Analiza Implementarii Managementului Strategic pe Exemplul S.c. Mcdonald’s Romania S.r.l
CUPRINS
Introducere
Capitolul I. Management strategic
Conceptul de strategie
Conceptul de management strategic
Originile și evoluția managementului strategic
Definirea managementului strategic
Etapele dezvoltării managementului strategic
Utilitatea managementului strategic
Capitolul II. Etapele managementului strategic
Formularea strategiei
Analiza situației strategice
Viziunea strategică
Analiza alternativelor strategice
Implementarea strategiei
Implementarea strategiei prin modificarea subsistemelor organizației
Implementarea strategiei prin managementul portofoliului de afaceri
Evaluarea și controlul strategiei
Criterii de evaluare a strategiilor
Tipuri și modele de control strategic
Probleme ale controlului și evaluării strategice
Capitolul III. Tipuri de strategii
Strategii de concentrare
Strategii de diversificare
Strategia diversificării concentrice
Strategia diversificării conglomerate
Joint-venture
Fuziuni
Capitolul IV. Studiu de caz: Analiza implementării managementului strategic pe exemplul S.C. McDonald’s România S.R.L.
4.1. Prezentare generală
4.1.1. Istoric
4.1.2. McDonald’s România – I’m lovin’ it
4.1.3. Industria fast food: contextul general și concurențial românesc
4.2. Managementul strategic
4.2.1. Formularea strategiei
4.2.2. Implementarea managementului strategic în cazul McDonald’s România
4.2.3. Evaluarea și controlul strategiei
4.2.4. Tipuri de strategii utilizate de McDonald’s
4.3. Perspectivele McDonald’s în România
Concluzii
Bibliografie
Anexe
CAPITOLUL I
MANAGEMENT STRATEGIC
Conceptul de strategie
Conceptul de strategie are o istorie îndelungată fiind întâlnit pentru prima dată în antichitatea greacă. Termenul de strategie își are originea în domeniul strategiei militare, dintotdeauna, strategia este arta de a câștiga războiul. Ea se aplică întreprinderii în măsura în care aceasta luptă împotriva concurenților când supraviețuirea sa este în pericol.
Strategia are în literatura de specialitate numeroase definiții, din această cauză vom enumera doar pe cele mai importante.
În lucrarea Strategy and Structure, Alfred Chandler va prezenta prima abordare temeinică și de sine stătătoare a strategiei în anul 1962. El definește strategia ca fiind determinarea pe termen lung a scopurilor și obiectivelor unei firme, adoptarea cursurilor de acțiune și alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor.
În 1971 Andrews definea strategia ca sistemul de scopuri și obiective, de politici și de planuri pentru atingerea acestor obiective, exprimate într-o manieră care să contribuie la definirea sectorului de activitate în care se află firma sau în care acceptă să intre, ca și a tipului de firmă care dorește să devină, mai târziu în 1978, Hofer și Schendel afirmau că strategia este un mod de fundamentare a desfășurării actuale și preconizate a resurselor și de interacțiune cu mediul, indicând modul în care organizația își va atinge obiectivele, iar Quinn în 1980 definea strategia ca fiind un model sau plan care integrează într-un tot coerent scopurile majore ale organizației, politicile și etapele acțiunii, pe când Porter în 1985 afirma că strategia este o cale de a obține un avantaj concurențial.
Strategia definește mijloacele și căile care permit organizației să evolueze spre obiectivele esențiale, care sunt dezvoltarea armonioasă și asocierea cu mediul prezent și viitor. Strategia indică ce produse sau servicii se vând și care sunt piețele de desfășurare. Planul strategic stabilește modalitățile prin care produsele sau serviciile se vând pe anumite piețe, într-un mod excelent și competiviv. Când știi ce vrei să faci, dar nu știi cum să faci ceea ce dorești, atunci ai nevoie de o strategie. Succesul strategiei trebuie să poată fi măsurat prin rezultatele financiare sau prin calitatea serviciilor oferite.
Strategia reprezintă un ansamblu de măsuri tehnice-economice, organizatorice și de decizii optime ce se iau într-o perioadă de timp în cadrul unei întreprinderi, în vederea realizării de activități eficiente și rentabile,de asemenea strategia este o declarație de intenții care definește performanțele așteptate.
Strategia este văzută ca un proces complex cu o dezvoltare continuă, în opoziție cu conceptul de plan, care presupune o formulare separată de implementare, mai concret, unii gândesc și alții execută.
Putem vorbi de o strategie numai dacă sunt îndeplinite următoarele condiții: obiectivele sunt explicite, iar managementul mijloacelor satisface două criterii: coeziune internă și coeziune externă. Ideea de bază a unei strategii este că pentru a ajunge undeva trebuie să cunoaștem unde ne aflăm în acest moment, trebuie să știm unde dorim să ajungem și cum putem să ajungem acolo. După ce direcția este stabilită se pot lua decizii consecvente cu strategia. Strategia are în vedere prosperitatea organizației pe termen lung. Ea trebuie să asigure existența acesteia în următorii 10 sau 20 de ani. Astfel, strategia se concentrează asupra dezvoltării activelor și nu asupra profitului pe termen scurt.
Mintzberg afirmă că strategia poate fi percepută în moduri diferite: ca plan – un curs de acțiune pentru rezolvarea unei probleme; ca manevră – menită să asigure depășirea unui concurent, utilizată cu scopul de a obține un avantaj asupra acestuia; ca model de comportament – care stabilește anumite acțiuni adaptate unui anumit context, ca poziționare a firmei – modalitate de localizare pe coordonatele mediului extern, și ca perspectivă – reflectă viziunea membrilor organizației asupra viitoarelor activități ale acesteia.
Conform unor abordări recente ale autorilor români consacrați în domeniu, componentele strategiei firmei sunt:
misiunea reprezintă expresia generală a rațiunii de a exista a unei firme;
obiectivele fundamentale ale strategiei reprezintă stări viitoare dezirabile pentru firmă;
opțiunile strategice, exprimă modalitățile concrete de realizare a obiectivelor;
resursele materiale, umane, financiare se referă la capacitățile de producție, materiile prime, energia, forța de muncă, capitalul necesar transpunerii în practică a obiectivelor și opțiunilor strategice;
termenele strategice delimitează perioada de operaționalizare a strategiei;
avantajul competitiv al firmei vizează realizarea de către aceasta a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele majorității concurenților;
sinergia caracterizează efectele care se așteaptă să fie obținute ca urmare a implementării raționale a strategiei adoptate, efecte care trebuie să se ridice la un nivel superior sumei aritmetice simple a deciziilor și acțiunilor strategice.
Factorii prioritari pentru ca o strategie să fie considerată bună sunt:
Implicarea tuturor salariaților firmei în procesele strategice;
Cuoașterea concurenților;
Acceptarea repetării unui exercițiu strategic timp de mai mulți ani, pentru a deveni pe deplin competitiv și eficient.
Rolul strategiei este acela de a stabili direcția de acțiune a organizației, de a asigura caracterul consecvent și concentrat al eforturilor membrilor săi, de a permite conștientizarea momentului în care schimbarea este necesară și de a asigura flexibilitatea organizației. Un alt rol al strategiei este acela de a obține concentrarea eforturilor, managerii trebuind să își concentreze eforturile asupra unui numar limitat de produse, de servicii, de clienți sau de segmente de piață. Cel de-al treilea rol al unei strategii este de a asigura consecvența acțiunilor membrilor organizației, consecvența putând fi considerată o concentrare pe termen lung.
Tipologia strategiilor manageriale:
În funcție de caracteristicile obiectivelor: – strategii, asiguratorii, dedicate, de creștere treptată și de oportunnitate.
În funcție de nivelul elaborării și scopul urmărit: strategii de firmă, strategii economice, strategii funcționale.
În funcție de teritoriul firmei există: strategii externe și strategii interne.
Conceptul de management strategic
Originile și evoluția managementului strategic
După cum se poate observa din intoria conceptului de strategie și din mulțimea de definiții ce i se asociază în teoria actuală, practica din care a rezultat strategia reprezintă o manifestare complexă, specific umană. Pe măsură ce societatea a evoluat practica acestui tip de abordare s-a dezvoltat la un număr tot mai mare de organizații, de la organizații simple la cele mai complexe.
În contextul abordării raționale bazată pe experiența seculară a anumitor tipuri de organizații a apărut componenta previzională a managementului companiei. Managementul strategic actual își are originile economice timpurii în scrierile unor mari economiști: Adam Smith, David Ricardo, iar originile politico-militare în scrierile marilor generali sau politicieni. Studiul strategiei presupunea un mod de abordare liniară a viitorului organizației, respectiv un plan pe termen lung, de aici provine denumirea de planificare strategică. Ansoff consideră că managementul strategic este un mod de gestiune al firmei cu asigurarea unei legături strânse între strategie și producție.
Expresia management strategic și-a făcut intrarea oficială în vocabularul managementului în 1973 în cadrul Primei Conferințe Internaționale asupra Managementului Strategic inițiată de teoreticianul american Igor Ansoff la Universitatea Vanderbilt.
În ultimele două decenii numărul organizațiilor care au adoptat managementul strategic sub o formă sau alta a crescut simțitor. Se presupune că după anul 2000 peste 80% dintre firmele existente în lume practică o formă oarecare de management strategic. O organizație care adoptă un comportament ghidat de conceptele managementului strategic se adaptează rapid la orice modificare a mediului generată de un eveniment deosebit.
În faza actuală de dezvoltare a teoriei managementului strategic, nu există o singură abordare a procesului decizional strategic deși au loc numeroase dezbateri și conflicte pe această temă. În general conflictele sunt amplificate de problemele de limbaj corelate diferitelor concepte sau de contextul cultural în care apar. Sunt create tot felul de abordări care doresc a fi originale sau abordări care încearcă mixaje care să integreze alte teorii sau modele existente. Marea majoritate a conceptelor noi apar în SUA.
Definirea managementului strategic
Pentru managementul strategic există o varietate mare de definiții, acestea surprind punctele de interes și specificul de abordare a autorilor lor. În majoritatea cazurilor, în cadrul definițiilor se face referire implicit sau explicit la un proces și la o strategie. Managementul strategic este procesul managerial de formulare și implementare a unei strategii.
