Analiza managementului calității la SC Gecsat SA Tarnaveni Mureș [613179]

1
UNIVERSITATEA “LUCIAN BLAGA” DIN SIBIU
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE
SPECIALIZAREA MANAGEMENT

LUCRARE DE LICENȚĂ

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC :
Prof. univ.dr. ing. Constantin OPREAN
Prof. univ. dr. ing. Mihail Aurel ȚÎȚU

ABSOLVENT: [anonimizat] 2015

2
UNIVERSITATEA “LUCIAN BLAGA” DIN SIBIU
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE
SPECIALIZAREA MANAGEMENT

Analiza managementului calității la SC Gecsat SA Tarnaveni Mureș

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC :
Prof. univ. dr. ing. Constantin OPREAN
Prof. univ . dr. ing. Mihail Aurel ȚÎȚU

ABSOLVENT: [anonimizat] 2015

3

Copyright © 2015,
Promovarea și protejarea drepturilor de proprietate intelectuală este esențială, în vederea
ocrotirii celei mai spectaculoase și mai prețioase resurse a intelectului uman: creativitatea.
Prezenta operă se supune Legii Dreptului de Autor si a drepturilor conexe – Legea nr.
8/1996, (include modificarile aduse prin Legea nr. 2 85/2004, Ordonanta de urgenta nr.123/2005,
Legea nr.329/2006 si Legea nr.202/2010).

4

Tel: +40 (269) 216 062
Fax: +40 (269) 21 7 887

Ministerul Educa ției și Cercetării Științifice
Universitatea “Lucia n Blaga” din Sibiu

Adresa: Bd -ul. Victoriei, n r. 10
Sibiu, 550024, Rom ânia
e-mail: rectorat @ulbsibiu.ro
www.ulbsibiu.ro
VIZAT
Conducător științific

Declarația pentru conformitate asupra originalității operei științifice

Subsemnatul Dicher Daniel domiciliat în localitatea Tarnaveni adresa poștală cart. Armatei,
B5, ap.8 având actul de identitate seria MS nr 623058 , codul numeric personal [anonimizat]
înscris pentru susținerea lucrării de licență / proiectului de diplomă cu titlul Analiza
managementului calității la SC Gecs at SA Tarnaveni Mureș
declar următoarele:
 opera științifică nu aparține altei persoane, instituții, entități cu care mă aflu în relații de
muncă sau altă natură;
 opera științifică nu este contrară ordinii publice sau bunelor moravuri, iar prin aplicarea
acesteia nu devine dăunătoare sănătății ori vieții persoanelor, animalelor sau plantelor;
 opera științifică nu a mai fost publicată de subsemnatul / subsemnata sau de o ter ță persoană
fizică sau juridică, în țară sau în străinătate, anterior datei depunerii acesteia spre evaluare în
scopul obținerii recunoașterii științifice în domeniu.
Specific explicit că ideile prezentate sunt originale, iar sursele de informații care sta u la
baza emiterii unor teorii originale au fost corect citate și prezentate în opera științifică.
Data…………………………………….
Numele și prenumele …………………………….
Semnătura………………………………………. …
Notă: Prezenta declarație va purta viza conducătorului științific.

Cod. PO – ULBS – DPPI – 06_ed – 1_rev – 0 / 05.11
Copyright : http://ppi.ulbsibiu.ro/ro/despre/proceduri.php

5

CUPRINS
Rezumat ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………… 6
Abstract ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………… 6
Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 7
1. Concepte generale și evoluții în domeniul calității ………………………….. ………………………….. ……………… 9
1.1. Generalități ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 9
1.2. Probleme legate de managementul calității ………………………….. ………………………….. ……………. 14
2. Prezentarea organizației SC Gecsat SA ………………………….. ………………………….. …………………………. 16
2.1. Scurt istoric ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 16
2.2. Obiectul de activitate al SC Gecsat SA ………………………….. ………………………….. ……………………… 17
2.3. Misiunea SC Gecsat SA și procedura de lucru ………………………….. ………………………….. ……………. 18
2.4. Orientări strategice ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………….. 19
2.5. Proiectarea unei analize S.W.O.T la SC Gecsat SA ………………………….. ………………………….. ……. 19
3.Contribuții cu privire la posibilitatea de implementare a sistemului de management al calității la SC
Gecsat SA ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 23
3.1. Sistemul de management al calității într -o organizație modernă – o necesitate obiectivă ………….. 23
3.2. Documente necesare implementării unui sistem de management al calității în organizația analizată
………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. 26
3.3 Situația actuală și de perspectivă în cadrul în ceea ce privește implementarea sistemul de
management al calității al organizației SC Gecsat SA ………………………….. ………………………….. ……….. 27
4. Posibilitatăți de îmbunătăț ire a funcționalității SMC la SC Gecsat SA ………………………….. ……………….. 32
4.1. Propuneri cu privire la îmbunătățirea modului de aplicare a SMC ………………………….. …………….. 32
4.2. Actualități și perspective în organizația SC Gecsat SA ………………………….. ………………………….. … 37
5. Concluzii și propuneri ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………….. 44
Biblio grafie ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………… 48
ANEXĂ ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………. 50

6
Rezumat

Preocupările implimentării sistemului de management al calității, care
presupune pregătirea personalului întreprinderii în identificarea problemelor și
soluțiilor posibile pentru rezolvarea lor, au dus la dezv oltarea de noi tehnici și
instrumente, printre care cele ale cercetării operaționale.
Pentru a dezvolta și implementa un sistem de management al calității corect,
este necesară stabilirea obiectivelor, politicilor calității, planificării, îmbunătățirii și
asigurării calității Obiectul principal al organizației SC Gecsat SA este prelucrarea si
fasonarea sticlei plate , având un sistem avansat de management al calității fiind
prima fabrică de vată de sticlă din Estul Europei. Această firmă integrează cele mai
bune practici de calitate, acestea fiind aplicate atât pentru satisfacerea clienților săi
cât și pentru îmbunătățirea performanțelor organizației .

Abstract
Concerns implement fully the quality management system , which involves
staff training company in identifying problems and possible solutions for them, led
to the development of new techniques and tools , including those of operational
research
To develop and implement a quality management system correctly, it is
necessary to establish objectives, policies quality planning , quality assurance and
improvement main object of SC Gecsat SA is processing flat glass and having an
advanced quality management being first glass wool plant in Eastern Europe. This
company integrates the best practices of quality, which is applied both to satisfy its
customers and to improve company performance .

7
Introducere

Lucrarea de față tratează analiza managementului calității, având ca firmă de
referință SC Gecsat SA, cu obiect prin cipal de acctivitate prelucrarea si fasonarea
sticlei plate .
Lucrarea este structurată în cinci capitol, unele având subcapitole, urmat de
o serie de concluzii și o listă de referințe biografice.
În primul capitol al lucrării este descrisă Evoluția Managem entului Calități ,
unde este prezentat un scurt istoric cuprinzând rădăcinile apariției sistemelor de
management al calității încă din anul 1950, când a apărut pentru prima data în
America.
În cel de -al doilea capitol sunt detaliate informații cu privire la
Implementarea sistemului de management al calității , unde sunt prezente două
subcapitole: Conceptul de sistem al managementului calității și Auditul calității .
Al treilea capitol prezintă mai multe aspecte ale organizației SC Gecsat SA,
un scurt istoric, obiectul de activitate al acestei firme, misiunea organizației ,
procedura de lucru, orientările strategice, precum și matricea SWOT.
Cel de -al patrulea capitol p rezintă sistemul de management al calității al
organizației SC Gecsat SA, unde se poate afla cum este structurat acest sistem în
cadrul organizației și ce cuprinde.
Ultimul capitol face referire la concluziile și propunerile pentru această
firmă, pe care l e-am dezvoltat după toată această analiză a managementului calității
din cadrul organizației .
Obiectivul general al lucrării
O deosebită importanță este acordată sistemului de management al calității
care conține structurile organizatorice, procedurile, procesele și resursele necesare
pentru managementul calității.
Calitatea produselor sau serviciilor este determinată de o multitudine de
factori de influență în timpul ciclului lor de viață , fiind str âns legată de calitatea
proceselor aferente realizării lor1.

1Oprean, C., Țîțu, M. Managementul calității în economia și organizația bazate pe
cunoștințe , Editura AGIR, ISBN 978 -973-720-167-6, Bucuresti, 2008

8
Standardul ISO 9000:2005 definește calitatea ca fiind „măsura în care un
ansamblu de caracteristici intrinseci îndeplinește cerințele”.Termenul cerință are în
standard accepțiunea de nevoie sau a șteptare care este declarată, în general
implicită sau obligatorie. Cerințele pot fi exprimate în conținutul unui document
prin care se transmit criteriile care urmează să fie îndeplinite dacă va fi declarată
conformitatea cu documentul și față de care nu sunt permise abateri.
Sistemul de management al cali tății este definit ca un ansamblu de măsuri și
acțiuni planificate referitoare la calitate care garantează că produsul și serviciul
realizat îndeplinește condițiile de calitate prescrise de o documentați e elaborată în
conformitate cu standardele europene sau internaționale (ISO).
Calitatea este considerată o sumă de însușiri cu caracter dinamic, întrucât
cerințele progresului tehnic producției crearea și realizarea permanentă a unor noi
produse moderne c u caracteristici și performanțe superioare.
Calitatea reprezintă ansamblul de proprietăți și caracteristici ale unui produs
sau serviciu care îi conferă acestuia aptitudinea de a satisface cerințele exprimate
sau implicate ale utilizatorului.
Obiectivele specifice
Calitatea totala cupr inde doua elemente principale, înregistrate la firma SC
Gecsat SA Târnaveni Mures :
 un element strategic al activitatii, bazat pe informatia legata de
consumator si îndreptata spre identificarea punctelor forte si punctelor
slabe ale concurentei;
 un element de perfectionare organizatorica, îndreptata spre asigurarea
unui nivel mai înalt al performantei, al tuturor laturilor activitatii,
decât cel înregistrat de concurenta.
Am ales această temă deoarece consider ca managementul calității este
foarte important într -o firmă iar lucrarea se dorește a fi o retrospectiva a
problematicii cu care se confruntă firmele care implimentează sistemul
managementului calității.
Lucrarea cuprinde informații cu privire la managemen tul calității, evoluția
managementului calității, analiza sistemului de management al calității și un studiu
de caz realizat la Compania SC Gecsat SA din Târnăveni, județul Mureș.

