Analiza Implementarii Modelului de Management Performant la Nivelul Companiilor Economico Ingineresti Autohtone

CUPRINS

Pag.

INTRODUCERE

Investigarea companiilor economico–inginerești se face cu scopul evidențierii carențelor și în ideea stabilirii unei soluții care să ne apropie de structura celor din economia europeană.

Stabilirea diagnosticului unei companii economico-inginerești, apelând la metoda ingineriei industriale SWOT, permite stabilirea punctelor tari și slabe, stabilește oportunitățile și delimitează pericolele care ar apărea în calea evoluției strategice a companiei supuse analizei.

Tendințele internaționale ale restructurării economiei companiilor economico–inginerești sunt puternic ancorate în înnoirea structurii acestora pe baza modelelor reingineriei industriale și a managementului performant.

În acest context, s-a abordat lucrarea de cercetare privind implementarea modelului de management performant în baza diagnosticului global la nivelul unei companii economico-inginerești autohtone și direcțiile noi de modernizare ale acesteia în vederea creșterii gradului de competitivitate.

Aspectele inovative ale lucrării de cercetare doctorală se regăsesc în miezul problemelor conceptuale abordate, fiind însoțite de soluții de reconfigurare a structurilor, a resurselor materiale și a factorului uman implicat, astfel încât să se poată crea modele neurobotice pe baza implementării managementului performant.

În cadrul cercetărilor s-au efectuat următoarele demersuri inedite:

– reperarea simptomelor, a disfuncționalităților companiei economico-inginerești autohtone supuse analizei, identificarea cauzelor și a căilor de acțiune cele mai eficace pentru ameliorarea performanțelor, precum și determinarea șanselor de a asigura continuitatea activității proprii, ceea ce va implica în primul rând atingerea unui echilibru financiar stabil;

– aplicarea modelelor reingineriei industriale și recomandări strategico-tactice pentru creșterea potențialului managerial, verificarea în permanență a viabilității, capacității de competiție și performanță economico-financiară de către oricare din companiile economico-inginerești.

În această lucrare s-au folosite ca metode de cercetare, în analiza critică a cunoașterii – fișe de lectură ale articolelor din literatura de specialitatea (consultarea bazelor de date științifice internaționale Thomson ISI, ScienceDirect, SpringerLink, ULRICHS, CABI, Platforma Editorială Română SCIPIO, ELSEVIER/SciVerse SCOPUS) iar pentru studiul de caz – colectarea datelor în scopul diagnosticării unei companii economico-inginerești autohtone.

CAPITOLUL I ABORDĂRI TEORETICE PRIVIND MODELE DE MANAGEMENT PERFORMNAT LA NIVELUL COMPANIILOR

1.1. Stadiul actual al inovării sistemelor economico-inginerești și necesitatea schimbărilor de perspectivă

Inovarea in cadrul intreprinderilor economico-inginerești le asigura acestora un avantaj competitiv si noi cai de perfectionare, indeosebi pe parcursul unor circumstante care variaza rapid. Este foarte important pentru consilierii in afaceri sa cunoasca ce tip de inovare poate avea loc si sa transmita aceasta informatie clientilor lor, permitandu-le acestora sa incurajeze inovarea in cadrul propriei organizatii.

De la cercetare-dezvoltare până la funcțiunea de personal, toate funcțiunile întreprinderii economico-inginerești se află sub impactul inovării, amploarea acesteia și desfășurarea fiind diferite, în funcție de natura activității. În literatura de specialitate inovarea îmbracă diverse forme și se manifestă în funcție de capacitățile fiecărei întreprinderi în parte.

Sistemul economico-ingineresc e definit ca un ansamblu unitar format din forța de muncă, mijloace de muncă și obiectivele muncii. Conducerea unui astfel de sistem trebuie făcută în așa fel încât să se atingă obiectivele prestabilite.