Managementul strategic este definit de Higging în 1983 ca fiind procesul examinării simultane a prezentului și viitorului mediului înconjurător, al formulării obiectivelor organizației și al luării, implementării și controlării deciziilor focalizate asupra acestor obiective în mediul înconjurător actual și viitor, iar Rue și Holland în 1986 defineau managementul strategic ca fiind procesul prin care conducătorii determină direcția pe termen lung și performanțele organizației, asigurând realizarea unei formulări atente, a unei implementări corecte și a unei continue evaluări a strategiei.
În 1989 David arăta că managementul strategic este arta și știința formulării, implementării și evaluării deciziilor funcționale corelate care permit unei organizații să își atingă obiectivele, iar în 2008 Johnson, Scholes și Whittington, afirmau că managementul strategic include înțelegerea poziției strategice a unei organizații, a opțiunilor strategice pentru viitor și transformarea strategiei în acțiune. În 2009 Enz definea managementul strategic ca fiind procesul prin care organizațiile analizează și învață din mediul intern și extern, stabilesc direcția strategică, creează strategia, toate în efortul de a satisface srietate mare de definiții, acestea surprind punctele de interes și specificul de abordare a autorilor lor. În majoritatea cazurilor, în cadrul definițiilor se face referire implicit sau explicit la un proces și la o strategie. Managementul strategic este procesul managerial de formulare și implementare a unei strategii.
Managementul strategic este definit de Higging în 1983 ca fiind procesul examinării simultane a prezentului și viitorului mediului înconjurător, al formulării obiectivelor organizației și al luării, implementării și controlării deciziilor focalizate asupra acestor obiective în mediul înconjurător actual și viitor, iar Rue și Holland în 1986 defineau managementul strategic ca fiind procesul prin care conducătorii determină direcția pe termen lung și performanțele organizației, asigurând realizarea unei formulări atente, a unei implementări corecte și a unei continue evaluări a strategiei.
În 1989 David arăta că managementul strategic este arta și știința formulării, implementării și evaluării deciziilor funcționale corelate care permit unei organizații să își atingă obiectivele, iar în 2008 Johnson, Scholes și Whittington, afirmau că managementul strategic include înțelegerea poziției strategice a unei organizații, a opțiunilor strategice pentru viitor și transformarea strategiei în acțiune. În 2009 Enz definea managementul strategic ca fiind procesul prin care organizațiile analizează și învață din mediul intern și extern, stabilesc direcția strategică, creează strategia, toate în efortul de a satisface stakeholderii cheie.
Managementul strategic cuprinde două proceduri distincte, una față de organizare, fiind vorba de a pune în operă o procedură de planificare strategică, adică decurgând logic din legile strategice. Alta față de mediul înconjurător, adică de angajare a manoperei strategice. Astfel planificarea strategică privește organizarea și structurile, manoperele, strategice ale domeniului respectiv de activitate.
Managementul strategic abordează într-o manieră integrată elementele și factorii de influență ai procesului decizionali, el reprezintă stadiul actual al evoluției în timp a orientărilor și conceptelor legate de management. Managementul strategic constituie abordarea globală prin prisma resurselor firmei și a factorilor de influență sau a cerințelor de mediu exogen, atât existente la un moment dat, cât și anticipate în perspectiva unui larg orizont de timp a evoluției și a performantelor organizației economice, prin identificarea, formularea atentă, definirea explicită, implementarea adecvată și controlul permanent, al strategiilor adoptate în scopul atingerii obiectivelor fixate.
Sarcina esențială a managementului strategic constă în trasarea nevoilor pentru fiecare etapă de dezvoltare a firmei, a serviciilor și produselor sau a activității și luarea în considerare a posibilităților oferite de piață, dar și a riscurilor, a restricțiilor și a concurenței.
Prin management strategic, conducerea organizației determină evoluția pe termen lung și performanțele acesteia, asigurând formularea riguroasă, aplicarea corespunzătoare și evaluarea continuă a strategiei stabilite.
Etapele dezvoltării managementului strategic
Managementul presupune obținerea și combinarea diferitelor categorii de resurse necesare realizării scopurilor organizaționale sau coordonarea acestor resurse orientată spre aceeași finalitate.
Noțiunile fundamentale, cu care operează managementul strategic, elementele componente ale acestuia, etapele istorice ale parcursului său și obiectivele urmărite la nivelul fiecărei stadiu de dezvoltare reprezintă descriptorii specifici ai abordării procesului de conducere strategică al unei organizații economice.
Procesul de management strategic poate fi împărțit în trei mari etape:
Formularea strategiei care constă în definirea activității oraganizației și a misiunii acesteia, identificarea oportunităților și a amenințărilor externe organizației, elaborarea unor strategii alternative și alegerea strategiei de urmat.
Implementarea strategiei presupune stabilirea obiectivelor anuale ale organizației, motivarea personalului, alocarea resurselor în vederea executării strategiilor formulate, această etapă este deseori numită etapa de acțiune în managementul strategic.
Evaluarea strategiei – constituie etapa finală în managementul strategic. și constă în reevaluarea factorilor interni și externi ce au constituit fundamentul pentru alegerea strategiei curente, măsurarea performanțelor și acțiuni de corectare, ajustare.
Într-o etapizare de referință Glueck, Kaufman și Wallek consideră că managementul strategic începe cu dezvoltarea unei baze operaționale și evoluează, în patru faze, spre un instrument de construcție pe termen lung:
Planificarea financiară – implică elaborarea bugetului, controlul operațional și axarea activității pe funcțiuni;
Planificarea bazată pe previziune – utilizează analiza mediului pentru a realiza o alocare a resurselor după o schemă statică cu un orizont de câțiva ani, fundamentează un plan de creștere a organizației orientat de cifra de afaceri;
Planificarea orientată extern – constă în construcția unor alternative strategice care sunt rezultatul unei analize complete a pieței și concurenței, ține cont de cei trei factori determinanți pentru orice strategie: situația internă, mediul extern și scopurile urmărite, flexibilitatea procesului se datorează alocării dinamice a resurselor.
Managementul strategic – reprezintă treapta superioară a abordării relației organizație-mediu. Compania crează viitorul prin orientarea resurselor pentru obținerea unui avantaj concurențial și realizarea unei flexibilități a procedurilor și structurilor de planificare.
Procesul conducerii strategice conține o serie de subetape, precum:
Analizarea situației interne curente a firmei presupune analizarea scopurilor, misiunii, strategiilor și performanțelor trecute și prezente a firmei;
Analizarea și evaluarea perspectivelor viitoare se referă la fundamentarea obiectivelor pe termen lung, aprecierea și cunoașterea condițiilor exogene;
Definirea și determinarea evoluției în viitor a companiei;
Aplicarea strategiei adoptate prin implementarea la toate nivelele și sistemele organizației.
Există câteva avantaje ale abordării pe etape a managementului strategic, cum ar fi: coordonarea întregului potențial al organizației către aceleași obiective și scopuri, participarea efectivă a tuturor cadrelor de conducere la elaborarea și adoptatea deciziilor, datorită participării directe se reduce rezistența nivelelor inferioare la deciziile luate de către manageri.
Saltul calitativ de la planificarea strategică la managementul strategic constituie un răspuns la creșterea gradului de incertitudine și complexitate care există în prezent, la acestea se mai adaugă tendința de globalizare a economiei. Managementul strategic este un mod de abordare a proceselor de schimbare și un mijloc de adaptare rapidă a organizațiilor actuale la mediul turbulent.
Utilitatea managementului strategic
Utilitatea managementului strategic poate fi abordată din perspectiva teoriei și a practicii. Din perspectiva teoriei se realizează o argumentație care are un efect pozitiv pentru cei care adoptă acest proces, deoarece îi face să se simtă mai bine, să creadă în apariția unor rezultate pozitive la nivelul firmei, iar acest lucru se întâmplă în majoritatea cazurilor. Această abordare este profitabilă deoarece oferă consistență acțiunii unei organizații, utilizatorii devin mai conștienți de legătura dintre organizație și mediu, iar acțiunea este gândită din perspectiva efectelor sale în viitor, având posibilități multiple de influență.
Cele mai importante avantaje ale managementului strategic în cadrul organizațiilor sunt următoarele:
permite adaptarea organizației la modificările rapide ale mediului, de asemenea permite anticiparea și chiar generarea acestora;
organizația devine mai eficientă;
implică permanent toți factorii de decizie de la toate nivelurile;
realizează o direcționare pe termen lung a activității firmei;
oferă un cadru unitar de acțiune la toate nivelurile ierarhice de conducere;
organizația obține o identitate proprie;
permite o corelare coerentă și consistentă a tuturor activităților companiei pentru realizarea unui obiectiv fixat;
produce modificări în atitudinea, concepția și acțiunea personalului de conducere;
oferă avantaje în cadrul competiției într-un mediu impredictibil, turbulent și cu un grad înalt de risc.
Un argument indirect în favoarea managementului strategic îl constituie faptul demonstrat statistic că dintr-un număr foarte mare de firme mici peste jumătate eșuează în primii cinci ani, iar 80% în primii zece ani, din cauza lipsei unui plan de acțiune.
Se recomandă adoptarea unei prudențe critic-constructive în legătură cu noile dezvoltări teoretice din management, deoarece ar fi o greșeală dacă s-ar considera că managementul strategic poate rezolva orice problemă apărută în orice condiții, astfel este importantă cunoașterea modului de utilizare a conceptelor strategice și adaptatea lor corectă, aceste aspecte conduc la apariția diferențelor dintre o organizație cu un management performant și o organizație cu un management defectuos. Configurația elementelor mediului extern are un rol determinant pentru realizarea diferențelor asociate produsului, strategiei și în final a performanței.
Utilitatea managementului strategic este argumentată de studii empirice, care susțin că organizațiile care practică managementul strategic au performanțe mai bune decât cele care nu o fac, de asemenea există numeroase studii de caz care sunt folosite ca argumente în favoarea managementului strategic și arată utilitatea acestuia.
CAPITOLUL II
ETAPELE MANAGEMENTULUI STRATEGIC
Formularea strategiei
Formularea strategiei este procesul de stabilire a căilor de acțiune în vederea atingerii obiectivelor organizației, a scopurilor și misiunii acesteia.
