Analiza Managementului Relatiilor cu Clientii

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL I. MANAGEMENTUL DE LA TEORIE LA PRACTICĂ

I.1. Abordarea teoretică privind managementul

I.2. Teorii și tipuri de management

I.3. Managementul – abordare practică, procesul de management

CAPITOLUL II. MANAGEMENTUL RELAȚIILOR CU CLIENȚII

II.1. Importanța studierii satisfacției clienților

II.2. Orientarea atenției spre clienți–conduita în activitatea de management

și marketing

II.3. Creșterea exigenței clienților

CAPITOLUL III. INFORMAREA CLIENȚILOR

III.1. Tehnologii moderne în informarea clienților

III.2. Proiectarea și implementarea unui sistem informatic

III.3. Etica procesului de informare

CAPITOLUL IV. MANAGEMENTUL ÎN RELAȚIILE CU CLIENȚII LA FIRMA „SC SPEED SRL

IV.1. Descrierea firmei

IV.2. Particularități ale managementului în relația cu clienții

IV.3. Satisfacția clienților

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE

Numeroși oameni de știință și practicieni au căutat să explice de ce o țară este mai puțin dezvoltată decât altele. Printre numeroasele variabile care se consideră că influențează nivelul de dezvoltare al unei țări, un loc important îl ocupă performanța managerială.

Instaurarea comunismului în perioada după cel de al doilea război mondial a determinat o ignorare a stiinței manageriale, constituind astfel un regres în planul teoriei și practicii managementului. Cu toate acestea, managementul s-a dezvoltat destul de rapid și a reușit să recupereze timpul pierdut, îmbunătățindu-se prin mijloace moderne de informare a clienților. Internetul a devenit deja o obișnuință a zilelor noastre. Comerțul electronic tinde din ce în ce mai mult să ia locul celui tradițional. Avantajele ar ține atât de înlăturarea barierelor de timp și spațiu, cât și de posibilitatea de a plăti mai puțin pentru anumite produse. Securizarea slabă a rețelei ar putea fi curând de domeniul trecutului, dacă biometria și tehnologia informației s-ar remorca reciproc spre succesul lor comun.

Managementul relațiilor cu clienții reprezintă cheia succesului în afacerile actuale, acesta fiind o strategie de corelare a activităților interne în cadrul companiei ce are ca scop optimizarea rezultatelor (creșterea vânzărilor, reducerea costurilor operaționale, fluidizarea activității de service etc.), oferirea unei imagini clare a activității și a previziunilor (rapoarte detaliate pentru orice activitate din cadrul companiei) sau îmbunătățirea comunicării externe (urmărirea rezultatelor campaniilor de marketing).

Pentru a putea valorifica la maxim un sistem al managementului relațiilor cu clienții, este necesar ca acesta să fie centrat pe procesele de business ale companiei, să țină cont de specificitățile afacerii și a pieței în care activează. Soluția managementului relațiilor cu clienții trebuie să permită adaptarea din mers la schimbările inerente ce intervin în evoluția oricărei organizații.

Lucrarea de față are ca temă „Analiza managementului relațiilor cu clienții” și este structurată pe patru capitole, fiecare dintre acestea având mai multe secțiuni. Am optat pentru această temă, deoarece este una de actualitate, este o temă ce trezește interesul prin implicațiile pe care le aduce plan economic, pe planul dezvoltării afacerilor.

Primul capitol al lucrării „Managementul de la teorie la practică” pornește de la general către particular, prezentând managementul ca știință și ca artă, tipurile acestuia, dar și câteva aspecte cu privire la partea practică a managementului, la procesele de management.

Al doilea capitol al lucrării „Managementul relațiilor cu clienții” se dedică studierii importanței satisfacției clienților, prezentarea unei bune conduite în activitatea de management și marketing și metode de „a combate” creșterea tot mai accentuată a exigenței clienților.

În al treilea capitol al lucrării „Informarea clienților” am prezentat modalitățile de informare a clienților, tehnologiile moderne apărute în acest scop. Tot în acest capitol am arătat modul în care se poate proiecta și implementa un proces informatic și câteva aspecte cu privire la etica procesului de informare.

Ultimul capitol al lucrării „Managementul relațiilor cu clienții la firma SC SPEED SRL” prezintă o analiză practică asupra temei abordate prin studiul făcut asupra acestei firme. În acest capitol am tratat rolul vânzării și al managementului vânzărilor în activitatea Casei de Vinuri Huși, tipurile de vânzări și diversele teorii cu privire la cumpărare și vânzare.

În concluzie, definirea unei strategii în ceea ce privește managementul relațiilor cu clienții implică întreaga companie și începe cu stabilirea obiectivelor, a metodelor de lucru și a modalităților de control pe care organizația dorește să le implementeze. Implementarea unui software al managementului relațiilor cu clienții poate începe abia când aceste cerințe au fost îndeplinite.

CAPITOLUL I

MANAGEMENTUL DE LA TEORIE LA PRACTICĂ

I.1. Abordarea teoretică privind managementul

Managementul, termen de origine engleză, reprezintă o semantică deosebit de complexă ce desemnează știința conducerii unor organizații socio-economice din perspectiva multitudinii aspectelor pe care această activitate o impune în epoca actuală.

Managementul, ca știință s-a conturat relativ recent, ca răspuns la stringentele necesități ale practicii sociale, prin eforturile susținute de un număr mare de specialiști din întreaga lume. Managementul este abordat, din multiple puncte de vedere, care adesea se deosebesc între ele.

Managerii nord-americani, răspândesc definițiile de ordin pragmatic, de pe poziția managerului. Alte abordări, tratează managementul ca știință. Din examinarea părerilor diferite, rezultă conținutul sensibil atribuit științei managementului, fiecare specialist având în vedere doar unele elemente care constituie obiectul acestei științe, neindicând suficient de riguros specificul său.

După opinia noastră, managementul firmelor, rezidă în studierea proceselor și relațiilor de management din cadrul lor, în vederera descoperirii legităților și principiilor care le guvernează și a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici și modalități de conducere, de natură să asigure obținerea și creșterea competivității.

Esența științei managementului o reprezintă studiul relațiilor și proceselor de management, ca urmare a studiului se descoperă principiile, legitățile și alte elemente care explică conținutul și dinamica managementului.

Prin prisma caracterului său aplicativ, un rol major îl deține conceperea de noi sisteme, metode, tehnici, proceduri de management al întreprinderii în ansamblul său și ale componentelor sale majore. Elementele metodologice ale științei managementului reprezintă instrumentarul pus la dispoziția managerilor și a colaboratorilor acestora pentru a eficientiza activitățile firmei.

Dacă în urmă cu două-trei decenii, literatura de management era axată aproape exclusiv pe prima dimensiune, începând cu anii `80 se remarcă un interes deosebit pentru abordările interculturale. Managementul firmelor care desfășoară activități pe piața mondială este acum un management internațional în context intercultural.

Managementul este un proces conștient de coordonare a acțiunilor individuale și de grup pentru realizarea obiectivelor firmelor, într-un mod care să fie favorabil pentru o mare parte a societății.

Deci, în accepția generală, managementul se desfășoară în cadrul unei firme care reprezintă o concentrare de resurse umane și materiale, orientate spre realizarea unor obiective și în care relațiile dintre persoane și funcții se realizează potrivit unui anumit tip de structură.

Managerii de astăzi beneficiază de setul de cunoștințe numit „management”. Teoria managementului explică și prefigurează comportarea firmelor și a membrilor săi. Managerii utilizează teoriile managementului pentru a lua cele mai bune decizii de planificare, organizare, conducere și control al productivității.

I.2. Teorii și tipuri de management

Trecând relativ ușor de la „conducerea științifică” la „știința conducerii”, termenul de management capătă sensuri multiple dintre care cu o relativă notă de subiectivitate am putea prezenta ca fiind majore:

Managementul este o știință, reprezentând un ansamblu coerent organizat de cunoștințe, concepte, principii, tehnici și instrumente prin care se explică sistematic fenomenele și procesele ce se produc în conducerea organizațiilor;

Managementul este o artă. Aceasta reflectă latura sa pragmatică, priceperea managerului, acel al șaselea simț al acestuia manifestat în conducere, în modul de a percepe și de a reacționa la o serie de probleme pe care organizația i le pune în față spre rezolvare;

Managementul este, de asemenea, acea stare de spirit, acel talent pe care anumite persoane trebuie să-l aibă și care face ca acțiunea lor să fie ghidată spre reușită de un anumit fel de a vedea, a dori, a căuta și a accepta inovarea, progresul cu finalitate în obținerea unor rezultate pozitive ale organizației pe care o conduce.

Domeniul originar de aplicare a conducerii științifice și cel care, în continuare, îi solicită cu precădere aportul este cel economic; managementul afacerilor (engl. business management) este o disciplină de prim interes în zilele noastre.

Managementul afacerilor se particularizează, în contextul general al științei conducerii prin câteva trăsături: se raportează la un anumit tip de organizație – întreprinderea economică (firma); urmărește realizarea obiectivelor firmei, în esență, subsumate scopului maximizării profitului; are în vedere modul specific de comunicare în afaceri, bazat pe legile pieței; ține seama de natura complexă a mediului în care se dezvoltă întreprinderea.

Managementul ca artă

Arta reprezintă activitatea omului ce are ca scop producerea unor valori estetice și care folosește mijloace de exprimare specifice, dar este și îndeletnicirea care cere multă pricepere, măiestrie, multă îndemânare și anumite cunoștințe pentru a obține rezultatul dorit.

Istoria este plină de exemple privind persoane care au obținut succesul managerial fără o instruire formală. Managerii de succes au o capacitate specială de a învăța rapid din experiență, ei nu numai că participă la evenimentele zilei, dar analizează situațiile importante, formulează teorii personale și le utilizează când iau decizii, au capacitatea de a se descurca bine cu ajutorul combinării experienței, practicării și judecății lor, ajungând astfel în situația de a stăpâni „arta” managementului.

Managementul ca știință

Managementul are caracteristicile unei științe. El poate fi studiat, învățat și apoi practicat cu o probabilitate mare de succes.

În general, managementul ca știință, realizează următoarele:

Pune la dispoziția managerilor un mijloc de gândire sistematică asupra comportamentelor oamenilor și metode științifice pentru examinarea experiențelor și stabilirea relațiilor de tip „cauză-efect” între rezultatele activității și condițiile care le-au generat;

Oferă o abordare logică a problematicii managementului;

Pune la dispoziția managerilor un sistem propriu de concepte și termeni care permit utilizarea unui limbaj unic în analiza situațiilor concrete apărute în activitatea lor;

Furnizează managerilor diferite tehnici ce pot fi utilizate în rezolvarea unor probleme care apar în mod curent în activitatea lor.

Începutul managementului ca știință s-a conturat la sfârșitul secolului XIX și începutul secolului XX. Suferind contribuția succesivă a practicienilor și teoreticienilor acest proces este în continuare în derulare. În timp s-au adunat și s-au sedimentat contribuțiile unor personalități de seamă ale unor curente de gândire care au generat adevărate școli și mișcări ce au marcat evoluția managementului.

Mai întâi F. Taylor a modificat, prin lucrările sale, concepția tehnicistă într-una de studiere sistematică și organizare rațională a muncii. H. Fayol a descifrat mecanismul sistemului de conducere. E. Schmalenbach a fost inițiatorul studiului sistematic al tranlimbaj unic în analiza situațiilor concrete apărute în activitatea lor;

Furnizează managerilor diferite tehnici ce pot fi utilizate în rezolvarea unor probleme care apar în mod curent în activitatea lor.

Începutul managementului ca știință s-a conturat la sfârșitul secolului XIX și începutul secolului XX. Suferind contribuția succesivă a practicienilor și teoreticienilor acest proces este în continuare în derulare. În timp s-au adunat și s-au sedimentat contribuțiile unor personalități de seamă ale unor curente de gândire care au generat adevărate școli și mișcări ce au marcat evoluția managementului.

Mai întâi F. Taylor a modificat, prin lucrările sale, concepția tehnicistă într-una de studiere sistematică și organizare rațională a muncii. H. Fayol a descifrat mecanismul sistemului de conducere. E. Schmalenbach a fost inițiatorul studiului sistematic al tranzacțiilor economice, iar J. Schumpeter a evidențiat pentru prima dată problema rolului deosebit pe care îl are conducătorul într-o întreprindere.

Au fost puse astfel elementele de bază ale codului conceptual al științei managementului și pe care, astăzi, le regăsim grupate în așa numita școală clasică de la care au pornit și s-au manifestat apoi, odată cu evoluția acestui domeniu, o serie întreagă de alte școli și curente cu o serie de caracteristici și particularități pe care succint le evidențiem în continuare.

Școala clasică s-a afirmat la începutul secolului XX și a continuat să existe până în anii `50, aceasta păstrându-și esența, cu unele adaptări, în multe curente actuale.

Școala operațională se bazează pe ideea că în procesul conducerii rezultatele se obțin cu oamenii care lucrează în grupuri organizate. Această școală consideră știința conducerii ca un proces universal, fără a lua în seamă tipul sau nivelul de dezvoltare a întreprinderii. De asemenea, conducerea ca artă, poate fi continuu îmbunatățită prin experiența îndelungată dobândită în dirijarea și rezolvarea diverselor situații din întreprinderi. Astfel, teoria managerială este considerată un mijloc de a organiza experiența, în așa fel încât practicarea ei să fie îmbunatățită prin cercetare, prin verificarea empirică a principiilor și printr-o instruire adecvată în domeniul noțiunilor fundamentale.

Școala empirică se bazează pe analiza studierii experienței din activitatea de conducere, în scopul transmiterii acesteia celor care studiază managementul. Exponenții acestei școli pornesc de la premisa că prin studierea cazurilor individuale ale activității de conducere, indicându-se realizările și greșelile, și prin încercarea de a rezolva probleme specifice, cei care se pregătesc în acest domeniu învață modul de a aplica, în situații similare, tehnicile cunoscute.

Un asemenea mod de abordare pornește de la ideea că studiul experienței conducătorilor ce au înregistrat succese sau greșeli în diferitele încercări de rezolvare a problemelor conducerii ar constitui cea mai bună cale de însușire a tehnicilor de conducere și a modalităților eficiente de aplicare a lor. Există însă un anume pericol în încercarea de a generaliza experiența trecută și de a stabili norme și percepte general valabile, deoarece conducerea fiind prin natura sa, dinamică și supusă schimbarilor, nu poate fi determinată o dată pentru totdeauna.

