Analiza Managementului Participativ Si A Motivarii Complexe A Personalului
CUPRINS
CAP.I FUNDAMENTELE TEORETICE ALE
MANAGEMENTULUI FIRMEI …………………………………….…….4
Obiectul de studiu ……………………………………………………………………………………4
1.1.1. Definirea științei managementului…………………………………………………….4
1.1.2. Procesele de management………………………………………………………………..5
1.1.3. Relațiile de management………………………………………………………………….6
Funcțiile managementului firmei……………………………………………………………….6
1.2.1. Previziunea…………………………………………………………………………………….7
1.2.2. Organizarea……………………………………………………………………………………7
1.2.3. Coordonarea…………………………………………………………………………………..7
1.2.4. Antrenarea……………………………………………………………………………………..8
1.2.5. Control-evaluare…………………………………………………………………………….8
1.2.6. Interdependențele și dinamica funcțiilor managementului…………………..8
Principiile și sistemul de management……………………………………………………..10
1.3.1. Principiile generale ale managementului firmelor…………………………….10
1.3.2. Definirea și componentele sistemului de management al firmei…………10
1.4. Evoluția managementului pe plan mondial și în România………………………….12
1.4.1. Considerații generale privind formarea și dezvoltarea științei
managementului…………………………………………………………………………..12
1.4.2. Abordări ale managementului pe mapamond……………………………………13
1.4.3. Managementul românesc………………………………………………………………15
1.5. Raporturile dintre știința managementului și managementul științific………….16
1.5.1. Definirea și conținutul managementului științific al firmei………………..16
1.5.2. Interdependențele dintre știința managementului și managementul
științific………………………………………………………………………………………16
CAP. II MANAGEMENTUL PARTICIPATIV…………………………………..18
2.1. Definiția și necesitatea promovării managementului participativ………………..18
2.2. Conținutul, caracteristicile și obiectivele managementului
participativ……………………………………………………………………………………20
2.3. Particularități ale managementului participativ în firmele românești…….22
2.4. Metode și tehnici de stimulare a creativității implicate în exercitarea
managementului participativ……………………………………………………………24
CAP. III MOTIVAREA COMPLEXĂ A PERSONALULUI………………..27
3.1. Conceptul de motivare……………………………………………………………………..27
3.1.1. Definirea motivării………………………………………………………………….27
3.1.2. Rolurile motivării personalului…………………………………………………27
3.2. Principalele teorii motivaționale………………………………………………………..28
3.2.1. Tipologii privind teoriile motivaționale……………………………………..28
3.2.2. Prezentarea selectivă a teoriilor motivaționale……………………………30
3.3. Mecanismele motivaționale………………………………………………………………32
3.3.1. Categorii de variabile implicate…………………………………………………32
3.3.2. Ciclul motivațional………………………………………………………………….34
3.3.3. Motivațiile salariaților firmei……………………………………………………34
3.4. Tipurile de motivare………………………………………………………………………..35
3.4.1. Definirea tipului de motivare……………………………………………………35
3.5. Motivarea și puterea………………………………………………………………………..36
3.5.1. Definirea și sursele puterii în cadrul firmei………………………………..36
3.5.2. Condiționarea motivării de puterea managerilor…………………………37
3.6. Creșterea eficacității managerilor în realizarea motivării……………………..38
3.6.1. Cerințe privind motivarea personalului……………………………………38
3.6.2. Tehnici motivaționale specifice………………………………………………38
CAP. IV ANALIZA MANAGEMENTULUI PARTICIPATIV ȘI A
MOTIVĂRII PERSONALULUI………………………………………40
4.1. Date generale legate de unitatea turistică, STAȚIUNEA BALNEARĂ
BUZIAȘ……………………………………………………………………………………….40
4.2. Metodologia de efectuare a analizei caracterului participativ al
managementului și a motivării complexe a personalului……………………..46
4.3. Analiza chestionarului numărul 1. privind managementul
participativ…………………………………………………………………………………….47
4.4. Analiza chestionarului numărul 2. privind motivarea personalului și
percepția lor față de conducere………………………………………………………53
4.4.1. Centralizarea și prelucrarea răspunsurilor la chestionarul nr.2
date de managerii unității turistice………………………………………..55
4.4.2. Centralizarea și prelucrarea răspunsurilor la chestionarul nr.2
date de salariații unității turistice………………………………………….58
CONCLUZII…………………………………………………………………………………………………………..62
ANEXA…………………………………………………………………………………………………………………..63
BIBLIOGRAFIE……………………………………………………………………………………………………..64
CAPITOLUL I
FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI FIRMEI
Obiectul de studiu
1.1.1. Definirea științei managementului
Managementul firmelor rezidă în studierea proceselor și relațiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii legităților și principiilor care le guvernează, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici și modalități de conducere, de natură să asigure obținerea și creșterea competitivității (Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu, Management, Editura economică, Ediția 1995).
Esența științei managementului o reprezintă studiul relațiilor și proceselor de management. Ca urmare a acestui studiu se descoperă principiile, legitățile și celelalte elemente de esență care explică conținutul și dinamica managementului.
Luând în considerare caracterul aplicativ al acestei științe, un rol major în cadrul său îl deține conceperea de noi sisteme, metode, tehnici, proceduri de management al întreprinderii în ansamblul său și ale componentelor sale majore.
Caracteristic științei managementului firmei este situarea, în centrul investigațiilor sale, a omului în toată complexitatea sa, ca subiect și ca obiect al managementului, prin prisma obiectivelor ce-i revin, în strânsă interdependență cu obiectivele, resursele și mijloacele sistemelor în care este integrat.
Managementul firmei reprezintă o componentă a științei managementului, fiind cea mai dezvoltată, cunoscută și importantă. Această situație se explică, din două cauze: firma este agentul economic de bază al fiecărei economii, principalul generator de valoare de întrebuințare, în cadrul căreia își desfășoară activitatea majoritatea populației ocupate în fiecare țară, indiferent de nivelul său de dezvoltare; primele cristalizări ale științei managementului au avut ca obiect firma, întreprinderea.
Locul pe care îl deține managementul firmei în cadrul științei managementului se reflectă în dublul său caracter.
În primul rând, este o disciplină economică de sinteză deoarece caracterul său economic decurge din menirea sa, creșterea eficienței economice, din optica economică în care abordează problemele cu care este confruntată, din ponderea apreciabilă pe care conceptele și metodele economice o au în cadrul său, din natura economică a firmelor asupra căreia se exercită. Este o știință economică de sinteză pentru că preia o serie de categorii economice și de metode de la alte discipline din acest domeniu: economie politică, analiza economică, organizare, marketing, finanțe.
În al doilea rând, managementul firmei are un caracter multidisciplinar, determinat de integrarea în cadrul său a o serie de categorii și metode sociologice, matematice, psihologice, statistice, juridice, folosindu-se într-o manieră specifică, reflectarea particularităților relațiilor de management.
1. 1. 2. Procesele de management
Există două categorii principale de procese de management și anume:
procese de execuție
procese de management
Procesele de execuție se caracterizează prin faptul că forța de muncă fie că acționează nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de muncă, fie în mod indirect, cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de muncă, asigură un ansamblu de produse și servicii corespunzător naturii, preceselor de muncă implicate și obiectivelor previzionate.
Procesele de management se caracterizează prin aceea că o parte din forța de muncă acționează asupra celeilalte părți, a majorității resurselor umane, în vederea realizării unei eficiențe cât mai ridicate, având un caracter preponderent multilateral.
Procesul de management în firmă, constă în ansamblul fazelor, a proceselor prin care se determină obiectivele acesteia și ale subsistemelor încorporate, resursele și procesele de muncă necesare realizării lor și executanții acestora, prin care se integrează și controlează munca personalului folosind un complex de metode și tehnici în vederea îndepliniri 3.1.2. Rolurile motivării personalului…………………………………………………27
3.2. Principalele teorii motivaționale………………………………………………………..28
3.2.1. Tipologii privind teoriile motivaționale……………………………………..28
3.2.2. Prezentarea selectivă a teoriilor motivaționale……………………………30
3.3. Mecanismele motivaționale………………………………………………………………32
3.3.1. Categorii de variabile implicate…………………………………………………32
3.3.2. Ciclul motivațional………………………………………………………………….34
3.3.3. Motivațiile salariaților firmei……………………………………………………34
3.4. Tipurile de motivare………………………………………………………………………..35
3.4.1. Definirea tipului de motivare……………………………………………………35
3.5. Motivarea și puterea………………………………………………………………………..36
3.5.1. Definirea și sursele puterii în cadrul firmei………………………………..36
3.5.2. Condiționarea motivării de puterea managerilor…………………………37
3.6. Creșterea eficacității managerilor în realizarea motivării……………………..38
3.6.1. Cerințe privind motivarea personalului……………………………………38
3.6.2. Tehnici motivaționale specifice………………………………………………38
CAP. IV ANALIZA MANAGEMENTULUI PARTICIPATIV ȘI A
MOTIVĂRII PERSONALULUI………………………………………40
4.1. Date generale legate de unitatea turistică, STAȚIUNEA BALNEARĂ
BUZIAȘ……………………………………………………………………………………….40
4.2. Metodologia de efectuare a analizei caracterului participativ al
managementului și a motivării complexe a personalului……………………..46
4.3. Analiza chestionarului numărul 1. privind managementul
participativ…………………………………………………………………………………….47
4.4. Analiza chestionarului numărul 2. privind motivarea personalului și
percepția lor față de conducere………………………………………………………53
4.4.1. Centralizarea și prelucrarea răspunsurilor la chestionarul nr.2
date de managerii unității turistice………………………………………..55
4.4.2. Centralizarea și prelucrarea răspunsurilor la chestionarul nr.2
date de salariații unității turistice………………………………………….58
CONCLUZII…………………………………………………………………………………………………………..62
ANEXA…………………………………………………………………………………………………………………..63
BIBLIOGRAFIE……………………………………………………………………………………………………..64
CAPITOLUL I
FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI FIRMEI
Obiectul de studiu
1.1.1. Definirea științei managementului
Managementul firmelor rezidă în studierea proceselor și relațiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii legităților și principiilor care le guvernează, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici și modalități de conducere, de natură să asigure obținerea și creșterea competitivității (Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu, Management, Editura economică, Ediția 1995).
Esența științei managementului o reprezintă studiul relațiilor și proceselor de management. Ca urmare a acestui studiu se descoperă principiile, legitățile și celelalte elemente de esență care explică conținutul și dinamica managementului.
Luând în considerare caracterul aplicativ al acestei științe, un rol major în cadrul său îl deține conceperea de noi sisteme, metode, tehnici, proceduri de management al întreprinderii în ansamblul său și ale componentelor sale majore.
Caracteristic științei managementului firmei este situarea, în centrul investigațiilor sale, a omului în toată complexitatea sa, ca subiect și ca obiect al managementului, prin prisma obiectivelor ce-i revin, în strânsă interdependență cu obiectivele, resursele și mijloacele sistemelor în care este integrat.
Managementul firmei reprezintă o componentă a științei managementului, fiind cea mai dezvoltată, cunoscută și importantă. Această situație se explică, din două cauze: firma este agentul economic de bază al fiecărei economii, principalul generator de valoare de întrebuințare, în cadrul căreia își desfășoară activitatea majoritatea populației ocupate în fiecare țară, indiferent de nivelul său de dezvoltare; primele cristalizări ale științei managementului au avut ca obiect firma, întreprinderea.
Locul pe care îl deține managementul firmei în cadrul științei managementului se reflectă în dublul său caracter.
În primul rând, este o disciplină economică de sinteză deoarece caracterul său economic decurge din menirea sa, creșterea eficienței economice, din optica economică în care abordează problemele cu care este confruntată, din ponderea apreciabilă pe care conceptele și metodele economice o au în cadrul său, din natura economică a firmelor asupra căreia se exercită. Este o știință economică de sinteză pentru că preia o serie de categorii economice și de metode de la alte discipline din acest domeniu: economie politică, analiza economică, organizare, marketing, finanțe.
În al doilea rând, managementul firmei are un caracter multidisciplinar, determinat de integrarea în cadrul său a o serie de categorii și metode sociologice, matematice, psihologice, statistice, juridice, folosindu-se într-o manieră specifică, reflectarea particularităților relațiilor de management.
1. 1. 2. Procesele de management
Există două categorii principale de procese de management și anume:
procese de execuție
procese de management
Procesele de execuție se caracterizează prin faptul că forța de muncă fie că acționează nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de muncă, fie în mod indirect, cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de muncă, asigură un ansamblu de produse și servicii corespunzător naturii, preceselor de muncă implicate și obiectivelor previzionate.
Procesele de management se caracterizează prin aceea că o parte din forța de muncă acționează asupra celeilalte părți, a majorității resurselor umane, în vederea realizării unei eficiențe cât mai ridicate, având un caracter preponderent multilateral.
Procesul de management în firmă, constă în ansamblul fazelor, a proceselor prin care se determină obiectivele acesteia și ale subsistemelor încorporate, resursele și procesele de muncă necesare realizării lor și executanții acestora, prin care se integrează și controlează munca personalului folosind un complex de metode și tehnici în vederea îndeplinirii cât mai eficiente a rațiunilor ce au determinat înființarea respectivei firme.
După părerea lui Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu, în cadrul proceselor de management, se disting următoarele funcții sau atribute ale conducerii și anume:
previziunea
organizarea
coordonarea
antrenarea
control-evaluarea.
Acestea alcătuiesc conținutul procesului tipic de management. Procesul tipic de management se poate restructura, în funcție de modul în care sunt concepute și exercitate atributele sale, în trei faze sau etape principale, și anume:
a). faza previzională este caracterizată prin preponderența previziunii și prin exercitarea celorlalte atribute ale managementului axată pe anticiparea de modalități, metode, soluții organizatorice, motivaționale și de evaluare superioare, corespunzător evoluției predeterminate a firmei respective. Managementul de tip previzional se concentrează asupra stabilirii de obiective pentru unitatea respectivă, deciziile strategice și tactice fiind prioritare, ceea ce-i conferă un caracter anticipativ.
b). faza de operaționalizare este caracterizată prin preponderența organizării, coordonării și antrenării personalului la realizarea cotidiană a obiectivelor cuprinse în planurile și prognozele întreprinderii. Acestei faze îi corespunde managementul operativ, ce are un puternic caracter în care predomină adoptarea și implementarea de decizii curente, majoritatea referitoare la activitatea de producție.
c). faza finală, de comensurare și interpretare a rezultatelor se caracterizează prin preponderența exercitării funcției de evaluare-control având în vedere obiectivele și criteriile stabilite postoperativ, cu un puternic caracter constatativ, prin care se încheie un ciclu managerial și se pregătesc condițiile pentru reluarea următorului.
Trebuie să reținem că „materiile prime” pe care se fundamentează fazele și funcțiile proceselor de management sunt informația și oamenii. Ponderea factorului uman în management servește la elaborarea deciziilor, fiind principalul instrument de management prin care se manifestă specificitatea proceselor de management. De calitatea sa, depinde eficacitatea managementului firmelor, indiferent de dimensiune sau ramură a economiei. Cantitativ, procesele de management reprezintă o pondere redusă în ansamblul proceselor de muncă, dar aflându-se în continuă creștere, prin conținutul, complexitatea și implicațiile lor.
1.1.3. Relațiile de management
Relațiile de management pot fi definite ca raporturile care se stabilesc între componenții unui sistem și între aceștia și componenții altor sisteme, în procesele previzionării, organizării, coordonării, antrenării și control-evaluării activităților firmei.
Analiza factorilor care condiționează caracteristicile relațiilor de management în cadrul firmelor relevă o triplă determinare și anume:
a). Determinarea social-economică
b). Determinarea tehnico-materială
c). Determinarea umană
a). Determinarea social-economică rezidă în dependența relațiilor de management de natura și modalitățile de existență ale proprietății asupra mijloacelor de producție și, în general, de natura relațiilor de producție. Prin această determinare se asigură aceleași caracteristici economico-sociale esențiale firmelor bazate pe același tip de proprietate.
b).Determinarea tehnico-materială constă în dependența trăsăturilor managementului, de caracteristicile obiectelor muncii și mijloacelor de muncă, ce constituie suportul tehnico-material al încadrării firmelor în ramuri și subramuri. Prin aceasta ele imprimă o serie de particularități firmelor și implicit relațiilor de management. Determinarea tehnico-materială a relațiilor de management reprezintă fundamentul divizării managementului firmei în managementul firmei industriale, managementul firmelor constructoare de mașini, și în cadrul lor, managementul pe subramuri.
c). Determinarea umană rezidă în faptul că o apreciabilă influență asupra relațiilor de management o are și componența colectivității fiecărei firme și cultura sa organizațională. Determinarea umană explică diferențele care se manifestă pe planul relațiilor de management între firme similare sau asemănătoare din celelalte puncte de vedere: natura proprietății, profil, resurse tehnico-materiale, resurse financiare.
Pentru o edificare mai deplină asupra caracteristicilor relațiilor de management se poate utiliza analiza relațiilor de conducere în funcție de principalele variabile care le influențează. Astfel de variabile sunt: natura proprietății firmei, categoria de societate comercială, dimensiunea sa, complexitatea producției, caracteristicile proceselor tehnologice, dispersia teritorială a subdiviziunilor firmei, continuitatea procesului de producție, potențialul uman, concepția managerului asupra managementului firmei, legislația privind agenții economici.
Managementul științific reprezintă ansamblul proceselor prin care elementele teoretico-metodologice ale științei managementului sunt operaționalizate în practica socială.
Managementul științific nu se rezumă doar la o simplă aplicare a elementelor puse la dispoziție de știință ci complexitatea și diversitatea situațiilor manageriale impuse din partea conducătorilor și un aport de management la condițiile concrete ale fiecărei situații.
1.2. Funcțiile managementului firmei
Cel care a identificat și analizat procesele de management pentru prima dată a fost Henry Fayol, în cadrul lor definind cinci funcții principale(Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu, Management, Editura Economică, Ediția 1995): previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea și evaluare-control.
1.2.1. Previziunea
Funcția de previziune constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale firmei, societate comercială sau regie autonomă și componentele sale, precum și resursele și principalele mijloace necesare realizării lor.
