Analiza Managementului Hotelier LA Sc Gmg Carpati Srl Baia Mare

Economie

Analiza Managementului Hotelier LA Sc Gmg Carpati Srl Baia Mare

Byadmin ianuarie 1, 2024

C U P R I N S

INTRODUCERE

CAPITOLUL 1.

MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIONAL AL FIRMELOR DE TURISM

1.1.Turismul, noțiuni generale

1.2. Definirea unității prestatoare de servicii în turism

1.3. Principalele activități din cadrul structurii de primire turistică

1.3.1.Caracteristici generale și tipuri de unități de alimentație publică

1.4.Rentabilitatea și eficiența în turism

CAPITOLUL 2.

ROMÂNIA CA DESTINAȚIE TURISTICĂ EVOLUȚIA TURISMULUI ÎN ROMÂNIA 2012 – 2014

2.1. Punctele forte și slabe ale României ca destinație turistică

2.1.1.Punctele forte ale României ca destinație turistică

2.1.2. Punctele slabe ale României ca destinație turistică

2.2.Evoluția turismului în România 2012 – 2014

CAPITOLUL 3.

STUDIU DE CAZ:

ANALIZA MANAGEMENTULUI HOTELIER

LA SC GMG CARPAȚI SRL BAIA MARE

3.1.Prezentarea generala a societatii SC GMG Carpați SRL

3.2.Prezentarea și analiza principalilor indicatori economic financiari

la SC GMG Carpați SRL 2012 – 2014

3.3. Mnagementul activității la SC GMG Carpați SRL

3.4. Analiza SWOT a activității desfășurate la hotelul Carpați

3.5. Strategii manageriale abordate de SC GMG Carpați SRL pentru

realizarea obiectivelor asumate

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

INTRODUCERE

Unitatae cu profil turistic, este forma organizatorică de bază care are ca obiect principal de activitate prestarea de servicii turistice, cu scopul satisfacerii clienților și, implicit, de realizare a unui profit.

Organizația hotelieră va asigura o serie de servicii de bază, care definesc activitatea hotelieră: primirea clienților, cazare, divertisment, alimentație, informare, la care se adaugă o diversitate de servicii, care formează activitățile hoteliere complementare, cu rol de a îmbunătăți gradul de confort în unitatea de cazare.

Lucrarea intitulată: Analiza activității de management hotelier la SC GMG Carpați SRL Baia Mare, a fost structurată pe trei capitole: primul capitol intitulat: Managementul organizațional al firmelor de turism, unde s-au abordat probleme teoretice ale managementului în turism.

Capitolul doi: intitulat: România ca destinație turistică evoluția turismului în România 2012 – 2014 cu puncte forte și slabe identificate pentru România, ca destinație turistică și Evoluția turismului în intervalul 2012 – 2014 în România.

Ultimul capitol este studiul de caz, partea practică a lucrii, realizat la SC GMG Carpați SRL, proprietara Hotelului Carpați, singurul hotel clasificat cu patru stele din Baia Mare. Aici s-a analizat activitatea de management pe sectorul hotelier dar și pe cel de alimentație public, cu date financiare, organigramă și analiză Swot, și prezentarea de strategii pentru realizarea obiectivelor propuse.

Concluziile și Bibliografia studiată sunt în finalul lucrării.

CAPITOLUL 1.

MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIONAL AL

FIRMELOR DE TURISM

1.1.Turismul, noțiuni generale

Turismul este o “ramură a economiei naționale cu funcții complexe, ce reunește un ansamblu de bunuri și servicii oferite spre consum persoanelor care călătoresc în afara mediului lor obișnuit pe o perioadă mai mică de un an și al căror motiv este altul decăt acela al exercitării unei activități remunerate la locul vizitat”.(Stănciulescu G,2003)

Figura 1.1. Particularizarea elementelor componente ale sistemului în cazul unei unități cu profil turistic (Stănciulescu G, 2003)

Clasificarea unităților din turism și alimentație publică

Unitățile economice din turism se pot clasifica în funcție de mai multe criterii cum ar fi /Stegeran R,2006):

În concluzie, organizația hotelieră va asigura o serie de servicii de bază, care definesc activitatea hotelieră: primirea clienților, cazare, divertisment, alimentație, informare, la care se adaugă o diversitate de servicii: schimbul valutar, păstrarea obiectelor de valoare, spălatul și călcatul lenjeriei clientului, curățirea hainelor și a încălțămintei, transportul bagajelor, parcarea automobilelor, dotarea camerelor cu inventar suplimentar etc., care formează activitățile hoteliere complementare, cu rol de a îmbunătăți gradul de confort în unitatea de cazare.

În cadrul tipurilor sus menționate poate exista următoarea structură a spațiilor de cazare:

– cameră cu trei paturi individuale

– cameră cu patru paturi individuale

– camere comune – cu mai mult de patru paturi individuale.

Categoria de clasificare a structurii de primire turistice este dată de cea la care a fost încadrată majoritatea spațiilor de cazare din incinta acesteia.

Personalul de servire din structurile de primire turistice va purta îmbrăcăminte specifică, stabilită de agentul economic în cauză, diferențiat în funcție de condițiile de desfășurare a activității, și ecuson cuprinzând numele și prenumele, iar restul personalului va purta echipament de lucru specific activității.

Însemnele privind categoria de clasificare a unității se înscriu pe o plachetă montată în exteriorul unității, la loc vizibil pentru turiști, precum și pe autocolante aplicate în punctele de acces al turiștilor.

Hotelurile se clasifică pe stele în funcție de caracteristicile constructive, dotările și calitatea serviciilor pe care le oferă, potrivit criteriilor cuprinse în Ordinul 510/iunie 2002. Clasificarea hotelurilor are ca scop prioritar protecția turiștilor, constituind o formă codificată de prezentare sintetică a nivelului de confort și a ofertei de servicii.

Pentru încadrarea într-o anumită categorie de clasificare, o structură de primire turistică poate să îndeplinească, pe lângă criteriile obligatorii și anumite criterii facultative, legate de prestarea unor servicii suplimentare, care îi aduc puncte.

1.3. Principalele activități din cadrul structurii de primire turistică

În cadrul structurii organizatorice a unei unități de cazare trebuie incluse mai multe tipuri de activități, care, în funcție de mărimea structurii turistice, de tipul sau apartenența/nonapartenența la o rețea de hotelărie au ponderi diferite. Acestea sunt, în principal, următoarele:

Recepție

Întreținerea spațiilor de cazare

Alimentație publică

Compartimentul comercial, producție, aprovizionare

Compartimentul financiar contabil

Activitatea de Front Office cuprinde mai multe activități obligatorii, între care:

Completarea de către client a fișei de check-in, prin care unitatea intră în posesia datelor de identificare a clientului: nume, prenume, rezidența, locul de muncă, scopul deplasării, etc.

Definitivarea aspectelor legate de plată, cash sau cu card, prin intermediul unei terțe persoane care a făcut rezervarea

Înmânarea cheii camerei sau a cardului magnetic de acces, o dată cu prezentarea principalelor servicii care sunt incluse în tariful de cazare: de exemplu, ore de servire a micului dejun, prânzului, cinei, etc. sau alte servicii solicitate de către turist, incluse în preț

Trecerea în evidențele unității a datelor din check-in completate de turist. Aceste transferuri se pot face manual sau informatizat. Dacă unitatea dispune de o rețea informatizată este suficientă introducerea acestor date de către recepționer și ele vor fi preluate de întreg sistemul. În situațiile clasice transmiterea se poate face și verbal sau prin consultarea documentelor de la Recepție în care au fost operate modificările

La plecarea turistului din unitatea de cazare se face un document similar, respectiv fișa de check-out. Aceasta are rolul de a evidenția în acte eliberarea spațiului de cazare în paralel cu dovada predării în condițiile inițiale a camerei.

În mod normal, intrarea în unitate se face după ora amiezei, maxim ora 18, iar ieșirea se face până în ora amiezei, respectiv ora 12. Aceste ore pot fi adaptate unor situații speciale, cum ar fi de exemplu condiționarea eliberării/ocupării camerei funcție de orarul companiilor de transport.

În spațiul destinat recepției trebuie afișate toate informațiile impuse a fi prezentate turiștilor legate de tarifele practicate, condițiile de cazare – single, double sau apartament, orele de ocupare / eliberare, telefoanele organismelor de control, etc. (Emilian R, 2004).

Pentru o mai bună desfășurare a acestei activități de front office se pot utiliza diferite sisteme informatice Front Office. Acestea realizează prelucrarea informațiilor și oferă rapoarte în formă vizuală sau scrisă. Ele sunt utilizate cu precădere în managementul activităților de cazare turistică, de dimensiune medie și mare (hoteluri, moteluri, pensiuni, etc., dar și vase de croazieră), precum și în cadrul agențiilor de turism tour-operatoare și detailiste. (Oneț B, 2001)

Casieria poate fi integrată în cadrul compartimentului Front Office, sau poate funcționa distinct.

În cazul hotelurilor încadrate pe treptele superioare de clasificare care au, în general, o gamă diversificată de servicii: cazare, telefon, rent a car, sală de întreținere, salon de înfrumusețare, room service etc. se recomandă organizarea separată a acestui compartiment pentru a evita supraîncărcarea personalului de la recepție cu evidența acestor activități. La unitățile mici sau cu servicii puține nu se justifică o organizare separată.