Diversitatea și actualitatea sistemelor economico-inginerești solicită ca acestea să fie studiate apelând la metode și tehnici specifice teoriei sistemelor, într-o viziune tridirecțională. Aceasta viziune presupune o abordare a problematicii sistemelor economico-inginerești pe trei direcții:

a. abordarea funcțională care permite descrierea unui sistem economico-ingineresc într-o formă cauzală. Acesta este conceput ca un întreg care reunește anumite procedee tehnologice care determină transformarea semifabricatelor în produse finite;

b. abordarea structurală care permite sistemului economico-ingineresc sa fie constituit dintr-o mulțime de elemente componente (subsisteme) și o mulțime de relații ce se stabilesc între aceste componente;

c. abordarea ierarhică care permite sistemului economico-ingineresc sa faciliteze conturarea limitelor prin posibilitățile sale de organizare într-un sistem mai mare sau în subsisteme. Acest aspect reprezintă contextul managerial prin care se atașează ranguri subsistemelor, se procedează interfațarea, integrarea și conectarea lor cu elemente din mediul înconjurător.

1.2 Conceptia inovativa a reconfigurarii sistemelor autonome recomandate de reingineria / reengineering managementului performant

Inovare reconfigurarii sistemelor economico-ingineresti recomandate de reingineria / reengineering managementului performant în domeniul conducerii întreprinderii este o necesitate în contextul mondial.

Definiție reengineering-ului presupune o regândire fundamentală și o reproiectare radicală a tuturor proceselor de afaceri, în vederea obținerii unor noi indicatori de evaluarea a performanțelor, cum ar fi: costul, calitatea, service-ul și viteza.

            Multe articole referitoare la reengineering lasă impresia că acest concept este echivoc, iar aplicarea principiilor lui riscante. Ultimele abordări întâlnite însă în literatură anglo-saxonă și în cea italiană permit să se creadă că acest concept este de acum clarificat. El se referă la reproiectarea proceselor strategice și cere că întreprinderea să fie văzută că un proces care oferă valoare pentru client și nu că o suma de activități singulare.

Astfel întreprinderea trebuie regândită pornind de la procesele interne, deoarece multe întreprinderi sunt conduse după legile lui Frederick Taylor- parinte al managementului științific, în care muncă era divizată în activități simple. Astfel, reengineering reprezintă un moment de ruptură față de vechile practici, întreprinderea fiind văzută că o suma de procese, iar în abordarea întreprinderii trebuie să se ia în considerare sistemele din organizație și centrele decizionale, Reorganizarea această constă, în final, în optimizarea procesului de producție.

In contextul managementului intreprinderii, reengineering-ul a devenit o abordare actuala, pentru imbunatatirea prestatiei. In “Financial Times” se aprecia, de altfel, ca putine concepte de management, inclusiv excelenta si calitatea, sa-u impus atat de rapid si intr-o maniera atat de directa ca reengineering.

Boston Consulting Group (BCG) vede in reengineering o terapie de soc, impulsionand multe intreprinderi sa incerce imbunatatiri fundamentale care nu se pot obtine cu programele traditionale de reducere a costurilor pe activitati si nici cu TQM. In ultimii ani au fost destule schimbari in organizare: de exemplu, trecerea de la structura functionala la cea matriceala sau organizarea orientata pe produs. Ele insa nu au dus decat la modificari in responsabilitatea managerilor. Insa reeingineering nu este un termen nou pentru o actiune veche, ci se refera la mecanisme mai profunde ale organizatiei, localizandu-se pe procesele ce au loc in intreprinderi.

Prin inovarea în domeniul reeingineering-ului întreprinderii, considerata o necesitate la nivel mondial actual, au fost identificate trei tipuri de întreprinderi care abordează reengineering, si anume:

Primul tip de întreprinderi economico-ingineresti care se confruntă cu mari dificultăți, deoarece acestea nu au altă soluție. Dacă, într-o întreprindere, costurile sunt cu un ordin de mărime mai mari decât ale concurenței sau decât ar permite modelul de proces de producție în care se încadrează, dacă activitatea de service oferită este atât de defectuoasă încât clienții protestează, dacă rata de defectare a produselor este de două ori, de trei ori dau de cinci ori mai mare decât a produselor concurenței, dacă, altfel spus, întreprinderea are nevoie de îmbunătățiri la scara unui ordin de mărime, atunci aceea firmă are nevoie de reengineering;

Al doilea întreprinderi economico-ingineresti sunt reprezentate de cele care nu se confruntă cu dificultăți, dar a căror conducere anticipează apariția acestor dificultăți majore. Concepția inovativa a acestor întreprinderi este de a aborda reengineering-ul înainte de a se confrunta cu o situație nefavorabilă;

Al treilea tip întreprinderi economico-ingineresti care abordează reengineering-ul sunt cele care se află într-o formă maximă. În acest caz, nu se vor putea discerne dificultăți, nici în prezent, nici în viitor, dar managementul lor este ambițios și agresiv.