9

1.Concepte generale și evoluții în domeniul calității
1.1. Generalități

În prezent calitatea este un concept foarte des întâlnit reprezentând o lat ură
esențială a produselor și serviciilor.
Calitatea a fost aplicată inițial proceselor industriale și mai apoi produselor.
Pentru a se putea înțelege noțiunea de calitate este necesar ă o scurtă
istorisire a evoluției acestui proces al managementului calității .
Secolul XX a avut un impact rapid în evoluția calității provocând schimbări
extrem de rapide în producția de bunuri și servicii reușind astfel să aria conceptului
calității. Aceste schimbări au determinat apariția de noi concepte cum ar fi :
controlul calit ății, costurile calității, analiza calității, asigurarea calității, auditul
calității, benchmarketing competitiv , etc.
Cea mai răspândită concepție cu privire la calitate es te accea ca ea este
scumpă. Totuși prin intermediul unor cercetări s -a dovedit că o calitate mai înaltă
nu costă întotdeauna mai mult . În accelași timp dacă sunt îmbunătățite procesele de
fabricație, se poate ajunge la reduceri substanțiale ale costurilor totale de producție.
Acest lucru fiind demonstrat în țările de vest în special în Japonia pentru mărfurile
industriale produse în masă.
Apariția calculatoarelor și a aparatelor electronice a ajutat mult la
îmbunătățirea calității și costurile totatale au scăzut.
Organizația Internațională de Stand ardizare (ISO) a avut un rol foarte
important implementând seria de standarde 9000, referitoare la managementul
calității care are începutul în anii 1950 în SUA. Standardizarea reprezintă o
activitate organizată, de limitare la un minimum rațional necesar a varietății
produselor și mărcilor de materiale necesare fabricării acestora, prin elaborarea de
noi standarde și revizuirea lor. Prin standarde se asigură în mod unitar și general
ridicarea calității produselor la nivelul celor mai bune realizări pe plan național și
mondial;
Un standard reprezintă un nivel de experiență și tehnologie care face ca
prezența industriei în elaborarea sa să fie indispensabilă. Acesta este un document
de referință folosit, în special, în contextul contractelor publice sau în cadrul

10
comerțului internațional, pe care se bazează majoritatea contractelor comerciale.
Standardele sunt folosite de către industriași ca și referință indiscutabilă ce
simplifică și clarifică relațiile comerciale d intre partenerii economici. Standardele
sunt documente care se folosesc din ce în ce mai mult în jurisprudență. Pentru
factori i economici, standardele reprezintă un factor de raționalizare a producției :
standardul face posibilă stăpânirea caracteristicilo r tehnice, pentru a satisface
clientul, pentru a valida metodele de fabricație, pentru creșterea productivității,
dând un sentiment de securitate operatorilor și instalatorilo r.
Standardizarea este cunoscută ca fiind disciplina esențială pentru toți agenț ii
economic i. Evolu ția conceptului calității trece prin trei faze diferite :
 Controlul calității ;
 Asigurarea calității;
 Managementul calității totale ;
Prin controlul calității , calitatea se obține prin un control final asupra
produsului finit și nu asupra modului de obținere a acestuia. Pentru a putea fi
realizat un nivel de calitate este nevoie ca toate produsele s ă treacă prin
comportamentul de control al calității.
Spre deosebire de controlul calității, asigurarea calității se face cu ajutorul
tehnicilor de control statistic . Această etapă face referire la calitatea procesului de
obținere a produsului. Astfel că defectele sunt detectate direct în locul de unde au
fost generate, astfel costurile legate de produsele neconform e sunt mult mai mici.
Managementul calității totale la nivelul unei firme se bazează pe următoarele
principii :
– fiecare angajat este responsabil pentru asigurarea calit ății totale fără să se
facă diferențe ierarhice ;
– toate compartimentele organizației sunt implicate pentru realizare calității
produselor și/sau serviciilor ;
– toate comportamentele organizației trebuie să facă apel la orice resurse
disponibile pentru obținerea calității totale, axându -se în principal pe
prevenirea defectelor;

Dinamica no țiunii de calitate care a condus în timp la schimbări ale relațiilor
interumane poate fi analizată în figura 1.1

11

Figura 1.1 Dinamica noțiunilor care au dus la schimbarea relațiilor interumane

Definiții ale calității :
 Un sistem eficace pentru a integra eforturile de sporire a calității diferitelor
grupuri ale unei unități pentru a fabrica produse și servicii la niveluri ce
permit satisfacerea clientului. (Feigenbaum).
 Un ansamblu de caracteristici ale unei entități care îi conferă acesteia
aptitudinea de a satisface necesități exprimate sau implicite
 Corespunzător pentru utilizare (Cf. J.M.Juran)
 Proiectarea, producția sau servirea unui bun sau serviciu care să fie util, cât
mai economic posibil și satisfăcător pentru ben eficiar. (Ishikawa).
 Calitatea produsului nu este totul, dar totul este nimic fără calitate (Peters și
Waterman –In search of Excellence )
Sistemul de management al calității (S.M.C.) este definit ca fiind un sistem
care controlează și coordonează organiza ția. Pentru a dezvolta și implementa
sistemul de management al calității este necesară stabilirea obiectivelor, politicilor
calității, planificării, îmbunătățirii și asigurării calității.
Abordarea managementului calității ca sistem implică elemente de in trare,
analize, emiterea de directive și decizii referitoare la calitate. Procesele sunt Controlul calității Asigurarea calității Managementul calității totale Management de mediu

12
formate din una sau mai multe activități conduse pentru a obține elemente de ieșiri
predeterminate. Ieșirea dintr -un proces poate constitui intrarea în următorul proce s.
Organizația Internațională pentru Standardizare (ISO) a elaborat standarde
pentru SMC începând din anul 1987, sub forma seriei de standarde ISO 9000:1987.
Acestea fiind revizuite de mai multe ori, iar ultima revizuire majoră a fost în anul
2000, formân d seria ISO 9000:2000. ISO a aprobat o revizuire minoră, ISO
9001:2008, în 14 octombrie 2008, incluzînd în special modificări gramaticale
pentru a ușura traducerile.
După reviziile făcute între anii 2000 și 2006 principalele standarde ISO 9000
adoptate de Romania cu ajutorul Asociației de Standardizare din Romania (ASRO)
sunt următoarele :
 SR EN ISO 9000:2006 – Sisteme de management al calității.Principii
fundamentale și vocabular
 SR EN ISO 9001:2008 – Sisteme de management al calității. Cerințe
Familia de standarde ISO 9000 a fost elaborată pentru a veni în ajutorul firmelor de
orice mărime să implementeze și să conducă eficient sistemul de management al
calității.
Un sistem de management al calității care se bazează pe familia de standarde ISO
9000 are în vedere unele aspecte :2
 politica referitoare la calitate;
 standardizarea procedurilor;
 identificarea și eliminarea defectelor;
 sisteme pentru acțiunea preventivă și corectivă;
 analiza de management a sistemului
Un document care stabilește politica în domeniul calității și descrie Sistemul
Calității al unei organizații3.
Organizația trebuie să stabilească și să folosească un manual al calității cu
următoarele calități:

2Perigord, M., Etapele calității – Demersuri și instrumente, Edit ura Tehnică, București, 1997
3 Ioan M, Managementul calita ții, 2006, curs în format digital, accesat pe www.http://academiacomerciala.ro

13
 domeniul de aplicabilitate al sistemului de ma nagement al calității,
cuprinzând detaliile și justificările excluderilor
 procedurile documentate pentru sistemul de management al calității sau o
referire la aceasta
 descriere a interacțiunii dintre procesele sistemului de management al
calității
Trebuie efectuat un control al înregistrărilor stabilite și menținute pentru a furniza
dovezi ale conformității cu cerințele și funcționării S.M.C. Este nevoie ca
înregistrările să fie lizibile, identificabile pentru a fi găsite cu ușurintă. Se va stabili
o proced ură documentată care să definească controlul necesar pentru a identifica,
depozita, proteja si gasi durata păstrării și inregistrării a datelor.
Politica și strategia datelor
“Politica în domeniul calității reprezintă un ghid de acțiune pentru întreaga
organizație, o declarație de principiu.”4
De obicei, aceasta se axează pe următoarele probleme:
• Poziționarea organizației în cadrul pieței;
• Stabilirea principiilor în relațiile cu clienții;
• Stabilirea principiilor în relațiile cu furnizorii;
• Stabilirea principiilor în relațiile cu angajații.
Referitor la poziționarea organizației în cadrul pieței, J. M. Juran a enunțat patru
teorii:
 Teoria capabilității, care se referă la întreținerea corespunzătoare a mașinilor
existente în funcționare.
 Teoria competitivității, care urmărește situarea la același nivel de calitate cu
al firmelor concurente.
 Teoria utilizării, care are în vedere satisfacerea cerințelor clienților în sensul
realizării diferitor nivele de calitate livrate pentru același tip de produs.