Întreținerea spațiilor de cazare cuprinde procesele operative care asigură întreținerea camerelor unității de cazare prin intermediul cameristelor.

Coordonarea activităților cameristelor se realizează de către persoane de supraveghere, care au rol de organizare a activităților pentru întreținerea spațiilor de cazare, dar și a altor spații aflate în subordinea lor: sală de fitness, bar, săli de conferință, etc.

Alimentația publică poate cuprinde un restaurant cu o sală de mese a cărui organizare se realizează similar cu orice unitate de alimentație publică ce nu este integrată în structura de primire turistică.

În plus, camerele pot fi dotate cu minibar sau frigider, ceea ce determină câteva probleme specifice privind organizarea activității. Din acest punct de vedere trebuie să existe comunicare între cameristă și sectorul de alimentație publică. Ea trebuie să comunice fie prin documente scrise, fie prin sistem informatizat consumul de diferite preparate, băuturi, astfel ca să se realizeze reaprovizionarea în caz de nevoie.

De regulă, pe fiecare etaj se recomandă să existe un utilaj frigorific care să aprovizioneze camerele iar dacă stocurile scad sub un anumit nivel, camerista trebuie să semnaleze aspectul, fie sectorului de alimentație publică, fie celui de aprovizionare.

Dacă există și serviciu de room service, acesta trebuie corelat cu prezența continuă a personalului în bucătăria restaurantului sau cu asigurarea unor stocuri de semipreparate. De regulă, room service-ul se asigură prin intermediul celor de la Front Office.

1.3.1.Caracteristici generale și tipuri de unități de alimentație publică

De multe ori aprovizionarea se realizează prin intermediul unor mijloace de transport proprii, de la surse comerciale en gros, mai ales pentru mărfurile care nu necesită condiții speciale de aprovizionare / livrare / recepție. (Dima S, 2014).

Evidențele care se țin în aceste compartimente sunt similare oricărei activități de aprovizionare și necesită personal de aceleași calificări. Particularități pot apare datorită caracterului alimentar, de exemplu, ceea ce impune o atenție deosebită asupra furnizorilor, o verificare atentă a certificatelor de calitate, a avizurilor sanitar veterinare, etc.

Partea de producție se referă la partea de producție-preparare din cadrul sectorului Alimentație publică și presupune derularea proceselor de producție preparare în condiții de eficiență si productivitate.

Asemeni unui proces de producție industrial, materiile prime și semipreparatele sunt procesate în bucătărie și transformate în diferite preparate cuprinse în lista de meniuri. Legăturile cele mai strânse se stabilesc cu Aprovizionarea, dar și cu sectoarelede Recepție care pot transmite solicitările din partea turiștilor ș stocuri de semipreparate. De regulă, room service-ul se asigură prin intermediul celor de la Front Office.

1.3.1.Caracteristici generale și tipuri de unități de alimentație publică

De multe ori aprovizionarea se realizează prin intermediul unor mijloace de transport proprii, de la surse comerciale en gros, mai ales pentru mărfurile care nu necesită condiții speciale de aprovizionare / livrare / recepție. (Dima S, 2014).

Evidențele care se țin în aceste compartimente sunt similare oricărei activități de aprovizionare și necesită personal de aceleași calificări. Particularități pot apare datorită caracterului alimentar, de exemplu, ceea ce impune o atenție deosebită asupra furnizorilor, o verificare atentă a certificatelor de calitate, a avizurilor sanitar veterinare, etc.

Partea de producție se referă la partea de producție-preparare din cadrul sectorului Alimentație publică și presupune derularea proceselor de producție preparare în condiții de eficiență si productivitate.

Asemeni unui proces de producție industrial, materiile prime și semipreparatele sunt procesate în bucătărie și transformate în diferite preparate cuprinse în lista de meniuri. Legăturile cele mai strânse se stabilesc cu Aprovizionarea, dar și cu sectoarelede Recepție care pot transmite solicitările din partea turiștilor și astfel o planificare mai bună a activității la bucătărie.

Printr-un astfel de sistem se creează premise și pentru organizarea mai bună a activităților, pentru transparența informațiilor ceea ce duce în final la creșterea performanțelor economice ale respectivei unități.

O etapă superioară dezvoltării sistemului informatic de gestiune al activității este utilizarea cardurilor magnetice de acces în unitate/ cameră în locul cheii tradiționale. Prin acest mijloc, unitatea mai realizează un pas înainte înspre eficiență și transparență, introducând în sistem și clientul, care poate fi „monitorizat” pas cu pas din punct de vedere al serviciilor de care el beneficiază în cadrul unității.

Primii care vor aprecia acest nou tip de „cheie” vor fi chiar clienții, care vor fi scutiți de griji suplimentare legate de lăsarea cheii la recepție, sau de pierderea ei și utilizarea ei de către o altă persoană. De asemenea, ea poate fi utilizată într-un sistem închis ca un mijloc de colectare a unor puncte corespunzătoare diferitelor servicii solicitate de client pe toată durata de ședere ca și turist în acea unitate iar la sfârșit se va plăti global o singură factură.

1.4.Rentabilitatea și eficiența în turism

Capacitatea unei unități de a-și acoperi cheltuielile realizate pentru a obține produse sau servicii din vânzarea lor se identifică cu rentabilitatea acelui sistem economic. Gradul de rentabilitate crește cu cât veniturile realizate (V) depășesc mai mult cheltuielile (C), altfel spus cu cât valoarea absolută a profitului este mai mare, la un volum constant de cheltuieli sau un același profit se obține cu un nivel mai scăzut al cheltuielilor. (Ardelean D, 2014).

Indicatorii specifici de apreciere ai activității de cazare se referă la:

investiția specifică, is, care se poate calcula pe total locuri de cazare dar și diferențiat pe diferite grade de confort, astfel:

Is = I / Nlc [lei/loc de cazare]

I este volumul total al investiției, exprimat în lei

Nlc este numărul locurilor de cazare disponibile.

coeficientul de structură pe destinații a suprafețelor din cadrul unității, respectiv:

ksdi = (Sdi / St) x 100 [%]

Sdi este suprafața corespunzătoare unei destinații cazare, alimentație publică sau alte destinații

St este suprafața totală a unității.

coeficientul de structură pe grade de confort:

Ksci = (Nlci / Nlc) x 100 [%]

Nlci este numărul de locuri disponibile corespunzătoare categoriei I de clasificare.

coeficientul de utilizare a capacității de cazare:

kuc = (Nlu x Zf) / (Nlc x 365) [- sau %]

Nlu este numărul de locuri utilizate în cadrul unității

Zf este numărul de zile în care unitatea este deschisă. De obicei 365, mai puțin eventualele zile în care se fac operații de renovare sau reamenajare.

încasări pe un loc de cazare, respectiv:

îc = Ît / (Nlc x Zf) [lei/loc și zi]

Ît reprezintă volumul total al încasărilor corespunzător clienților care apelează la serviciile de cazare, dar și la celelalte servicii oferite.

profit brut/net pe un loc de cazare:

p(b/n) = (Pb/Pn) / (Nlc x Zf) [lei/loc și zi]

Pb este profitul brut din activitatea de cazare, exprimat în lei

Pn este profitul net din activitatea de cazare, exprimat în lei

cheltuielile pe un loc de cazare:

cc = C / (Nlc x Zf) [lei/loc și zi]

C este volumul total al cheltuielilor implicate în activitatea de cazare: amortizări, întreținere spații, salarii, etc. , exprimat în lei

Elementele care influențează veniturile hotelului:

Gradul de ocupare

În general, s-a observat că un grad de ocupare de 65-75% determină obținerea de

venituri marginal la nivelul hotelului. Pentru unii hotelieri acest rezultat este acceptabil mai ales atunci când au ca obiectiv supraviețuirea. Când gradul de ocupare scade sub 50% se impune adoptarea unui set de decizii legate de caracteristica financiară a vânzărilor, a ratei de profitabilitate. (Lupu N, 1998).

Astfel, prin indicatorul grad de ocupare se măsoară eficacitatea echipei manageriale și a celei de vânzări în crearea unei atractivități a hotelului; deci se poate răspunde la întrebări de tipul:

Cât de eficiente au fost campaniile de promovare?

Cât de eficient a fost biroul de rezervare?

Care au fost agențiile sau tour-operator-ii cu care s-a lucrat mai bine? Etc.

Gradul de ocupare se calculează astfel:

– fie la nivelul camerei:

,

Unde: Nco – număr de camere ocupate, Ncd – număr de camere disponibile

– fie la nivelul locurilor:

Unde: Nî – număr de înnoptări, Nld – număr de locuri disponibile

Investitorii folosesc gradul de ocupare pentru a determina venitul brut potențial.

b) Tariful mediu real

Acesta reprezintă un instrument de măsurarea a efortului personalului de a vinde la tarifele practicate de hotel. El este un foarte important indicator statistic pentru toate unitățile care aplică tarife diferențiate de tariful afișat, în scopul asigurării unei utilizări cât mai eficiente a capacității disponibile. Analiza acestui indicator va oferi răspuns la întrebări de genul:

– Care a fost componența mixului de camere vândute diferențiat ca preț?

– Care au fost camerele cele mai bine vândute în funcție de tariful practicat?

– A fost sau nu eficient efortul biroului de marketing în realizarea unui pachet atractiv

pentru week-end, de 80 Euro camera dublă?