Rezultatele previziunii se împart în funcție de orizont, grad de detaliere și obligativitate în trei categorii principale. În primul rând, prognozele, fie că sunt normative sau exploratorii, se rezumă la principalele aspecte implicate, în final conținând un set de date cu valoare indicativă referitoare la ansamblul firmei sau la principalele activități încorporate. Prognozele acoperă un orizont minim de 10 ani, au un caracter aproximativ, nefiind obligatorii. În al doilea rând, planurile, în care se finalizează cea mai mare parte a proceselor de previziune, se referă la perioade cuprinse între 5 ani și o lună. Se rezumă doar la obiectivele fundamentale ale firmei și principalele resurse aferente. Planurile firmei au un caracter obligatoriu, fiind baza desfășurării activităților încorporate. În al treilea rând, programele având ca specific un orizont redus, cel mai adesea o decadă, o săptămână, o zi, o oră. Programele au un caracter obligatoriu, cuprinzând previzionări referitoare la activitățile de fabricație și aprovizionare, stabilind în mod precis cantitățile de produs pe formații de muncă la nivel de săptămână, zi, schimb.
1.2.2. Organizarea
Funcția de organizare desemnează ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora se stabilesc și delimitează procesele de muncă fizică și intelectuală și componentele lor (mișcări, timpi, operații, lucrări, sarcini, etc.) precum și gruparea acestora pe posturi, formații de muncă, compartimente și atribuirea lor personalului, corespunzător anumitor criterii economice, tehnice și sociale, în vederea realizării în cât mai bune condiții a obiectivelor previzionate.
În cadrul organizării delimităm două subdiviziuni principale și anume:
organizarea de ansamblu a societății comerciale sau regiei autonome concretizată în stabilirea structurii organizatorice și a sistemului informațional;
organizarea principalelor componente ale întreprinderii: cercetarea-dezvoltarea, producția, personalul.
1.2.3. Coordonarea
Funcția de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile și acțiunile personalului firmei și ale subsistemelor sale, în cadrul previziunilor și sistemului organizatoric stabilite anterior.
Pentru asigurarea unei coordonări eficace este esențială existența unei comunicări adecvate la toate nivelurile managementului, prin comunicare înțelegând transmiterea de informații și perceperea integrală a mesajelor conținute.
Coordonarea îmbracă două forme și anume:
bilaterală, care se derulează între un manager și un subordonat ce asigură preîntâmpinarea filtrajului și distorsiunii, obținerea operativă a „feed-back”-ului. Principalul dezavantaj este consumul mare de timp, în special din partea managerilor.
multilaterală, ce implică un proces de comunicare concomitentă între un manager și mai mulți subordonați, folosită pe scară largă, îndeosebi în cadrul ședințelor.
1.2.4. Antrenarea
Funcția de antrenare încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se determină personalul firmei să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luării în considerare a factorilor care îl motivează.
Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea. Motivarea poate să fie pozitivă sau negativă. Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacțiilor personalului din participarea la procesul muncii, ca urmare a realizării sarcinilor atribuite. Motivarea negativă se bazează pe amenințarea personalului cu reducerea satisfacțiilor dacă nu realizează întocmai obiectivele și sarcinile repartizate.
Caracteristic managementului științific al agenților economici este conceperea motivării și, implicit, a antrenării pe baza așa-numitelor scări motivaționale. Dintre aceste scări amintim scara motivațională a lui Maslow care cuprinde următoarele categorii de necesități: fiziologice, securitate și siguranță, contacte umane și afiliere la grup, statut social și autorealizare.
Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivării personalului să întrunească simultan mai multe caracteristici:
a). să fie complex, în sensul utilizării combinate atât a stimulentelor materiale, cât și morale.
b). să fie diferențiat, adică motivațiile considerate și modul lor de folosire să țină cont de caracteristicile fiecărei persoane și ale fiecărui colectiv de muncă.
c). să fie gradual, adică să satisfacă succesiv necesitățile personalului și în strânsă corelație cu aportul său, ținând cont de interdependențele dintre diferitele categorii de necesități.
1.2.5.Control-evaluare
Funcția de evaluare-control poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care performanțele firmei, subsistemelor și componenților acesteia sunt măsurate și comparate cu obiectivele și standardele stabilite inițial, în vederea eliminării deficiențelor constatate și integrării abaterilor pozitive.
Procesele de evaluare-control, în calitate de funcție a managementului, implică patru faze:
măsurarea realizărilor
compararea realizărilor cu obiectivele și standardele stabilite inițial, evidențiind abaterile produse
determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate
efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acționarea, pe măsura posibilităților, asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.
Pentru a fi eficient, este necesar ca procesul de evaluare-control să fie continuu. Funcția de evaluare-control trebuie să aibă într-o măsură cât mai mare un caracter preventiv, deci de preîntâmpinare a deficiențelor, și dacă acestea s-au produs corectiv. În firma modernă, control-evaluarea de tip constatativ a dispărut fiind înlocuită cu o evaluare axată pe analiza relațiilor cauză-efect, cu un control activ, concretizat în decizii și acțiuni manageriale eficace.
Economia de piață impune o reevaluare a exercitării control-evaluării care trebuie să fie mai flexibil, mai adaptiv, fără să piardă însă din rigurozitate.
1.2.6. Interdependențele și dinamica funcțiilor managementului
După Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu, abordarea separată a funcțiilor managementului și a interdependențelor dintre ele a contribuit la evidențierea specificității componentelor procesului de management și într-o anumită măsură a complexității sale, inclusiv a multiplelor fațete pe care le implică.În practică, procesul de management trebuie abordat în ansamblul său, tratând funcțiile conducerii în strânsa lor interdependență. O atare necesitate decurge din caracterul lor complementar, din multiplele conexiuni dintre ele.
PREVIZIUNE
EVALUARE ORGANIZARE
COORDONARE ANTRENARE
Fig 1.1. Interdependențele dintre funcțiile managementului
Sursa: Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu, Management, Editura Economică, Ediția 1995
Evoluția ciclică a intensității funcției de previziune se caracterizează prin puncte maxime în perioada ce precede încheierea principalelor subdiviziuni temporale (an, trimestru, lună).
Evoluția intensității funcției de organizare se deosebește prin trei elemente:
intensitatea maximă a organizării urmează, în mod firesc, intensității maxime a previziunii, întrucât organizarea are drept scop să asigure realizarea obiectivelor stabilite prin previziune;
în decursul anului, funcția de organizare se menține la un nivel mai ridicat decât cea de previziune, reflectare a intensității participării organizării la realizarea obiectivelor previzionate;
amplitudinea variației intensității funcției de organizare este mai mică decât pentru funcția de previziune, care implică perioade de vârf mai intense, ce reclamă un efort superior, dar mai scurt ca durată.
Funcția de coordonare are o evoluție ciclică, sensibil diferită față de precedentele două funcții ale managementului. Sfârșitul și începutul perioadelor de activitate, în care eforturile se concentrează cu prioritate asupra previziunilor și asigurării pregătirii organizatorice, se reflectă în diminuări ale fondului de timp și implicit ale frecvenței și importanței deciziilor și acțiunilor de coordonare. Variațiile sunt mai mari în perioadele ce premerg orizonturi previzionale mai îndelungate.
Funcția de antrenare, fundamentată pe motivare complexă, este necesar să se mențină continuu la un nivel ridicat, maxim posibil în condițiile date, astfel încât să se determine o participare cât mai intensă a personalului la stabilirea și realizarea obiectivelor cuprinse în strategia și politicile firmei.
Evoluția funcției de evaluare evidențiază două caracteristici principale care se referă la realizarea sa în decursul anului:
a).intensitatea relativ ridicată pe care o înregistrează funcția de evaluare în decursul întregii perioade, care condiționează sensibil îndeplinirea obiectivelor firmei;
b).amplificarea intensității evaluării-controlului în special la începutul și sfârșitul subdiviziunilor temporale utilizate în previzionare, când se determină nivelul realizării obiectivelor și se definitizează obiectivele agentului economic pentru perioada următoare.
În ansamblu, evoluția procesului de management, rezultantă a evoluției funcțiilor componente, este ciclică, ondulatorie, intensitățile maxime corespunzând încheierii și începerii principalelor subdiviziuni temporale folosite în previzionarea activităților firmei.
1.3. Principiile și sistemul de management
1.3.1. Principiile generale ale managementului firmelor
Principiile generale exprimă nivelul de dezvoltare al științei managementului și fundamentele teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemelor de management ale firmelor, alcătuind împreună un sistem a cărui cunoaștere și aplicare este indispensabilă pentru toți managerii (Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu).
Principiul asigurării concordanței dintre parametrii sistemului de management al firmei și caracteristicile sale esențiale și ale mediului ambiant.
Funcționalitatea și complexitatea firmei implică o permanentă corelare, perfecționare, adaptare a sistemului de management la situația efectiv existentă în cadrul său și în contextul socio-economic în care-și desfășoară activitățile.
Pentru aplicarea acestui principiu se ridică două aspecte majore:
a). asigurarea unei concordanțe cât mai depline între parametrii sistemului de management și caracteristicile întreprinderii și ale contextului său;
b). realizarea acestei concordanțe la un nivel cât mai înalt de dezvoltare a ambelor aspecte, nivel condiționat în ultimă instanță pentru eficiența procesului de management și implicit, a firmei respective.
Principiul managementului participativ
Exercitarea celor mai importante și complexe procese și relații de management în cadrul firmei este necesar să se bazeze pe implicarea unor grupe de manageri, specialiști și reprezentanți ai proprietarilor.
Principiul motivării tuturor factorilor implicați în activitățile firmei
Motivarea, ca principiu de management al firmei exprimă necesitatea unei asemenea stabiliri și utilizări a stimulentelor materiale și morale de către factorii decizionali încât să asigure o împlinire armonioasă a intereselor tuturor părților implicate.
Principiul eficienței
Dimensionarea, structurarea și combinarea tuturor proceselor și relațiilor manageriale este necesar să aibă în vedere maximizarea efectelor economico-sociale cuantificabile și necuantificabile ale firmei în vederea asigurării unei competitivități ridicate.
1.3.2. Definirea și componentele sistemului de management al firmei
Sistemul de management al firmei poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informațional, motivațional, din cadrul societății comerciale sau regiei autonome, prin intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor și relațiilor de management, în vederea obținerii unei eficiențe cât mai mari.
Sistemul de management cuprinde mai multe componente ce se deosebesc în funcție de natură, de caracteristicile instrumentarului utilizat și anume:
subsistemul organizatoric;
subsistemul informațional;
subsistemul decizional;
subsistemul metode și tehnici de management;
alte elemente de management.
Componența sistemului de management al firmei, cea mai concretă, o constituie subsistemul organizatoric.
Subsistemul organizatoric al firmei constă în ansamblul elementelor de natură organizatorică ce asigură cadrul, combinarea, divizarea și funcționalitatea proceselor de muncă în vederea realizării obiectivelor previzionate.
În cadrul sistemului organizatoric există: organizarea formală și organizarea informală.
Prin organizare formală definim ansamblul elementelor organizatorice din cadrul firmei, stabilite de către management prin regulamentul de organizare și funcționare, organigrame, descrieri de funcții și posturi.
Structural, conținutul funcțiunilor întreprinderii este modelat în structura organizatorică.
Structura organizatorică este alcătuită din ansamblul persoanelor și subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât să asigure premisele organizatorice în vederea realizării obiectivelor previzionate.
Organizarea informală este întotdeauna asociată organizării formale a firmei. În esență, organizarea informală rezidă în totalitatea elementelor și interacțiunilor umane cu caracter organizatoric care se manifestă în mod spontan și natural între componenții firmei.
Subsistemul organizatoric al firmei, îndeplinește în cadrul societății comerciale sau regiei autonome mai multe funcții:
stabilește principalele componente organizatorice ale firmei
interconectează subdiviziunile organizatorice
combină resursele firmei cu respectarea anumitor cerințe
asigură cadrul organizatoric pentru desfășurarea ansamblului activităților întreprinderii.
Prin sistem informațional se desemnează totalitatea datelor, informațiilor, circuitelor informaționale, fluxurilor informaționale, procedurilor și mijloacelor de tratare a informațiilor existente într-o firmă care au drept scop să asigure suportul informațional necesar pentru previzionarea și îndeplinirea obiectivelor.
În prezent, s-a ajuns la un consens asupra elementelor ce constituie componentele de bază ale unui subsistem informațional și anume: data, informația, circuitul informațional, fluxul informațional, procedura informațională și mijloacele de tratare a informației.
În cadrul firmei, orice sistem informațional îndeplinește mai multe funcții care exprimă rolul și contribuția sa la desfășurarea adecvată a activităților. Aceste funcții sunt:
funcția decizională
funcția operațională
funcția de documentare
Subsistemul decizional, constă în ansamblul deciziilor adoptate și aplicate în cadrul firmei de manageri.
Prin decizia de conducere sau management, componenta esențială a sistemului decizional, desemnăm cursul de acțiune ales în vederea îneplinirii unui anumit obiectiv din cadrul firmei, ce are implicații directe asupra cel puțin unei alte persoane, influențându-i acțiunile și comportamentele.
Sistemul decizional îndeplinește în cadrul firmei următoarele funcții principale:
a). direcționează dezvoltarea de ansamblu a firmei și a componentelor sale. Previziunile pe care se fundamentează evoluția activităților întreprinderii sunt practic ansambluri de decizii strategice, tactice sau curente prin care se stabilesc principalele obiective urmărite, modalitățile principale de acționat pentru îndeplinirea lor, precum și resursele umane, materiale, informaționale și financiare alocate.
b). declanșarea acțiunilor personalului din cadrul firmei și a componenților acestuia. Fiecare persoană din cadrul întreprinderii ca și fiecare compartiment, trece la realizarea sarcinilor de serviciu în baza deciziilor managerilor respectivi, care stabilesc concret ce trebuie făcut, când, unde, cum, cu ce mijloace, ce restricții sunt prin intermediul deciziilor, preponderent curente și, mai rar, tactice.
Subsistemul metode și tehnici de management sau metodologic este alcătuit din ansamblul metodelor, tehnicilor și procedurilor utilizate în managementul unei firme.
Subsistemul metodelor de management îndeplinește în cadrul întreprinderii mai multe funcții și anume:
a). Asigurarea suportului logistic, metodologic pentru exercitarea ansamblului proceselor și relațiilor de management. Calitatea ansamblului sistemului de management al societății comerciale și regiei autonome depinde de gama metodelor și tehnicilor de conducere încorporate.
b). Scientizarea muncii de management. În acest domeniu, există foarte mari posibilități de progres, informatizarea, cibernetizarea și robotizarea societăților comerciale și a regiilor autonome, remodelarea activităților acestora corespunzător cerințelor economiei de piață fiind indisolubil condiționate de adoptarea unor noi metode de management, concomitent cu modificarea substanțială a conținutului și modalităților de utilizare a instrumentarului actual de management.
c). Dezvoltă potențialul personalului managerial și de execuție din firme. Dimensiunea umană specifică proceselor și relațiilor de management se reflectă și în faptul că acestea au multiple consecințe asupra componenților întreprinderii, atât în calitate de titulari ai anumitor posturi de conducere, cât și de oameni cu personalitate proprie. Se are în vedere că fiecare titular al unui post reprezintă o personalitate aparte cu aspirații, posibilități, caracteristici și necesități extraprofesionale specifice, a căror luare în considerare este necesară pentru funcționalitatea și profitabilitatea societăților comerciale și regiilor autonome.
1.4. Evoluția managementului pe plan mondial și în România
1.4.1.Considerații generale privind formarea și dezvoltarea științei managementului
Unul din elementele ce rezultă din abordarea evolutivă a domeniului managementului îl reprezintă discrepanța dintre istoria îndelungată a activității de management și vârsta tânără, în timp istoric, a științei managementului. Activitatea de management a apărut o dată cu constituirea primelor colectivități umane, în comuna primitivă. Matriarhatul, ulterior ginta sau tribul, constituiau forme ale organizării sociale caracterizate prin elemente specifice de management referitoare la desemnarea conducătorilor, sarcinile, competențele și responsabilităților acestora, mijloacele utilizate pentru a conduce, modalitățile de organizare a colectivului, felul în care se adoptă hotărârile privind viața colectivității.
Evoluția societății a marcat concomitent și schimbări importante în ceea ce privește conținutul activităților de management implicate, începând cu scopurile urmărite, continuând cu stabilirea conducătorilor și a formelor de organizare, cu precizarea modalităților de adoptare și aplicare a deciziilor și încheind cu utilizarea anumitor căi de control.
Dar, cu trecerea de la un sistem economic la altul i-a corespuns nu numai un nivel calitativ superior al activităților productive, ci și o activitate de management cu caracteristici structurale și funcționale sensibil mai bune.Se poate afirma că activitatea de conducere are o existență milenară, în decursul căreia a înregistrat progrese substanțiale, fără de care, de altfel, nu ar fi fost posibil progresul societății omenești.
Cu toate acestea, știința managementului s-a cristalizat mult mai târziu, la începutul secolului xx. O contribuție substanțială la întemeierea științei managementului au avut Henry Fayol și Frederic Taylor. Prin lucrările lor, în special „Administrația industrială și generală”, „Principiile managementului științific”-aceștia au analizat pentru prima dată procesul de management și componentele sale, elemente legate de structura organizatorică, elaborând o serie de reguli, principii și metode de conducere științifică.
1.4.2. Abordări ale managementului pe mapamond
Studierea literaturii de specialitate în domeniul managementului-autohtonă și din străinătate-relevă existența a multiple clasificări ale școlilor de management. În Dicționarul de conducere și organizare publicat în țara noastră se delimitează școlile de management: cantitativă, clasică, empirică, relațiile umane, sistemelor sociale și sistemică. Profesorul Alexandru Puiu delimitează următoarele școli de management: empirică, psihologică, sistemelor sociale, teoriri deciziei, sistemelor de comunicare și matematică.
După opinia lui Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu, studiile în domeniul managementului se pot grupa în funcție de natura conceptelor și metodelor utilizate, de funcțiile managementului și de funcțiunile firmei asupra cărora se axează, în patru școli sau curente principale și anume:
școala clasică sau tradițională
școala behavioristă sau comportistă
școala cantitativă
școala sistematică
ȘCOALA
ȘCOALA ȘCOALA ȘCOALA SISTEMICĂ
CLASICĂ COMPORTISTĂ CANTITATIVĂ
Fig. 1.2. Școlile de management
Sursa: Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu, Management, Editura Economică, Ediția 1995
a). Școala clasică, tradițională este reprezentată prin întemeietorii acestei științe, Frederic Taylor și Henry Fayol, ale căror lucrări „Principiile managementului științific” și „Administrarea industrială și generală”, sunt cunoscute în toată lumea, fiind traduse în limba română înaintea primului război mondial. Alți reprezentanți ai acestei școli sunt americanii H. Koontz, C.O’Donnel, rușii Lisitin, Kuznețov, Kozlova, Popova, englezii L. Urwick și J. Wood-ward, francezul O. Gellinier, germanii K. Bucher, E. Schaer, H. Nicklish.