Managerii rezolvă în moduri diferite sarcina formulării strategice. Unii își elaborează planurile strategice, fără a ține cont de proceduri metodologică, pe când alții urmează o planificare logică și cronologică de tip strategic.
Există patru modalități de formulare strategică:
Elaborarea de jos în sus – formularea strategiei este începută la nivelul subunităților, apoi urcă prin structură pentru aprobare și integrare cu strategiile elaborate în alte subunități.
Elaborarea de sus în jos – o mică parte din manageri firmei sunt implicați direct în procesul formulării strategiei, strategia este o reflectare a judecății manageriatului superior despre cum este mai bine să se atingă obiectivele finale.
Elaborarea interactivă și negociată – managerii diferitelor niveluri ierarhice formulează împreună strategia întreprinderii, procesul de formulare strategică este participativ și negociativ.
Abordarea semiautonomă – se distinge prin activități independente de formulare strategică, atât la nivelul firmei, cât și la nivelul afacerilor.
Formarea strategiei este un proces interactiv de învățare prin care responsabilii în dezvoltarea managementului strategic transferă un plan din mintea lor la nivelul organizației, astfel încât menbrii acesteia să-l accepte și să vadă în el o motivație a muncii lor.
Planificarea este acțiunea de structurare și vizualizare a activităților manageriale plecând de la fapte și relațiile dintre ele, în vederea atingerii țelurilor stabilite pentru viitor și a obținerii rezultatelor dorite.
Planificarea reprezintă punerea în practică a deciziei luate și poate fi de două feluri: strategică și operațională. Planurile strategice cuprind demersurile prin intermediul cărora organizațiile preonizează să atingă obiectivele lor strategice, iar planurile operaționale sunt cele aplicate la nivelul execuției nemijlocite a lucrărilor implicate în realizarea obiectivelor strategice și tactice.
Sistemul de planificare are la bază comportamentul și atitudinile din cadrul firmei. Planul este necesar să fie asumat la cel mai înalt nivel, dar trebuie să fie înțeles de toți.
Profesorii canadieni Allaire și Fîrșirotu oferă o clasificare a tipului de planificare ținând cont de natura raportului dintre managerii de nivel superior și managerii de nivel inferior:
Planificarea dominată de lider – este o formalizare sumară a viziunii managerului iar planul reprezintă o formă simplă de control și are rol integrator.
Planificarea dominată de cadrele operaționale – acordă o largă autonomie strategică managerilor entităților în timp ce managementul organizației creează sentimentul de apartenență comună.
Planificarea dominată de cultură – este caracterizată de existența unor planuri operaționale ce se derulează într-un mediu impregnat de elemente puternice ale unei culturi organizaționale monolitice.
Planificarea dominată de cifre – managementul de nivel superior se concentrează asupra elementelor cantitative si financiare pregătite de managerii operaționali.
Planificarea dominată de consilieri – se constituie la dispoziția managerilor de nivel superior un dispozitiv sofisticat de analiză și control, care are un personal numeros, creat pentru a contracara superioritatea informațională a managerilor operaționali.
Planul poate fi clasificat în: plan strategic pe termen lung – cuprinde obiectivele generale și strategia, fiind realizat pe o perioadă de 10-20 de ani; plan de dezvoltare pe termen mediu – conține obiectivele dezvoltării la nivelul compartimentelor principale ale firmei, acoperă o perioadă de timp de câțiva ani; plan operațional pe termen scurt – asigură aplicarea în practică a strategiei definite în planul anterior, el reprezintă primul an sau primii doi ani din planul de dezvoltare pe termen mediu.
Analiza situației strategice
Formularea unei strategii impune în primă fază analizarea tuturor elementelor care o pot influența în prezent sau care ar putea afecta în viitor implementarea strategiei.
Obiectivul analizei strategice este de a determina capacitatea întreprinderii de a cuceri o piață concurențială în mod durabil. și de a se adapta la exigențele mediului. Analiza și diagnosticul strategic pot fi realizate atât la nivelul global al întreprinderii, cât și la nivelul unităților sale de afaceri strategice.
Poziția de început a organizației este definită printr-un ansamblu de factori organizaționali împărțiți în două categorii factori interni și factori externi, iar modificarea lor produce schimbări în cadrul organizației.
Mediul extern al unei organizații cuprinde totalitatea elementelor din afara companiei care o afecteează într-un anumit fel. Analiza mediului extern va fi orientată spre trei direcții:
analiza mediului înconjurător general care cuprinde elementele externe ce afectează într-un mod uniform un număr mare de organizații și au influență indirectă asupra organizației de referință, iar influența inversă este nesemnificativă. Factorii care influențează mediul înconjurător general pot fi: factori politico-legali, factori economici, factoci socio-culurali și factori tehnologici.
analiza mediului înconjurător competițional, acesta cuprinde vecinătatea imediată a organizației fiind format din indivizi, grupuri sau alte organizații care o influențează în mod direct și asupra cărora compania poate exercita o influență importantă.
analiza contextului de dezvoltare a strategiei, contextul este o circumstanță sau o stare de lucruri existentă la un moment dat, se referă atât la specificitatea companiei, cât și la specificitatea industriei în care operează aceasta. Există mai multe tipuri de contexte: contextul societății comerciale, contextul organizațiilor publice, contextul organizațiilor non-profit, contextul industriei în dezvoltare, contextul industriei mature, în declin, fragmentate, sau globale, contextul micii afaceri sau marii organizații și contextul firmei multinaționale.
Mediul intern cuprinde totalitatea elementelor asupra cărora întreprinderea are o influență determinată și un control total. Analiza mediului intern va fi orientată spre următoarele direcții:
analiza lanțului valorii, care presupune căutarea căilor de reducere a costurilor și îmbunătățirea profitabilității și a valorii adăugate.
analiza competențelor funcționale reprezintă știința folosirii resurselor într-un mod specific funcțiilor companiei: producție, cercetare-dezvoltate, marketing, financiar și personal.
cultura organizațională cuprinde un set de caracteristici distinctive ale organizației produse de filozofia, credințele, atitudinile și sistemul de valori care stau la baza acțiunilor și activităților companiei.
puterea în organizație reprezintă capacitatea de a lua decizii care afectează organizația.
Viziunea strategică
Prin viziune strategică se înțelege reprezentarea a ceea ce se dorește a fi o organizație în viitor.
Viziunea cuprinde un set de idei abstracte care orientează evoluția în viitor a organizației, când se înființează o organizație viziunea reprezintă o imagine a unei dorințe legate de modul de dezvoltare a companiei sau de obiectivul ei de activitate fără o raportare exactă la un anumit interval de timp.
Organizațiile create pe baza unei viziuni indică faptul că inițiatorul a avut o idee inovatoare legată de un produs sau o afacere, care s-a dovedit a avea succes comercial și a dus la apariția unei cereri ce a depășit previziunile cele mai optimiste.
Viziunile pot emana de la vârf, pot avea la bază viziunile personale ale unor persoane ce nu se află în poziții de conducere sau pur și simplu pot apărea la diferite niveluri ale organizației.
Se așteaptă ca viziunea să evidențieze setul de valori fundamentale ale organizației numite valori corporative, care orientează organizația ajunsă la maturitate. Transpunerea viziunii într-un spațiu temporal și stabilirea unor sarcini măsurabile se face cu ajutorul a două elemente: misiune și obiective.
Misiunea prezintă valorile organizației, aspirațiile ei, subliniind totodată caracteristica prin care excelează față de organizațiile concurente.
Misiunea fixează domeniul de interes al organizației și explică natura afacerii prin asociere cu un produs, cu un proces tehnologic sau cu o nevoie a consumatorului.
Misiunea unei organizații identifică scopul activităților, în termeni de producție și piață. Misiunea organizației indică direcția dezvoltării viitoare. Misiunea diferă de la organizație la organizație atât ca lungime, format, stil de expunere, cât și ca specificitate și conținut. În managementul strategic actual, prin misiunea unei organizații se înțelege rațiunea acesteia de a exista. Un număr tot mai mare de organizații își popularizează misiunea sub forma unei declarații oficiale scrise care explică caracteristicile importante ale activității lor. Declararea misiunii organizației a devenit o necesitate după unii autori sau o modă după alți autori. Declararea misiunii reprezintă partea cea mai vizibilă a existenței unei concepții strategice.
Fred David consideră că o declarație a misiunii unei organizații trebuie să conțină următoarele componente: consumatori, piață, produse, tehnologie, preocupări pentru supraviețuire, creștere și profitabilitate, filosofie, domeniu geografic, autodefinire, preocupare pentru imaginea publică, preocupare pentru membrii firmei.
Stadiile de evoluție a misiunii sunt următoarele: misiune neclară – criterii nespecificate, misiune generală – criterii stabilite dar nemăsurabile, misiune specifică – criterii stabilite și măsurabile, misiune cu fixarea unor priorități – criterii stabilite, măsurabile și ordonate după importanță.
În 1990 Abell identifică o listă cu trei elemente la care ar trebui să se răspundă prin declararea misiunii: consumatorul sau cine trebuie satisfăcut, nevoile consumatorului sau ce trebuie satisfăcut și tehnologia, funcțiile îndeplinite sau cum trebuie satisfăcut consumatorul.
Pentru mediul intern al organizației este importantă conceperea atentă a misiunii din următoarele motive: se stabilește climatul organizațional, membrii organizației pot identifica scopul și direcția de evoluție, se asigură un scop comun pentru toți membrii organizației, resursele pot fi alocate în mod unitar, stabilirea obiectivelor și transformarea lor în sarcini la nivelul individului devine mai ușoară, se specifică scopurile companiei și transformarea acestora în obiective, astfel încât timpul, costul și parametrii performanței să poată fi stabiliți și controlați.
Concretizarea misiunii se face printr-un set de obiective de o mare diversitate. Preferabile sunt obiectivele măsurabile și verificabile, pentru că acestea permit evaluarea și controlul performanțelor organizației.
Întreaga activitate de planificare dintr-o companie stă la baza elaborării obiectivelor, ele formând sistemul nervos al acțiunii manageriale, drept urmare definirea obiectivelor este extrem de importantă pentru organizație. Obiectivele sunt considerate ca măsuri cantitative și calitative ale scopurilor urmărite de către managerii firmelor, dar este posibil să se definească obiectivele și ca niște planuri.