Indicatorul se calculează după următoarea formulă:

Unde: Tm – tariful mediu real, CA – cifra de afaceri

Tariful hotelier, ca și prețul de la restaurant, nu este un scop în sine, ci este un mijloc financiar de realizare, în condiții avantajoase a cifrei de afaceri. Tariful este un element al strategiei care se adoptă pentru a realiza obiectivele propuse: creșterea cifrei de afaceri, promovarea serviciilor, intrarea pe un segment de piață etc. De aceea, hotelul poate dezvolta o paletă largă de tarife adaptate în funcție de clienți și condițiile pe care le solicită aceștia.

c) Venitul pe cameră disponibilă

Acest indicator permite înțelegerea unui factor financiar determinant pentru hotel. În general, prin analiza lui se va putea răspunde la întrebarea: Cât venit produce în general o cameră de hotel la nivelul gradului de ocupare obținut. Indicatorul se calculează astfel:

Unde: Vc – venitul pe cameră disponibilă, Ncd – număr de camere disponibile

Folosind acești indicatori managerii pot analiza situația cazării din punct de vedere financiar, reprezentând în același timp o fundamentare pentru aplicarea instrumentului yield management. Scopul instrumentului este dublu: atât de a maximiza profitul din vânzarea camerelor de hotel, cât și de a maximiza profitul obținut pentru serviciile hotelului. Este important să existe ambele obiective, deoarece doar prin urmărirea creșterii vânzărilor s-ar putea să nu fie atrași la hotel cei mai profitabili clienți.

Instrumentul presupune un algoritm simplu prin utilizarea unei combinații de prețuri și metode de control a gestiunii. Pentru a înțelege conceptul este important să se cunoască toate părțile componente. Fiecare parte se află în strânsă corelație cu celelalte și sprijină obiectivul de maximizare a profitului. Componentele conceptului sunt explicate cu ajutorul exemplelor următoare:

Ajungem la definiția conceptului de yield management. Yield-ul este procentul de venit care poate fi asigurat dacă 100% din camerele disponibile au fost vândute la tariful etalon (maxim).

Venitul realizat / Venitul potențial

Unde:

Venitul realizat – este suma venitului realizat (nr. camere ocupate x tariful

practicat);

Venitul potențial – este venitul ce poate fi primit dacă toate camerele vor fi vândute la tariful etalon

Prin calcularea yield-ului se vor putea analiza soluțiile și efortul necesar pentru

atingerea unui venit maxim.

Eficiența economică și socială din cadrul structurilor de primire turistică

În prezent, dinamica internațională a turismului cunoaște evoluții nemaiîntâlnite, care sunt determinate de creșterea circulației turistice, de oferta din ce în ce mai diversificată care atrage diferite forme de turiști, de internaționalizarea structurilor de primire turistică, etc. (Pop V, 2006).

Mutațiile care se petrec în domeniul turismului nu sunt numai de ordin cantitativ, dar și calitativ. Între acestea amintim:

schimbarea percepției despre turism dinspre obiectivul principal de odihnă spre alte obiective care îl implică în viața destinației turistice

există scopuri turistice mult diversificate comparativ cu perioadele anterioare, de diferite tipuri: culturale, istorice, naturale, geografice, sportive, religioase

tendința turiștilor de a părăsi locuința mai frecvent în timpul unui an, cu durate mai scurte a sejururilor

orientarea turiștilor spre atracții noi determină dezvoltarea unor zone turistice noi

dezvoltarea turismului social prin oferte avantajoase diferitelor categorii de turiști

dezvoltarea turismului balnear, prin diversificarea serviciilor oferite, în speță cele medicale

dezvoltarea turismului de afaceri, prin includerea a tot mai multe destinații în această categorie

promovarea turismului ecologic și atracția crescândă spre acesta

informatizarea pe scară largă în domeniul turismului, prin răspândirea Internetului

Pe baza acestor premise, este evident, pe de o parte, potențialul de creștere a veniturilor în turism iar, pe de cealaltă, cel de reducere a cheltuielilor prin modernizarea și eficientizarea activităților. Cele două oportunități determină, prin efectele lor cumulate, o eficiență economică superioară a unităților cu specific turistic.

Înainte de a trece la prezentarea indicatorilor de eficiență economică vom particulariza principalele elemente de cheltuieli/venituri care sunt caracteristice unei structuri de primire turistică. Astfel, pentru prima categorie avem componente legate de:

Cheltuieli din activitatea de cazare, în care principalele elemente sunt salariile persoanelor implicate, cheltuielile de întreținere curentă a spațiilor de cazare, cheltuielile cu materialele care se consumă în timpul prestației turistice, cheltuielile diferitelor utilități care asigură funcționarea corespunzătoare a activității de cazare, costurile de aprovizionare și transport aferente acestor necesități, etc

Cheltuieli din activitatea de alimentație publică, unde se includ toate cheltuielile care provin din bucătărie, salarii, materii prime, semipreparate, amortizări, utilități, aprovizionare precum și cele corespunzătoare sălii de servire a mesei: salariile ospătarilor, chelnerilor, amortizările, utilitățile, etc.

Cheltuieli necesare prestării altor servicii din cadrul unității, cum ar fi cele pentru întreținerea spațiilor respective, pentru asigurarea utilităților, pentru plata salariilor aferente, etc. între aceste servicii putem include servicii de transport, întreținere sau înfrumusețare corporală, etc.

Cheltuielile generale ale structurii de primire turistică, unde se includ elemente de cheltuieli cu caracter general, inclusiv cele de publicitate sau reclamă sau aferente managerilor, precum și cele de transport care nu pot fi defalcate pe componentele de mai sus.

Prin analogie cu structura cheltuielilor, veniturile se obțin din diferitele surse corespunzătoare activităților desfășurate, respectiv cazare, alimentație publică sau alte servicii prestate turiștilor. Detalierea veniturilor a fost prezentată în cadrul paragrafului precedent, respectiv cel care aborda dimensionarea activităților în cadrul structurii de primire turistică.

Pentru aprecierea eficienței economice a structurii de primire turistică se pot utiliza indicatori cu caracter general- rata profitului sub diferite forme, rata rentabilității sau productivitatea muncii precum și indicatori specifici care vor caracteriza activitatea de cazare. Pentru componenta de alimentație publică se urmăresc aceeași indicatori ca pentru o unitate de profil similar de sine stătătoare, neintegrată într-o structură de primire turistică. Celelalte servicii sunt evaluate în funcție de particularitățile pe care le au, conform unor indicatori specifici ai activității lor.

Important este ca sistemul de indicatori să fie cât de detaliat astfel încât imaginea pe care o oferă să fie fidelă realității. De asemenea, este de dorit ca managementul unității să intervină prin măsuri de îmbunătățire continuă a activităților care să contribuie la creșterea performanțelor de ansamblu ale unității.

Eficiența socială trebuie abordată prin prisma laturii interne, respectiv externe.

Abordarea internă aduce în prim plan salariații unității, ca element determinant în evaluarea satisfacției clienților. Din acestă perspectivă, managementul structurii de primire turistică trebuie să depună eforturi pentru asigurarea condițiilor optime de activitate. Salariații trebuie motivați material, dar și prin alte mijloace. Între acestea un rol important îl are cultura organizațională creată în cadrul companiei, ca și mijloc de manifestare al angajaților. Exemple de companii cu astfel de culturi organizaționale pot fi nenumărate, mai ales în cadrul rețelelor de lanțuri hoteliere. Internaționale. Marriot, de exemplu, are politici bine fundamentate de angajare a personalului asistate de cele privind consolidarea relațiilor umane în cadrul companiei. Un salariat la Marriot nu are doar un salariu atractiv, dar este și mândru că face parte din marea familie a companiei. Cu asemenea angajați, satisfacția clienților este, în consecință, la un nivel ridicat ceea ce atrage o eficiență socială ridicată nu doar din punct de vedere intern, dar și extern.

Abordarea externă se referă la câteva aspecte, între care cel mai important este clientul și gradul său de satisfacție. Aceștia evaluează calitatea serviciilor pe baza a trei tipuri de caracteristici, respectiv cele căutate, cele experimentate și cele credibile. Și pentru serviciile turistice ca și pentru celelalte categorii de servicii clienții acordă importanță ultimelor două caracteristici.

Contradicția dintre calitate și productivitate se manifestă în domeniul serviciilor, în speță a celor turistice, prin faptul că cele două elemente se găsesc în “opoziție“ în raport cu clientul. Calitatea se traduce prin încercarea de a satisface fiecare client în parte și de a avea răbdare cu toate nelămuririle sale, ceea ce face notă discordantă cu enervarea acestuia când trebuie să stea la coadă, așteptând ca un alt client să fie servit. Astfel, unitatea trebuie să realizeze un compromis între cele două componente, pentru a menține cel puțin, satisfacția clienților.

Gradul de satisfacție al clienților se poate aprecia prin utilizarea unor chestionare care să includă întrebări închise sau deschise cu privire la prestarea serviciilor turistice, precum și posibilități de recomandări venite din partea turiștilor.

O altă componentă a eficienței sociale externe se identifică cu contradicția dintre caracterul comercial al oricărei afaceri cu caracter turistic și restricțiile ecologice cu privire la conservarea mediului natural sau a altor valori de patrimoniu istorice, culturale, naturale, etc.