Reengineering-ul nu se poate realiza în pași mici și prudenți fiind vorba de o atitudine care conduce la rezultate spectaculoase “totul sau nimic”.

Cele mai multe intrerpinderi nu au alternativa decât să găsească curajul de a face acest lucru. Pentru multe dintre acestea, acest concept în domeniul managementului perfomant este singura speranță de a se rupe, odată pentru totdeauna, de vechile căi, ineficiente, învechite, de conducere, care altfel le vor distruge.

Problematica cu care se confrunte intreprinderile economice si inginerssti, este aceea ca metodele de organizare a activității – diviziunea muncii, pe baza căreia intreprinderile s-au organizat de când economistil Adam Smith (1970) a formulat acest principiu – pur și simplu nu mai funcționează.

Reconfigurarea intrerpinderi prin reengineering trebuie sa tina cont in principal de trei forțe care influențeaza direct rezultatele, si anume:

■ CLIENTI

■ CONCURENTA

■ PROCESELE DE SCHIMBARE CONTINUE

În legătură cu clienții (din 1980 în SUA și în alte state dezvoltate), forța dominantă în relația producător-client s-a deplasat. Nu producătorii sunt acei care au ultimul cuvânt, ci clienții. Acum clienții sunt cei care le spun furnizorilor ce doresc, când doresc, cum doresc și cum vor să facă plata. Această situație este tulburătoare pentru întreprinderile care au trăit numai în condițiile producției de masă, cum este și cazul marilor coloși industriali din România.

Reconfigurarea intrerpinderi prin reengineering trebuie sa țina seama de procesul de ascutire a concurentei, aceasta devenind mult mai dura. Odata cu liberalizarea schimburilor concurenta se face puternic simtita in toate tarile, ceea ce impune adoptarea de catre intreprinderi a unor strategii specifice, concurentiale, pe unele piete primand argumentul preturilor reduse, pe altele cele privind calitatea, serviciile post-vanzare.

O alta cerinta care impune remodelarea intreprinderii prin reengineering o constituie cerinta asigurarii unui proces de schimbare continuu. Acest proces de schimbare continuu trebuie sa inregistreze un ritm accelerat, in conditiile mondializarii economiei, a cresterii numarului de concurenta si a fortei acestora, a lansarii de catre intreprinderi pe piata a unor noi produse cu un ritm rapid de inovare, in conditii de calitate superioara si la preturi mai reduse.

În concluzie, clienții, concurența și procesele de schimbare continue au creat o nouă dezvoltare a afacerilor și devine din ce în ce mai evident că intreprinderi proiectate pentru a funcționa într-un anumit mediu nu pot fi doar “acordate” pentru a lucra bine în altul.

Dintre factorii care frânează inovarea reconfigurarii sistemelor economico-inginetresti numim: concentrarea excesivă a eforturilor asupra îmbunătățirii produselor și/sau tehnologiilor care există deja în întreprindere, depresiunea economică, care limitează drastic fondurile pe care întreprinderea le poate aloca înnoirilor, teama conducerii întreprinderii de a se implica în acțiuni care comportă un anumit grad de risc, îndepărtarea întreprinderii, în urma procesului de înnoire, de vechiul său domeniu, lipsa de entuziasm a firmelor mari de a se antrena în proiecte care la prima vedere nu par a fi importante pentru firmă, incertitudini privind evoluția materiilor prime sau a cererii noului produs, însă ceea ce împiedică cel mai mult inovarea este actualul mod de conducere, organizare și concepere a firmei, ca pe o însumare de nivele ierarhice și de compartimente strict specializate ale firmei care se constituie într-o frână de noi idei și soluții.

………….

