Analiza Gradului de Satisfactie a Angajatilor

1. Scurtă descriere a firmei, cu elemente strategice și de poziționare, motivația alegerii

1.1 Istoric

Ultimele date despre deschiderea Grădinii de Vară datează încă de acum 52 de ani. Ca și acum plină de liliac, grădina care se numea la acea vreme "Zahana" și-a primit clienții pentru prima oară în anul 1962. 
     Datorită amplasării într-o zonă liniștită, înconjurată de verdeață, grădina a fost în permanență un centru de interes, aceste caracteristici constituind o parte din motivele care au menținut-o în atenția iesenilor vreme îndelungată. Aici puteai găsi bucate tradiționale dintre cele mai bune, precum borș, friptură, dar și vinul casei, care era păstrat în butoaie în beciul amplasat sub terasă.  
     În 1997, odată cu schimbarea proprietarilor, grădina își schimbă și numele, din "Zahana" fiind cunoscută ca "Onyx". La doi ani după ce este preluată de actualii proprietari, mai precis în anul 1999, grădina cunoaște numeroase transformări, aici fiind demarate o serie de investiții de reamenajare. Tot în 1999 s-a construit și primul restaurant în stil clasic, iar o parte din terasă a fost acoperită.

Grădina a fost pavată și s-au format mai multe alei pentru a fi mai ușor de organizat. În anul 2006 s-a construit al doilea restaurant cu specific moldovenesc, restaurantul "Rustic" fiind diferit atât din punct de vedere al meniului, cât și al amenajării. La diferență de un an se deschide "Gourmet", al treilea restaurant, acesta fiind caracterizat prin supereleganța stilului Victorian. Continuând linia impusă de la început, dezvoltarea complexului continuă și în anul 2008 când se deschide un hotel de 4* și se face un rebranding general, schimbând numele din "Complex Onyx" în "Bellaria".

1.2.Descriere generala

Hotelul Bellaria își primește oaspeții în 47 camere de 4****, oferind servicii de cazare în Iași de cea mai înaltă calitate. Conceput pentru a satisface și cele mai exigențe și diverse gusturi, Bellaria este dotat cu tehnologii și materiale de ultimă generație, de o calitate excepțională. Ambientul deosebit se caracterizează prin intimitate și diversitate, orice client simțindu-se ca acasă în camerele puse la dispoziție.

Fiecare nivel din cele trei ale corpului de hotel este decorat în culori diferite, de la mochetă și mobilier, până la tapet și decorațiuni interioare. Materialele folosite, majoritatea de import și de cea mai bună calitate, sunt alese cu atenție deosebită, accentul fiind pus pe calitatea și detaliile de execuție ale acestora.

Arta completează decorul, Bellaria găzduind piese ale unor artiști plastici importanți precum pictorul Dragoș Pătrașcu sau ale sculptorilor Sorin Purcaru și Ilie Bostan.

Multitudinea opțiunilor din meniuri, prospețimea preparatelor, dar și naturalețea ingredientelor utilizate fac din restaurantele Bellaria alegerea inspirată pentru mic dejun, prânz, cină sau alte gustări dintre mese absolut delicioase.

1.3.Motivatie

Am ales Hotelul Bellaria pentru cercetarea noastra datorita complexitatii activitatii desfasurate, pentru calitatea serviciilor oferite iesenilor de-a lungul vremii , cat si pentru amabilitatea directorului de resurse umane de a ne oferi informatiile necesare intocmirii proiectului.

2. Descrierea departamentului RU și a locului acestuia în structura organizațională a firmei

Departamentul de Resurse Umane :

• Recruteaza,

• Selecteaza.

• Angajeaza

• Stabileste criteriilor de recrutare si de selectie;

• Elaborareza si aplica testelor pentru selectie; •

• Negociaza contractelor individuale;.