Din această perspectivă, obiectivele economice ale unității cu profil turistic sunt contradictorii cu cele sociale legate de finanțarea unor campanii de protejare a mediului înconjurător. Managementul argumentează aceste poziții prin faptul că, prin impozite și taxe, participă indirect la astfel de programe care în mod idrect sunt în responsabilitatea statului.

CAPITOLUL 2.

ROMÂNIA CA DESTINAȚIE TURISTICĂ

EVOLUȚIA TURISMULUI ÎN ROMÂNIA

2012 – 2014

2.1. Punctele forte și slabe ale României ca destinație turistică

Având în vedere activitatea turistică care se desfășoară în România, se pot distinge punctele forte, dar și cele slabe pentru România, ca destinație turistică.

Aeste avantaje sau dezavantaje se pot enumera având în vedere:

geografia și mediu;

cultura și patrimoniu cultural;

infrastructura, transportul și comunicațiile;

resursele umane;

cadrul legal și organizarea turismului;

marketingul și promovarea turismului;

altele.

2.2.Evoluția turismului în România 2012 – 2014

În anul 2013, comparativ cu anul 2012, sosirile și înnoptările în structurile de primire turistică cu funcțiuni de cazare au înregistrat creșteri cu 3,5%, respectiv cu 1,1%.

Tabelul 2.1.

Evoluția sosirilor și înnoptărilor 2012 – 2013

(Sursa:date INS)

În anul 2014, comparativ cu anul 2013, turismul românesc a terminat anul în creștere, atât sosirile cât și înnoptările în structurile de primire turistică cu funcțiuni de cazare, au înregistrat creșteri cu 6,6 % respectiv cu 4,8 %, conform datelor Institutului Național de Statistică (INS).

În luna decembrie 2014, comparativ cu luna corespunzătoare din anul 2013 sosirile și înnoptările în structurile de primire turistică cu funcțiuni de cazare, au înregistrat creșteri cu 10,1 % , respectiv cu 4,5 %.

Conform datelor INS, comparativ cu luna decembrie 2013, în luna decembrie 2014 la punctele de frontieră s-a înregistrat creștere atât la sosirile vizitatorilor străini 18,9 % cât și la plecările în străinătate ale vizitatorilor români cu 8,5 %.

Tabelul 2.2.

(Sursa:ISN)

Figura 2.1. Distribuția sosirilor turiștilor români în structurile de primire turistică pe zone turistice în decembrie 2014, comparative cu decembrie 2013

Figura 2.2. Distribuția sosirilor turiștilor străini în structurile de primire turistică pe zone turistice în decembrie 2014, comparative cu decembrie 2013

Tabelul 2.3.

(Sursa: Date INS)

Tabelul 2.4.

(Sursa: Date INS)

Din datele prezentate în tabelele anterioare se realizează reprezentările grafice ale evoluției sosirilor, înnoptărilor în intervalul 2012-2014, precum și pe proveniența turiștilor ( turiști români și străini):

Figura 2.3. Evoluția sosirilor și înnoptărilor în unități de cazare din România intervalul 2012 – 2014 (mii)

Figura 2.4. Evoluția sosirilor turiștilor români și străini în unitățile de cazare

din România 2012 – 2014 (mii)

Figura 2.3. Evoluția înnoptărilor turiștulor români și străini în unități de cazare din România 2012 – 2014 (mii)

Se poate observa că aceste evoluții nu sunt spectaculoase de la un an la altul, sosirile în unitățile de cazare se mențin la nivelul a 7,6 – 8,5 milioane turiști anual, iar înnoptările variază între 19,0 și 29,0 milioane turiști. Evoluția numărului de turiști români la sosiri variază între 6,0 și 6,5 milioane și la înnoptări între 15,8 și 16,5 milioane turiști. La turiștii străini evoluția este între 1,6 și 1,9 milioane la sosiri și între 3,2 și 3,7 milioane turiști străini la înnoptări.

CAPITOLUL 3.

STUDIU DE CAZ:

ANALIZA MANAGEMENTULUI HOTELIER LA

SC GMG CARPAȚI SRL BAIA MARE

3.1.Prezentarea generala a societatii SC GMG Carpați SRL

Societatea GMG Carpați SRL a luat ființă în 02 decembrie 2011, cu înregistrarea în Registrul Comerțului Maramureș J 24/ 1053/2011 prin fuziunea cu societatea Martin Rom SRL, care a funcționat în intervalul 1991 – 2011.

Sediul social al SC GMG Carpați SRL, este sediul societății cu care a fuzionat, adică Str. Minerva nr. 16 Baia Mare, de altfel adresa Complexului hotelier Carpați.

Societatea înființată în anul 2011, al cărui cod fiscal este 29411608 , este plătitoare de TVA de la înființarea și este reprezentată de domnul HULBAR MARTIN, în calitate de administrator. Societatea are doi asociați.

SC GMG Carpați SRL are activitatea principală de Hoteluri și alte facilități de cazare similar, cod CAEN 5510, activitate care și-o desfășoară prin complexul hotelier CARPAȚI, iar activitatea secundară de alimentație publică cod CAEN 5530 – Restaurante, o derulează prin trei puncte de lucru în localitatea Baia Mare: PIZZA H, situată pe B-dul București nr. 6, PIZZA M, situată pe strada Alexandru Odobescu nr. 2 și MIDAS CLUB, situat pe strada Alexandru Odobescu nr. 2.

PIZZA H de exemplu, este un punct de întâlnire al colaboratorilor și în special, al tinerilor fiind situată chiar în centul orașului, este amenajată modern și înconjurată de multă verdeață și flori, iar în multe zile din sezonul de vară locurile sunt ocupate pe tot parcursul zilei.

Imagini PIZZA H

Hotel CARPAȚI oferă o cazare de 4 stele oaspeților săi și le pune la dispoziție: 45 de camere duble, 12 camere matrimoniale, 2 apartamente și 35 de camera single, (cca. 155 de locuri de cazare) toate aceste camera au baie proprie, televizor color, minibar, linii de internet, linie telefonice internaționale și un splendid peisaj al munților.

Alte servicii oferite: birou de schimb valutar, mese festive, cocktail-uri, rezervări de bilete CFR și TAROM, saună, masaj, solarium, băi de plante, fittnes, sală de conferință, sală de mic dejun, toate camerele și sălile sunt climatizate.

Imagine din holul de intrare la Recepție al hotelului Carpați

Imagini cu interioare de camera oferite spre cazare la hotelul Carpați

Dimensiunile camerelor de cazare din cadrul hotelului Carpați, sunt cele standard pentru cazare într-un hotel de patru stele și anume:

Camera single are o suprafața de 20 mp;

Camera dublă are o suprafață de 23 mp;

Camera matrimonial are o suprafață de 30 mp;

Apartamentul are o suprafață de 50 mp.

De menționat că hotelul Carpați oferă camere pentru nefumători, facilități pentru persoane cu mobilitate redusă, lift și zonă pentru fumători.

Imaginile anterioare sunt elocvente pentru a releva dotarea și curățenia ireproșabilă din hotel.

La dispoziția clienților se află un restaurant cu 420 locuri, bar de zi, o terasă cu 300 de locuri, o parcare păzită și garaje, dacă se solicit.

Oaspeții se pot bucura de serviciile din hotelul și restaurantul societǎții GMG Carpați dar și de o bucătărie internațională și românească. Societatea are contracte de colaborare încheiate cu firmele de turism locale, din țară și străinătate, iar hotelul CARPAȚI este o carte de vizită, pentru Baia Mare.

Imagini din restaurantul hotelului Carpați

Imagini cu zona verde de servire a restaurantului Carpați

Anterior s-au prezentat imagini din restaurant.

Hotel Carpați oferă facilități de recreare și menținere în formă a clienților săi prin (http//www.gmgcarpati.ro):

Fitness

Sala de fitness este dotată cu diferite aparate pentru un antrenament de intretinere. Sala de fitness are televizoare. Acest serviciu este inclus în prețul camerei.

Masaj

Pe lângă confortul camerelor, Hotel Carpați oferă și posibilitatea de relaxare cu un masaj oferit de o persoană calificată. Rezervările pentru masaj se fac dupa ce clientul s-a cazat. Acest serviciu nu este inclus în prețul camerei.

Saună

Pe lângă serviciile prezentate mai sus Hotelul Carpați pune la dispoziție și două saune finlandeze uscate . Acest serviciu este inclus în prețul camerei și oferă posibilitatea de relaxare după un drum lung sau o zi istovitoare.

(Sursa http://www.hotelcarpati.ro/?page_id=287).

3.2.Prezentarea și analiza principalilor indicatori economic financiari la SC GMG Carpați SRL 2012 – 2014

Conform bilanțurilor contabile întocmite de SC GMG Carpați SRL și depuse la Administrația financiară Baia Mare, principalii indicatori economic – financiari se regăsesc în tabelul de mai jos:

Tabelul 3.1.