În opinia majorității specialiștilor, obiectivele și planurile strategice se ierarhizează pe următoarele patru niveluri: al firmei, al unităților de afaceri strategice, funcțional și operațional.
Caracteristicile esențiale în funcție de care pot fi clasificate obiectivele sunt: formă, timp, nivel organizațional de adresare.
În funcție de formă obiectivele pot fi: oficiale, operaționale, financiare și strategice. În funcție de timp obiectivele se clasifică în: obiective strategice, obiective tactice și obiective operaționale, tot în funcție de timp obiectivele se pot clasifica în obiective pe termen scurt și obiective pe termen lung. Din punct de vedere al nivelului organizațional de adresare există trei categorii de obiective: obiective ale organizației, obiective ale unităților strategice de afaceri și obiective funcționale.
În opinia lui Peter Drucker afacerile bine conduse sunt cele care își fixează obiectivele în opt arii cheie pentru performanță: poziția pe piață, inovarea, productivitatea, resursele fizice și financiare, profitabilitatea, dezvoltarea performanțelor manageriale, atitudinea și performanța în muncă, responsabilitatea publică.
Pentru a exista perspectiva succesului obiectivele organizației trebuie să posede anumite caracteristici suplimentare, acestea trebuie să fie: măsurabile, raportate la timp, specifice, acceptabile, relevante, flexibile, comprehensibile, tangibile, motivante.
Analiza alternativelor strategice
Alegerea unei strategii reprezintă etapa în care se realizează sinteza tuturor analizelor efectuate anterior și se propune procesul de decizie pentru efectuarea alegerii.
După ce a analizat situația mediului extern și intern, organizația urmează să analizeze posibilele alternative strategice prin care își va putea atinge obietivele și își va putea împlini misiunea. Alegerea strategiei presupune existența unor alternative strategice, ca mijloace necunoscute și uzitate într-un context asemănător misiune-mediu.
După ce s-au analizat alternativele strategice urmează să se ia o decizie. Decizia de management reprezintă procesul de alegere a unei căi de acțiune în vederea realizării unor obiective.
Decizia de management se ia ținând cont de anumite criterii de decizie, aceste criterii sunt obiectivele sau interesele urmărite prin rezolvarea problemei.
Alternativele strategice se pot clasifica în:
Alternative strategice la nivelul organizației, care la rândul lor pot fi grupate după trei criterii: în funcție de dinamica nivelului obiectivelor, avem strategia de creștere, strategia neutrală și strategia de restrângere; în funcție de portofoliul de afaceri există: strategii de concentrare sau strategii de diversificare, strategii care operează într-o singură afacere sau în mai multe afaceri; ținând cont de mijloacele de variație a volumului activelor, există strategii ale mijloacelor de creștere achiziția, joint-venture, alianța.
Alternative strategice la nivel funcțional, la acest nivel strategiile au un caracter limitat deoarece trebuie să se coreleze între ele și să fie corelate cu strategia la nivelul afacerii. La acest nivel există următoarele tipuri de strategii: strategii financiare se adresează întregii organizații și realizează legătura în cazul diversificărilor conglomerate; strategii pentru resursele umane se focalizează pe anumite segmente ale pieței muncii; strategii tehnologice se focalizează pe unitatea strategică de tehnologie; strategii de producție sunt orientate spre anumite elemente operaționale cum ar fi costul, calitatea, interdependența, flexibilitatea aplicate pentru realizarea unui produs; strategii de marketing – au ca element organizațional de referință unitatea strategică de afaceri.
Alternative strategice la nivelul afacerii – urmăresc câștigarea unui avantaj competițional într-o industrie sau segment de piață cu o linie de produse sau doar cu un produs.
Mai mulți autori au dezvoltat tipologii de referință pentru strategiile de la nivelul afacerii:
strategii generice ale modelului Porter: lider prin cost constă în obținerea unui avantaj competițional prin reducerea costurilor sub cele ale concurenților; diferențierea presupune obținerea unui avantaj competițional prin crearea unui produs perceput de consumatori ca fiind unic, ceea ce justifică un preț mai mare decât al concurenților; focalizarea constă în alegerea unui segment competițional îngust în interiorul unei industrii și adaptarea produsului la segmentul ales cu scopul excluderii concurenților.
strategii generice ale modelului Ansoff: penetrarea pieței constă în mărirea volumului vânzărilor unui produs existent pe piață; dezvoltarea produsului constă în creșterea vânzărilor prin îmbunătățirea produsului existent sau crearea unui produs nou pentru piața curentă; dezvoltarea pieței presupune creșterea vânzărilor unui produs curent pe piețe noi.
strategii bazate pe ciclul de viață al produsului: reprezintă un model de variație a volumului vânzărilor unui produs în timpul existenței sale. Acest model conține mai multe etape: introducerea presupune lansarea produsului pe piață; creșterea vânzările cresc în această etapă; maturizarea cererea se plafonează și apar primele semne ale declinului; declinul cererea pentru produs scade repede, la fel și vânzările totale.
strategii generice clasificate după Mintzberg, acesta divizează strategiile în cinci grupe după următoarele caracteristici: poziționarea: strategii ale fazelor primare de transformare, strategii ale fazelor secundare de transformare, strategii ale fazelor terțiare de transformare; deosebirea: strategii pentru asigurarea resurselor, strategii pentru procesare, strategii de livrare, strategii de sprijin, strategii de proiectare; elaborarea: strategii de penetrare a pieței, strategia dezvoltării pieței, strategia dezvoltării produsului, strategia expansiunii geografice; extinderea: strategii ale integrării în lanț, strategii de diversificare, strategii de intrare și control, strategii combinate de integrare, strategii de retragere; reconceperea: strategia redefinirii afacerii, strategia recombinării afacerii, strategii de repoziționare a afacerii.
Alternativele strategice mai pot fi clasificate și în funcție de:
dinamica obiectivelor încorporate în: strategii de creștere, strategii neutrale, strategii de redresare și strategii defensive.
dinamica portofoliului de afaceri: strategii de concentrare și strategii de diversificare.
natura mijloacelor de creștere a volumului activelor firmei: strategii de creștere internă și strategii de creștere externă.
sfera de cuprindere: strategii globale și strategii parțiale.
gradul de independență: strategii integrate și strategii independente.
scopul urmărit la elaborarea lor: strategii inovaționale, strategii de privatizare și strategii de restructurare.
Implementarea strategiei
Implementarea strategiei cuprinde toate activitățile manageriale necesare pentru operaționalizarea acesteia, pentru urmărirea progreselor realizate, respectiv controlul strategic și în final, atingerea obiectivelor propuse.
Implementarea planului strategic implică demararea unor proiecte de schimbări spre ținte strategice. Este pasul în care se alocă resursele și se detaliază activitățile pentru ca obiectivele să fie atinse, reprezintă etapa cea mai importantă în procesul de planificare strategică.
După ce aspectele antreprenoriale și analitice ale strategiei au fost formulate, prioritatea managerului general este de a pune în practică planul strategic. Această etapă întotdeauna ia mai mult timp decât formularea strategiei.
Funcția de execuție a strategiei este una de transpunere a planului strategic în definirea și organizarea activităților–cheie, în autoritate și nominalizări, în operații bugetare.
Succesul execuției strategiei este asigurat când activitățile și sarcinile sunt legate clar și direct de realizarea planului strategic. Este vorba de un proces de adoptare a obiectivelor și strategiilor și de împărțirea lor în activități-cheie.
Sarcina managementului general de implementare a strategiei este aceea de a da formă, de a croi structura managerială, relațiile neoficiale și schema sarcină – autoritate – buget – recompensă – stimulent la specificul cerințelor planului strategic al firmei.
Operaționalizarea strategiei este influențată de următorii factori: resursele umane, sistemul decizional, tehnologia, sistemul de recompensare, structura organizatorică. Acești factori interacționează între ei astfel o schimbare a unuia dintre ei poate produce modificarea celorlalți factori.
Pentru implementarea eficientă a strategiei primul pas îl reprezintă comunicarea planurilor strategice tuturor celor interesați, adică toți membrii organizației trebuie să cunoască misiunea și strategia firmei. Misiunea și strategia firmei trebuie să indice în mod direct care sunt valorile principale promovate de organizație, în caz contrar comportamentul angajaților va fi orientat în funcție de semnalele receptate de mediul înconjurător.
Al doilea pas pentru implementarea eficientă a strategiei îl reprezintă divizarea misiunii si viziuii, aceasta fiind și cea mai dificilă sarcină a managerilor. Managerul organizației este cel care trebuie să împartă sarcinile fiecărui membru al firmei și să se asigure că aceștia au înțeles ce trebuie să facă pentru a îndeplini misiunea și obiectivele propuse, iar subordonații au rolul de a detalia sarcinile ce revin membrilor echipei pe care o conduc.
Pentru implementarea eficientă a strategiei, cel de-al treilea pas îl constituie testarea echipei. În această etapă angajații trebuie să realizeze sarcina care le-a fost repartizată în etapa anterioară. Liderul trebuie să comunice angajaților că are încredere în ei și este hotărât să realizeze obiectivele stabilite.
Necesitățile managementului strategic sunt neregulate și progresele făcute atât în formularea, cât și în implementarea strategiei, în cele mai multe cazuri iau forma ajustărilor. Rezultatele strategice, noile oportunități și ideile strălucite nu apar după un program clar. Mai mult fiecare decizie strategică tinde să fie fundamentată într-un context diferit, la intervale care nu pot fi prevăzute, necesitând noi informații și alte circumstanțe.
Implementarea cu succes a strategiei se poate realiza prin modificarea subsistemelor organizației sau prin managementul portofoliului de afaceri.
Implementarea strategiei prin modificarea subsistemelor organizației
La începutul acestei etape trebuie să se răspundă la anumite întrebări cum ar fi: cine, ce și cum trebuie să facă pentru a transpune în practică ceea ce s-a formulat, iar răspunsurile vor indica persoanele și entitățile organizației care trebuie să execute anumite sarcini, vor arăta ce activități sunt necesare pentru realizarea schimbărilor dorite și cum trebuie acționat asupra organizației.
Tipurile de activități necesare pentru implementarea strategiei, succesiunea și legătura lor cu timpul sunt prezentate într-un set de programe, proceduri și bugete. Realizarea unui program sau a unei strategii va depinde de posibilitatea organizației de a aloca resursele necesare, din această cauză este importantă alocarea unui buget fiecărei acțiuni.