Cercetarea structurii și functionalitatii sistemelor economico inginerești autohtone a permis să subliniem probleme care trebuie reținute și rezolvate de proiectanții cu scopul remodelării integrale care permit eliminarea următoarelor disfuntionalitati:

Non cunoașterea în profunzime a perspectivelor inovării sistemelor compelexe integrate pietei concurențiale;

Non aplicarea cerințelor cercetărilor operaționale la reconfigurarea configurațiilor eonomico-inginerești în concepția reingineriei industriale;

Non utilizarea deschiderii unității conduse spre treptele managementului de proiect în varianta ONUDI;

Înțelegerea deplină a rolului informaticii la prevenirea anticipată a vulnerabilității, cu implicații asupra productivității muncii;

Non formarea arhemica a resursei umane în conceptia neurogenetica care permite amplificarea răspunderii personale a profitabilității producției, formarea incompletă a decedentelor care lucrează la soluții de dezolvare a companiilor în mediu incert;

Non utilizarea completă a experienței de inovare a metodelor nipone asitate neuronal care se situează pe trepte ale excelenței economico-inginerești;

Non abordarea cu întreagă putere a cunoasterii conceptelor de inovare a companiilor intenaționale bazate pe regândirea fundamentală a proiectării și funcționarii sistemelor complexe deschise pieței concurențiale, reinovarile apar lent și nu respectă prerogativele reingineriei economice cum ar fi: soluțiile de dezvoltare durabilă complet noi scheme și procese care duc unitatea la rezultate spectaculoase, transformarea structurilor ierarhice în procese inovative conduse de echipe orientate spre reingineria convergență cu recurs la managementul inovativ reclamat de clienți că și învingerea pragurilor competiționale, crearea managerilor capabili să reinventeze unitatea condusă aplicând susținut gestiunea integrală a resurselor în vederea elaborării de noi produse generatoare de profit.

Obiectivele metodologiei ONUDI care modelate în cercetări operaționale vor permite formarea ideilor consemnate să facă primii pași spre inovare, cum ar fi [2b]:

1. Descrierea evolutivă a proiectului de management performant

2. Schițarea politicilor tehnologico-manageriale și economico-financiare

3. Precizarea posibilităților de finanțare și asigurarea cronologica a fondurilor

4. Costul studiilor pregătitoare în faza preinventionala (studii de oportunitate, studii de prefezabilitate, taxe pentru consultanți, analize de teren, costul materialelor de constructie, teste de fiabilitate etc.)

5. Studiul cererii și al ofertei (variante de acoperire a cererilor în prezent și în perspectiva, estimarea gradului de penetrare a pieței etc.)

6. Previzionarea marketingului (descrierea programului de marketing, precizarea strategiilor de marketing, stabilirea pieței produselor oferite pieței concurențiale, proiectarea furnizării și estimarea veniturilor din vânzări etc.)

7. Abordarea programului de producție (calculul capacității producătorului, resursele necesare indigene și import cantitative și calitative și costurilr implicate)

8. Stabilirera programului de aprovizionare pentru întregul arsenal de materii prime și materiale inclusiv achiziția combustibilului, crearea depoziteloa9. Precizarea aspectelor tehnice ale proiectului (planul general, motivarea scopului proiectului, schemele tehnologice utilizate, echipamentele acceptate, costurile aferente fiecărei faze a noului proiect etc.)

10. Lucrările de construcții prezentate în cel puțin două variante, resursă umană implicată (lucrători și manageri), graful de realizare a proiectului și eficientă utilizării tuturor resurselor materiale și umane

11. Analiză tehnico-economică a proiectului apelând la metode cost-profit că direcție de evaluare a obiectivului nou din perspectiva economiei naționale spre deosebire de analiză financiară care se face d.p.d.v. al inițiatorului de proiect. în analiză financiară apar distorsiuni în prețurile totale datorită plăților de trasfer (impozite, dobânzi, rate de credite, taxe vamale etc.)

Calculul indicatorilor de rentabilitate a proiectelor de management performant.

Reușită implementării managementului de proiect în varianta ONUDI-modelata în cercetări operationale are la baza drumul deschis de specialiștii niponi în crearea sistemelor economico inginerești noi pe baza ideilor și a experienței sistetizate în următoarea suită de idei și realizări inedite.