Evoluția indicatorilor economico – financiari SC GMG Carpați SRL 2012 – 2014

(lei)

( Sursa: bilanțuri societate GMG Carpați SRL)

Figura 3.1. Evoluția Cifrei de afaceri, a Veniturilor și Cheltuielilor la

SC GMG Carpați SRL 2012 – 2014

Figura 3.2. Evoluția Profitului net la SC GMG Carpați SRL 2012 – 2014

Figura 3.3. Evoluția numărului de angajați la SC GMG Carpăți SRL 2012 – 2014

In cazul unității hoteliere Carpați evoluția numărului de salariați pe intervalul 2012 – 2014 a fost reprezentată grafic mai sus. In 2014 sunt 139 angajați, din care 74 angajați se ocupă de activitatea hotelieră, distribuiți pe compartimentele descrise anterior. In 2014 angajații sunt cu 12 persoane mai multe decât în 2013 și cu 55 persoane mai multe decât în 2012. Managementul societății consideră că numărul de personal la ora actuală este cel optim pentru funcționarea în bune condiții a tuturor activităților firmei.

Cunoscând o serie de date economic – financiare ale SC GMG Carpați SRl pe intervalul 2012 – 2014, se pot calcula o parte din indicatorii de rentabilitate și eficiență în turism, indicatori dataliați în capitolul1. al lucrării:

1. Rata rentabilității: Rrn = (Pn / C) x 100 (%)

2.Rata profitului: RPn = (Pn / Cs) x 100 (%)

3.Profit brut/net pe un loc de cazare: p(b/n) = (Pb/Pn) / (Nlc x Zf) [lei/loc și zi]

4.Cifră de afaceri pe angajat : CA = CA/Nr. Ang. [lei/ang.]

5.Profit net pe angajat : Pn / Ang. [lei/ang.]

1. 2012 – Rrn = (43531/3950525) x 100 = 1,10%

2013 – Rrn = (62828/6164751) x 100 = 1,02%

2013 – Rrn = (106987/7772665) x 100 = 1,37%

2.2012 – RPn = (43531/200) x 100 = 21765,5%

2013 – RPn = (62828/200) x 100 = 31414%

2014 – RPn = (106987/200) x 100 = 53493,5%

3.2012 – p(b/n) = 43531/( 155×365) = 0,77 lei

2013 – p(b/n) = 62828/( 155×365) = 1,11 lei

2014 – p(b/n) = 106987/( 155×365) = 1,90 lei

4.2012 – CA= 4006932/84 = 47701,6 lei

2013 – CA= 6244532/127 = 49169,5 lei

2014 – CA= 7893564/139 = 56788,2 lei

5.2012 – Pn = 43531/84 = 518,23 lei

2013 – Pn = 62828/127 = 494,71 lei

2014 – Pn = 106987/139 = 769,69 lei

Se poate observa că toți indicatorii calculați au un trend crescător din 2012 în 2014, fie că este rata rentabilității pentru activitatea societății, sau rata profitului , cifra de afaceri sau profitul net pe angajat.

3.3. Mnagementul activității la SC GMG Carpați SRL

Conducerea SC GMG Carpați SRL, este alcătuită din patru membrii și anume: administratorul societății, managerul general și doi manageri adjuncți, care se ocupă unul de partea de cazare (hotel) și celălalt de partea de restaurant, pizzeria (alimentație public). Sistemul de management al societății se găsește într-un neîntrerupt proces de perfecționare, urmărindu-se îndepărtarea eventualelor deficiențe.

Analizând managementul GMG Carpați SRL se desprind următoarele:

În ceea ce privește:

subsistemul informațional, acesta este foarte bine pus la punct, datele și informațiile circulând în ambele sensuri, însă fluxul informațional este mai semnificativ dinspre managementul superior către cel inferior și executanți. După modul de exprimare a informațiilor, predomină cele orale, iar după gradul de prelucrare, cele mai multe sunt informații primare sau intermediare. Mijloacele de tratare a informațiilor sunt în totalitate automatizate. Subsistemul informatic este unul bine pus la punct, fiind alcătuit din 30 calculatoare (dintre care 8 portabile, puse la dispoziția clienților), echipamente periferice de ultimă generație (imprimante, scanere, web – camere). De asemenea, sala de conferințe este dotată cu instalație de sonorizare/amplificare, microfoane, aparatură de traducere simultană în trei limbi, videoproiector, ecran de proiecție, aparatură audio – video. Toate acestea sunt accesibile și clienților contra unor tarife rezonabile.

Subsistemul decizional se caracterizează prin faptul că majoritatea deciziilor sunt luate de către managerul general, care se consult în permanență cu administratorul societății. Pentru compartimentele din subordine – conform organigramei de mai sus, deciziile se iau de către managerii adjuncți, care colaborează cu managerul general. Managerii adjuncți au partea cea mai mare din totalul deciziilor de luat, acestea fiind în marea lor majoritate luate în condiții de certitudine. Ca metode și tehnici specifice de management, se folosesc ședința, delegarea, diagnosticarea și brainstormingul, iar, în funcție de situație, metodele generale de management folosite sunt: managementul prin proiecte, cel prin bugete, pe produs ș.a.

Mediul extern al firmei este unul favorabil, în imediata apropiere există două unități hoteliere din care una Hotel Maramureșul s-a închis, iar cealaltă Hotel Rivulus, nu dispune de condițiile și oferta Hotelului Carpați. Forțele politice și cele culturale sunt favorabile desfășurării activității de turism în zona centrală a orașului Baia Mare, existând semnale pozitive din partea autorităților locale (care sunt și clienți ai complexului hotelier cu diferite ocazii) în vederea integrării acestui complex hotelier în strategia de dezvoltare a orașului și zonei maramureșene.

În privința prognozei și planificării, acestea ocupă un loc important în managementul societății privind dezvoltarea viitoare. Planificarea strategică se face prin gruparea factorilor într-un mod de acțiune care să creeze o imagine distinctă a societății în mintea clienților față de concurenții săi. Planificarea se face pe un orizont de timp de maxim 2 ani și încurajează participarea tuturor părților pentru a crește calitatea și a dezvolta creativitatea în planul rezultatelor.

Managementul resurselor umane, are în vedere mtivarea personalului care se materializează sub forma unor premii, prime și bonusuri cu ocazia sărbătorilor în cazul respectării tuturor sarcinilor de lucru în mod ireproșabil, dar și încurajări și aprecieri verbale, etc. aceasta fiind o motivare de tip extrinsec. În ceea ce privește antrenarea și perfecționarea personalului, aceasta se face în mod continuu. Se participă la cursuri de perfecționare organizate la nivel local de Camera de Comerț și Industrie Maramureș, la târguri și expoziții pe domeniile lor de activitate (dotări ale unităților de cazare, dotări ale bucătăriilor restaurantului, târguri de vinuri, târguri de produse alimentare bio și tradiționale etc.). Toate acestea duc la existența unui personal cu un înalt grad de calificare și profesionalism și, implicit, a creării unor condiții de maximă calitate în domeniul ospitalității și alimentației publice, la Complexul hotelier Carpați.

Un accent mare se pune pe comunicarea internă, deoarece un personal bine pregătit profesional și informat poate compensa uneori anumite lipsuri în calitatea unor produse sau servicii oferite. Tipul de comunicare cel mai des folosit este cel bilateral, între superior și executants. Sunt definite clar atribuțiile, competențele și responsabilitățile fiecărui angajat, evitându-se astfel potențiale surse de conflict în interiorul societății.

S-au prezentat în anexa 1 și 2 Fișele de post pentru Recepționer și Ospătar, din cadrul SC GMG Carpați SRL. Acestea cuprind toate cerințele unei fișe a postului pentru specificul unitate de cazare și alimentație public și anume:

Denumire post;

Cod COR: 513102;

Locul desfășurării muncii;

Subordonare;

Relații funcționale;

Activități principale;

Cerițele postului;

Condițiile de muncă;

Salarizarea;

Facilități;

Sancțiunile aplicate pentru nerespectarea sarcinilor de serviciu.

Politica de promovare este una solidă, în cadrul managementului societății, GMG Carpați SRL, fiind încă în căutarea unei poziții stabile pe piața internă și internațională. Principalele tipuri de publicitate folosite sunt: ziarele locale și centrale, televiziunea, presa de specialitate, reclama exterioară, catalogul și pagina web, http://www.gmgcarpati.ro. De asemenea, societatea GMG Carpați SRL participă la diverse târguri și expoziții de specialitate.

Industria ospitalității, a cazării oferă o mare varietate de tipuri de activități. Angajații unităților de primire turistică au o gamă largă de activități, cerințele pentru fiecare compartiment – din organigramă, fiind diferite, dar trebuie să existe o bună coordonare strânsă între ele.

Organizarea unui anumit hotel înglobează influențele unui mare număr de factori – amplasarea, tipurile de servicii oferite, caracteristicile pieței pe care o deservește, echipa managerială, tipul de proprietate și mărimea hotelului.

Se redă în figura de mai jos organigrama SC GMG Carpați SRL, ca element în managementul societății, care respect cerințele unei organigrame specific activității hoteliere și de alimentație publică

Figura 3.4. Organigrama funcționalǎ la SC GMG Carpați SRL

Activitatea de rezervare la Hotel Carpați

De această activitate la hotelul Carpați, se ocupă personalul compar-timentului vânzări și de recepție.

Datorită perisabilității serviciilor de cazare (o cameră nevândută este definitiv pierdută) este important ca această activitate să funcționeze în mod corespunzător. Sistemul de rezervare la hotel Carpați este privit dintr-o perspectivă completă, ca un sistem integrat cu liniile aeriene, firmele de închiriere de automobile, asigurări de călătorie, agenții de turism etc.