Școala relațiilor umane (behavioritismul) a apărut ca o reacție la abordarea mecanicistă a școlii clasice.

Școala comportamentului uman, numită și școala relațiilor umane acordă o deosebită atenție psihologiei individuale și sociale, obiectul lor de studiu fiind individual, privit ca ființă socio-psihologică. Aceasta școală este orientată prioritar către clarificarea rolului și locului omului în producția materială și a relațiilor cu conducătorii acestui domeniu. Integrarea firească a întreprinderii în mediul înconjurător (în macroeconomie) presupune implicit și integrarea elementului uman, ceea ce înseamnă că activitatea întreprinderii trebuie sa devină o problemă personală a fiecarui om al muncii. Concepția acestei școli urmărește obținerea rezultatelor prin și cu contribuția oamenilor, studiul conducerii trebuind să fie axat pe relațiile interpersonale (referitoare la relațiile umane, a studiului de conducere sau a științelor comportamentului).

Incontestabil, conducerea cuprinde și domeniul comportamentului uman, dar nu poate afirma (așa cum fac adepții acestei scoli), că aceasta ar fi echivalent cu aria științei conducerii.

Școala sistemului social are un specific sociologic care privește știința conducerii întreprinderii ca pe un sistem integrat în societate. Conceptele acestei școli sunt strâns legate de cele ale comportamentului uman și uneori chiar confundate cu acesta.

Ea consideră cercetările care abordează conducerea ca un sistem social, ce se desfășoară în întreprinderea organizată, aceasta funcționând la rândul ei ca un organism social. Contribuția valoroasă a școlii sistemului social constă și în faptul că a recunoscut în noțiunea de întreprindere un ansamblu social în limitele arealului teritorial supus tuturor acțiunilor și factorilor din mediul înconjurător.

Școala teoriei deciziilor, își concentrează atenția asupra adoptării deciziilor, adică alegerea unei linii de acțiune dintr-o serie de alternative posibile. Adepții școlii se ocupă de o serie de probleme, ca: decizia, din punctul de vedere al conținutului acesteia; procesul deciziei, prin fundamentarea laturilor metodologice aplicative; fundamentarea superioară a deciziilor și acțiunilor conducerii unității agricole. Pornind de la sfera luării deciziilor, școala își lărgește preocupările asupra întregii problematici a științei, studiind întregul domeniu de activitate ale întreprinderii și a relațiilor de influență ale acesteia.

Școala matematică consideră conducerea ca un sistem de modele și procese matematice, în cadrul căreia, modalitatea principală de abordare a problemelor este constituirea modelului matematic.

În general, adepții acestei școli, cunoscuți sub numele de cercetători operaționali sau analiști operationali, pornesc de la premisa includerii conducerii, planificării, luării deciziilor etc., în procesele logice, care pot fi exprimate cu ajutorul simbolurilor și relațiilor matematice. Conceptul central îl formează modelul, deoarece prin intermediul acestuia problema poate fi expusă în relațiile fundamentale și în termenii unor obiective determinate.

Folosirea unei metodologii logico-matematice perfecționate, pe baza unei experiențe îndelungate de aplicare știintifică, constituie un puternic instrument pentru rezolvarea sau simplificarea fenomenelor complexe.

Diversitatea deosebirilor între diferitele teorii și școli privind conducerea, pornesc din accepțiunea și definițiile diferite date managementului.

Există și un anumit tip de management, numit management participativ.

Participarea nu se oprește la cea a managerului, ci constituie andrenarea și motivarea tuturor celor implicați, în procesele din firmă, transformând toți angajații în participanți la afacere.

Ideile și concepțiile acestor precursori au meritul de a fi sesizat posibilitățile reale de folosire a cuceririlor stiinței în procesul de conducere și organizare, demostrând necesitatea trecerii la acțiuni de modernizare a acestui proces, ca sursă de sporire a eficienței activității întreprinderilor.

Despre management ca proces, putem spune că implică, după Drucker trei sarcini majore ale conducerii:

– stabilirea misiunii organizației;

– asigurarea unei funcționări productive;

– reglementarea responsabilităților și implicațiilor sociale asociate.

În legătură cu motivarea au fost formulate, pe parcursul dezvoltării și teoretizării managementului, o serie de teorii, cele mai răspândite fiind: teoria clasică, teoria necesităților (nevoilor), teoria celor doi factori, teoria stimulentelor, teoria speranțelor și teoria echității.

a) Teoria clasică aparține lui Fr. Taylor și se susține că cea mai bună motivare a omului constă în bani. Omul, prin însăși natura sa, își alege întotdeauna acele decizii care îi pot aduce venituri bănești maxime.

O corectă motivare a personalului pe baza aplicării teoriei clasice impune elaborarea și folosirea unor forme de salarizare care să orienteze oamenii în intensificarea eforturilor. Ca urmare s-a ajuns la o varietate de forme de salarizare: în regie, în regie combinată cu premii pentru diferite criterii și în acord (simplu, direct, progresiv, etc).

Una dintre tezele de bază ale lui Taylor era aceea că adoptarea abordării științifice conducerea la creșterea prosperității tuturor.

Era deci mult mai important să se contribuie la realizarea unui profit mai mare decât să se discute cum s-ar împărți cel existent.

b) Teoria necesităților (nevoilor) pornește de la conceptul că omul are un ansamblu de necesități, de nevoi, pe care urmărește să și le satisfacă în mod treptat. Acest ansamblu se prezintă sub forma unui echilibru fragil, dar foarte real. Când necesitățile sunt nesatisfăcute mai mult timp, echilibrul se clatină și generează tensiuni. La apariția tensiunii, omul caută să restabilească echilibrul, se pune în mișcare și acționează în direcția satisfacerii necesităților. Această „punere în mișcare” a omului se numește motivație. Pentru teoreticienii necesităților, motivația este întotdeauna legată de satisfacerea necesităților, declanșează un comportament orientat către reducerea tensiunilor și, pe această bază, eliminarea insatisfacțiilor. Așadar, schema de reducere a tensiunii este: necesități nesatisfăcute – tensiune – motivație – comportament de satisfacere a necesităților – reducerea tensiunii.

Necesitățile fiziologice trebuie să fie în primul rând foarte bine satisfăcute. Celelalte cerințe, necesități, care au un grad de abstracție mai elevat, pot deveni operaționale, adică pot reprezenta un element de motivație al comportamentului uman numai după ce a fost satisfăcută prima grupă de cerințe. Astfel, când o necesitate nu este satisfăcută ea constituie o sursă de motivație. Din momentul în care o necesitate este satisfăcută apare necesitatea de nivel superior, fiind o nouă sursă de motivație. De asemenea, dacă necesitățile fiziologice (foamea, setea) nu sunt satisfăcute se pune în mișcare necesitatea de securitate pentru a găsi de mâncare și de băut. Dacă va exista siguranța de a satisface necesitățile fiziologice, următoarele surse de motivație vor deveni necesitățile oficiale.

c) Teoria celor doi factori. În anii `60, Friderick Harzberg completează teoria lui A. Maslow. F. Herzberg este preocupat să identifice care sunt factorii sursă ai satisfacției și factorii sursă ai insatisfacției. Pentru aceasta realizează, în mai multe firme, studii bazate pe metoda „incidentelor critice”. Metoda constă în a întreba salariații dacă își amintesc evenimentele în cursul cărora au resimțit satisfacția sau insatisfacția. Apoi se descrie impactul sentimentelor de satisfacție sau insatisfacție asupra eficienței cu care lucrează în relațiile cu alții și cu ei înșiși.

Dezvoltând și modificând teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow, Frederick Herzberg a ajuns la concluzia că există 2 grupuri de factori ce influențează sentimentele angajatului față de munca sa: factori motivatori (intrinseci sau de conținut) și factori igienici (extrinseci sau de context).

Factori extrinseci – politica de personal, stilul de supraveghere, relațiile interpersonale, condițiile de muncă, salariul, etc. – sunt de natură să reducă insatisfacția sau chiar să o elimine începând din momentul apariției. Acești factori generează insatisfacție când nu sunt luați în considerare și nu provoacă satisfacție când sunt luați în considerare. La acești factori constatăm pur și simplu absența satisfacției iar F. Herzberg îi numește „factori de igienă”. Asemenea factori sunt baza unei „bune sănătăți” a relațiilor umane din firmă.

Factorii intrinseci se referă la realizarea proprie, recunoștința, interesul pentru muncă, responsabilitatea de promovare și de dezvoltare individuală etc. Și operează numai pentru a crește satisfacția reieșită din muncă. Acești factori nu provoacă insatisfacție când nu sunt înțeleși, dar când sunt luați în considerare apare satisfacția. F. Herzberg numește factorii intrinseci „factori motori”. Raportând teoria lui, la teoria lui A. Maslow, se poate observa că factorii motori se suprapun necesităților sociale, de apreciere și de realizare, în timp ce factorii de igienă se identifică cu necesitățile fiziologice și de securitate.

Potrivit acestei teorii se desprinde ideea că pentru a asigure motivarea personalului se cere, în primul rând, să se acționeze asupra satisfacerii necesităților primare. Motivarea trebuie să înceapă cu rezolvarea factorilor de insatisfacție, cum sunt: salariul și condițiile de muncă.

d) Teoria stimulentelor are la bază ideea că procesul de motivare este în bună parte înfluențat de evenimente ce au avut loc în trecut. Din această cauză comportamentul omului este orientat, cu precădere, spre surse de satisfacție, căutând să se îndepărteze de evenimentele de insatisfacție ce au avut loc anterior. Teoria stimulentelor percepe motivarea ca fiind de o anumită obișnuință (obișnuința unui lucrător, ca la un randament dat în producție să primească o sumă de bani). De aici concluzia că obișnuința trebuie înlăturată printr-un stimulent care să conducă la creșterea randamentului în muncă.

e) Teoria speranțelor se bazează pe ideea potrivit căreia comportamentul omului este în funcție de relația ce se stabilește între conceptele „valențe„ și speranțe”. Prin conceptul de valență se înțelege intensitatea individului pentru un anumit rezultat, iar prin speranță convingerea că o acțiune dată va fi urmată de un rezultat specific. Aceasta înseamnă că acționând prin valență se ceează o speranță care motivează pe individ să depună efort mai consistent. Speranța trebuie să fie susținută printr-un anumit mod de condiționare a satisfacțiilor și rezultatelor; aceasta se poate realiza prin două forme de motivare: pozitivă și negativă. Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacțiilor personalului din participarea la procesul muncii. Motivarea negativă constă în amenințarea personalului cu reducerea satisfacțiilor dacă nu realizează întocmai obiectivele și sarcinile repartizate.

f) Teoria echității are în vedere faptul că oamenii urmăresc să obțină o compensație echitabilă prin efortul pe care îl depun în muncă. Dacă se va acorda o compensație mai mare sau mai mică decât aceea pe care oamenii o așteaptă, aceștia își vor schimba comportamentul. Motivarea, potrivit teoriei echității, se realizează când indivizii observă că este un echilibru între contribuțiile lor și compensațiile primite, pe de o parte, și același echilibru la alți indivizi cu care se compară, pe de altă parte.

Ea se orientează asupra sentimentelor angajaților privind corectitudinea cu care sunt tratați în comparație cu tratamentul aplicat altora. Teoria se bazează pe două tipuri de comparație:

1. între rezultatele muncii și efortul propriu depus pe o parte și eforturile și rezultatele altor persoane.

2. între rezultatul scontat de al obține și rezultatul real.

În prezent se conturează o schimbare a tuturor conceptelor de management, deoarece flexibilitatea firmelor și pasiunea modificării trebuie să înlocuiască înclinația spre producția de masă destinată piețelor mari, care se bazează pe previziuni cât de cât valabile.

Instabilitatea piețelor cere o vigilență permanantă din partea firmelor care nu ajung niciodată la o situație economică excelentă sau o realizează pentru o perioadă foarte scurtă. În această situație există două variante posibile: fie creșterea volumului și vitezei de cumpărare-vânzare pentru a rămâne în topul firmelor prospere, fie îmbunătățirea continuă a produselor existente și lansarea de noi produse.

În lume se asistă acum la o tendință de fuzionare a firmelor, de restructurări și de răsturnări cotidiene ale strategiilor, aceste schimbări neîncetate fiind justificate prin rațiuni sociale.

Nevoia consumatorilor de a beneficia de o mare varietate de produse și servicii este încurajată de noile tehnologii, de concurența internațională cât și de multiplele firme locale, născute prin noi tehnici financiare, care atacă piața prin specializare. Cumulând efectul tututror acestor forțe apărute recent, rezultă în mod evident imposibilitatea enunțării unor previziuni pentru viitor.

Astfel, o firmă care fabrică un produs ce s-a impus pe piață – este deci, în faza de maturitate – oricând se poate confrunta cu probleme cum ar fi:

Apariția unui produs concurent;

Creșterea concurenței unui rival care a început să aplice o politică de reducere a costurilor și de ameliorare a calității produsului;

Înființarea unor firme în diverse părți ale lumii, conduse de manageri talentați, care au pus la punct o tehnologie nouă, revoluționară de fabricație a produsului;

Reducerea cheltuielilor generale;

Preluarea, prin cumpărarea de către o firmă cu un sisem de distribuție foarte puternic, a fabricației unui produs similar de la un vechi concurent din țară;

Formarea unei clientele care solicită o calitate excepțională pentru fiecare componentă a produsului, cât și pentru produsul în ansamblu;

Dereglarea pieței monetare.

Tendințele care se manifestă sunt calitatea și flexibilitatea, iar factorii necesari dezvoltării lor sunt unitățile restrânse și autonome, cu muncitori de înaltă calificare, interesați în rezultatele firmei. Automatizarea și robotizarea nu au ca scop principal reducerea nevoii de mână de lucru ci trebuie să stimuleze muncitorii pentru fabricarea unor produse cu o valoare adăugată mare. Această schimbare de atitudine privește absolut toate sectoarele de activitate: industrie, finanțe, alimentație, cultură.

Revoluția ce are loc, în prezent, în management este reprezentată de trecerea de la „a vrea să faci” la „a trebui să faci”.

De fapt tot ceea ce contribuie la pregătirea omului modern pentru a face față condițiilor de muncă și de viață din ce în ce mai exigente și în continuă schimbare este management. Iată deci, managementul alături de cele două componente ale esenței manageriale, exigență și schimbare, în amploarea și factura conținutului impuse de prezent.