Specific acestei școli, este utilizarea conceptelor și instrumentelor economice cum ar fi profitul, cheltuielile, investițiile, cel mai adesea într-o manieră analitică.
Relațiile de management sunt examinate în ansamblul lor, cu accent special asupra laturii sau funcției de organizare privite atât la nivelul întreprinderii, cât și la nivelul funcțiunii de producție din cadrul său.
Meritul școlii clasice îl reprezintă contribuția decisivă la constituirea științei managementului și la impregnarea unei optici economice managementului, corespunzătoare finalității economice pe care se fundamentează crearea și dezvoltarea întreprinderilor.
b). Școala behavioristă sau comportistă este reprezentată de specialiștii reputați, dintre care amintim nord-americanii D.Mc.Gregor, Ch.Arghiris, H.Simon, R.Lickert, francezul M.Crozier, italianul Moreno, germanul R.Weber, rusul M.Gvisiani, polonezul J.Indraskiewicz.
Caracteristica principală a studiilor comportiste este utilizarea conceptelor și metodelor sociologice și psihologice, cum ar fi: sistemul de valori, motivația, role-playing-ul, dinamica de grup, status-ul, sociograma, testele de aptitudini. Cu ajutorul lor se studiază funcțiile de coordonare, organizare, antrenare-motivare și control-evaluare.
Contribuția majoră a acestei școli o reprezintă situarea pe primul plan în procesul managementului a resurselor umane ale firmei, singurele creatoare de valoare și valoare de întrebuințare, stabilind o serie de principii, reguli, cerințe, metode de natură să asigure punerea în valoare la un nivel superior a potențialului acestora. Mai precis, se referă la comportamentul și modul de acțiune al managerilor, la constituirea și funcționarea microcolectivităților.
c). Școala cantitativă este reprezentată de francezul A.Kaufman, rușii E.Kameniter și C.Afanasiev, americanii J.Starr și F.Goronzy, maghiarul Kornay.
În cadrul studiilor sunt folosite concepte și metode din matematică și statistică. Cel mai des se utilizează teoria grafelor, teoria firelor de așteptare, analiza combinatorie, programarea liniară, în special în abordarea funcțiilor de previziune și organizare ale managementului. Studiile încorporate în școala cantitativă se concentrau asupra activităților de producție, iar, în ultimii ani, și asupra unor funcțiuni comerciale, de cercetare-dezvoltare.
Meritele principale ale școlii cantitative, constau în adaptarea instrumentarului matematico-statistic la cerințele practicii sociale, amplificându-i substanțial caracterul aplicativ și în conferirea unui plus de rigurozitate și de precizie analizelor și soluțiilor manageriale datorită extinderii sensibile a folosirii aparatului matematic și statistic, adesea în condițiile recurgerii la calculatorul electronic.
d). Școala sistematică, este reprezentată de francezii J.Melese și J.Lobstein, nord-americanii P.Drucker, R.Johnson, F.Kast, H.Mintzberg, M.Porter, rușii C.Popov și Gutstein, englezul J.Child.
Caracteristica studiilor care se încadrează în această școală este folosirea unui evantai cuprinzător de concepte și metode provenind din următoarele științe: analiza economică, finanțe, sociologie, matematică, psihologie, statistică, drept, informatică. Se acordă atenție tuturor celor cinci funcții ale managementului.
Aportul major al acestei școli este abordarea firmei într-o optică multidisciplinară integratoare, simultan analitică și sintetică, pornind de la obiectivele fundamentale ce-i sunt atribuite, având în vedere multiplele interdependențe dintre componentele sale.
De aici, reiese o contribuție a sa privind situarea pe prim plan a finalității economice a firmei într-o viziune complexă și previzională, bazată pe un solid fundament științific, aflat în continuă creștere.
Aflată în curs de cristalizare, școala sistematică reprezintă școala viitorului, maturizarea sa marcând evoluția științei managementului pe o treaptă superioară, corespunzătoare complexității și dinamismului crescând al micro, mezo, macro și mondosistemului în epoca contemporană.
1.4.3. Managementul românesc
România se înscrie în rândul țărilor în care preocupările teoretice și pragmatice privind managementul firmelor au debutat foarte timpuriu.
Utilizarea pentru prima dată în Europa a sistemului taylorist de organizare a muncii a avut loc la „Țesătoria românească de bumbac” din Pitești. Rezultatele obținute au demonstrat că marile posibilități de creștere a eficienței pe care le prezintă metodele de organizare științifică, s-a reflectat în apelarea la acestea într-o perioadă relativ scurtă și de către alte întreprinderi din mai multe subramuri.
Al doilea element semnificativ, l-a constituit introducerea în planul de învățământ al Academiei de Înalte Științe Comerciale și Industriale a cursului de management al firmei.
Animatorul acțiunilor teoretice l-a constituit Institutul român pentru organizarea științifică a muncii (IROM) creat în 1927 cu contribuția unor reputați oameni de știință: V.Madgearu, G.Țițeica, D.Gusti, Gh.Ionescu-Sisești, Gh.Marinescu.
Din gama de acțiuni inițiale și desfășurate în perioada interbelică, menționăm traducerea unor lucrări de specialitate, publicarea periodicului „Buletin IROM”, ce cuprinde noutăți teoretice și practice de management autohtone și străine, experimentarea de metode și tehnici în special de organizare a muncii în laboratoarele psiho-tehnice create în Valea Jiului, București.
Instaurarea comunismului în perioada de după cel de-al doilea război mondial a determinat pentru o perioadă îndelungată, de aproape două decenii, o ignorare quasitotală a științei managementului. A fost o perioadă de regres în planul teoriei și al practicii managementului.
După 1966, sub presiunea necesităților practicii și în contextul unei anumite deschideri de scurtă durată a României spre Occident, se întreprind mai multe acțiuni pe planul practicii, cercetării științifice și învățământului în domeniul conducerii și organizării, cum ar fi: acțiunea de organizare științifică desfășurată în 1967 la nivelul întregii economii naționale; înființarea Institului de conducere și organizare a producției de la Ministerul Muncii; înființarea în 56 din cele mai mari orașe din țară a cabinetelor pentru problemele de organizare științifică a producției și a muncii în 1968, care din 1970 și-au desfășurat activitatea pe bază de contracte; înființarea în 1973 a Consiliului pentru Problemele Organizării Economico-Sociale; specializarea a zeci de persoane în domeniul managementului în Occident.
Referitor la învățământul, cercetarea științifică și practica managementului din România din ultimele două decenii și jumătate, până la evenimentele din decembrie 1989, se impun următoarele precizări:
a). Pe planul teoriei și practicii se produce o difuzare apreciabilă a cunoștințelor de management ale întreprinderii.
b). Cursurile și cercetările științifice de management erau marcate de perceptele doctrinei comuniste.
c). Practica managementului întreprinderilor a fost puternic influențată de manifestarea sa în cadrul unui sistem economic de tip comunist, supercentralizat, în care elementele politice și administrativ-funcționărești prevalau adesea asupra celor economice.
d). Între teoria și practica managementului întreprinderii s-a manifestat un decalaj care s-a mărit treptat.
În anii care au trecut, învățământul și cercetarea științifică de management s-au debarasat în quasitotalitate de malformațiile și limitările perioadei comuniste.
Criza de „autoritate a proprietarului” și de „autoritate a managementului” reprezintă cauzele principale ce generează progresele lente în practica managerială din fostele întreprinderi de stat. Modul și rapiditatea soluționării celor două crize vor marca decisiv funcționalitate și profitabilitatea acestor categorii de firme.
1.5.Raporturile dintre știința managementului și managementul științific
1.5.1.Definirea și conținutul managementului științific al firmei
Managementul științific reprezintă ansamblul proceselor prin care toate elementele teoretico-metodologice furnizate de știința managementului sunt operaționalizate în practica socială (Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu).
Nu tot ce fac managerii reprezintă management științific, ci numai acea parte a muncii lor care se fundamentează pe cunoașterea și aplicarea elementelor teoretico-metodologice puse la dispoziție de către știința managementului. Cealaltă parte a muncii managerilor aparține conducerii empirice desfășurate numai pe baza bunului simț și experienței.
Complexitatea și diversitatea situațiilor de management impune din partea conducătorilor și un aport creativ pentru a adapta instrumentarul științific de management la condițiile concrete ale fiecărei situații.
O altă caracteristică a managementului științific o reprezintă diversitatea și eterogenitatea sa din punctul de vedere al conținutului și modului de manifestare comparativ cu știința managementului.
O altă caracteristică este caracterul uman ce decurge din faptul că acesta se manifestă integral prin deciziile și acțiunile oamenilor, conținutul său reprezentându-l modelarea muncii acestora. De aici, complexitatea și dificultatea deosebite ale managementului științific.
Ca răspuns la necesitățile cu caracter obiectiv ale practicii sociale s-a cristalizat profesiunea de conducător sau manager.
1.5.2.Interdependențele dintre știința managementului și managementul
științific
Intercondiționarea dintre știința managementului și managementul științific se manifestă ca urmare a unor factori.
Trinomul știința managementului-managementul științific-competitivitate au devenit tot mai mult una din liniile de forță invizibile de care trebuie să se țină cont în practica economică. Un alt factor îl reprezintă creșterea nivelului de pregătire al componenților firmei. Un alt factor îl reprezintă proliferarea managementului de tip participativ în cadrul firmelor, mai ales de dimensiuni mari și medii, unde legea prevede obligativitatea sa.
În ceea ce privește conținutul raporturilor dintre știința managementului și managementul științific trebuie precizat că acesta depășește cadrul clasic al relațiilor dintre teorie și practică, în special datorită dimensiunii umane specifice și a caracterului de masă al activității de management.
CAPITOLUL II
MANAGEMENTUL PARTICIPATIV
2.1. Definiția și necesitatea promovării managementului participativ
Managementul participativ constă în exercitarea proceselor de management prin implicarea unui număr sporit de manageri și executanți, utilizând o gamă variată de modalități, între care organismele participative instituționalizate ocupă o poziție centrală (Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu, Management, Editura Economică, Ediția 1995).
Managementul participativ este o stare de spirit ce caracterizează firmele, pe plan mondial și în România, care se reflectă în:
implicarea organismelor participative de management în adoptarea celor mai importante decizii pentru prezentul și viitorul firmei;
crearea de condiții organizatorice care să faciliteze participarea directă sau prin reprezentare a componenților firmei la derularea proceselor decizionale;
amplificarea accesului salariaților la fondul de informații de care dispune firma;
intensificarea comunicațiilor interpersonale.
Managementul participativ este necesar pentru:
dezvoltarea proprietății, a obiectului acestuia;
creșterea complexității, dificultății și diversității obiectivelor ce revin firmei și componentelor sale;
multiplicarea și diversificarea influențelor exercitate de mediul ambiant, național și internațional ce reclamă forme de reacție rapide, cu impact nemijlocit asupra caracteristicilor dimensionale și funcționale ale firmei;
amplificarea importanței proceselor de management în creșterea eficienței;
amplificarea autonomiei decizionale a societăților comerciale prin descentralizarea de „sus” în „jos” sau de „jos” în „sus”, ceea ce implică decizii adecvate pentru exercitarea volumului sporit de atribuții, responsabilități și competențe;
ritmul rapid de generare și implementare a schimbărilor, a noului tehnic, tehnologic, economic și managerial, ceea ce reclamă antrenarea unui număr sporit de salariați în procesele decizionale;
ridicarea nivelului de pregătire profesională și managerială a managerilor și executanților.
Faptul că această necesitate se regăsește în practică se datorează existenței unor condiții care permit apariția și dezvoltarea formelor de management participativ. Aceste condiții sunt:
existența unui cadru legislativ care să favorizeze constituirea la nivelul întreprinderilor a unor organisme de conducere participativă;
fundamentarea întregii activități a întreprinderii pe principiul raționalității economice. Scopul fiecărei întreprinderi este, în fond, maximizarea profitului.
constituirea unui sistem motivațional care incită salariații la asumarea de sarcini și responsabilități crescânde. Interesele salariaților se vor integra în interesele firmei cu toate consecințele ce decurg din acestea.
elaborarea unei structuri organizatorice care să optimizeze practicarea managementului participativ la toate nivelurile acesteia.
Din perspectiva managementului, participarea constituie practica prin care membrii unei organizații iau parte la procesul conducerii, implicându-se atât în stabilirea obiectivelor, cât și în ceea ce privește transpunerea acestora, în mod eficient, în practică. Participarea presupune reuniunea a două acțiuni specifice, și anume: implicarea și integrarea.
Implicarea este susținută de motivația indivizilor, surprinzând latura subiectivă a participării. Ea se sprijină pe interesele indivizilor, atitudinile lor, ideologii, valori sau credințe, respectiv tot ce stă la baza orientării generale a unui individ.
Integrarea, ca proces biunivoc, între individ și organizație, de adaptare și asimilare a individului în organizație, la exigențele profesionale ale muncii, la viața colectivului, pune în evidență latura obiectivă a participării, exprimând capacitatea membrilor organizației, de a influența și chiar controla deciziile organizaționale.
Managementul participativ reprezintă un sistem managerial modern. El poate fi promovat, cu rezultate remarcabile, numai dacă în organizații se manifestă o convergență de interese ale tuturor membrilor acesteia, indiferent de poziția lor ierarhică. În aceste condiții se constituie acea bază necesară pentru stabilirea în consens a obiectivelor, a programelor pe termen mediu și lung, pentru fundamentarea deciziilor și mai ales pentru realizarea acestora.
Managerul are suportul salariaților, deciziile sunt bine gândite, climatul de muncă este unul performant, încrederea salariaților în manager crește, are loc un proces de asumare în colectiv a responsabilității de punere în aplicare a deciziilor.
Atât procedurile formale, cât și cele informale presupun anumite condiții de aplicare. Este vorba de o proiectare sau o reproiectare a posturilor de muncă în organizații, astfel încât un număr mare de salariați, dacă se poate toți, să dispună de anumite componente sau responsabilități legate de conducerea compartimentelor din care fac parte, asigurarea pregătirii salariaților și pe probleme de conducere, punerea la dispoziția salariaților a informațiilor necesare.
Cert este că managementul participativ a cunoscut în ultimele decenii și cunoaște în prezent o largă proliferare. Acest fapt are la bază efectele pozitive care au apărut în urma promovării acestuia. Avem în vedere următoarele (Ovidiu Nicolescu „ Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației” Editura Economică, București, 2000):
îmbunătățirea procesului decizional, în special prin creșterea aportului specialiștilor din organizație și a celor implicați în punerea în practică a deciziilor, la elaborarea și fundamentarea acestora;
declanșarea gândirii creative a tuturor salariaților, gândire care, prin intermediul promovării managementului participativ, este pusă în valoare și în celelalte activități la care sunt angajați salariații. Prin aceasta crește capacitatea întreprinderii de a introduce și promova noul în domeniul tehnic, tehnologic, organizatoric;
creșterea nivelului de informare a salariaților, cu privire la probleme interne și externe ale organizației, fapt ce conferă acestora o susținere temeinică pentru realizarea obiectivelor propuse, cât și argumente pentru implicarea acestora la fundamentarea deciziilor;
schimbarea atitudinii salariaților față de organizație, prin asimilarea obiectivelor organizației ca pe propriile lor obiective, ceea ce are efecte pozitive atât asupra rezultatelor generale, cât și asupra recompenselor individuale. Se asigură o îmbinare între motivația strict materială a individului și motivația psihosocială în rândul căreia un loc important îl are și apartenența la grup, la organizație, mândria de a fi membru al grupului;
creșterea nivelului de pregătire a salariaților care, cu responsabilitatea participării la conducere, își lărgesc permanent cunoștințele de specialitate, paralel cu pregătirea pe care o fac pe problemele de management.
2.2. Conținutul, caracteristicile și obiectivele managementului participativ
Sistemul managementului participativ presupune un ansamblu de fundamente și anume:
a). Fundamentul organizatoric asigură suportul procesual și structural pentru managementul participativ. La nivelul firmelor sunt create și funcționează organisme participative de management-Adunarea generală a acționarilor, Adunarea generală a asociaților, Consilii de administrație, Echipe manageriale.
b). Fundamentul decizional presupune participarea componenților firmei, amplasați pe diferite niveluri ierarhice, la derularea proceselor decizionale strategice, tactice și curente.
c). Fundamentul motivațional este asigurat de maniera de întrepătrundere a intereselor societății, ale firmei și componenților săi. Dimensiunea participativă a managementului este asigurată nu numai de crearea și întreținerea unui cadru și a unui climat organizațional adecvat, ci și de climatul motivațional care trebuie să fie permanent stimulativ, să elimine abordările colectiviste, populiste în ceea ce privește acordarea de recompense sau sancțiuni.
d). Fundamentul economic este asigurat de autonomia decizională și operațională a firmei, în care utilizarea pârghiilor economico-financiare: prețuri, credite, salarii, taxe, dobânzi, impozite, să fie una reală, orientată spre valorificarea necesităților și oportunităților pieței în condiții de eficiență.
e). Fundamentul moral-spiritual îl reprezintă mentalitatea diferită pe care personalul firmei o are față de obiective și realizarea lor, față de participare la procesele decizionale.
f). Fundamentul juridic, care este dat de reglementarea normativă a managementului participativ, concretizată în legi din care amintim legea 31/1990 cu privire la societățile comerciale. În această lege se prevăd o gamă largă de atribuții, responsabilități și componențe pentru organismele participative de management, mecanisme de asigurare a suportului economic, structural-procesual și motivațional necesar participării salariaților la derularea proceselor de management.
