Analiza Managementului de Vin Cadrul Doina Vin S.r.l
STRATEGII ALE ÎNTREPRINDERILOR
ÎN DOMENIUL DESFACERII
TEZĂ DE LINCEȚĂ
Capitolul I. ASPECTE TEORETICE PRIVIND CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL
VÂNZĂRILOR
1.1. Rolul vânzării și al managementului vânzărilor în marketing
1.2.Tipuri de vânzări
1.2.1. Clasificarea tipurilor de vânzări după Derek Newton
1.2.2. Clasificarea tipurilor de vânzări după McMurry și Arnold
1.2.3. Clasificarea modernă a vânzărilor
1.3.Strategii de vânzare
Capitolul II. ANALIZA ACTIVITĂȚII ”DOINA VIN” S.R.L.
2.1. Caracteristica generală a întreprinderii
2.2. Analiza activității economico-financiare a întreprinderii
Capitolul III. ANALIZA MANAGEMENTULUI DE VÂNZĂRI DIN CADRUL
”DOINA VIN” S.R.L.
3.1. Metode și tehnici de vânzări utilizate de către managementul de vânzări al
companiei
3.2. Identificarea unor strategii posibile de dezvoltare a întreprinderii
CONCLUZII
BIBLIOGRAFIE
ANEXE
INTRODUCERE
Într-o epocă în care progresul a sporit dramatic viteza cu care pot fi produse și distribuite bunurile și serviciile și a ușurat comunicarea dintre organizații, factorul cel mai valoros pentru funcționarea eficientă a unei firme în relațiile ei cu clienții rămâne încă nivelul performanței umane. Actualitatea temei vine de la operațiile de vânzare ce se desfășoară în miezul activității economice și constituie o funcție generatoare de venit de o importanță vitală. Astăzi, operațiile de vânzare constau nu numai din vânzările personale, ci și dintr-o gamă de alte forme de contact cu clienții, printre care vânzările prin telefon, activitățile de service sau de asistență tehnică puse la discreția clienților, care se alătură normei tradiționale de vânzare prin agenți. Internetul și celelalte forme de comunicare electronică deja au un efect substanțial asupra modului în care sunt gestionate operațiile de vânzare pentru o firmă, iar acest aspect constituie cea mai importantă provocare ridicată în fața managerului de vânzări de azi. În pofida importanței cruciale pe care o au operațiile de vânzare pentru o firmă, cursurile de management economic și de marketing nu pomenesc decât în treacăt, în cel mai bun caz, subiectul vânzărilor, ba chiar îl ignoră cu totul, în cazurile cele mai nefericite. Dimpotrivă, în practică, situația este cu totul diferită, companiile cele mai bine cotate fiind perfect conștiente de importanța operațiilor de vânzare și de faptul că acestea realizează legătura dintre firmă și clienții ei, desfășurându-se într-un mediu ce trebuie monitorizat cu atenție și gestionat extrem de bine pentru a putea ajunge la rezultate optime.
Scopul tezei constă în aplicarea în practică a cunoștințelor teoretice acumulate privind conceptul de vânzare sau desfacere și identificarea în baza unei analize a modalităților posibile de dezvoltare a managementului vânzărilor din cadrul ”Doina Vin” S.R.L.
Obiectivele principale propuse la începutul realizării tezei reies din scopul acesteia, ele sunt: delimitarea metodelor și tehnicilor de vânzare existente prin studierea conceptul de vânzare, efectuarea unei analize economico-financiare a întreprinderii analizate și implementarea în practică a cunoștințelor acumulate prin efectuarea unei analize a departamentului de vânzări.
Sarcinile tezei de licență elaborate vin să soluționeze obiectivele propuse, acestea sunt următoarele:
analiza conceptului de vânzare;
cercetarea diferitelor tipuri de vânzări propuse de literatura analizată și identificarea tipului de vânzare aplicat la întreprinderea supusă analizei;
determinarea dificultăților frecvente întâlnite la întreprindere privind procesul de negociere a unei afaceri;
analiza proceselor de negociere la nivel aprofundat;
identificarea problemelor economico-financiare ale întreprinderii și propunerea de soluții pentru acestea;
efectuarea unor concluzii finale care ar putea ajuta întreprinderea să schimbe situația la anumite compartimente unde aceasta întâmpină dificultăți.
Conform sarcinilor enumerate teza de licență a fost divizată în trei capitole pentru a putea fi îndeplinite obiectivele propuse și realizarea scopului general al acesteia.
Capitolul I descrie partea teoretică a conceptului de vânzare, clasificările propuse de diferiți autori în diferite perioade de timp cu o explicației a fiecărui tip în parte. Acest capitol își are ca scop formarea unei viziuni mai clare asupra conceptului de vânzare și delimitarea lui față de cel de negociere. De asemenea, se abordează noțiunea de desfacere care deja este la etapă finală de trecere spre marketing care vine să rezolve interesele și necesitățile clienților companiei. Capitolul finalizează cu determinarea principalelor strategii utilizate de către companii la desfacerea produselor sale sau prestarea de servicii.
În capitolul II al tezei elaborate s-a propus caracterizarea companiei ”Doina Vin” S.R.L., domeniul său de activitate, obiectivele principale ale companiei, descrierea procesului de producție și cultura veche care mai predomină și astăzi. Partea a doua a capitolului a fost dedicată unei analize detailate a principalilor indicatori ai activității sale economico-financiare. Petru fiecare compartiment în parte au fost propuse anumite soluții în urma depistării unor probleme cu care se confruntă întreprinderea.
Capitolul III este dedicat practic în întregime temei cercetate în această teză. Aici au fost identificate principalele tehnici și metode utilizate de către întreprindere pentru a-și realiza bunurile atât pe piața internă, cât și cea externă.
Un rol deosebit acest capitol îl are prin analiza detailată a unor procese de negociere reale întâlnite la întreprindere, puse sub microscop și explicate minuțios de către autorul tezei împreună cu recomandările date de către personalul departamentului de vânzări al companiei.
Teza finalizează cu formularea unei concluzii finale privind gradul de atingere a obiectivelor propuse și modul în care s-a reușit realizarea tuturor sarcinilor propuse.
La elaborarea tezei au fost utilizate o serie de surse bibliografice care au fost prezentate la finalul ei. Printre sursele utilizate se enumeră diferite articole, manuale, monografii, adrese web (în special site-ul companiei), regulamente etc.
Pentru a confirma veridicitatea datelor utilizate în procesul de analiză au fost expuse unele surse de informare, precum: tabele, rapoarte, sinteze anuale etc. Aceste informații pot fi găsite la sfârșitul tezei prezente, și anume la compartimentul Anexe.
I. ASPECTE TEORETICE PIVIND CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL
VÂNZĂRILOR
1.1. Rolul vânzării și al managementului vânzărilor în marketing
Rolul vânzării, ca parte o mixului de marketing, este bine cunoscut, prin consens general. Majoritatea cărților dedicate agenților de vânzări, vânzărilor personale și managementului vânzărilor încep prin a descrie rolul fundamental al agentului de vânzări, anume acela de a contribui la realizarea obiectivelor referitoare la vânzări, marketing, la funcționarea organizației în ansamblu, așa cum sunt definite acestea de firma din care face parte agentul. Punctul de vedere dominant cu privire la diferențele dintre vânzare și marketing este exprimat extrem de elocvent în Marketing Myopia:
”Diferența dintre marketing și vânzare este mai mult decât una semantică. Vânzarea se concentrează asupra nevoilor vânzătorului, marketingul asupra nevoilor cumpărătorului. Vânzarea are în vedere nevoia vânzătorului de a-și converti produsele în bani; marketingul urmărește ideea de a-l satisface pe client cu ajutorul produsului respectiv și al unui întreg mănunchi de aspecte ce țin de crearea, livrarea și, în final, consumarea produsului cu pricina.”
La vremea când a fost scris, pasajul de mai sus reflecta probabil nevoia de a face diferențele între orientarea spre vânzare și orientarea spre marketing, dar un efect negativ al acestei abordări didactice este că cercetătorii din domeniul marketingului pot fi determinați să adopte un punct de vedere învechit cu privire la funcția vânzării anume să considere marketingul și vânzarea ca fiind mai degrabă opuse decât complementare. Se poate vedea contradicția aparentă dintre nevoia de și importanța de a realiza vânzări personale și afirmația că întreprinderile care au succes în afaceri au trecut de la orientarea spre vânzări la cea spre marketing. Răspunsul la această lipsă de coerență este că vânzarea nu a fost înlocuită cu marketingul, ci schimbată de acesta.
De la publicarea cărții Marketing Myopia încoace, dacă facem o comparație cu alte activități de marketing (de exemplu, reclama, cercetarea de marketing și dezvoltarea produselor), se poate observa o curioasă trecere cu vederea a vânzării, atât în cercetarea teoretică, cât și în cea empirică, precum și ca parte a programelor de învățământ din domeniul marketingului. Marketingul (cu alte cuvinte ai oferi clientului ceea ce dorește) este considerat plin de virtute, sănătos, necesar, în timp ce vânzarea (a ”scăpa” de ceva) este socotită cinică, rece și nediscriminatorie. Tipul de vânzare la care se face referire aici este exemplificat de stilul specific organizațiilor sau indivizilor care încearcă să scape de o marfă pe care nu o mai doresc, o vânzare care are loc o singură dată și care se desfășoară sub presiune, cum este cazul comerțului cu mașini la mâna a doua, unde se aplică așa-numita măiestrie negustorească, pentru a-i convinge pe clienți să cumpere, lucru pe care agenții de vânzare respectivi încearcă să-l facă băgându-se pe sub pielea cumpărătorilor. Vânzarea este văzută ca fiind o activitate lipsită de onestitate, bazată pe șiretenie și ipocrizie. Această viziune derivă adesea din instituțiile în care este vorba de vânzări non-repetitive (asigurările pe viață, ferestrele de termopan, speculațiile de piață sunt câteva exemple în acest sens), când repetarea cumpărăturii respective și cu alte ocazii și menținerea relațiilor este considerată importantă, cum este cazul furnizării de produse către distribuitorii de bunuri vândute cu amănuntul, utilizatorii industriali și mulți alții. Ca în mai toate profesiile, există comercianți buni și o mână de indivizi necinstiți.
Metoda tipică de management de marketing într-un mediu de afaceri oarecare este să se identifice nevoile și dorințele clienților potențiali, să se observe tendințele de evoluție de pe piața respectivă, să se ia decizii pe baza informațiilor care există despre produsele și serviciile în discuție și să se acționeze cât mai eficient posibil.
Vânzarea reflectă aceeași metodă de abordare, dar la nivelul fiecărui cumpărător în parte, ceea ce o face partea vitală a oricărui plan de marketing reușit. Există, bineînțeles, diferențe între marketing și vânzare, dar acestea sunt de cele mai multe ori deosebiri de scară, nu de principii sau metode. Se ia cazul unui produs cu care o persoană este obișnuită, cum ar fi vânzarea unei locuințe individuale. Ca la orice alt produs, trebuie să se identifice perspectivele de vânzare, să se informeze publicul și să se stimuleze interesul prin intermediul reclamelor sau al altor activități specifice agențiilor imobiliare. Informațiile și persuasiunea se dovedesc inutile în momentul în care sosesc cumpărătorii potențiali pentru a vedea proprietatea, ajutând la efectuarea tranzacției. Ca în multe alte situații de afaceri, efortul depus pentru a convinge, precum și persoana care îl depune pot influența decisiv încheierea sau nu a contractului de vânzare. O deosebire importantă față de multe alte tranzacții comerciale este dată de faptul că, în acest exemplu, perspectiva repetării tranzacției nu este importantă nici pentru cumpărător, nici pentru vânceea ce o face partea vitală a oricărui plan de marketing reușit. Există, bineînțeles, diferențe între marketing și vânzare, dar acestea sunt de cele mai multe ori deosebiri de scară, nu de principii sau metode. Se ia cazul unui produs cu care o persoană este obișnuită, cum ar fi vânzarea unei locuințe individuale. Ca la orice alt produs, trebuie să se identifice perspectivele de vânzare, să se informeze publicul și să se stimuleze interesul prin intermediul reclamelor sau al altor activități specifice agențiilor imobiliare. Informațiile și persuasiunea se dovedesc inutile în momentul în care sosesc cumpărătorii potențiali pentru a vedea proprietatea, ajutând la efectuarea tranzacției. Ca în multe alte situații de afaceri, efortul depus pentru a convinge, precum și persoana care îl depune pot influența decisiv încheierea sau nu a contractului de vânzare. O deosebire importantă față de multe alte tranzacții comerciale este dată de faptul că, în acest exemplu, perspectiva repetării tranzacției nu este importantă nici pentru cumpărător, nici pentru vânzător.
În mod tradițional, funcția agenților de vânzări era de a vinde produsele unei firme către un număr cât mai mare de centre de desfacere cu amănuntul sau direct clienților și utilizatorilor. Pe piețele moderne, oferta depășește de regulă, cererea, ceea ce are ca efect necesitatea de a adopta o filozofie de marketing de tipul ”produce cât se vinde, nu vinde cât se produce”. Schimbările suferite de metodele și canalele de distribuție, precum și mediul tot mai concurențial au modificat și ele rolul vânzării, transformând-o definitiv într-o componentă esențială a activității de marketing. Un efect al acestei evoluții este o oarecare neglijare a importanței de element operativ a vânzării în cadrul planurilor de marketing, în timp ce altul ar fi succesele spectaculoase ce se pot realiza utilizând tehnicile tradiționale de vânzare agresivă. Vânzarea nu a murit – gestionarea ei diferită, printr-un management de marketing eficient, trebuie să urmărească, să integreze vânzarea realizată la nivel personal cu celelalte instrumente promoționale, alăturând-o celorlalte funcții din organizație și făcând-o să țină seama de factorii de mediu care afectează aceste funcții.
Vânzarea personală este veriga finală a procesului de schimb care are loc între cumpărător și vânzător. O definiție potrivită a vânzării personale este contractul personal cu unul sau mai mulți cumpărători, în scopul realizării unei vânzări. Parțial, acest contract implică o oarecare negustorie, care s-ar putea defini aici ca fiind ”ceea ce face un vânzător atunci când furnizează unor cumpărători potențiali informații și alte beneficii capabile să-i motiveze sau să-i convingă pe aceștia să cumpere produsul sau serviciul oferit de vânzătorul respectiv” (Still et al., 1988). Managementul vânzărilor poate fi definit ca fiind procesul de planificare, organizare, direcționare, înzestrare cu personal și controlare a operațiilor de vânzare realizate de angajații unei firme, în vederea atingerii obiectivelor acesteia.
În prezent, rolul vânzării personale este de a se integra în mixul de marketing alături de activitatea de promovare.
Deși poate părea că această ierarhie indică o diminuare a statutului funcției vânzării, aceasta nu înseamnă în mod necesar că activitățile legate de vânzări vor avea alocați mai puțini oameni și mai puține resurse. În majoritatea companiilor care desfășoară activități comerciale pe piețe concurențiale, resursele utilizate și numărul de oameni mobilizați în acest domeniu depășesc cu mult orice activitate promoțională și, în multe cazuri, depășesc bugetul tuturor celorlalte activități, cum ar fi cele care necesită, de pildă, ca agenții de vânzări să se ocupe de telemarketing, de sponsorizări sau de reclame, fie individual, fie ca parte a unei echipe de vânzări sau de asistență adresată cumpărătorilor. Această conceptualizare a rolului activității de vânzare în mixul de marketing este deosebit de importantă pentru implementarea cu succes a conceptului de marketing și pentru integrarea și utilizarea eficientă a resurselor organizației respective. Coordonarea activităților promoționale în acest fel va ușura considerabil activitatea comercială de vânzare și nici să se facă cheltuieli mari excesive în scopuri promoționale. Natura fundamentală a vânzării într-o întreprindere orientată spre piață și competitivitate implică existența mai multor funcții indispensabile – furnizarea de informații, convingerea, precum și crearea, dezvoltarea și menținerea relațiilor cu clienții.