• Stabilieste criteriilor si metodelor de evaluare;

• Evalueaza performantelor fiecarui angajat;

• Studiaza, experimentaza si aplica noi forme de salarizare;

• Concepe stimulente nefinanciare;

• Stabileste nevoilor de pregatire si de perfectionare a pregatirii profesionale;

• Elaboreaza programe de pregatire si de perfectionare,si urmarreste aplicarea lor;

• Elaboreaza criterii de promovare; • folosirea unor metode evaluate de promovare;

elaborarea unui plan de promovare; • organizarea concursurilor de promovare.

3. Analiza gradului de satisfactie a angajatilor

3.1.Obiectivele studiului pentru satisfacția angajaților

Obiectivul general al cercetării:

Analiza gradului de satisfacție a personalului din cadrul Hotelului Bellaria din Iași.

Obiective specifice:

A. Identificarea factorilor care determină satisfacția angajaților în munca în cadrul Hotelului Bellaria .

B. Analiza performanței angajaților .

3.2. Ipotezele cercetării

Satisfacția în munca a angajaților Hotelului Bellaria este influențată pozitiv de pachetul salarial și beneficiile oferite.

Satisfacția în munca a angajaților este influențată pozitiv de climatul organizațional și relațiile armonioase la locul de muncă.

3.3 Analiza și interpretarea rezultatelor

Var1. Din totalul de 30 de respondenți angajați ai Bellaria, 14 (aproximativ 50%) susțin că participă la luarea deciziilor care au în vizor obiectivele organizației, în timp ce 7 (aprox 23%) nu sunt de acord cu această afirmație, restul de 9 (30%) preferând să rămână neutri.

Var2. Un total de 21 (70%) dintre angajați considera că în cadrul hotelului Bellaria se pot bucura de un climat organizațional pozitiv fapt ce conferă un grad de satisfacție ridicat.

Var3. De acord cu faptul că efortul depus este recompensat pe măsură la locul de muncă sunt mai puțin de jumătate din angajații chestionați 13 (43,3%), restul de peste 50% nefiind de acord sau preferând să rămână neutri la răspunsul acestei întrebări.

Var4. Jumătate din respondenți au declarat că sunt mulțumiți de beneficiile oferite de Hotel Bellaria, cealaltă jumătate fiind împărțită egal între neutralitate și dezacord față de această afirmație

Var5. 21 (70%) dintre angajați consideră că în cadrul hotelului există un climat organizațional pozitiv. Alți 5 (aprox 14%) nu sunt de acord cu această afirmație, iar 4 angajați declarându-se neutri.

Var6. Aproximativ 77% (23) din angajați susțin că se simt în siguranță pe locul de muncă ocupat, acesta oferindu-le stabilitate și în acest fel crescând și gradul de satisfacție al acestor angajați în cadrul hotelului. O singură persoană nu este de acord cu această afirmație, restul de 20% alegând să rămână neutri.

Var7.

Var23.

Crosstabulare var7 * var 23

Var 7*23. În timp ce aprox. jumătate din angajați (17) admit că primesc feedback atunci când au nevoie de el, doar 6 din aceștia susțin că sfaturile le sunt de ajutor în munca depusă.

Var8. În cadrul Hotelului Bellaria, pentru aproximativ 37% (11) dintre angajații chestionați li se comunică deschis informații și cunoștințe în cadrul companiei, în timp ce 13 (aprox 43%) din respondenți nu au dorit să își exprime părerea cu privire la acest aspect ce este strict legat de integrarea, încrederea acordată de către conducere și de satisfacția lor în cadrul companiei. Pentru 20% comunicarea deschisă nu reprezintă punctul forte al conducerii hotelului.

Var9. Pentru aproximativ jumătate (14) dintre angajații chestionați, speranța unei promovări ulterioare reprezintă un fapt realizabil, fiind un punct de un real interes în planul de carieră al fiecăruia. 7 (aprox.23%) nu considera că vor avea o șansă reală de a promova în cadrul funcției ocupate, restul de 30% rămânând neutri.

Var10. Mai mult de jumătate din angajați (53,3%) susțin că au avut ocazia să participe la cursuri de calificare și formare profesională de când lucrează în cadrul Hotelului Bellaria. Un cumul de aprox 27% (8 persoane) nu au participat la astfel de cursuri, 6 rămânând neutri.