Principalele caracteristici ale managementului participativ sunt (Ovidiu Nicolescu, Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației, Editura Economică, București, 2000):
a). Caracterul multidimensional. Participarea la conducere nu vizează numai anumite părți ale procesului de conducere ci se au în vedere toate atribuțiile acesteia, de la previziune, la control. Toți membrii organizației trebuie implicați în procesul conducerii într-un fel sau altul, acolo unde au competența și unde pregătirea lor profesională se poate valorifica cel mai bine. Pentru aceasta e nevoie de o bună comunicare, de existența unui sistem informațional bine pus la punct, de promovarea unor relații de încredere între oameni, între executanți și manageri și de practicarea unor forme adecvate de participare-atât formale, cât și informale.
b). Caracterul secvențial, este generat de specializarea existentă în cadrul organizației, ca și de concepția managerilor privind atragerea salariaților la conducere, concepție reflectată de stilul de conducere promovat. Întâlnim diverse situații de la o delegare parțială și restrânsă a activităților către subordonați, făcută de manager, până la participarea salariaților în organisme de conducere instituționalizate, unde participarea este voluntară, derulându-se în sferele de concepție și control.
c). Caracterul integrativ. Managementul participativ se bazează pe integrare și asigură, în același timp, extensia acestui proces. Se are în vedere integrarea individului în colectivul de muncă și în organizație, cât și integrarea managementului participativ în sistemele moderne de management. Specificul acestei caracteristici este faptul că individul resimte o dublă integrare, un proces de integrare în colectivul de muncă și implicit în organizație și un proces de integrare în practica managerială a organizației. Această dublă dimensiune a integrării permite manifestarea individului în procesul de management, determinând, o dublă acțiune. Pe de o parte, organizația acționează în sensul atragerii lui prin forme și modalități diferite la activitățile de conducere, pe de altă parte, individul se implică în aceste activități, în cunoștință de cauză cu dorința de a contribui la binele organizației.
d). Caracterul instituțional. Participarea la conducere, punerea în valoare a calităților, competențelor, inteligenței și creativității personalului angajat, necesită existența unui cadru organizat adecvat care să permită informarea corectă a membrilor organizației, indiferent de treapta ierarhică ocupată, întâlnirea și consultarea reciprocă a acestora, eliminarea unor blocaje în circuitul informațional sau în implicarea acestora în diferite procese ale conducerii, atragerea efectivă, reală, a lor la conducere. Deci, practicarea unui management participativ se poate realiza numai dacă în cadrul organizațiilor se crează un cadru instituțional adecvat, respectiv organisme ale conducerii participative, reguli de participare, forme și metode cunoscute de promovare a participării la conducere. Toate acestea presupun existența unui raport legal, care să asigure autoritatea necesară și buna funcționare a organismelor instituționale ale conducerii participative de la nivelul organizațiilor.
Obiectivul principal al managementului îl constituie maximizarea profitului. Maximizarea profitului rămâne ca obiectiv general, care nu poate fi ignorat, dar alături de acesta, promovarea participării la conducere vizează și unele obiective specifice, care, dacă sunt realizate, vin și susțin îndeplinirea obiectivului general.
Principalele obiective ale sistemului de management participativ sunt:
punerea în valoare a gândirii colective, a capacității creatoare a tuturor membrilor organizației, mobilizarea și motivarea lor de a contribui la toate activitățile din organizație, implicit la cele de conducere, de la nivel superior, la nivelul colectivelor primare de muncă.
perfecționarea procesului de stabilire a obiectivelor și de luare a deciziilor, asigurându-se fundamentarea științifică, riguroasă a acestora. Prin aceasta se urmărește lărgirea procesului de înțelegere de către membrii organizației a obiectivelor și deciziilor adoptate, se întărește simțul paternității obiectivelor și deciziilor și implicit crește răspunderea privind transpunerea lor în viață.
lărgirea orizontului de cunoaștere a membrilor organizației, atât pentru specialitatea lor, cât și pentru domeniile legate de munca efectivă de conducere. Acest obiectiv de dezvoltare umană asigură și creșterea gradului de adaptare a individului la schimbare, la progres, reduce rezistența la schimbare, incită la introducerea noului.
ridicarea nivelului calitativ al muncii, reflectat în performanțele individuale și colective. Crearea unui climat de promovare a unor acțiuni comune, de cooperare, care să reprezinte suport și exercițiu pentru managementul participativ.
creșterea gradului de integrare a indivizilor în colectivul de muncă și organizație. Atragerea la conducere, implicarea în diverse forme de participare la procesul de conducere dau o altă dimensiune integrării și implicit comportamentului organizațional.
Promovarea managementului participativ urmărește eficientizarea activității organizațiilor, creșterea performanțelor, în condițiile asigurării dezvoltării umane a acestora și creșterea gradului de motivare și satisfacției indivizilor.
2.3.Particularități ale managementului participativ în firmele românești
Dimensiunea participativă a managementului firmelor românești poartă amprenta unor particularități legate, în principal, de atribuțiile, responsabilitățile și competențele circumscrise organismelor participative, de parametrii constructivi și funcționali ai acestora.
Principalele organisme de management participativ, instituționalizate în țara noastră sunt evidențiate în tabelul 2.1. (Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu, Management, Editura Economică, Ediția 1995) :
Tabel 2.1. Organisme de management participativ
În continuare, se va prezenta atribuțiile, responsabilitățile și competențele Adunării generale a acționarilor, Consiliului de administrație și Comisia de cenzori.
a). Adunarea generală a acționarilor
aprobă bilanțul contabil și raportul de gestiune al Consiliului de administrație;
aprobă bugetul de venituri și cheltuieli și programul de activitate pentru exercițiul financiar următor;
hotărăște înființarea sau desființarea unor unități ale societății;
aprobă structura organizatorică a societății, numărul de posturi și normativul de constituire a compartimentelor funcționale și operaționale;
numește membrii Consiliului de administrație și ai Comisiei de cenzori, le stabilește atribuțiile și îi revocă;
hotărăște cu privire la contractarea de împrumuturi bancare pe termen lung;
hotărăște cu privire la mărirea sau reducerea capitalului social;
hotărăște cu privire la fuziunea, divizarea sau dizolvarea societății.
b). Consiliul de administrație
angajează și concediază personalul;
stabilește îndatoririle și împuternicirile personalului societății de compartimente;
aprobă încheierea de contracte pe baza hotărârii Adunării generale a acționarilor;
stabilește strategia și tactica de marketing, de cercetare-dezvoltare, asigurarea calității, protecție a mediului;
supune anual Adunării generale a acționarilor, în termen de 60 de zile de la încheierea exercițiului economico-financiar, raportul cu privire la activitatea societății, bilanțul și contul de profit și pierdere pe anul precedent, precum și proiectul de program de activitate și proiectul de buget al societății pe anul în curs;
rezolvă orice alte probleme stabilite de Adunarea generală a acționarilor sau care privesc conducerea curentă a activității.
c). Comisia de cenzori
în cursul exercițiului financiar, verifică gospodărirea fondurilor fixe și a mijloacelor circulante, a portofolului de efecte, casa și registrele de evidență contabilă și prezintă Consiliului de administrație rapoarte de activitate;
la încheierea exercițiului financiar, controlează exactitatea inventarului, a documentelor și informațiilor prezentate de Consiliul de administrație asupra fondurilor societății, a bilanțului și a contului profit și pierdere, prezentând Adunării generale a acționarilor un raport scris;
la lichidarea societății, controlează operațiunile de lichidare și prezintă Adunării generale a acționarilor punctul de vedere privind propunerile de reducere a capitalului social.
Promovarea managementului participativ în firmele românești și străine se explică prin multiplele avantaje, care prezintă câteva limite, după cum urmează:
creșterea nivelului general de informare a salariaților are ca limită ponderea indicată a timpului destinat consultării subordonaților și participării la ședințele organismelor participative de management;
crește gradul de fundamentare a deciziilor ca urmare a implicării unui număr mare de salariați la derularea proceselor decizionale are ca limită diminuarea operativității soluționării unor probleme;
se amplifică antrenarea personalului la stabilirea și realizarea obiectivelor firmei care are ca limită amplificarea unor cheltuieli legate de pregătirea reuniunilor, multiplicarea materialelor, transportul componenților unor organisme participative;
folosirea la un nivel superior, a potențialului profesional și managerial al personalului firmei.
Promovarea managementului participativ întâmpină greutăți în cadrul unor organizații. Acestea sunt determinate de o seamă de cauze, și anume:
rezistența unor manageri la schimbare, respectiv la introducerea unor forme participative de conducere;
lipsa de pregătire din partea managerului pentru organizarea conducerii participative;
inerția și apatia personalului subordonat, corelate cu lipsa pregătirii lor în domeniul conducerii;
distribuirea necorespunzătoare a puterii și autorității în organizație și teama unor manageri de a le pierde și de a fi ignorați de subordonați;
existența unor structuri organizatorice de tip birocratic care îngreunează comunicarea dintre manageri și executanți;
teama de asumare a riscurilor și responsabilităților subordonaților implicați în munca de conducere.
2.4.Metode și tehnici de stimulare a creativității implicate în exercitarea managementului participativ
Metodele și tehnicile de stimulare a creativității nu sunt utilizate numai pentru eficientizarea procesului managerial, ci se folosesc pe larg de către manageri și pentru activarea aptitudinilor de inovare ale indivizilor și grupului și mai ales, pentru înlăturarea barierelor psiho-sociale care împiedică, prin inhibiție, manifestarea acestor aptitudini.
Metodele de stimulare a creativității țin seama de o serie de reguli: conceperea persoanei umane în mod integral; acceptarea relativității afirmațiilor, învingerea rutinei și prejudecăților; nesancționarea opiniilor prea îndrăznețe. Aceste metode au fost grupate în metode intuitive și metode analitice (Ovidiu Nicolescu, Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației, Editura Economică, București, 2000).
Metodele intuitive folosesc intuiția, imaginația și fantezia în stimularea creativității unor specialiști. Ca metode particulare pot fi folosite concasarea, jocul de cuvinte și analogia.
Concasarea constă în spargerea (mentală) a unui întreg în părțile sale componente și recompunerea întregului într-o manieră nouă. Jocul de cuvinte este folosit mai ales în organizarea activității comerciale, în stabilirea denumirii noilor produse. Analogia constă în transferarea unor caracteristici ale unui fenomen cunoscut spre altul necunoscut sau mai puțin cunoscut, pe baza asemănărilor dintre ele. În folosirea analogiei este necesară respectarea câtorva reguli: sistemul de studiat să fie mai simplu decât cel de la care se pornește; trebuie puse în evidență atât asemănările cât și deosebirile; pentru a deveni certe, concluziile analogiilor se cer verificate. Aplicarea metodei este preferabil să se facă în reuniuni de grup.
Concasarea, jocul de cuvinte, analogia, compararea și alte procedee pot fi folosite împreună în cadrul unor metode intuitive complexe de stimulare a creativității, cum ar fi: brainstorming, discuția 6/6, metoda Delphi, brainwriting sau metoda 6/3/5 și sinectita.
Metoda brainstorming („asaltul creierelor”) se aplică în stimularea creativității de grup, prin încurajarea asociației libere a ideilor și înlăturarea efectelor inhibatoare ale criticii. Prin aplicarea acestei metode se urmărește formularea unor puncte de vedere noi cu ajutorul cărora să se găsească soluția sau soluțiile la o problemă dată.
Această metodă se aplică într-un mod relativ simplu:
se reunește un grup de persoane (experți);
se stabilește un lider, animator, coordonator al discuției;
se formulează problema pentru care se caută soluții;
se emit păreri și se înregistrează toate opiniile exprimate
nici un punct de vedere nu este criticat în timpul reuniunii grupului
se evită discutarea consecințelor ideilor emise.
După încheierea reuniunii de grup, părerile emise sunt evaluate și se rețin cele mai importante. Este preferabil ca grupul de experți să fie 4-7 persoane, iar durata unei discuții de 10-60 minute. Se recomandă ca grupul să nu fie omogen întrucât între experții din același domeniu există un consens tacit destul de mare ceea ce poate inhiba emisiunea de idei originale.
Este indicat ca la reuniunile de brainstorming să nu participe șefii ierarhici ai experților invitați întrucât pot constitui un factor inhibitor. Această metodă trebuie folosită în combinație cu alte metode: ideile reținute în urma reuniunii de brainstorming pot fi supuse unei analize morfologice sau de impact.
Metoda Phillips 6/6 este aplicată în stimularea creativității unor grupuri mari, constă în divizarea grupului mare în unități mai mici, compuse fiecare din 6 persoane care urmează a discuta timp de 6 minute o problemă căreia i se caută soluții. Fiecare grup alege un coordonator care animă discuția și notează propunerile. Discuțiile în grup pot fi libere (toate părerile emise sunt reținute și evaluate ulterior) sau progresive (opinia emisă de un membru al grupului este analizată de către ceilalți care o acceptă sau o resping; numai părerile acceptate sunt notate). După ce toți membrii grupului și-au exprimat părerea, conducătorul citește propunerile reținute și invită grupul să le ierarhizeze, să le stabilească pe cele mai importante.
Metoda Phillips 6/6 prezintă o serie de avantaje și anume:
dă posibilitatea ca toți membrii grupului să-și spună părerea;
permite obținerea rapidă a unui număr mare de soluții;
obișnuiește pe membrii grupului cu tehnica argumentării, a susținerii părerilor și a renunțării la ele în fața unor soluții mai bune.
Metoda Delphi este o metodă intuitivă, care permite valorificarea unui volum mare de informații științifice și tehnice deținute de un grup de experți. Metoda combină avantajele discuției în grup cu cele ale independenței participanților față de presiunea grupului sau față de propriile lor păreri exprimate public. În vederea realizării unui exercițiu de tip Delphi se fixează un număr de întrebări referitoare la un domeniu precis delimitat; se alege un număr de experți în problema examinată și se desemnează unul sau mai mulți coordonatori.
Ancheta Delphi se desfășoară în patru runde și anume:
prima rundă constă în trimiterea chestionarului fiecărui expert, se adună răspunsurile și se prelucrează. În analiza răspunsurilor se poate proceda în trei feluri:coordonatorul dă diferite ponderi răspunsurilor în raport cu competența atribuită fiecărui expert; experții evaluează ei înșiși competența lor în legătură cu problema studiată și dau răspunsului lor o pondere corespunzătoare; evaluarea răspunsurilor se face fără a se acorda ponderi.
în a doua rundă se pun întrebări în legătură cu data posibilă de apariție a unor evenimente, importanța unor evenimente viitoare, oportunitatea unor mijloace. Răspunsurile primite sunt prelucrate și reprezentate cu ajutorul indicatorilor statistici.
în runda a treia, participanților le sunt comunicate rezultatele rundelor precedente. Participanții a căror opinie se situează în afara intervalului median sunt rugați să-și argumenteze opinia sau să și-o modifice. Rezultatele obținute sunt din nou prelucrate statistic.
în runda a patra, experții sunt informați asupra rezultatelor obținute în runda precedentă și sunt rugați ca, în raport cu rezultatele comunicate, să-și exprime din nou părerea. Răspunsurile primite sunt prelucrate prin mediană și quartile și se calculează gradul de convergență sau consens.
Sinectica este o metodă de potențare a mecanismelor implicate în creație și de reproducere a lor în mod voluntar și permite îmbinarea imaginației, fanteziei cu gândirea critică, riguroasă.
Această metodă se bazează pe două mecanisme opuse: al transformării necunoscutului în familiar și al familiarului în necunoscut.
Primul mecanism face apel la analogii, la găsirea unor asemănări între o problemă nouă (necunoscută) și alta veche (cunoscută).
Al doilea mecanism presupune înlăturarea prejudecăților și stereotipurilor perceptive și raționale, punând accent pe problematizarea cunoscutului, pe rediscutarea unor probleme deja soluționate.
Mărimea grupului de sinectică este de 5-7 persoane. Dintre acestea este ales un animator al discuției, care are grijă să evite părtinirea unor păreri sau ironizarea altora.Alți doi membrii ai grupului au rolul de producători de idei, iar ceilalți sunt participanți la grupul sinectic. Membrii grupului sinectic trebuie să aibă un nivel cultural asemănător, dar specialități diferite. Ședințele de sinectică se desfășoară pe durata unui an, cu o frecvență de o ședință pe lună.
Exercițiul sinectic parcurge trei etape:
etapa demarării în care membrii grupului sinectic se cunosc, se formează coeziunea de grup, se dobândește o anumită cultură asupra creativității. În această etapă sunt puse în discuție teme foarte generale.
etapa productivă în care se prezintă problema ce urmează a fi dezbătută. Producătorii de idei sunt invitați să propună soluții folosindu-se de analogia personală, directă, simbolică, fantastică. Ceilalți membri ai grupului analizează ideile emise și le critică.
etapa întoarcerii la real presupune intrarea în funcțiune a gândirii logice, raționale care raportează ideile emise la realitate. Soluțiile formulate sunt examinate după criterii precise.
Metodele analitice stimulează creativitatea pe baza prezentării și tratării diverselor date, informații, idei și soluții într-o formă prestabilită, logică. Metodele analitice de stimulare a creativității mai frecvent folosite sunt:
ancheta pe bază de chestionar a unor specialiști
analiza funcției (listă de funcțiuni, arbori de funcțiuni)
analiza morfologică
analiza euristică (lista de control, abstractizarea progresivă).
Metoda morfologică constă în căutarea sistematică a soluțiilor unei probleme: obiectul, sistemul, lucrarea se descompun în parametri de bază și se stabilesc rezultatele care pot apărea din combinarea diferită a acestora. În aplicarea acestei metode se cer respectate anumite reguli:
problema de rezolvat trebuie delimitată și definită exact;
parametrii de bază trebuie enumerați complet;
fiecare soluție reținută trebuie evaluată după criterii explicit formulate.
Cu ajutorul analizei morfologice se pot obține trei categorii de rezultate și anume:
combinări cunoscute de parametri;
combinări necunoscute dar inteligibile (explicative);
combinări necunoscute dar neinteligibile (inexplicabile).
Metoda morfologică are avantajul că ia în considerare atât modalitățile convenționale de abordare a parametrilor și problemelor cât și pe cele neconvenționale.
CAPITOLUL III
MOTIVAREA COMPLEXĂ A PERSONALULUI
3.1.Conceptul de motivare
3.1.1.Definirea motivării
Motivarea în sens restrâns constă în corelarea necesităților, aspirațiilor și intereselor personalului din cadrul organizației cu realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor, componențelor și responsabilităților atribuite în cadrul organizației (Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu, Management, Editura Economică, Ediția 1997).
Motivarea în sens larg rezidă în ansamblul de decizii și acțiuni prin care se determină stakeholderii firmei să contribuie direct și indirect la realizarea de funcționalități și performanțe de ansamblu superioare, pe baza corelării intereselor acestora în abordarea și realizarea obiectivelor organizației și ale subsistemelor sale.
3.1.2.Rolurile motivării personalului
Indiferent de conținutul motivării, rolurile îndeplinite sunt multiple și intense. Principalele roluri ale motivării sunt reprezentate astfel:
MANAGERIAL
ORGANIZA- INDIVIDUAL
ȚIONAL
ROLURILE
MOTIVĂRII
SOCIAL ECONOMIC
Fig. 3.1.Rolurile motivării
Sursa: Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu, Management, Editura Economică, 1997
1. Rolul managerial constă în determinarea de factor a conținutului și eficacității funcției de antrenare, care, la rândul ei, condiționează decisiv concretizarea celorlalte funcții- previziunea, organizarea, coordonarea și control-evaluarea.