Primul dintre aspectele enumerate, rolul informației, este probabil cel mai evident. După identificarea și interpretarea corectă a oportunităților oferite de piață și a nevoilor clienților, informațiile privind ofertarea pachetului de produse/servicii la un preț corespunzător și la locul potrivit trebuie aduse la cunoștința clienților existenți și potențiali prin intermediul unor mijloace oarecare de comunicare. În diversele etape ale procesului de cumpărare, această comunicare se realizează cel mai eficient prin contact personal direct. Informarea este un proces bidirecțional, dinspre agenți de vânzări spre clienți și, totodată, dinspre clienții potențiali și cei deja serviți, prin intermediul agenților de vânzări, înapoi la managerii care iau deciziile privitoare la marketing pe baza nevoilor exprimate de aceștia. Procesul susmenționat este combinat din ce în ce mai mult cu celelalte funcții, anume asistența acordată clienților sau activitatea de service, prin intermediul cărora se asigură satisfacerea clienților și se protejează relațiile de viitor cu aceștia. Toate acestea reprezintă rolul informațional al agenților de vânzări.
Un al doilea rol pe care agenții trebuie să și-l asume este cel de a convinge. Într-o economie concurențială, majoritatea întreprinderilor comerciale se adresează unor clienți potențiali care beneficiază de o abundență de opțiuni. Ca urmare a acestui fapt, simpla desfășurare a activităților după principiile pieței nu garantează, în sine, menținerea unui avantaj competitiv de durată. Clienții potențiali trebuie convinși că nevoile lor sunt identificate corect, iar produsul și compania respectivă reprezintă alegerea cea mai bună dintre toate alternativele oferite de concurență.
Problema renumelui va fi tratată mai încolo, dar un posibil motiv al lipsei de prestigiu de care poate să sufere o societate angajată în activitatea de comerț ar fi nu că nu recurge la informare și convingere în mod corect, ci că se folosește de acestea în detrimentul clientului, mai ales în situațiile în care dominante sunt obiectivele pe termen scurt. Ar fi, bineînțeles, o naivitate să ne așteptăm să nu existe nici un conflict între nevoile cumpărătorilor și scopurile urmărite de vânzător, chiar în cele mai favorabile circumstanțe ale vieții comerciale. Orice conflict de acest tip trebuie privit însă ca o provocare pozitivă ce trebuie soluționată, nu ca o ocazie de a înșela pe cineva.
Cel mai important rol al agenților de vânzări în ziua de astăzi este crearea, consolidarea și menținerea unor relații profitabile cu clienții. Marketingul axat pe relații recomandă crearea unui climat de apropiere între firme și clienții lor (Morgan și Hunt 1994; Sheth și Parvatiyar, 1995). Grație rolului ce traversează granițele mai multor sectoare de activitate, agenții de vânzări ai unei companii au fost considerați dintotdeauna ca fiind veriga vitală dintre firmă și clienții acesteia (Cravens et al., 1992) și o primă platformă pentru comunicarea mesajului de marketing al firmei, s-au orientat până acum spre ”realizarea de vânzări”, aceasta fiind principala forță motrice care mâna de la spate managementul de vânzări al firmelor. Marketingul axat pe relații a mutat atenția dinspre ”încheierea” vânzărilor singulare spre crearea condițiilor necesare clădirii unor relații pe termen lung între firmă și clienții ei, ceea ce, în timă, generează premisele unor contracte comerciale reușite.
Această schimbare de optică necesită o reevaluare a practicilor existente în domeniul managementului vânzărilor, precum și a culturii și a principiilor care au guvernat până acum evoluțiile din acest domeniu. Rolul agentului de vânzări se deplasează din ce în ce mai mult dinspre stilul tradițional de vânzare agresivă, bazată pe persuasiune, spre un rol nou, de ”manager de relații”. De asemenea, în practică, asistăm la un început de schimbare a vocabularului de specialitate, agenții de vânzări sau comerciali fiind acum numiți ”consilieri comerciali”, ”reprezentanți specialiști” sau ”consultanți comerciali”. Modificarea de titulatură menționată este menită să faciliteze tranzacția acestei forțe de muncă dinspre vânzare spre consiliere, dinspre ”a vorbi” spre ”a asculta” și dinspre forțarea clientului spre asistarea acestuia, așa cum, de altfel, sugerează Pettijohn et al. (1995). Noua realitate a marketingului axat pe relații îi orientează pe agenții și managerii de vânzări spre dezvoltarea unor relații de durată cu clienții lor pe baza încrederii.
1.2.Tipuri de vânzări
Scopul fundamental pentru care sunt angajați agenții de vânzări este de a întreține activitatea curentă și de a capta clienți noi. Acest scop implică mai mult, decât simpla preluare de comenzi, de aceea agenții pe vânzări pot fi descriși și clasificați cu ajutorul unei mari varietăți de nume de profesii, de exemplu consilier tehnic, tehnician de vânzări, reprezentant și consultant de marketing. În ziua de astăzi, tendința tot mai mare de formare a unor relații mai strânse între structuri responsabile de achiziții și cele de vânzări din cadrul firmelor industriale, producătoare de bunuri de consum sau de servicii face ca organizațiile respective să depindă tot mai mult de cunoștințele, aptitudinile și capacitatea agenților de a crea și de a menține astfel de relații.
S-a sugerat deja că activitățile de vânzare sunt specifice fiecărei situații în parte, greutatea cea mai mare având-o acele activități care depind în primul rând de client și de setul de circumstanțe dominante la momentul respectiv. Multe cărți de genul ”cum să vinzi” prezintă în detaliu etapele pe care trebuie să le parcurgă agentul de vânzări pentru a încheia o tranzacție. Deși aceste ghiduri de vânzare pot fi practice și, în mod sigur, pot fi folosite ca materiale de instruire, majoritatea situațiilor în care se realizează vânzările nu se conformează atât de ușor unui stereotip. Este important să se înțeleagă că există variații între tipurile de vânzări și multe forme de comunicare între o firmă și clienții ei.
În contextul lumii de astăzi, vânzarea este rezultatul unui proces de marketing. Agentul de vânzări este, în mod necesar, un manager de marketing care tratează la nivel de client individual, nu de grup de clienți sau de segment de piață. Se poate observa din ce în ce mai mult că firmele nu-și mai pot permite să separeu marketingul, văzut ca o activitate strategică, de planificare, de implicațiile operative ale gestionării conturilor clienților. Implicația este că agenții de vânzări trebuie să posede cunoștințe și aptitudini de marketing, iar funcțiile specifice marketingului necesită din ce în ce mai multe cunoștințe și aptitudini specifice desfășurării relațiilor interpersonale și negocierilor. În multe companii, este de așteptat un reviriment al funcției de marketing/vânzări (Cuddihy, 1996).
Procesul de vânzare trebuie privit ca o încercare de a soluționa problemele clientului, și nu doar ca o ocazie de a vinde un produs indisponibil. Fiecare situație este bine să fie abordată printr-o apreciere prealabilă a naturii problemei clientului, așa cum cercetarea de piață trebuie să fie o premisă indispensabilă a evaluării unei noi piețe sau a unui nou produs. Acest lucru este valabil în mod special în cazul vânzărilor de valoare mare, unde este important ca relațiile de afaceri respective să continue și în viitor. În cazul anumitor vânzări de valoare mică, fără riscuri prea mari, spiritul negustoresc tradițional și metodele clasice de ”vânzare agresivă” pot avea rezultate pentru unele companii, asigurându-le acestora profitabilitatea necesară. În tranzacțiile comerciale la nivel de organizație, însă, a nu evalua corect nevoile clienților înseamnă un insucces sigur. Tehnicile de vânzare trebuie să se bazeze pe o reacție conștientă și bine informată, nu pe una condiționată, de genul celor care pot da rezultate în vânzările directe.
1.2.1. Clasificarea tipurilor de vânzări după Derek Newton
În urma unor studii ample desfășurate la Harward, Derek Newton a ajuns să clasifice tipurile de vânzări în patru categorii (Newton, 1969). Aceste tipuri erau vânzările comerciale de misionariat, tehnice și de dezvoltare. Newton a făcut legătura dintre aceste tipuri, parametrii de performanță ai agenților de vânzări și rata fluctuațiilor de personal. În cazul vânzării comerciale, Newton a descoperit că performerii cei mai buni sunt persoanele mai în vârstă, care apelează la un sistem elaborat de raportare si care sunt plătite, măcar în parte, în sistem de tip comision. Aici se pune mai puțin accent pe preluarea de comenzi, iar vânzarea poate fi considerată de mică anvergură, obiectivele ei fiind axate mai mult pe nevoia de a întreține o relație pe termen lung cu clienții. Aceasta poate explica de ce aici rezultatele cele mai bune obținute de agenții mai în vârstă (cu mai multă experiență). Sistemul extensiv de raportare este asociat cu nevoia de a primi un feedback exact, bazat pe informații concrete, capabil să țină locul unei supervizări directe. Plata prin comision reflectă nevoia simțită de agenți de a simți că există o legătură între munca depusă și recompensare, menținându-se astfel motivația, care altfel poate să scadă. Acest tip de vânzare coincide, în bună măsură, cu vânzarea de întreținere menționată mai sus. Obiectivul principal al agentului este păstrarea clienților existenți și sporirea volumului de afaceri. Acest obiectiv este realizat, de multe ori, prin aplicarea concomitentă, la nivel de distribuitori, a unei strategii orientate spre producție. Eforturile se concentrează asupra unor activități pentru susținerea vânzărilor precum ofertele promoționale, aspectele legate de vânzarea de întreținere etc. În domeniul bunurilor de larg consum cu ciclu scurt de utilizare, modificarea structurii de distribuție a dus la separarea agenților care se ocupă de vânzările promoționale de cei responsabili de relația cu conturile clienților majoritari. Accentul se pune aici pe dezvoltare și întreținere la nivel de sediu central, în timp ce agentul care face vânzări promoționale la nivel de teritoriu se limitează, în linii mari doar la vânzarea de întreținere. În mod tradițional, agenții de vânzări din această categorie sunt considerați plini de solicitudine, convingători, orientați spre vânzarea de întreținere fără să fie însă experți în domeniul tehnic sau deschizători de drumuri.
Vânzarea în sistem de misionariat este ilustrată de agenții specializați în produsele farmaceutice, care vizitează cabinetele doctorilor, unde își prezită produsele, fără să aibă stocuri din marfa respectivă sau fără să o utilizeze. Același tip de agenți de vânzări se regăsește și în industria construcțiilor, care vând produse unor comanditari precum arhitecții. În acest caz, accentul se pune pe acoperirea teritorială și pe forma de prezentare, astfel încât să fie sigur că aceste persoane cu influență ajung să cunoască produsele respective, cu toate beneficiile și avantajele pe care le prezintă acestea față cele oferite de firmele concurente. Agenții de vânzări de acest tip creează managerilor lor diferite probleme, în special atunci când trebuie să stabilească relația dintre efortul, abilitatea și performanțele. Newton a descoperit că acest tip de vânzare este mai potrivit pentru agenții de vânzări mai tineri, și că performanța are legătură cu numărul de vizite și cu gradul de acoperire a teritoriului. Din nefericire, ele este legat și de o fluctuație mai mare de personal. Managerii de vânzări trebuie să-i sprijine pe agenți prin coordonare și instruire.
În cazul vânzărilor tehnice, se pune un accent mai mare pe nivelul de pregătire profesională a agenților, care să aibă competențe în domeniul tehnic, să cunoască extrem de bine bunurile și serviciile industriale cele mai răspândite. În anumite industrii, agenții trebuie să posede, ca o condiție necesară, o calificare sau o diplomă în domeniul tehnic, aceasta fiind baza pe care se vor așeza apoi aptitudinile comerciale. Ca urmare, cotele de salarii fixe și foarte mari, ceea ce face ca și ratele fluctuației să fie foarte scăzute. În această situație se pune un accent mai mare pe instruirea tinerilor, dar și pe supervizarea lor, care, cel puțin în primele faze, trebuie să fie mai atentă.
Agenții din domeniul vânzărilor axate pe crearea de noi relații comerciale și pe dezvoltare au nevoie să simtă siguranța unor venituri stabile și sunt, în genere, mai în vârstă și mai puțin instruiți decât media. Explicația acestui lucru este că persoanelor mai tinere le vine mai greu să facă față eșecurilor frecvente din acest domeniu, adaptându-se mai greu la sistemul neregulat de contracte cu clienții. Enigma este că un asemenea tip de vânzare pare să se potrivească persoanelor cărora le plac vizitele pe nepregătite, provocările, dar care nu caută neapărat să stabilească cu clienții lor acel tip de relație temeinică după care umblă majoritatea agenților de vânzări. Practicile adoptate de managerul vânzărilor în acest caz par să confirme faptul că astfel de oameni sunt greu de găsit și de păstrat.
Clasificarea făcută de Newton în analiza lui este problematică, din cauză că se creează prea multe sau, dimpotrivă, prea puține categorii. El a sugerat că managerii din vânzări se pricep mai bine să evite eșecurile (și, prin urmare, să mențină o fluctuație cât mai scăzută a agenților), decât să genereze succes (adică să sporească performanțele comerciale ale acestora.) această lucrare, ale cărei concluzii sunt depășite și de alte cercetări mai recente, oferă managerilor câteva linii directoare care îi pot ajuta în luarea deciziilor, deși este de știut că performanța vânzărilor mai este afectată și de mulți alți factori, cum ar fi structura pieței, strategiile și programele de piață, precum și de capacitatea individuală a fiecărui manager.
1.2.2. Clasificarea tipurilor de vânzări după McMurry și Arnold
Au mai fost propuse și alte clasificări ale vânzărilor pe criterii teoretice sau empirice. Una dintre cele mai des citate a fost formulată de McMurry (1961) și de același autor împreună cu Arnold (1968). Cei dau au plecat de la spectrul de vânzări cuprinse între cea de dezvoltare și cea de întreținere, clasificând pozițiile ocupate de fiecare tip de vânzare după dificultatea efectuării ei, cât și după gradul de creativitate de care trebuie să dea dovadă agentul pe care o efectuează. Cele nouă categorii propuse de ei, începând cu 1 = vânzare ușoară/de rutină și terminând cu 9 = dificilă/creativă, sunt după cum urmează:
Preluarea de comenzi interne descrie cazul unui agent de vânzări cu amănuntul a cărui funcție este să deservească un client deja captat. Criticii ar putea atrage atenția că, pentru multe produse, numărul clienților captivi nu este întotdeauna atât de mare cum se crede. De multe ori, depinde de agent dacă se încheie o tranzacție nouă sau se pierd clienți. Unele firme, conștiente de importanța acestui moment al adevărului, se asigură că au un agent propriu în magazinele unde își plasează marfa, de exemplu un producător de paturi își plasează un om în raionul de mobilă al unui magazin universal.