Esențială pentru această etapă de implementare este perceperea corectă a necesității intreprinderii unor acțiui continue și corelate asupra unor factori sau structuri ale organizației. Prin structură organizațională se înțelege cadrul de bază al pozițiilor și grupelor de poziții între care se stabilesc modele de interacțiune și relații ce permit realizarea misiunii și obiectivelor organizației.
Implementarea strategiei este considerată un proces deliberat care pornește de la premisa că strategia este cauza unor schimbări pe care le suferă celelalte subsisteme ale organizației. Abordarea practică constă în intervenții asupra subsistemelor care se consideră a fi utile pentru obținerea stării dorite. În prima etapă se va interveni asupra subsistemelor care au o rată de schimbare mai mare și un grad avansat de concretizare, de asemenea în paralel se urmăresc modificări ale altor subsisteme, ca de exemplu puterea sau cultura organizațională. La final se va constata că toate subsistemele trebuie modificate într-o manieră corelată datorită modului în care interacționează și din cauza demarcărilor vagi.
Modificarea strategiei impune o schimbare a felului în care este structurată organizația, astfel s-a considerat că există anumite evenimente probabile să apară în următoarea segvență: crearea unei noi strategii, apariția unei noi probleme administrative, declinul performanțelor economice, crearea unei noi structuri corespunzătoare, readucerea profitului la nivelul atins anterior.
Structura organizației este percepută în general ca fiind organigrama acesteia. Organigrama este reprezentarea grafică după un set de reguli a structurii organizaționale. Ea dă o imagine despre modul de compartimentare a organizației și a relațiilor dintre compartimente, informațiile pe care le oferă aceasta sugerează tipul de strategie, pe care îl are în vedere firma.
Există o tipologie structurală care cuprinde următoarele structuri: structura simplă, structura funcțională, structura divizională, structura de tip holding, structura matricială și structuri hibride. Fiecare organizație își alege structura cea mai potrivită pentru realizarea scopurilor sale, cazurile utilizării unor structuri pure fiind rare, de obicei o organigramă este un hibrid al tipurilor structurale enumerate mai sus.
Reprezentarea organizației cuprinde: miezul operațional, vârful ierarhic, linia mijlocie, miezul operațional, personalul de sprijin și ideologia.
Succesul implementării unei strategii va depinde de mai multe modificări corelate ale unor subsisteme ale organizației. Schimbările necesită uneori o muncă susținută de câțiva ani până la apariția unor modificări vizibile. O schimbare reală va avea loc doar cu modificarea concomitentă a tuturor subsistemelor.
Implementarea strategiei prin managementul portofoliului de afaceri
Implementarea unei strategii corporative formulată ținând cont de obiectivele portofoliului și a mijloacelor de modificare a acestuia presupune modelarea relațiilor cu concurenții, cliențiii și furnizorii. Managementul portofoliului de afaceri conține acțiuni concrete prin care se modifică configurația inițială a acesteia fapt care va produce modificări la nivelul tuturor subsistemelor organizaționale, de asemenea acesta presupune și o modificare a relațiilor cu alte organizații, mai ales cu concurenții. Acțiunile pot fi lichidări parțiale, fuziuni sau achiziții, dezvoltări de noi afaceri sau renunțarea la altele vechi, acestor procese le este asociată modificarea structurii resurselor interne și a relațiilor directe dintre acestea.din acestă perspectivă implementarea strategiei reprezintă o modelare a parteneriatelor corelată cu o modelare a portofoliului de afaceri.
Alegerea alternativei strategice se realizează după ce s-au analizat toți factorii care pot influența în mod direct sau indirect viitorul organizației. O analiză riguroasă cuprinde studiul structurii interne a organizației din punctul de vedere al portofoliului de afaceri. Prin portofoliul de afaceri se înțelege totalitatea afacerilor organizației diferențiate pe baza unor criterii ce permit abordări strategice distincte.
Pentru a orienta modificarea eficientă a portofoliului de afaceri au fost dezvoltate anumite tehnici, cu ajutorul acestora se analizează starea actuală a firmei pe plan extern și intern și se sugerează un set de alternative strategice. Modificarea portofoliului de afaceri reprezintă concretizarea unei opțiuni din setul recomandat, adică o modalitate a implementării unei strategii.
Analiza dinamică a portofoliului de afaceri constă în determinarea nivelului maturității fiecărei activități și al portofoliului global, activitățile se înnoiesc în timp, ele având un ciclu de viață. În măsura în care orice activitate se înscrie pe un ciclu de viață în care cheia succesului este conservarea unei poziții concurențiale puternice și a unei capacități financiare, se pot identifica două tipuri de traiectorii strategice: traiectorii de succes și traiectorii ale eșecului.
Există mai multe opțiuni strategice dintre care enumerăm următoarele:
Opțiunea strategică pe baza analizei S.W.O.T.
Analiza S.W.O.T. reprezintă atât un instrument de analiză statică, cât și o abordare procesuală a unei strategii. Abordarea procesuală presupune parcurgerea următoarelor etape: identificarea profilului organizației, stabilirea și evaluarea factorilor de mediu, elaborarea unei previziuni, realizarea unui audit al puctelor tari și slabe în materie de finanțe, marketing, producție și organizare, stabilirea soluțiilor strategice, alegerea strategiilor și pregătirea planurilor de aplicare. Pentru ca analiza S.W.O.T. să poată fi utilizată eficient este necesar să se cunoască limitele sale atât de ordin practic cât și teoretic. Deși are anumite puncte slabe analiza S.W.O.T. oferă o orientare inițială cu privire la categoriile de strategii care oferă perspectiva cea mai rezonabilă.
Matrice BCG
Este cea mai cunoscută matrice de portofoliu, numele provenind de la inițialele firmei de consultanță Boston Consulting Group, care a creat această matrice de tip 2×2. Matricea BCG sistematizează diversele segmente de afaceri ale firmei după criteriul potențialului de a aduce foloase și prin aceasta poate identifica segmentele având perspective să se dezvolte și pe cele ce trebuie lichidate sau transformate.
Construcția acestei matrici are la bază axele: rata de creștere a pieței și poziția relativă pe piață. Matricea se împarte în patru celule denumite: "stele", ele garantează dezvoltarea și profitabilitatea pe termen mijlociu datorită potențialului lor ridicat; "semne de întrebare", acestea pot asigura profitabilitatea pe termen lung; "vaci de muls", asigură profitabilitatea pe termen scurt și mijloacele de finanțare pentru creșterea "stelelor" și a "semnelor de întrebare", și ultima celulă: "câinii", aceștia apar ca urmare a trecerii produselor în ultimul ciclu de viață.
Matricea General Electric-McKinsey
A fost dezvoltată în cadrul firmei General Electric cu aportul firmei de consultanță McKinsey, această matrice înlătură o parte din dezavantajele matricei BCG, oferind valori medii ale scărilor de apreciere și un număr mai mare de factori care determină natura mediului intern sau extern. Este o matrice de tip 3×3, axa Ox, reprezintă forța afacerii/poziția competițională, fiind o măsură a mediului intern, iar axa Oy reprezintă atractivitatea industriei fiind o măsură a mediului extern. După ce s-au determinat coordonatele afacerilor în interiorul matricei, se poate evalua poziția firmei astfel, celulele din stânga sus sunt considerate afaceri câștigătoare, iar cele din dreapta jos sunt considerate afaceri perdante.
Matricea Royal Dutch-Shell
Este o matrice de tip 3×3 și se mai numește matrice de direcționare a politicilor. Această matrice sugerează o alternativă strategică pentru fiecare celulă astfel: lider – produsele din această zonă trebuie să aibă toate resursele necesare pentru a-și păstra poziția pe piață; încercare grea – se sugerează mișcarea produselor din această zonă în zona lider prin alocarea unor resurse suplimentare; dublează sau părăsește – produsele din această zonă vor deveni lider prin alocări supimentare însă doar o parte, restul fiind abandonate; creștere – produsele din această zonă au doi patru competitori și se recomandă alocarea unor cantități suficiente de resurse; captivitate – aceste produse au mulți competitori, se recomandă maximizarea veniturilor fără alte investiții suplimentare; retragere gradată – se recomandă restrângerea activității cu recuperarea maximului posibil din investițiile realizate; generator de venituri – se recomandă o extindere moderată fără investiții importante; lichidare parțială – se recomandă lichidarea produselor din această zonă și transferarea rapidă a resurselor spre alte zone mai promițătoare.
Matricea Arthur D. Little
Este o matrice de tip 4×5 care se bazează pe o evaluare calitativă mai fină a poziției competiționale a afacerii și a activității industriei.
Matricea diferențiază patru niveluri de maturitate: demarajul – apare un nou produs care creează cerere; creșterea – piața este creată și se dezvoltă rapid; maturitatea – pozițiile sunt stabilite și câștigul unui concurent se realizează în defavoarea altuia; îmbătrânirea – pe piață rămân câteva firme puternice care se înfruntă direct.
Matricea Little permite luarea în considerare a douăzeci de poziții, dar are dezavantajele complexității date de natura analizei multidimensionale.
Matricea evoluție produs/piață
Este o matrice de tip 3×5, creată de Charles Hofer, portofoliul de afaceri fiind studiat într-un plan care are reprezentată pe axa Ox poziția competițională a afacerii și pe axa Oy, evoluția produs/piață.
Evoluța produs/piață presupune o succesiue de cinci etape corespunzătoare ciclului de viață al produselor: dezvoltare, creștere, selectare, maturitate, saturație și declin. Strategiile recomandate vor ține cont de combinația coordonatelor de pe cele două axe.
Evaluarea și controlul strategiei
Procesul de realizare și aplicare a strategiei se încheie cu etapa de evaluare și control strategic. Condițiile în care o companie își desfășoară activitatea și modificarea continuă a acestora impun dezvoltarea unui sistem de evaluare și control strategic în cadrul organizației. Procesul de control implică măsurarea performanțelor, compararea lor cu standardele și aplicarea acțiunilor de corectare a abaterilor nedorite.