Var11. Existența unui echilibru între carieră și viață de familie este extrem de important atunci când vorbim de satisfacția în munca a angajaților. Cu privire la aceste aspecte, aprox 63% (18) dintre angajații Bellaria au afirmat că le este respectat acest echilibru binemeritat. Alți 4 (13,33%) angajați nu sunt de aceiași părere, exprimându-și dezacordul, în vreme ce 7 angajați au dorit să rămână neutri.

Var14. In urma acestei intrebari s-a constatat ca aprox 50% (46,7%) – 14 angajati sunt intr-o mai mica sau mai mare parte de acord cu faptul ca salariul este stabilit in mod corect in urma unei evaluari riguroase a fiecariui angajat in parte. In acelasi timp, 5 dintre angajati si-au exprimat dezacordul, iar 11 sunt neutri cu privire la acest aspect.

Var16. Privitor la libera exprimare la locul de muncă, un procent semnificativ de peste 50% (53,3%) dintre angajații chestionați susțin că nu se tem de consecințe atunci când simt nevoia să-și exprime opiniile. Pe lângă aceștia, aprox 30% (9) angajați nu sunt de aceiași părere, exprimarea liberă a opiniilor nefiind la fel de apreciată în cazul lor.

Var18. O mare parte din satisfacția la locul de muncă se datorează găsirii domeniului de practică dorit de angajat. În ceea ce privește angajații Bellaria, numai jumătate din aceștia -16 (56,7%) susțin că lucrează în domeniul dorit, pe când 30% (9) nu sunt mulțumiți de domeniul în care se află.

Var19. 80% (24) dintre angajații Bellaria se declară mulțumiți de muncă pe care o desfășoară, o singură persoană declarându-se nemulțumită iar altele 5 fiind neutre.

3.4.Evaluarea performantei in cadrul complexului Bellaria

Evaluarea performantelor este activitatea prin care se determina gradul in care angajatii unei organizatii isi indeplinesc sarcinile sau responsabilitatile ce le revin. Cu alte cuvinte, este procesul prin care este evaluata contributia unui angajat pe durata unei anumite perioade de timp. Este recomandabil să se urmărească evoluția randamentului de-a lungul mai multor etape intermediare. Rolul acestor etape este de a da posibilitatea managerului și salariatului să aducă îmbunătățiri randamentului într-un timp util, sau să poată fi ajustate, eventual, obiectivele de randament la condițiile reale ale activităților. Salariatul va avea un feedback mai bun și va ști, înainte de a fi prea târziu, să acționeze, ce consecințe poate avea randamentul propriu asupra remunerării, carierei și a altor elemente deinteres pentru el.

Sintetizând, cele trei etape ale ciclului de evaluare sunt:

1. Stabilirea așteptărilor pentru anul respectiv = presupune revizuirea obiectivelor organizației, stabilirea obiectivelor și priorităților individuale, fixarea datelor pentru evaluarea randamentului și pentru controlul și urmărirea randamentului.

2. Controlul și urmărirea randamentului presupune actualizarea obiectivelor și prioritătilor individuale, evaluarea parțială a îndeplinirii obiectivelor de randament, introducerea activităților corective. În functie de condițiile din organizație, aceasta fază se poate repetape parcursul ciclului, o data sau de mai multe ori.

3. Evaluarea randamentului și planurile de dezvoltare cuprinde evaluarea rezultatelor obținute de salariat pe parcursul anului, printr-o discuție între manager și salariat, care trece în revistă așteptările și rezultatele obtinute, punctele tari și punctele sensibile. Pe baza acestora, se elaborează planurile de dezvoltare personală și se stabilește remunerarea,pentru perioada următoare.

Evaluarea performantelor conduce la o apreciere a rezultatelor activitatii angajatilor, la identificarea obiectivelor lor pentru perioada urmatoare si la stabilirea unui plan de imbunatatire a rezultatelor viitoare ale acestora.Un sistem eficient de evaluare a performantelor angajatilor incepe cu intocmirea fiselor de post si se incheie cu completarea fiselor de evaluare. Evaluarea incepe de obicei cu stabilirea, pe baza descrierii posturilor, a standardelor de performanta pentru fiecare angajat si post.