Puternică și rapidă dezvoltare a industriei japoneze din trecut s-a datorat fără îndoială concepției manageriale la nivelul organizațiilor industriale dar și existenței unor oportunități externe acestora. Politică financiară bazată pe acordarea de credite a guvernului japonez și conjunctură economică mondială au creat întreprinderilor ocazii favorabile de dezvoltare. Pe plan intern, dezvoltarea întreprinderilor japoneze s-a datorat puterii sistemului managerial tradițional. Coeziunea colectivă creată prin ceea ce poate fi numit esență caracteristicilor tradiționale ale managementului japonez – motivarea de grup și structura paternalistă a societății japoneze – a contribuit deci și la întărirea puterii managementului și la succesul acestuia în dezvoltarea economică a societății.

Elementul cheie al managementului japonez care a asigurat forță de gândire și acțiune în interiorul organizațiilor în vederea dezvoltării a fost însă recunoașterea necesității de rezolvare a conflictului dintre cerință de modernizare a sistemului managerial, implicată de cerință industrializării și caracteristicile tradiționale și a modalității de integrare eficientă a acestor elemente. Principalele caracteristici ale managementului japonez se pot urmări în tabelul 1.

Tabelul 1

Structurile de colaborare dintre firmele japoneze

Cu termenul "Kinyuu Keiretsu" sunt numite în Japonia grupurile financiare care regrupează întreprinderi ce acționează în diferite sectoare ale industriei, comerțului, finanțelor legate între ele prin o rețea încrucișată de participare cu acțiuni Keiretsu constituie unul din aspectele majore care distinge structura industrială japoneză.

Se deosebesc două tipuri de Keiretsu:

– Kinyuu Keiretsu sunt grupurile orizontale, legate de o bancă principală;

– Kigyao Keiretsu sunt grupuri verticale de întreprinderi formate în jurul unei societăți principale și înconjurată de sute de întreprinderi mici, furnizoare pentru aceasta.

a.1) Schimbarea managerială în strategia firmelor

Deși Benjamin Franklin a spus odată că sunt numai două lucruri sigure în viață: "moartea și taxele", vremurile moderne au adăugat o nouă certitudine: schimbarea. Schimbarea trebuie să fie natura și metoda oricărei strategii moderne.

Ultimul deceniu al acestui mileniu a debutat în economia țării noastre prin modificări de esență care au condus la un nou început de drum. Deși am intrat în el după o izolare informațională, școală română de management nu a fost străină de ce era nou în lume. Cu toate acestea unele concepte au fost compromise prin deformare în încercarea de a forță adaptarea lor la alte principii economice pentru care nu fuseseră create. Un exemplu concludent la constituit încercarea de aplicare a managementului participativ, folosind de fapt idei americane preluate și dezvoltate de la managementul japonez.

Această strategie poate avea oricâte modele, dar trebuie să corespundă în mod obligatoriu spiritualității românești cu tot ce are ea mai bun. în acest context se pune întrebarea care model, cel american sau cel japonez este mai bun? Sunt lucrări care afirmă că ele sunt diametral opuse deși unii reprezentanți ai școlii americane de management afirmă și contrariul. Avem destul discernământ pentru a analiză și fructifică ambele modele fără a ne pune problema de ce niște idei excelente au fost abandonate de americani și fructificate magistral de japonezi, pentru că acum ele să fie reconsiderate de cei care le-au emis.

a2)Managementul japonez în fața unor schimbări conceptuale

Japonia continuă să rețină atenția lumii prin dezvoltarea economică din ultimile decenii, rămânând un "pericol" pentru piețele occidentale și amenințând locurile de muncă ale americanilor și vest-europenilor.

Revoluția informatică în plină desfășurare la care se adaugă comunicațiile prin satelit și fibre optice, automatizarea celor mai diverse lucrări cu ajutorul unor echipamente tot mai sofisticate, obligă întreprinderea japoneză, cu organizarea ei paternalistă, să se conecteze rapid cu alte companii, fie din grupul financiar din care face parte, fie din alte grupuri. Orice companie încearcă să aibă acces la rețele informatice cât mai dezvoltate.

În prezent corporația japoneză se află într-o perioadă de tranziție de la structura verticală egocentristă și paternalistă la organizația holonică viitoare. Dacă în trecut organizarea piramidală birocratică pe verticală a înlesnit producția de masă la costuri cât mai scăzute și de calitate competitivă, în prezent se trece la cererea de produse, de care practic piața abundă, la cererea de servicii de tot felul și de informații, iar cel mai bine plasate pentru a le satisface sunt corporațiile și companiile mai mici, nu cele gigant din epoca trecută.