4Ciopi O. M. , Managementul calității: Concepte și tendințe, metodologii, studii de caz, Editura Univ ersității Ploiești,
2005

14
 Teoria performanței maxime, în care se urmărește asigurarea poziției de
leader pe piață în domeniul calității.
Existența acestui S.M.C. poate avea implicații pozitive asupra tuturor
componentelor sistemului de management : organizatoric, deciziona l,
informațional, uman și metodologic – managerial, în condițiile în care structura de
management a este direct implicată în acest demers și există o coordonare
calificată a proiectului, în special prin participarea de experți în management
general și în managementul calității

1.2. Probleme legate de managementul calității
Acțiuni corective, acțiuni preventive pentru evitarea apariției problemelor
referitoare la calitate. Unul din mijloacele imbunatatirii calității managementului
este "Invatarea in cadrul retelelor"
Analizele datelor asupra calității în proiect permit managerului de proiect să -și
formeze idei clare asupra greșelilor, erorilor, abaterilor, modificărilor care
influențează obiectivele proiectului și a cauzelor acestora, s ă efectueze ajustările
necesare și să aplice acțiunile necesare pentru atingerea obiectivelor proiectului
referitoare la terminarea proiectului la timp, conform scopului și bugetului
planificat. Procesul de îmbunătățire a calității este suprapus pe pr ocesu l de control
al calității.
Măsurarea și analiza datelor urmărește să îmbunătățească performanțele și să se
asigure îmbunătățirea continuă a eficienței și eficacității proceselor de management
al proiectului. Măsurarea performanțelor proiectului se referă la :
 evaluarea fiecărei activități și a fiecărui rezultat care ar putea afecta
atingerea obiectivelor proiectului;
 auditarea proiectului și auditarea calității în proiect; auditurile interne și
eventual auditurile externe ar trebui să identifice oportunită ți de
îmbunătățire;
 evaluarea resurselor reale utilizate, pentru a analiza și a identifica abaterile
de la planurile resurselor, față de estimările inițiale;
 evaluările caracteristicilor produsului realizat în proiect, ca rezultat final care
va fi supus ap robării clientului proiectului;
 realizarea obiectivelor proiectului.

15
Îmbunătățirea continuă a performanței globale trebuie să fie un obiectiv permanent
al . Procesul de stabilire a obiectivelor și de determinare a oportunităților de
îmbunătățire este un p roces de îmbunătățire continuă care utilizează constatările și
concluziile auditului, ale analizei datelor, analizel or efectuate de management etc.
Îmbunătățirea continuă trebuie să se exercite asupra tuturor proceselor și fazelor de
management al proiectu lui. Analizele datelor proiectului constituie o fază de
verificare din ciclul "Plan -Do-Check -Act (Planifică -execută -verifică -acționează),
așa-numitu l ciclu al lui Deming (PDCA). In acest context se acționează asupra
recomandărilor derivate din proiecte ant erioare; se planifică capturarea datelor
asupra proiectului executat; se execută îmbunătățirea continuă; se verifică cum s -a
efectuat analiza retrospectivă.
Îmbunătățirea continuă va consta din aplicarea ciclului PDCA de către toate
persoanele implicate în proiect, la toate nivelurile și asupra tuturor activităților
proiectului.
Organizația de proiect ar trebui "să învețe" din alte proiecte, din eșecuri ale
produselor în garanție și reclamații, din feedbackul de la clienți și din experiențele
altor organiza ții. Pentru a învăța din experiența proiectului ar trebui definite
informațiile care sunt necesare în acest scop și ar trebui să fie implementat un
sistem pentru identificarea, colectarea, stocarea, actualizarea și regăsirea
informațiilor din proiect.

16
2. Prezentarea organizației SC Gecsat SA

2.1. Scurt istoric
Începutul a fost în 1918 când prin politica de stimulare a investițiilor în
industrie, se înființează „Fabrica de Sticlă Ardeleana“, societate anonimă Română
de Diciosânmărtin, actualul Târnăveni, condusă de un grup restrâns de acționari cu
capital de 1 milion lei.
În anul 1929 a început producția de geamuri trase prin procedeul Fourcault.
De-a lungul anilor aici s -au fabricat foarte multe produse din sticlă, cum ar fi:
butelii, sticle pentru băuturi, vată de sticlă, geamuri armate, geamuri ornamentale,
vase din sticlă termorezistentă, oglinzi, ecrane de protecție pentru televizoare,
parbrize pentru mașini, profile „U“ din sticlă colorată pentru luminatoare, dale
industriale din bazalt topit și recristalizat, borcane, ceramică vitrificată etc.
În anul 1991 compania devine Gecsat SA și se constituie ca societate
comercială pe acțiuni, privatizându -se apoi în anul 1995 prin cumpărarea întregului
pachet de acțiuni de la statul român. Capitalul soc ietății este integral privat, 100%
românesc.
În anul 2006 s -a pus în funcțiune linia de producție a polistirenului expandat
și linia de producție a mortarelor uscate pe bază de nisip de quartz, în special
pentru termosistem.
Sistemul de termoizolare termică compus din cele două produse a fost
denumit GecsaTherm®. Având în vedere succesul pe piața materialelor
termoizolatoare și creșterea rapidă a cererii materialelor de termo și fonoizolație în
anul 2007 a început investiția într -o linie modernă de p roducție a vatei minerale de
sticlă. Această linie s -a finalizat la începutul anului 2009 și a început producția în
luna martie 2009.
Tradiția fabricării vatei minerale de sticlă a început acum peste 70 de ani, pe
platforma societății noastre producându -se pentru prima dată în România acest
material la doar câțiva ani după descoperirea acestui procedeu în Statele Unite ale
Americii.
Vata de sticlă produsă de noi se naște folosind o parte importantă de materie
prima reciclând sticla din mediu ambient iar ce alaltă parte importantă este nisipul
de quartz, materie primă existentă practic în cantități nelimitate.

17
Nisipul este produsul final al degradării rocilor. Se generează în fiecare an
mai mult nisip în acest mod decât consumă omul și de aceea această materi e primă
se poate considera regenerabilă.
Tehnologia de ultimă generație folosită pentru producție permite obținerea
unei vate minerale de sticlă optimizată pentru o multitudine de aplicații.
Compoziția chimică a materiilor prime introduse în cuptorul de to pire sunt
selecționate atent și controlate pe tot parcursul procesului de producție până la
obținerea topiturii de o vâscozitate care permite executarea procesului de fibrizare
corect și un produs finit inert, stabil în timp și în totalitate liber de mater ial
nefibrat.
Produsele din vată minerală de sticlă GecsaTherm® conțin în medie 95%
fibre de sticlă și 5% rășină, uleiuri minerale și alți aditivi pentru produsele
hidroforbizate.
Rezultatul acestui proces de producție este o serie de produse din vată
mine rală de sticlă sub formă de role de cea mai înaltă calitate și performațe.
Produsele din vată minerală de sticlă GecsaTherm® sunt produse ecologice.
Consumul de materiale și de energie necesare pentru producția vatei minerale de
sticlă este foarte redus.
Apele de proces sunt reciclate, gazele emise la procesul de fibrare sunt
filtrate și spălate anterior eliberării in mediu ambient.Dintr -un m3 de materie prima
se obțin 150 m3 vată minerală de sticlă. 1 tonă de vată minerală de sticlă
GecsaTherm® utilizată a jută la salvarea a 8 tone de CO2 care ar fi eliminate în
atmosferă.
Utilizând vata minerală de sticlă la izolații necesarul de căldură se reduce
drastic datorită reducerii pierderilor termice ducând la reducerea nevoii de
combustibili solizi pentru obținer ea acestei călduri. Același considerent este valabil
și vara în cazul aerului condiționat.

2.2. Obiectul de activitate al SC Gecsat SA
Obiectul principal de activitate al organizației SC Gecsat SA este prelucrarea
si fasonarea sticlei plate .
Un beneficiu al acestui material izolant este rezistenta la foc care duce la
acelasi rezultat: o viata mai lunga. Nici apa nu reprezinta un inamic pentru vata

18
minerala deoarece ea este hidrofuga, nu este absorbanta si nu interactioneaza
chimic cu ea.

2.3. Misiunea SC Gecsat SA și procedura de lucru
Misiunea SC Gecsat SA este să contribuie la progresul mobilității salariaților/
oamenilor și produselor, pentru a ușura în primul rând o mai bună izolație a
construcțiilor.
SC Gecsat SA esteprima fabrică de vată de sticlă din Estul Europei.
Misiunea fabricii este în principal de a produce vată minerală de sticlă de o
calitate superioară pentru a optimizarea condițiilor de construcție
Livrarea vatei de sticlă se face pe următoarele piețe:
• America de Nord
• România
• Europa
Cerințe obligatorii in conducerea și implementarea proiectelor:
– existența aprobării pentru dezvoltarea produsului de către Directorul
executiv de resort sau Directorul de resort și in funcție de complexitatea
produsului ;
– obținerea apro bării de pornire a proiectului ;
– definirea scopului proiectului in concordanță cu cerințele de business ;
– identificarea și alocarea resurselor;
– stabilirea planului de proiect;
– monitorizarea proiectului in termeni: cerințe, cost, timp;
– identificarea proble melor și a riscurilor;
Pe parcursul derulării proiectelor se va urmări :
Standardizarea in tratarea proiectului
 Calitatea și eficiența proiectului
 Gestionarea operativa a proiectului
 Eliminarea situațiilor critice in derularea proiectelor
 Evitarea greșelilor
 Tratarea riscurilor
 Identificarea și corectarea erorilor
 Invățarea din proiectele anterioare

19
2.4. Orientări strategice
Opțiunile de dezvoltare pe care SC Gecsat SA își concentrează eforturile
către un obiectiv comun sunt confirmate și de către “Orientările Strategice”.
Acestea sunt cinci la număr, și anume:
1. Să pună pasiune în serviciul mobilității și să rămână cea mai inovatoare
întreprindere în domeniul izolării .
2. Să ofere clienților săi produse și servicii de cea mai bună calitate, la cele mai
bune prețuri, în fiecare segment de piață pe care dorește să îl deservească.
3. Să asigure dezvoltarea și evoluția profesională a oamenilor în exercitarea
responsabilităților pe care aceștia le au în cadrul organizației . Să promoveze
diversitatea și bogăția umană a întreprinderii.
4. Să crească permanent valoarea întreprinderii, prin rentabilizarea maximă a
activitatilor și investițiilor sale.
5. Să îsi asume rolul de membru responsabil al societății pe care compania îl
are, punând în aplicare valorile sale.
2.5. Proiectarea unei analize S.W.O.T la SC Gecsat SA

Un pas important in analiza organizației este stabilirea calitatilor firmei,
defectele, oportunitatile de piata si amenintari, printr -o analiza SWOT. Acesta este
un proces foarte simplu care poate oferi intelegere foarte profunda a problemelor
potentiale si critice care pot afecta o afacere.
În Tabelul 2.1. este prezentată matricea SWOT a organizației SC Gecsat SA
cuprinzând oportunități, ameninățri, punctele tari și punctele slabe.