Livrarea – funcția de bază a agentului este rezultatul mișcării fizice a mărfurilor. Importanța acestui tip de agent depinde de natura relației existente între cumpărător și organizația care cumpără, pe de o parte, și vânzător și organizația care vinde, pe de alta. În prima clasificare a lui McMurry, agentul de acest tip este clasat ”sub” cel care preia comenzi interne. Există însă diverse varietăți ale rolului agentului de livrare. Acestea merg de la simpla livrare asociată cu procesarea de comenzi sau cu activitățile de facturare ajungând până la agenții de livrare, care pot exercita o influență directă asupra mărimii comenzilor sau pot determina chiar primirea lor.
Plasarea de comenzi externe – spre deosebire de categoria anterioară, în care era vorba de livrarea fizică a mărfii, agenții de vânzări din această categorie preiau comenzile fără să facă și livrări, deși pot efectua și unele servicii de genul verificării stocurilor, vânzărilor promoționale și întreținerii atitudinii favorabile din partea detailiștilor. În acest caz, aptitudinile lor de vânzători pot să determine dimensiunea spațiului comercial rezervat produselor pe care le vând în magazinul de desfacere, ceea ce reprezintă un important factor pentru garantarea succesului vânzărilor.
Agentul misionar – în acest caz, comenzile nu sunt preluate direct, dar se așteaptă din partea agentului de vânzări să cultive clienții potențiali, să creeze o atitudine favorabilă față de produse și să încurajeze utilizarea sau recomandarea mai departe a acestora. Așa cum s-a menționat mai devreme, poate fi extrem de dificil să se evalueze performanțele agenților în efectuarea acestei activități care, deși este importantă, ține de vânzarea indirectă.
Agentul tehnic – acționează nu doar ca reprezentat comercial al companiei sale, ci și în chip de consilier/consultant pe lângă client. Încă o dată, este dificil să se aprecieze cât de bine își desfășoară acesta vânzările, ceea ce duce la apariția unei zone de conflict potențial între a furniza clientului asistența de specialitate pe care acesta o solicită și interesele comerciale ale companiei. Cele două aspecte nu exclud reciproc, cel puțin în intenție, dar conflictul de interese menționat poate fi foarte real.
Agentul creativ, bunuri tangibile – în această categorie intră vânzarea directă a unor produse precum ramele duble la ferestre, enciclopediile și aspiratoarele.
Agentul creativ, bunuri intangibile – este similar celui de la punctul 6, se ocupă de asigurări, reclamă sau programe de calificare în domeniul comercial.
Agentul politic sau indirect – este asociat de regulă cu contractele de anvergură pentru livrarea de materii prime, cum ar fi cărbunele pentru termocentrale, ciment pentru șantierele de drumuri sau alte astfel de articole ”consistente”.
Agentul multiplu – se ocup de o anumită organizație, de regulă pe perioade de mai mulți ani, vânzând produse cum ar fi motoare de avion sau turbine sau asigurând servicii precum consultanța de management, auditurile sau alte servicii financiare.
Se observă că fiecare produs, piață sau categorie de clienți poate crea o situație care necesită un nivel diferit de creativitate și care un grad aparte de dificultate. Sarcina agentului de vânzări poate fi foarte variată și, totodată, aria de etalare a creativității și inventivității în domenii precum vânzările promoționale, de pildă, poate fi cu mult mai mare decât o sugerează clasificările prezentate. Este cert că gradul de dificultate presupus de obținerea, spre exemplu, a unui spațiu de etalare suplimentar pentru linia de produse numărul trei din portofoliul de desfacere al supelor, săpunurilor sau iaurturilor dintr-un supermarket nu trebuie subestimat. Dimpotrivă, nu este ceva nemaiauzit ca un contract comercial de mai mult de un milion de lire sterline să treacă de la un furnizor să treacă de la un furnizor la altul, dintr-un motiv din cele mai neînsemnate. Nu există un tip de agent sau metodă de vânzare care să fie universal aplicabile. Trebuie încercat, de aceea, să se ajungă la clasificări ale tipurilor de vânzări în grupuri utilizabile și inteligibile. Se propune în continuare un astfel de exemplu de clasificare, ce ține de criticile menționate mai sus și de noile evoluții de pe piețele de astăzi.
1.2.3. Clasificarea modernă a vânzărilor
Vânzarea directă de bunuri de consum
S-a sugerat deja că agenții de vânzări care tratează direct cu clienții reprezintă categoria cea mai vizibilă și cea mai familiară, fără să fie, însă, majoritari printre persoanele angajate în activități comerciale. Totuși, acesta este un tip de vânzare important, care presupune un personal numeros și care prezintă probleme deosebite în ceea ce privește managementul și controlul. Agenții de vânzări directe sunt generatori de comenzi, care se bazează pe propriile lor aptitudini comerciale, folosindu-se, pentru încheierea tranzacțiilor lor, de prezentări preambalate și de diverse tehnici pentru producerea reacțiilor condiționate. De regulă, câștigul lor este legat de munca/abilitatea lor comercială, iar plata lor se face prin comision sau prin alte mijloace de corelare cu rezultatele obținute. Deși mijloacele de comunicare orală își au importanța lor de identificare și localizarea clienților potențiali, pentru a realiza o vânzare directă eficientă este important ca agenții să beneficieze și de sprijinul managementului în ceea ce privește generarea oportunităților comerciale și menținerea unei imagini pozitive. Teritoriile comerciale pentru această categorie pot fi mult mai slab definite decât alte situații.
Se discută mult cu privire la aspectele care favorizează succesul în vânzările de acest tip. Mitul agentului cu calități comerciale native se naște, de regulă, atunci când privim sau simțim pe propria piele cum acționează agenții de vânzări directe. Este clar că persoanele cele mai potrivite pentru acest tip de activitate par să fie cele cărora le place să întâlnească oameni și să simtă provocarea unei vânzări ce trebuie făcute, cele înzestrate cu o putere de convingere deosebită. De asemenea, deoarece vânzările directe sunt, cel mai adesea, evenimente nerepetabile, procedeele ce țin de arta negustorească pot fi și ele deosebit de eficiente în acest caz. Recompensele pot fi substanțiale, fără să fie nevoie totodată, de prea multă calificare formală. Datorită controlului inexistent sau foarte redus, vânzarea directă oferă oamenilor ocazia de câștiga substanțial, de a promova rapid și de a obține recunoaștere profesională. Tipurile de oameni angajați în acest domeniu și calitățile lor pot fi foarte variate. Ca urmare a acestui lucru, există o ofertă foarte mare de cărți și manuale de instruire scrise de agenți de succes. Două astfel de cărți de succes sunt, de pildă, Increase Your Sales the Tack Way (”Sporește-ți vânzările după metoda Tack”, Tack, 1989) și How I Raised Myself from Failure to Success in Selling (”Cum am ajuns singur de la eșec la succes în afaceri, Bettger, 1949).
Vânzarea directă de produse industriale
Agenții de vânzări din această categorie sunt tot generatori de comenzi, diferența față de categoria anterioară constând în mărimea și valoarea mărfii vândute, în lungimea negocierii, în natura deciziei de cumpărare, care este luată la nivel de organizație, precum și în scopul pentru care este cumpărat produsul. În această categorie se încadrează mașinile, uneltele, avioanele, materiile prime, precum și piesele sau componentele cumpărate în baza unul contract. Sunt necesare aptitudini de negociator și competențe tehnice de nivel înalt, după cum este nevoie și de multă perseverență și un acut simț al afacerilor. Liste de astfel de atribute sunt destul de înșelătoare și incomplete, deoarece categoria de față acoperă o gamă largă de sortimente de produse (tabelul 2.2). Această clasificare este posibilă numai cu condiția să fie adoptată pentru fiecare produs individual sau organizație cu care are de-a face vânzătorul. În timp ce în vânzarea directă de bunuri de consum agenții de vânzări trebuie să învețe ”cum să vândă”, în vânzarea industrială directă trebuie să învețe ”cum să negocieze”. Calitățile de care trebuie să dea aici dovadă sunt puse în practică pe perioade de luni, chiar ani. Încă o dată, aptitudinile și tehnicile de management necesare pentru gestionarea unei forțe de muncă angajate în domeniul vânzărilor industriale nu sunt în nici un caz aceleași în orice situație. Companiile A și B au, se presupune, o cifră anuală de afaceri de 20 milioane lire. Ambele vând produse industriale în regim direct. Compania A are doar cinci agenți de vânzări în Anglia, în vreme ce în compania B sunt 50. Problemele de management sunt, evident, foarte diferite, mai ales că prima companie vinde mașini unelte, în timp ce cealaltă se ocupă de ambalaj. Agenții de vânzări din această categorie trebuie să posede, pe lângă aptitudinile de comerciant, și un acut simț al afacerilor. Este important să aibă cunoștințe de finanțe deoarece fluxul de numerar și profitabilitatea vor fi printre primele criterii pe care cumpărătorul le va folosi la selectarea furnizorului.
Vânzări directe către guvern și alte instituții
Această categorie prezintă unele asemănări, dar și deosebiri față de cel anterioare, prin procesele de achiziție la nivel de organizație și prin modul în care se încheie, de regulă, afacerile. Există și aici un sistem de licitații care cere din partea agenților de vânzări o bună cunoaștere a aspectelor complexe ce țin de structurile organizaționale, precum și a caracteristicilor particulare ale nevoilor cumpărătorilor. Aici intră achizițiile autorităților guvernamentale și locale, ale spitalelor și caselor de sănătate, ale școlilor, colegiilor și universităților, fiecare dintre aceste instituții având propriile ei structuri de organizare și proceduri de achiziție și fiecare necesitând aplicarea unor metode de abordare diferite, câteodată chiar unice. Unele dintre aceste organizații, cum ar fi Ministerul Apărării, industriile naționalizate sau instituțiile și utilitățile de anvergură, distribuie publicații proprii, în care sunt prezentate metodele de vânzare acceptate de organizația respectivă. În unele cazuri, se specifică și regulile de conduită comercială, precum și profitul ce poate fi realizat. În ceea ce privește agenții de vânzări, activitatea de vânzare în aceste situații implică o minuțioasă și istovitoare muncă de parcurgere a reglementărilor în vigoare, a procedurilor diverselor comitete, de întocmire a graficelor pentru obținerea tuturor aprobărilor, precum trecerea prin toate controalele de calitate și de satisfacere a tuturor criteriilor de eligibilitate necesare pentru a putea fi acceptați ca furnizori. Agentul care vine din partea unui furnizor prezent pentru prima dată la astfel de licitații ajunge să constate că toate aceste formalități pot crea probleme chiar înainte de începerea propriu-zisă a negocierilor.
Vânzarea indirectă de bunuri de consum
Aceasta este unul dintre cele mai obișnuite tipuri de vânzări, în care agenții se ocupă în primul rând de vânzarea de servicii către distribuitori/detailiști. De regulă, activitatea decurge prin vizite făcute la punctele de desfacere și implică o variație de sarcini pe care agenții trebuie să le efectueze pe lângă preluarea de comenzi. Exemple aici sunt multe, de pildă companiile care comercializează produse de larg consum cu circulație rapidă, cum ar fi detergenți, produsele alimentare și țigările. Vânzarea se face de regulă în mod repetat, pe baza unor contracte de durată. Agenții de vânzări trebuie să înțeleagă care sunt nevoile cumpărătorilor și să recomande crearea unor stocuri corespunzătoare din produsele respective, să ajute la etalarea produselor la punctele de desfacere, să promoveze programele de reclamă ale companiei lor în rândul detailiștilor și să ajute în activitățile de vânzare promoțională. Acest tip de activitate se potrivește cel mai bine agenților de vânzări tineri, dornici de rezultate și care își consideră slujba ca fiind prima treaptă pe scara ierarhiei de management. Această categorie de oameni învață rapid cum să-și desfășoare afacerile, care este poziția companiei lor și a produselor pe care le promovează în raport cu situația din firmele concurente și cum anume operează fiecare cumpărător. Acest tip de vânzare este modalitatea ideală de pregătire a viitorilor manageri, dar ea poate crea și probleme, din punctul de vedere al supervizării și al motivării. Dacă se dă prea multă importanță frecvenței contractelor cu clienții și realizării unor obiective comerciale precise, se poate ajunge la rutină și plictiseală.
Vânzarea indirectă de produse industriale
Deși se pune mult accent pe similitudinile și diferențele existente între marketingul din domeniul industrial și din cel al bunurilor de consum,activitatea agentului de vânzări specializat în vânzarea indirectă de produse industriale are mai multe elemente comune cu vânzarea indirectă de bunuri de consum decât cu alte forme de vânzare industrială. Marea parte a acestei activități constă în asistența acordată distribuitorilor și în vânzarea de întreținere. Deși vânzările promoționale și activitatea la punctul de desfacere sunt mai puțin importante sau chiar inexistente în acest caz, există o cooperare agent-client, concretizată în diverse forme. În acest sens, agentul care vinde materiale de construcție poate să lucreze prin intermediul sau împreună cu furnizorul de materiale al constructorului, în funcție de fiecare contract în parte. Calitățile cerute agentului agentului privesc mai mult cunoașterea produsului și a aplicațiilor lui, dar obiectivele care-i stau în față se referă la menținerea legăturilor de afaceri existente și a dinamicii cu care se derulează contractele dintre organizația furnizoare și cea cumpărătoare, precum și la aspectele de întreținere presupuse de activitatea de vânzare, în condițiile în care celelalte elemente ale mixului de marketing (produsul, prețul și distribuția) sunt relativ fixe sau egale cu cele oferite de ceilalți furnizori ce alcătuiesc concurența. Printre exemeple se pot enumera uleiurile și lubrifianții sau uneltele mici, mai precis categoria furniturilor pentru operare din tabelul 2.2.
Vânzările în regim de misionariat
Această categorie, care a fost identificată de Derek Newton, necesită o atenție aparte. Este vorba aici de o formă dificilă de vânzare, care presupune convingerea unei persoane cu putere mare de influență asupra deciziei de achiziție să recomande produsul sau serviciul oferit, fără ca această persoană să fie și utilizator al mărfii respective. Arhitecții și doctorii sunt două exemple de astfel de persoane cu influență, după cum tot aici pot intra și profesorii care pregătesc listele de lectură pentru studenți. Predominantă mai ales în industria farmaceutică, vânzarea în regim de misionariat caută să educe și să instruiască clienții în vederea utilizării produsului și, prin urmare, nu urmărește tranzacții unice, ocazionale, ci consolidarea unei relații care să ducă și alte comenzi în viitor. Pericolul la care se expune o companie în această situație vine de la angajarea unor costuri de regie fixe foarte mari, în condițiile în care câștigul poate fi nesigur. Ca urmare a acestui fapt au apărut companii comerciale specializate, care îi deservesc nu numai pe clienți (doctorii și specialiștii în domeniul sănătății etc.), ci și companiile farmaceutice înseși. Innovex este o astfel de companie de vânzări specializate, iar avantajul oferit de existența ei este că medicii practicanți nu trebuie să mai primească vizita unui număr mare de agenți de la mai multe firme, iar companiile farmaceutice, cum sunt Pfizer, Wellcome și Smith Kline Beecham, își pot atinge obiectivele comerciale, de exemplu lansarea unui produs, cu o forță de muncă structurată mai flexibil.
Vânzarea cu amănuntul sau în acest sistem de misionariat are eficiență maximă atunci când:
produsul prezintă avantaje cu certe față de oferta concurenței;
ciclul vânzare este lung, în timp ce nevoia de informații a clienților potențiali este acută și urgentă;
celelalte forme de comunicare, cum este reclama, nu pot să transmită întregul mesaj pe care furnizorul dorește să-l comunice și pe care cumpărătorul trebuie să-l cunoască pentru a putea alege produsul cu maximă încredere;
procesul de cumpărare este complex, iar luarea deciziei de achiziționare implică mai multe persoane cu putere de influență.