Există, așadar, tendința ca grupurile japoneze să se angajeze într-o organizare mai descentralizată decât până acum, cu un centru de coordonare în jurul căruia să graviteze un număr de companii interne, din sfera grupului cu statut semiindependent, organizate însă tot pe verticală. Acestea vor putea intra în legătură informatică flexibilă și pe baze permanente cu companiile din propriul grup, sau cu alte grupuri. Se admite ca această organizare holonică a conducerii companiei permite cea mai bună adaptare atât la schimbările organizatorice din interiorul companiei, cât și din afara grupului respectiv, în condițiile unei concurențe deosebit de puternice. Companiile vor fi obligate să se înscrie rapid pe canale ale pieței superinundate de mărfuri, produse pe baza folosirii extrem de eficiente a cunoștințelor și a inteligenței, a knowhow-ului și mai ales a software-ului în plină explozie și diversificare rapida. Companiile vor fi de asemenea obligate să răspundă – în cele din urmă – dacă doresc să se mențină în jocul concurenței și să supraviețuiască, dorințelor și nevoilor individului consumator. Pentru aceasta, compania, și mai ales conducerea ei, trebuie să se afle într-un proces neîntrerupt de adaptare la cerințele pieței și la complexitatea crescândă a acestora.

a3) Managementul holonic implică, în același timp, o schimbare a sistemului tradițional de avansare și a sistemului de angajare pe viață. In procesul lor de adaptare, companiile își schimbă tot mai frecvent profilul și activitatea, ceea ce scurtează foarte mult durata de existență a lor, făcând în acest fel practic inoperant sistemul de angajare pe viață, deoarece însăși viața companiei devine mult mai scurtă decât viața activă productivă a salariatului.

Holonizarea companiei este un proces de durată, complex, și care trebuie să se desfășoare lent, ca și trecerea la societatea cu economie bazată pe informatică. Numai companiile care vor putea să se adapteze la Know-how-ul și software-ul societății cu economie informatizată vor reuși să introducă managementul holonic, care consideră că va fi esențial pentru succesul în societatea niponă viitoare. Numai că, este posibil, ca managementul halonic să se aplice, în viitor în viața economică și socială a Japoniei, într-o manieră specifică, găsindu-se căile prin care să păstreze, în continuare, ierarhia și tradițiile regăsite în viața social-economică actuală a Japoniei.

a4) Modelul japonez – reper pentru construirea strategiei sistemelor economic inginerești autohtone

Din punct de vedere științific, Japonia se află acum în faza tranziției de la autosuficiență tehnologică la exportul masiv de know-how. Laboratoarele de cercetare se orientează spre idei de esență pur japoneză, iar întreprinderile japoneze dețin în prezent supremația tehnologică în construcția de automobile, semiconductori, echipamente video, aparate fotografice, fibre optice, roboți, oțeluri de calitate și materiale compozite. Marea forță a Japoniei a fost saltul spre "soluția hardware", care a valorificat geniul său productiv. Acum japonezii au început să se îndrepte spre soluția "software".

Soluția "hardware" a presupus cheltuirea a circa 10 miliarde de dolari pentru a achiziționa toată tehnologia străină necesară industriei japoneze. Schimbarea spre soluția "software" este marcată de un program special al guvernului pentru susținerea învățământului autohton, capabil să pregătească forța de muncă cel puțin la nivelul celei din țările dezvoltate.

O reflectare a punctului în care s-a ajuns prin această soluție "software" se regăsește în cadrul întreprinderii FANUC America Corporation.

FANUC America Corporation este probabil cel mai mare fabricant de roboți și una din cele mai remarcabile companii japoneze fabricante de tehnologii de vârf. În această fabrică izolată a "socului viitorului", situată la baza muntelui Fuji, liniștea este întreruptă doar de cărucioarele de aprovizionare ale roboților, care cântă "Mary had a little Iamb" pentru a avertiza orice ființă umană care s-ar putea rătăci în calea pistelor lor magnetice.

FANUC America Corporation este un exemplu tipic pentru ascensiunea industrială a Japoniei spre viitor. Compania fabrică produsele care susțin miracolul economic al țării și reprezintă o investiție fenomenală în producerea de know-how și mașini care foarte probabil vor face din industria japoneză un concurent și mai redutabil în anii care vin.