Evaluarea performantelor este un proces complex, care trebuie inteles, cel putin din doua perspective majore:

– este un proces de motivare si dezvoltare a membrilor organizatiei;

– este o reflectare a culturii organizationale.

Scopul evaluarii performantelor profesionale este in mod primordial, remedierea oricăror deficiente, ceea ce ar avea ca efect imbunatatirea rezultatelor in munca si obtinerea de performante superioare. Procedurile formale de evaluare sunt o parte necesara a activitatii de personal din fiecare organizatie. Evaluarile se realizeaza de obicei o data pe an si inlocuiesc analiza intamplatoare a rezultatelor activitatii cu o procedura formala, sistematica. Este în general recunoscut faptul că metoda de evaluare prin supraveghere direct este necesară în multe cazuri eficientă. Totuși, se recomandă ca și alte persoane să fie implicate în procesu de evaluare.

Etapele procesului de evaluare in cadrul Complexului Belaria

Evaluarea realizată de către conducătorii direcți. Acest tip de evaluare este cel mai des întâlnit. Conducătorul direct are formal autoritatea necesară pentru a realiza evaluarea și a recompensa personalul în raport cu performanțele obșinute. În plus, conducătorul direct este în măsură să observe performanțele subordonaților și să judece dacă aceste performanțe servesc obiectivelor grupului și organizației. Astfel in cadrul Complexului Belaria evaluare se realiză de către superiorul direct pe fiecare departament in parte, obsevandu-se anjagatul la locul de munca sa deasemena seful direct poate constata randamentul pe care acest il da. Evaluarile informale prin care sefii directii evalueaza zilnic subordonatii, ocupa un loc important in cadrul Complexului Belaria. Dar evaluarea sistematica, formala, a personalului angajat, este prevazuta sa se realizeze la intervale de timp bine precizate.

Astfel in cadrul evaluarii anuale managerul completeaza fisa de evaluare a subordonatului, analizand obiectiv rezultatele, factorii care au influentat performanta, motivele de reusita sau esec. Compara evaluarea sa cu autoevaluarea primita de la salariat si documenteaza diferentele de puncte de vedere. Pregateste in detaliu feedbackul pentru angajat, masurile pentru imbunatatirea performantei. In cadrul complexului evaluarea anuala se face de catre seful direct al anjagatului completandu-se acelaș chestinonar de evaluare care va fi completat și de anjagat in cadrul procesului de autoeveluare. Eventualele discrepanțe majore se dicusta atat cu angajatul cat si cu directorul de resurse umane și propun masuri pentru îmbuntatirea performanței.

Autoevaluarea este o metodă prin care angajații identifică punctele tari și cele slabe ce îicaracterizează, găsind singuri metodele de îmbunătățire. Metoda permite autoeducarea angajaților care doresc să-și îmbunătășească performanșele sau să-și evalueze potențalul pentrupromovare. In cadrul hotelului acest tip de evaluare se face cu ajutorul unui chestionar standard aplicat tuturor angajatilor indifferent de postul ocupat. Chestinarul este autoadministrat si predat sefului direct pentru a putea fi folosit la evaluarea anuală.

Printre criteriile de performanță generale care sunt promovate de Complexul Belaria putem menționa:

• preocuparea pentru interesul general al firmei;

• adaptabilitate la post;

• capacitatea de decizie;

• capacitatea de comunicare;

• spiritul de echipă

3.5. Concluzii după analiza rezultatelor

Pe parcursul acestui proiect am reușit să atingem toate obiectivele propuse. Am inițiat cercetarea cotând răspunsurile, conform instrucțiunilor autorilor instrumentelor, urmând ca mai apoi să realizăm baza de date și să analizăm statistic datele obținute, în vederea identificării nivelului satisfacției în cadrul firmei prin prisma itemilor selectați.