Pentru un hotel, situația ideală este ca fiecare cameră disponibilă să fie rezervată, iar fiecare rezervare să fie onorată. Datorită numărului mare de rezervări neonorate, unele hoteluri fac suprarezervări. Suprarezervarea se traduce prin acceptarea mai multor rezervări decât numărul de camere disponibile, prin care hotelul caută să se protejeze împotriva nevinderii unor camere pentru care există cerere.

Dar pot să apară situații în care clientului ce a făcut rezervarea i se va comunica că nici o cameră nu este disponibilă. Această situație îl va nemulțumi, putând conduce la pierderea acestuia. Se consideră că în aceste condiții hotelul trebuie să plătească clientului cazarea pe o noapte în altă unitate și să-l transporte până acolo.

Rezervările se fac cel mai adesea telefonic sau prin internet, răspunsul hotelului fiind instantaneu, iar confirmarea scrisă urmează prin poștă , fax, internet.

Oricum, atât pentru un client, cît și pentru hotelier, rezervarea răspunde unei nevoi de siguranță:

– pentru client există convingerea că va locui în hotel;

– pentru hotelier există siguranța realizării unui anumit grad de ocupare a capacității de cazare.

Gradul de ocupare al hotelului Carpați este în medie de 75 – 85%, având în vedrere că este un hotel de patru stele, unic în Baia Mare

Compartimentul de protecție a Hotelului Carpați

În industria turistică, schimbările permanente presupun o daaptare continuă a strategiilor aplicate. În acest, proces apariția compartiment de protecție este un exemplu. Astăzi, această responsabilitate ocupă o poziție în topul responsabilităților managementului, precum și pe lista preocupărilor turiștilor.

Dintotdeauna, a existat o necesitate pentru a asigura securitatea clienților hotelului Carpați. Activitatea se concretizeazǎ în angajarea de body guards, activarea unor sisteme de alarmă etc.

Accesul în camerele hotelului Carpați se face pe bază de cartelă magnetică iar curentul electric din camera este activat tot cu cartela magnetică. Iluminatul pe pe holul hotelului funcționează de asemenea pe bază de cartelă megnetică.

Astfel managementul hotelului Carpați a rezolvat aceastǎ problemǎ și anume: odată sosiți în hotel, clienții primesc liste informative referitoare la complexul hotelier sau broșura acestuia, care ofereǎ și informații referitoare la probleme de protecție. Broșura conține:

un mesaj de bun-sosit;

planul hotelului;

telefoanele diferitelor servicii din cadrul hotelului;

transportul în zonă – număr de telefon, tarife;

cunoștințele de limbi străine ale personalului;

facilități de schimb valutar;

harta orașului și/sau zonei;

programe turistice locale;

lista restaurantului – meniuri, prețuri, orare de funcționare;

facilități de recreere;

programul de check-in; check-out;

regulamentele referitoare la vizitatori, animale domestice;

indicații în caz de incendiu;

tarife de cazare;

disponibilitatea serviciului de depozitare a obiectelor valoroase;

securitatea camerei.

Rămâne de rezolvat în continuare la hotelul Carpați problema clienților care transformă hotelul într-o victimă. S-au identificat trei motive ale furtului, din care două nu sunt considerate de clienți ca furturi (vânătorii de suveniruri și cei care consideră că au neapărată nevoie de un obiect pentru împachetarea lucrurilor). Alții vor fura în vederea revinderii obiectelor. Holurile în general sunt cele mai vulnerabile la furturi, pentru că orice este găsit aici poate fi folosit în propria casă.

Preparatele din bucătăria hotelului Carpați, au ca și bază de comparație prețurile și caltatea produselor furnizate de restaurantele concurenților, hotelul Rivulus și hotelul Mara, situate în apropiere, ambele hoteluri de trei stele.

De menționat că bucătăria hotelului Carpați a fost recent renovată și modernizată cu utilaje de bucătărie italiene, furnizate de firma Bilancia din București, de ultimă generație în acest sector, cu instalații de gătire la abur, fără grăsime și în general pentru realizarea unor “ preparate culinare sănătoase “, lucru ce atrace mulți clienți.

Management competent. Principala preocupare este ca serviciul să îndeplinească toate standardele de calitate. Managerul restaurantului apare ca un liant între personalul de producție și cel de servire și între acesta din urmă și client, în cadrul hotelului Carpați. Importantă este abilitatea de a atrage clienți mari, cum ar fi organizații și firme pentru realizarea de recepții, mese oficiale etc.

În cadrul hotelului Carpați compartimentul de alimentație publicǎ respectǎ strategiile și tacticele hotelului.

3.4. Analiza SWOT a activității desfășurate la Hotelul Carpați

Având la bază toate datele furnizate anterior despre activitatea SC GMG Carpați SRL, se poate realiza o analiză Swöt, a activității hotelului Carpați, ca element de management:

Puncte tari

singurul hotel de patru stele din municipiul Baia Mare;

raportul calitate – preț;

siguranța sporită a clienților, accesul în cameră pe bază de cartelă magnetică;

existența unui restaurant;

existența unui mini-bar și a două pizzerii;

amplasament foarte bun;

forță de muncă suficientă ca număr și calificată;

tehnologie de gestionare a informației modernă;

nu depinde de un singur furnizor;

sediul clubului elitist Rotary Club 2005 Baia Mare.

Puncte slabe

dependența de agențiile de turism;

lipsa unui laborator de cosetărie – patiserie.

Oportunități

cunoașterea concurenței din toate punctele de vedere ( raport calitate-preț, strategii de dezvoltare, etc )

tendințele de creștere pieței turismului;

politica promovată de stat – reducerea TVA – ului;

atragerea de noi clienți străini.

Amenințǎri

expansiunea marilor firme de prestări servicii turistice;

taxele impuse de autoritățile locale;

veniturile tot mai mici ale populației;

migrarea turiștilor spre zone din alte țări.

Cunoscând analiza Swot realizată, cu punctele forte, punctele slabe, oportunitățile și amenințările, care planează asupra activității, managementul societății și-a propus o serie de obiective strategice pentru perioada viitoare.

Obiectivele se referă la creșterea anuală a cifrei de afaceri, a veniturilor și profitului net cu cca. 50%, față de anul precedent, pe de o parte și reducerea cheltuielilor societății, dar nu în detrimentul scăderii calității serviciilor turistice oferite.

3.5. Strategii manageriale abordate de SC GMG Carpați SRL pentru realizarea obiectivelor asumate

Intermedierea joacă un rol cheie, având în vedere complexitatea și fragmentarea "lanțului turistic". Mulți ani turiștii au avut acces la informații turistice computerizate și la sisteme de rezervare numai prin intermediul agențiilor de turism. Astăzi însă, din ce în ce mai mulți turiști își procură informațiile direct prin Internet, într-un mod mult mai eficient. Importanța Internetului în turism a fost evidențiată de Inkpen în 1998, ca "posibil una dintre cele mai mari dezvoltări în aria călătoriei și a turismului, de când a fost inventată industria" (Traveldailynews.com).

Pentru o mai bună desfășurare a activității de rezervare se pot utiliza diferite sisteme informatice de rezervare. Acestea pot opera atât cu turiștii individuali cât și cu agențiile de turism sau comisionari; sunt caracterizate prin faptul că reunesc serviciile de informare, rezervare și vânzare propriu-zisă. Ele asigură accesul rapid la informații și acuratețea acestora, permițând o alegere optimă și a prețului cel mai bun.

În sens larg, sistemele de rezervare și informare sunt de trei tipuri:

1. Sisteme de informare, care funcționează ca bănci de date accesibile prin sisteme de transmisie – Minitel – în vederea consultării. Clientul poate solicita și primi informații scrise mai detaliate.

2. Sistemele de disponibilitate oferă informații cu privire la starea de liber sau de complet ocupat a unui hotel la un moment dat. Astfel de sisteme au în vedere sosirile neprevăzute ale clienților într-un oraș.

Sistemele de rezervare computerizată pot fi asimilate cu sistemele de gestiune a stocurilor, fiind vorba despre situația camerelor sau locurilor disponibile și a celor deja închiriate (rezervate).

În concluzie putem afirma că CRS hotelier s-a dezvoltat rapid de la simpla procesare a datelor sistemelor, într-o unealtă esențială pentru marketing și distribuție. Astăzi, există o multitudine de variante disponibile hotelierului în ceea ce privește distribuția electronică și după cum se preconizează numărul opțiunilor va crește și mai mult după cum, atât intermediarii, cât și furnizorii profită de oportunitățile oferite de Internet.

Rezervările la hotelul Carpați se pot face de oriunde din țară sau străinătate, prin internet, telefonic sau fax direct, sau se poate de asemenea apela la orice agenție de turism care are relații de colaborare cu hotelul. Nu se percep taxe de rezervare.

B. Strategii de capacitate

În cazul serviciilor a căror cerere nu poate fi ajustată eficient astfel încât să se asigure o bună corelare a cererii cu oferta sunt necesare utilizarea unor strategii orientate spre ajustarea ofertei, adică a capacității de servire a firmei prestatoare de servicii. Ca și strategii de capacitate aplicabile la hotelul Carpați și la întreaga activitate a SC GMG Caropați SRL, se poate distinge strategiile de:

Programarea zilnică a orelor de lucru.

Prin programarea zilnică a orelor de lucu, se poate realiza un profil al capacității serviciului care să aproximeze cererea.

