clădirea temporară în scopul desfășurării activităților zilnice după încheierea proiectului.

O.S.4. Livrarea produselor către 150 de magazine Tom Taylor din Germania, Belgia și Olanda, începând din prima zi a deschiderii depozitului, pe toată durata contractului (10 ani).

Activitățile proiectului (A.) și planificare:

Rezultatele implementării (R.):

R.1. Devoltarea unei soluții integrate pentru gestionarea afacerilor și stocului de marfă al clietului în cele mai importante piețe de desfacere la nivel european, prin construirea noului depozit dedicat Tom Taylor.

R.2. Consolidarea relației cu unul dintre clienții cheie la nivel european, obținerea unei durate lungi de contract și negocierea tarifelor pentru maximizarea profitului în condiții ireproșabile de calitate și siguranță a operațiunilor.

R.3. Implementarea sistemului informatic DHL Red Praire și atingerea unor cote de productivitate ridicate prin eficientizarea proceselor din operațiuni.

Buget total: 35.000.000 EUR

Proiectul 5 – Depozit Value Added Services P&G Euskirchen – Germania

Obiective generale (O.G.) și obiective specifice (O.S.):

O.G.1. Implementarea unui depozit logistic de 7.500 de metri pătrați în Euskirchen, Germania, având ca activitate servicii de valoare adaugată pentru clientul Procter & Gamble.

O.S.1. Pregătirea depozitului pentru operațiuni, instalarea utilajelor de manipulare și a echipamentelor IT, angajarea și pregătirea personalului necesar pentru desfășurarea activităților zilnice după încheierea proiectului.

O.S.2. Livrarea produselor de larg consum/ promoții către clienții Procter & Gamble din Germania începând din prima zi a deschiderii depozitului, pe toată durata contractului (3 ani).

O.S.3. Implementarea sistemului informatic Warehouse Management System Red Praire ca soluție dedicată DHL și a tehnologiei "Voice-Pick" ca soluție specifică aleasă pentru sortarea și ambalarea mărfurilor în vederea livrării către magazinele clientului.

Activitățile proiectului (A.) și planificare:

Rezultatele implementării (R.):

R.1. Dezvoltarea unui larg spectru de soluții logistice în special în servicii de valoare adaugată precum ambalare și etichetare, pentru clientul Procter & Gamble pe piața din Germania.

R.2. Deschiderea spațiului de desfășurare a activităților în imediata apropiere a fabricii de producție Procter & Gamble pentru a facilita livrarea în timp util a produselor ce necesită servicii de valoare adaugată.

Buget total: 7.300.000 EUR

Capitolul 3.2. Riscuri prezente în proiectele identificate

R.1. Risc operațional, accesul la depozit va fi întârziat generând o întârziere a datei de început a operațiunilor logistice.

R.2. Risc de factor uman, prezența companiei de prestări servicii în regiunea în care se va deschide depozitul este limitată sau nu există prezență, lucru ce poate compromite abilitatea de a susține implementarea proiectului de către echipa de management.

R.3. Risc de factor uman, prezența companiei de prestări servicii în regiunea în care se va deschide depozitul este limitată sau nu există prezență, lucru ce poate compromite abilitatea de recrutare a resurselor umane specializate.

R.4. Risc financiar, limitările în ceea ce privește bugetul proiectului poate compromite implementarea soluției IT selectate de către client.

R.5. Risc de factor uman, lipsa resurselor IT specializate (Superuseri) în regiunea în care se va deschide depozitul poate compromite implementarea soluției IT selectate de către client.

R.6. Risc de performanță scăzută, în eventualitatea terminării contractului de către client înainte de termenul contractual, valoarea bunurilor materiale din depozit (servere, echipamente) cât și a costurilor inițiale cu echipa de proiect nu va fi amortizată complet.

R.7. Risc de management, de întârziere a construcției depozitului logistic.

R.8. Risc de management, de nelivrare la timp a utilajelor.