2. Rolul individual vizează puternica dependență a satisfacțiilor și insatisfacțiilor fiecărui salariat din firmă, a evoluției sale, de motivarea exercitată în organizație. Cu cât se realizează o motivare mai intensă, bazată pe luarea în considerare a necesităților, aspirațiilor salariaților, ținând cont de potențialul și efortul depus de ei, conjugate cu interesele, obiectivele și cerințele firmei, cu atât personalul său este mai satisfăcut.
3. Rolul economic se referă la condiționarea indirectă, dar substanțială a performanțelor economice ale fiecărei țări de motivarea ce predomină în fiecare firmă ce operează pe teritoriul său. Atunci când la nivelul firmelor, motivarea este insuficientă, rezultatele economice ale acestora nu se ridică la nivelul necesar și se reflectă negativ în performanțele de ansamblu ale țării în cauză.
4. Rolul social reprezintă în fapt efectul sinergic al precedentelor roluri în planul elementelor psiho-sociologice ce caracterizează populația unei țări.
5. Rolul organizațional se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct și prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcționează firma și performanțele sale. Conținutul și modalitățile de motivare utilizate într-o firmă contribuie într-o măsură semnificativă la imprimarea anumitor caracteristici culturii sale organizaționale, a cărei pondere pentru evoluția fiecărei organizații a fost prezentată.
3.2.Principalele teorii motivaționale
3.2.1.Tipologii privind teoriile motivaționale
În funcție de ipotezele privind natura motivațiilor personalului, profesorul spaniol Juan Perez Lopez delimitează trei categorii de teorii și anume:
a). mecaniciste, în care se presupune că oamenii sunt motivați numai prin corelații cu consecințele acțiunilor lor, adică prin motivații extrinseci. Motivațiile extrinseci cuprind orice fel de stimul: salariu, premiu, statut social-pe care o persoană o primește din exterior în schimbul acțiunii pe care el o realizează.
b). psihosociologice, consideră că salariații sunt motivați atât prin motivații extrinseci, cât și intrinseci. Motivațiile intrinseci se referă la dezvoltarea abilităților, îmbogățirea cunoștințelor, plăcerea de a face personal o anumită muncă. Ele pot fi realizate numai de către fiecare persoană în parte, de exemplu dorința de a învăța.
c). antropologice, care au în vedere, pe lângă motivațiile extrinseci și intrinseci și pe cele transcedente. Prin motivații transcedente se înțeleg acele consecințe pe care acțiunea unei persoane le generează asupra alteia sau altora, consecințe a căror obținere este urmărită în mod special.
Interrelațiile dintre aceste trei categorii motivaționale se prezintă în următoarea figură:
Acțiuni Reacția mediului
organizaționale Mediu extern (fluxul de stimulente)
(produse, servicii)
Strategie Sisteme manageriale Roluri formale
(Zonă mecanică)
Obiect de Stil managerial Personal implicat
activitate
(Zonă psihosociologică)
Misiunea Valorile Misiunea
externă manageriale internă
(Zonă antropologică)
Acțiuni Mediul intern Satisfacerea
individuale (personalul firmei) individuală a necesităților
Fig. 3.2. Interrelațiile dintre cele trei categorii motivaționale
Sursa: Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu, Management, Editura Economică, Ediția 1997
Profesorii americani Longenecker și Pringll divid teoriile organizaționale în două categorii: de conținut și de proces.
Teoriile de conținut pun accentul asupra factorilor specifici ce motivează salariații ca indivizi. Dintre teoriile de conținut amintim teoria lui Maslow, bazată pe ierarhizarea necesităților sau abordarea lui Herzberg, ce consideră că există două categorii de factori motivaționali de igienă sau contextuali, asociați mediului în care își desfășoară activitatea salariatul, motivaționali propriu-ziși, ce sunt asociați conținutului postului exercitat.
Teoriile de proces se focalizează asupra dinamicii motivării, începând cu energizarea inițială a comportamentelor, continuând cu selecția alternativelor și ajungând la efortul actual.
3.2.2.Prezentarea selectivă a teoriilor motivaționale
Din numeroasele teorii motivaționale, amintim cinci, fiind cele mai cunoscute, ale căror elemente apreciem că prezintă o utilitate deosebită pentru managerii români în perioada actuală și următoare (Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu, Management, Editura Economică, Ediția 1997):
a). Abordarea lui Mc.Gregor
Potrivit specialistului american Douglas McGregor, la baza deciziilor și comportării managerilor în exercitarea funcțiilor manageriale există două abordări principale, formulate sub forma cunoscutelor teorii „X” și „Y”.
Postulatele teoriei „X” sunt:
în procesul muncii, omul (obișnuit) mediu este predispus spre delăsare, evitând-o, muncind cât mai puțin posibil;
omul mediu nu are ambiție, dorește să evite asumarea de responsabilități, preferă să fie condus;
omul mediu este egoist, indiferent de necesităților organizației din care face parte;
prin natura sa, omul mediu se opune schimbărilor în cadrul organizației în care este integrat;
ca urmare, omul mediu trebuie să fie forțat, amenințat cu pedepse, controlat permanent pentru a fi determinat să depună eforturile necesare realizării obiectivelor organizației.
Postulatele teoriei „Y” sunt:
pentru omul mediu efectuarea de eforturi fizice și intelectuale în procesul muncii este tot atât de normală ca și odihna sau distracția;
controlul și amenințarea cu pedepse nu sunt singurele mijloace pentru a determina participarea omului mediu la realizarea obiectivelor firmei;
în condiții normale, omul mediu învață nu numai să accepte și să exercite sarcini și responsabilități, dar și le asumă din proprie inițiativă;
asumarea de sarcini și responsabilități depinde de motivațiile pozitive, de recompensele asociate lor;
în condițiile firmelor moderne, potențialul intelectual al omului mediu este utilizat doar parțial.
Ulterior, un cunoscut specialist în management a completat cele două teorii cu o treia, „Z”, care reprezintă o combinare a acestora.
Abordarea lui McGregor face parte din teoriile psihosociologice și de conținut.
b). Teoria lui Maslow
Constă în stabilirea unei ierarhii a necesităților umane și în evidențierea unui dinamism al motivării generat de satisfacerea respectivelor categorii de necesități.
Categoriile de necesități cuprind:
securitate și siguranță, ce vizează protecția față de amenințări și pericole la adresa salariatului și a locului de muncă;
contacte umane și afiliere la grup, de natură socială, ce au în vedere oferirea și primirea afecțiunii colegilor, sentimentul da a fi acceptat de grupul de muncă din care salariatul face parte;
statut social și stimă referitoare la obținerea aprecierii celor din jur, la autoaprecierea muncii și rezultatelor proprii, la deținerea unei poziții în organizație pe măsura potențialului și așteptărilor proprii;
autorealizare, ce are în vedere obținerea de succese care dau satisfacția muncii împlinite și generează dorințe, decizii și acțiuni sporite pentru noi performanțe.
Teoria lui Maslow face parte din categoria teoriilor psihosociologice și de proces.
c). Teoria lui Herzberg
Pornind de la teoria lui Maslow, Frederick Herzberg a creat o nouă teorie, în viziunea sa existând două categorii principale de factori motivaționali și anume:
factori de igienă sau contextuali, care se referă la mediul organizațional, în care se includ salariatul, supervizarea de specialitate, condițiile de muncă, strategia companiei;
factori motivaționali ce reflectă conținutul muncii realizate de salariat în virtutea postului deținut. Acești factori sunt: natura sarcinilor de realizat, competențele acordate, oprtunitățile de promovare, realizările profesionale proprii.
Modelul lui Herzberg face parte din categoria teoriilor psihosociologice și de conținut.
d). Teoria așteptărilor VIE a lui Vroom
Fundamentul acestei teorii îl constituie postulatul că așteptarea pe care o are un salariat vis-a-vis de obținerea unor anumite elemente sau realizarea anumitor situații constituie principala forță motivațională, devenind sursa principală de alimentare a eforturilor depuse în procesul muncii.
Teoria lui Vroom consideră că trei sunt elementele motivaționale de bază în orice proces de management și anume:
V – valența motivațională, indică intensitatea dorinței unui salariat de a realiza un anumit obiectiv în cadrul organizației. Valența motivațională poate lua valori între:
+1, când un obiectiv, o aștepare este preferată alteia;
0, când salariatului îi este indiferent ce obiectiv va fi realizat;
-1, când obiectivul de realizat nu este preferat.
E – așteptarea salariatului, ce reflectă convingerea sa referitoare la producerea unui anumit eveniment sau obținerea unei anumite performanțe în cadrul organizației, în cazul manifestării de către el a unui comportament special. Așteptarea poate lua valori între:
+1, când salariatul este sigur că un comportament deosebit ce va duce la realizarea unui obiectiv va fi urmat de o recompensă specială;
0, când salariatul consideră că nu are o șansă să obțină recompensă specială;
I – instrumentalitatea, ce exprimă amploarea convingerii unei persoane că realizarea unui prim nivel de performanță va fi asociat cu obținerea în planul secundar a unor anumite acțiuni motivaționale în favoarea sa. Instrumentalitatea poate lua valori între:
+1, când salariatul are convingerea că realizarea obiectivelor anticipate în prima fază este concomitent necesară și suficientă pentru declanșarea acțiunilor motivaționale din faza a doua;
-1, când salariatul este convins că declanșarea acțiunilor motivaționale este sigură, fără a mai face efortul de a realiza în prealabil anumite obiective de performanță.
e). Teoriile contingency
Specific abordării contingency este identificarea unuia sau mai multor seturi de variabile ce reflectă starea și evoluțiile firmei, mediului exterior și ale sistemului managementului, relevând modul cum ele influențează motivarea personalului și feed-back-ul pe care, la rândul său, acesta îl are.
3.3.Mecanismele motivaționale
3.3.1. Categorii de variabile implicate
Din prezentarea teoriilor referitoare la motivare a rezultat multitudinea și marea diversitate a elementelor implicate direct și indirect în conceperea și exercitarea motivării. Bazat pe această concepție, principalele categorii de variabile implicate sunt:
a). Variabile individuale reflectă caracteristicile fiecărui salariat. Asupra lor, managerii pot avea în principal o influență indirectă și limitată, mai ales prin procese de învățare și informare. Aceste variabile se referă la calități, pregătire, efort, comportament și performanță.
b). Variabile organizaționale, sunt acele elemente din cadrul firmei care reflectă starea și caracteristicile sale, indiferent de natura lor, ce influențează abordarea, conținutul și rezultatele motivării personalului. Dintre numeroasele elemente amintim: concepția managerială generală, strategia firmei, cultura organizațională, climatul organizațional, situația economică a organizației, calitatea, prestigiul și leadershipul managerial, comunicațiile, caracteristicile posturilor, forme și metode de motivare, performanțele firmei. Definitorie pentru variabilele organizaționale este puternica lor dependență de managementul firmei.
Variabilele cultura organizațională, climatul organizațional și starea economică a firmei, nu depinde numai de managementul organizației, ci aceste variabile au o dinamică proprie, modificările majore în cadrul lor necesită perioade relativ îndelungate, cel mai adesea de ordinul anilor. De aici, rezultă necesitatea abordării lor previzionale, ținând cont de specificitatea pronunțată a evoluției acestora.
c). Variabilele contextuale încorporează acele elemente din mediul exogen firmei, ce au o influență asupra conținutului și efectelor proceselor motivaționale din cadrul său. Din punctul de vedere al organizației, aceste variabile sunt date, nedepinzând în mod direct nici de manageri și nici de executanți. Aceste variabile se referă la cultura națională, nivelul de dezvoltare a țării, prevederile legislației naționale, impozitele și taxele, nivelul veniturilor populației.
Variabilele motivaționale ale unei firme sunt prezentate în figura 3.3.
VARIABILE
MOTIVAȚIONALE
INDIVIDUALE ORGANIZAȚIO- CONTEXTUALE
NALE
CONCEPȚIA CULTURA
CALITĂȚI MANAGERIALĂ NAȚIONALĂ
GENERALĂ
STRATEGIA NIVELUL DE
PREGĂTIRE FIRMEI DEZVOLTARE
CULTURA A ȚĂRII
ORGANIZAȚIO-
EFORT NALĂ PREVEDERILE
CLIMATUL LEGISLAȚIEI
ORGANIZAȚIO- NAȚIONALE
NAL
COMPORTA- SITUAȚIA IMPOZITELE ȘI
MENT ECONOMICĂ A TAXELE
ORGANIZAȚIEI
CALITATEA, NIVELUL
PERFOR- PRESTIGIUL ȘI VENITURILOR
MANȚĂ LEADERSHIPUL POPULAȚIEI
MANAGERIAL
COMUNICAȚIILE
CARACTERISTI-
CILE
POSTURILOR
FORME ȘI
METODE DE
MOTIVARE
PERFORMANȚE-
LE FIRMEI
Fig. 3.3. Variabile motivaționale la nivelul unei firme
Sursa : Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu, „Management”, Editura Economică, 1997
3.3.2.Ciclul motivațional
La sorgintea reacțiilor motivaționale ale fiecărui individ se află nevoile sau necesitățile ce-i sunt specifice. În funcție de natura lor, de modul de manifestare, de maniera în care pot fi influențate și de efectele motivaționale pe care le generează, nevoile fiecărui salariat se pot delimita în trei categorii:
nevoi economice, care se satisfac de către alte persoane prin furnizarea de elemente economico-materiale ce se adresează simțurilor fiecărei persoane. Aceste nevoi implică interacțiunea dintre simțurile individului și mediul fizic care-l înconjoară. Aici intră nevoile de hrană, sete, adăpost. Satisfacerea lor se face prin intrarea în posesia anumitor obiecte sau prin stabilirea de relații de percepere și de utilizare a anumitor condiții materiale.
nevoi cognitive, care se referă la dorința și capacitatea noastră de a realiza anumite lucrări, de a atinge anumite obiective concrete care se referă la mediul în care ne desfășurăm activitatea. Satisfacerea necesităților cognitive generează senzații de capabilitate, de putere și de siguranță personală.
nevoi afective, care au în vedere realizarea de relații de atașament cu persoanele cu care interacționăm în mediul în care ne desfășurăm activitatea. Necesitățile afective se fundamentează pe capacitatea noastră de a interioriza ceea ce se întâmplă altor persoane în corelație cu propriile simțăminte. Satisfacerea acestor necesități ne dă certitudinea că și alții simt și se manifestă vis-a-vis de noi, identic nouă în raport cu ei.
Fiecare persoană, în funcție de necesitățile specifice și de contextul național și organizațional în care își desfășoară activitatea, are aspirații și un set de așteptări de natură motivațională. Așteptările reprezintă aspirații considerate realizabile în condițiile date, fiind influențate de ansamblul variabilelor organizaționale și contextuale. Aspirațiile și așteptările se reflectă neimplicit în acțiunile, eforturile, deciziile, acțiunile și comportamentul salariatului.
Realizarea unei concordanțe cât mai mari între aspirații și așteptări individuale este esențială pentru obținerea de performanțe individuale și organizaționale. Performanța individuală se referă la acele rezultate obținute în mod direct de salariat, prin eforturi și cunoștințe proprii, care corespund aspirațiilor, așteptărilor, obiectivelor și sarcinilor care-i sunt caracteristice. Performanța organizațională are în vedere derularea activităților organizaționale și atingerea obiectivelor firmei, ca urmare a contribuției directe și indirecte a salariaților.
În funcție de rezultatele, de performanțele individuale și organizaționale, se acordă stimulente sub formă de recompense și sancțiuni.
Ciclul motivațional reprezintă ansamblul necesităților, aspirațiilor, așteptărilor, atitudinilor, eforturilor, deciziilor, acțiunilor și comportamentelor salariaților, corelate cu performanțele individuale și organizaționale și cu motivațiile utilizate, structurate și particularizate sub influența variabilelor individuale, organizaționale și contextuale implicate (Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu, Management, Editura Economică, Ediția 1997).
3.3.3. Motivațiile salariaților firmei
Prin motivații desemnăm acele elemente formale și informale, de natură economică sau moral-spirituală, pe care proprietarii și managerii le administrează salariaților firmei satisfăcându-le anumite necesități individuale și de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, acțiunile și comportamentele lor să contribuie la desfășurarea activităților și îndeplinirea obiectivelor organizației.
3.4. Tipurile de motivare
3. 4.1. Definirea tipului de motivare
Prin tip de formă de motivare desemnăm ansamblul de motivații, delimitate în funcție de anumite criterii, folosite în mod repetat de manageri într-o optică specifică, care se bazează, conștient sau inconștient, pe anumite ipoteze privind condiționarea motivațională a performanțelor salariaților și organizației.
Principalele tipuri de motivare sunt:
a)Motivarea pozitivă și negativă
b)Motivarea economică și moral-spirituală
c)Motivarea intrinsecă și extrinsecă
d)Motivarea cognitivă și afectivă
a)Motivarea pozitivă și negativă
Motivarea pozitivă are în vedere creșterea eforturilor și contribuției personalului la realizarea obiectivelor firmei, pe baza amplificării satisfacțiilor sale din participarea la procesul muncii ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în condițiile în care nivelul obiectivelor și sarcinilor de realizat este accesibil majorității salariaților, a moralului și statutului lor corespunzător așteptărilor acestora. Există două caracteristici:
utilizarea preponderentă a motivațiilor generatoare de satisfacții sporite la salariați (măriri de salarii, prime, laude);
performanțele previzionate sunt realizabile de majoritatea salariaților, generând de la început așteptări rezonabile și optimiste la aceștia.
Motivarea negativă vizează sporirea eforturilor și contribuției personalului firmei la indeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuării satisfacțiilor în procesul muncii sau a amenințării cu reducerea lor, dacă sarcinile și obiectivele de realizat nu sunt realizate, iar motivațiile folosite generează scăderi de venituri, moral, prezență și statut al salariaților în raport cu așteptările lor. Există două caracteristici:
folosirea predominantă a motivațiilor generatoare de diminuări ale satisfacțiilor (reduceri de salariu, amenzi, mustrări);
sarcinile și performanțele de realizat la nivel de salariați sunt insuficient de explicit precizate sau inaccesibile unei părți apreciabile a acestuia, generând o stare de tensiune, așteptări nerezonabile și/sau pesimiste ale personalului.
b)Motivarea economică și moral-spirituală
Motivarea economică reprezintă motivarea realizată prin mijloacele clasice, ce vizează satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de ordin economic ale salariaților. Principalele motivații sunt: salariile, primele, penalizările la salarii, amenzi pentru săvârșirea de abateri. Motivarea economică are un rol decisiv în toate firmele deoarece setul de aspirații și așteptări ale salariatului obișnuit dintr-o organizație vizează satisfacerea necesităților sale economice privind asigurarea de hrană, locuință, adăpost.