Folosirea angajaților cu jumătate de normă

Acestă metodă presupune angajarea unor lucrători cu jumătate de normă pentru a ajuta angajații permanenți în perioadele aglomerate. În cazul în care aptitudinile necesare sunt minime, oferta de forță de muncă este vastă, putând fi reprezentată de studenți sau alte persoane care doresc să își suplimenteze venitul primar.

De menționat că pentru realizarea în totalitate a obiectivelor propuse SC GMG Carpați SRL, trebuie să aibă în vedere și realizarea unui laborator de cofetărie – patisserie, care va duce la creșterea cifrei de afaceri, a veniturilor și implicit a profitului net.

Având în vedere gradul mic de îndatorare se pune problema chiar a acesării unui credit pentru investiții, din care să se realizeze laboratorul de cofetărie – patisserie. Produsele fabricate în laborator vor putea fi desfăcute prin restaurantul hotelului, cele două pizzeria și vândute chiar en gross unor cofetării și patiserii din Baia Mare.

CONCLUZII

Elementele ce caracterizează prestarea unui serviciu turistic sunt:

resursele turistice;

patrimoniul turistic;

structura de primire turistică;

zona turistică;

zona de recreere periurbană;

obiectivul turistic;

punctul turistic;

localitatea turistică;

stațiunea turistică;

funcția turistică;

oferta turistică;

produuls turistic;

pachetul de servicii.

Rolul economic s-a manifestat și se manifestă în continuare ca prioritar pentru orice agent economic.

Rolul social se manifestă atât în interiorul unității, dar și în mediul extern.

Unitățile economice din turism se pot clasifica în funcție de mai multe criterii cum ar fi:

Forma de proprietate:

unități private individuale;

unități private societare;

unități publice

Gradul de mărime:

unități de mărime mică și mijlocie;

unități de mărime mare;

Proveniența capitalului investit:

unități cu capital integral românesc

unități integral străine

unități cu capital mixt

Modul de desfășurare a activității:

unități cu activitate pe tot parcursul anului

unități cu activitate sezonieră,

Unitățile din cadrul alimentației publice pot fi încadrate pe criterii astfel:

După diversitatea preparatelor și a băuturilor

unități specializate;

unități cu meniuri diversificate.

După conținutul mărfurilor comercializate

unități cu servirea mesei;

unități fără servirea mesei.

În concluzie, organizația hotelieră va asigura o serie de servicii de bază, care definesc activitatea hotelieră: primirea clienților, cazare, divertisment, alimentație, informare, la care se adaugă o diversitate de servicii: schimbul valutar, păstrarea obiectelor de valoare, spălatul și călcatul lenjeriei clientului, curățirea hainelor și a încălțămintei, transportul bagajelor, parcarea automobilelor, dotarea camerelor cu inventar suplimentar etc., care formează activitățile hoteliere complementare, cu rol de a îmbunătăți gradul de confort în unitatea de cazare.

Prin Ordinului Ministerului Turismului nr. 510 / iunie 2002, se reglementează tipurile și se clasifică unitățile de cazare, care pot funcționa în România.

Hotelurile se clasifică pe stele în funcție de caracteristicile constructive, dotările și calitatea serviciilor pe care le oferă, potrivit criteriilor cuprinse în Ordinul 510/iunie 2002. Clasificarea hotelurilor are ca scop prioritar protecția turiștilor, constituind o formă codificată de prezentare sintetică a nivelului de confort și a ofertei de servicii.

În cadrul structurii organizatorice a unei unități de cazare trebuie incluse mai multe tipuri de activități. Acestea sunt, în principal, următoarele:

recepție;

întreținerea spațiilor de cazare;

alimentație public;

compartimentul comercial, producție, aprovizionare;

compartimentul financiar contabil.

Pornind de la totalitatea proceselor operative prezentate putem aprecia că în cadrul unei structuri de primire turistică există mai multe categorii de spații, astfel:

spații de cazare;

spații necesare pentru servicii de alimentație publică;

spații destinate altor servicii care se prestează în interiorul unității;

spații administrative;

spații tehnice.

În concluzie, remarcăm că în cadrul organizării și a conducerii activităților din cadrul unei structuri de primire turistică există, pe de o parte, procese specifice, care au un impact direct asupra clienților și, pe de cealaltă, procese operative care sunt caracteristice și altor activități, a căror organizare și desfășurare se realizează în tiparele clasice cunoscute.

In continuare în lucrare s-au prezentat indicatori de rentabilitate și eficiență care sunt relevanți pentru activitatea de cazare și cea de alimentația pubilcă.

Indicatorii specifici de apreciere ai activității de cazare se referă la:

investiția specifică;

coeficientul de structură pe destinații ;

coeficientul de structură pe grade de confort ;

coeficientul de utilizare a capacității de cazare;

încasări pe un loc de cazare, respectiv ;

profit brut/net pe un loc de cazare ;

cheltuielile pe un loc de cazare;

gradul de ocupare;

tariful mediu real;

venitul pe cameră disponibilă.

Sistemul de indicatori care pot aprecia eficiența unității cu profil de AP sunt:

investiția specifică pe un loc de masă;

coeficientul de utilizare a capacității sălii de servire;

valoarea desfacerilor pe un loc de masă,

afluxul cliențilo;

încasări medii pe client;

profitul pe loc de masă;

rata profitului în raport cu diferiți indicatori, respectiv;

rata profitului brut sau net în raport cu capitalul socia;

rata profitului brut sau net în raport cu volumul încasărilor;

rata rentabilității brute sau nete:

productivitatea muncii

Toți acești indicatori pentru ambele activități de cazare și de alimentație publică au fost prezentați și explicați, cu formule de calcul și semnificația termenilor specifici folosiți.

Legătura dintre partea teoretică și partea practică din studiul de caz a fost făcută cu prezentarea punctelor forte și a punctelor slabe identificate pentru România ca destinație turistică, puncte stabilite având în vedere: geografia și mediu; cultură și patrimoniu cultural; infrastructura, transportul și comunicațiile; resursele umane; cadrul legal și organizarea turismului; marketingul și promovare acestuia; altele.

S-a prezentat în continuare evoluția turismului în România pe intervalul 2012 – 2014 cu: sosiri, înnoptări, durata medie a șederii , indicele de utilizare netă, sosirile vizitatorilor străini în România, plecările vizitatorilor români în străinătate, toți acești indicatori au înregistrat creșteri în 2013 față de 2012 și creșteri în 2014 față de 2013.

Capitolul trei al lucrării studiul de caz a fost realizat la SC GMG Carpați SRL, deținătoarea spațiului de cazare turistică hotelul Carpați, situat în Baia Mare pe str. Minerva nr. 16.

S-a prezentat societatea cu date de identificare fiscală și principalii indicatori economico – financiari extrași din bilanțurile firmei, cu evoluții ale acestora pe intervalul 2012 – 2014 și reprezentări grafice. De remarcat trendul crescător al Cifrei de afaceri, a Veniturilor, a Profitului net, dar și al Cheltuielilor pe măsura veniturilor, cunoscând că unitatea hotelieră Catpați este unitate dee cazare turistică de patru stele, singura de acest fel din Baia Mare.

Actualmente societatea are 139 de angajați, din care 74 persoane se ocupă de activitatea hotelieră.

Personalul are un rol primordial într-o unitate hotelieră. Intr-o unitate care a primit calificativul de patru stele pretențiile cu privire la personal sunt mari. Comportamentul acestora în timpul serviciului trebuie sa fie impecabil. Este foarte greu să se găsească personal pentru această muncă deoarece acesta trebuie să se adapteze condițiilor de stres și oboseală. Cinstea, seriozitatea, responsabilitatea sunt calitățile pe care orice angajat al unității hoteliere trebuie să le aibă. S-a identificat și prezentat ca element de management fișa postului pentru: Recepționer și Ospătar. A fost de asemenea identificată și prezentată tot ca element important în managementul societății organigrama, cu subordonarea compartimentelor din sectorul hotelier și cel de alimentație publică.

Fiecare dintre compartimente sunt responsabile pentru un segment din serviciile oferite clienților. Serviciile necorespunzătoare oferite de un compartiment pot distruge calitatea serviciilor oferite de celelalte compartimente. Managerul general trebuie să coordoneze aceste compartimente și să le direcționeze activitatea.

Managerul general la Complexul hotelier Carpați, dispune de cunoștiințe de specialitate, contabilitate, alimentație publică, tehnicǎ a serviciilor, marketing etc. Atitudinea managerului general, determină climatul în întreg complexul hotelier Carpați. El este responsabil de profitabilitatea complexului hotelier și de oferirea celor mai bune servicii clienților.

Departamentul cazare are trei activități principale: vânzarea, recepția și gospodărirea spațiilor de cazare. Subordonat manager adjunct.

Departamentul alimentație, are ca activități:restaurantul, producția culinară,sălile de evenimente, room service și barul, pizzeriile. Subordonat manager adjunct.

Departamentul de sprijinire a activității hotelului, are ca activitți: resursele umane, contabilitatea, paza, întreținerea etc. Subordonat manager general. S-a realizat având la bază situația concretă a hotelului Carpați și o analiză swot, cu puncte forte, slabe, oportunități și amenințări, element important în realizarea unui management performant. Ca puncte forte s-au identificat:

singurul hotel de patru stele din municipiul Baia Mare;

raportul calitate – preț;

siguranța sporită a clienților, accesul în cameră pe bază de cartelă magnetică;

existența unui restaurant;

existența unui mini-bar și a două pizzerii;

amplasament foarte bun;

forță de muncă suficientă ca număr și calificată;

tehnologie de gestionare a informației modernă;

nu depinde de un singur furnizor;

sediul clubului elitist Rotary Club 2005 Baia Mare.