Dacă s-ar încerca să se facă o paralelă între ceea ce se înțelege prin conducere ca act social bazat pe mecanisme autoritare, structurate ierarhic și management, care răspunde mai degrabă unor cerințe raționale ale căror origini se află în autoritatea autentică, s-ar constata că opera managerială a reclădit în conștiința noastră, fără să urmărească acest lucru, ideea simplă că omul s-a născut liber. Așa se face că ne-am trezit cu o adevărată revoluție, prin care vârfuri de piramidă au coborât la bază fără a se „prăbuși” ierarhiile, iar comunicarea informațional–decizională părăsind verticala se face din ce în ce mai mult pe orizontală, în structuri noi matriceale cu noduri de autoritate apărute atât din dorința executivului cât și a operaționalului și aceasta în folosul tuturor. Nici nu se putea altfel crearea și menținerea unei atmosfere de cooperare propice valorificării în cel mai bun mod a propriilor competențe.

I.3. Managementul – abordare practică, procesul de management

Managementul poate fi privit prin prisma mai multor abordări, pe care le vom analiza succint în cele ce urmează.

Abordarea empirică sau a cazului constituie un model de analiză a managementului prin studierea experienței manageriale sintetizate în „cazuri”, bazându-se pe faptul că acestea pot pune în evidență modalități concrete încununate de succes sau care au determinat eșecuri de rezolvare a diferitelor probleme specifice cu care se confruntă managerii oferind astfel practicienilor sau celor ce studiază managementul repere de referință pentru a ști cum să procedeze în situații similare (studiile de caz).

Abordarea prin prisma comportamentului interpersonal: avându-și sorgintea în tezele școlii relațiilor umane, această abordare pornește de la ideea că în fond conducerea înseamnă atingerea anumitor scopuri, în primul rând prin oameni, și în consecință, se concentrează asupra relațiilor interpersonale din cadrul organizației respective, se referă exclusiv asupra aspectului uman al managementului.

Abordarea prin prisma comportamentului de grup este strâns legată de cea precedentă bazându-se pe sociologie și pe psihologie socială, spre deosebire de cea a comportamentului interpersonal, care se bazează pe psihologia individuală.

Abordarea prin prisma sistemelor sociale cooperative, cele 2 abordări anterioare referitoare la comportamentul uman au condus la intensificarea cercetărilor relațiilor interumane din cadrul organizațiilor și la tratarea acestor relații ca fiind sisteme sociale cooperative.

Abordarea prin prisma sistemelor sociotehnice a fost inițiată în Marea Britanie și a studiat problemele productivității în minele de cărbuni; s-a ajuns la concluzia că sistemele tehnice (mașinile, utilajele, echipamentele), au puternice influențe asupra sistemului social, ce constă în atitudini personale și comportament de grup. În consecință, pentru ca mecanismul funcționării ansamblului să fie cât mai ridicat trebuie ca cele 2 sisteme (social și tehnic) să fie armonizate.

Abordarea prin prisma teoriei deciziei a fost inițiată pe baza ideii că, având în vedere faptul că decizia este actul esențial al conducerii, întreaga atenție trebuie concentrată asupra luării deciziilor și semnificației centrale a acesteia și anume, efectuarea unor alegeri dintre mai multe alternative.

Abordarea sistemică se bazează pe teoria sistemelor al cărei obiectiv îl constituie cercetarea fenomenelor, proceselor și obiectivelor privite ca ansambluri compuse din subansambluri aflate în strânsă legătură de intercondiționare.

Abordarea matematică sau a “științei” managementului. Potrivit acestei abordări, conducerea este înainte de toate un exercițiu de concepte, procese, simboluri și modele matematice, în sensul că toate funcțiile conducerii și luarea deciziilor, sunt procese logice care pot fi exprimate în relații matematice. Abordarea educațională se bazează în esență pe ideea că actul conducerii se desfășoară într-un ansamblu de circumstanțe de care actul respectiv este dependent.

Abordarea rolurilor manageriale. Este o abordare relativ nouă propusă de economistul H. Mintzberg care constă în studierea atentă a activității managerilor și în degajarea pe această bază a unor concluzii relevante privitoare la rolurile, adică activitățile manageriale, la conținutul și formele de desfășurare a lor.

Abordarea operațională. Esența acestui tip de abordare, constă în stabilirea legăturilor existente între cunoștințele din domeniul managementului și activitatea concretă a managerilor pentru a indica acestora din urmă, modul concret în care trebuie să opereze pentru rezolvarea diferitelor probleme ivite în anumite situații.

Procesele de muncă ce se desfășoară în orice sistem uman, inclusiv în înteprindere se pot diviza în: procese de execuție și procese de management.

Procesele de execuție se caracterizează prin faptul că forța de muncă fie că acționează nemijlocit asupra obiectelor muncii, prin intermendiul mijloacelor de muncă, fie în mod indirect cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de muncă, asigură un ansamblu de produse și servicii corespunzător naturii proceselor de muncă implicate și obiectivelor previzionate.

Procesele de management, spre deosebire de procesele de execuție, constau în aceea că o parte a elemetului uman (o minoritate) acționează asupra celeilalte părți (a majorității), în vederea realizării unei eficiențe cât mai ridicate și realizării obiectivelor întreprinderii.

Mai concret, procesul de management în firmă constă în ansamblul fazelor, în procesele prin care se determină obiectivele acestuia și ale subsistemelor încorporate, resursele și procesele de muncă necesare realizării lor și executanții acestora, prin care se integrează și coordonează munca personalului folosind un complex de metode și tehnici în vederea îmdeplinirii cât mai eficiente a rațiunilor ce au determinat înființarea respectivei organizații.

Fig. 1 – Interdependența dintre procesul de management și procesul de producție

În cadrul proceselor de management sunt consemnate mai multe componente denumite funcții sau atribute: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea, control-evaluarea.

Anamblul funcțiilor (atributelor) procesului de management îi conferă un conținut tipic care se exercită în toate sistemele social-economice. Procesul tipic de management, în modul în care sunt concepute și exercitate funcțiile sale, se realizează în trei faze.

Faza previzională se realizează prin preponderența funcției de previziune dar și exercitarea într-o măsură mai mică sau mai mare a celorlalte funcții ale procesului de management. Această fază este axată pe anticiparea de modalități, metode, soluții organizatorice, motivaționale și de evaluare, corespunzător evoluției predeterminate a întreprinderii respective. Fazei previzionale îi corespunde managementul de tip anticipativ și se concentrează asupra stabilirii de obiective, de decizii strategice și tactice.

Faza de operaționalizare se caracterizează prin preponderența funcțiilor de organizare, coordonare și antrenare a elementului uman la realizarea obiectivelor cuprinse în planurile și programele întreprinderii. Acestei faze îi corespunde managementul operativ în care predomină adoptarea și implementarea de decizii curente, majoritatea referitoare la activitatea de producție.

Faza de evaluare și interpretare a rezultatelor denumită și faza finală se caracterizează prin preponderența exercitării funcției de control-evaluare asupra obiectivelor și criteriilor stabilite în faza previzională. Fazei finale îi corespunde managementul postoperativ și are un puternic carcter constatativ. Această fază încheie un proces de management, pregătind totodată condițiile unui nou proces.

Fig. 2

Între cele trei faze ale managementului există o strânsă interdependență, aceasta fiind dificil de disociat, ca urmare a unității și complexității procesului de conducere.

Analiza factorilor care condiționează caracteristicile relațiilor de management în cadrul firmelor relevă o triplă determinare:

social-economică;

tehnico-materială;

umană.

Determinarea social-economică, rezidă în dependența relațiilor de management de natura și modalitățile de existență ale proprietății asupra mijloacelor de producție și, în general, de natura relațiilor de producție. Prin această determinare se asigură aceleași caracteristici economico- sociale esențiale firmelor bazate pe același tip de proprietate.

Determinarea tehnico-materială constă în dependența trăsăturilor managementului de caracteristicile obiectelor muncii și mijloacelor de muncă, ce constituie suportul tehnico-material al îcadrării firmelor în ramuri și subramuri. Prin aceasta ele imprimă o serie de particularități firmelor și implicit relațiilor de management.

Determinarea umană rezidă în faptul că o apreciabilă influență asupra relațiilor de management o are și componența colectivității fiecărei firme și cultura sa organizațională. Personalitatea managerilor, specialiștilor, muncitorilor, care-și desfășoară munca într-o întreprindere și raporturile dintre aceștia, microcolectivele din cadrul său își pun amprenta asupra modului de manifestare a relațiilor de management în numeroase privințe.

CAPITOLUL II

MANAGEMENTUL RELAȚIILOR CU CLIENȚII

Constituie o adevarată provocare pentru orice om de marketing să afle de ce alege clientul ceva și nu altceva. Pentru că întotdeauna există o anumită dinamică a alegerii (chiar alegerea este de fapt o dinamică a unui cadru mai larg , alături de fidelitate și experiență), care se raportează la: structura pieței analizate (dimensiune, componente, peisaj concurențial, factori relevanți de marketing); poziționarea brandului (imagine, comunicații, eficacitate, impact); dezvoltarea produsului/serviciului (identificare, testare, optimizare a celor de succes).

Numeroși oameni de știință și practicieni au căutat să explice de ce o țară este mai puțin dezvoltată decât altele. Printre numeroasele variabile care se consideră că influențează nivelul de dezvoltare al unei țări un loc important în ocupă performanța managerială.

Ȋn momentul în care a apărut Internet-ul lumea s-a schimbat categoric, întreaga lume inclusiv cea a afacerilor, acesta devenind azi o componentă indispensabilă a afacerilor ce oferă multe posibilități organizațiilor și mai cu seamă multe oportunități.

Este foarte important pentru o companie modernă să aibă un sistem prin care să scurteze timpul de reacție la solicitările clienților, oferind astfel suport și calitate serviciilor oferite.

În esență, Managementul relației cu clienții contribuie la îmbunătățirea relațiilor organizației cu clienții săi. În cadrul acestor relații, performanța se obține ținând cont de următoarele aspecte:

satisfacerea clienților interni și clienților externi organizației;

poziționarea clientului în mijlocul activităților organizației;

înțelegerea nevoilor clienților;

tratarea preferențială (individuală) a clienților;

perfecționarea comunicării cu clienții;

valoarea atribuită de către organizație clienților ei;

fidelizarea clienților.

II.1. Importanța studierii satisfacției clienților

În economiile de piață liberă, succesul sau eșecul întreprinderii depinde de client. Firma există pentru a satisface nevoile clientului. La rândul lor, clienții repartizează o parte din puterea lor de cumpărare între mai multe firme care le oferă produse sau servicii rivale sau înlocuitoare. Firmele se întrec să realizeze fiecare o ofertă de produse sau servicii care

să-i dea clientului o valoare mai mare decât i-o oferă concurența.

Managementul relațiilor cu clienții necesită o serie de procese inițiale:

1. Identificarea clienților: pentru a deservi și a adăuga valoare clientului, organizația trebuie să cunoască sau să identifice clienții, interacțiunea permanentă fiind esențială.

2. Diferențierea clienților: fiecare client are propria valoare a duratei de viață din punctual de vedere al organizației, fiecare client impune cereri și necesități personalizate.

3. Interacțiunea cu clienții: cererile clienților se modifică în timp, din perspectiva MRC profitabilitatea și relația cu clienții este foarte importanță pentru organizație. Din această cauză organizația trebuie să adune informații despre client permanent. A ține pasul cu nevoile și comportamentul clienților este o acțiune importantă dintr-un program MRC.

4. Fidelizarea- “Tratează fiecare client ca și când ar fi unic” este motto-ul întregului proces MRC. Prin procesul de personalizare, organizația poate crește loialitatea clientului.

Obiectivele Managementului relațiilor cu clienții sunt:

creșterea numărului de clienți, creșterea menținerii și fidelizării clientului prin intermediul unor strategii, politici și tehnologii;

creșterea feed-back-ului de la clienți;

organizare internă mai simplificată (restrângerea fluxului de activitate, scurtarea timpilor unui ciclu de activități precum și eliminarea fluxului informațional neproductiv);

eficiența răspunsului la presiunile competitive și acumularea de avantaj competitiv;

diferențierea pe bază de competitivitate în ceea ce privește superioritatea serviciului cu clienții.

Un MRC bun va ajuta o companie să achiziționeze clienți noi, să-și servească clienții vechi, să crească valoarea acestora din urmă, să păstreze și să determine care clienți pot fi fidelizați și care din ei sunt interesați și de servicii mai complexe.

O strategie de tip MRC permite o adaptare rapidă a comportamentului organizațional la schimbările apărute pe piață, astfel încât firma care o aplică va putea satisface mult mai bine doleanțele și exigențele clienților săi, pe parcursul etapelor ciclului de viață al acestora: creșterea bazei de date clienți prin programe de atragere, elaborarea unor strategii de fidelizare a clienților existenți și creșterea profitabilității acestora prin vânzări adiționale și încrucișate.

Managementul relațiilor cu clienții desemnează stabilirea, menținerea, dezvoltarea și optimizarea relațiilor între o organizație și clienții săi și se focalizează pe înțelegerea și satisfacerea doleanțelor și exigențelor clienților, elemente care sunt plasate în centrul strategiei de afaceri a oricărei firme performante. În contextul afacerilor actuale, caracterizate prin hiperconcurență pe toate tipurile de piețe și globalizare, a devenit strategia de succes care asigur  atragerea și loialitatea clienților.

Managementul relațiilor cu clienții poate îmbunătăți serviciul cu clienții prin facilitarea comunicării cu aceștia:

cunoașterea clienților;

creșterea eficienței interacțiunii cu clienții prin toate canalele de comunicare;

facilitarea colaborării client-furnizor prin intermediul web-ului, reducând astfel costurile necesare administrării relațiilor cu clienții;

oferirea de informații legate de produs și de utilizarea acestuia, asistență tehnică pe website-uri care sunt accesibile în permanență, 24 de ore pe zi, timp de 7 zile pe săptămână;

identificarea modului în care fiecare client definește calitatea și apoi crearea unei strategii de servicii pentru fiecare client bazată pe cerințele și așteptările individuale ale acestuia;

aflarea părerii clientului în urma unei achiziții și determinarea tendințelor de achiziționare a noi bunuri, a timpului de achiziționare și a frecvenței de cumpărare;

eficientizarea livrării de produse/servicii;

un mecanism de urmărire a punctelor de contact dintre un client și companie;

face acest lucru într-o manieră integrată, astfel încât toate resursele și tipurile de contact să fie incluse și toți utilizatorii sistemului să aibă aceeași imagine cu privire la consumator, reducând astfel riscul de confuzie;

participarea la identificarea rapidă a potențialelor probleme, înainte ca acestea să se întâmple;

un mecanism prietenos pentru înregistrarea sesizărilor clienților (sesizările care nu ajung la companie nu pot fi rezolvate și devin o sursă importantă de insatisfacție pentru client);

un mecanism eficient de rezolvare a problemelor și reclamațiilor (reclamații care sunt rezolvate rapid, crescând astfel satisfacția clientului);

un mecanism de administrare și programare a întreținerii, reparării și suportului continuu, îmbunătățind eficacitatea.