Motivarea moral-spirituală are în vedere satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de natură moral-spirituală, ce vizează sistemul lor de valori, atitudinile, comportamentele salariaților. Motivațiile folosite sunt: acordarea de către manageri a încrederii în salariați, exprimarea de mulțumiri și laude, lansarea de avertismente, mustrări, acordarea de titluri onorifice și medalii.
c)Motivarea intrinsecă și extrinsecă
Motivarea intrinsecă constă în determinarea salariatului să se implice, să depună efort și să obțină rezultate în cadrul firmei întrucât din aceste procese el obține satisfacții ce țin de eul, de personalitatea sa. Ea este centrată pe individ, fiind o relație între așteptările, percepțiile și simțămintele sale, conținutul concret al muncii și comportamentul lui, pe care nemijlocit le realizează. Motivarea intrinsecă este întotdeauna rezultatul participării neimplicite a persoanei în cauză la activitățile firmei. Dacă lipsește această participare, motivarea intrinsecă nu se manifestă.
Motivarea extrinsecă constă în determinarea salariatului să se implice, să depună efort și să obțină rezultate în firmă pentru că acestea vor genera din partea organizației anumite reacții formale și informale economice și moral-spirituale care îi vor produce satisfacții. Ea este o relație individ-organizație, având ca și conținut satisfacerea așteptărilor salariatului față de reacțiile organizației vis-a-vis de el, firește în raport cu eforturile, comportamentul și rezultatele sale.
d)Motivarea cognitivă și afectivă
Motivarea cognitivă are în vedere latura, dimensiunea intelectuală a salariatului, axându-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaște, învăța, inova, de a opera și controla mediul în care își desfășoară activitatea.
Motivarea afectivă vizează dimensiunea afectivă, strict umană a salariatului, concentrându-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental în cadrul firmei. Motivarea afectivă are în vedere ca salariatul să se simtă bine la locul de muncă și în cadrul firmei, să fie apreciat și simpatizat de colegi, șefi și subordonați, să se manifeste față de el simpatie și considerație, să se bucure de prestigiu. Ea se realizează folosind motivațiile moral-spirituale.
3.5.Motivarea și puterea
3.5.1.Definirea și sursele puterii în cadrul firmei
Prin putere, în contextul managementului firmei, desemnăm capacitatea unui salariat sau proprietar de a influența derularea deciziilor, acțiunilor și comportamentelor altor componenți ai organizației corespunzător concepției și voinței sale (Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu, Management, Editura Economică, Ediția 1997).
Există două categorii de surse ale puterii și anume:
surse individuale ale puterii
surse organizaționale ale puterii
Sursele individuale ale puterii derivă din caracteristicile proprii fiecărui salariat și din poziția sa în cadrul organizației. Conțin:
a). Potența de a recompensa are la bază dreptul unei persoane de a controla acordarea de anumite recompense în cadrul organizației.
b). Potența de a pedepsi are la bază competența unui manager sau proprietar de a iniția și aplica pedepse asupra unor salariați ai firmei atunci când aceștia se abat de la reguli.
c). Poziția formală a individului în organizație rezultă din percepția pe care componenții unei firme o au asupra faptului că anumite persoane, managerii, sunt investiți să exercite influență asupra altora.
d).Charisma personală, ce decurge din calitățile pe care un salariat le posedă, indiferent de postul ocupat în firmă.
e). Autoritatea cunoștințelor sale de expert, urmare a posedării de către o anumită persoană a unui ansamblu de cunoștințe într-un anumit domeniu important pentru firmă și salariații săi.
f). Dorința personală de putere, rezidă în manifestarea unei procupări intense de a obține puterea managerială în condițiile depunerii unor eforturi intense, ale cheltuirii unei mari cantități de energie.
g). Capacitatea de a armoniza decizii și acțiuni ale altor persoane, bazată pe priceperea de a argumenta anumite puncte de vedere și de a convinge pe alții de justețea soluțiilor propuse.
h). Încrederea în sine și în ideea sau poziția susținută este o precondiție a influenței pe care o are asupra altora.
Sursele organizaționale ale puterii includ elemente ale sistemului organizațional și situații manageriale deosebit de importante pentru firmă, care conferă persoanelor sau grupurilor implicate o capacitate relativ ridicată de a influența pe ceilalți componenți ai organizației. Cuprind:
a). Resursele controlate-cu cât o persoană controlează în mod direct mai multe resurse (bani, persoane, echipamente, energie, informații), decizând asupra alocării lor, cu atât dispune de o influență mai mare în firmă.
b). Autoritatea sau competența formală conferite, ce rezidă în amploarea drepturilor decizionale și acționale și mijloacelor de care o persoană poate dispune în cadrul organizației, în calitate de titular al unui anumit post.
c). Capacitatea de a soluționa sarcini ce implică riscuri și incertitudini. Fiecare firmă se confruntă nu cu puține situații decizionale de risc și incertitudine al căror mod de rezolvare marchează semnificativ activitățile și rezultatele sale.
d). Poziția deținută în cadrul proceselor de muncă, în special în fluxurile de informații. Cu cât o persoană ocupă o poziție mai centrală, pe la ea trecând informații mai multe și mai importante, cu atât și influența sa asupra celorlalți salariați este mai substanțială.
3.5.2.Condiționarea motivării de puterea managerilor
Potrivit binecunoscutului profesor american J.March, puterea la nivelul managerilor de nivel superior prezintă patru dimensiuni specifice (Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu, Management, Editura Economică, Ediția 1997):
a). structurală, rezultat al exercitării de către manager a unui anumit post din cadrul sistemului organizatoric al firmei căruia îi sunt circumscrise anumite obiective individuale, sarcini, competențe și responsabilități.
b). acționarială, determinată de faptul că managerul acționează ca reprezentant al acționarilor, al proprietarilor.
c). experțială, rezultată din cunoștințe pe care le posedă managerul ca specialist într-un anumit domeniu și care îi permit să soluționeze cu succes sarcini importante pentru firmă.
d). informală, determinată de prestigiul și de statutul real pe care un manager îl are în cadrul organizației, de informațiile pe care le posedă.
3.6.Creșterea eficacității managerilor în realizarea motivării
3.6.1.Cerințe privind motivarea personalului
Realizarea de către manageri a unei motivări eficace implică respectarea unui ansamblu de cerințe pe care le prezentăm în continuare:
angajarea și utilizarea în cadrul firmei de persoane care apreciază rezultatele pe care aceasta le furnizează;
determinarea elementelor pe care oamenii și le doresc și oferirea lor ca recompense.
asigurarea salariaților în permanentă cu sarcini interesante ce le sfidează posibilitățile, incitând la autodepășire, la creativitate, utilizând metode cum ar fi: rotația pe posturi, lărgirea conținutului funcțiilor, îmbogățirea posturilor;
particularizarea motivațiilor ca fel, mărime și mod de acordare în funcție de caracteristicile salariaților, ajungând până la personalizarea lor;
acordarea motivațiilor, mai ales a celor economice, treptat pentru a economisi resursele și a asigura perspective motivaționale și profesionale salariaților pe termen lung, bazate pe așteptări rezonabile și accesibile;
comunicarea salariaților, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului realizărilor și performanțelor previzionate;
încadrarea salariaților pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora să le placă ceea ce fac, obținându-se în acest mod autorecompensarea lor;
utilizarea combinată a recompenselor economice și moral-spirituale;
informarea salariaților cu privire la recompensele și sancțiunile prevăzute de rezultatele efectiv obținute;
acordarea de recompense economice și moral-spirituale la diferite perioade, pe măsura necesităților;
aplicarea motivațiilor economice și moral-spirituale imediat după finalizarea proceselor de muncă programate;
minimizarea sancționării personalului;
oferirea salariaților în permanență a acelor recompense pe care ei și le doresc și le așteaptă în continuare;
motivațiile acordate salariaților să fie percepute de aceștia ca fiind corespunzătoare.
3.6.2.Tehnici motivaționale specifice
Dintre numeroasele tehnici motivaționale specifice, descriem succint câteva dintre cele mai simple, eficace și larg utilizate, în firmele de oriunde și anume:
a). Tehnica ascultă și răspunde
Pe parcursul utilizării sale managerii trebuie să respecte următoarele reguli:
să asculte interlocutorul până când acesta termină de transmis ceea ce are de comunicat;
să nu manifeste atitudini negative față de interlocutor înainte sau pe parcursul procesului de comunicare;
să aibă o atitudine pozitivă de receptare a informațiilor ce-i sunt transmise;
să se abțină să efectueze judecăți de valoare prematur, până când nu percepe întreg mesajul și eventual solicită informații suplimentare;
să nu-i formuleze răspunsul înainte de terminarea transmiterii mesajului de către emițător;
când emițătorul de informații și-a epuizat comunicarea să solicite explicații asupra aspectelor neclare sau incomplete;
în final, să formuleze și să transmită interlocutorului un răspuns pentru că acesta este așteptat.
b). Tehnica feedbackului motivațional verbal sau a recunoașterii „meritelor”, constă în a reacționa de o manieră explicită prin aprecieri prompte, pozitive sau negative, față de un subordonat după ce acesta a realizat o sarcină, un obiectiv sau a încheiat o perioadă de activitate.
În ceea ce privește feedbackul pozitiv se recomandă ca evaluarea, mulțumirea, felicitarea să fie specifice, referindu-se la ceea ce subordonatul a efectuat. Principalele dificultăți ce trebuie depășite sunt: frica de a exagera, prejudecata frecventă că te autodevalorizezi atunci când lauzi pe alții.
În ceea ce privește feedbackul negativ, pentru a depăși aceste dificultăți se recomandă:
managerul să aibă întotdeauna ca obiectiv, când exprimă feedbackul, realizarea învățămintelor care se impun de către subordonații în cauză;
maniera de exprimare a feedbackului să fie „calmă” fără a cuprinde comparații cu alte persoane, a folosi mimică deranjantă sau amenințări, punctând aspectele concrete specifice implicate;
conținutul feedbackului să cuprindă elementele care au fost greșite și prezentarea de informații utile pentru viitor în vederea eliminării erorilor și nerealizărilor și a preîntâmpinării lor.
c). Extinderea sau lărgirea postului
Prin extinderea postului se realizează creșterea varietății sarcinilor circumscrise unui post prin efectuarea de combinări de sarcini ce aparțin unor posturi care realizează procese de muncă înrudite și/sau complementare în cadrul aceluiași compartiment sau domeniu de activitate.
d). Îmbogățirea postului
Îmbogățirea postului constă în încorporarea în conținutul unui post de executat a unei game mai variate și mai importante de sarcini, competențe și responsabilități de execuție și conducere, amplificând autonomia și rolul postului respectiv.
Principalii factori pe care se bazează decizia de îmbogățire a postului sunt:
nivelul de pregătire și experiență al salariaților implicați;
disponibilitatea executanților pentru participare la aceste procese și nevoia lor de autonomie organizațională;
tehnologia utilizată în procesele de muncă implicate;
concepția mangerială a personalului de conducere și măsura în care acceptă o asemenea abordare participativă.
CAPITOLUL IV
ANALIZA MANAGEMENTULUI PARTICIPATIV ȘI A MOTIVĂRII PERSONALULUI
4.1. Date generale legate de unitatea turistică, STAȚIUNEA
BALNEARĂ BUZIAȘ
STAȚIUNEA BALNEARĂ BUZIAȘ este situată în Câmpia Banatului, pe drumul județean 592 la km 34 S-E de Timișoara și la 23 km S-V de Lugoj- al doilea oraș ca mărime al județului Timiș. Față de frontierele țării, Buziașul este situat la 180 km de frontiera cu Ungaria (dinspre Mako) și la 97 km la frontiera cu Iugoslavia (dinspre Vrsac). Altitudinea joasă-128m și clima de tranziție, de la cea continentală la cea mediteraneeană, fără diferențe bruște de la un anotimp la altul, sunt condiții propice desfășurării curei în tratamentul cardiovascular.
Complexele balneare-de 2 stele- oferă condiții excelente de cazare, masă și tratament, alături de o gamă largă de servicii suplimentare puse la dispoziția turiștilor: room-service, case de schimb valutar, servicii de telefon, telefax, telex, frizerie, coafură, masaj, desfaceri de mărfuri prin recepții, servicii de spălătorie, curățătorie, vizionari TV-prin cablu, închirieri de jocuri prin recepții.
Cazarea în Stațiunea Balneoclimaterică Buziaș cuprinde complexele balneare „Parc”, „Timiș” și „Buziaș” , cu aproape 700 de locuri în camere duble și apartamente, case de odihnă de 1-2 stele, căsuțe cochete situate într-un cadru pitoresc. Unitățile de alimentație publică, Restaurantul „Parc”, Restaurantul „Timiș”, Restaurantul „Central”, barurile de zi, Grădina Bănățeană, Cofetăria „Perla”, terasele restaurantelor, sunt pregătite să ofere noutăți culinare, băuturi și răcoritoare pentru toate vârstele și gusturile. În aceste unități, se servesc patru diete- la recomandarea medicilor specialiști, se organizează expoziții culinare care dovedesc înalta calificare și arta bucătarilor și cofetarilor.
Profilul principal al stațiunii fiind cel de cură balneară, tratamentul și diversificarea acestuia constituie permanenta preocupare a medicilor de specialitate ai Policlinicii Balneare. Alături de principalele proceduri- băile cu CO2 și mofetele- se aplică cu succes și tratamentele cu Boicil forte, acupunctură, tratamentul geriatric și vindecarea migrenei.
Dispunem de trei baze de tratament balnear, dotate cu aparatură medicală modernă, care permite efectuarea a peste trei mii de proceduri pe zi, constănd în băi cu CO2, mofete, împachetări cu parafină, proceduri de hidroterapie, fizioterapie, kinetoterapie, aerosoli, cultura fizică medicală, cura de teren pe aleile marcate ale parcului, sau pe colonada acoperită, în caz de timp nefavorabil.
Pentru petrecerea timpului liber, Casino-ul, Discoteca Party- Land, Ștrandul cu apă minerală și terenurile sportive stau la dispoziția turiștilor.
Se organizează, de asemenea, excursii pe trasee interne și externe, drumeții la pădurile din îmrejurimi, vizitarea expoziției muzeale a stațiunii și a colecției de artă populară din localitate, degustări de vinuri, organizarea de partide de vânătoare și pescuit, seri folclorice cu specific românesc, vizionarea de spectacole de teatru, teatru de păpuși și spectacole muzicale.
Date despre aerul și climatul stațiunii
Climatul, aerul (puternic ionizat), prezența bioxidului de carbon și a apei minerale din stațiunea Buziaș posedă calități terapeutice excepționale.
Climatul favorizează tratamentul afecțiunilor cardio – vasculare în toate sezoanele și nebulozitate redusă este benefică turiștilor.
Caracteristica majoră a stațiunii Buziaș este aerul puternic ionizat (400 -700 perechi de ioni negativi/cm³ de aer). Acest procent de ionizare corespunde unui procent prezent la o altitudine de la 1 200m la 2000m. Stațiunea Buziaș nu este situată decât la altitudinea de 128m, poate deci întâmpina bolnavii suferinzi de deficiență cardiacă și nervoasă care nu suportă un sejur la altitudine.
Date despre apa minerală Buziaș
Experiența surselor de apă minerală depinde de prezența munților vulcanici, de zăcămintele de petrol, de gaze naturale și de șiruri. Astfel, majoritatea surselor provin din apele care, prin infiltrație, sosesc de la mare adâncime și revin la suprafață încărcate de gaz carbonic și de săruri, între timp temperatura apei poate crește între 7°C – 11°C, făcând din Buziaș o stațiune minerală atermală.
După al doilea război mondial s-a desfășurat o vastă campanie de prospectare a resurselor de apă minerală, care apoi au fost captate și analizate pentru a stabili caracteristicile lor fizico-chimice.
Astăzi la Buziaș există 7 izvoare, 6 fiind exploatate în scop terapeutic, al șaptelea fiind exploatat de întreprinderea “PHOENIX” în scop comercial.
Apele minerale de Buziaș au o compoziție chimică bogată în:
– Bioxid de carbon(CO2)
– Fier(Fe)
– Bicarbonat
– Clor(C1)
– Calciu(Ca)
– Magneziu(Mg)
– Brom(Br)
Gazul carbonic, principala compoziție a apei de Buziaș(2,4g/1), este prezent sub trei forme:
– în stare gazoasă
– asociat cu metan
– dizolvat în apă
Decurg trei tipuri de utilizări:
– emanații naturale(mofete)
– cura externă și internă
– îmbuteliere
Date despre termalismul la Buziaș
Puternica concentrație și compoziția chimică foarte variată a apei de Buziaș permite tratarea simultană a numeroaselor boli:
Boli reumatismale
artroze
repunerea funcțională după accidente sau operații
degenerări articulare
Boli cardio vasculare
hipertensiunea vasculară
arteropatie periferică
miocardiopatie
valvulopatie
insuficiență aortică
sechele după flebită
cardiopatie ischemică
Boli ale sistemului nervos central
depresii
semipareze
nervroze astenice
Boli de metabolism
gute
diabet
obezitate
● afecțiuni ale tubului digestiv
Boli ginecologice
sterilitatea feinină
Pentru tratarea bolilor enumerate mai înainte diferitele terapii propuse curiștile sunt:băi de apă minerale calde, băi de plante medicinale, mofete, împachetări cu parafină, aerosol, hidroterapie, fizioterapie, masaje, cure interne, acupuntură, gimnastică, infiltrații cu Boicil Forte, etc.
Stațiunea Buziaș dispune de patru baze de tratament și patru cabinete medicinale:
– o bază de tratament și 3 cabinete medicinale la Hotel Parc
– o bază de tratament și un cabinet medicinal la Hotel Timiș
– două baze de tratament la Baia 1 și Baia 2
– o secție de fizioterapie
Curiștii sunt dirijați de către medicul lor în stațiunile termale adaptate afecțiunilor acestora. Stațiunea Buziaș prezintă avantaje sigure. Curiștii beneficiază de o situație geografică privilegiată, de un climat și de ape minerale favorabile tratamentului numeroaselor afecțiuni.