Puncte slabe

dependența de agențiile de turism;

lipsa unui laborator de cosetărie – patiserie.

Oportunități

cunoașterea concurenței din toate punctele de vedere ( raport calitate-preț, strategii de dezvoltare, etc )

tendințele de creștere pieței turismului;

politica promovată de stat – reducerea TVA – ului;

atragerea de noi clienți străini.

Amenințǎri

expansiunea marilor firme de prestări servicii turistice;

taxele impuse de autoritățile locale;

veniturile tot mai mici ale populației;

migrarea turiștilor spre zone din alte țări.

Cunoscând analiza Swot managementul societății și-a propus o serie de obiective strategice pentru perioada viitoare.

Obiectivele se referă la creșterea anuală a cifrei de afaceri, a veniturilor și profitului net cu cca. 50%, față de anul precedent, pe de o parte și reducerea cheltuielilor societății, dar nu în detrimentul scăderii calității serviciilor turistice oferite.

În vederea creșterii gradului de utilizare al capacității printr-o mai bună corelare a capacității și cererii societatea turistică SC GMG Carpați SRL, în speță hotelul Carpați a dezvoltat o serie de strategii. Aceste strategii se împart în două categorii: strategii de piață care vizează cererea pentru serviciile turistice (segmentarea cererii, stimularea cererii prin preț, promovarea cererii în afara sezonului, introducerea de servicii complementare, sisteme de rezervări și suprarezervare etc.) și strategii de capacitate care vizează oferta de servicii turistice (programarea zilnică a orelor de lucru, folosirea angajaților cu jumătate de normă, etc).

De menționat că pentru realizarea în totalitate a obiectivelor propuse SC GMG Carpați SRL, trebuie să aibă în vedere și realizarea unui laborator de cofetărie – patisserie, care va duce la creșterea cifrei de afaceri, a veniturilor și implicit a profitului net.

Având în vedere gradul mic de îndatorare se pune problema chiar a acesării unui credit pentru investiții, din care să se realizeze laboratorul de cofetărie – patisserie. Produsele fabricate în laborator vor putea fi desfăcute prin restaurantul hotelului, cele două pizzeria și vândute chiar en gross unor cofetării și patiserii din Baia Mare.

BIBLIOGRAFIE

1.Ardelean D. (2014), Analiză economic – financiară, Note de curs UVVG Arad

2. Dima Stela, (2014) Bazele comerțului, Note de curs UVVG Arad.

3.Fitzmmons, James, Fitzimmons, (2006) Service Management. Operations, Strategy, Information Technology, Irwin McGraw Hill, USA

4. Emilian Radu si altii, (2004) Managementul serviciilor, Editura Expert, București

5. LUPU Nicolae, (1998) Hotelul, Economie si Management, Editura Bic All SRL București;

6. Naghi, M. și alții.,(2001) Managementul unităților din turism și comerț, vol. I, ediția a II-a, Editura G. Barițiu, Cluj-Napoca.

7.Onete B (2001) Sisteme informatice, Editura ASE, București

8. Pop V, Management, economie și dezvoltare regională durabilă, Ed. Universității de Nord, Baia Mare, 2008

9. Pop V, (2006),Mediu, resurse dezvoltare durabilă, Ed. Universității de Nord, Baia Mare

10.Pop V, (2012), Mondializare, modernizare, globalizare, REI, Ed. Universității de Nord, Baia Mare

11. Pop V, (2008) Relații politice și economice, într-o lume globalizatǎ, Ed. Universității de Nord Baia Mare

12 Snak O, (1994), Managementul serviciilor in turism, Academia Romana de Management, București

13 Stănciulescu G și alții, (1998), Dicționar poliglot explicativ de termeni utilizați in turism, Editura ALL Educational, București

14. Stănciulescu G, (2003), Managementul operațiunilor de turism, ediția a II-a, editura All Beck, București

15. Stegerean R, (2006), Management în comerț și turism, Editura Roprint, Cluj-Napoca.

16.***Hotărarea nr. 238 din februarie 2001, Hotărarea nr. 305 din martie 2001, Ordinul nr. 170 din aprilie 2001 si Hotărarea nr. 631 din mai 2003 privind acordarea licențelor

și a brevetelor de turism

17.***ORDIN Nr. 510 din 28 iunie 2002, privind clasificarea structurilor de primire turistice

18.***HOT. Nr. 843 din 14 oct. 1999, privind încadrarea pe tipuri a unităților de alimentație publică neincluse în structurile de primire turistic.

19.http://www.world-tourism.org

20.http://www.gmgcarpati.ro

21.http://www.mdrl.ro/_documente/turism/studii_strategii/masterplan_partea1.pdf

22.http://www.dcnews.ro/cum-a-evoluat-turismul-in-romania-2013-comparativ-cu-anul-2012_420742.html

23.http://trb.ro/turismul-romanesc-terminat-anul-2014-crestere/.

24. http://www.hotelcarpati.ro/?page_id=287.

25.http://www.efin.ro/model_fisa_post_2379/fisa_post_ospatar.html

26.http://www.efin.ro/model_fisa_post_2379/fisa_post_receptioner.html

Anexa 1.

SC GMG Carpați SRL

Fișa postului

Denumirea postului: Recepționer

Codul COR: 349201

Scopul postului, activități principale și responsabilități:

Recepționerul asigură de obicei activitățile de la recepție, adică locul unde oaspeții au primul contact cu hotelul sau cu orice altă unitate care oferă servicii de cazare.

Atribuțiile postului

să repartizeze camerele în funcție de cerințele și solicitările clienților

să îi întâmpine pe oaspeți

să dea sfaturi și să informeze oaspeții, inclusiv să poarte conversație în limbi străine

să se ocupe de sesizările și solicitările oaspeților

să îndeplinească anumite servicii speciale, cum sunt apeluri telefonice pentru trezirea oaspeților, transmiterea de mesaje etc.

să țină înregistrările și să facă munca specifică de birou

să organizeze folosirea eficientă a spațiilor din hotel

să contacteze băncile, birourile de schimb valutar, dacă este cazul

să accepte monedă straină și carduri de debit / credit.

Desfasurarea activitatii

Predominant, la ghișeul de recepție din hoteluri, moteluri, cabane, campusuri, în mediu unde sunt puține condițiile nefavorabile

Responsabilitatile postului de munca

In raport materialele utilizate:

computerele,

telefoanele

exprimarea verbală.

Cerintele postului

liceul cu diplomă de bacalaureat (eventual studii superioare),

să aibă cunoștințe de limbi straine de largă circulație internațională

Aptitudini și deprinderi necesare:

comportament și o prezenta decentă,

să știti să se poarte civilizat cu oamenii,

memorie bună,

abilitate de a improviza,

îndemanare

persoană de încredere,

prezență agreabilă.

Condițiile postului de munca

Program de lucru :. lucrul în schimburi.

Salarizare: Salariul brut lunar, plus sporurile negociate.

Facilități: tichete de masă

Sancțiunile aplicate pentru nerespectarea sarcinilor de serviciu conform rigorilor prevăzute în fișa de post sunt descrise pe larg în Regulamentul intern (ROI).

SC GMG Carpați SRL Am luat la cunoștință,
Manager General

Data:

SC GMG Carpați SRL Anexa 2.

Fișa postului

Denumire post: Ospătar

Cod COR: 513102

Locul desfășurării muncii: sediul social/punct de lucur

Subordonare: Șefului de sală

Relații funcționale: cu bucătarul, barmanul, ceilalți ospătari – sau cu alt personal, conform cu cele descrise în Regulamentul de organizare și funcționare și Regulamentul de ordine interioară.

Scopul postului: titularul postului are rolul de a asigura servirea impecabilă a clienților cu produsele/mâncărurile/băuturile comandate de către aceștia.

Activități principale:
• preluarea comenzilor de mâncare și băutură într-o manieră eficientă și profesionistă;
• acordarea atenției cuvenite și asigurarea unor servicii ireproșabile clienților;
• cunoașterea meniului astfel încât să poată oferi în orice situație informații competente cu privire la felurile de mâncare, tacâmuri și băuturi.
• supervizează activitatea picolilor și a personalului responsabil de curățenie
Sarcini și îndatoriri specifice:
• servirea exemplară a clienților;
• îndeplinirea altor sarcini curente atribuite de către superiorul direct, în concordanță cu necesitățile imediate ale unității.
• asumarea responsabilității pentru corectitudinea întocmirii și încasării facturilor;
• răspunderea pentru calitatea serviciilor oferite.

Autoritatea postului:
• Este autorizat să asigure servirea impecabilă a clienților cu produsele/mâncărurile/băuturile comandate de către aceștia.

Cerițele postului:
• diplomă de calificare în domeniu;
• experiență de minim 1 an ca ospătar;
• cunoștințe medii de limba engleză;
• aspect fizic plăcut, prezență agreabilă, amabilitate, solicitudine;
• atitudine pozitivă și conciliantă în relațiile cu clienții și colegii;
• disponibilitate pentru compromisul constructiv.

Condiții de muncă:
– în sediul unității;
– program normal de lucru, în schimburi.