II.2. Orientarea atenției spre clienți – conduita în activitatea de management și marketing

Nu există doi clienți care să aibă exact aceleași nevoi sau așteptări atunci când cumpără un produs sau un serviciu. Deciziile de cumpărare ale clienților implică o multitudine de rațiuni și sentimente, pe care managerul departamental trebuie să le înțeleagă, mai înainte de a încerca să de influențeze. Această cunoaștere este îngreunată de faptul că nevoile și așteptările oamenilor se schimbă neîncetat.

Un bun punct de plecare pentru a realiza o clasificare a nevoilor clienților îl constituie ierarhia nevoilor fundamentale reprezentată de Maslow (Fig. 3).

Fig. 3

Au trecut deja câțiva ani de când evidențiam “angrenajul” format de angajamentul lucrătorului întreprinderii și angajamentul clientului, pornind de la faptul că, grație suportului tehnologic actual, transparența, explicabilitatea, personalizarea constituie deja puncte de referință pentru stadiul de dezvoltare a marketingului în spațiul virtual. Se consideră chiar că noile tehnologii pun marketingul în situația de a deveni invizibil, rezultatul fiind o afacere de buclă închisă (“closed-loop business” ; relațiile pe care le doresc clienții sunt construite de noi instrumente ca : blogs, podcasts, RSS etc.), unde o creștere sau o descreștere a cheltuielilor de marketing poate fi legată direct de venituri și profituri.

Preocuparea pentru un retur mai mare al investiției (ROI) în relatia cu clientul, serviciul pentru client, tehnologiile de marketing și vânzări, este la ordinea zilei.

Ȋncepand cu mijlocul actualului deceniu cele mai bune firme pe plan mondial au început să investească puternic în realizarea unor hărți capturand și reflectând o vedere completă a experienței în materie de client, devenind standarde de referință pentru clienți în ceea ce privește succesul obținut grație inițiativelor legate de client.

Această practică, consacrată sub denumirea de “Touch Mapping” (instrument al managementului relației cu clientul), permite livrarea de hărți specifice într-o combinație de fundamentare a datelor, de hărți de perete vizuale și de scenarii privind clientul. Acestea pot fi îmbunătățite prin prezentarea de recomandări pentru schimbarea comportamentului întreprinderii și a partenerilor săi.

Firma își poate îmbunătăți performanța prin:

valorificarea unor noi date și intuiții referitoare la ciclurile de viață ale clienților și profile ale clienților;

crearea unei viziuni și a unei platforme care să conducă îmbunătățiri apreciate de client (comunicațiile și angajamentul lucrătorului întreprinderii cu produsele și serviciile întreprinderii);

schimbări de comportament concentrate pe cei mai valoroși clienți;

interacțiunile lucrătorilor reprezentativi cu clienții, contactele de marketing direct și indirect, serviciul pentru client, așteptările acestuia și răspunsurile oferite etc.

Procesele de colectare și utilizare a datelor privind clienții – în perspectiva realizării hărții – depind de punctele de contact cu aceștia și includ activități de planificare și operaționale de marketing, vânzări și service. Clienții prețuiesc întotdeauna maniera în care întreprinderea și partenerii ei abordează insatisfacțiile, ineficiențele și oportunitățile. Este ceva ce poate face diferența în raport cu competiția, stimulând angajamentul clientului.

O firmă novatoare își poate extinde afacerile bazându-se pe reducerea la minimum a timpului pierdut de client în procesul de cumpărare și, totodată, sporind la maximum comoditatea și atractivitatea ocaziei de cumpărare. Clienții tind să pună tot mai mult preț pe timpul lor. Ei nu-și permit, sau nu au chef, să-și risipească timpul după bunul plac al vânzătorului. Și dacă, totuși, sunt nevoiți să-și consume din timp pentru a-și procura un lucru sau un serviciu, ei vor ca acest proces să decurgă simplu, rapid, nestresant și chiar plăcut, dacă se poate.

II.3. Creșterea exigenței clienților

Clienții tind să devină din ce în ce mai pretențioși, nu numai pe planul bunurilor de consum, ci și pe cea a bunurilor destinate producției. Furnizorilor industriali li se oferă, în prezent, posibilitatea de a răspunde unor cereri care anterior se rezolvau pe plan intern. Ei încep să-și dea seama că reușita lor depinde de modul în care-și concentrează eforturile pentru a atinge o clasă mondială la produsele cele mai apreciate de clienții lor, înțelegând prin aceasta că orice lucru de importanță secundară este mai bine să fie procurat din afară.

Principalul factor care stimulează creșterea exigențelor clienților este progresul tehnologic, care face posibilă realizarea unor produse net superioare calitativ și oferirea unor servicii adiționale care sporesc valoarea percepută. Un alt factor este dorința tot mai mare a clienților de a fi atrași și implicați în procesele de elaborare a ofertelor, așteptând abordări personalizate din partea firmelor, care generează loialitatea lor.

Dinamica pieței este transformată fundamental de clienți, piața este deja un forum în care consumatorii joacă un rol activ în crearea și competiția pentru valoare, aceștia devenind o nouă sursă de competență pentru corporație, competența adusă de ei constând într-o funcție a cunoașterii și a abilităților pe care le posedă, voința lor de a învăța și de a experimenta, abilitatea lor de a se angaja într-un dialog activ. Cu alte cuvinte, competența este acum o funcție a cunoașterii colective disponibilă pentru tot sistemul, o rețea sporită de tradiționali furnizori, producători, parteneri, investitori și clienți.

Firmele nu mai au un monopol sau chiar un avantaj în ceea ce privește accesul la informație, ca atare ele trebuie să considere dialogul lor cu clienții ca un dialog între egali, recurgând la forme mai bogate și subtile de schimb, dialogul trebuind (ca să „nu moară”) să evolueze. Puterea clientului ca interlocutor a crescut foarte mult datorită Internetului, de exemplu., comunitățile acestora putându-se mobiliza rapid grație „marketingului viral” (comentariile care au loc), ceea ce a transformat deja managementul brandului.

Firmele devin însă mai vulnerabile în contextul în care îmbrățișează piața ca forum, mai ales în cazul celor care vând produse intensive din punct de vedere tehnologic (sensibile la variațiile în sofisticarea clienților), judecățile clienților diferind atât în funcție de abilitățile lor ca utilizatori („gol de sofisticare”, sofisticarea determinând și toleranța în raport cu problemele), cât și de preocupari legate de intimitate și securitate, fără a uita desigur și de variațiile datorate globalizării pieței.

Multe firme au înțeles că au de câștigat dacă-și fac clienții să se simtă mai puțin vulnerabili, prelungind termenele de garanție, prestând servicii fie fără plată, fie pe bază de contract post-vânzare. În schimbul acestor asigurări, firmele respective au toate șansele să-și extindă cotele pe piețe care, în prezent, apar adesea fragmentate.

Pe de altă parte, este foarte important să distingem între „personalizare” (clientul devine cocreator al conținutului experiențelor) și „customizare” (proiectarea de către producator a unui produs care se potrivește nevoilor clientului, clientul putând alege dintr-un menu/Web de particularități). Firmele care operează în afacerile legate de divertisment și de educație au mers chiar foarte departe în angajarea clientului în personalizarea experiențelor.

După cum, în conducerea experienței personalizate firmele trebuie să țină cont de aspecte cum sunt:

crearea oportunităților de experimentare pentru client și apoi deciderea în privința nivelului de implicare dorit în crearea experienței date cu firma;

oferirea de alegere și de flexibilitate pe cât de mult posibil pentru consumatori (nivelul angajării clientului neputând fi predeterminat), atât în canalele de distribuție și comunicare, cât și în designul produselor;

orientarea dezbaterii publice despre viitorul tehnologiei și al economiei.

Cercetarile de specialitate arată că: experiența clientului cu o firmă este mult influențată de mediul în care are loc această experiență; o parte integrală a creării unei experiențe este reprezentată de metoda prin care comunică clienții și firma (experiențele clienților fiind cu atât mai bogate cu cât sunt oferite mai multe medii); canalele de distribuție tradiționale evoluează, o provocare cheie fiind asigurarea ca natura și calitatea îndeplinirii acestei experiențe personale pentru individ nu este foarte diferită de-a lungul canalelor (cine rezistă însă dintre partenerii de canal?); dezvoltarea infrastructurilor necesare sprijinirii rețelei de distribuție multicanal rămâne cea mai mare provocare (unul dintre cele mai critice elemente în structura informației, de exemplu, este un sistem de facturare, care reprezintă un depozit prețios de informație despre client); obținerea unei livrări cu cost scăzut în noua economie necesită ca firma să combine infrastructura sa de telecomunicații și Internet cu o infrastructură fizică de logistică și serviciu; realizarea faptului că produsul este subordonat experienței va forța managerii să renunțe la vechile presupuneri despre dezvoltarea produsului.

Conducerea varietății de experiențe ale clientului nu este același lucru cu conducerea varietății în produse, ci este despre conducerea interfeței între firmă și clienții săi care evoluează prin experiența lor cu produsul, care trebuie și el să evolueze astfel încât să permită modificări și dezvoltări viitoare bazate atât pe nevoile schimbătoare ale clienților, cât și pe capabilitățile schimbătoare ale firmei. Cooperarea între firmă și clienți presupune un raport suplu între sensibilitatea clienților față de „ceea ce urmează” și implicarea firmei în formarea așteptărilor clienților săi despre ceea ce urmează, formare care nu înseamnă doar comunicare tradițională într-un singur sens, ci angajarea clienților curenți și potențiali în dezbaterea publică, educând clienții și fiind educat.

Clienții devin însă, în același timp și concurenți, ei putând extrage valoarea în moduri în care până nu demult erau greu de crezut. Creșterea gradului de cunoaștere i-a ajutat pe clienți să fie mult mai pregătiți să negocieze condiții și prețuri cu firma. Licitațiile devin un factor mai mare în stabilirea prețurilor și importanța alocării costurilor scade. Ca urmare a existenței canalelor de distribuție multiple lanțul ofertei se reconfigurează constant. Firmele încep tot mai mult să adopte o abordare a managementului de proiect pentru a evalua performanța oamenilor și afacerilor, mai degrabă decât să se bazeze pe revederea trimestrială și anuală a bugetului.

Flexibilitatea organizațională devine imperativă datorită angajării într-un dialog cu o bază de clienți diversă și în evoluție în canale multiple, organizația trebuind să-și reconfigureze în mod constant resursele (oameni, mașini, infrastructură, capital). Nu putem neglija însa nici traumele, psihologice și emoționale asupra lucrătorilor organizației, impuse de crearea unei organizații flexibile. Tocmai de aceea, în contextul în care managerii seniori trebuie să asigure ancorele emoționale necesare lucrătorilor de bază, oferind astfel stabilitate organizației confruntate cu seria de schimbări accelerate,ceea ce contează este să gândești mai repede și mai inteligent.

CAPITOLUL III

INFORMAREA CLIENȚILOR

Comunicarea reprezintă un proces complex, a cărui analiză necesită luarea în considerare a unei multitudini de factori. În primul rând presupune existența unui mesaj, al unui emitent al acestuia și al unui receptor. În al doilea rând, ca orice proces necesită parcurgerea unor etape, realizarea se va face cu ajutorul unor instrumente, folosindu-se canale specifice acestora.

Etapele de bază ale comunicării sunt elaborarea mesajului și transmiterea acestuia.

III.1. Tehnologii moderne în informarea clienților

Piața online din România este în creștere permanentă și sigură. Fie că este vorba despre cumpărături, plăți sau publicitate online, piața are o valoare de sute de milioane de euro. Și multe perpective pentru că tot mai mulți români descoperă cât de comod este să înlocuiești mersul la magazin cu operațiunile de pe internet.

Accesul la informație și dezvoltarea noilor tehnologii au ajuns în prezent la un nivel fără precedent în istorie, de unde și abilitatea modelelor de business de a ajunge mult mai ușor la potențialii cumpărători ca niciodată până acum. Ȋnsă, cu părere de rău, de multe ori Internetul nu este luat în serios și nu este folosit la adevarata lui valoare. Dacă până acum nu demult publicitatea era văzută ca un element ce influențează negativ asupra intimității individului, bombardându-l cu diverse mesaje, publicitatea online poate fi mult mai subtilă și practicată ca marketing cu permisiune, având un grad de penetrare mult mai înalt decât publicitatea în mediile clasice.

Marketingul pe Internet, mai numit și marketingul online, advertising pe Internet, eMarketing, etc. este marketingul produselor sau serviciilor prin intermediul Internetului.

Internetul aduce multe beneficii unice marketingului, incluzând costurile scăzute de distribuție a informației către o audiență globală și natura interactivă a marketingului pe Internet în termeni de răspuns instant. Și marketingul pe Internet reprezintă procesul de promovare a unei organizații folosind mediile și suporturile de publicitate online, de obicei pentru a crește profitul sau de a atinge anumite scopuri. Marketingul pe Internet nu înseamnă doar promovarea unui site prin simpla plasare a unui banner sau a unui link pe un alt site. Marketingul pe Internet efectiv necesită o strategie comprehensivă care transpune modelul de business și vânzări a unei companii într-o pagină web cu funcționalitate și interfață respectivă, ținând cont de piața ei țintă prin alegerea atentă a tipului de publicitate online, media și designului.

Odată cu creșterea exponențială a popularității Webului – instrument primordial de utilizare a Internetului – o activitate din ce în ce mai profitabilă a început să fie exploatată de către un număr crescând de companii: publicitatea și marketingul electronic, instrumente ce oferă posibilități enorme la un cost minimal. 