Parcurgând datele culese am putut identifica itemii utilizați pentru determinarea satisfacției angajaților în cadrul firmei vizate. Pasul următor a urmărit evaluarea satisfacției angajaților pe itemi în paralel cu evaluarea importanței fiecărui item.

Satisfacția de ansamblu a angajaților chestionați în cadrul Hotelului Bellaria este relevată / reiese din/ prin intermediul răspunsurilor la ultima întrebare a chestionarului administrat; după aceasta, 80% (24) dintre angajați se declară mulțumiți în mare de munca pe care o desfășoară.

Analizând apoi fiecare item în parte pentru a proba veridicitatea afirmației, rezultatele sunt ușor diferite: în ceea ce privește climatul organizațional și suportul din partea colegilor, 70% dintre angajați se declară satisfăcuți în ambele cazuri.

Stabilitatea jobului – reprezentată tot de un procentaj destul de mare, 77% din angajați se simt în siguranță pe locul de munca ocupat la Bellaria. Însă doar pentru jumătate din cei chestionați posibilitatea de promovare reprezintă un fapt realizabil deși 53% au avut ocazia să participe la cursuri de calificare sau formare profesională organizate de conducerea hotelului. O mare parte din satisfacția la locul de muncă se datorează găsirii domeniului de practică dorit de angajat; în acest caz, același procentaj de angajați (53%) susțin că sunt fericiți că pot ocupa un post în domeniul dorit.

O și mai mare satisfacție se regăsește în rândul celor 18 salariați (63%) care susțin că la Bellaria au parte de un echilibru, reușind să îmbine cu succes cariera cu viața de familie.

În alte planuri, satisfacția la locul de munca este mai degrabă reprezentată de participarea angajaților la luarea deciziilor, jumătate din cei chestionați participând activ la formarea obiectivelor hotelului și toți atâția considerând că își pot exprima liber opiniile fără a se teme de consecințe.

Un minus în managementul angajaților este adus de procentul de 63% (19) pentru care comunicarea deschisă a informațiilor nu reprezintă un punct forțe al conducerii hotelului.

În ceea ce privește sistemul de recompensare, mai mult de jumătate din angajați susțin că nu sunt recompensați pe măsură efortului depus în munca lor, printre aceștia cei cu funcție de economist sau manager. În ciuda acestui fapt, satisfacția oferită de beneficiile primate este reprezentativă pentru jumătate dintre angajați, tot atâția primesc și feedback în caz în care este solicitat. Urmărind aceste aspecte, considerăm că am reușit să atingem cu succes obiectivul general al cercetării.

Astfel, prima ipoteză a cercetării: “Satisfacția în munca a angajaților Hotelului Bellaria este influențată pozitiv de pachetul salarial și beneficiile oferite.” nu este validata, aceștia declarându-se în mare parte nemulțumiți de sistemul de recompensare și de modul în care salariile sunt stabilite, beneficiile reprezentând interes doar pentru jumătate din personal.

Cea de-a doua ipoteză a cercetării: “Satisfacția în munca a angajaților este influențată pozitiv de climatul organizațional și relațiile armonioase la locul de muncă.” a fost confirmată ca urmare a procentajului mare de răspunsuri ce confirmau faptul că angajatii se bucura de stabilitatea jobului, suportul din partea colegilor, cursuri de calificare sau formare dar și de climatul organizațional pozitiv [acești factori adunând cel mai mare procentaj de răspunsuri pozitive (70%) ].

Ca o concluzie referitoare la aceste rezultate obținute, merită evidențiat faptul că atenția managerilor este centrată foarte mult pe factorii de stabilitatea jobului, climat pozitiv la locul de muncă și o îmbinare armonioasă a acestuia cu viața personală, factori care creează și mențin o satisfacție a angajatului pe termen lung.

Privit dintr-o altă perspectivă, în cea mai mare parte a răspunsurilor angajaților predomina procentajul 50% / 50% fapt ce ne determina să ne adresăm întrebarea “unde și în ce măsură acționează greșit managementul hotelului?”