Agenții responsabili de conturile cheie
O altă categorie care merită să fie menționată, deși în mod normal se înscrie în categoria vânzării indirecte de bunuri de consum sau în cea a bunurilor industriale, cuprinde așa-numiții agenți care se ocupă de vânzările în conturile cheie. Structura mobilă a principalilor detailiști, distribuitori sau a altor factori similari face ca multe companii să-și definească un număr de clienți de importanță strategică. Regula lui Pareto, care spune că 80% din cifra de afaceri se realizează din relațiile cu 20% din clienți, arată că este necesar să se acorde acestor conturi importante un tratament adecvat și toată atenția pe care o merită. Mai mult decât atât, din cauza că acești clienți sunt, de regulă, mari organizații, înzestrate cu departamente interne de achiziții, abordarea lor trebuie făcută într-o manieră personalizată pentru fiecare caz în parte, în maniera în care se fac vânzările directe către organismele guvernamentale. Este nevoie să se aplice metode speciale pentru fiecare organizație care dorește să deschidă un cont nou (v. vânzarea sistematică). Problemele managementului conturilor cheie presupune niște calități speciale, și, totodată, că este vital să se asigure loialitatea acestor clienți prin responsabilitate în fiecare caz a mixului produs-serviciu-informații (Cespedes, 1996). Agenții responsabili de conturile cheie trebuie să dovedească competențe în mai multe domenii diferite, dintre care planificarea și implimentarea strategică, managementul sistemelor, proiectarea proceselor și consolidarea relațiilor (Millman și Wilson, 1995, 1996).
Agenții de intermediere pentru produsele alimentare
Idea de agent care reprezintă mai multe domenii de activitate sau producători nu este nouă și s-a mai explicat pe piețele uneltelor mici, ale publicațiilor și ale altor produse mai complexe. În industria alimentară, dezvoltarea canalelor multiple până la poziția dominantă din prezent și importanța pe care o au acum utilizatorii majori, alții decât detailiștii, au dus la apariția unei probleme de reprezentare pe care o resimt companiile mici în fața cumpărătorilor masivi. Există un tip de vânzare ce poate fi utilizat pentru depășirea acestei probleme, anume recurgerea la intermediarii din domeniul alimentar, grupați în agenți care reprezintă mai mulți producători, fiecare cu o varietate de produse ce trebuie vândute distribuitorilor cu amănuntul. Activitățile specifice acestui tip de vânzare sunt legate în special de vânzările promoționale și de ofertele speciale, care altfel, ar presupune din partea fiecărei companii producătoare de costuri de reprezentare mult prea ridicate, iar din partea fiecărui responsabil de magazin , o investiție de timp mult prea mare. Este de preferat să existe un singur specialist în delicatese, lactate sau dulciuri, să spunem, în locul unui reprezentant pentru fiecare dintre aceste linii de produse. Detailiștii primesc din partea fiecărui intermediar câte un ”mix” de produse. Producătorul beneficiază, în consecință, de o reprezentare pe care altfel nici nu ar avea-o, nici nu și-ar putea-o permite. Măiestria acestor intermediari constă în echilibrarea articolelor pe care le promovează și în armonizarea ofertei lor cu cerințele clienților. Soluțiile la problemele complexe care apar ori de câte ori se comercializează o gamă nouă de produse sunt găsite cu ajutorul unei forme noi de management, ce al categoriilor.
Vânzări promoționale
Așa cum arată și succesul de care se bucură sistemyul intermediarilor din domeniul alimentar, un aspect important al reușitei în marketing pentru multe companii este existența unui produs disponibil în cantități suficiente, care este propus și etalat într-o formă extrem de atrăgătoare la punctul de desfacere, capabil să aducă distribuitorului un profit maxim, pe care clientul final îl poate cumpăra ușor și cu plăcere. Din această cauză, un aspect important pe lista de sarcini pe care trebuie să le îndeplinească un agent de vânzări este și capacitatea de a oferi produsul sau serviciul oferit de compania sa într-o manieră cât mai competitivă. În cazul anumitor companii, acest lucru se realizează cel mai bine prin separarea vânzărilor promoționale de restul activităților comerciale. Compania producătoare de dulciuri Mars a desemnat de mai multă vreme, din rândul personalului ei de vânzări obișnuit, un grup aparte de angajați, care se ocupă numai de vânzările promoționale și a căror sarcină este să viziteze magazinele mari și mici și să ajute la etalarea cât mai eficientă a produselor la punctul de desfacere. Alte firme, precum Procter and Gamble, își plasează proprii lor angajați în principalele supermaketuri, astfel încât aceștia să coordoneze cât mai eficient activitatea desfășurată prin intermediul distribuitorilor lor această categorie de angajați se ocupă nu numai de vânzare, ci și de planificarea și desfășurarea atât a activităților promoționale, cât și a unei întregi game de activități logistice. Titulatura de agent de vânzări s-a schimbat în acest caz în cea de manager de cont de client, ceea ce reprezintă mai mult decât o simplă modificare cosmetică. Acești manageri îndeplinesc una dintre cele mai vitale sarcini din cadrul organizației lor, anume soluționarea problemelor semnalate de clienți și intensificarea activității comerciale desfășurate de aceștia – ceea ce reprezintă o sarcină cheie în managementul operațiilor de vânzare.
Vânzarea prin telefon
Având în vedere costurile ridicate presupuse de vânzare și timpul din ce în ce mai limitat care poate fi alocat vânzărilor față în față, este important să se ia în considerare echilibrarea vânzărilor cu celelalte elemente ale mixului de marketing, astfel încât să se ajungă la mixul de vânzare cel mai eficient. Este oare necesară această vânzare personală? Nu este de ajuns și mai util pentru client un simplu telefon? Există vreo posibilitate de a contacta prin telefon și grupurile de cumpărători ocazionali sau din non-cumpărători? Utilizarea telefonului pentru a vinde poate fi atât un înlocuitor pentru contractele personale, cât și un complement al vânzării față în față.
Vânzarea prin telefon, asemenea vânzării personale, necesită bune aptitudini de comunicare, empatie și profesionalism. Unele procedee pot să difere în acest caz. La telefon, este esențial să se consemneze toate detaliile privind numele și numărul celui sunat. Maniera de a pune întrebări este și de alta, deoarece, adesea, apelul se face ca urmare a unei solicitări. Resursele aflate la dispoziția agentului de vânzări sunt și ele diferite, acesta putând să folosească, de pildă, dispozitive de transmitere electronică a imaginilor, ceea ce face ca informațiile să fie cu atât mai ușor de comunicat. Modul în care se încheie convorbirea și continuarea ei cu alte ocazii sunt și ele importante, deoarece clientul trebuie să aibă sentimentul că a fost tratat într-un mod satisfăcător și că problema lui este rezolvată. Agenții pricepuți în folosirea telefonului știu să vorbească clar, sunt politicoși și curtenitori, ceea ce ajută la stabilirea unui bun raport cu cei cu care se discută. Ei trebuie să fie atenți dacă au fost înțeleși corect de către clienți și dacă și ei, la rândul lor, i-au înțeles cum trebuie pe aceștia. Vânzarea prin telefon are eficiență maximă atunci când se folosește pentru a induce reacții condiționate, preferabil după un scenariu și un format standardizat de răspunsuri. De asemenea, dacă cererea nu poate fi satisfăcută în întregime, trebuie să existe o linie liberă de comunicare către un manager superior care să poată soluționa problema respectivă. Agenții care fac vânzări prin telefon au de obicei avantajul de a lucra în echipă, ceea ce permite ca fiecare individ să poată fi ajutat de ceilalți colegi dacă este nevoie. Din acest motiv, metoda de lucru la domiciliu în sistem de teleworking s-a dovedit până acum mai puțin eficientă ca modalitate de a vinde și de a oferi asistență decât lucrul în cadrul unui centru modern de apeluri.
Vânzarea sistematică: vânzarea în echipă
Trecerea de la orientarea spre vânzări la orientarea spre marketing a modificat și metodele de vânzare. Agenții de vânzări devin cu atât mai eficienți cu cât, în loc să se folosească, pur și simplu, de tehnicile de vânzare, ajung să înțeleagă mai bine nevoile cumpărătorilor și să învețe să prezinte și scoată în evidență beneficiile cu care produsul sau serviciul lor poate satisface aceste nevoi. Acest fapt a dus la creșterea rolului consultativ al agenților de vânzări, care pot oferi în acest fel sfaturi clienților și factorilor de decizie. În industria calculatoarelor și în aplicațiile vânzării directe industriale, se întâmplă frecvent să existe echipe formate din trei sau mai mulți oameni, cu menirea de a consilia clienți. Echipele de acest fel cuprind un expert de produs, unul tehnic și unul financiar., care analizează fiecare nevoile clientului, astfel încât acestuia să i se ofere pachetul de produse/servicii cel mai potrivit. În alte domenii de activitate, agenții de vânzări, tehnicienii de întreținere și tele-lucrătorii trebuie să acționeze împreună pentru a crea și întreține relațiile.
Vânzarea prin franciză
O altă idee relativ veche, s-a dezvoltat în diferite tipuri și forme în ultimii ani, este organizarea în sistem de franciză. Franciza este o formă mai cuprinzătoare de acord de licență, ce implică transferul de active intangibile și de drepturi de proprietate către un partener de afaceri. O anumită companie (emitentul francizei) licențiază sistemul ei de operare, produsele, serviciile și procedeele promoționale unei alte companii sau persoane independente, care va activa astfel în numele francizorului, utllizând marca comercială și numele acestuia. În schimbul acestui lucru, francizorul încasează de la acesta din urmă taxe, drepturi de autor și alte forme de plată.
Vânzările internaționale
Vânzările internaționale variază în funcție de client și de cultura predominantă pe piața ce urmează să fie deservită, de formele de organizare alese, cum ar fi cea de agenție care acționează nemijlocit sau cea de joint venture, precum și de capacitatea de marketing a companiilor respective. Prin urmare este posibil să se aplice mai multe dintre tipurile de vânzări enumerate mai sus, dacă nu chiar toate. Este clar, însă, că nu toate criteriile care asigură succesul pe piața interne se pot neapărat aplica și în străinătate. Sarcinile, responsabilitățile și metodele trebuie adaptate în așa fel încât să se potrivească pentru piața sau clienții deserviți.
Alte tipuri
Clasificarea de mai sus nu este singura modalitate de a grupa tipurile de vânzări. Pentru a ilustra mai bine rolul în continuă schimbare al agentului de vânzări, s-a sugerat apariția unor funcții noi, cum ar fi cea de partener pentru client, de coordonator al echipei cumpărător vânzător, furnizor de servicii pentru clienți, expert în comportamentul cumpărătorului, colector de informații, analist, prognozator și tehnolog de piață.
Aceste funcții pot fi asumate de câte o persoană pentru fiecare în parte sau de un singur individ pentru toate la un loc. În multe companii, rolul de manager de vânzări este combinat cu cel de marketing, iar această tendință are toate șansele să crească, pe măsură ce marketingul devine modalitatea cea mai importantă de coordonare între firmă și clienții ei. Rolul managerului de vânzări și marketing este de a realiza coordonarea internă dintre funcțiile organizației lui, ca răspuns la nevoile clienților, precum și coordonarea externă cu aceștia din urmă.
1.3.Strategii de vânzare
Strategiile de desfacere definesc metodele, mijloacele și căile necesare atingerii obiectivelor de marketing și pot fi de piață, produs, preț, distribuție și promovare.
În cazul în care obiectivele strategice de desfacere și / sau strategiile de desfacere nu corespund, se caută noi obiective sau strategii, iar în cazul în care nu se ajunge la rezultatul așteptat, este necesară revizuirea misiunii de marketing și a obiectivelor generale de marketing.
Strategia de desfacere se va detaliu pentru un produs sau pentru o piață anume, având toate datele necesare atingerii obiectivelor propuse,
După modelul propus de Michael Porter, există trei tipuri de strategii:
strategia celor mai mici costuri totale, în care activitatea este îndreptată către obținerea celor mai scăzute costuri de producție și distribuție, astfel încât prețurile produselor realizate să fie sub cele ale concurenței și să câștige o cotă cât mai mare de piață;
strategia de concentrare, firma concentrându-se asupra unui singur segment, sau mai multor segmente ale pieței;
strategia de diferențiere, în care firma se poate concentra să devină lider într-un anumit domeniu (al serviciilor, al calității, al tehnologiilor etc.)
O altă clasificare a strategiilor poate fi făcută în funcție de direcțiile de dezvoltare în corelație cu situația actuală a produselor și piețelor firmei, după cum urmează:
strategia de penetrare a pieții presupune îmbunătățirea poziției pe piețele actuale prin oferirea acelorași produse. Ea se poate realiza prin acțiuni de distribuție și de promovare;
strategia de dezvoltare a pieții prin care firma se orientează spre găsirea unor segmente noi de cumpărători, cărora să le ofere produsele actuale cu utilizări noi;
strategia de reformulare înseamnă o îmbunătățire a produselor în scopul vinderii lor pe piețele actuale;
strategia de extindere a pieței se realizează prin modificări ale produselor actuale și introducerea lor pe piețe noi;
strategia de înlocuire are în vedere lansarea unui produs îmbunătățit pe aceleași piețe de desfacere;
strategia diferențierii produselor și segmentării pieței vizează dezvoltarea unor variante sortimentale noi ale unui produs și lansarea lor pe piață cu scopul satisfacerii anumitor segmente ale acesteia;
strategia extinderii liniei produselor are în vedere dezvoltarea liniei actuale de produse cu tehnologii asemănătoare celor existente, destinate acelorași segmente de piață;
strategia diversificării concentrice are în vedere dezvoltarea liniei actuale de produse cu variante noi pentru atragerea unor noi segmente de cumpărători;
strategia diversificării orizontale presupune dezvoltarea unor produse noi, folosindu-se tehnologii diferite, destinate acelorași segmente de piață;
strategia diversificării laterale constă din realizarea de produse noi care se adresează unor segmente noi de piață.
II. ANALIZA ACTIVITĂȚII ”DOINA VIN” S.R.L.
2.1. Caracteristica generală a întreprinderii
Conform extrasului din Registrul de stat al persoanelor juridice nr. 3851 din 11.02.2013 al ”Camerei Înregistrării de Stat” Î.S., secția fonduri speciale și informații curente rezultă următoarele informații expuse în continuare privind întreprinderea unde are loc stagiul de practică de producție și licență.
Denumirea completă a organizației – Societatea cu Răspundere Limitată ”Doina Vin”, denumirea prescurtată – ”Doina Vin” S.R.L. Forma juridică de activitate – Societate cu Răspundere Limitată. Numărul de identificare de stat și codul fiscal al acesteia: 1003600017246. Întreprinderea a fost înregistrată la data de 20.12.1993, având sediul pe str. Vasile Alecsandri 82 A, mun. Chișinău, Republica Moldova, MD-2012.