Managerii firmelor care au descoperit potențialul Internetului apelează la WEB pentru a-și face cunoscute firmele și pentru a putea fi contactați de potențialii clienți din lumea întreagă. Putem spune că Internetul reprezintă un punct de intrareviabil în oportunitățile comerțului electronic, iar aceste oportunități trebuie folosite mai ales de întreprinderile mici și mijlocii.

Un studiu recent arată că o treime din firmele mici care au folosit Internetul au obținut rezultate financiare cu cel puțin10% mai bune față de anul anterior. Unele întreprinderi mici au descoperit că o investiție modestă într-un simplu site WEB poate provoca transformarea comerțului electronic într-o componentă principală a planului de afaceri.

Din ce în ce mai multe întreprinderi – din toate sectoarele economice – încep să realizeze potențialul enorm al noului mediu de comunicație electronică, Internetul. Pentru a avea acces la un auditoriu de câteva milioane de telespectatori- și potențiali clienți – marile rețele de televiziune oferă prețuri de ordinul zecilor sau sutelor de mii de dolari pentru spoturi publicitare de 30 de secunde; pentru a atinge o asemenea audiență, doar giganți ca IBM, Coca Cola sau Ford își puteau permite campanii publicitare de milioane de dolari.

Ȋnsă prin Internet, orice companie își poate asigura o prezență neîntreruptă, 24 de ore pe zi, 365 de zile pe an, pentru prețuri incomparabil inferioare. Ȋn plus, prin această prezență permanentă, compania își asigură un serviciu de suport și informare continuu, rapid și eficace către clienți. 

Marketingul pe Internet este în strânsă legătură cu mai multe modele de business pe care le promovează în majoritatea cazurilor, modelul de business este definit de către scopul acestuia. 

Câteva dintre aceste modele de business pe Internet sunt:

comerțul online, unde bunurile sunt vândute direct consumatorilor sau altor businessuri. 

Publishing-ul sau vânzările de publicitate pe anumite site-uri de specialitate, etc.

Marketingul online bazat pe afiliați, etc.

Sunt încă multe modele bazate pe nevoile și dorințele specifice ale fiecărei persoane sau fiecărei afaceri în parte care lansează o campanie de marketing online.

Dacă vorbim despre raportul dintre cost și reach-ul pe care îl are publicitatea în cadrul publicului țintă, atunci publicitatea online este relativ ieftină. Companiile pot atinge o largă audiență cu doar o o parte din bugetul pe care l-ar fi alocat pentru aceeași audiență în mediile tradiționale de marketing. Natura acestui mediu permite consumatorilor să studieze și să achiziționeze produsele și serviciile din propria lor convingere. De aceea afacerile au avantajul de a apela la consumatori într-un mediu care poate da rezultate rapide și aici vorbesc despre faptul că un utilizator se poate informa de pe un anume site despre un produs dupa care îl poate cumpăra doar prin cateva click-uri. Internetul face mult mai lesne vânzarea și apropie foarte mult potențialul client de a deveni unul deja existent.

Comerțul electronic prin Internet diferă de comerțul tradițional prin absența granițelor temporale și spațiale. Interacțiunea dintre vânzator și cumpărător nu este restricționată de orele normale de lucru sau de granițele geopolitice. Există potențialul realizării contractelor de afaceri on- line, comunicării cu consumatorii sau potențialii clienți de pe tot globul, cu toate că fusele orare sunt diferite. Mai mult, această posibilitate există șapte zile pe săptamână, 24 de ore pe zi.

Eliminarea barierelor geopolitice prin folosirea Internetului ar putea duce chiar și la eliminarea taxelor tradiționale pe vânzări și adoptarea altor sisteme care să facă față noilor provocări ale tehnicii. Studiile arată că oamenii care locuiesc în state în care sistemul de taxe este dur sunt mult mai tentați să cumpere on-line.

Sunt câteva caracteristici care diferențiază marketingul pe Internet de marketingul tradițional. Una dintre aceste caracteristici este abordarea de “unu la unu”, adică consumatorul căruia i se adresează publicitatea respectivă este de obicei singur, navigând pe Internet, așa că mesajele de marketing îi pot fi adresate personal. Acesta poate fi observat mai ales în marketingul bazat pe căutare, unde publicitatea se bazează pe cuvinte cheie căutate de către utilizator într-un motor de căutare (spre exemplu Google.com).

  O altă mare diferență este faptul că se poate “fabrica” un mesaj mult mai individualizat odată ce sunt cunoscute elemente demografice despre potențialul client, cum ar fi domeniul acestuia de activitate, veniturile, interesele, etc. Spre exemplu, pe un site dedicat aparatelor foto profesioniste și recenziilor despre obiective pentru acestea se poate pune publicitate despre anumite aparate foto din această categorie cu certitudinea că audiența acestui site este direct cointeresată în procurarea unui astfel de aparat foto și este pregatită să-și disponibilizeze buget pentru acesta. Despre același lucru, spre exemplu într-un spot TV, nu putem vorbi. De aici rezultă că avem o formă mult mai complexă și efectivă de targetare, din moment ce marketerii cunosc obiceiurile audienței unui site (să încarce poze, să scrie pe blogurile lor, să citească articole de specialitate pe anumite teme, etc.), în loc să se aștepte doar ca unui anumit grup de oameni le va fi pe plac un anumit serviciu sau produs.

Marketerii pe Internet sunt avantajați și de faptul că pot obține statistici fără a implica costuri mari. Aproape toate aspectele unei campanii online pot fi urmărite, măsurate și testate. Advertizerii de obicei plătesc pe click-urile date pe banner-ele lor sau pe afișările de banner pe care le generează pagina Web pe care rulează publicitatea. De aceea, este foarte simplu de înțeles care dintre mesaje sau oferte sunt mai atrăgătoare pentru audiență. și deoarece de obicei intenția unui banner este de a face utilizatorii să îl acceseze, ca mai apoi să fie duși la un anumit site Web pentru a face o anumită acțiune, rezultatele campaniilor online sunt imediat măsurate și urmărite. Pe de altă parte, cineva care conducându-și mașina vede un billboard cu o anumită reclamă, va fi în cel mai bun caz interesat de ce a vazut și probabil va decide să se informeze mai în detaliu cândva referitor la ce a vazut.

III.2. Proiectarea și implementarea unui sistem informatic

În decursul timpului, numărul și varietatea canalelor de comunicare a crescut odată cu evoluția omenirii. Complexitatea din ce în ce mai mare a problemelor ce trebuiau rezolvate a impus apariția a noi și noi modalități de comunicare, evoluând de la comunicarea orală, suficientă în Epoca de piatră, până la e-mail-ul și telefonia prin sateliți din zilele noastre. Cu fiecare nouă modalitate de comunicare apărută, cele tradiționale încep să își piardă din importanță.

Sistemul informatic MRC are drept scop gestiunea clienților și a vânzărilor generate de aceștia pe o anumită perioadă de timp. Aceste date constituie fundamentul generării unor cuburi, care vor permite realizarea unor analize multidimensionale asupra vânzărilor utilizând tehnologia OLAP (On Line Analytical Processing). Informațiile rezultate în urma unor astfelde analize constituie un suport real pentru managerii de marketing ai organizațiilor, responsabili cu elaborarea strategiilor orientate către satisfacția totală a clienților.

Acest software are capacitatea de personalizare, în funcție de situațiile concrete existente la momentul actual în firmă, putându-se configura categoriile de produse, ofertele, informațiile referitoare la clienți necesare desfășurării proiectelor de marketing relațional.

Vom prezenta în continuarea lucrării un exemplu de proiectare și de implementare a unui sistem informatic, pentru o mai bună înțelegere a funcționării acestui mecanism.

Aplicația a fost dezvoltată utilizând tehnologia Borland Delphi 7, iar pentru stocarea datelor s-a utilizat o bazăde date operațională cu tabele de tip Paradox 7. În scopul gener ării cubului de date s-a utilizat o bază de date relațională SQL Server 2000, care a fost populată în prealabil cu date din baza de date operațională. Această funcționalitate a fost implementată în cadrul aplicației MRC prin intermediul unei funcții de transfer.

Ca un prim pas în utilizarea aplicației MRC, este necesar ca utilizatorul să definească categoriile de produse și ulterior produsele care vor intra în componența facturilor emise pentru clienți. Definirea categoriilor se realizeazăîn cadrul tab-ului „Categorii”, existând posibilitatea adăugării, modificării sau ștergerii unei categorii. În vederea testării aplicației, am configurat două categorii de produse specifice unei firme care produce și comercializează confecții textile. (Fig. 4)

Fig. 4 – Configurarea categoriilor de produse în cadrul simulării MRC

Definirea produselor presupune stabilirea denumirii lor, selectarea categoriei din care fac parte și stabilirea unui preț de vânzare unitar. (Fig. 5)

Fig. 5 – Configurarea produselor în cadrul simulării MRC

Campaniile de marketing direct sunt favorizate de operațiunile ce pot fi făcute prin utilizarea în aplicații a câmpurilor pentru clienți (se pot trece numele acestora, adresele, datele de naștere).

Operațiile asupra înregistrărilor privind clienții (adăugare,ștergere, modificare) se pot realiza în cadrul tab-ului „Clienți”. (Fig. 6)

Fig. 6 – Inserarea informațiilor referitoare la clienți în baza de date MRC

Gestiunea facturilor se realizează în cadrul tab-ului „Vânzări”, iar adăugarea sau modificarea datelor și produselor componente ale unei facturi se realizează utilizând un formular separat. Sistemul de management al facturilor permite accesarea rapidă a informațiilor despre clienți și a produselor achiziționate de aceștia, oferind o detaliere a valorii brute, respectiv nete, asociate achizițiilor clienților. (Fig. 7)

Fig. 7 – Prezentarea sistemului de management a facturilor din cadrul simulării MRC

III.3. Etica procesului de informare

Activitatea de vânzare este un proces care trebuie desfășurat pentru/sau împreună cu clientul și nu trebuie ințeles ca un proces impus clientului. De aceea, înțelegerea criteriilor morale de conduită în afaceri, este deosebit de importantă deoarece noile structuri organizaționale dau naștere unor noi complicații legate de circulația și administrarea informațiilor în cadrul diferitelor grupe de lucru și al întregii organizații, pentru care nu există procedee tradiționale.

  Comportamentul etic față de clienții interni, adoptat de către firmă și implicit de către managerul de vânzări, se manifestă în toate etapele specifice conducerii operative a activității forței de vânzare:

organizarea activității forței de vânzare;

recrutarea și selectarea forței de vânzare;

formarea forței de vânzare;

motivarea forței de vânzare;

evaluarea și controlul forței de vânzare.

Comportamentul etic față de clienții externi implică asumarea unei responsabilități din partea agenților de vânzări deoarece aceștia trebuie să fie conștienți de necesitatea abordării clienților, folosind corectitudinea și sinceritatea. Astfel, nu se recomandă exagerarea unor caracteristici sau atuuri ale sericiului/produsului oferit, acesta va fi prezentat respectând întocmai adevărul.

În linii mari, comportamentul etic față de clienți înseamnă:

onestitate, sinceritate și corectitudine;

încredere în serviciile/produsele oferite;

păstrarea confidențialității;

respectarea unor norme și valori etice în procesul de vânzare.

Pentru a construi o imagine cât mai credibilă a firmei și implicit a produselor oferite de aceasta, comportamentul etic trebuie adoptat și față de concurenți .

Etica managerială reprezintă în această perioadă subiectul cel mai fierbinte al oricărui tip de mass-media: posturile de televiziune ne prezintă zilnic scandaluri în care sunt implicați patroni sau directori de societăți comerciale, iar ziarele abundă de știri în care ignoranța și neglijența sunt elemente care aduc prejudicii indivizilor și societății. Fiecare decizie în afaceri are și o componentă etică pentru că decizia stabilește și impune o conduită care trebuie să fie conformă cu anumite valori fundamentale, reguli, principii, legi și norme. În aceste condiții, firescul în management ar constitui atitudinea favorabilă față de comportamentele, conceptele, ideile și modelele pe care le-a statuat etica, știința normativă care ofera coordonatele morale ale existenței și activității omului.

În esență, etica manageriala este definită drept „studiul modului în care deciziile afectează grupurile sociale, domeniul în care se definesc drepturile, îndatoririle și regulile ce trebuie să le respecte persoanele care decid”.1

Mulți teoreticieni consideră că monitorizarea afacerilor în raport cu normele etice este obligatorie, pentru că managementul reprezintă o disciplină socio-umană, care doar prin scopurile urmărite se înscrie în sfera științelor economice, însă alți exegeți văd în etică o simplă umbrelă a relațiilor interne și externe ale firmei, neputându-se încă delimita clar ce este corect de ceea ce este incorect.

O analiză a practicilor manageriale la nivelul firmelor românești relevă faptul că “etica afacerilor” nu constituie încă o “problemă” care să-i preocupe pe manageri, considerând că “a face afaceri profitabile” și “a avea un comportament etic” sunt lucruri care se exclud reciproc; și că ei au un comportament corect, dar nu dispun de informații privind partenerii. De fapt, pentru cei care urmăresc atent fenomenele specifice perioadei de trecere de la o economie centralizată la una de tip capitalist, constatarea nu șochează privind lipsa de, corectitudine, cinste, responsabilitate și adevăr în afaceri. Acțiuni, atitudini, norme, legi, monitorizări și evaluări, recompense și pedepse, reprezintă rețeta pe care managerii trebuie să o aplice pornind de la principiul că decizia trebuie să fie bună și dreaptă.

Etica managerială trebuie să identifice elementele fundamentale de comportamente și să găsească atitudinile corespunzatoare în patru categorii:

1. Societatea reprezintă categoria generală față de care etica manageriala trebuie să-și definească comportamentul cu privire la următoarele aspecte: dacă instituțiile de bază ale societății sunt bine construite și promovează interesele generale; dacă implicarea statului în mecanismele economiei de piață este benefică; dacă inegalitățile în „statul putere” pot fi tolerate; etc.

2. Grupurile interesate ocupă un palier special în problemele eticii manageriale, definind căile corecte pentru rezolvarea problemelor sociale și trebuie să se determine cum se implică acționarii firmei în gestionarea resurselor; ce obligații are firma față de furnizori sau clienți și care sunt căile prin care se realizează o bună cooperare cu comunitatea locală.