20
Tabel 2.1 Matricea S.W.O.T
Puncte forte:
 Calificarea salariaților
 Serviciile și produsele
oferite sunt de înaltă
calitate
 Condițiile de lucru
 Societatea este foarte
bine promovată Puncte slabe :
 Cheltuielile de
marketing sunt mari
 Fluxul de informatii
dintre personalul de
conducere și cel de
execuție este
distorsionat
 Atenția
precumpănitoare dată
problemelor curente în
detrimentul celor de
persp ective
Oportunitãți :
 O amplasare
geografică foarte
bună
 Creșterea puterii de
cumpărare a
clienților
 Lipsa unei
concurențe mari în
zonă  Creșterea cotei de piață
 Promovarea de oferte
noi
 Atragerea de noi clienți  Diversificarea
structurii
organizatorice
 Realizarea unui profit
mai mare
 Aplicarea unor
penalizari/sancțiuni
pentru amplificarea
atenției personalului

21
Amenințãri :
 Criza economică
 Deprecierea leului
 Lipsa unei
infrastructuri în
România
 Creșterea
impozitelor și
taxelor pentru
anumite servicii  Achiziționarea de noi
mijloace de transport
 Consolidarea pe piață
 Păstrarea nivelului
calitativ al serviciilor și
produselor oferite  Stabilirea unui nou
echilibru între preț și
calitate
 Utilizarea eficientă a
resurselor actuale
 Gasirea de noi surse
de finanțare, mai ales
prin atragerea de noi
investitori

Oportunități
 amplasare geografică foarte bună – organizația fiind poziționată în centrul
Transilvaniei, poate livra cu acceași ușurintă produsele în orice direcție
 Creșterea puterii de cumpărare a clienților – în ultimul timp se pune un
accent tot mai mare pe o izolație corectă, fapt care ajută la economisirea
energiei
 Lipsa unei concurențe mari în zonă – organizația este singura din zonă care
are acest domeniu de ac tivitate

Amenințări
 Criza economică – a dus la scăderea vânzărilor
 Deprecierea leului – scaderea profitului vânzărilor făcute în străinătate
 Lipsa unei infrastructuri în Romania – îngreunarea transportului produselor
organizației
 Creșterea impozitelor și taxelor pentru anumite servicii – fapt care a dus la
scăderea profitului

22

Puncte forte
 Calificarea salariaților – angajații organizației sunt calificați în funcție de
postul pe care îl ocupă
 Serviciile și produsele oferite sunt de înaltă calitate – în conformitate cu
ultimele standarde ale calității și standardele europene
 Societatea este foarte bine promovată – promovarea este făcută pe toate căile
de promovare (TV, radio, internet, etc)
 Creșterea cotei de piață – dator 90ită volumului mare al vânzărilor
 Promovarea de oferte noi – la fel, făcută pe toate căile de promovare
 Achiziționarea de noi mijloace de transport – ajută la o mai bună fluiditate a
expedierii produselor
 Păstrarea nivelului calitativ al serviciilor și produselor oferite – fieca re
produs trecând printr -o serie de procedee de control al calității

Puncte slabe
 Cheltuielile de marketing sunt mari – o promovare bună cere cheltuieli mari
 Fluxul de informatii dintre personalul de conducere și cel de execuție este
distorsionat – nu sunt oferite întotdeauna informațiile exacte
 Atenția precumpănitoare dată problemelor curente în detrimentul celor de
perspective
 Gasirea de noi surse de finanțare, mai ales prin atragerea de noi investitori –
este o provocare pentru organizația SC Gecsat SA

23
3.Contribuții cu privire la posibilitatea de implementare a
sistemului de management al calității la SC Gecsat SA

3.1. Sistemul de management al calității într -o organizație modernă – o
necesitate ob iectivă

Implicarea în implementarea sistemului de management al calității într -o
organizație este necesară în primul rând pentru creșterea profitului. Succesul
implementării acestui sistem pleacă din implicarea majoră a managerului dar și
participarea tuturor membrilor prin atitudinea și mentalitatea acestora respectiv
îndeplinirea obiectivelor calității.
Managerul nu are sarcina să îi învețe pe subalterni ce aceștia știau deja ci să
asigure cadrul și condițiile în care aceștia pot să fie eficienți. Ac est cadru se referă
la stabilirea obiectivelor și politicii calității, accesul la resursele necesare
îndeplinirii sarcinilor și obiectivelor, controlul calității prin compararea rezultatelor
cu indicii de performanță planificație și stabilirea pe această b aza a unor remedieri.
Aplicarea S.M.C. se realizează într -o organizație prin buna calitate a
produselor realizate prin acest sistem, care conducerea la creșterea credibilității
clienților și implicit creșterea vânzărilor. Certificarea S.M.C. conform cerinț elor
SR EN ISO 9001:200 8, care se adresează tuturor companiilor care doresc să își
imbunătățească performanța, reprezintă un instrument care ajută la satisfacerea
cerințelor clienților dar și de creștere a profitului pentru organizație.5
Prevederile acestu i standard S R EN ISO 9001: 2008 , sunt următoarele :
– stabilirea regulilor privind documentele externe
– stabilirea modului de elaborare, verificare, aprobare a documentelor si
nivelele de responsabilitate
– stabilirea regulilor de efectuare a modificarilor in documente si date;
– documentarea Sistemului de Management al Calității prin Manualul
Calității , proceduri de sistem, proceduri si instructiuni de lucru;
– cerinte referitoare la identificarea, pastrarea, protectia, retragerea si arhivarea
inregistrarilor calității, a caror mentinere demonstreaza functionarea S.M.C ;

5 Olaru, M., Tehnici si instrumente utilizate în managementul calității, București, Editura Economică, 2000

24
În economia actuală, creșterea concurenței este o problemă cu care toate
organizațiile se confruntă în încercarea de a atrage clienți prin produse de o calitate
sporită cu costuri cât mai mici, ceea ce duce la obținerea unei eficiențe ridicate a
întreprinterii.
Prin urmare preocuparea fiecărei organizații este accea de a fi în permanență
competitivă rezultând astfel capacitatea acesteia de a se menține pe piață și de a
câștiga noi poziții
Cele mai importante avantaje ale implementării acestui sistem sunt următoarele :
– asigur ă reducerea costurilor prin stagnarea sau limitarea risipei resurselor ;
– furnizarea unor instrumente puternice de management (audit intern și analiza
făcută de management);
– asigură “know -how” –ul ;
– asigur ă raționalizarea și controlarea proceselor interne;
– promovează imaginea în raport cu clienții săi;
– asigură eligibilitatea în domenii reglementate;
Analiza S.M.C. este o activitate efectuată sistematic și regulat cu scopul
verificării eficienței în raport cu politica și obiectivele prestabilite și determinarea
necesarului de acțiuni pentru a fi adaptate la necesitățiile și așteptărilor părților
interesate. Oportunității le de îmbunătățire pot fi modificate cu ajutorul feedback –
ului clienților și analizelor S.M.C. efectuate de manager.
Îmbunătățirea continua vizează creșterea satisfacției clienților și constă în
următoarele:
– stabilirea obiectivelor în vederea îmbunătățiri i;
– căutarea unor soluții potrivite ;
– evaluarea soluțiilor;
– implementarea soluțiilor alese;
– oficializarea modificărilor;
Auditul calității reprezintă examinarea sistematică și independentă efectuată
pentru a determina dacă activitățile și rezultatele referit oare la calitate satisfac
dispozițiile prestabilite și dacă aceste dispoziții sunt efectiv implementate și apte să
atingă obiectivele. Acesta se realizează în raport cu criteriile de audit prestabilite,
pentru a stabili în ce măsură sunt respectate criteri ile de audit. Criteriile de audit
sunt următoarele : procedurile aplicabile, cerințele specificate în standarde și
specificații tehnice, politica organizației în domeniul calității.

25
Scopul auditului este acela de a evalua acțiunile corective necesare pentru
eliminarea neconformităților și posibilitățile de îmbunătățire a sistemuluui de
management al calității organizației , a produselor și serviciilor și a proceselor.
Auditul calității se poate aplica unui sistem al calității, unor elemente ale
acestuia, unor procese, produse sau servicii. Scopul principal al auditului este
identificarea posibilitatilor de îmbunătățire a calității unui SMC, unui proces sau
unui produs.
Auditul nu se confundă cu supravegherea calității, care reprezintă ansamblul
activităților de monitorizare a unui produs, pentru a se asigura că îndeplinește
cerințele specificate în referențiale și nici cu inspecția care reprezintă ansamblul
activităților de măsurare, examinare, încercare, evaluare a caracteristicilor unui
produs pe parcursul e xecuției acestuia și la inspecția finală, în scopul deciziei de
acceptare sau respingere.6
Unele înregistrări ale rezultatelor obținute la supravegheri și inspecții:
situația neconformităților sistematice, rebuturile, cuantumul produselor
remaniabile etc. sunt necesare și la auditul calității.
Examinarea în cadrul auditului se face în raport cu reglementările privind
calitatea, cuprinse în documentația sistemului calității: manualul calității,
procedurile de sistem, procedurile specifice, instrucțiunile de lucru, înregistrările
calității, precum și în raport de reglementările prevăzute în standarde, norme,
dispoziții legale, pentru a stabili în ce măsură acestea sunt implementate, respectate
și sunt eficiente din punct de vedere economic.
Obiectivele general e și importanța auditului calității :
 evaluarea conformității proceselor ș i rezultatelor acestor procese (produse,
servicii) cu un anumit standard sau un alt document normativ ;
 evaluarea conformităț ii unor elemente ale sistemului caltății i sau a
sistemului în ansamblu cu cerin țele specificate ;
 evaluarea eficacității sistemului calității î ntreprinderii privin realizarea
obiectivelor stabilite ;
 identificarea punctelor cri tice, surse ale deficientelor, în desfășuraea
activităților din î ntreprindere ;
 inițierea mă surilor corectiv e și de îmbunatăț ire necesare, privind procesele ș i
rezultatele acestor procese (produse, servici);
 urmărirea aplicării măsurilor corective și de îmbunătăț ire stabilite.