Obiectivele principale de activitate:
1. Activități de cercetare a pieței și de sondaj al opiniei publice;
2. Comerțul cu ridicata al băuturilor alcoolice și altor băuturi;
3. Fabricarea vinului;
4. Fabricarea și (sau) comercializarea angro a materialului de înmulțire săditor și
semincer;
5. Repararea tractoarelor agricole;
6. Fabricarea alcoolului etilic, a producției alcoolice, berii și (sau) păstrarea,
comercializarea angro a alcoolului etilic, a producției alcoolice și a berii
produse de producătorii autohtoni;
7. Producerea și îmbutelierea apelor minerale și naturale potabile;
8. Comercializarea cu amănuntul a băuturilor alcoolice și (sau) a berii;
9. Transporturi rutiere de mărfuri;
10. Importul și (sau) comercializarea preparatelor chimice și biologice pentru
protecția plantelor și a stimulatoarelor de creștere a plantelor.
Capitalul social al entității constituie 2 690 442 lei, având ca asociați pe Borș Feodosie – 50% și Borș Eleonora – 50%. Administratorul ”Doina Vin” S.R.L. este Borș Feodosie.
Extrasul a fost eliberat în temeiul art. 34 al Legii nr. 220-XVI din 19 octombrie 2007 privind înregistrarea de stat a persoanelor juridice și a întreprinzătorilor individuali și confirmă datele din Registrul de stat la data de: 11.02.2013.
Scurt istoric
Doina Vin produce vin de calitate din cele mai alese soiuri europene de struguri. Istoria companiei ține de anul 1875, când un lord polonez a stabilit o pivniță într-unul din cartierele Chișinăului. Din nefericire, experimentatul producător și vânzător este nevoit să-și părăsească toată activitatea și averea acumulată ca urmare a ocupației ruse și politicii ”anti-alcool” din țară.
În timpul celei de-a doua jumătăți al secolului XX, întreprinderea a fost reorganizată pentru a produce vin orientat spre exportul în țările sovietice și creșterea intensă a cererii la aceste vinuri.
Istoria modernă a Doina Vin începe în anul 1993, atunci când Republica Moldova își obține independența și au fost determinate principalele direcții de dezvoltare ale industriei vinului. Vinăria avea în posesie 1500 hectare podgorii plantate cu cele mai alese soiuri de struguri europeni: Pinot Noir, Chardonnay, Merlot etc. Aceste cupluri împreună reflectă în primul rând gustul specific fiecărei micro zone și denumirea sa. În ultimii 6 ani întreprinderea a adăugat calitate vinului său prin introducerea unui nou echipament din Franța destinat tratării strugurilor. Cu scopul obținerii de noi cunoștințe ce țin de practicile moderne în industria vinului, reprezentanți ai companiei au efectuat vizite la cele mai mari companii de vinuri din Franța și Germania.
Scopul principal al companiei este de a obține o calitate înaltă a vinurilor sale și a păstra caracteristicile de origine pentru fiecare tip de vin în parte. Acest lucru se referă anume la păstrarea aromei de fructe specifice pentru zona podgoriilor sale. În plus, o intensă dedicare din partea companiei pentru podgoriile sale și căutarea permanentă a unei piețe externe de desfacere a determinat-o să crească o varietate de soiuri de struguri cunoscute la nivel mondial.
Astăzi Doina Vin a are în posesie 1500 hectare de podgorii proprii; 4,4 milioane potențiale sticle destinate exportului, în jur de 150 angajați în perioadă deplină, mai mult de 10 piețe de desfacere. Piețele și vânzările Doina Vin se caracterizează printr-un sistem de ”6” prețuri folosite, începând cu vinuri de desert și terminând cu cele de prima clasă. Majoritatea produselor sale (70%) sunt orientate spre export.
Activitatea companiei presupune satisfacerea cerințelor consumatorului specific fiecărei piețe și oferirea unui preț rezonabil. Principiul călăuză al acesteia este de a stabili legături de lungă durată cu partenerii săi din întreaga lume și trece bara relațiilor pur formale. Toate acestea sunt explicate prin atenția constantă acordată calității produselor sale și adoptării practicilor moderne de management.
Din 1875 Doina Vin a reușit să păstreze competențe înalte în vinificație și modul de lucru cu fermierii autohtoni din satele vecine care apreciază tradițiile și împărtășesc filozofia de vinificație a companiei.
Producția ecologică de vin și viticultură sunt aspectele importante cărora compania a început să le acorde prioritate începând cu anii ’90. Este firesc ca întreprinderea să țină cont anume de aceste aspecte pentru a putea face față noilor tendințe de piața internă, dar în special ca consecință a restricțiilor și noilor orientări ce vin de pe piața externă.
Având în posesie 1500 hectare de podgorii, cele 3 centre de producție sunt localizate în regiuni diferite: două dintre acestea sunt plasate în mai aproape de capitala țării – Răciula și Rezeni, iar mai la sud cea de-a treia – Mihailovca. În regiunile de sud Doina Vin cultivă Muscat, Traminer și Aligote iar în partea de nord – Merlot, Cabernet și Pinot Noir.
Întreg procesul tehnologic al companiei este echipat la toate cele 3 centre de producție cu echipament aflat într-o stare bună iar la unele etape de producție chiar cu unul din cele mai moderne. Furnizorii de aceste echipamente sunt din Italia și Franța, și anume companiile ”Padovan”, ”Technofood” și ”Vaslin Bucher”. Procesul de îmbuteliere în linie are o capacitate de 6000 sticle/oră și pe lângă toate acestea compania are ca obiectiv creșterea acestui indicator.
Întreprinderea nu folosește mașinile pentru colectarea strugurilor. Anume munca manuală oferă o valoare adăugată produselor sale. Strugurii sunt culeși de fiecare dată la sezonul potrivit și sunt aleși atunci când ajung la locul producției. Vinificatorul Igor Ignatiuc are grija ca strugurii să fie pregătiți pentru strivire, presare și mai apoi fermentare. Se aplică stabilizarea rece iar vinul matur se păstrează în butoaie speciale din lemn având originea din Caucaz și California.
Doina Vin depozitează vinul minim 2 sau 3 ani pentru maturizarea lui în butoaie și menține temperatura necesară ce duce la păstrarea produsului în timpul acestei perioade și totodată garantează caracteristicile organoleptice. După această perioadă de maturizare, vinul ajuns la faza de îmbuteliere este filtrat și rafinat. În ultimii ani compania a lucrat împreună cu specialiști vinificatori din Italia și Franța care au asistat întreg procesul de prepare și depozitare. Aceștia au monitorizat întreg procesul, respectiv datele obținute au ajutat compania să-și definească preferințele consumatorilor din aceste țări.
Îmbutelierea și încărcarea mărfii are loc sub un control riguros care prevede respectarea tuturor cerințelor și standardelor. Înainte de transportul maritim al vinurilor Doina Vin, are loc un control dublu al calității: îmbarcare și debarcare, cât și a certificatelor care atestă conformitatea produselor. Astăzi, compania producătoare de vinuri se pregătește pentru obținerea unui certificat internațional de calitate pentru a putea avea posibilitatea de a explora noi piețe de a realiza noi performanțe.
Printre figurile și evenimentele importante ce țin de companie pot fi menționate:
Anul fondării este 1875, reînceperea activității întreprinderii în anul 1930, iar mai apoi sub numele de Doina Vin – 1993;
Vinificatorul de bază care reprezintă compania este Igor Ignatiuc;
Vinurile produse de către companie: Merlot, Cabernet, Chardonnay, Pinot Noir, Traminer, Aligote, Pinot Gris, Augusto (amestec), Roza (amestec), Cahor, Muscat, Codru, Isabella, Lidia;
3 regiuni de podgorii proprii având un teritoriu de peste 1500 hectare;
Poziționarea într-o zonă cu climă temperată a regiunii centrale a Moldovei, cu o valoare optimă de distribuție a precipitațiilor, cu zile însorite și ierni blânde;
Regiunea se caracterizează printr-un sol fertil bogat în cernoziom care oferă condiții naturale de drenaj;
Butoaie de volum mare de păstrare a vinului matur fabricate din lemn special originar din Caucaz și California;
Compania este clasată în top 15 cele mai mari companii exportatoare de vin din Republica Moldova;
150 de angajați în perioadă completă a timpului de muncă;
10 piețe de desfacere (aproximativ 20 importatori).
2.2. Analiza activității economico-financiare a întreprinderii
Ca o condiție de bază la realizarea obiectivelor întreprinderii în continuare se propune realizarea unei analize economico-financiare a acesteia ce ține de rentabilitate, profitabilitate și eficiență. Au fost studiate rezultatele financiare ale activității ”Doina Vin” S.R.L. obținute pe parcursul a doi ani – 2012 și 2013. Scopul acestei analize este de a scoate în evidență posibilitățile de dezvoltare a întreprinderii prin depistarea rezervelor interne, sporirea productivității muncii, sporirea volumului vânzărilor, majorarea randamentului mijloacelor fixe folosite de întreprindere, depistarea posibilităților de îndatorare atât pe termen lung cât și pe termen scurt etc.
Analiza va presupune descompunerea proceselor și fenomenelor ce se produc la întreprindere în părțile lor componente, se va evalua corelația dintre acestea evidențiind factorii și cauză care determină geneza și evoluția lor, ca ulterior acesta să devină fundamentul deciziilor viitoare de dezvoltare.
Analiză nu este motivată doar de situația dacă întreprinderea ar avea dificultăți, ea este necesară și atunci, când, așa cum spunea și Jean Pierre Thibault ”întreprinderea are o bună stare de sănătate”, dar se dorește îmbunătățirea ei.
Scopul principal al analizei este să găsească răspuns la întrebările:
Care sunt rezultatele întreprinderii?
Cum se obțin rezultatele întreprinderii?
Care sunt problemele cu care se confruntă întreprinderea în activitate?
Ce propuneri se pot formula pentru lichidarea neajunsurilor sau îmbunătățirea situației existente?
Astfel, evaluarea performanțelor ”Doina Vin” pe baza analizei financiare se poate face cu ajutorul unui sistem de indicatori specific fiecărui sector de activitate, care să determine promovarea ideilor novatoare cu efecte pozitive asupra activității întreprinderii.
În continuare sunt prezentați cei mai semnificativi indicatori capabili să caracterizeze starea financiară a ”Doina Vin” S.R.L.
Analiza indicatorilor de profitabilitate
Obiectivul acestei analize va consta în identificarea ritmului de creștere sau respectiv descreștere a rezultatelor financiare evidențiindu-se domeniile de activitate unde s-au înregistrat rezultate satisfăcătoare dar nu s-a ajuns la nivelul de competitivitate cerut de piață.
Primul indicator esențial în activitatea întreprinderii îl reprezintă volumul vânzărilor care reprezintă suma totală a veniturilor dintr-o anumită perioadă:
veniturile din vânzarea de vinuri și prestarea altor servicii;
veniturile din vânzarea activelor pe termen lung;
veniturile din vânzarea stocurilor;
alte venituri.
Volumul vânzărilor = ∑ Vî sau Volumul vânzărilor = ∑ q x p
în care:
Vî – veniturile din vânzări;
q – cantitatea de bunuri vândute;
p – prețul mediu de vânzare.
Întreprinderea ”Doina Vin” S.R.L. a înregistrat în anul 2012 venituri din vânzări în sumă de 18929733 lei iar în anul 2013 volumul acestora constituia 17918559 lei. Acești indicatori vor fi folosiți în continuare la determinarea rezultatului financiar al întreprinderii care se determină în felul următor:
Profitul brut (pierdere globală) = Venituri din vânzări – Costul vânzărilor
Respectiv:
Profitul brut (2012) = 18929733 lei – 15744572 lei = 3185161 lei
Profitul brut (2013) = 17918559 lei – 15136765 lei = 2781794 lei
Abaterea absolută = 2781794 lei – 3185161 lei = – 403367 lei
Abaterea relativă = 2781794 lei x 100% / 3185161 lei – 100% = – 12,67 %
În urma efectuării calculelor se observă o micșorare a rezultatului financiar cu 403367 lei sau cu 12,67 cote procentuale. Acest fapt se datorează micșorării venitului din vânzări din anul 2013 cu 1011174 lei față de același indicator înregistrat în anul 2012 și o modificare mai redusă a volumului costurilor din vânzări care a constituit 607807 lei. Rezerva internă depistată la întreprinderea ”Doina Vin” constituie 403367 lei. La momentul de față nu se pot face anumite recomandări deoarece este necesară efectuarea unei analize mai detailate.
Pentru a vedea o explicație a acestor rezultate se propune analiza următorului tabel 2.1 care caracterizează modificarea pe structură a profitului întreprinderii până la impozitare:
Tabelul 2.1
Analiza profitului (pierderii) perioadei de gestiune până la impozitare
Sursa: Raportul de profit și pierderi, raport financiar 2013
Din tabelul de mai sus se observa o explicare mai detailată a rezultatului financiar al întreprinderii până la impozitare obținut în anii de activitate 2012 și 2013. Conform datelor obținute din tabel se costată o diminuare a profitului până la impozitare cu 952367 lei în anul 2013 față de anul 2012. Cu toate că întreprinderea nu a înregistrat în anul 2013 nici o pierdere excepțională față de anul 2012 când aceasta avea o valoare destul de ridicată – 899321 lei, totuși s-a înregistrat un profit mai mic la finele anului 2013 la întreprinderea ”Doina Vin” S.R.L. Acest fapt se datorează diminuării considerabile a rezultatului financiar cu 1851688 lei față de anul precedent. De aici se observă o diminuare a tuturor rezultatelor financiare din care acesta este constituit:
rezultatul din activitatea operațională – 249873 lei;
rezultatul din activitatea de investiții – 1275627 lei;
rezultatul din activitatea financiară – 326188 lei.
Scăderea rezultatului financiar la toate capitolele în anul 2013 față de anul 2012 poate fi explicată prin criza care predomină în întreaga lume, dar mai ales în spațiul european unde ”Doina Vin” își realizează marfa. Tot mai greu devine încheierea de noi contracte sau acestea sunt de scurtă durată.
Rezerva internă la întreprindere constituie 952367 lei. Pentru a spori volumul acestui indicator întreprinderea trebuie să implementeze noi strategii de realizare a mărfii sale cu scopul de a întreține relații de lungă durată cu clienții săi. La moment întreprinderea lucrează în mod ”comenzi ocazionale” fără a avea clienți permanenți ce i-ar reduce cheltuielile permanente legate de pornirea liniei de producție și altele, și ar crește volumul vânzărilor.
Analiza patrimoniului întreprinderii
Aprecierea generală a mărimii, structurii și evoluției patrimoniului ”Doina Vin” S.R.L. constituie o etapă importantă la analizarea în general a activității întreprinderii. În tabelul de mai jos sunt prezentate modificările acestuia înregistrate în anii 2012 și 2013.
Tabelul 2.2
Calculul și analiza factorială a patrimoniului net
În urma efectuării analizei se constată o tendință pozitivă în dinamică de creștere a activelor ”Doina Vin” S.R.L. La începutul anului 2013 acestea constituiau 60196369 lei și a înregistrat o creștere de 3252152 lei sau 5,13 cote procentuale la finele lui. Această creștere se explică prin intrarea la întreprindere a noi mijloace fixe, terenuri și materiale pe parcursul acestui an.
Situația în cadrul întreprinderii se apreciază ca fiind una satisfăcătoare iar patrimoniul disponibil este utilizat eficient. Acest lucru reiese din faptul că odată cu majorarea activelor întreprinderii are loc și creșterea volumului venitorilor în urma utilizării lor ulterioare.