3. Problemele interne generează atitudini manageriale care definesc natura relațiilor dintre firmă și angajați, inclusiv managerii; termenii de realizare a contractelor; obligațiile managerilor și a celorlalți angajați; drepturile; condițiile de lucru, ordinele, comportamentul, elementele eticii.

4. Problemele personale privesc relațiile dintre persoane, în cadrul unei organizații: care sunt drepturile și obligațiile rezultate dintr-o structură ierarhică; cum se manifestă cinstea, corectitudinea și onestitatea într-un proces colectiv.2

Principalii factori care determină nivelul și acuratețea eticii manageriale sunt: reglementările legale, normele și regulamentele comunității locale, codurile etice sectoriale, regulamentele firmei, caracteristicile individuale, starea firmei și presiunea socială.

Reglementările legale stabilesc cadrul limitativ în care se poate desfăsura o activitate industrială. Este evident faptul că un cadru legislativ constrictiv, dar liberal, trebuie respectat de toți managerii, iar încălcarea legilor este pedepsită contravențional sau penal în funcție de gravitatea prejudiciilor aduse societății.

Normele și regulamentele comunității locale impun anumite conduite restrictive prin hotărâri care să protejeze cetățenii și mediul. Aceste reglementări vizează protecția și gestionarea corectă a apei, reducerea nivelelor de zgomot, salubrizarea localităților, limitarea orelor de funcționare a firmelor, etc.

Codurile etice reprezintă declarațiile unor firme care reglementează relațiile dintre proprii membri și alți indivizi cu care se realizează o afacere. Cel mai cunoscut cod de conduită este cel creat de British Institute of Management denumit Code of Conduct (Codul de conduita) care prevede că managerii:

nu trebuie să aducă prejudicii reputației persoanelor sau afacerilor altora.

trebuie să declare imediat și complect interesele personale care ar putea fi în conflict cu interesele firmei.

trebuie să manifeste interes față de sănătatea, securitatea celor pe care îi conduce și să respecte confidențialitatea informațiilor;

trebuie să respecte confidențialitatea informațiilor;

nu trebuie să ofere sau să accepte cadouri în scop de mituire;

trebuie să fie convinși că informațiile comunicate public sunt adevărate.

În prezent se poate vorbi și despre etica managementului european ca fiind știința ce activează în cadrul organizației și mai ales al managerilor. În managementul european, etica este creată și susținută de cultura organizațională, de politica firmei și valorile individuale ale managerilor.

Pentru asigurarea nivelului etic necesar funcționării firmei, se pot adopta diferite măsuri: prelucrarea codului etic, organizarea de cursuri de teorie și practică a managementului european, constituirea comitetelor de etică ce vor urmări respectarea normelor etice și solutionarea problemelor și a conflictelor generate de nerespectarea regulamentelor.

Obligațiile managerilor în vederea respectării eticii

Managerilor le revin următoarele obligații de referință față de acționari: obligația de respectare, confidențialitate și loialitate a deciziilor patronului.

1. Obligațiile managerilor față de patronat:

a) Obligația de respectare a deciziilor patronului, evident dacă aceste cerințe sunt rezonabile și corespund cerințelor eticii. Nerespectarea lor provoacă o stare de conflict ce poate duce la lichidarea contractului de manageriat.

b) Obligația de confidențialitate, managerul neavând voie să folosească sau să comunice informații confidențiale primite de la patroni sau dobândite datorită poziției sale de conducător. Această obligație rămâne valabilă și după ce angajatul a părăsit firma, managerul știind că superiorii lui nu ar dori ca informațiile să fie cunoscute de alții, unele dintre ele putând fi considerate „secret comercial”, sau „proprietate intelectuală” aparținând companiei.

c) Obligația de loialitate presupune ca managerul să nu pună interesul său în competiție cu cel al patronului. Un manager nu are voie să își deschidă o firmă concurentă sau să profite de o ocazie de afaceri de interes personal. Aceasta presupune că dacă un manager s-a angajat față de un superior să presteze anumite servicii, el are obligația de a nu întreprinde alte acțiuni.

2. Obligațiile patronilor și ale managerilor față de comunitatea în care funcționează organizația. O afacere economică trebuie să fie apreciată prin prisma interesului proprietarilor și al comunității în care urmează să se desfășoare. Conflictele între patronat și manageri pot fi provocate de lichidarea întreprinderilor, poluarea mediului, lansarea pe piață a unor produse dăunătoare.

a) Lichidarea întreprinderilor. Pentru lichidarea unor întreprinderi, proprietarii folosesc două argumente: faptul că o persoană poate face ce vrea cu proprietatea sa și dreptul proprietarilor de a aspira la profituri maxime.

Prin prisma eticii, abordarea libertății în economia de piață nu înseamnă că proprietarul nu trebuie să fie obligat la nimic și că are dreptul total să acționeze după bunul plac, inclusiv să deschidă sau să închidă o întreprindere, fără a lua în considerare impactul socio-cultural al deciziei.

b) Poluarea mediului. Patronilor și managerilor le revine o mare răspundere privind poluarea naturii. Dacă există reglementări guvernamentale clare împotriva poluării, managerul este obligat să le respecte. Obligația lor de a obține profit vine în contradicție cu obligația de a nu face rău prin poluare, în special în situația în care societatea permite răul prin lipsa reglementărilor de mediu riguroase și a unor pedepse severe.

c) Lezarea consumatorilor prin produse contrafăcute și care prezintă un pericol pentru sănătatea oamenilor. Acuzarea de poluare nu trebuie să vizeze doar întreprinderile și managerii deoarece consumatorii neinformați despre vicierea produselor cumpăra produsele viciate ducând la existența poluării, și chiar dacă ar fi, veniturile modeste ar obliga-o să le cumpere.

3. Obligațiile managerilor față de angajați; răspunderea angajaților față de firmă.

a) Factorii care condiționează comportamentul etic al managerilor în relațiile cu subalternii:

Volumul informațiilor pe care managerul dorește să le obțină în legătură cu problema etică respectivă. Managerii valoroși caută să fie informați în legătură cu tot ceea ce ar contraveni eticii în unitatea pe care o conduc.

Stabilirea clară a limitelor răspunderilor – atât ale managerului, cât și a subalternilor. Pe plan mondial, răspunderea față de angajați a crescut mult în ultimii 20-30 de ani, aceasta reglementându-se în mare măsură prin legi a căror aplicare depinde însă de caracteristicile etice ale managerilor și ale subalternilor.

b)Principalele drepturi ale personalului de execuție pe care managerii trebuie să le respecte printr-un comportament etic:

Dreptul angajaților la libertate presupune autonomia subalternilor de a acționa în mod personal respectând obiectivele organizaționale.

Dreptul la intimitate presupune relația patron-angajat care trebuie văzută nu numai ca o simplă relație de piață, ci ca pe una complexă și pe termen lung, nefiind posibilă ignorarea credințelor, valorilor și obiceiurilor unei persone.

c) Armonizarea valorilor managerilor cu cele ale angajaților – condiție a unui management performant necesită anumite cerințe:

Preocupările managerilor trebuie să fie asimilate de personalul de execuție, iar acesta trebuie să sprijine managerii.

Conducerea resurselor umane constituie cel mai important element al conducerii strategice a firmei. Aceasta cuprinde elaborarea planurilor de dezvoltare socială și evaluarea programelor de recalificare a personalului.

Angajații trebuie recompensați pentru activitatea lor creatoare. Numai prin recompensarea corectă se poate instaura un climat etic durabil.

Firmele trebuie să evalueze inovațiile, să creeze un climat corespunzător; managerii să-și exprime aprecierea pentru toate propunerile inovatoare ale angajaților și pentru cele considerate extravagante.

CAPITOLUL IV

MANAGEMENTUL ÎN RELAȚIILE CU CLIENȚII LA FIRMA „SC SPEED SRL”

Cultivarea viței de vie a fost o preocupare străveche a străbunilor noștri. Getodacii, locuitori străvechi ai pământurilor de la Dunăre, Marea Neagră și Carpați, prețuiau vinul în mod deosebit, iar vița de vie era una din cele mai de seamă bogății ale lor. Ei obișnuiau să bea vinul în coarne de bou, ulcele sau chiar tigve.

La finele anului 1998, viile ocupau o suprafață de aproximativ 250.000 de ha iar România se află pe locul 12 la producția de struguri – cca 6500.000 de hectolitrii de vinuri clasificate la finele anului 1997.

Pe teritoriul României, suprafețele viticole sunt răspândite sub formă de lanț continuu sau așezate dispersat constituind după caz regiuni viticole, podgorii, centre viticole și plaiuri: 7 regiuni viticole, peste 40 de podgorii și peste 160 de centre viticole cunoscute pentru vinurile de calitate și vinurile speciale astfel:

Zona viticolă a dealurilor Subcarpaților Meridionali, cuprinde podgoriile: Drăgășani, Sâmburești, Leordeni-ștefănești, Dealul Mare (cu centrele viticole: Boldești Scăieni, Valea Călugărească, Urlați – Ceptura, Tohani, Pietroasele, merei, Breaza, Naieni, Valea Teancului) și Costești;

Zona viticolă a colinelor și a dealurilor subcarpatice de răsărit, cuprinde podgoriile: Odobești, Panciu, Cotnari, Iași, Huși, Nicorești, Dealul Bujorului, Ivești;

Zone viticole din centrul Transilvaniei cuprinde: Podgoriile Târnave și Alba Iulia cu cele mai renumite centre: Jidvei, Alba Iulia, Blaj, Apoldu, Miercurea, Târnăveni, Sebeș, Aiud, Valea Nirajului, Lechința și Bistrița;

Zona viticolă din vestul și nord vestul Transilvaniei cuprinde podgorii și centre viticole precum: Oradea Diosig, Zalău, Valea lui Mihai, Simleul Silvanei, Carei și Satu Mare;

Zona viticolă din Banat cuprinde Podgoria Banatului care reunește centrele viticole: Silagiu, Dealul Tirolului, Moldova Noua, Recaș și Teremia, respectiv și Podgoria Aradului cu două centre viticole mai importante: Siria-Madarat și Miniș-Bratca;

Zona viticolă din șesul Dunării reunește Podgoriile Severinului și Greaca precum și centrele viticole Corcova, Sadova-Corabia, Segarcea, Turnu-Măgurele Drăgaănești Olt, Dealul Craiovei;

Zona viticolă a Dobrogei cuprinde Podgoriile Murfatlar, Sarica Niculițel, Istria-Babagad și Ostrov;

Soiurile de viță de vie autohtone pentru producerea vinurilor sunt: Creata (Riesling de Banat), Galbena de Odobești, Iordana (Iordovana), Grasă de Cotnari, Fetească Albă (Pasarea sau Poama Fetei), Fetească Regală (Galbena de Ardeal sau Danasana), Tămâioasă Românească, Băbească Neagră (Rară neagră, Căldărușa, Crăcană), Busuioacă de Bohotin (Tămâioasă vânată sau Busuioacă neagră), Cadarca (Lugojana), Fetească Neagră, Ardeleancă, Basicată, Berbecel, Cionic, Frunză de tei, Cruciuliță, Francușa, Plavaie, Barghina, Roșioară, Bătută Neagră, Negru Moale, Negru de Săriochioi, Negru Vărtos, Sârba, Vulpe, Zghihara, etc.

IV.1. Descrierea firmei

Prezentarea SC SPEED SRL – “Casa de vinuri Huși”

Societatea comercială SPEED S.R.L. – “Casa de vinuri Huși” a fost înființată în anul 1994, cu sediul social în Huși, Str. Călărași nr 3, Vaslui, România, RO 6457371, J37/863/1994, principalul obiect de activitate fiind producerea și comercializarea de vinuri. Pe parcursul a peste 17 ani de activitate, societatea a comercializat pe piața internă și la export peste 600 de milioane de litri de vinuri atât îmbuteliate cât și vrac din soiuri albe, roșii și roze.

Societatea a achiziționat și modernizat complexul din zona Oltenești – Huși, fost Cooperativă Agricolă de Producție unde a pus bazele unei fabrici pentru distilate din vin dotată cu utilaje importate din Franța. Deține de asemenea trei fabrici de vinificație, capacitate de depozitare și parc logistic propriu format din autoutilitare cu capacitate cuprinsă între 3,5 – 20 tone cât și un colectiv de 200 de angajați specialiști în domeniile de producție și vânzare.

Ȋn cele trei fabrici se produc peste 40 de sortimente de vinuri roșii, roze și albe care au obținut numeroase medalii și premii la concursurile naționale și internaționale de specialitate: Good Wine, Vinvest, Concursul Național Bahus, Zilele Viei și a Vinului, Vinurile din Moldova, Novin.

Din anul 2002, societatea a intrat într-un amplu proces de modernizare prin importul utilajelor de vinificație și îmbuteliere a vinurilor din Italia și Gemania.

“Casa de vinuri Huși”, mai dispune de 1700 de hectare de viță de vie pe care le administrează și din care se produc vinuri de origine controlată cât și vinuri superioare, iar în fiecare an se arendează peste 1000 de hectare de la persoane particulare. Podgoria orașului Huși cuprinde circa 3000 de hectare de vie cu producție medie de 10.000 kg/ha. Calitatea produselor a înregistrat o ascendență continuă iar în ceea ce privește competitivitatea produselor vinicole s-a reușit în superioritate, spre originalitate, atât ca preț cât și calitate.

Ca și încărcătură istorică a zonei, în 1415, Alexandru Voievod dăruiește lui Nichita și Dobre două sate la Drăslavița – Huși-ul de astăzi – menționându-se în 1436 într-un document “iezerul și via”.

Despre calitatea excelentă a vinurilor de Huși există consemnări chiar și mai vechi, ele aparținând unor călători străini care au străbătut Moldova medievală, semnificative fiind în acest sens fie și numai cuvintele scrise de Marco Bandinus pe la 1646 : “Huși-ul străveche așezare a podgoriilor Moldovei produce un vin gustos, aromat și foarte căutat”. De la ștefan cel Mare până la Alexandru Ioan Cuza – domnitor originar din Huși – mai toți marii voievozi au avut reședința domnească la Huși. Instituțiile și personalitățile acestor locuri au desăvârșit dărnicia naturii și strădania băștinașilor confundându-se cu aceștia. Strălucirea lor au dat strălucire emblemei cetății Huși-ului.

Orașul Huși și împrejurimile sale sunt din acele așezări în care locuitorii și cei care s-au consacrat faimei lor au adus ținutului renumele de “țara vinurilor” prin rodul viilor și a vinurilor inconfundabile.