6Ionescu, S., Managementul calității , Editura INID, București, 1992;

26

Auditul calită tii produsului
Obiectivele auditului calității produsului
Auditul calității produsului serveste pentru evaluarea conformitatii
caracteristicilor de calitate a unui produs finit sau semifinit ( componente, parti
constructive) cu cerintele clientului sau cu cerintele specificate in d ocumentele de
referinta (standarde, specificatii tehnice, documente de fabricatie etc).
Metodologia auditului calității produsului
Efectuarea unui audit al calității presupune, de regula, parcurgerea urmatoarelor
etape mai importante :
 examinarea produsul ui in raport cu documentele de referinta, in relatie cu
procesele implicate in realizarea produsului si cu materii prime, materialele
care au fost utilizate
 elaborarea « raportului de examinare », cu specificarea clara a
neconformitatilor acestora ;
 stabi lirea masurilor corective sau de imbunatatire necesare;
 supravegherea aplicarii masurilor corective sau de imbunatatire stabilite.

3.2. Documente necesare implementării unui sistem de management
al calității în organizația analizată

Volumul documentației este stabilit de organizație și în funcție de timpul și
mărimea , complexitatea și interacțiunea proceselor, complexitatea produselor,
cerințele clientului, abilitățile demonstrate ale personalului și măsura în care este
necesar să de monstreze aplicarea SMC .
Organizația SC Gecsat SA, dispune de mai multe documente în cazul
implementării sistemului de calitate implementat :
 Manualul calit ății
 Planuri ale calității
 Proceduri, instrucțiuni de lucru
 Ghiduri

27
 Specificații
 Înregistrări de calitate
3.3 Situația actuală și de perspectivă în cadrul în ceea ce privește
implementarea sistemul de management al calității al organizației
SC Gecsat SA
Misiunea și responsabilitățile organizației sunt definite în linii mari în Carta
de responsabilită ți SC Gecsat SA, precum și 5 valori fundamentale ale sale:
• respect pentru clienți;
• respect pentru oameni;
• respect pentru acționari;
• respect pentru mediu;
• respect pentru fapte.
Opțiunile de dezvoltare asupra cărora firma SC Gecsat SA îsi concentează
efectiv eforturtile către un obiectiv comun sunt confirmate și de către “Orientările
Strategice”:
• concentrarea pasiunii pentru îmbunătățirea mobilității. În vederea
impunerii ca cea mai inovatoare companie producătoare de sisteme profesi onale de
izolație .
• Oferirea clienților organizației de produse și servicii de calitate la cel
mai bun preț în fiecare segment al pieței deservit.
• Asigurarea dezvoltarii și împlinirii profesionale a salariaților în timp
ce își exercită responsabilitățil e, folosind la maxim, în special, diversitatea
organizației și dezvoltând priceperea salariaților.
• Creșterea în mod durabil a organizației prin rentabilizarea maximă a
activităților și investițiilor.

• Recunoașterea și asumarea rolului de membru responsa bil al societății
pe care firma îl are, astfel punând în aplicare valorile .
Abordarea calității în cadrul SC Gecsat SA :
– Satisfacerea cerințelor clienților

28
Servirea clienților reprezintă nucleul misiunii organizației , pentru că servirea
și dezvoltarea ș i supraviețuirea pe termen lung depinde de continua lor satisfacție.
Dedicarea organizației nevoilor clientului este demonstrată de excelenta
performanță a produselor și serviciilor acesteia.
Această dorință este exprimată în Declarația pentru Calitate Gecsat.
În vederea satisfacerii clienților și ameliorarea performanței Organizației ,
sistemul calității Gecsat definește practici fundamentale. Acestea sunt identificate
după domeniile majore: managementul activităților, managementul persoanelor,
satisfacerea cerințelor clienților. Ele sunt implementate SC Gecsat SA , sunt
cunoscute și aplicate pentru domeniul de activitate al fabricii.
Planul de produs este cel care definește cerințele clienților, pe care compania
a decis să le servească.
Fiecare articol țintă, fie el produs sau piață, este formalizat într -o
specificație. Aceasta cuprinde minimum: toate țările și condițiile de utilizare
vizate, normele și reglementările de aplicat, cât și exigențele clienților.
Dezvoltarea unui produs sau serviciu se face conform etapelor rezultate din
abordarea pe proiect, și anume: oportunitate, fezabilitate, studiu detaliat,
dezvoltarea soluției, confo rmitatea finală.
Responsabilă de performanța unui produs, este entitatea care
comercializează acel produs.

Toate produsele comercializate trebuie să satisfacă atât exigențele
legislative, cât și reglementările țărilor în care se comercializează.
Produsul trebuie să facă obiectul unei omologări a modelului de către client
sau de reprezentatul său intern și a unei calificări industriale înainte de a fi
comercializat.
Responsabil de modelul care definește produsul și evoluțiile sale este
proiectantul. Acesta se bazează pe caietul de sarcini al produsului, completat cu
reguli de concepție.

– Responsabilitatea pentru calitate

29
Politica organizației Gecsat privind calitatea este exprimată în Carta
Performantei și Responsabilității Gecsat . Ea este luată în consider are la toate
nivelurile, și anume atât printr -o organizație orientată către client, cât și printr -un
sistem al calității care vizează garantarea calității produselor și serviciilor cât și
îmbunătățirea produselor.
– Managementul personalului
Practicile fun damentale ale grupului Gecsat privind Sistemul Calității sunt
difuzate către toți angajații și integrate în instruirea personalului.
Fiecare responsabil din echipa de conducere are sarcina de a promova și
implementa acest demers de calitate:
• El/ ea este responsabil(ă) de calitatea produselor și serviciilor
realizate;
• El/ ea îmbunătățeste performanța fabricii prin aplicarea demersului de
Progres Continuu Gecsat .
Managementul și dezvoltarea personalului sunt partajate între: persoană,
seful ierarhic și De partamentul Personal.
Fiecare persoană, inclusiv personalul temporar, dispune de nivelul de
competență necesar activității sale și cunoaște consecințele noncalității în muncă.
Fiecare persoană cunoaște misiunea sa și dispune de o Fișă de post. Este
calific at(ă) de responsabilul său, pe baza competențelor și a planului de formare
cerut pentru exercitarea responsabilităților acordate. Calificarea este periodic
revizuită pentru garantarea perenității.
Înainte de ocuparea postului, sunt realizate formările mini m necesare în
vederea preluării funcției. Ansamblul formărilor identificate și realizate sunt
înregistrate și evaluate, în vederea aprecierii calității.
Fiecare persoană, prin intermediul profesionalismului său, contribuie la
obținerea Calității de Grup. D e asemenea, fiecare persoană, are obligația de a alerta
responsabilul său în caz de incertitudine asupra calității produsului sau a serviciului
pe care îl execută.
Efectivul de personal este adaptat cerințelor identificate in planul anual și a
evoluțiilor.

30
Fiecare manager are grijă ca personalul să dispună de informațiile și
mijloacele necesare pentru executarea corespunzătoare a muncii sale respectând
regulile de securitate/ mediu.
– Îmbunătățirea continuă și orientarea prin planuri
În particular, exigenț ele de siguranță sunt identice pentru toate mărcile
Grupului.
Demersul de Progres Continuu Gecsat constă în:
• Orientare prin planuri
Se referă la faptul că fiecare înțelege strategia și obiectivele organizației și
contribuie într -o manieră coerentă la obținerea rezultatelor.
• Îmbunătățirea proceselor
Prin responsabilizarea fiecărei persoane și oferirea mijloacelor pentru
realizarea unei munci de calitate de care să fie mândră. De asemenea fiecare poate
să contr ibuie spontan la progresul organizației .
În fabrică este numit un Responsabil de Calitate care face parte din echipa de
management. Acesta are rolul de a se asigura că sistemul de management al
calității este implementat de tot personalul din entitate, est e responsabil pentru
garantarea calității produselor și serviciilor livrate clienților. Responsabilul are
autoritatea de a opri orice produs sau serviciu din entitate a cărui calitate este
neconformă.
Analizele proiectării sunt validate de către Departamen tul Tehnic și de
Calitate și sunt supravegheate în fiecare etapă de dezvoltare.
Respectarea regulilor de concepție sunt verificate.
În cazul unei piețe noi pentru care produsul nu este omologat este derulată o
validare a revizuirilor concepției existente în vederea asigurării satisfacerii de către
produs a condițiilor de folosire specifice noii piețe.
De asemenea, modificările modelului sunt documentate, validate și au
asigurată trasabilitatea. Informațiile care privesc modificările de concepție sunt
furni zate clientului pentru agreere, atunci când este necesar.
Industrializarea fiecărui produs sau proces este realizată conform metodei de
planificare a calității.