O posibilă soluție este că pentru un management eficient este necesar să se găsească un echilibru în ceea ce privește satisfacția angajaților și profitabilitatea afacerii, un echilibru care să stimuleze performanta prin găsirea de modalități eficiente de creștere a satisfacției angajaților.

Suntem de părere că dacă un manager dorește să aibă angajați satisfăcuți de ceea ce fac și dacă se dorește să își crească permanent performanța, atunci accentul trebuie pus pe factorii motivatori, printre care și salariul și beneficiile aferente, singurii care pot asigura succesul unui astfel de demers.

Concluzionând, în urma demarării proiectului și analizelor efectuate în cadrul acestuia pe eșantionul prestabilit de 30 de angajați, propunem Hotelului Bellaria participant la studiu să aducă în discuție încercarea soluționării problemelor ce țin de comunicare în cadrul firmei și în cadrul departamentelor în special, încercând totodată o strategie de motivare a angajaților prin implementarea unui sistem de informare mai eficient.

4.Elementele culturii organizaționale

Cultura organizationala reprezinta un sistem complex de simboluri, eroi, ritualuri si ceremonii, norme si atitudini, regulile jocului, filosofia si valorile, impartasite, mai mult sau mai putin, de toti membrii organizatiei, care influenteaza comportamentul acestora.

Toti angajatii din cadrul Hotelului Bellaria considera cultura organizationala un factor important si foarte important in mentinerea unui mediu pozitiv la locul de munca. Elementele caracteristice culturii organizationale au fost observate la momentul aplicarii chestionarelor, dar si din analiza raspunsurilor acestora dupa cum urmeaza.

Simbolurile si metaforele

Conceptul de simbol este utilizat pentru a caracteriza anumite fenomene organizationale si manifestarile lor la diferite niveluri. O cultura poate fi privita ca un sistem de simboluri ce au rolul de pastra ordinea si de a o face functionala.

Sloganul organizatiei si misiunea organizatiei pot fi considerate simboluri cu efect puternic asupra membrilor acesteia. Managerii din cadrul Bellaria utilizeaza frecvent simbolurile pentru a transmite mesaje angajatilor si declansarea anumitor emotii.

Angajatii folosesc metafore si simboluri care dovedesc atasamentul fata de organizatie si colegi prin comparatia cu o “a doua casa” si o “a doua familie”. Aceste expresii au folosite, neoficial in afara chestionarului atat de angajatii ce tin de executie , cat si de cei din functii superioare.

Impresiile despre locul de muncă la Bellaria sunt împărțite, în principal în funcție de departament, de vechime, de pregătire, de postul ocupat și sunt limitate de condițiile de pe piața muncii, insa majoritatea angajatilor ne-au povestit ca au simtit la inceput “socul realitatii” iar munca este grea. Angajații hotelului consideră că în munca lor, de cea mai mare importanță este “posibilitatea de a obține un salariu mare" si ca “munca să lase suficient timp pentru viața personală și familială”.

Valorile organizationale

Cultura organizationala contine ca elemente esentiale un set de credinte, valori si norme comportamentale ce reprezinta platforma de baza privind perceptia salariatilor asupra a ceea ce se întâmpla în organizatie, ceea ce este dorit si acceptat si ceea ce reprezinta o amenintare.

Normele si valorile în organizatii implica o percepere colectiva asupra a ceea ce este pozitiv, important si de dorit în organizatie. Ele încearca sa prefigureze ce idealuri si ce comportamente ar trebui sa manifeste componentii acesteia.

Valorile adoptate de organizatie reprezinta baza culturii organizationale si sunt compuse din crezuri, rationamente, puncte de vedere si comportamentele indivizilor din cadrul unei organizatii.

Chestionarele completate de catre angajati, au fost astfel alcătuite încât să surprindă atât orientările fundamentale ale organizației, ideile ei de bază, punctele ei forte și slabe, cât și cooperarea, comunicarea, caracteristicile comune ale angajaților, climatul din întreprindere și imaginea conducătorului. Astfel, putem incadra cultura organizationala a Hotelului Bellaria intr-una de “tranzitie” deoarece valorile, profilurile sociale sunt mereu într-o fază de formare si schimbare.