Vinul de mare marcă din zona Hușilor din glorioasa “Busuioacă de Bohotin” a căpătat exprimându-ne metaforic blazonul de vin muscat-aromat, trandafiriu colorat și organoleptic pe deplin optimizat.

Nici “Zghihara de Huși” nu poate fi omisă, cunoscută ca fiind materia primă pentru șampanie cât și vinul casei, temelia și euforia vinurilor de cursă lungă, cu o istorie frumoasă, ca fiind vinul preferat al familiei Ceaușescu, ce dispunea în timpul regimului aflat la putere ca toată recolta de Zghihara să fie păstrată în crame pentru consumul său.

Cele mai cunoscute și apreciate vinuri în rândul consumatorilor sunt soiurile autohtone: Busuioacă de Bohotin, Fetească Regală Reverence, Fetească Albă Reverence, Zghihara Reverence, Merlot Reverence, Fetească Neagra, Babească.

Cifra de afaceri înregistrată pentru 2011 a fost de 10 milioane de euro, dintre care 4 milioane euro în rețelele naționale și internaționale: Carrefour, Metro, Rewe, Selgros, Real, Minimax, Billa, Kaufland; 2 milioane de euro din vanzari directe retail și Horeca și 4 milioane de euro din exportul vinurilor în țări precum: China, Polonia, Cehia, Franța, Germania, Italia, Spania, Țările Baltice, Țările Nordice, Ucraina, Rusia în parteneriate cu societăți străine sau mixte.

IV.2. Particularități ale managementului în relația cu clienții

Rolul vânzării și a managementului vânzărilor în activitatea Casei de Vinuri Huși

Ȋn elaborarea strategiei de dezvoltare a unităților economice în condițiile economiei de piață trebuie acordată o atenție specială funcțiunii comerciale, așa zisa activitate de desfacere.

Prin activitatea de desfacere găsim răspunsul la o serie de întrebări referitoare la vânzare:

ce tip de produs dorește clientul;

care este piața de desfacere;

cât dorește să plătească pentru un astfel de produs sau serviciu;

în ce mod este cerut acest produs;

când dorește acest produs;

unde îl dorește;

cărui segment de cumpărători se adresează;

Ȋn baza celor de mai sus se decide anumite aspecte ale produsului / serviciului:

ce produs trebuie fabricat

ce utilitate trebuie să îndeplinească acest produs / serviciu;

care este valoarea în bani;

ce caracteristici trebuie să aibă pentru a răspunde cât mai bine necesităților clienților;

Răspunsurile la chestionarul de mai sus se formulează în baza unor studii de piață de marketing. Pe această tactică se conturează strategia și tactica unității în raport cu piața și cu factorii concurențiali, cu viitorii și potențialii clienți ai produsului / serviciilor.

Managementul desfacerilor reprezintă activitatea prin care se asigură procesul de vânzare, rezultat al producției. Acțiunea de vânzare reprezintă stabilirea căilor, modalităților și formelor prin care urmează a fi vândute produsele fabricate sau serviciile propuse.

Circuitul economic, îl reprezintă aprovizionarea, producția, desfacerea. Managementul desfacerii se prezintă ca un process unitar, cu o structură complexă și extinsă de activități specifice ce au în vedere probleme legate de conducerea, coordonarea, previziunea, planificarea, programarea, organizarea, contractarea și vânzarea produselor sau a serviciilor, antrenarea, urmărirea și controlul derulării activitătii de desfacere precum și analiza și evaluarea rezultatelor.

Elaborarea studiilor de marketing se face în vederea asigurării portofolilului de comenzi și a contractelor comerciale, în scopul cunoașterii cererii din piață și a concurenței, a prețurilor și a cotei de piață a produselor care pot fi asimilate. Ȋn aceeași măsură se definesc și canalele de distribuiție, formele eficiente de promovare a produselor, a vânzărilor, posibilitățile de acțiune pentru pătrunderea în piața internă și externă.

Colectarea comenzilor emise de către clienți se face de către un departament creat special de Desfacere și Facturare, “bucătăria firmei” de unde vin și pleacă cele mai importante informații privind vânzările zilnice, lunare, anuale sau cele per client.

Elaborarea planului per client și a programelor de desfacere a produselor sau serviciilor constituie baza concretă pentru elaborarea căilor de distribuiție.

Urmărirea stadiului execuției condiționează îndeplinirea față de clienți stipulate în contractele de livrare privind termene de livrare, termene de plată, cantitatea minim comandată, sortimentația, calitatea, exclusivitatea, discount-uri, bonusuri, etc.

Crearea, modernizarea și extinderea rețelelor proprii de vânzare precum și a ariilor de acoperire la nivel național și internațional este foarte important pentru societate. Organizarea unor rețele proprii de distribuție asigură eliminarea deficiențelor de funcționare a companiei și sporirea încrederii cumpărătorilor față de produse și a utilităților puse la dispoziție de către producător.

Prin organizarea internă activitatea comercială de desfacere, livrare și vânzare trebuie să permită o acțiune eficientă în sistemul concurențial specific. Organizarea activității de vânzare se face prin directorii de vânzari care răspund de produsele ce le sunt atribuite spre distribuție prin prospectarea pieței, transmiterea ofertelor, negocierea contractelor și purtarea tratativelor, analiza de preț și publicitate și reclamă, marca fabricii, contractarea și vânzarea produselor, urmărirea comportamentului produselor în piață, acordarea serviciilor asociate produselor, rezolvarea problemelor.

Ȋn pofida automatizării activităților de birou a costurilor din ce în ce mai mari a cumpărătorilor componența cea mai semnificativă a cheltuielilor o reprezintă marketingul privind promovarea produselor. Este foarte important ca activitatea comercială să reflecte strategia globală și de marketing a organizației respective precum și obiectivele stabilite de managementul desfacerii.

Cerințele la care trebuie să răspundă managementul vânzărilor se referă la definirea rolului de vânzare, a sarcinilor de vânzare și a responsabilităților managerilor de vânzări.

Tipuri de vânzări

Din punct de vedere al pieței, nu există nicio teorie sau un set de principii care să se aplice în mod universal oricărei situații comerciale datorită reorientării preferințelor consumatorilor. Pot exista vânzări directe de la producător către rețea sau indirecte prin importatori și distribuitori.

Trebuie acordată suficientă atenție adaptării la produsul, compania sau situația de piață care creează circumstanțe capabile să afecteze interacțiunea comercială. Rolul și sarcinile agenților sunt diferite în funcție de rețeaua internațională bordată: retail sau cash&carry fiecare abordând soluții proprii în vederea îndeplinirii actului de desfacere prin acapararea unui segment de piață cât mai mare.

Ȋn rețelele internaționale Key Account, vânzarea începe prin negocierea unui contract și a listării unei game de articole agreeată de către achizitorul rețelei cu care se negociază prețul și articolele.

Urmarea propunerii de listare lansate de către producător / distribuitor rețelei, se analizează mostre ale produselor propuse într-o comisie de achiziție privind calitatea în raport cu prețul, analizarea componentelor din produs prin examen organoleptic și poziționarea acestuia în piață în raport cu concurența.

Odată cu agreerea contractului și a numărului de articole, se procedează la agreerea condițiilor comerciale “off invoice” aplicate la prețul de listă sau prețul netto net în funcție de oferta lansată și aprobată de către rețea. Termenul de “off invoice” desemnează un număr de procente discount practicate de către rețeua Key Account și aplicate la cifra de afaceri efectuată lunar sau trimestrial. Aceste procente pot însuma până la minus 30% discount din valoarea cifrei de afaceri efectuată prin desfacerea produselor în rețeaua respectivă, suma ce se compensează în mod direct între societăți prin departamentele contabile, pe baza documentelor de livrarea mărfii respectiv facturi și a documentelor de prestări servicii, respectiv note de credit sau facturi.

Teorii despre cumpărare și vânzare

Un aspect incitant al muncii agenților de vânzări este diversitatea cumpărătorilor și a situațiilor în care se desfășoară vânzările. Pentru a obține performanțe comerciale mai bune, este esențial să studiem nu numai caracteristicile agenților de vânzare, teoriile privitoare la vânzare sau aptitudinile și procedeele relevante pentru acest domeniu ci și caracteristicile cumpărătorilor teoriile despre cumpărare și interacțiunea dintre vânzător și cumpărător.

Pentru a înțelege complexitatea activității de desfacere este necesar să desfășurăm un studiu sistematic al comportamentului consumatorului individual sau al rețelelor achizitoare.

Elementul central al acestui studiu este constituit de procesele de cumpărare și de relația cumpărător-vânzător precum și de tranzacțiile ce au loc în asemenea situații. Toate acestea au implicații asupra deciziilor pe care trebuie să le ia managerii de vânzare.

IV.3. Satisfacția clienților

INTERACȚIUNEA CUMPÃRÃTOR-VÂNZÃTOR

Consolidarea relațiilor cu clienții poate crea avantaje competitive considerabile pentru furnizor. Relațiile de durată necesită un contact strâns și direct între firmă și clienții ei. Personalul de vânzări al firmei este principalul mijloc de comunicare folosit pentru realizarea bunei funcționări a procedeului de desfacere a produselor. De aici rezultă necesitatea ca agenții de vânzări să înțeleagă mai bine mecanismul relației cumpărător-vânzător și să trecă de la sintagma “a vinde către clienți” la metafora ” a lucra împreună cu clienții” în ideea de a stimula vânzările către consumatorul final și îndeplinirea obiectivului de “sales-out”. Adoptarea unor metode diferite de comportament comercial se vor ajusta în funcție de fiecare client și necesitățile acestuia, poate îmbunătății eficiența vânzărilor, și poate grăbi realizarea obiectivelor companiei.

Termenul de “management al desfacerii sau al vânzărilor” se referă nu numai la managementul personalului care se ocupă de vânzări ci și la managementul și practica vânzărilor în Key Account.

Pe piața din România numărul cumpărătorilor cu care se pot stabili relații de afaceri la nivel de companie a ajuns să fie limitat, ceea ce a dus nu numai la creșterea dimensiunii conturilor asociate ci și la o scădere a șanselor de a mai găsi înlocuitori pentru cumpărătorii tradiționali pierduți în favoarea retailului modern.

Vânzarea și-a schimbat așadar înfățișarea. Vânzările în echipă au ajuns pe primul plan iar acest lucru se realizează printr-o relație directă dintre departamentele societății plecând de la aprovizionare, producție, logistică până la departamentul marketing și de contabilitate.

Ȋn astfel de cazuri, toți membrii societății furnizor trebuie să înțeleagă ce funcții au de îndeplinit în procesul de producție și vânzare a ceea ce implică o gândire specifică privind deprinderea instrumentelor prin care se realizează activitatea de desfacere.

Trebuie de asemenea ca agentul de vânzări să înțeleagă că vânzarea proprie începe în magazine prin relațiile interumane stabilite între el și managerul de departament, prin poziîionarea produselor la raft astfel încât clientul să aibă cea mai bună imagine de ansamblu în momentul în care se află în fața poliței cu produsele etalate spre vânzare. Deasemenea să asigure mărirea comenzilor și mecanismul de vânzare prin forțarea stocurilor din magazine, obligând managerul de raion să etaleze într-un spațiu mai mare produsele în vederea eliminării stocului existent.

STABILIREA ȚINTELOR COMERCIALE ALE COMPANIEI

Pentru realizarea obiectivelor companiei, managerii de vânzări își stabilesc ținte diferite. Cele mai cunoscute moduri de a-și atinge targetele sunt cele care se referă la volumul sau la valoarea vânzărilor dar se pot folosi și mărimi calitative sau cantitative. Aceste mărimi sunt utile ca mijloace de evaluare, ca și factori de motivare și mijloace de control iar uneori ca remunerare.

Managerii trebuie să țină cont de faptul că țintele pot să reflecte activitatea de vânzare în ansamblu și că ascund în ele dimensiuni esențiale care marchează granițe dintre succes și eșec.

Trebuie să se evite folosirea în exces a mărimilor cantitative bazate pe aprecieri subiective și opinii personale și trebuie să se speculeze ocazia deosebită în orice moment pentru a implica agenții de vânzări în activitatea de vânzare. Acest rol, adaugă o nouă dimensiune activității lor și în principiu poate determina un plus de performanță și satisfacție profesională.

Sistemele de management prin instrumentele bine utilizate duc la realizarea obiectivelor individuale și globale ale companiei.

Agenții de vânzări sunt folosiți adesea ca drept sursă pentru informațiile care ar putea să îmbunătățească deciziile managerilor. Colectarea de informații din piață prin prospectarea acesteia este valoroasă și poate duce la rezultate părtinitoare.

Managerii de vânzări trebuie să înțeleagă cum și când anume să folosească informațiile și agenții în scopul atingerii obiectivelor propuse de către companie. Este necesar ca ei să înțeleagă procesul de prognozare a vânzărilor și metodele pe care le au în acest scop. Activitățile de rutină precum și alcătuirea și controlarea bugetelor pentru vânzări sunt efectuate astăzi de programele de calculator care pot fi personalizate în funcție de cerințele fiecărei companii.

Pentru a exemplifica în mod corect eficiența programelor și a computerelor prezentăm mai jos două studii privind vânzările cantitative și valorice în rețeaua Carrefour precum și rentabilitatea produselor în aceeași rețea evaluate în funcție de vânzările pentru anul 2011, raportate la cifra de afaceri și discount-urile “off invoice” percepute de către rețea.

RENTABILITATEA VÂNZÃRILOR ȊN REȚEAUA CARREFOUR 2011

Se consideră că managementul produselor include două discipline profesionale: planificarea produselor și marketingul produselor. Deși planificarea produselor și marketingul produselor se deosebesc mult, S.C. SPEED S.R.L. le consideră o singură direcție reunită în managementul produselor. Ȋn alte cazuri, managementul poate fi o funcție separată ca o componentă a marketingului proiectării.

VÂNZÃRI CANTITATIVE versus VALORIC ȊN REȚEAUA CARREFOUR

PORTOFOLIU PRODUSE CASA DE VINURI HUȘI

Obiectivele strategice ale S.C. SPEED S.R.L.

Obiectivele strategice ale societății comerciale Speed S.R.L. – Casa de vinuri Huși, reprezintă țelurile finale ale organizației care direcționează activitatea firmei..

Obiectivele au în vedere orizonturi îndelungate, de regulă între 3-5 ani și se referă la activitatea de ansamblu a companiei. Acestea constituie prima componentă operațională a strategiei care se formulează pornind de la analiza posibilităților până la rezultatul finalizării lor.