La sfârșitul perioadei de gestiune ”Doina Vin” S.R.L. dispunea de un patrimoniu net în sumă totală de 39865190 lei și a înregistrat o creștere de 850923 lei sau 2,13 cote procentuale. Abaterea absolută cât și relativă dintre acești doi indicatori se explică prin influența negativă a datoriilor care au avut-o asupra capitalului net:
datoriile pe termen scurt s-au majorat cu 1421432 lei, și anume acest fapt s-a datorat luării de noi împrumuturi de către întreprindere și de credite pe termen scurt. Tot aici se poate menționa că au crescut considerabil cu anul 2012 datoriile privind facturile comerciale, adică față de furnizorii întreprinderii.
datoriile pe termen lung s-au majorat cu 979797 lei, fapt explicat prin luarea de către întreprindere a unor credite pe termen lung.
La general întreprinderea ”Doina Vin” S.R.L. gestionează eficient patrimoniul net dar în mod particular trebuie să atragă mai multă atenție achitării facturilor sale comerciale față de furnizori. Ceea ce ține de luarea de noi credite pe termen lung aceasta se argumentează prin tendința întreprinderii de se dezvolta pe termen lung și corespunde cerințelor noi de piață și concurenței masive din domeniul comercializării vinurilor.
Tabelul 2.3
Analiza evoluției capitalului propriu al ”Doina Vin” S.R.L.
Conform datelor din tabelul 2.3 se poate afirma de asemenea o creștere a capitalului propriu care a ajuns să constituie la finele anului 2013 – 39865190 lei. S-ar părea că este o situație pozitivă la întreprindere dar acest lucru nu pare a fi astfel. Întreprinderea ”Doina Vin” S.R.L. este nevoită să recurgă la surse de finanțare străine, fapt ce se observă prin diferența ritmului de creștere a surselor proprii de finanțare cu cele împrumutate care au crescut mult mai intens, și anume cu 10,2 cote procentuale.
Utilizarea patrimoniului ”Doina Vin” S.R.L.
Analiza structurală a patrimoniului reflectă relațiile existente între părțile componente ale acestuia și permit utilizarea eficientă a informației oferite de elementele bilanțului contabil în scopul identificărilor rezervelor interne și modul de utilizare a acestora pentru soluționarea problemelor existente din cadrul întreprinderii.
Rata imobilizărilor reflectă cota parte a activelor pe termen lung în cadrul activelor în întregime iar raportul considerat etalon este de 2/3 din total active sau 66% din acestea. Conform rezultatelor obținute în tabelul 2.4 se observă că întreprinderea ”Doina Vin” S.R.L. nu a depășit norma recomandată și de aici rezultă că nu are dificultăți cu achitarea datoriilor curente. Se observă o creștere a ratei imobilizărilor ce se explică prin intrarea de noi mijloace fixe la întreprindere. Proporțional cu creșterea cotei părți a activelor pe termen lung în total active a scăzut cota activelor curente în special din contul creanțelor pe termen scurt privind facturile comerciale. Cu toate că a avut loc această creștere întreprinderea este în stare în continuare să-și asume responsabilitatea de achitare a datoriilor pe termen scurt.
În anul 2012 ”Doina Vin” S.R.L. a avut o rată a patrimoniului cu destinație de producție puțin mai mică decât norma prestabilită de 0,5, iar până la finele anului prin creșterea de 0,06 a acestui indicator a ajuns să corespundă recomandărilor internaționale. Acest fapt se explică prin intrarea de noi mijloace fixe la întreprindere care contribuie direct la procesul de producție și executarea lucrărilor necesare – argument important care justifică intenția întreprinderii de a își îmbunătăți rezultatele activității sale de bază.
Se apreciază de asemenea pozitiv creșterea ratei compoziției tehnice care reprezintă potențialul tehnic al întreprinderii. ”Doina Vin” S.R.L. face multe investiții în dezvoltarea procesului de producție iar una dintre fabricile sale face parte din proiectul național de dezvoltare pe termen lung a vinificatorilor Republicii Moldova.
Tabelul 2.4
Analiza indicatorilor utilizării patrimoniului net ”Doina Vin” S.R.L.
Analiza rotației activelor ”Doina Vin” S.R.L.
Ratele de rotație a activelor măsoară viteza cu care o companie poate să-și transforme activele sale în lichidități. Practica a demonstrat ca acest indicator diferă de la un domeniu de activitate la altul, de la o întreprindere la alta. La stabilirea vitezei de rotație a activelor sunt utilizați 3 indicatori generalizatori ai activelor:
numărul de rotații ale activelor;
rata înzestrării veniturilor din vânzări cu active;
durata de rotație a activelor.
Tabelul 2.5
Analiza indicatorilor de rotație a activelor
Conform datelor din tabel situația la întreprinderea ”Doina Vin” S.R.L. este una foarte puțin favorabilă deoarece viteza de rotație activelor sale este foarte redusă – 0,49 rotații, și după toate este într-o scădere datorită încetinirii duratei unei rotații cu 55,45 zile. Asupra acestei stări a întreprinderii influențează în mod direct volumele mici de vânzări care nu reprezintă nici jumătate din activele circulante.
Sub aspect financiar situația de la întreprindere este una gravă dar pe termen lung dacă acest fapt corespunde strategiei sale de dezvoltare atunci acesta poate fi unicul argument. Nu trebuie neglijat faptul că întreprinderea este producătoare de vinuri, iar lansarea acestora pe piață se face abia după 2 sau 3 ani de păstrare până a deveni mature.
Cu toate acestea, întreprinderea are nevoie de o schimbare urgent a situației. Dacă nu vor fi luate măsuri adecvate de soluționare atunci riscă să rămână cu imobilități foarte mari. Acest lucru se poate măsura cu ajutorul efectului economic:
Efectul economic = (Durata de rotație a activelor în anul de gestiune – Durata de rotație a
activelor în anul precedent) x Volumul vânzărilor ale anului de gestiune / Numărul de zile
în perioada analizată
Efectul economic = +1352367 lei
Conform indicatorului calculat întreprinderea trebuie să sustragă active în valoare de 1352367 lei din circuitul economic ca urmare a încetinirii acute a rotației activelor sale.
Analiza generală a surselor de finanțare
În momentul în care întreprinderea ea decizia de a se în datora față de aceasta sunt impuse anumite restricții care au ca scop păstrarea unui anumit grad de independență financiară față de creditori pentru a putea acoperi prin desfășurarea activității sale și a rezultatelor obținute, costurile capitalului împrumutat și a-și putea continua eficient activitatea. Aceste restricții sunt impuse de către creditori care își asumă riscul nerambursării creditelor acordate și doresc să-l diminueze cât de mult posibil. Pentru a se calcula capacitatea maximă de îndatorare a unei întreprinderi, băncile și instituțiile financiare obligă întreprinderile să respecte anumiți indicatori de siguranță financiară. În acest context se vor calcula în continuare doi indicatori specifici ce vor caracteriza gradul de îndatorare ”Doina Vin” S.R.L.:
1. Gradul de îndatorare globală (Ggl)
sau
Conform acestor indicatori poate fi calculat gradul de îndatorare globală a întreprinderii ”Doina Vin” S.R.L. pentru anul 2013:
sau
Din datele obținute reiese că întreprinderea poate apela la surse de finanțare externe deoarece are o capacitate de finanțare foarte mare și nu au fost atinse normele admise de creditori. Pentru a se calcula capacitatea maximă de îndatorare a acesteia se utilizează formula:
Capacitatea maximă de îndatorare = 2 x Capital propriu
Capacitatea maximă de îndatorare = 2 x 39865190 lei = 79730380 lei
iar capacitatea de îndatorare efectivă se calculează conform relației:
Capacitatea de îndatorare efectivă = 2 x Capital propriu – Datorii totale
Capacitatea de îndatorare efectivă = 2 x 39865190 lei – 63448521 lei = 16281859 lei
Din datele prezentate mai sus reiese că în formă bănească ”Doina Vin” S.R.L. are o capacitate de îndatorare maximă posibilă de 79730380 lei, în timp ce cea efectivă constituie 79730380 lei.
2. Gradul de îndatorare la termen (Gtr), acesta măsoară capacitatea de împrumut a întreprinderii pe un termen lung de timp și care la rândul său de asemenea se poate calcula aplicând două formule:
sau
Deci, prin urmare gradul de îndatorare al întreprinderii analizate ”Doina Vin” S.R.L. pentru anul 2013 va fi următorul:
sau
Conform datelor obținute întreprinderea nu și-a epuizat accesul la creditele pe termen lung și chiar are o capacitate de atragere a surselor de finanțare străine foarte ridicată. Având niște proiecte bine făcute pe perioade lungi de timp compania poate recurge la aceste surse de finanțare și obține un succes dominant pe piață în raport cu concurenții de piața vinurilor atât interni, cât și externi.
Analizând structura surselor de formare a patrimoniului se poate aprecia stabilitatea financiară a întreprinderii, adică a dependenței sale față de sursele împrumutate. Această analiză ține de aflarea următorilor indicatori:
Coeficientul de autonomie care reflectă ponderea patrimoniului format pe seama mijloacelor proprii în suma totală a activelor întreprinderii:
Coeficientul corelației între sursele împrumutate și proprii care exprimă suma mijloacelor atrase ce revin la 1 leu capital propriu. Dacă mărimea acestui indicator este ridicată atunci se constată că întreprinderea se află într-o stare financiară riscantă. Această relație are ca punct critic coeficientul 1:
Coeficientul de atragere a surselor împrumutate caracterizează la rândul său structura surselor de finanțare a activelor din punct de vedere al cotei surselor împrumutate. Mărimile acceptate ale acestui coeficient oscilează între limitele de solvabilitate 0 – 0,5.
În continuare s-a propus realizarea unui tabel care reflectă schimbările produse în structura surselor de finanțare a patrimoniului ”Doina Vin” S.R.L. pe parcursul anului 2013.
Tabelul 2.5
Structura surselor de finanțare a ”Doina Vin” S.R.L.
Conform datelor obținute în urma completării tabelului se constată un grad favorabil de autonomie al ”Doina Vin” S.R.L. al cărui coeficient a scăzut nesemnificativ în anul 2013, dar care se află între limitele admisibile (0,5 – 1). Nu se observă modificări esențiale în structura surselor de finanțare ale patrimoniului și toți indicatorii se află în limitele admisibile. În general compania cercetată poate recurge la surse de finanțare externă pentru a-și realiza strategiile sale pe un termen lung de timp.
Analiza lichidității bilanțului contabil
Termenul de lichiditate presupune capacitatea de plată a întreprinderii, adică capacitatea acesteia de a-și transforma activele în bani. Gradul în care întreprinderea poate face față datoriilor pe termen scurt se numește solvabilitate, și anume ea este pusă sub microscopul creditorilor sau însăși de întreprindere pentru a diagnostica riscul de faliment. Solvabilitatea se măsoară prin intermediul ratelor de lichiditate:
Rata lichidității imediate (absolute) (Li), caracterizează capacitatea de rambursare instantanee a întreprinderii față de furnizori din contul mijloacelor bănești disponibile. O valoare precisă a raportului este dificil de a se stabili însă în teoria economică se consideră ca una rațională cuprinsă între 0,2 – 0,3. Dacă întreprinderea corespundere cerinței date atunci se poate spune că ea este bine administrată din punct de vedere financiar. Formula acesteia de calcul este următoarea:
Rata lichidității relative (intermediare) (Lr), aceasta la rândul ei pune în evidență capacitatea întreprinderii de a-și achita datoriile devenite scadente nu numai din contul mijloace bănești dar și folosind hârtii de valoare, creanțe pe termen scurt, și totodată fără a-și atinge stocurile. Coeficientul recomandat de regulă nu trebuie să depășească numărul 1 (mai multe surse propun 0,7-0,8), dar uneori se admit unele excepții ca urmare a realităților ce pot decurge pe termen scurt. Asemenea cazuri se pot întâlni din cauza unei politici de credit specifice sau a incapacității de plată a clienților întreprinderii. Formula de calcul pentru această rată de lichiditate este următoarea:
Rata lichidității curente (Lc), releva posibilitatea întreprinderii de a-și achita datoriile pe termen scurt prin intermediul activelor curente. De regulă, în practica internațională se propune o valoare admisibilă a acestui coeficient cuprinsă între valorile 1-2 (sau conform altor surse care propun mai precis o valoare situată între 1,2-1,8). Indicatorul dat oferă informații despre importanța și calitatea bunurilor deținute de către întreprindere și se calculează cu ajutorul următoarei relații:
Pe lângă aceste rate de lichiditate unii economiști și reprezentanți ai companiilor de succes propun determinarea unei cote procentuale minime necesare prezente în cadrul întreprinderii pentru a evita blocajelor financiare. Practica țărilor dezvoltate a demonstrat că existența mijloacelor bănești în proporție de 1 – 1,5% este suficientă pentru efectuarea plăților curente. Acest indicator poate fi calculat conform următoarei relații:
Pentru determinarea indicatorilor lichidității ”Doina Vin” S.R.L. se propune completarea următorului tabel
Analiza lichidității ”Doina Vin” S.R.L.
Conform datelor obținute privitor lichiditățile de care dispune ”Doina Vin” S.R.L. se pot trage următoarele concluzii: nici una dintre lichiditățile analizate nu corespunde normelor prevăzute de standardele internaționale, și anume, lichiditatea absolută, deși este în puțină creștere nu ajunge cu mult la limitele de 0,2-0,3; lichiditatea relativă a depășit norma prestabilită și de asemenea nu poate fi apreciată ca o gestiune corectă a întreprinderii deoarece întreprinderea are prea multe lichidități la acest capitol; lichiditatea curentă a companiei este indicatorul care cel mai mult depășește limitele admise și chiar înregistrându-se o creștere destul de înaltă în anul 2013; gradul de asigurare a întreprinderii cu mijloace bănești este prea mic și întreprinderea trebuie să le mărească urgent pentru a-și onora obligațiunile sale de plată curentă.
În continuare apare necesitatea identificării mărimii fondului de rulment, adică să se definească echilibrul dintre activul și pasivul ”Doina Vin” S.R.L., respectiv și echilibrul maselor relativ permanente cu o durată mai mare de un an și maselor mobile, cu durata mai mică de un an. În practică nu poate exista o egalare perfectă a acestor două elemente de aceea fondul de rulment poate lua valori pozitive, negative sau neutre.
Astfel, la întreprinderea ”Doina Vin” S.R.L. în anul 2013 se descrie următoarea situație:
Activele curente (35913996 lei) Datoriile pe te termen scurt (19601874 lei)
Fondul de rulment 0
Determinarea fondului de rulment ne permite să tragem o concluzie care descrie o situație favorabilă a ”Doina Vin” S.R.L., și anume că întreprinderea dispune de active curente necesare pentru a spera la încasări bănești care ar permite să acopere nu doar datoriile sale pe termen scurt dar și obținerea unor lichidități excedentare.
Analiza indicatorilor de rentabilitate
Pentru a se măsura nivelul eficienței economice ”Doina Vin” S.R.L. este nevoie de a se determina indicatorii de rentabilitate a acesteia.
Rentabilitatea reflectă capacitatea întreprinderii de a genera profit necesar reproducției, dezvoltării și remunerării capitalurilor întreprinderii.
Pentru determinarea rentabilității unei întreprinderi este utilizat un sistem de rate de eficiență, care arată felul sau gradul în care aceasta își utilizează resursele.
Acest sistem include:
Rata rentabilității vânzărilor (Rv), caracterizează nivelul profitului ce se obține la un leu vânzări. Se consideră o situație pozitivă în cazul în care întreprinderea reușește să mențină acest indicator la un nivel constant sau să-l majoreze pe parcursul anilor de activitate:
Rata rentabilității activelor (rentabilitatea economică), descrie gradul de valorificare a capitalului total, fix și circulant al întreprinderii. Această rată reflectă câte unități monetare i-au fost necesare întreprinderii pentru a obținerea unei unități convenționale de profit. Acest indicator este considerat ca unul dintre cei mai importanți semnalizatori ai competitivității companiei pe piață.