31
La fiecare etapă de realizare a produsului și de stocare, sunt efectuate: o
analiză a riscuril or de produs sau procedeu și de impact industrial; o structură
pentru garantarea cerințelor de performanță ale clientului; un plan de verificare și
control.
Oricare evoluție a produsului, a procedeului sau a procesului de măsurare
necesită o actualizare a Planului de verificare și control. Înaintea oricărui start în
producția curentă sau în urma unei intervenții cu impact asupra calității produsului,
primul lot fabricat este verificat.
Atât caracteristicile produsului cât și parametrii procesului listați în Planul
de verificare și control cât și capabilitatea procesului fac obiectul unei monitorizări
în producția curentă, iar dacă este cazul și necesar se implementează Planuri de
acțiuni corective core spunzătoare. Modificările unui procedeu sunt semnalizate
clientului în cazul în care acesta le solicită.
Testele asupra produsului final sunt efectuate conform exigențelor interne,
legale și reglementare.

32
4. Posibilitatăți de îmbunătățire a funcționalității sistemului de
management al calității la SC Gecsat SA
4.1. Propuneri cu privire la îmbunătățirea modului de aplicare a
sistemului de management al calității

Procesul reprezintă un ansamblu de activitati corelate sau în interacțiune
care transformă intrări în ieșiri. Procesele sunt p rezentate în figura 4 .1.
Clasificarea proceselor:
1. Procese Client/ Principale “ P”
Acestea au un impact serios pentru afacerea fabricii. Ele au ca scop crearea de
valoare adăugată recunoscute de client și sunt esențiale pentru obținerea de
rezultate. Acestea servesc direct clie ntul și răspund la așteptările lor explicite și
implicite. Ele sunt:
 Controlul schimbărilor de producție;
 Producție;
 Întreținerea echipamentelor și infrastructura.
2. Procese de Management “M”
Acestea sunt necesare pentru management, pentru coerența și continua
îmbunătățire a tuturor proceselor. Aceste procese sunt:
 Măsurarea și înțelegerea performanței;
 Pilotarea activității și progresului în cadrul demersului de planuri;
 Managementul și dezvoltarea persoanelor.
3. Procese Suport “S”
Necesare pentru buna funcționare a proceselor principale și de management,
punând la dispoziție resursele necesare și ajuta la controlul riscurilor. În fabrică
este procesul de instruire.
Fiecare proces din fabrică se regăsește în una din categoriile de mai sus.
Descrier ea unui proces este însasi cartea de identitate a procesului și conține
elementele necesare pentru a defini și pilota un proces.

33
Formalizarea unui proces conține următoarele informații:
– denumire proces;
– scopul principal al procesului;
– declanșatorul / finalitatea procesului;
– principalele activități și activitățile contractate, dacă există;
– mijloacele, echipamentele, resursele și competențele necesare;
– principalele date de intrare și furnizorii sau procesele care le generează;
– principalele date de ieșire și clienții sau procesele care le necesită;
– indicatorii de eficacitate și de eficiență necesari pentru pilotarea proceselor;
– referențialele care trebuiesc utilizate (proceduri, instrucțiuni, metode).
Indicatorii procesului sunt definiți de f iecare proprietar și sunt validați de
ierarhic și/ sau șef Departament Garanția Calității. De asemenea fiecare proprietar
propune un obiectiv pentru fiecare indicator definit.
Obiectivele sunt analizate ca minim 1 an, cu ocazia Management review sau
anali za actuală a proceselor.
Obiectivele sunt validate prin intermediul documentului cu indicatorii de
proces din toată fabrica. Aceștia sunt centralizați de șef compartiment Asigurarea
Calității.
Orice modificare a documentului cu indicatorii procesului tre buie agreată de
Echipa de Management, sau la Analiza de Management, sau o comunicare
separată. Procesele pe care firma SC Gecsat SA Târnaveni Mureș le îndeplinește
sunt schițate în figura 4.1. Harta proceselor – Manualul Procedurilor Organizației
SC Gecsa t SA Târnaveni Mureș.
Fiecare proces este evaluat cel puțin o dată pe an și este pilotat de către
proprietarul lui.
Indicatorii aferenți fiecărui proces sunt centralizați de către responsabilul Sistem
Calitate, pentru a avea o viziune generală a performanței globale a proceselor.
Când activitatea unui proces care poate afecta conformitatea produsului față
de cerințele specificate este externalizată, serviciile oferite și modalitățile pentru
monitorizarea calității performanței trebuie să fie defi nite ș i formalizate

34
Figura 4 .1. Harta proceselor

MASURAREA ȘI
INȚELEGEREA
PERFORMANȚEI PILOTAREA ACTIVITĂȚII ȘI
PROGRESULUI ÎN CADRUL
DEMERSULUI DE PLANURI (DE
ACTIVITATE ȘI PROGRES) MASURAREA ȘI
ÎNȚELEGEREA
PERFORMANȚEI

C
L
I
E
N
Ț
I
INSTRUIRE
CONTROLUL SCHIMBĂRILOR ÎN PRODUCȚIE

PRODUC ȚIE
PLANIFICARE
PRODUCȚIE LIVRARE
PRODUS HARTA PROCESELOR

PRODUCȚIE

35
– Documentarea sistemului
Conform cerințelor standardelor internaționale, atât implementarea cât și
funcționarea unui sistem de management al calității necesită existența unor
documente specifice.
Documentul de coordonare la nivel strategic al managementului calității al
organizației SC Gecsat SA este Manualul calității . Acest document conține:
politica și obiectivele calității, responsabilitățile și procesele din organizație
necesare pentru satisfacerea cerințelor clientului, descr ierea interacțiunii dintre
procesele sistemului de management al calității.
– Proceduri
Procedura de menținere sub control a unui plan de verificare și control
Această procedură are ca scop asigurarea responsabilității pentru dezvoltare,
implementare, men ținere și control a planurilor de verificare și control din fabrică.
Această procedură se aplică pentru:
– depozite materii prime;
– amestecare;
– semifabricate;
– confecție;
– depozite produse finite;
– alte sectoare implicate.
Planul de verificare și con trol acoperă toată producția de materiale izolante . Fazele
de preserie sunt identificate ca fiind acele verificări și măsurători suplimentare/
adiționale incluse și asociate în procesul de industrializare pentru a re aliza noi
materiale izolante sau produse în toată producția fabricii.
Planul de verificare și control poate să fie analizat cel puțin o dată pe an și
actualizarea să fie potrivită când produsul și/ sau procesul este diferit față de
producția curentă, când procesul devine instabil sau necapabil ș i când metodele de
inspecție sau frecvență, etc. sunt revizuite.
Un pl an de verificare și control este dezvoltat utilizând o echipă de abordare
multidisciplinară.

36
Șefii departamentelor/ tehnicieni calitate sunt responsabili pentru identificarea
oricăror schimbări ale Planului de verificare și control în atelierele lor.
Planul de verificare și control conține informații confidențiale și particulare. Planul
nu trebuie să aibă un caracter special( particular sau confidențial), dar este marcat
cu clasificarea standardului de securitate. Toate copiile sau reproducerile pot fi
distribuite în afara societății numai cu aprobarea responsabilului , Șefului
Departament Garanția Calității.
– Procedura – controlul acțiunilor corective și preventive
Această procedură d efinește activitățile pentru implementarea acțiunilor
corective și preventive necesare în cadrul sistemului de Calitate Gecsat și
Sistemului Mangement de Mediu.
Această procedură este aplicabilă de toate persoanele implicate în procesul
de tratare a acțiu nilor:
– corective pentru a elimina cauzele neconformităților identificate;
– preventive pentru a elimina cauzele neconformităților potențiale.

Diagrama procesului de actiuni corective și preventive este prezentată în figura 5.3.

Figura 4 .2. Diagrama procesului de actiuni corective și preventive

Analiza cererii
de acțiune
Determinarea
necesității de
acțiuni corective
sau preventive Stabilire
metode de
acțiune

Verificarea
eficacității
acțiunilor Finalizare
acțiuni
procese
modificate
Acțiune
încheiată Cerere de
acțiune
corectivă
Date,
rapoarte,
informații Definirea și
implementarea
acțiunilor
actiune
suplimentara

37
4.2. Actualități și perspective în organizația SC Gecsat SA
Descrierea produselor pe care organizația le produce :
Vată de sticlă
Vată minerală de sticlă Gecsatherm® VSG39
Saltelele rulate și comprimate din vată minerală GecsaTherm® VSG39 sunt
compuse din fibre anorganice de sticlă legate între ele cu rășină polimerizată,
pentru a forma o saltea omogenă, ușoară și flexibilă. Fibrele de sticlă se obțin prin
topirea la peste 1500 OC a materiilor prime minerale, în special quartz, fibrilizarea
prin tehnologia ”off -center”, apoi prin pulverizare se adaugă liantul pentru ținută și
uleiuri pent ru impermeabilizare.
Saltelele de vată minerală de sticlă GecsaTherm® VSG39 se pot utiliza pentru
toate tipurile de izolații termice sau fonice nesupuse unor sarcini mecanice, cum ar
fi acoperișuri înclinate, ca umplutură între căpriori, tavane suspendate, pereți
interiori și exteriori, planșee necirculabile.

Vată minerală de sticlă Gecsatherm® VSG1 DUO 5/10
Saltelele rulate și comprimate din vată minerală GecsaTherm® VSG1 DUO sunt
compuse din fibre anorganice de sticlă legate între ele cu rășină polimerizată,
pentru a forma o saltea omogenă, ușoară și flexibilă. Fibrele de sticlă se obțin prin
topirea la peste 1500 OC a materiilor prime minerale, în special quartz, fibrilizarea
prin tehnologia ”off -center”, apoi prin pulverizare se adaugă liantul pentru ținută și
uleiuri pentru impermeabilizare.