Japonia a investit în ultimii ani pe cap de locuitor o sumă de trei ori mai mare decât cea investită de Statele Unite ale Americii în fabrici, roboți și mașini noi – susține economistul Kenneth s. Courtis de la Deutsche Bank, reutilizând pentru creștere un procent mai mare din capital decât Statele Unite – tendință care s-a manifestat fără greș în fiecare an din ultimul sfert de secol.

FANUC America Corporation s-a plasat în așa fel încât să profite din aceste investiții masive. Compania fabrică roboți și mașini unelte cu comandă numerică – acele strunguri, mașini așchietoare și altele pe care autorul Frederik L. Schodt, le numește mamă ale societății industriale moderne". Aceasta este o industrie vitală pentru alte ramuri economice, pe care, după afirmațiile unora, între care se numără și președintele lui Sony Corp., Akio Morita, statele puternic industrializate sunt pe punctul de a o pierde în favoarea Japoniei. Astfel de mașini se utilizează apoi în uzinele care produc Toyota și Honda pentru a fi exportate în toată lumea.

Relația dintre companie și angajați este mult mai strânsă decât se crede. Astfel, în perimetrul uzinei se află locuințe pentru familii și separat dormitoare pentru nefamiliști. Muncitorii pot rămâne să lucreze și peste vârsta de pensionare, apărând astfel o legătură pe viață între companie și lucrători.

De fapt japonezii consideră munca în companie ca un mod de existență, de viață și prin ea pot deveni fericiți.

Ca mai toate companiile japoneze, FANUC America Corporation luptă permanent pentru a cuceri o parte cât mai mare a pieței și pentru obținerea de profituri cât mai mari. Rezultatele sunt impresionante: controlul asupra a 70% din piața japoneză și aproximativ jumătate din piața mondială a mașinilor cu comandă numerică, la paritate cu ABB (ASEA BROWN BOVERI Ldt) gigantul constructor de mașini elvețiano-suedez, și în domeniul realizării de proiecte mixte cu GENERAL MOTORS Co. pentru furnizarea de roboți și tehnologii pentru roboți.

1.3 Concluzii privind considerații teoretice

După părerea d-lui Prof. univ. dr. Camelia Georgeta Călin conceptul de reengineering, aplicat la această oră pe scară largă în S.U.A, poate avea o utilitate deosebită și reprezintă o necesitate pentru întreprinderile din România, care astfel au ocazia de a se organiza pentru viitor, și nu pentru trecut, astfel încât să poată face față cu succes numeroaselor provocări ce vor apărea în contextul unei economii globale. Ca rezultat al spectaculoaselor inovații în domeniile științific, tehnic și tehnologic, care au determinat schimbări profunde la nivelul societății omenești, se pare că a venit vremea ca aceste principii să fie abandonate și să se adopte unele noi, adaptate la mediul economico-social actual. Dacă până acum, intreprinderile au funcționat foarte bine călăuzindu-se după principiile expuse de Adam Smith, potrivit cărora activitatea industrială poate fi descompusă în activități simple, fundamentale, în epoca economică postindustrială în care intrăm acum, firmele vor fi bazate pe ideea de reunificare a operațiilor în procese coerente de afaceri. Acest lucru se realizează prin reengineering.

Reengineering-ul nu este un alt remediu, superficial, dar rapid pe care managerii îl pot aplica în organizațiile lor. Nu este o “nouă manevră” care permite îmbunătățirea spectaculoasă a calității produselor sau serviciilor oferite de firmă, ori reducerea unor procente din costuri. El este un program menit să ridice moralul salariaților sau să-i motiveze pe cei din sectorul vânzări. În reengineering, vechile denumiri ale funcțiilor și vechile aranjamente organizatorice – compartimente, departamente, divizii etc. încetează să mai conteze. Ele sunt rămășițele altei epoci.

Ceea ce are importanță este cum vrem să organizăm munca astăzi, ținând seama de cerințele de azi ale pieței și de puterea tehnologiilor actuale. Pentru cel care trebuie să reproiecteze procesele de afaceri, modul cum lucrau înainte oamenii și întreprinderile este irelevant.