Date despre structurile existente în stațiunea Buziaș
Într-un spațiu geografic care dispune de un potențial natural atrăgător, turismul nu se poate dezvolta decât în ipoteza în care există suficiente posibilități pentru cazarea vizitatorilor.
Unitățile de cazare, îndeplinesc mai multe funcții, îmbinarea armonioasă a acestora asigurând confortul solicitat de turiști: funcția de cazare propriu-zisă;
– funcția de cazare propriu-zisă;
– funcția de producție, în legătură cu alimentația turiștilor;
– funcții complementare: agrement, alte servicii;
– funcția de informare;
– funcția comercială;
O stațiune îndeplinește trei funcțiuni principale:
– activitatea de tratament balnear;
– funcția de rezidență temporară;
– funcția de agrement.
Pentru a putea prezenta cele mai bune condiții pe care le oferă stațiunea Buziaș, este necesară o analiză a calității structurilor existente.
Structurile de cazare
Serviciul de cazare se prezintă ca o activitate complexă decurgând din exploatarea capacității de cazare, fiind alcătuit dintr-un grup de prestații oferite turistului pe timpul rămânerii lui în unitatea hotelieră.
Dezvoltarea și calitățile serviciilor de cazare sunt dependente în primul rând de existența unei baze tehnico-materiale de cazare: toate acestea cu dotările corespunzătoare care să ofere turiștilor condiții optime și care să îndeplinească și alte funcții.
Cazarea în stațiunea balneoclimaterică Buziaș cuprinde complexe balneare de 2 stele, «Timiș», «Parc» și «Buziaș» cât și case de odihnă de 1-2 stele având o capacitate totală de cazare de 1040 locuri, prezentate în tabelul 4.1.
Tabel 4.1.
Unitățile de cazare la SCTB Buziaș S.A.
HOTEL TIMIȘ a fost deschis în anul 1984 și are o capacitate de 284 de locuri în 139 de camere cu 2 paturi și 3 apartamente, repartizate pe trei etaje. La parterul acestui hotel funcționează un restaurant, un bar de zi și propria sa bază de tratament.
HOTELUL PARC a fost construit în anul 1979 și dispune de 139 de camere cu 2 paturi și de 3 apartamente repartizate pe 3 etaje, având în total 284 de locuri. În cadrul acestui hotel funcționează un restaurant, un bar de zi și o bază de tratament.
HOTELUL BUZIAȘ face parte și el din complexul hotelier al stațiunii. Hotelul Buziaș dispune de 48 camere, un apartament prezidențial, având în total 96 de locuri. E1 nu are restaurant și nici bază de tratament, turiștii cazați aici putând frecventa bazele de tratament și restaurantele celorlalte hoteluri.
COMPLEXUL DE VILE sunt unități de cazare turistică, în număr de 20, de capacitate mai redusă, care funcționează în clădiri independente, cu o arhitectură specifică, răspândite în întreaga stațiune și care asigură cazarea turiștilor sosiți la odihnă și tratament.
Astfel, ieșind din microstațiune, spre vest se poate admira Vila 5 “Locomotiva”, Vila 6 “Garofița” și Vila 7 “Bujor”. În partea de vest a Dispensarului policlinic balnear se află: Vila 20(1864); Vila 3 “Bazar”(1875) și Vila 8 “Doina Banatului”(1865) —fostă proprietate a lui Iakob Muschong(1787), și fostă Vila “Imperială”. In această vilă au fost găzduite personalități ca împăratul Frantz Iosef(1898) cu fiul său prințul Ferdinand al Serbiei, I. L. Caragiale. De la sensul giratoriu spre vest se află Vila 9 “Timiș(1905), Vila 10 “Buziaș”(1900”, Vila 11 “Ion Vidu”(1861) și Vila 12 “Albina”(1894).
Pe strada Florilor, la est de bibliotecă, se af1ă Vila 4 a cărei proprietar a fost A. Sotela devenind mai târziu Hotelul “Grand”, apoi “Banatul” iar acum Vila 4. Aici au fost găzduite mari personalități ca și Gh. Ciocârlan (primul medic balnear), E. Lindenrnayr, N. Bălcescu, M. Eminescu. Parterul vilei este astăzi ocupat de birourile SCTB “Buziaș” SA, dar etajul conține 29 de camere destinate găzduirii turiștilor.
Lângă restaurantul “Central” se af1ă Vila 19(1908), iar urmând traseul colonadei se ajunge la Vila 2 “PHOENIX”(1925) a cărei proprietar a fost Albert Muschong, iar apoi T. Paceanscky, devenind Hotel “Muschong”, actualmente fiind Vila 2. În această vilă au fost găzduiți: Coriolan, Ion Vidu, N. Titulescu, Regele Ferdinand și Regina Maria, George Enescu, Bela Bartok, Mihail Sadoveanu, Geo Bogza, Filaret Barbu.
De-o parte și de alta a Pârâului Silagiu sunt situate: Vila 13 “SALCIA” și Vila 14 "SILAGIU". De-a lungul străzii Principale se af1ă Vila 16 “BEGA”, Vila 17 “REȘIȚA” și Vila 18 "TRAIAN GROZĂVESCU". În apropierea lui se af1ă Vila l “DACIA” iar în vecinătatea cinematografului Vila 15. “LUGOJANCA”. Localizarea hotelurilor în cadrul stațiunii constituie un punct pozitiv. Accesibilitatea este ușoară, toate hotelurile fiind deservite de o șosea practicabilă și un autobuz care face multe curse pe zi între stațiune și gară. Hotelurile beneficiază de o așezare privilegiată, apropierea acestora de parc le conferă un cadru agreabil și relaxant pentru turiști.
Recepțiile hotelurilor sunt luminoase și spațioase, funcționând 24 ore din 24. Personalul este amabil și primitor, având o ținută reglementară. Panourile de afișaj existente în cadrul recepțiilor îi informează pe clienți asupra serviciilor anexe, care le sunt oferite. Fiecare hotel dispune de propria sa parcare. Nivelul calității serviciilor este în continuă creștere. Camerele sunt bine amenajate și decorate. Mobilierul este confortabil și starea acestuia este bună. De reținut este faptul că majoritatea camerelor dispun de balcon.
Prezența lifturilor face ușor accesul în camere, ținând cont de faptul că majoritatea clienților sunt de vârsta a treia, dar sunt și persoane cu handicap locomotor. Păstrarea în stare bună a materialelor, a mobilierelor și grupurilor sanitare dă o notă mai confortabilă camerelor.
Prețurile practicate sunt conform clasificării de 2 stele a unităților de cazare. In stațiunea Buziaș se practică tarife diferite pentru turiștii veniți pe cont propriu și pentru cei sosiți cu bilete de tratament, dar acestea fiind egale pentru turiștii români și străini. Tarifele pentru cazarea turiștilor sunt afișate vizibil la recepțiile hotelurilor.
De menționat faptul că prețurile turistice sunt într-o continuă modificare datorită influențelor unor factori conjucturali cum ar fi: creșterea costurilor de producție ca urmare a modificărilor de piață.
Din categoria serviciilor hoteliere ce întregesc funcția de cazare se pot menționa următoarele:
● păstrarea obiectelor de valoare;
● primirea și distribuirea în hotel a corespondenței turiștilor;
● servicii de schimb valutar;
● spălatul și călcatul lenjeriei;
● curățenia hainelor;
● activități de agrement: salon cu televizor, închirierea de jocuri distractive (remy, șah, biliard);
● dotarea camerelor la cererea clienților cu inventar suplimentar;
● punct de desfacere a presei;
● telefon național și internațional;
● salon de frizerie;
● parcare.
● butic – vitrină în cadrul recepției;
Resursele de muncă se referă la potențialul uman ca factor de producție. Acesta poate fi definit cantitativ având ca sursă dimensiunea personalului structurată corespunzător, dar și calitativ, prin nivelul calificării profesionale. Din punct de vedere cantitativ, numărul persoanelor angajate în aceste unități de cazare se ridică la 50 de persoane.
În aceste unități de cazare se utilizează un sistem informațional și de rezervări modern, gestiune cornputerizată, forță promoțională, adaptare la clientela internațională mai ales prin standardizarea elementelor de confort la nivelul cerințelor internaționale.
Structurile de alimentație publică
Activitatea de alimentație publică reprezintă îmbinarea într-un ansamblu armonios a acțiunilor necesare pregătirii preparatelor culinare și a băuturilor, a serviciilor determinate de desfășurarea și consumul acestora.
Stațiunea Buziaș are 3 unităti de alimentație publică:
• Restaurantul hotelului «TIMIȘ»
• Restaurantul hotelului «PARC»
• Restaurantul «CENTRAL»
Restaurantul hotelului «TIMIȘ» fiind momentan închis, el deschizându-și porțile doar cu ocazia unor ocazii festive, nu face obiectul analizei calitative.
Restaurantul hotelului «PARC», situat la parterul acestuia, beneficiază de aceeași accesibilitate ca și a hotelului. El are o capacitate de 360 de locuri și 60 de locuri pe terasă neacoperită.
Restaurantul «CENTRAL» este situat în vecinătatea Casei de odihnă nr. 4, dar la puțină depărtare de cele trei hoteluri, și are o capacitate de 200 de locuri. Aici mai funcționează un bar de zi și un punct de vânzare a restaurantului.
În ambele unități consumatorii sunt serviți cu un larg sortiment de preparate culinare (gustări calde și reci, preparate lichide calde, mâncăruri, minuturi, salate, dulciuri de bucătărie), produse de patiserie – cofetărie, fructe, băuturi nealcoolice și alcoolice. Pentru crearea unei atmosfere animate, restaurantele organizează servicii suplimentare ca: mese festive, banchete, recepții, etc. Sub stricta îndrumare și supraveghere a medicului, pacienții pot servi meniuri mai multor regimuri alimentare.
În ceea ce privește calitatea instalațiilor și a echipamentelor din dotare, restaurantele au săli spațioase, mobiliere de bună calitate, condiții igienice foarte bune și bine decorate. Dat fiind calitatea bună a meselor și prețul practicat, accesibil, restaurantele oferă un bun raport calitat/preț.
Pentru ca celor ce vor lua masa în aceste restaurante să li se poată oferi servicii de înalt nivel, au fost angajate 50 de persoane. Personalul lucrător este amabil, dinamic, are o tendință reglementară și bune cunoștiințe profesionale.
Unul dintre aspectele cele mai importante ale muncii angajațiilor din restaurante este de a se ocupa de calitatea servirii la recepțiile, ocaziile festive organizate în aceste unități. Ținuta ospătarilor, atitudinea lor, calitatea și aspectul preparatelor servite în funcție de preferințele clientului, dar și de țara lui de origine, contribuie la reușita acestora.
În anexa numărul 1, de la sfârșitul lucrării, este prezentată o organigramă a hotelului «Timiș».
4.2. Metodologia de efectuare a analizei caracterului participativ al
managementului și a motivării complexe a personalului
Pentru a efectua analiza caracterului participativ al managementului și a motivării complexe a personalului, am ales metoda chestionarului iar, în continuare, am explicat în ce constă acest chestionar.
Unele chestionare demonstrează că pot lua în considerare modul în care indivizii își trăiesc propria situație. Demersul explicativ rămâne însă rupt de logica individuală și operează în continuare cu un raționament în termini de factori influenți (dezvăluiți prin indicatori).
Ancheta prin chestionar nu ar trebui să fie o activitate strict empirică. Cum orice realitate este inepuizabilă, date fiind bogăția și complexitatea ei, trebuie să decidem ce păstrăm ca obiect al anchetei și ce excludem. În orice moment, selectarea elementelor pertinente și eliminarea acelora considerate secundare nu pot fi făcute decât după criterii de apreciere teoretică. Nici în realitatea însăși și nici în manualele de metodologie nu găsim principii de ierarhizare a informațiilor demne de a fi reținute.
Diferența fundamentală între interviul semi-directiv și chestionar se află în modurile diferite de a proceda la dubla mișcare de păstrare/eliminare. În cazul interviului, persoana intervievată este aceea care are rolul decisiv în procesul de selecție a elementelor pertinente; în cazul chestionarului, individul care răspunde o face într-un cadru fixat dinainte de specialist. Interviul are în primul rând funcția de a reconstitui sensul “subiectiv”, sensul trăit al comportamentului actorilor sociali; chestionarul are ca primă “ambiție” să surprindă sensul “obiectiv” al conduitelor, corelându-se cu indicatori ai determinanților sociali.
Chestionarul selecționează din realitate elementele pertinente ale conduitelor studiate și ale factorilor sociali.
Înainte de a elabora chestionarul, trebuie realizate concomitent trei operații:
lectura a ceea ce s-a scris deja despre tema studiată, cunoașterea modului în care anchetatorii au încercat până în acel moment să explice conduita în cauză, a rezultatelor și a limitelor cercetărilor anterioare;
ascultarea a ceea ce spun actorii sociali despre propriile lor practici, în scopul familiarizării cu practicile care urmează a fi analizate; trebuie nu numai să știi cum să le vorbești indivizilor, cum să le pui întrebări, ci și să fii atent la modul în care ei își descriu activitățile;
elaborarea progresivă a unei problematici, a unei interogări teoretice care va servi drept suport pentru a doua fază, aceea a formulării chestionarului.
Un chestionar cu privire la o practică sau la un ansamblu de practici trebuie să cuprindă două părți: una care se referă la obiectul propriu-zis și o alta care permite cunoașterea determinanților sociali ai acestuia.
Întâlnim trei serii de indicatori ai determinanților sociali: variabilele ale căror denumiri trimit direct la o categorie biologică- sexul și vârsta, chiar dacă modul în care sunt înțelese acestea tinde să se delimiteze net de o atare definiție biologizantă; variabilele care servesc la cunoașterea mărimii capitalurilor sociale, culturale, economice ale indivizilor interogați; variabilele care indică modul de organizare a vieții private în care persoanele sunt integrate.
Cea de-a doua parte a chestionarului-centrată în mod explicit pe obiectul anchetei-poate cuprinde întrebări de fapt și de opinie, întrebări deschise și închise.
Granița între întrebările de fapt și cele de opinie se dovedește în practica cercetării destul de imprecisă. Răspunsurile la aparente întrebări de fapt “bune” pot fi răspunsuri de opinie din două motive:
fie pentru că este foarte legitim sau deloc legitim să declari public activitatea în cauză;
fie pentru că indivizii sunt mult mai puțin conștienți de practicile lor decât se presupune în general; în consecință, ei răspund prin aproximare, chiar și la întrebări de fapt.
Întrebările închise sunt acelea care solicită persoanelor interogate să aleagă între modalități/variante de răspuns formulate dinainte de cercetător. Întrebările deschise sunt cele la care, persoanele interogate sunt libere să răspundă cum vor. Primul tip prezintă un avantaj clar: ele costă mai puțin, deoarece codurile sunt fixate dinainte, iar anchetatorul poate efectua codarea răspunsurilor în teren, chiar în timpul aplicării chestionarului. Din contră, întrebările deschise impun ca, după faza de teren, să fie întocmit un inventar al răspunsurilor, înainte de elaborarea codului.
În cadrul Hotelului Timiș, care este situat în stațiunea balneară Buziaș, am determinat analiza managementului participativ și a motivației personalului pe un eșantion reprezentativ, prin intermediul unor chestionare. Chestionarul a fost aplicat la nivelul compartimentelor operaționale și cuprinde întrebări privind:
satisfacția în muncă a personalului;
implicarea personalului în muncă;
climatul de muncă;
relațiile de muncă;
informarea din cadrul firmei;
modul de recompensare a angajaților.
4.3. Analiza chestionarului numărul 1. privind managementul
participativ
Chestionarul a fost completat de angajații unității turistice și cuprinde 10 întrebări referitoare la climatul de muncă, relațiile de muncă, informarea din cadrul firmei, modalitatea de recompensare a salariaților, etc. Acest chestionar a fost completat de 17 angajați și, în continuare, se prezintă un model de chestionar privind managementul participativ.
MODEL
CHESTIONAR NR. 1
privind managementul participativ
Numele și prenumele ––––––––-
Funcția ––––––––-
Vă rugăm să încercuiți răspunsurile pe care le considerați corecte.
1.Climatul de muncă în cadrul unității considerați că este unul:
a. autoritar
b. participativ
2.Cum percepeți stilul de conducere al șefului dvs.?
a. participativ
b. autoritar
c. permisiv
3.În caz de insucces, șeful dvs. :
a. își învinovățește subordonații, fără a depista mai întâi partea de vină
b. își asumă responsabilitatea
4.Vă considerați suficient de informat cu privire la modificările ce vor avea loc în firmă și care vor afecta și situația dvs.?
a. DA
b. NU
5.Indicați cât de important este pentru dvs. să fiți informați de șeful dvs., în ceea ce privește recompensele la care aveți dreptul în funcție de rezultatele obținute?
a. fără importanță
b. foarte important
c. importanță redusă
6.Doriți ca acordarea de recompense să fie făcută imediat ce ați obținut performanțele prevăzute?
a. DA
b. NU
7.În luarea deciziilor șeful dvs. are suportul salariaților?
a. DA
b. NU
8.Considerați că între manager și dvs. există comunicare și încredere?
a. DA
b. NU
9.Privind situația actuală a preocupărilor din firmă pentru angajați, cum credeți că vor continua acestea în următorii ani?
a. la același nivel
b. mai mult ca în present
10.Ne puteți preciza vârsta dvs., sexul și nivelul de pregătire școlară?
a. până la 30 ani d. feminin f. liceu
b. între 30-50 ani e. masculin g. colegiu
c. peste 30 ani h. superioare
i. altele
Codificarea răspunsurilor la chestionarul nr. 1.
Pentru prelucrarea datelor, variantele de răspuns au fost codificate în corelație cu stilurile de management și anume: stilul autoritar, stilul participativ, stilul indiferent și stilul permisiv.
Stilul autoritar este propriu acelor cadre de conducere care refuză să accepte participarea subalternilor la îndeplinirea atribuțiilor de conducere. Stilul participativ se referă la tendința conducătorilor de a discuta cu subalternii problemele survenite în desfășurarea procesului de producție. Stilul indiferent subliniază lipsa de interes față de propria evoluție în ierarhie. Persoanele cu acest stil nu caută în mod deosebit să ocupe postul de conducere dar odată promovate în aceste posturi au toate șansele să fie cadre eficiente. Stilul permisiv corespunde cadrelor care refuză promovarea în funcții de conducere.