Vată minerală de sticlă Gecsatherm® VSG1 ALU
Saltelele rulate, comprimate din vată minerală GecsaTherm® VSG1 ALU cașerate
cu folie de aluminiu, sunt compuse din fibre anorganice de sticlă legate între ele cu
rășină polimerizată, pentru a forma o saltea omogenă, ușoară și flexibilă. Fibrele de
sticlă se obțin prin topirea la peste 1500 OC a materiilor prime minerale, în special
quartz, fibrilizarea prin tehnologia ”off -center”, apoi prin pulverizare se adaug ă
liantul pentru ținută și uleiuri pentru impermeabilizare.

Vată minerală de sticlă Ecowool® VSG1 ECO 10

38
Saltelele rulate și comprimate din vată minerală Gecsatherm® VSG1 ECO 10 sunt
compuse din fibre anorganice de sticlă legate între ele cu rășină polime rizată,
pentru a forma o saltea omogenă, ușoară și flexibilă. Fibrele de sticlă se obțin prin
topirea la peste 1500 OC a materiilor prime minerale, în special quartz, fibrilizarea
prin tehnologia ”off -center”, apoi prin pulverizare se adaugă liantul pentru ținută
și uleiuri pentru impermeabilizare.
Plăci semirigide
Plăci semirigide din Vată minerală Gecsatherm® VPG
Plăcile semirigide din vată minerală Gecsatherm® VPG sunt compuse din fibre
minerale anorganice legate între ele cu rășină polimerizată, pentru a forma o saltea
omogenă, cu proprietăți mecanice deosebite datorită sistemului special de
distribuție a fibrelor și a liantului.

Plăci semirigide din Vată minerală cașerate cu folie de aluminiu Gecsatherm®
VPG ALU
Plăcile semirigide din vată minerală Gec satherm® VPG ALU cașerate cu folie de
aluminiu sunt compuse din fibre minerale anorganice legate între ele cu rășină
polimerizată, pentru a forma o saltea omogenă, cu proprietăți mecanice deosebite
datorită sistemului special de distribuție a fibrelor și a liantului.

Plăci semirigide din Vată minerală cașerate cu împâslitură din fibră de sticlă,
Gecsatherm® VPG CS
Plăcile semirigide din vată minerală Gecsatherm® VPG CS cașerate cu împâslitură
din fibră de sticlă de culoare neagră sunt compuse din fibre min erale anorganice
legate între ele cu rășină polimerizată, pentru a forma o saltea omogenă, cu
proprietăți mecanice deosebite datorită sistemului special de distribuție a fibrelor și
a liantului.

Sistemul de management al calității
Procesele sistemului

39
Procesul reprezintă un ansamblu de activitati corelate sau în interacțiune
care transformă intrări în ieșiri.
Clasificarea proceselor:
1. Procese Client/ Principale “ P”
Acestea au un impact serios pentru afacerea fabricii. Ele au ca scop crearea de
valoare adăugată recunoscute de client și sunt esențiale pentru obținerea de
rezultate. Acestea servesc direct clientul și răspund la așteptările lor explicite și
implicite. Ele sunt:
 Controlul schimbărilor de producție;
 Producție;
 Întreținerea echipamentelor și infrastructura.
2. Procese de Management “M”
Acestea sunt necesare pentru management, pentru coerența și continua
îmbunătățire a tuturor proceselor. Aceste procese sunt:
 Măsurarea și înțelegerea performanței;
 Pilotarea activității și progresului în cadrul demersului de planuri;
 Managementul și dezvoltarea persoanelor.
3. Procese Suport “S”
Necesare pentru buna funcționare a proceselor principale și de management,
punând la dispoziție resursele necesare și ajuta la controlul riscurilor. În fabrică
este procesul de instruire.
Fiecare proces din fabrică se regăsește în una din categoriile de mai sus.
Descrierea unui proces este însasi cartea de identitate a procesului și conține
elementele necesare pentru a defini și pilota un proces.
Formalizarea unui proces conține următoarele informații:
– denumire proces;
– scopul principal al procesului;
– declanșatorul / finalitatea procesului;

40
– principalele activități și activitățile contractate, dacă există;
– mijloacele, echipamentele, resursele și competențele necesare;
– principalele date de intrare și furnizorii sau procesele care le generează;
– principalele date de ieșire și clienții sau procesele care le necesită;
– indicatorii de eficacitate și de eficiență necesari pentru pilotarea proceselor;
– referenț ialele care trebuiesc utilizate (proceduri, instrucțiuni, metode).
Indicatorii procesului sunt definiți de fiecare proprietar și sunt validați de
ierarhic și/ sau șef Departament Garanția Calității. De asemenea fiecare proprietar
propune un obiectiv pentr u fiecare indicator definit.
Obiectivele sunt analizate ca minim 1 an, cu ocazia Management review sau
analiza actuală a proceselor.
Obiectivele sunt validate prin intermediul documentului cu indicatorii de
proces din toată fabrica. Aceștia sunt centrali zați de șef compartiment Asigurarea
Calității.
Orice modificare a documentului cu indicatorii procesului trebuie agreată de
Echipa de Management, sau la Analiza de Management, sau o comunicare
separată.
Fiecare proces este evaluat cel puțin o dată pe an și este pilotat de către
proprietarul lui.
Indicatorii aferenți fiecărui proces sunt centralizați de către responsabilul Sistem
Calitate, pentru a avea o viziune generală a performanței globale a proceselor.
Când activitatea unui proces care poate afecta conformitatea produsului față
de cerințele specificate este externalizată, serviciile oferite și modalitățile pentru
monitorizarea calității performanței trebuie să fie definite și formalizate.

Documentarea sistemului
Conform cerințelor standardelor internaționale, atât implementarea cât și
funcționarea unui sistem de management al calității necesită existența unor
documente specifice.

41
Documentul de coordonare la nivel strategic al managementului calității al
organizaț iei Gecsat este Manualul calității . Acest document conține: politica și
obiectivele calității, responsabilitățile și procesele din organizație necesare pentru
satisfacerea cerințelor clientului, descrierea interacțiunii dintre procesele sistemu lui
de management al calității.

Proceduri
Procedura de menținere sub control a unui plan de verificare și control
Această procedură are ca scop asigurarea responsabilității pentru dezvoltare,
implementare, menținere și control a planurilor de verificare și cont rol din fabrică.
Această procedură se aplică pentru:
– depozite materii prime;
– amestecare;
– semifabricate;
– confecție;
– vulcanizare;
– depozite produse finite;
– alte sectoare implicate.
Planul de verificare și control acoperă toată producția de vată de sticlă .
Fazele de preserie sunt identificate ca fiind acele verificări și măsurători
suplimentare/ adiționale incluse și asociate în procesul de industrializare.
Planul de verificare și control poate să fie analizat cel puțin o dată pe an și
actualizare a să fie potrivită când produsul și/ sau procesul este diferit față de
producția curentă, când procesul devine instabil sau necapabil și când metodele de
inspecție sau frecvență, etc. sunt revizuite.
Un Plan de verificare și control este dezvoltat utiliz ând o echipă de abordare
multidisciplinară.
Șefii departamentelor/ tehnicieni calitate sunt responsabili pentru identificarea
oricăror schimbări ale Planului de verificare și control în atelierele lor.

42
Planul de verificare și control conține informații confidențiale și particulare. Planul
nu trebuie să aibă un caracter special( particular sau confidențial), dar este marcat
cu clasificarea standardului de securitate. Toate copiile sau reproducerile pot fi
distribuite în afara societății numai cu aprobarea responsabilului , Șefului
Departament Garanția Calității.
Analiza sistemului prin audit intern
Procedura de controale, audituri și diagnostice
Scopul acestei proceduri este de a defini activitățile și regulile de funcționare
pentru planificarea, pregăti rea și realizarea controalelor, auditurilor și
diagnosticelor necesare în cadrul sistemului de management al ca lității și protecției
mediului. Înlănțuirea activităților acestei proceduri este prezentată in figura 4.3.

Figura 4.3. Înlănțuirea activităților procedurii de controale

Procedura – controlul acțiunilor corective și preventive
Această procedură definește activitățile pentru implementarea acțiunilor corective
și preventive necesare în cadrul sistemului de Calitate .
Această procedură este aplicabilă de toate persoanele implicate în procesul
de tratare a acțiunilor:
– corective pe ntru a elimina cauzele neconformităților identificate; Planific are
Pregătirea
realizării Realizarea
controalelor,
auditurilor și
diagnostice
Raportare
rezultate Semnalarea de
neconformitate
sau de anomalie
EP
Raport și
recomandări Planific are Nevoie de
controale de audit
sau de diagnostic
(cerere, plan
calitate)

Date, Metode,
Referențiale

43
– preventive pentru a elimina cauzele neconformităților potențiale.