Rentabilitatea activelor (Ra)
sau
Rata rentabilității față de resursele consumate (Rconst)
Rentabilitatea mijloacelor fixe (Rmf)
Rentabilitatea activelor curente (Rac)
Rentabilitatea capitalului permanent (Rcp)
Rentabilitatea financiară (Rf), exprimă capacitatea întreprinderii de a realiza profit net prin capitalurile proprii angajate în activitatea sa. Rentabilitatea dată are o valoare mult mai importantă pentru societățile pe acțiuni dar și în cazul ”Doina Vin” S.R.L. acest indicator oferă informații investitorilor despre posibilitățile financiare ale acesteia:
Tabelul 2.5
Indicatorii rentabilității ”Doina Vin” S.R.L.
Indicatorii rentabilității ”Doina Vin” S.R.L. sunt într-o descreștere la fiecare compartiment ceea ce poate fi apreciat ca o situație negativă prezentă la întreprindere. Pentru a spori rentabilitatea sa întreprinderea trebuie să recurgă la următoarele soluții:
sporirea profitului net pe seama creșterii volumului de activitate și a sporirii rezultatelor pe fiecare tip de activitate. În acest scop trebuie să fie optimizate activitatea companiei ce ține de: gestiunea stocurilor, calității și serviciilor, organizarea internă, gestiunea comercială etc.;
majorarea randamentului capitalurilor investite a ca rezultat al utilizării mijloacelor fixe și reducerii nevoii de fond de rulment (aici se are în vedere o micșorare a stocurilor și creanțelor companiei);
o micșorare a ponderii capitalului propriu ca parte componentă în totalul capitalurilor investite, astfel încât venitul căpătat prin îndatorare să fie superior costului datoriilor.
III. ANALIZA MANAGEMENTULUI DE VÂNZĂRI DIN
CADRUL ”DOINA VIN” S.R.L.
3.1 Metode și tehnici de desfacere utilizate de către managementul companiei
Tehnicile de vânzare rămân a fi ceva vital pentru o companie care are ca scop de bază realizarea produselor sale pe piață, chiar și în ciuda celor spuse în legătura cu lipsa lor de versatilitate. Nu există metode ideale de efectuare a unor tranzacții, de aceea, pe baza realităților dure oferite de piață întreprinderea ”Doina Vin” S.R.L. recurge la niște metode și principii proprii care merită atenție.
Ca o primă condiție a secției de vânzări este de a menține legătura cu clienții actuali ai companiei, însă sarcina de bază rămâne în identificarea clienților noi potențiali și sporirea cifrei de afaceri.
Departamentul de vânzări din cadrul companiei ”Doina Vin” S.R.L. este format din 5 membri în frunte cu conducătorul acestora – Dorin Cozaru. Toți membrii acestui departament au capacități de tranzacționare și activează de mult timp în cadrul companiei, mai mult de 10 ani de activitate.
Pentru a putea activa într-un asemenea colectiv și face față cerințelor postului de vânzător este nevoie de o calificare prealabilă profesională. Aceasta poate fi în domeniul managementului, marketingului, industriei vinurilor, relațiilor internaționale sau oricare alta legată nemijlocit de domeniul de activitate și specificul companiei ”Doina Vin” S.R.L.
Ca un prim pas important al metodelor și tehnicilor aplicate de către companie este faptul că personalul de vânzări este deschis, cel puțin la nivel teoretic față de propunerile persoanelor ieșite de pe băncile instituțiilor de învățământ, persoanelor experte în domeniul comerțului național și internațional, persoanelor cu idei inovative.
Prima tehnică de vânzare utilizată de către aceștia este identificarea potențialelor piste de clienți. Agenții de vânzări descoperă de sine-stătător aceste piste consultând diverse liste sau cataloage, folosindu-și contactele personale, efectuând lectura unor ziare și nu în ultimul rând, efectuarea de apeluri telefonice. Orice pistă mai întâi de toate nu este altceva decât o posibilitate vagă care trebuie verificată pentru a deveni eventual o oportunitate potențială. La verificarea pistei, agentul de vânzări trebuie să identifice dacă respectivul client potențial are nevoie de produsul sau serviciul companiei sau acesta are o problemă care i-o poate soluționa. Tot aici se află dacă potențialul client dispune de o autoritate și de resursele necesare procurării produsului sau de o anumită influență de decizie asupra unui cumpărător final. Scopul acesteia din urmă este de a oferi companiei anumite garanții că clientul potențial poate oferi o anumită profitabilitate.
O astfel de listă, sau cum a fost numită anterior prin cuvântul ”pistă” de clienți, utilizată de către vânzătorii ”Doina Vin” S.R.L. este prezentată în Anexa care include lista principalilor importatori și distribuitori de vinuri în Republica Cehă. Această listă conține informații privind datele despre companii, despre tipul lor de activitate de bază, adresa juridică și datele de contact. Metoda folosită în acest caz este cea a acoperirii uniforme și masive, adică efectuarea zilnică a unor apeluri telefonice a unui număr de clienți din lista prezentă. Contactând în medie 40 de clienți potențiali, dintre care în jur de 10 persoane manifestă un oarecare grad de interes, rezultatul se soldează cu una sau două tranzacții pe lună. Deseori compania ”Doina Vin” S.R.L. formează echipe de vânzători, de regulă câte 2 persoane care se concentrează spre un anumit segment specific delimitat de piață. Este o metodă care a adus succes companiei și care a căpătat o anumită nișă de piață externă de-a lungul activității, în special în partea europeană.
O parte importantă a acestui proces de identificare a clienților potențiali este de a efectua o planificare premergătoare contactării. O regulă veche empirică spune că o vânzare constă aproximativ din 40% pregătire, 20% prezentare si 40% urmărire. Chiar dacă aceste cifre nu sunt niște date exacte, este un principiu argumentat prin rezultate după care funcționează și aduce succes companiei ”Doina Vin” S.R.L. Fiecare contact trebuie să corespundă unui anumit obiectiv, preferabil ca acesta să poată fi materializat printr-un anumit rezultat sau acțiune adusă din partea clientului potențial. Etapa premergătoare a contactării constă din:
definirea obiectivelor;
selectarea întrebărilor puse clientului potențial;
pregătirea mesajului.
O interogare a clientului de asemenea se efectuează cu mare atenție, de obicei greșeala aici se face atunci când pe seama faptului că întrebările trebuie să fie legate de situația în care se află clientul, se cer de fapt informații care trebuiau cunoscute în prealabil. Astfel de informații pot fi:
mărimea firmei vizate;
produsele și / sau serviciile oferite;
informații despre concurenți;
numele persoanelor de conducere;
istoria vânzărilor.
În faza inițială a discuției pot fi cerute informații legate de:
procedura de cumpărare aplicată de întreprindere;
furnizorii existenți;
planurile viitoare ale companiei.
Scopul aceste faze inițiale este a căpăta încrederea din partea clientului demonstrând credibilitatea companiei ”Doina Vin” S.R.L.
Pasul următor la realizarea unei vânzări folosit de către echipa de desfacere a produselor companiei este abordarea pe care o au aceștia. Este foarte dificil de a stabili o întâlnire cu un client potențial dacă agentul de vânzări nu are o anumită experiență în domeniu. Cu toate că vânzarea de obicei nu se bazează pe anumite procedee, aici este nevoie de o anumită abilitate care ar face agentul să întâlnească persoanele potrivite capabile să recepționeze mesajul transmis. Tot ce contează până la urmă în relațiile cu clienții sunt acțiunile acestuia și modul în care le desfășori, iar pentru a ajunge la etapa de desfășurare poate fi foarte dificil. Agenții de vânzări cu experiență din cadrul ”Doina Vin” S.R.L. pot confirma fiecare în parte cât este de greu până la urmă să ajungi dincolo de ”paznici” (secretarul, recepționerul sau un asistent personal), adică să dezvolți o relație nu numai cu clientul propriu-zis dar și cu paznicii acestuia. Tot ce se cere din partea agenților este solicitarea unei confirmări de întrevedere care, în cazul dat specific companiei ”Doina Vin” S.R.L. nu e neapărat să aibă loc față în față, dar printr-un apel telefonic sau și mai bine, varianta modernă – prin skype. Uneori un rol crucial pot avea și scrisorile prezentare sau referințele date de anumite persoane terțe.
După cum s-a specificat anterior, ca o tranzacție sa poată avea loc, mai întâi de toate agentul are funcția de a crea o relație de comunicare cu clientul potențial al companiei, utilizând pentru aceasta punctele comune cu el sau prin propria experiență. Din cauza concurenței masive pe piața vinurilor, agenții de vânzări ai ”Doina Vin” S.R.L. au nevoie de două ori mai multe eforturi pentru a învinge temerile cumpărătorului.
Felul în care agenții de vânzări pun anumite întrebări, și anume întrebările care trebuie îi diferențiază pe agenții buni de vânzări față de ceilalți.
De multe ori însă, în cazul activității companiei ”Doina Vin” S.R.L., agenții de vânzări s-au confruntat cu problema acordării unei prea mari atenții prezentării orale și au fost neglijate ofertele sau propunerile de afaceri în formă scrisă care includ lista de prețuri sau scrisori de urmări care de fapt fac parte dintr-o prezentare. Este foarte important ca agentul de vânzări să afle care de sunt necesitățile reale ale clientului, felul în care acesta le poate satisface oferind bunurile companiei, și chiar mai mult decât atât, întrecerea așteptărilor clientului. Partea scrisă a comunicării poate oferi și mai multă încredere în calitatea produselor companiei ”Doina Vin” S.R.L. Conform spuselor domnului Cozaru care are o experiență de aproximativ 15 ani în domeniul vânzărilor, prezentările tipizate au mai puțin succes comparativ cu cele adoptate și structurate pentru fiecare client în parte. O prezentare tipizată a produselor companiei ”Doina Vin” S.R.L. este prezentată în Anexa, iar alta destinată unui client potențial concret în Anexa. După se poate observa, agentul de vânzări, în cazul dat, domnul Cozaru a ajustat produsele ”Doina Vin” la cerințele clientului său ”Andys Pizza”.
Conform experienței pe parcursul unei activități de lungă durată a companiei, s-a ajuns la concluzia că este necesar de a împărți clienții în mai multe categorii și de a orienta demonstrațiile în funcție de natura produselor. Se consideră o situație defavorabilă atunci când există demonstrații prea lungi pentru un produs sau un client anumit. Dacă ar fi de numit printr-un termin mai științific, atunci acesta ar fi un efort de convingere. În cazul clienților ”Doina Vin” S.R.L. aceștia impun companiei să dea dovadă de credibilitate, exactitate și capacitate de a reacționa rapid la întrebările care se pun, nu de agresivitate și dorință încăpățânată de a convinge.
Următoarea metodă implementată de departamentul de vânzări al companiei ține de contracararea obiecțiilor. Este de natura umană ca un cumpărător potențial să se eschiveze sau să posede anumite obiecții privitor la prezentarea comercială făcută de un agent. La rândul său însă, fiind un agent experimentat de vânzări va vedea situația creată ca pe una binevenită deoarece acest lucru trădează interesul cumpărătorului față de produsul companiei ”Doina Vin” S.R.L. și pot fi care sunt interesele reale și poate preveni apariția unor surprize viitoare. Un agent bun știe să facă deosebirea dintre tipurile de obiecții ale clientului. De obicei, acestea sunt doar niște întrebări referitoare la o explicare mai detailată a aspectelor ofertei prezentate anterior. Există însă și obiecții mult mai grave cauzate de anumite preocupări sau chiar nemulțumiri reale. Sfatul oferit de reprezentații departamentului de vânzări ”Doina Vin” S.R.L. este acela de a asculta opiniile clientului și de a găsi un numitor pentru oricare din situațiile create. Numai în așa mod se poate obține cu adevărat încrederea unui client care ulterior poate duce la menținerea unei relații de lungă durată.
Agenții de vânzări, în majoritatea cazurilor, pun prea mult accent pe capacitatea de a învinge prin rezistență în comunicarea cu clienții utilizând diferite procedee, în loc de găsirea unei soluții adecvate, care ar răspunde nevoilor reale acestora și să le ofere beneficii clare. Un lucru important aflat pe parcursul perioadei de analiză a departamentului de vânzări din cadrul companiei ”Doina Vin” S.R.L. este acela că un agent trebuie să învețe tot timpul ceva nou de la un client, să învețe cum să se adapteze și numai atunci poate avea toate șansele să obțină rezultate mai bune. O comunicare eficientă mereu va ajuta și pe client să învețe mai multe lucruri.
Din motiv că orice afacere presupune o activitate repetitivă, agenții de vânzări nu acceptă sau ignoră încheierea unei afaceri fără a avea argumente certe pentru aceasta. O afacere vizează clienții existenți și cei cunoscuți, iar agentul de vânzări are în față anumite obiective prestabilite care necesită a fi îndeplinite și care sunt în legătură cu obiectivul general al ”Doina Vin” S.R.L. O greșeală des întâlnită este acea de a neglija sau omite solicitarea unei noi comenzi din partea clienților companiei. Uneori acești sunt atât de preocupați de prezentările lor încât uită să propună clienților lor să mai și cumpere produsele companiei. În acest caz, soluția adecvată ar fi urmărirea fiecărui client în parte și convenirea de comun acord asupra unei înțelegeri ce ar garanta într-o oarecare posibilitate continuarea afacerii sau întreținerea de relații cu un fost client mulțumit de produsele oferite care poate aduce noi clienți prin recomandările făcute ulterior.
Activitatea ”Doina Vin” S.R.L. este orientată spre client, de aceea este foarte important să se cunoască ce anume se întâmplă la finalizarea unei vânzări. Cea mai rea situație posibilă ar fi atunci când un client al companiei a rămas nemulțumit față de produsele oferite de companie iar agentul de vânzări nu și-a respectat promisiunile. În lumea afacerilor de astăzi o asemenea eroare este foarte gravă, mai ales acum, când concurența de piață este la un nivel ridicat și obținerea unei nișe stabile de piață este dificilă. Întrebarea cea mai importantă pe care și-o poate pune un agent de vânzări ar suna în felul următor: ”ce trebuie să fac eu, domnule client, pentru a putea încheia și în viitor afaceri cu dumneavoastră”.
Un cuvânt des întrebuințat în cadrul companiei ”Doina Vin” S.R.L. este – a negocia. Totul este negociabil și toți sunt sau cel puțin se cred negociatori. În cadrul companiei, expresia de a lăsa totul în voia sorții și a te conforma cu ideea că nimic nu se întâmplă până cineva nu se apucă să vândă, nu este una acceptată. Este normal ca, în cazul unei vânzări directe, natura interpersonală a schimburilor să impună apariția unui proces de negociere. Reprezentații companiei dar și mulți autori afirmă că negocierea și vânzarea sunt două procese diferite, în noua lume a relațiilor în care fiecare nanosecundă contează foarte mult.