R.9. Risc tehnologic, de deteriorare a mărfurilor din depozit datorită temperaturii necorespunzătoare de depozitare.

R.10. Risc de forță majoră, incendii, calamități naturale și accidente.

R.11. Risc financiar, de costuri suplimentare cu proiectul de deschidere a depozitului.

R.12. Risc instituțional, de obținere a autorizațiilor de construcție a depozitului.

R.13. Risc de logistică, de transport al mărfurilor în condiții de nesiguranță.

R.14. Risc de logistică, de returnare a mărfurilor de către client datorită comenzilor greșite sau orice al motiv în afară de deteriorare.

R.15. Risc operațional, de estimare eronată a volumelor zilnice tranzacționate în momentul semnării contractului de prestări servicii cu beneficiarul.

R.16. Risc de logistică, capacitatea de transport nefiind împlinită complet.

R.17. Risc de performanță scăzută, indicatorii de performanță în ceea ce privește productivitatea după deschiderea depozitului fiind sub target.

Capitolul 3.3. Structura detaliată a riscului (RBS) în proiecte din industria logistică

Capitolul 3.4. Riscuri cu incidență ridicată în proiecte din industria logistică

Întrebări de cercetare și ipoteze

Metoda de cercetare utilizată

Rezultatele cercetării

Capitolul 4. Concluzii și recomandări

1-2 pagini vor fi realizate referiri succinte la rezultatele cercetării, raportate la întrebările și/ sau ipotezele de la care a pornit studiul, sau la produsul de comunicare proiectat

Vor fi formulate recomandări (considerații) privind realitatea socială investigată sau produsul de comunicare elaborat.

Bibliografie

ANSIT România, Managementul programelor și proiectelor, 2007

Certo S. , Management modern, Ed. Teora, 2002

Curaj A., Apetroae M., Scarlat C., Purnuș A., Munteanu R., Practica managementului proiectelor, București, Ed. Economică, 2003

Council of Europe and European Commission: Project Management T – kit, 2000

Council of Europe and European Commission: Training essentials T – kit, 2002

Dumitru Constantinescu, Tudor Nistorescu, Managementul proiectelor, Craiova, Ed. Universitaria, 2008

Dăneț A., Managementul proiectelor, Brașov, Ed. Disz Tipo, 2002

FDSC, Managementul de proiect, 2004

Grigorescu A. Managementul proiectelor, București, Ed. Uranus, 2007

Iulian Ceaușu, Dicționar Enciclopedic Managerial, Vol.1, București, Ed. Academică de Management, 2000

Iliescu V. Gherghinescu O., Managementul proiectelor, București, Ed. Didactică și pedagogică, 2006

Iulian Ceaușu, Management performant, București, Ed. Academică de Management, 2005

McGraw – Hill, Project management: the managerial process, Irwin, 2006

Langevin Y., Management de project, Paris, Dunod, 2006

Lessel W., Managementul proiectelor – Cum să planificăm eficient proiecte și să le transpunem cu succes în practică, București, Ed. BIC All, 2007 (Traducere Roxana Vidican)

Mocanu M. Schuster C., Managementul proiectelor – cale spre creștere a competitivității, București, Ed. All Beck, 2001

Nistor Smaranda, Managerul de proiect. Măiestrie în livrarea proiectelor, București, Ed. Codecs, 2006

Radu V., Managementul proiectelor, București, Ed. Universitară, 2008

Verboncu I., Manageri și management, București, Ed. Economică, 2000

Anexe

Anexa 1. Riscuri care influențează decizia managerială

Tabelul nr. 1 Riscuri care influențează decizia managerială

Anexa 2. Riscurile standard în concepția metodei PRINCE 2

Tabelul nr. 2 Riscurile standard în concepția metodei PRINCE 2

Anexa 3. Managementul riscului

Tabelul nr. 3 Managementul riscului – Mocanu și Schuster (2004, p.116)

Anexa 4. Procesul de management al riscurilor

Tabelul nr.4 Procesul de management al riscurilor