Controlul strategic presupune supravegherea factorilor care pot influența reușita planurilor strategice, evaluarea efectelor acțiuilor strategice ale organizației și obținerea siguranței că planurile strategice sunt puse în aplicare așa cum s-a stabilit. Constituirea unui control strategic presupune proiectarea unui sistem informațional care să indice atât modul de realizare a planurilor strategice, cât și efectele lor. Acest tip de sistem trebuie să permită managerilor să realizeze modificări în implementarea planurilor strategice, în cazul în care acest lucru este necesar.
Scopul procesului de evaluare și control strategic este de a monitoriza diferențele existente între obiectivele și performanțele firmei și de a orienta sau corecta tehnicile și metodele de aplicare a strategiei în concordanță cu modificările mediului extern.
Evaluarea și controlul strategic detaliază și redefinește strategiile organizației, acest proces permite managerilor de la nivelurile inferioare din structura companiei să înțeleagă modalitatea în care trebuie să acționeze. Prin acest proces se dorește atenționarea managerilor companiei în legătură cu problemele potențiale aferente aplicării strategiei înainte ca să se intre într-o etapă în care să nu mai poată fi controlate. Evaluarea și controlul strategiei se axează pe corectarea, ghidarea și modificarea planurilor și standardelor strategice.
Controlul poate fi atât un procedeu de evaluare prin care este măsurată și comparată performanța efectivă cu standardele stabilite prin plan, cât și un procedeu de corecție deoarece diferența care apare oferă indicii cu privire la tipul de acțiuni necesare pentru a îndepta greșelile. Prin control se înțelege o analiză permanentă sau periodică a situației în care se află un sistem sau elementele acestuia.
Procesul de evaluare și control poate fi prezentat în cinci etape: determinarea mărimii de măsurat și a criteriilor, prestabilirea standardelor, măsurarea performanței, comparația performanță standard. Dacă performanțele sunt acceptabile procesul de control se încheie, dacă nu, procesul continuă cu acțiunea corectivă.
Procesul de evaluare a unei strategii a fost împărțit în șase pași de analiștii economici Thompson și Strickland: analizarea aspectelor care au determinat alegerea și adoptarea unei strategii, identificarea factorilor interni sau externi care pot influența strategia, analizarea oportunităților și riscurilor la care este supusă activitatea companiei, analizarea punctelor tari și slabe ale companiei, precum și evaluarea restricțiilor financiare, reconsiderarea riscurilor aferente activității de desfacere, configurarea modificărilor care trebuie aduse strategiei în funcție de condițiile prezente și viitoare ale mediului intern și extern companiei.
Diferența de performanță indică variația dintre performanța așteptată și cea obținută de organizație, aceste diferențe se întâlnesc când performanțele realizate sunt sub nivelul celor dorite. Analiza decalajului de performanță este un instrument de control eficient la nivelul companiei, dar nu doar la nivelul acesteia ci și la nivelul unităților strategice de afaceri și al diviziunilor operaționale din cadrul acestora.
Criterii de evaluare a strategiilor
În anul 1974 analistul J.Argenti afirma că strategia adoptată de o companie trebuie să reducă numărul punctelor slabe ale companiei să diminueze riscurile la care este supusă activitatea companiei și să exploateze oportunitățile oferite de piață, aceste criterii reprezentând standardele de evaluare a strategiei.
Prin standard în cadrul procesului de evaluare și control se înțelege expresia detaliată a obiectivelor strategice, ca rezultat al unei activități, exprimate sau nu în unități de măsură. Standardele sunt elemente de comparație folosite în evaluarea performanțelor sau a planurilor.
Există standarde care au în vedere modul de acțiune al companiei și standarde care au în vedere performanțele obținute de companie.
Factorii-cheie ai succesului reprezintă acea categorie de elemente ale mediului intern care diferențiază competențele și capabilitățile strategice ale organizației față de cele ale organizațiilor similare și au ponderea decisivă în crearea unui avantaj competițional. Printre cei mai importanți factori-cheie ai succesului se numără: atragerea și menținerea managerilor performanți, motivarea managerială pentru obținerea profitului, dezvoltarea unei planificări mai bune pe termen lung, perceperea noilor nevoi și a oportunităților pentru noi produse și asigurarea creativității în luarea deciziilor la nivele superioare.
Pentru a se realiza o evaluare și un control eficient trebuie să se țină cont de anumite criterii de evaluare a unei strategii: obiectivele și misiunea trebuie să aibă o logică unitară, strategia trebuie să fie susținută prin asigurarea resurselor necesare realizării în practică a activitățiilor planificate, conducearea companiei își asumă anumite riscuri, drept pentru care se stabilește un prag de risc admis, iar depășirea acestui prag impune modificarea strategiei, timpul estimat trebuie să fie realist și să permită asigurarea resurselor financiare și umane necesare, elementele strategice trebuie să fie bine integrate, strategia trebuie să fie formulată în concordanță cu resursele umane de care dispune organizația, strategia și obiectivele strategice trebuie să țină cont de contextul în care acționează compania, efectele generate de aplicarea strategiei trebuie să fie acceptate și de ceilalți membrii ai societății.
Pentru evaluarea strategică a organizației se folosesc două categorii de elemente: cuantificabile – aprecierile sunt mai obiective și necuantificabile – aprecierile sunt subiective, dar experiența arată că și acestea se pot folosi cu rezultate bune.
Evaluarea strategiei trebuie realizată la anumite intervale de timp, în momentele în care standardele au semnificație pentru procesul strategic, dar cotrolul strategic trebuie să fie un proces continuu. Rezultatele comparării performanțelor cu standardele stabilite, trebuie corelate cu importanța pe care le au acestea în procesul evaluării.
În cazul în care performanțele se înscriu în limite acceptabile, procesul de control se încheie și activitatea își urmează cursul normal, dar în cazul în care performanțele nu sunt în limitele acceptabilese trece la modificarea planurilor și a standardelor strategice. Modificarea planurilor și standardelor strategice începe de la stabilirea cauzei care a provocat deviația nedorită înregistrată de performanțe, iar aplicarea unei modificări se face după stabilirea caracterului deviației. Baza procesului de evaluare și control strategic îl poate constitui compararea strategiei firmei cu strategiile promovate cu succes de concurenți.
Tipuri și modele de control strategic
Conștientizarea de către managerii aflați pe niveluri ierarhice diferite în cadrul unei întreprinderi a faptului că o analiză simplistă bazată pe analiza indicatorilor financiari, nu poate duce la o reacție rapidă din partea firmei la modificările mediului, a dus la implementarea conceptului de evaluare și control strategic precum și la dezvoltarea modelelor de control strategic.
Controlul strategic stabilește echilibrul la nivelul organizației între diferite activități, tendințe contrare sau afaceri. El este asociat cu obiective strategice stabilite pentru o perioadă mai mare de cinci ani. Legătura obiectivelor cu nivelurile structurii organizaționale indică un model piramidă al controlului strategic. Modelul prezintă o structură verticală în interiorul structurii strategice și o divizare a elementelor măsurabile în două zone: prima zonă focalizată pe piață și a doua zonă focalizată pe performanțele interne ale organizației.
Piramida indică două tipuri de control: controlul financiar – instrumentele financiare sunt cele mai des folosite pentru evaluarea, analiza și controlul situației strategice, au gradul cel mai înalt de sintetizare și tipizare, se pretează cel mai bine pentru comparații și operare; apelează la indicatorii financiari ai activității firmei, iar aceștia pot fi stabiliți cu ajutorul datelor bilanțului contabil și ale contului de rezultate. și controlul nefinanciar – este mai diversificat, fiecare organizație își construiește un sistem propriu care indică capabilitățile de control, instrumentele cantitative sut legate de productivitate, consumuri, personal, calitate și de satisfacția consumatorului.
Diversitatea sistemelor de control strategic este observabilă din multitudinea de abordări teoretice existente. O abordare de referință este oferită de Schreyogg și Steinmann care diferențiază patru forme ale controlului strategic: controlul premiselor, implementarea controlului, supravegherea strategică, controlul special de alertă. Aplicabilitatea celor patru tipuri de control enumerate mai sus depinde de capacitatea managerilor de a diferenția aceste elemente și de a le asocia cu anumite compartimente sau persoane. Controlul strategic mai poate fi clasificat astfel: control bugetar, control post operativ, control preventiv și control operativ.
În cadrul sistemelor se folosesc două tipuri de control: controlul de tip feed-back, constatativ presupune adunarea unor informații despre o activitate din trecut, evaluarea acestora și îmbunătățirea unei activități asemănătoare în viitor; acesta relevă discrepanțele după ce acestea s-au produs și controlul de tip feedforward, anticipativ constă în anticiparea problemelor și realizarea unor acțiuni preventive pentru împiedicarea apariției acestora, în locul unei acțiuni corective; urmăresc să nu apară discrepanțe între standarde și performanțe.
Fiecare companie utilizează toate tipurile de control enumerate mai sus sub o formă sau alta, predominanța unui anumit tip fiind determinată de factori obiectivi care caracterizează organizația cum ar fi: mediul cultural, amplasarea, calitatea sistemului informațional, natura produsului. Controlul strategic presupune un grad ridicat de dificultate comparativ cu alte tipuri de control din cauza specificului acestuia, evaluarea strategiei ține cont de valabilitatea acesteia pe termen lung chiar dacă este supusă unor schimbări în perioadele următoare.
De-a lungul timpului s-au formulat mai multe modele de control strategic, dintre care enumerăm următoarele:
Modelul PIMS – a fost realizat de firma General Electric. Acest model reprezintă o bază de date care este creată ca instrument de evaluare empirică a performanțelor asociate unei strategii, el își propune să explice diferențele de profitabilitate care apar între diferitele domenii de activitate și să stabilească o corelație între mărimea profitabilității și diverși factori ai mediului extern și intern al unei organizații.
Modelul PIMS are o utilitate limitată din cauza timpului scurt de când este operațional, ceea ce nu a permis realizarea unor observații de durată bazată pe serii temporale asupra unor industrii mature sau în declin, de asemenea este slab focalizat pe variabilele interne, deși ele au un rol covârșitor asupra performanței.
Modelul Benchmarking – a fost creat de firma Xerox. Acesta are ca efect rentabilizarea afacerilor, o utilizare mai bună a activului firmei, satisfacerea superioară a cerințelor clienților, acestea determinând obținerea unui avantaj competitiv. Benchmarking-ul este un proces pozitiv, cu caracter anticipativ, îndreptat spre remodelarea activităților într-o manieră structurată spre a conduce la obținerea unor performanțe net superioare.