Modalitatea de codificare a răspunsurilor este prezentat în tabelul 4.2.
Tabel 4.2.
Modul de codificare a răspunsurilor la CHESTIONARUL NR. 1
În acest chestionar, am notat cu:
A- stilul autoritar;
P- stilul participativ;
I -stilul indiferent;
PE -stilul permisiv.
Centralizarea răspunsurilor la chestionarul nr.1.
După ce chestionarul nr.1 a fost completat, se trece la prelucrarea răspunsurilor obținute, care au fost centralizate în tabelul 4.3.
Tabel 4.3.
Centralizarea răspunsurilor la CHESTIONARUL NR. 1
Codificarea și prelucrarea răspunsurilor la chestionarul nr.1.
Răspunsurile odată centralizate au fost codificate și prelucrate statistic. Datele au fost trecute în tabel, pentru ușurarea interpretării rezultatelor obținute, după cum urmează în tabelul 4.4.
Tabel 4.4.
Codificarea și prelucrarea răspunsurilor la CHESTIONARUL NR. 1
Interpretarea rezultatelor obținute la chestionarul nr. 1, completate de angajații unității turistice.
Totalizând răspunsurile de la primul chestionar adresat angajaților și comparându-le cu codurile corespunzătoare, se observă, că pe ansamblu, predomină stilul participativ. Se observă acordarea unei importanțe foarte mari comunicării de către superiori a nivelului performanței ce se așteaptă de la ei, de asemenea consideră că este foarte important să fie informanți de recompensele la care au dreptul, majoritatea sunt de acord cu utilizarea combinată a recompenselor materiale cu cele morale și amplificarea lor graduală. De asemenea, toți angajații au răspuns că acordarea recompenselor trebuie făcută imediat ce au obținut performanțele.
La nivelul eșantionului, se apreciază că superiorii își asumă responsabilitățile pentru unele insuccese și nu își acuză subordonații. Acesta este un fapt pozitiv și are efecte benefice asupra moralului grupului.
Întrebarea, referitoare la modul de percepere al stilului de conducere, al șefului ierarhic, există la nivel de eșantion o diferență de doar două puncte între cele două stiluri de conducere (7-autoritar, 9-participativ). Firma ar putea obține rezultate mai bune dacă ar instaura o conducere participativă, într-o proporție mai mare, în locul celei autoritare, întrucât stilul autoritar produce reacții de apatie, ce inhibă creativitatea și de frustrare și agresiune față de lider.
Referitor la modul de percepere al climatului de muncă, 11 consideră că lucrează într-un climat participativ, iar 6 muncesc într-un climat autoritar. Tipul climatului în care oamenii își desfășoară activitatea, se răsfrânge asupra moralului grupului, performanțelor lui și responsabilității printre membrii acestuia. Moralul grupului este mai ridicat în climatul participativ și mai scăzut într-un climat autoritar, responsabilitatea este regăsită ca entități separate printre membrii grupului, în climatul participativ, pe când în cel autoritar, se regăsește la nivelul conducătorului de grup.
Pentru a încerca o ridicare a nivelului de satisfacție a angajaților, ar trebui îcercate următoarele propuneri de îmbunătățiri: căutarea de noi programe de activitate, care să le înlocuiască sau îmbunătățească pe cele existente; posibilitatea de a participa la acțiuni sindicale, pentru îmbunătățirea condițiilor de muncă și salarizare; aderarea la diferite grupuri informale din interiorul sau exteriorul grupului de muncă, poate fi o modalitate eficientă de creștere a satisfacției în muncă; îmbunătățirea climatului psihosocial și preocupări constante ale grupului, de a oferi satisfacțiile membrilor săi.
Satisfacția, mulțumirea lucrului bine făcut constituie suporturi de necontestat pentru instituirea unui climat participativ în organizație, în care conducerea sa stă la baza consensului. Pe acestă bază, se dezvoltă un management participativ modern, în care participarea directă se poate îmbina flexibil cu participarea indirectă, în care competența și profesionalismul managerilor se poate completa cu ideile, sugestiile, punctele de vedere ale subordonaților, motivați corespunzător.
Pentru a putea fi promovat managementul participativ modern, trebuie avute în vedere următoarele obiective: convergența de interese, indiferent de poziția lor ierarhică; implicarea personalului cu toate forțele atât în procesele de conducere, cât și în cele de execuție.
Se știe că salarizarea, recompensarea funcție de performanțe, implică motivarea personalului. De aceea, în politica sa de salarizare și acordare a gratificațiilor întreprinderii, trebuie să ia în considerare rezultatele chestionarului, pentru a-și putea elabora o strategie de motivare corespunzătoare, și pentru a putea atrage în întreprindere oameni competenți și motivați. Având în vedere că toți au declarat că sunt de acord cu utilizarea recompenselor, întreprinderea trebuie să ofere un sistem flexibil de avantaje: reduceri, împrumuturi, asistență juridică, călătorii stimulative.
4.4. Analiza chestionarului numărul 2. privind motivația personalului și
percepția lor față de conducere
Chestionarul a fost adresat pe de-o parte de managerilor unității turistice, iar pe de altă parte a fost adresat salariaților acestei unități. Chestionarul cuprinde 15 întrebări, dar au fost analizate doar 13 întrebări, deoarece celelalte două se referă la datele personale ale acestora.
În prima parte, chestionarul a fost completat de 5 manageri, iar în a doua parte, a fost completat de 16 salariați.
Modelul de chestionar nr.2. este prezentat în continuare.
MODEL
CHESTIONAR NR. 2
privind motivația personalului și percepția lor față de conducere
Numele și prenumele ––––––––––––-
Funcția –––––––––––
Vă rugăm să încercuiți răspunsurile pe care le considerați corecte.
1.Considerați că la locul de muncă, șeful dvs. vă respectă personalitatea și vă tratează așa cum vă doriți?
a. DA
b. NU
2.Ce reprezintă munca în general pentru dvs.?
a. o plăcere
b. o obligație
3.Vă aduce satisfacții profesionale munca pe care o prestați?
a. DA
b. NU
4.Considerați că în colectivul în care lucrați se fac eforturi permanente pentru îmbunătățirea atmosferei de lucru?
a. DA
b. NU
5.Când considerați că soluționați mai eficient problemele de serviciu?
a. când procedați cum credeți dvs. că este mai bine
b. când procedați conform dispozițiilor șefului dvs. direct
6.Considerați că prezența șefului la locul dvs. de muncă duce la rezultate mai bune din partea dvs?
a. DA
b. NU
7.Considerați că șeful dvs. vă comunică suficiente informații pentru realizarea sarcinilor ce vă revin?
a. DA
b. NU
8.Cum vă place să lucrați?
a. în grup
b. individual
9.Cu cine preferați să aveți de-a face în activitatea dvs.?
a. cu persoane autoritare
b. cu persoane amabile
10.Cum apreciați activitatea de rutină?
a. le accept cu plăcere
b. le accept din obligație
11.Recunoașterea performanțelor dvs. de către colectivul în care lucrați are un puternic caracter stimulativ pentru dvs.?
a. DA
b. NU
12.Considerați că șeful dvs. utilizează foarte des metode de sancționare în loc de mustrare verbală?
a. DA
b. NU
13.Șeful dvs. are obiceiul să-i evidențieze pe cei cu rezultate bune în muncă?
a. DA
b. NU
14.Cât de des vă întâlniți cu șeful dvs. la locul de muncă?
a. de câteva ori pe lună
b. de câteva ori pe săptămână
c. de câteva ori pe zi
15.Ne puteți preciza vârsta dvs., sexul și nivelul de pregătire școlară?
a. până la 30 ani d. masculin f. liceu
b. între 30-50 ani e. feminin g. colegiu
c. peste 50 ani h. superioare
i. altele
4.4.1. Centralizarea și prelucrarea răspunsurilor la chestionarul nr.2
date de managerii unității turistice
Codificarea răspunsurilor la chestionarul nr.2.
Pentru prelucrarea datelor, variantele de răspuns au fost codificate în corelație cu faptul că managerii sunt motivați, nemotivați, oscilanți (motivați/nemotivați) și puternic motivați. Toate aceste răspunsuri și modul lor de codificare se prezintă în tabelul 4.5.
Tabel 4.5.
Modul de codificare a răspunsurilor la CHESTIONARUL NR. 2
În acest chestionar, am notat cu:
M- corespunde faptului că managerii sunt motivați;
corespunde faptului că managerii sunt nemotivați;
PM- corespunde faptului că managerii sunt puternic motivați;
M/N- corespunde faptului că managerii sunt oscilanți (motivați/nemotivați).
Centralizarea răspunsurilor la chestionarul nr.2.
După ce chestionarul nr.2 a fost completat, se trece la prelucrarea răspunsurilor obținute, care au fost centralizate în tabelul 4.6.
Tabel 4.6.
Centralizarea răspunsurilor la CHESTIONARUL NR. 2
Codificarea și prelucrarea răspunsurilor la chestionarul nr. 2
Răspunsurile odată centralizate au fost codificate și prelucrate statistic. Datele au fost trecute în tabel pentru ușurarea interpretării rezultatelor obținute, după cum urmează în tabelul 4.7.
Tabel 4.7.
Codificarea și prelucrarea răspunsurilor la CHESTIONARUL NR. 2
Interpretarea rezultatelor obținute la chestionarul nr. 2, completate de managerii unității turistice.
Din datele cuprinse în tabelul de mai sus care reprezintă răspunsurile managerilor la probleme legate de nivelul motivațional din cadrul unității, rezultă în ansamblu existența unui nivel motivațional ridicat.
Întrebarea 11, confirmă că recunoașterea performanțelor de către colectivul în care lucrează, are și pentru ei un caracter stimulator, întregul eșantion a răspuns afirmativ.
La întrebarea 4, se observă că doar două persoane consideră că în colectivul în care lucrează se fac eforturi permanente pentru îmbunătățirea atmosferei de lucru. Astfel, pentru a stabili măsurile de îmbunătățire a atmosferei de lucru în cadrul întreprinderii trebuiesc analizate următoarele aspecte:
relațiile dintre membrii grupului;
mărimea grupului;
existența sau apariția unor stări de incertitudine, a așteptării de natură tensională, cu privire la evoluția viitoare a grupului;
mediul de proveniență a participanților.
Asemenea informații ajută la depistarea cauzelor generatoare a unui anume tip de climat și la găsirea modalităților de schimbare și modelare a acestuia.
În cadrul acestei unități se observă că se utilizează foarte des metode de sancționare în loc de mustrare verbală.
Ca metodă de motivare a salariaților pentru obținerea unei productivități a muncii ridicate, managerii folosesc remunerarea corespunzătoare, alegând varianta de diferențiere a acesteia în funcție de competență și realizări . Față de problemele personale ale salariaților, managerii afirmă că sunt de accord să-i asculte și să-i ajute ori de câte ori este posibil.
4.4.2. Centralizarea și prelucrarea răspunsurilor la chestionarul
nr. 2 date de salariații unității turistice
Codificarea răspunsurilor la chestionarul nr. 2
În continuare, se prezintă chestionarul nr. 2, dar de această dată a fost completat de către salariații firmei. Pentru prelucrarea datelor, variantele de răspuns au fost codificate în corelație cu abordarea lui Mc. Gregor care are la bază teoriile “X”și “Y”, prezentate în cadrul teoriei, în capitolul “Motivația personalului”. Codificarea răspunsurilor la acest chestionar este prezentat în tabelul 4.8.
Tabel 4.8.
Modul de codificare a răspunsurilor la CHESTIONARUL NR. 2
În acest chestionar, am notat cu:- X- corespunde teoriei “X” a lui Mc. Gregor;
– Y- corespunde teoriei “Y” a lui Mc. Gregor.
Centralizarea răspunsurilor la chestionarul nr.2.
După ce chestionarul nr. 2 a fost completat de către salariații firmei, se trece la prelucrarea răspunsurilor obținute care au fost centralizate în tabelul 4.9.
Tabel 4.9.
Centralizarea răspunsurilor la CHESTIONARUL NR. 2
Codificarea și prelucrarea răspunsurilor la chestionarul nr.2.
Răspunsurile odată centralizate au fost codificate și prelucrate statistic. Datele centralizate au fost trecute în tabel pentru ușurarea interpretării rezultatelor obținute, după cum urmează în tabelul 4.10.
Tabel 4.10.
Codificarea și prelucrarea răspunsurilor la CHESTIONARUL NR. 2
Interpretarea rezultatelor la chestionarul nr.2, dar de această dată, completate de salariații unității turistice.
Se observă că predomină teoria “Y” (131), față de teoria “X” (77).
În cadrul teoriei “Y” se poate afirma faptul că:
pentru salariat efectuarea de eforturi fizice și intelectuale în procesul muncii este atât de normală ca și odihna sau distracția;
controlul și amenințarea cu pedepse nu sunt singurele mijloace pentru a determina participarea salariatului, la realizarea obiectivelor firmei;
în condițiile normale, salariatul învață nu numai să accepte și să exercite sarcini și responsabilități, dar și le asumă din proprie inițiativă;
asumarea de sarcini și responsabilități depinde de motivațiile pozitive, de recompensele asociate lor;
în condițiile firmelor moderne, potențialul intelectual al salariatului este utilizat doar parțial.
În cadrul teoriei “X” se poate afirma faptul că:
în procesul muncii salariatul este predispus spre delăsare, evitând-o, muncind cât mai puțin posibil;
salariatul nu are ambiție, dorește să evite asumarea de responsabilități, preferă să fie condus;
salariatul este egoist, indiferent la necesitățile organizației din care face parte;
prin natura sa, salariatul se opune schimbărilor în cadrul organizației în care este integrat;
ca urmare, salariatul trebuie să fie forțat, amenințat cu pedepse, controlat permanent, pentru a fi determinat să depună eforturile necesare realizării obiectivelor organizației.
Cercetători ca J. March și H. Simon au pus în evidență existența unei corelații pozitive între nivelul motivației și cel al satisfacției. Un nivel ridicat al satisfacției, constituie un puternic factor motivațional. Dar procesul motivațional generator de satisfacție-insatisfacție, nu se desfășoară “în cerc”, ci “în spirală”, el tinde spre o stare de echilibru relativ stabil, care poartă în ea germenii unui nou dezechilibru.
Se impune deci, găsirea unui optim motivațional, un echilibru între sarcinile de realizat și variatele motive. Supramotivarea conduce la dezordine, iar submotivarea diminuează angajarea în activitate, demobilizează.
La nivelul firmei, optimul motivațional s-ar putea obține printr-o supramotivare în cazul rezolvării unor sarcini dificile, pentru a se evita unele fenomene psihosociale negative (retragerea, agresiunea, apatia).
Angajații întreprinderii consideră că în viitor preocupările pentru ei vor crește ca intensitate. Aceasta înseamnă că salariații simt că în firmă există preocupări pentru ei, că li se înțeleg ambițiile și dorințele, ceea ce crează o atmosferă deosebit de stimulativă pentru eficiența muncii angajatului. Dincolo de avantajele materiale, trebuie oferite și alte avantaje, care să fie de folos întreprinderii.
CONCLUZII
În ceea ce privește subiectul pe tema “managementul participativ și motivarea personalului”, se pot desprinde o serie de concluzii. Astfel, vom aminti câteva concluzii privind noile orientări ale motivării și ale stilului de conducere participativ, și anume:
● munca, pentru majoritatea oamenilor trebuie să fie variată, non-repetitivă, și să stimuleze capacitatea de creație și inovare a individului;
● munca în sine se transformă, modificându-se structural și baza motivațională. Omul ca ființă socială, extrem de complexă, este caracterizat printr-o largă varietate de motivații și atitudini, care sunt variabile, în funcție de contextul socio-uman și timp;
● atitudinile managerului față de grup și gradul de informare a membrilor pot determina satisfacția sau insatisfacția muncii participanților;
● gradul de participare și coparticipare la realizarea sarcinilor grupului, consultarea membrilor în luarea deciziilor, asigură fundamentul motivațional, prin întrepătrunderea obiectivelor întreprinderii cu obiectivele componenților săi;
● nevoile fundamentale de subsistență sunt satisfăcute, cei mai mulți oameni nu doresc același lucru de la viață, astfel încât recompensele economice nu sunt suficiente pentru a-i motiva;
● utilizarea și conceperea de sisteme flexibile de implicare a salariaților: îmbinarea recompenselor/sancțiunilor de natură materială cu cele moral-spirituale; diversificarea stimulentelor și corelarea acestora cu nevoile individuale sunt tot atâtea elemente de amplificare a participării și motivării personalului în întreprindere;
● posibilitatea de formare profesională de care angajatul dispune în întreprindere, îi oferă acestuia satisfacție în plus, a păstra, a motiva oamenii înseamnă a investi în ei, pregătirea îi face pe angajați mai importanți decât slujbele lor;
● omul răspunde în mod diferit la variatele strategii manageriale, în funcție de propriile sale capacități și abilități. S-a mai demonstrat și în alte rânduri, că unele persoane nu sunt frustrate într-un sistem autoritar, ci sunt satisfăcute, preferând relațiile cu persoane autoritare, decât relațiile cu persoane amabile;
● comunicarea interpersonală, gradul de cunoaștere interpersonală, compatibilitatea opiniilor și părerilor, cu alte cuvinte un climat psihosocial favorabil, contribuie la construirea și menținerea unei motivații ridicate în muncă.
ANEXĂ NR. 1
BIBLIOGRAFIE
BLANCHET ALAIN, “Ancheta și metodele ei: chestionarul, interviul de producere a datelor, interviul comprehensiv”, Editura Polirom, Iași, 1998
DĂNĂIAȚĂ ION și PÂRJOL NICOLAE, “Conducerea unităților din industrie, construcții și transporturi”-curs, Tipografia Universității din Timișoara, 1980
MATHIS L. ROBERT, PANAITE C. NICA și RUSU COSTACHE, “Managementul resurselor umane”, Editura Economică, București, 1997
NICOLESCU OVIDIU și VERBONCU ION, “Management”, Editura Economică, București, 1997
NICOLESCU OVIDIU și VERBONCU ION, “Management”, Editura Economică, București, 1995
NICOLESCU OVIDIU (coordonator), “Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației”, Editura Economică, București, 2000
URSU ILEANA, STEGĂROIU DAN și RUS IOAN, “Stiluri de muncă ale cadrelor de conducere din unitățile economice”, Editura Științifică și Enciclopedică, București, 1978
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Analiza Managementului Participativ Si A Motivarii Complexe A Personalului (ID: 134123)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.