Acest lucru se explică anume prin faptul că tot mai multă atenție se acordă relațiilor și ca urmare apare un interes față de negociere. Atașamentul și cerințele clienților față de produsele companiei și ale celor concurente a crescut mult față de trecut, de aceea se pune accent pe o negociere în care ambele părți obțin un avantaj. Cu toate că au fost depuse eforturi considerabile la o astfel de trecere, consumatorul produselor ”Doina Vin” S.R.L. mereu tinde spre obținerea unui nou preț avantajos, o livrare mai rapidă și mai sigură, un produs mult mai calitativ. Până la urmă anume prin negociere se poate ajunge la un numitor comun care ar satisface interesele ambelor părți. Deși există o serie de asemănări între vânzare și negociere, iar calitățile cerute de una sunt adesea aplicabile și în cazul celeilalte, ele nu reprezintă de fapt același lucru. Negocierea, prin sine, presupune un compromis în care fiecare parte are de oferit ceva și de cerut de la cealaltă, până în momentul când se ajunge la un rezultat.
În figura este prezentată baza de negociere a părților. Cum reiese din diagrama prezentată, pozițiile părților se pot suprapune parțial nu însă și total. Printre aspectele cerute de o negociere se numără abilitatea și autoritatea. Nu poate fi numită o negociere atunci când una din părți oferă ceva fără a cere ceva respectiv în schimb. Negocierea este binevenită în special în cazul relațiilor pe termen lung, iar compania ”Doina Vin” S.R.L. se orientează anume spre așa tip de afaceri. Nu se acceptă la așa tip de relații amăgeala, dezinformarea, sau realizarea obligațiunilor doar pentru o anumită perioadă. În cazul cumpărătorilor profesioniști, care de obicei și reprezintă volumul de vânzări considerabil din totalul întreprinderii, aceste șiretlicuri pot duce la pierderea unor clienți foarte importanți pentru companie, stagnarea activității acesteia care după sine duce la apariția altor probleme grave în cadrul acesteia.
În urma analizei făcute a câtorva negocieri dintre agenții de vânzări ai companiei ”Doina Vin” S.R.L. și companiile internaționale precum ”JUNCHI INTERNATIONAL IDUSTRIAL CO”, ” JSV Filipopolis”, ”Vinex Slaviantsi” și ”Pavel Khessine”, companii internaționale originare Hong Kong, Cehia și respectiv Polonia, se poate diviza negocierea ca un proces compus din opt faze:
Pregătirea
Pentru un bun negociator pregătirea este esențială. Anume la acest capitol și se separă un amator incompetent de un negociator profesionist. De toate aceste companii enumerate mai sus s-a ocupat în special domnul Dorin Cozaru îmreună cu alți doi membri ai echipei de vânzări care din bun start au avut o atitudine deosebită față de aceste companii deoarece prezentau o importanță deosebită pentru companie. Pentru fiecare dintre aceste companii au fost stabilite din timp obiectivele care doresc a fie atinse, obiectivele care se cred a fi atinse și obiectivele care reprezintă limita minimă la care se poate ajunge în urma concesiilor. În toate cazurile s-a rămas cu sânge rece și s-a luat o hotărâre realistă din condițiile specifice oferite de fiecare piață în parte. Au fost calculate amănunțit toate costurile, veniturile și profiturile ce rezultă și fiecare opțiune care ar putea fi luată în discuție. Din timp trebuie luată ce strategie de negociere va fi adoptată, de exemplu dacă este nevoie să fie agentul de vânzări energic și agresiv sau din contra să aibă o atitudine mai mult defensivă. Greșeala multor agenți de vânzări care sunt răi negociatori este de vorbi prea mult și caută să marcheze cât mai multe puncte, în loc să se concentreze asupra punctelor convenite și să-și ofere un moment de reflexie. După cum s-a dovedit din realitate uneori este mai bine să fie agentul mai prudent și să tacă, ascultând și opiniile celeilalte părți, decât să impună punctul său de vedere. Numai un grad înalt de agilitate poate duce la o pregătire din timp a fiecărei discuții și ulterior la o tranzacție reușită sau chiar o relație de afaceri de lungă durată.
Discuțiile
Pe parcursul negocierilor, după cum s-a specificat și anterior, este mult mai bine să asculți decât să vorbești, să cauți să obții informații decât să încerci a marca anumite puncte. Cei mai buni negociatori își pregătesc din timp o listă de întrebări. Puterea persuasivă vine din partea întrebărilor, și nu a afirmațiilor. După s-a observat într-una din întrevederi cu reprezentanții unei companii, oamenii au tendința de a deveni neatenți. Atunci când se acordă o întrebare efectul schimbării automat se face observat și toată lumea devine atentă. O întrebare solicită atenție, iar o afirmație – nu. Plus la asta, de regulă, afirmațiile produc un dezacord între părți, în timp ce întrebările sunt calea sigură spre un oarecare acord.
Semnalele
Semnalele joacă un rol foarte important în timpul negocierilor, mai ales, cum este în cazul dat, a negocierilor între reprezentații a două companii internaționale. Măiestria unui adevărat negociator constă în a urmări mișcările interlocutorului și a-l încuraja prin anumite semnale ajutătoare. După sfaturile primite de la echipa domnului Cozaru, un agent de vânări trebuie să încerce să se explice în fața partenerului, spunând, spre exemplu: ”Prin urmare, dumneavoastră susțineți următoarele… în acest caz, părerea mea este că…”. Aceste tipuri de semnele vor ajuta agentul de vânzări să progreseze mai ușor discuțiile.
Propunerea
Atunci când se face o propunere, negociatorul trebuie să fie flexibil și onest ori de câte ori face o propunere. În orice negociere bine condusă, punctul de plecare trebuie să reprezinte o poziție realistă, mișcarea are loc cu pași mici iar efectul trebuie să fie provocarea unui răspuns în schimb. Cuvintele în discuție, ca onest, rezonabil, cinstit trebuie să fie evitate, acestea aduc o conotație de nesinceritate și au ca efect o reacție de respingere din partea interlocutorului, care are de fapt o altă viziune asupra lucrurilor discutate, iar asemenea cuvinte ca – cinstit, agravează și mai mult situația. ”Domnule, mai cinstit de-atâta nici că se poate…” este echivalent cu faptul că orice altceva este mai cinstit decât propunerea făcută!
Prezentarea
Deși, inevitabil, scopul acestui proces este în a impune punctul său de vedere clientului, scoțându-i în evidență aspectele pozitive ale afacerii și estompându-i-le pe cele negative, o importanță mai deosebită de fapt are determinarea obiectivului clientului potențial. De regulă, negocierile eșuează din cauza anume a neînțelegerii partenerului. Fiecare parte are percepțiile sale, și se adeverește, că din nefericire ele sunt inexacte sau incomplete. Un negociator cu experiență poate determina și se asigura că aceste percepții sunt corecte. Toate concesiile trebuiesc măsurate conform scalei de valori a partenerului, și nu conform celor proprii.
Negocierea propriu-zisă
Partea centrală a discuțiilor revine negocierii concesiilor pe care fiecare parte le face celeilalte: ”Dacă dumneavoastră faceți asta pentru mine… atunci eu vă voi răspunde cu asta.” Spre deosebire de vânzare, într-o negociere totul este condițional, ”dacă… , atunci…”, și niciodată nu trebuie cerut totul în schimbul a nimic. Tot așa, nu se răspunde la o propunere cu altă propunere. Conform analizei negocierilor ”Doina Vin” S.R.L. cu reprezentații acestor companii, se poate constata că oamenii sunt mai puțin receptivi la o idee dacă aceasta le este prezentată imediat după ce tocmai au avansat și ei una. Un bun negociator tot timpul ascultă propunerile clientului, confirmă faptul că le-a înțeles, le-a analizat și ulterior pune întrebări lămuritoare. Numai după aceasta, părțile pot reveni la negocierea unor aspecte, dar mai puțin probabil la toate. În momentul când se face o propunere, trebuie evitată acordarea prea multor detalii, pomenirea tuturor avantajelor și elementelor propunerii, deoarece acest lucru mai degrabă îl va confunda pe interlocutor decât să-l convingă. Atunci când se întreabă un agent de vânzări dacă oferta mai prezintă ceva avantaje, în cele mai multe cazuri acesta va veni cu argumente suplimentare în sprijinul celor expuse. Negociatorul priceput, fiind bine pregătit dinainte, își cunoaște punctele forte și știe cu ce să-și susțină argumentele fără a le face să-și piardă din puterea lor. Nu trebuie de negociat niciodată mai mult decât câteva puncte, dar numaidecât trebuie de convenit asupra celor mai importante.
Încheierea
Scopul negocierilor este de a ajunge la o anumită concluzie. De aceea, trebuie de convenit asupra celor discute, trebuie de recapitulat care este poziția agentului de vânzări, dar nu trebuie să fie agresiv.
Acordul
Nu trebuie de limitat niciodată la încheierea unei negocieri, trebuie de căutat de ajuns la un numitor comun, adică la un oarecare acord. Mai mult decât atât, nu trebuie de limitat doar la acest acord, trebuie de încercat de a obține angajamentului celeilalte părți în privința celor convenite, chiar în formă scrisă, dacă acest lucru este posibil, astfel încât să nu existe nici o neînțelegere. Chiar dacă oamenii pot încheia o negociere printr-o strângere de mână, se poate întâmpla ca ei să nu interpreteze înțelegerea în același fel. Acordul trebuie consemnat în scris.
Negocierea, oricât de bine nu ar fi ea condusă, nu reprezintă niciodată un substitut pentru vânzare, dar dacă afacerile pe care le face un agent de vânzări cu clienții săi sunt recurente, pe baza unui contract sau a unei înțelegeri pe termen lung, ea va face parte în mod necesar din procesul comercial. Ca o concluzie privitor la negocierile analizate din cadrul ”Doina Vin” S.R.L. se pot trage următoare învățăminte:
Trebuie de semnalat partenerului de negociere care sunt intențiile. Dacă nu este de acord asupra la ceva, trebuie de acționat imediat.
Nu trebuie de lăsat să strecoare vreo neînțelegere. E nevoie de testat cât de bine s-au înțeles lucrurile punând întrebări cu privire la cele convenite și căutând să lămurească toate aspectele neclare.
Bunii negociatori înțeleg cât de importante sunt întrebările care oferă informații și ordonează gândirea, oprind divagațiile.
Sentimentele trebuie exprimate, acest lucru stimulează încrederea și așează discuția pe un plan mult mai personal.
Nu trebuie folosite iritante, cum sunt generos, cinstit etc.
Discuția nu trebuie să fie una agresivă și nu trebuie lăsată să escaladeze până la schimburi dure de cuvinte. Un comportament echilibrat este binevenit și impune și celeilalte părți un comportament similar.
Trebuie de reacționat la întrebări și oferte de soluții, nu trebuie de venit imediat cu alte propuneri.
Dacă se cer date suplimentare, nu trebuie de diluat cu argumente, încărcându-le cu adaosuri inutile.
3.2 Identificarea strategiilor posibile de dezvoltare ale managementului de vânzări
”O strategie de piață adecvată este acea conform căreia firma face o selecție corectă a segmentelor spre care își concentrează eforturile de marketing, cărora li se adresează produsul potrivit, pe care îl oferă în cel mai potrivit loc, la prețul potrivit și însoțit de o promovare corespunzătoare, urmărind să-și realizeze astfel obiectivele stabilite pentru o anumită perioadă. Se apreciază că formularea strategiei de piață reprezintă punctul central al programării de marketing.”
Strategia de piață pe care întreprinderea ”Doina Vin” S.R.L. are nevoie de a o aplica pe piață constă din mai multe acțiuni stabilite cu scopul adaptării la mediul de vinificatori de la nivel național, cât și internațional.
Astfel strategia implementată de aceasta trebuie privită ca un proces de analiză a tuturor riscurilor și oportunităților existente pe piața la care firma își stabilește întreb planul de acțiuni în scopul atingerii obiectivelor.
Adoptarea unei strategii de piață cel mai eficient probabile trebuie să fie rezultatul unei opțiuni dintr-o pluralitate de variante posibile. Drept termeni de referință servesc, pe de o parte, posibilitățile firme, iar acestea au fost analizate la Capitolul II, adică factorii endogeni, iar pe de altă parte, particularitățile pieței, propuse spre studiere în acest capitol, care presupun domeniul de desfacere – strategia de piață urmând punerea firmei în legătura cu piața și fructificarea oportunităților acesteia.
Resursele firmei – umane, materiale, financiare – constituie unul din principalele argumente ale opțiunii sale strategice pentru că strategia presupune capacitatea de răspuns la reacțiile pieței, iar aceasta depinde de gradul de dotare a firmei cu resurse.
Celălalt termen de referință al strategiei de piață, mediul exterior, privește ansamblul de factori cu o structură foarte complexă care, alături de caracterul lor controlabil, reflectă însemnătatea deosebită pe care o au în opțiunea strategică a firmei.
Strategia de piață vizează tocmai punerea firmei într-o cât mai avantajoasă relație cu acești factori, astfel încât să-și valorifice la un nivel superior potențialul de care dispune.
În figura prezentată mai sus sunt arătate vânzările cele mai importante ale companiei ”Doina Vin” S.R.L. pentru anul 2013. Principalii clienții ai întreprinderii pe parcursul anului au fost:
JSV Filipopolis (Lituania);
Vinex Slaviantsi (Cehia);
Pavel Khessine (Cehia);
Zolenstav (Germania);
Prodtovari (Cehia);
Tabakvintorg (Cehia);
Belcopvnestorg (Cehia).
Aceste companii au beneficiat de reduceri pentru procurarea în cantități mai mari de anumite tipuri de vinuri ceea ce a dus la volumul de vânzări obținut la finele anului de gestiune de către compania ”Doina Vin” S.R.L.
Conform Anexei cele mai vândute tipuri de vinuri au fost:
Cagor Sobornyi DD 0,75 l, aproximativ 97000 lei;
Cagor Sobornyi Des 0,75 l, aproximativ 52000 lei;
Cabernet DD 0,75 l, aproximativ 31000 lei;
Cagor Ziganocica DD 0.75L, aproximativ 25000 lei;
Sauvignon DD 0.75L, aproximativ 24000 lei;
Cagor Zarskoe DD 0.75L, aproximativ 24000 lei;
Ciornii Jemciug, aproximativ 22000 lei;
Cagor DD 0.75L, aproximativ 21000 lei.
Conform datelor obținute parcursului anului 2013 – începutul anului 2014 reiese că întreprinderea are ca nișă de realizare a produselor anume companiile care importă vinul Cagor, care a și adus întreprinderii o bună parte din volumul vânzărilor. Acest lucru se caracterizează prin preferințele specifice ale țărilor de export ale principalilor clienți.
În figura sunt prezentate vânzările ”Doina Vin” S.R.L. pentru anul 2013 repartizate pe luni. Conform datelor obținute se vede că întreprinderea își realizează majoritatea vânzărilor sale anume în prima jumătate a anului de aceea clienții cei mai importanți potențiali ar trebui contactați anume în această perioadă, atunci cât cererea la produsele ”Doina Vin” S.R.L. este ridicată și ar fi posibilă obținerea unor rezultate financiare mult mai avansate. Întreprinderea se află într-o stare nefavorabilă anume la capitolul vânzări, și implementarea unei de dezvoltare pe termen lung ar fi binevenită.
Întreprinderea ”Doina Vin” S.R.L. este una cu o cultură veche, o gamă largă de produse și un potențial foarte avansat de desfacere în domeniul vinificării. Cu toate acestea întreprinderea nu se poate lăuda cu notorietate ridicată atât la nivel național, cât și internațional. Problema de bază a acesteia nevalorificarea deplină a posibilităților sale.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Analiza Managementului de Vin Cadrul Doina Vin S.r.l (ID: 135831)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.