Caracteristica principală a modelului Benchmarking o constituie evaluarea constantă a conjuncturii externe, el consideră că pentru păstrarea și îmbunătățirea poziției competiționale trebuie supravegheați factorii cheie ai succesului și modul în care evoluează aceștia. Factorii cheie ai succesului sunt grupați în cinci mari categorii: poziția pe piață, imaginea și poziția comercială, nivelul costurilor asociate diverselor activități și funcții, performanțele financiare și conpetențele tehnologice și tehnice.
În viziunea modelului Benchmarking, analiza performanțelor constă în parcurgerea etapelor următoare: identificarea factorilor cheie ai succesului, identificarea firmelor etalon, adunarea informațiilor și datelor cu privire la factorii cheie, determinarea decalajelor dintre performanța etalon și nivelul performanței obținute și definirea nivelului de performanță dorit, definirea planurilor de acțiune și a obiectivelor.
Avantajele benchmarking-ului sunt următoarele: oferă posibilitatea ca cele mai bune practici dintr-un anumit sector să fie aplicate în mod creativ în activitatea altor companii care utilizează benchmarking-ul, ajută la fixarea unor obietive ce conturează la un moment dat o strategie emergentă, stimulează și oferă motivație profesioniștilor în a-și folosi creativitatea pentru a implementa și dezvolta activitatea de benchmarking, studiul comparativ al factorilor cheie ai succesului se realizează fără limitarea la o anumită industrie sau la un anumit segment strategic, înlătură rezistența la schimbare și identifică noi tehnologii.
Analiza coeficienților financiari – coeficientul reprezintă o relație între două mărimi, combinarea acestor mărimi dă naștere unor coeficienți cu o semnificație precisă, acești coeficienți sunt grupați în următoarele categorii: coeficienți de lichiditate, coeficienți de profitabilitate, coeficienți de activitate și coeficienți de solvabilitate.
Importante baze de date sunt realizare la nivel guvernamental sau particular pentru a permite orientarea și evaluarea strategică a organizațiilor, cu ajutorul lor se poate aprecia credibilitatea unui partener și poziția sa în industrie. Problemele pe care le ridică acest tip de evaluare și control sunt legate de modul în care se controlează datele financiare, indiferent de standardele folosite pentru anumiți coeficienți din punct de vedere strategic, instrumentul rămâne util pentru comparații între starea prezentă și stările trecute ale companiei. Ca orice instrument de management și această metodă are avantaje și dezavantaje de care trebuie să se țină cont pentru o folosire adecvată.
Utilizarea centrelor de responsabilitate
Centrele de responsabilitate sunt unități distincte din punct de vedere bugetar rezultate din divizarea organizației, fiecare centru își va dezvolta un buget propriu, va evalua și gestiona resursele bugetare și va avea un responsabil managerial pentru performanțele sale. Utilizarea acestor centre permite urmărirea legăturii dintre rezultatele obținute și resursele consumate, această legătură permite îmbunătățirea raportului efect-efort și formarea unei baze echitabile pentru aprecierea efortului fiecărui centru de responsabilitate în realizarea unui produs. În practică se utilizează următoarele tipuri de centre de responsabilitate: centre de cheltuieli, centre de venituri, centre de costuri standard, centre de profit și centre de investiții.
Firmele cu o diversificare accentuată preferă folosirea centrelor de investiții, iar firmele concentrate asupra unui singur produs preferă o combinație a centrelor de cheltuieli, de venituri și a centrelor de costuri standard, în timp ce firmele cu diversificare căzută preferă o combinație a celorlalte tipuri de centre. În țările cu economie de piață se realizează o combinație a acestor centre în funcție de specificul firmei, avantajul acestor centre este că gestionarea și controlul lor poate fi realizată de specialiștii în bugete, fără a fi necesară o cunoaștere tehnică a procesului sau produsului asociat, sistemul permite la nivel superior evaluarea aportului fieărui centru la crearea profitului total.
Probleme ale controlului și evaluării strategice
Calitatea controlului și evaluării strategice se bazează pe existența unui sistem informațional care transmite informații obiective, la momentul potrivit și cu costuri rezonabile. Este necesară conceperea din punct de vedere strategic a unui sistem de elemente, misiune și obiective, a căror evaluare să indice o imagine corectă a realizărilor, elementele cuantificabile sunt cele care permit o apreciere obiectivă.
Chiar dacă există un sistem informațional performant, totuși pot să apară probleme specifice acestei etape strategice, aceste probleme pot fi sintetizate în următoarele categorii: rezistența la control apare dacă controlul este prea complex, este greșit focalizat, oferă recompensă pentru ineficiență; orientarea pe termen scurt există tendința managerială de fixare a atenției doar pe obiectivele pe termen scurt, în defavoarea celor pe termen lung, substituția de scop, un rol exagerat acordat controlului poate să-l transforme din mijloc în scop, astfel apar suboptimizarea și substituția comportamentală.
Pentru a evita problemele enumerate mai sus și pentru a transforma controlul într-un instrument strategic eficient este necesară îndeplinirea următoarelor cerințe: oportunitate – controlul trebuie să dea informațiile în momentul în care este nevoie de ele, simplitate – controlul trebuie să fie reprezentat de sisteme simple pentru a crește fiabilitatea, minimum de informații – controlul trebuie conceput pentru a implica o cantitate redusă, dar suficientă de informații pentru a avea o imagine clară asupra strategiei, focalizare – controlul trebuie să fie focalizat pe factorii decisivi pentru realizarea strategiei, acuratețe – controlul trebuie să reflecte natura adevărată a proceselor supravegheate, orizontul de timp – controlul trebuie să fie conceput pentru a monitoriza atât obiectivele pe termen scurt cât și cele pe termen lung, acțiune – controlul treuie să ușureze acțiunea prin direcționarea informației spre cel care este în măsură să ia decizii.
CAPITOLUL III
TIPURI DE STRATEGII
Strategii de concentrare
Strategiile concrete puse în practică sunt numeroase, unicitatea și calitatea lor conferă firmei un potențial de performanță ridicat.
Strategia de concentrare înseamnă dirijarea eforturilor organizației spre o singură industrie și spre dezvoltarea unui singur produs sau linii de produse, spre o singură piață sau o singură tehnologie.
La baza acestei strategii se află ideea că este posibil ca o firmă să aibă o mai bună eficiență economică în condițiile orientării către un grup determinat de cumpărători, decât dacă s-ar dispersa pe ansamblul industriei. Concentrarea se impune în cazul în care compania nu vrea sau nu poate să atace totalitatea unei industrii, când dimensiunea și resursele sale nu îi permit acest lucru, în cazul în care nu dorește o creștere prea rapidă sau depășirea unei anumite dimensiuni. Astfel, concentrarea favorizează un obiectiv particular definit de unul sau mai multe criterii de segmentare, cum ar fi: poziția în gamă a produselor, tipul clientelei, aria geografică sau rețeaua de distribuție.
Această strategie constă în creearea unui avantaj unic, receptat de către cumpărător, ce se adresează unei categorii limitate dar solvabile a pieței globale, de aceea este important ca firma să atingă un nivel ridicat al performanțelor comerciale sau tehnice pe acest segment. Firmele care și-au asigurat performanțe financiare și comerciale remarcabile au anumite caracteristici comune: o segmentare meticuloasă, manageri foarte influenți, obiective de profit superioare creșterii și o cercetare-dezvoltare adesea limitate dar foarte eficiente.
Acest tip de strategie prezintă anumite avantaje legate de posibilitatea de alocare eficientă a resurselor și cunoașterea unei arii limitate de activitate, strategia de concentrare se bazează pe o competență distinctivă, specializarea putând atrage câștigarea unei reputații pe piață, ceea ce poate constitui o modalitate de descurajare a concurenței.
Există firme care au aplicat această strategie cu succes, de exemplu McDonald’s în domeniul restaurantelor de tip fast-food și Coca-Cola în domeniul băuturilor răcoritoare, dar de asemenea există și numeroase firme care au eșuat în aplicarea acestei strategii, iar rezultatul a fost falimentul.
Dezavantajele aplicării acestei strategii sau pericolele asociate cu aceasta, sunt legate de posibilitatea de restrângere a piaței, de întreruperea aprovizionării cu materii prime sau de apariția unor produse de substituție, din această cauză puține firme mari aplică această strategie, deoarece nevoia de siguranță duce la o formă oarecare de diversificare.
Strategii de diversificare
Strategia de diversificare a producției nu conduce la o dezvoltare a activității economice, dar reorientează preocupările firmei către produsele sau afacerile cele mai solicitate pe piață, care sunt și cele mai profitabile, acest lucru realizându-se numai dacă natura mijloacelor fixe permite acest lucru. Avantajul realizării rapide de profituri și, implicit, de formare a unor capitaluri destinate investițiilor viitoare, este dublat și de acela al disipării riscurilor.
Diversificarea corespunde mișcărilor strategice care se concretizează prin schimbarea domeniului de activitate, orice strategie a diversificării exploatează elemente ale sinergiei ce provin din activitatea principală a firmei, în diversificare sinergia este fundamentală.
În alegerea strategiei diversificării trebuie să se țină cont de doi indicatori: atractivitatea segmentului strategic pe care firma exersează activitatea principală și poziția concurențială a firmei în activitatea sa principală apreciată în raport cu caracteristicile principalilor săi concurenți, dar și în funcție de know-how-ul său potențial. Acești indicatori arată dacă firma poate găsi un interes real în diversificare și dacă dispune de mijloace suficiente pentru a finaliza diversificarea.
Pentru formularea strategiilor diversificării organizația trebuie să urmărească atent: estimarea dimensiunii reale a pieței, aprecierea concurenței, analiza așteptărilor clientelei potențiale; evaluarea costurilor și a restricțiilor distribuției.
Căile diversificării sunt: diversificarea geografică, diversificarea verticală: integrarea în amonte și în aval și diversificarea orizontală.
Strategia diversificării concentrice
Strategia diversificării concentrice sau a diversificării cu legătură constă în adăugarea la portofoliul de afaceri existent a unor noi afaceri ce prezintă similaritate cu cele inițiate.