Cultura organizationala a unui hotel este caracterizată din punct de vedere al valorilor printr-o distanță mare față de putere, un control al incertitudinii ridicat, un individualism scăzut si o mentalitate comunitară. Datorită organizării birocratice și piramidale, atunci când apare o problemă de organizare, angajatii Bellaria o rezolva apelând la ierarhie.

Angajatii ne-au numit cateva puncte forte ale organizatiei: colectivul (prin spiritul de echipă, colegialitate, competență, încredere), calitatea serviciilor prestate,profesionalismul,calitatea conducerii, salariul, tinerețea (conducerii îndeosebi), atitudinea pozitivă față de client, dar și poziționarea hotelului,dinamism, disciplină, organizare.

Deasemenea, tot angajatii cehstionati ne-au numit si cateva puncte slabe: salariile mici, condițiile de muncă, comunicarea între compartimente, conducerea (prin afinitățile pentru anumiți angajați), nesiguranta locului de munca.

Ceremoniile

Ceremonia reprezinta o manifestare colectiva, de o maniera formala si solemna, ce exprima adesea o constientizare a traditiei si istoriei organizatiei. Ceremoniile sunt celebrari ale valorilor culturale si prezumtiilor de baza ale organizatiei; sunt evenimente ce reflecta si onoreaza cultura organizationala si sunt momente pe care oamenii si le amintesc de-a lungul timpului.

Ceremoniile sunt evenimente sau reuniuni desfasurate dupa un anumit rit si au valoare simbolica pentru membrii organizatiei. Angajatii Bellaria au parte de sedinte periodice si formale , insa exista si ceremonii organizate cu scopul de a sarbatori urcarea in ierahie, dar si zilele lor de nastere.

Norme/ atitudini

Normele si atitudinile sunt componente foarte importante pentru organizatie. Astfel, normele si regulile sunt stabilite prin regulamentul de ordine interioara iar atitutdinile reprezinta pozitia pe care o adopta angajatii fata de aceste norme , sau fata de colegii de munca. Si in cadrul organizatiei Bellaria exista un regulament de ordine interioara cu ale caror norme sunt de accord majoritatea angajatilor, dupa cum reiese din raspunsurile chestionarelor.

Managerul ne asigura ca in cadrul Hotelului Bellaria exisa o cultura organizationala puternica si adoptata de toti angajatii firmei,care a determinat de-a lungul timpului un climat pozitiv si a contribuit la cresterea performantelor organizatiei, fiind orientate pe schimbare.

Elemente de etica si nedescriminare

Regulamentul de ordine interioara contine si elemente care tin de etica si nedescriminare. Aceste elemente au fost comunicate la angajare si sunt stiute de catre toti salariatii. Dat fiind ca majoritatea cazurilor de incalcare a acestor principii tin de gen , varsta, arie geografica, religie, orientare sexuala sau diferite grade de handicap, directorul a tinut sa incurajeze inca de la inceput pe tot parcursul timpului de angajare aceste elemente. Totusi, angajatii sugereaza faptul ca exista un tip de discriminare ma usoara in cadrul companiei ce tine de egalitatea de sansa.

Grupuri informale

Grupurile informale se constituie paralel sau în afara grupurilor formale . Apartenenta la aceste grupuri raspunde nevoilor afective, de reputatie, de putere ale membrilor iar relațiile interpersonale au un caracter spontan, bazat pe afinități, interese comune, simpatie. La Bellaria exista retele de influenta si presiune, departajate de functii (chelneri si barman, bucatari si spalatori de vase, etc) care isi petrec mai mult timpul impreuna , atat in timpul programului de munca , cat si timpul liber.

In aceste grupuri sunt indivizi care isi asuma un rol cu o mai mare responsabilitate sociala decat ceilalti, liderii formali si informali. Acestia indeplinesc funcții de facilitare a definirii sarcinilor, de atingere a obiectivelor, de planificare a activităților, de alocare a resurselor, de distribuire a îndatoririlor și responsabilităților, de verificare a performanțelor și controlare a calității, de revizuire a activității.