Din punct de vedere al conținutului, obiectivele strategice se divizează în două categorii: economice și sociale. Obiectivele economice sintetizează scopurile avute în vedere pe termen lung de către proprietarul companiei, managementul de bord și alți acționari majoritari. Cele mai frecvente obiective se referă la:

– câștigul pe acțiune

– valoarea acțiunii;

– coeficientul de eficiență a capitalului;

– profitul;

– rata profitului;

– cifra de afaceri;

– cota de piață acaparată;

– productivitatea muncii;

– calitatea produselor și a serviciilor;

Primele trei obiective reflectă în mod direct interesul în exclusivitate a proprietarilor referitoare la eficiența utilizării capitalului investit și la mărimea câștigurilor efective pe care le primesc.

Celelalte obiective care se corelează cu precedentele reflectă o sferă mai largă de interese ale acționarilor în frunte cu managerii și salariații firmei. Obiectivele economice sunt cele cu pondere determinate privind producția și vânzarea de vinuri atât vrac cât și îmbuteliate.

Printre obiective, regăsim și norme interne sau impuse de către autorități, care trebuie respectate:

– transabilitatea produselor prin obținerea de certificare ISO și HACCP

– controlul calității și a siguranței vinurilor;

– controlul poluării;

– cooperarea cu autoritățile;

– salarizarea și condiții sigure de muncă a angajaților;

– satisfacerea clienților prin calitate și prețul vinurilor ofertate;

– permanentizarea furnizorilor în schimbul ofertei produselor de calitate la prețuri competitive și la termene convenite;

Modul de prelucrare și înregistrare a informațiilor privind managementul desfacerii în societatea comercială SPEED S.R.L

Evaluarea este dificilă și costisitoare și consumă mult timp. Diferențele care apar la nivel de caracteristici personale, regionale, și organizaționale fac ca măsurarea performanțelor să fie grevată de nenumărate probleme. Acest lucru îngreunează evaluarea și controlul, devenind extrem de complexe.

Informațiile pot fi colectate și prelucrate de agenții de vânzări, de manageri și de către trade marketing prin intermediul rapoartelor de vânzări, storechek-uri, al datelor din evidențele companiei, din anchetele efectuate în rândul clienților, sau din observațiile directe al managerilor notate în cursul vizitelor pe teren.

Metodele tradiționale de evaluare cum ar fi compararea vânzărilor cu țintele stabilite sunt simple și directe dar nu echitabile sau exacte. Alte metode cum ar fi cea sistemică, a auditului de management comercial, modelul reacției teritoriale, BARS – scheme bazate pe determinări comportamentale sau ROI – metodologia calculului randamentului, permit efectuarea unei evaluări mai complete și mai obiective. Analiza vânzărilor și a costurilor este un element important al controlului de management după cum sunt și diferitele forme de raportare prezentate.

Tehnologia informațională și celelalte tehnologii noi combinate cu utilizarea informațiilor de management pun la dispoziția managerului de vânzări un mijloc foarte puternic de obținere și păstrare a avantajului competitiv.

Managementul nu înseamnă numai obținere de profit și de venituri din investiții ci și abordarea problemelor morale și umane ale angajaților, clienților și publicului în general, dat find faptul că aceste probleme sunt considerate din ce în ce mai importante. Problematica eticii trebuie să fie înscrisă în auditul pe care și-l administrează orice companie cu privire la procedurile ei prezente și viitoare.

Managementul nu este o simplă aritmetică, el se referă la problemele umane și morale. Ca și mod de promovare a produselor compania poate dispune de telemarketing, internet, promovare directa în rețelele de magazine, materiale promoționale și degustări de produse.

Managerii de vânzări trebuie să fie întotdeauna informați asupra produselor sale și ale concurenților săi, să monitorizeze piața pentru a comunica eficient cu clienții și să se asigure că activitatea lor de vânzare reușește să satisfacă nevoile atât ale companiei lor cât și ale clienților.

Reprezentanții de vânzări sunt folosiți și pentru a colecta informații care pot duce la îmbunătățirea deciziilor managerilor. O altă necesitate este alcătuirea și prognozarea de bugete de vânzări lunare, trimestriale și anuale. Ȋn general se utilizează agenții de vânzări pentru colectarea de informații din piață, însă mai nou locul acestora este luat de către o persoană specializată în colectarea de informații despre care am discutat mai sus – Trade Marketing.

Organizarea personalului de vânzări, încearcă să împace principiile adoptării unei structuri performante de organizare adaptată la nevoile pieței. Pentru a realiza target-ele impuse de către companie este necesar să se stabilească directive clare de acțiune pe baza cărora să se realizeze bugetele globale de marketing și comerciale, activități de vânzare și grad de specializare propus de către managerul general al companiei.

Metodele de calculare a dimensiunilor personalului de vânzări trebuie utilizate cu multă atenție deoarece niciuna dintre ele nu reușește să diferențieze în vânzările personale cantitatea de calitate.

Delimitarea teritoriilor comerciale și repartizarea reprezentanților de vânzări pe aceste zone reprezintă principala sarcină a managerilor de vânzări. Nicio metodă dintre cele consacrate nu este optimă. Metodele noi de evaluare prezintă câteva îmbunătățiri față de metodele tradiționale dar nici acestea nu se bucură de foarte mare succes deoarece piața este într-o continuă schimbare.

De-a lungul timpului, strategia organizațiilor a fost abordată diferit datorită schimbării concepțiilor. De exemplu, pentru integrarea economică internațională se practică principiul reciprocității care este foarte cunoscut. Reciprocitatea semnifică deschiderea unor largi perspective pentru cunoașterea și adoptarea de metode și idei a diferitelor modele socio-culturale și transferarea fluxului de informații de la unul la altul.

Integrarea firmelor în economia internațională prin alianțe îmbracă o gamă largă de forme ale societăților mixte în domenii ca producție și comercializare, cercetare și dezvoltare, marketing sau parteneriate în realizarea unor proiecte de mare anvergura și pot contribui la succesul în afaceri și la extinderea și consolidarea acesteia.

Noile provocări manageriale sunt: rolul managementului, funcțiile sale, și legitimitatea sa. Noul rol pe care trebuie să-l joace managementul conferă responsabilități sociale și o altă dimensiune.

Funcțiile manageriale suferă deasemenea modificări considerabile:

Funcția de previziune își sporește importanța deoarece este cea care oferă Key Account-ului Manager reperele necesare “navigării” cu sucees a firmei într-un mediu turbulent, care prezintă elemente surpriză neanticipate. Funcția de organizare se diminuează pentru a asigura mai rapid și eficient modificările structurale de natura celor de mai sus.

Funcțiile de antrenare se bazează pe noi forme de stimulare a potențialului creativ și productive al salariaților.

Bazele juridice și morale ale managementului de desfacere fac și ele obiectul unor schimbări și anume a tendinței cvasimondială de privatizare a unor segmente cât mai mari din masa societăților aflate în proprietate publică.

Misiunea Societății comerciale Speed S.R.L. o reprezintă produsul, piața, domeniile tehnologice prioritare în așa mod încât să reflecte valorile și prioritățile decidenților privind strategia companiei.

Caracteristicile misiunii nu o reprezintă o enumerare de elemente de realizat ci orientare, perspective și atitudini care trebuie adoptate la nivel de conducere pentru buna funcționare a companiei.

CONCLUZII

Ceea ce este caracteristic științei managementului firmei este poziționarea clientului în centrul investigației, ca subiect și ca obiect al managementului, prin prisma obiectivelor care îi revin, în strânsă interdependență cu obiectivele, resursele și mijloacele sistemelor în care este integrat.

Persoana responsabilă de performanța muncii unuia sau a mai multor indivizi într-o firmă este managerul, care prin folosirea de resurse materiale produce bunuri și servicii. Rolul managerului este de a ajuta firma să atingă un înalt nivel de performanță, prin utilizarea resurselor umane și materiale, deci de a face să meargă bine lucrurile prin intermediul altor oameni. Managerii sunt necesari firmelor de orice tip sau mărime. Școli, spitale, agenții guvernamentale, mici afaceri de vânzare cu amănuntul, mari corporații și hoteluri au manageri care au aceeași țintă generală: îmbunătățirea performanței firmei.

În mod paradoxal, managerul modern practică un stil managerial energic, liber, cu interese și idei largi, părăsind sfera specializării limitate. Succesul managerial se obține rezolvând problemele ridicate de o lume imprevizibilă, prin utilizarea unor combinații raționale ale vechilor principii aplicate în condiții noi, cu metode și instrumente actuale. Desigur acest lucru este posibil, dar sunt inevitabile conflictele cu procedeele de acțiune tradiționale.

Managementul relațiilor cu clienții a devenit un domeniu de maxim interes pentru cercetătorii din întreaga lume, fiind ajutat de dezvoltarea tehnologiilor informatice. Au început să fie investite sume tot mai mari în toate domeniile pentru colaborarea cu firme specializate de consultanță și furnizori IT pentru a crea infrastructuri de gestiune informatizată a relațiilor cu clienții.

Managementul relațiilor cu clienții este o strategie de business care se concentrează pe nevoile clientului, pe menținerea unei bune și continue comunicări cu acesta și pe a oferi clienților cea mai bună experiență posibilă.

Pentru a construi relații cu clienții este nevoie de o perioadă îndelungată de timp. Este mult mai dificil să atragi un client nou, decât să menții unul deja existent. Cu toate acestea, clienții fideli sunt cel mai puternic avantaj pe care îl putem avea în fața concurenței, aceștia fiind inaccesibili concurenților, dacă sunt gestionați eficient.

Odată cu trecerea timpului, tehnologia informației și disponibilitatea unui număr tot mai mare de aplicații s-au dezvoltat și au constituit un impuls extraordinar pentru managementul relațiilor cu clienții în cadrul organizațiilor. A devenit prioritară proiectarea sistemelor informatice destinate managementului relațiilor cu clienții pentru ca o firmă să reziste și să se dezvolte.

Clienții reprezintă rațiunea existenței firmelor, principiile orientării spre client constituind misiunea în afaceri a oricărei organizații. Orientarea spre client înseamnă că tot ceea ce face un manager trebuie să se întemeieze pe grija de a-i îndeplini acestuia toate exigențele, indiferent dacă este un client foarte profitabil sau mai puțin profitabil, indiferent dacă este vorba de sectorul public sau de organizație non profit.

Prin urmare, managementul relațiilor cu clienții reprezintă elementul major al strategiei de afaceri a numeroaselor firme, fără de care acestea nu ar putea supraviețui.

BIBLIOGRAFIE

TRATATE. CURSURI. MONOGRAFII

A. CĂPĂȚÂNĂ, Managementul relațiilor cu clienții, Suport de curs pentru studenții de la Management.

A.G. SIMIONESCU, I.G. RĂDULESCU, Introducere în management, Ed. Edmunt, Brăila, 2002.

C. COATES, Managerul total, Ed. Teora, București, 1999.

D. COLIBABA, G. GRĂDINARU, Internetul – instrument de eficiențizare a mixului de marketing, Revista Informatică Economică, nr. 3 (15)/2000.

E. BURDUȘ, Management comparat, Ed. Economică, București, 1998.

G. BADRUȘ, E. RĂDĂCEANU, Globalitate și management, Ed. All Beck, București, 1999.

Gerald A. COLE, Management, Teorie și practică, Ed. Știința, Chișinău, 2006.

DIJMĂRESU, Bazele managementului, Strategic Management Group, Ed. Economică, București, 1998.

POPA, R. FILIP, Management internațional, Ed. Economică, București, 1999.

O. NICOLESCU, I. VERBONCU, Management, Ed. Economică, București, 1999.

TH. PURCĂREA, Marketing, inovație și alternativă, Editura Universității Tehnice a Moldovei, Chișinău, 2006.

SURSE INTERNET

http://www.leaders.ro/teoria-factorilor-duali-herzberg/

http://conspecte.com/Management/functia-de-motivare.html

http://www.stiucum.com/management/managementul-institutiilor-publice/Managementul-intre-stiinta-si-81778.php

http://www.scritub.com/management/CONCEPTUL-DE-MANAGEMENT23131.php

http://www.stefamedia.com/abraham-maslow-ierarhia-nevoilor/

http://www.radutrifan.com/teza/marketingul_pe_internet.php

http://www.madr.ro/ro/crearea-si-implementarea-unui-sistem-informatic-de-management-financiar-integrat-la-nivelul-madr.html

BIBLIOGRAFIE

TRATATE. CURSURI. MONOGRAFII

A. CĂPĂȚÂNĂ, Managementul relațiilor cu clienții, Suport de curs pentru studenții de la Management.

A.G. SIMIONESCU, I.G. RĂDULESCU, Introducere în management, Ed. Edmunt, Brăila, 2002.

C. COATES, Managerul total, Ed. Teora, București, 1999.

D. COLIBABA, G. GRĂDINARU, Internetul – instrument de eficiențizare a mixului de marketing, Revista Informatică Economică, nr. 3 (15)/2000.

E. BURDUȘ, Management comparat, Ed. Economică, București, 1998.

G. BADRUȘ, E. RĂDĂCEANU, Globalitate și management, Ed. All Beck, București, 1999.

Gerald A. COLE, Management, Teorie și practică, Ed. Știința, Chișinău, 2006.

DIJMĂRESU, Bazele managementului, Strategic Management Group, Ed. Economică, București, 1998.

POPA, R. FILIP, Management internațional, Ed. Economică, București, 1999.

O. NICOLESCU, I. VERBONCU, Management, Ed. Economică, București, 1999.

TH. PURCĂREA, Marketing, inovație și alternativă, Editura Universității Tehnice a Moldovei, Chișinău, 2006.

SURSE INTERNET

http://www.leaders.ro/teoria-factorilor-duali-herzberg/

http://conspecte.com/Management/functia-de-motivare.html

http://www.stiucum.com/management/managementul-institutiilor-publice/Managementul-intre-stiinta-si-81778.php

http://www.scritub.com/management/CONCEPTUL-DE-MANAGEMENT23131.php

http://www.stefamedia.com/abraham-maslow-ierarhia-nevoilor/

http://www.radutrifan.com/teza/marketingul_pe_internet.php

http://www.madr.ro/ro/crearea-si-implementarea-unui-sistem-informatic-de-management-financiar-integrat-la-nivelul-madr.html