Asemănarea dintre afaceri se poate referi la tehnologia produselor, la produse, la utilizarea produselor, la elementele de cultură organizațională, la distribuția produselor sau la caracteristicile manageriale, practic asemănarea constă în folosirea acelorași resurse, capabilități sau competențe.
Avantajele acestui tip de strategie sunt consistente și asta explică tendința de adoptare a acestei a strategiei de un număr mare de firme. Dintre avantaje putem enumera: organizația obține reduceri ale unor costuri datorită apariției unei economii operaționale de scop, firma obține avantaje datorită alocării interne a capitalului în condițiile în care deține informații suplimentare despre afacerile proprii, dacă organizația este implicată într-o competiție cu un concurent pe mai multe piețe, se ajunge la o înțelegere numită abținere reciprocă, compania poate să utilizeze avantajul concurențial obținut pe anumite segmente de piață pentru a-și consolida poziția pe alte segmente de piață.
Diversificarea concentrică permite obținerea unui efect sinergic, care presupune obținerea unui profit mai mare din unirea a două firme, decât profitul realizat de cele două firme individual.
Strategia diversificării conglomerate
Strategia diversificării conglomerate sau a diversificării fără legătură constă în dezvotarea unor afaceri înre care nu există nici un fel de legătură raportată la produs, piață sau tehnologii. Singura legătură este de natură financiară și managementul comun de la nivelul companiei.
Avantajele acestei strategii sunt următoarele: prezintă efecte importante ale economiei de scop în domeniul financiar, reduce riscul corelat investiției directe de capital și are avantaje la depozitare, angajații pe termen lung ai acestor firme fac investiții personale pentru îmbunătățirea performanțelor lor în muncă, investiții care au valoare doar în interiorul companiei respective, prezintă avantaje similare cu diversificarea concentrică în exploatarea segmentării pieței, diversificarea conglomerată este motivată de necesitatea de creștere a organizației, iar creșterea poate fi amenințată de limitarea afacerilor existente.
Dezavantajele diversificării conglomerate au legătură cu multiplicarea problemelor administrative și lupta pentru resursele interne.
Diversificarea apare în general în urma creșterii organizației pe de o parte, iar pe de altă parte ca o tendință a timpurilor actuale realizată în încercarea de a diminua instabilitatea economică. Statisticile arată în ultimii ani că diversificarea firmelor este tot mai răspândită.
Joint-venture
Joint-venture este un termen ce definește formarea, uneori temporară, a unei noi entități organizaționale în scopul obținerii unui efect sinergic, partenerii păstrându-și independența juridică. Traducerea termenului din engleză înseamnă asociere la risc, dar se preferă să se utilizeze termenul original pentru că are conotații specifice managementului strategic. Numărul formelor de particularizare a acestei strategii este mare pentru că fiecare aranjament poate avea o notă diferită în funcție de context.
Firmele ce își propun strategia de Joint Venture cu alte firme urmăresc în mod deosebit achiziția de cunoștințe tehnologice, minimizarea riscurilor financiare și penetrarea pe piață.
Acest tip de asocieri se realizează când firmele doresc să-și mențină independența și nu doresc să fuzioneze sau când fuzionarea nu este posibilă. De obicei se practică între firme private sau firme de stat. În urma acestui proces se crează o organizație nouă cu misiune și obiective proprii, această organizație nouă încearcă să ia de la firmele care intră în asociere componentele valoroase care să-i ofere o poziție mai bună pe piață.
Fuziuni
Fuziunea este o tranzacție ce implică două sau mai multe firme în urma căreia rezultă o singură fimă. Procesul se desfășoară în mod curent între firme de acceași mărime și este considerat prietenos pentru că firmele consimt mutual la efectuarea tranzacției și conlucrează pentru realizarea sa.
Procesul de fuziune generează unirea tuturor elementelor patrimoniale ale organizațiilor și crearea unor avantaje legate de mărirea segmentului de piață și complementaritatea unor produse sau economii de scară. De cele mai multe ori firma rezultată are un nume format din combinarea numelor vechilor firme.
Procesul de tranzacție este îndelungat și dificil datorită negocierilor, evaluării și operațiilor necesare disparițiilor vechilor firme și apariției noii firme. Deoarece se urmărește îmbunătățirea performanțelor economice, deseori fuziunea este urmată de o redimensionare a mărimii personalului utilizat în special în compartimentele funcționale și în cele manageriale. În cazul fuziunii apar unele probleme juridice, fiscale, sociale și financiare. Creșterea prin fuziune afectează de multe ori structura concurențială a pieței, din această cauză organismele guvernamentale supraveghează acest gen de operațiuni.
Comisia Federală de Comerț din SUA, a realizat următoarea tipologie a fuziunilor:
Fuziune verticală se achiziționează un fost client sau furnizor;
Fuziune orizontală se achiziționează un fost concurent;
Extensie produs se câștigă acces la produse complementare prin achiziția unei firme;
Extensie piață se câștigă acces la piețe complementare prin achiziția unei companii;
Fuziune conglomerată când nu există legături strategice între firmele care fuzionează.
Principalele motive pe care firmele le au pentru realizarea fuziunii sunt: reduc costurile de producție și distribuție prin integrare verticală, prin economii de scară, prin adoptarea unor tehnologii mai eficiente, prin reducerea costurilor managementului și prin creșterea utilizării echipei manageriale; financiare: avantaje la impozitare, evită costuri asociate falimentului, posibilități suplimentare de creditare; câștigă avantaje poziționale pe piață, câștigă un segment mai mare de piață; înlătură riscurile legate de dezvoltarea începând de la zero, obțin de la firma achiziționată anumite active sau competențe necesare pentru dezvoltarea proprie.
BIBLIOGRAFIE
Băcanu, B., Management strategic, Editura Teora, București, 1999.
Băcanu, B., Practici de management strategic, Editura Polirom, București, 2006.
Băcanu, B., Managemet strategic în turism, Editura Polirom, Iași, 2009.
Bruce, A., Cum să gândim strategic, Editura Enciclopedia RAO, București, 2001.
Cândea, D., și Fărcaș, D., Diagnosticul și decizia strategică, Editura Fiman, 1998.
Ceaușu, I., Dicționar enciclopedic managerial vol I, Editura Academia de Management, București, 2000.
Ciobanu, I., Management strategic, Editura Polirom, Iași, 1998.
Constantinescu, D., Management Strategic, Colecția Națională, București, 2000.
Constantinescu, D., (coord.), Strategii competitive dinamice, Editura Colecția Națională, București, 2001.
David, F., Strategic Management, Eight Edition, Editura Prentice Hall, 2000.
Dijmănescu, I., Bazele Managementului, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1995.
Dima, I., și Dura, C., Management strategic, Editura Scrisul Românesc, Craiova, 2003
Fundătură, D., (coord), Dicționar de management, Editura Diacon Coresi, București, 1992.
Jaliu, D., Management strategic – note de curs, București, 2006.
Lavalette, G., Politique de diversification des entreprises, Editura CEGOS, Paris, 1994.
Luca, P., Management general, Editura Fundației Chemarea, Iași, 1993.
Popa, I., Management strategic, Editura Economică, București, 2004.
Rusu, L., Managementul Contemporan, Editura Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca, 2001.
Stăncioiu, I., și Militaru, Gh, Management – Elemente Fundamentale, Editura Teora, București, 1999.
Zlate, M., Leadership și Management, Editura Polirom, Iași, 2004.
ANEXE
Produse din pui:
Aripioare de Pui
Crispy Chicken McWrap
McChicken
Dublu McPuișor
McPuișor.
Produse din carne de vită:
Big Mac
Royal Delux
Cheeseburger
Produse din pește:
Filet-O-Fish.
Salate:
Caesar Crispy
Greek
Oferte pentru micul dejun:
McToast
Mic Dejun Mare
McMuffin Fresh Dublu
Deserturi:
Înghețată și Shake-uri.
BIBLIOGRAFIE
Băcanu, B., Management strategic, Editura Teora, București, 1999.
Băcanu, B., Practici de management strategic, Editura Polirom, București, 2006.
Băcanu, B., Managemet strategic în turism, Editura Polirom, Iași, 2009.
Bruce, A., Cum să gândim strategic, Editura Enciclopedia RAO, București, 2001.
Cândea, D., și Fărcaș, D., Diagnosticul și decizia strategică, Editura Fiman, 1998.
Ceaușu, I., Dicționar enciclopedic managerial vol I, Editura Academia de Management, București, 2000.
Ciobanu, I., Management strategic, Editura Polirom, Iași, 1998.
Constantinescu, D., Management Strategic, Colecția Națională, București, 2000.
Constantinescu, D., (coord.), Strategii competitive dinamice, Editura Colecția Națională, București, 2001.
David, F., Strategic Management, Eight Edition, Editura Prentice Hall, 2000.
Dijmănescu, I., Bazele Managementului, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1995.
Dima, I., și Dura, C., Management strategic, Editura Scrisul Românesc, Craiova, 2003
Fundătură, D., (coord), Dicționar de management, Editura Diacon Coresi, București, 1992.
Jaliu, D., Management strategic – note de curs, București, 2006.
Lavalette, G., Politique de diversification des entreprises, Editura CEGOS, Paris, 1994.
Luca, P., Management general, Editura Fundației Chemarea, Iași, 1993.
Popa, I., Management strategic, Editura Economică, București, 2004.
Rusu, L., Managementul Contemporan, Editura Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca, 2001.
Stăncioiu, I., și Militaru, Gh, Management – Elemente Fundamentale, Editura Teora, București, 1999.
Zlate, M., Leadership și Management, Editura Polirom, Iași, 2004.
ANEXE
Produse din pui:
Aripioare de Pui
Crispy Chicken McWrap
McChicken
Dublu McPuișor
McPuișor.
Produse din carne de vită:
Big Mac
Royal Delux
Cheeseburger
Produse din pește:
Filet-O-Fish.
Salate:
Caesar Crispy
Greek
Oferte pentru micul dejun:
McToast
Mic Dejun Mare
McMuffin Fresh Dublu
Deserturi:
Înghețată și Shake-uri.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Analiza Implementarii Managementului Strategic pe Exemplul S.c. Mcdonald’s Romania S.r.l (ID: 135775)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.