Diagrama procesului de actiuni corective și preven tive este prezentată în figura 4.4 .
Figura 4.4. Diagrama procesului de actiuni corective și preventive

Pentru corectarea neconformităților apărute se utilizează o serie de surse de
informare documentate:
 reclamațiile clienților;
 analiza produselor neconforme;
 analiza de calitate a produselor;
 rezultatele analizelor efectuate de management;
 înregistrările relevante ale sistemului de management al calității;
 rezultatele verificărilor/ controalelor proceselor/ produselor.
Inițierea acțiunii corective începe cu de pistarea unei probleme referitoare la calitate
și implică stabilirea unor măsuri pentru eliminarea cauzelor neconformitatilor și a
reapariției acestora.
Acțiunea preventivă este bazată pe observații sau analize ale tendințelor care ar
putea conduce la apar iția potențialelor neconformități ale produselor/ proceselor/
sistemului de management al calității. Identificarea acțiunilor preventive are scopul
de a elimina cauzele potențialelor neconformit ăți. Analiza cererii de
acțiune
Determinarea
necesității de
acțiuni corective
sau preventive Stabilire
metode de
acțiune
Verificarea
eficacității
acțiunilor Finalizare
acțiuni
procese
modificate Cerere de
acțiune
corectivă
Date,
rapoarte,
informații Definirea și
implementarea
acțiunilor

44
5. Concluzii, propuneri și direcții ulterioare de cerceta re

SC Gecsat SA – Sistemul de Management Integrat Calitate – Mediu (ISO
9001 – ISO 14001).
Sistemul de Calitate SC Gecsat SA integrează cele mai bune practici de
calitate, acestea fiind aplicate atât pentru satisfacerea clienților săi cât și pentru
îmbun ătățirea performanțelor organizației .
În vederea unei mai bune siguranțe în muncă se recomandă implemetarea
Sistemului de Management Integrat Calitate – Mediu – Sănătate și Securitate
Ocupațională (ISO 9001 – ISO 14001 – OHSAS 18001).
Prin implementarea și certificarea sistemului OHSAS 18001 organizația va avea
următoarele avantaje:
 Reducerea numărului de accidente datorită sistematizării tuturor activităților
relevante pentru sănătatea si securitatea muncii;
 Identificarea pericolelor și evaluarea riscurilor profesionale și crearea unui
cadru unic și coerent pentru eliminarea acestora;
 Realizarea unui control mai eficient asupra factorilor de ris c de accidentare
și/ sau îmbolnăvire profesională;
 Îmbunătățirea condițiilor de muncă pentru a ngajați;
 O mai bună imagine ;
 Permite accesul la licitațiile care cer obligatoriu certificarea OHSAS a
participanților.
În găsirea atât a personalului cât și managementului este un element esential al
reușitei unui sistem de acest tip.
Certificarea unui sis tem de gestiune a siguranței la locul de munca se realizează pe
baza documentației următoare:
 Manualul siguranței la locul de muncă;
 Procedurile ;
 Instrucțiuni pentru locul de muncă;

45
 Înregistrări referitoare la sistem.
Rezultatele unui astfel de sistem tre buie de asemenea, să fie măsurate, monitorizate
și evaluate prin următoarele metode:
 Controale prin instrumente de măsură;
 Evidențierea neconformităților;
 Acțiunile corective și preventive;
 Analiza datelor referitoare la accidente, incidente și probleme ap ărute în
sistem;
 Verificarea conformității cu legile în vigoare.
Compania are obligația de a reexamina periodic sistemul, făcând posibilă astfel
implementarea unor acțiuni de îmbunatatire continuă în conformitate cu cerințele
legale.
Aderarea Romaniei la Uniunea Europeană, fac ca un Sistem de Management al
Calității să fie esențial pentru orice organizației. Un astfel de sistem face posibil ca
organizațiile să asigure dovada obiectivă a funcționării unui SMC care le -ar înlesni
îndeplinirea tut uror cerințelor clienților precum și a celor de reglementare.
Implementarea unui SMC inspiră încrederea clienților în situații contractuale.
Este, de asemenea, de o inestimabilă valoare pentru toate organizațiile pentru că
transformă sistemele aleatoare al e controlului calității în sisteme organizate care
pot asigura avantaje competitive organizațiilor prin combinarea unei calității
ridicate cu aspecte legate de continua îmbunatațire a organizației și creșterea
perfomanțelor generale. Un număr tot mai mare de organizații, nu numai că
implementează Sisteme de Management al Calității în propriile societăți, dar și
insistă ca principalii lor furnizori de materiale și servicii să aibă Sisteme de
Management al Calității implementate și certificate.
Importanta act iunilor corective, preventive si a înbunătățirii continue.

Acțiuni corective
Procedura de sistem Acțiuni corective stabilește responsabilitatea,
autoritatea și mecanismele destinate determinării cauzelor neconformităților,

46
analizei acestora, determinării și implementării acțiunilor necesare pentru evitarea
reapariției lor, acțiunile corective întreprinse, înregistrarea rezultatelor.
Acțiunile corective sunt inițiate de:
a. șefii compartimentelor sau departamentelor, cu ocazia analizei r eclamațiilor
de la clienți
sau a constatării unor
deficiențe în activitatea din subordine;
b. șefii compartimentelor sau departamentelor, cu ocazia efectuării auditurilor
interne sau în
urma auditurilor
efectuate de terți;
c. comisiile interne, grupurile de lucr u, cu ocazia analizelor neconformităților
identificate și
a controalelor periodice efectuate de personalul desemnat de conducerea
acestora.
Determinarea corectă a cauzelor reale se realizează pe bază de documente,
înregistrări de inspecții, înregi strări ale monitorizării proceselor, constatări ale
auditurilor, reclamații sau chestionare de evaluare a satisfacției clienților. De
asemenea, se analizează erorile din circuitul informațional și deficiențele de
comunicare. Stadiul de punere în aplicare a acțiunilor corective stabilite pentru
diferite tipuri de neconformități apărute este analizat periodic de catre
management.

Acțiuni preventive
Procedura de sistem Acțiuni preventive definește cerințele pentru:
– determinarea neconformităților potențiale și a cauzelor acestora;
– evaluarea necesității de acțiuni pentru a preveni apariția neconformităților;
– determinarea și aplicarea acțiunilor întreprinse;
– înregistrarea rezultatelor acțiunilor preventive întreprinse;

47
-analiza acțiunilor preventive între prinse.

Îmbunătățirea continuă
Îmbunătățirea continuă a sistemul de management al calității este un proces
permanent care asigură creșterea continuă a capacității de satisfacere a cerințelor
clienților, a propriilor angajați sau a altor părți interesate.
Organizația S.C. Gecsat S.A.a definit și implementat un sistem de
îmbunătățire continuă a sistemul de management al calității prin utilizarea politicii
referitoare la calitate, a obiectivelor calității, a rezultatelor auditurilor, a analizei
datelor, a acțiunilor corective și preventive și a analizei efectuate de management.
Conștientă de faptul că orice activitate cu o participare umană puternică,
prezintă riscul unor disfuncționalități care generează anomalii, organizația S.C.
Gecs at S.A .este preocupată de detectarea și tratarea lor, prevenirea apariției
acestora considerând -o esențială.

48
Bibliografie

1. Ciopi O., M. , Managementul calității: Concepte și tendințe, metodologii,
studii de caz, Editura Universității Ploiești, 2005
2. Crișan, S., “Management – elemente fundamentale”, Editura Alma Mater,
Sibiu, 2001
3. Ioan, M. , Managementul calitații, 2006, curs în format digital, accesat pe
www.http://academiacomerciala.ro
4. Ionescu, S., Managementul calității, Editura INID, București , 1992
5. Muscalu E., Todericiu R., “Management Public ”, Ed. Universității “Lucian
Blaga” , ISBN 97 8-973-739-649-5, cod CNCSIS 176 Sibiu, 2008
6. Nicolescu O., “ STRATEGIA UNIVERSITATII -Metodologie si studii de
caz”, Editura: Economica , 2008
7. Ogrean, C. „Management strategic" – Ed. Universității „Lucian Blaga" ISBN
(10) 973 -739-349-X; ISBN (13) 978 -973-739-349-4, Sibiu, 2006
8. Olaru, M., Tehnici si instrumente utilizate în managementul calității,
București, Editura Economică, 2000
9. Oprea, M., C., Managementu l calității: Concepte și tendințe, metodologii,
studii de caz, Editura Universității Ploiești, 2005;
10. Oprean, C., Țîțu, M., Bucur, V. Managementul global al organizației bazată
pe cunoștințe, Editura AGIR, ISBN 978 -973-720-363-2, București, 2011.
11. Oprean, C. , ș.a. Metode și tehnici ale cunoașterii științifice, Editura
Universității „Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2006.
12. Oprean, C., Țîțu, M., Oprean Cristina, Managementul strategic, Editura
ULBS, Sibiu, 2002.
13. Oprean, C., Țîțu, M. Managementul calității în econ omia și organizația
bazate pe cunoștințe, Editura Editura AGIR, ISBN 978 -973-720-167-6,
Bucures ti, 2008
14. Perigord, M., Etapele calității – Demersuri și instrumente, Editura Tehnică,
București, 1997
15. Țîțu, M., Oprean, C., Boroiu, Al. Cercetarea experimentală aplicată în
creșterea calității produselor și serviciilor, Editura AGIR, ISBN 978 -973-
720-362-5, București, 2011
16. Țîțu, M., Oprean, C. Managementul calității, Editura Universității din
Pitești, ISBN 978 -973-690-646-6, Pitești, 2007.
17. Țîțu, M. M anagementul calității în organizațiile industriale moderne. Teză
de doctorat, Universitatea Lucian Blaga din Sibiu, 2007.

49
18. Țîțu, M., Bucur, V. Economia organizațiilor industriale moderne, Editura
ULBS, ISBN 978 -973-739-484-2, 392 pagini, Sibiu, 2008.
19. Țîțu, M. Managementul inovării. Curs universitar, Editura Universității
Lucian Blaga din Sibiu, Sibiu, 2014.

50
ANEXĂ
Listă cu forme grafice

Nr. crt. Numar figura Denumire figura Pagina
1 Figura 1.1 Dinamica noțiunilor care au dus la
schimbarea relațiilor interumane
11
2 Tabel 2.1 Matricea S.W.O.T 20
3 Figura 4.1 Harta proceselor 34
4 Figura 4.2. Diagrama procesului de actiuni
corective și preventive 36
5 Figura 4.3. Înlănțuirea activităților procedurii de
controale 42
6 Figura 4.4. Diagrama procesului de actiuni
corective și preventive 43

Listă cu avrebieri
 S.M.C. =Sistemul managementului calității
 ASRO = Asociația de standardizare din Romania
 ISO = Organizația internațională de standardizare

Listă cu cuvinte cheie
 managementul calității, SC Gecsat SA, sistemul managementului calității,
calitate , management, calitate, sistem de management al calit ății, analiza
calității, strategii ale calității, procesele calității, acțiunea calității