Tipuri de subculturi

Organizatia este considerată a fi una dinamică, în cadrul căreia personalul are o bună formare profesională. Am aflat insa ca părerile sunt însă împărțite în ceea ce privește permanenta informare asupra activităților și deciziilor organizației , promovările de personal, se pare că nu au loc întotdeauna .

In cadrul organizatiei Bellaria exista 2 tipuri de subculturi organizaționale :

Tendinta spre individualism in cadrul echipei, unde comportamentul este tot timpul controlat. Acesti angajati sunt cei mai vizati de conducere, atat cand este vorba de reprosuri, cat si cand este vorba de laude.

Departamente: tehnic, administrativ, comercial, economic etc. Aici putem regasi salariații care sunt motivați prin salarii și cei care nu au salarii care să-i motiveze. Am observant astfel ca angajații cu pregătire superioară sunt motivați prin: salarii, mediul de lucru, cartea de vizită a organizației, experiența și munca în sine, in timp ce angajații care nu au pregătire superioară și lucrează în aceste departamente tind să fie nemulțumiți – consideră că nu sunt plătiți în concordanță cu munca depusă (trebuie avut în vedere faptul că salariul este singura lor formă de venit, spre deosebire de cei care primesc și bacșișuri, din departamentele din prima subcultură).

Istorioarele si miturile

Una dintre functiile importante ale culturii organizationale este aceea de a modela comportamentul salariatilor si astfel sa pastreze o anumita ordine sociala în cadrul organizatiei, prin asigurarea unui model mental colectiv care sa permita constientizarea rolului si pozitiei fiecarui salariat.

Istorioarele organizationale reprezinta o modalitate importanta de întelegere a culturii organizationale este aceea de a percepe si descifra întelesurile pe care oamenii din organizatie le atribuie diferitelor evenimente organizationale.

In urma discutiilor cu angajatii Bellaria, a reiesit faptul ca istorioarele i-au ajutat ca si noi veniti sa înteleaga anumite evenimente din organizatie. Povestile organizationale sunt relatari bazate pe fapte adevarate, dar în care se insereaza si elemente de fictiune. Istorioarele amplifica dimensiunea culturala, umana a organizatiei.

4.1.Cercetarea culturii organizationale

Obiectivele cercetării au scopul de a contura tipul de cultură organizațională a hotelului Bellaria, Iași. Am ales acest hotel de 4 stele întrucât oferă cel mai înalt standard al serviciilor la care putem adăuga și faptul că deține lucrări ale unor artiști plastici importanți printer care amintim pictorul Dragoș Pătrașcu sau sculptorii Sorin Purcaru și Ilie Bostan.

Pentru cercetare am utilizat un instrument de cercetare: chestionarul. În luna aprilie, echipa a realizat un chestionar de cultură organizațională ce cuprinde 25 de itemi, care are intenția de a surprinde climatul organizațional, relațiile dintre angajați. Acesta a fost aplicat unui număr de 30 de angajați din cadrului Hotelului Bellaria, fiecare dintre ei trebuind să bifeze importanta pe care o acorda ei fiecărui element din cultura organizațională.

4.2. Rezultatele cercetarii si interpretarea lor:

Pentru itemul 1 din chestionarul de Cultura Organizationala:

Interpretare: Pentru subiectii chestionati din cadrul hotelului Bellaria este important ca conducerea hotelului sa ofere si sa intretina relatii armonioase, acest lucru reiesind din raspunsurile acestora: 56,67% bifand raspunsul important si 33,33% foarte important.

Pentru itemul 2 din chestionarul de Cultura Organizationala:

Interpretare: In urma analizei raspunsurilor s-a constatat ca pentru angajatii hotelului, feedback-ul acodat de sef este foarte important, lucru demonstat de procentajul mare acordat astfel: pentru important 50 % si pentru foarte important 36,7 %.

Pentru itemul 3 din chestionarul de Cultura Organizationala:

Interpretare: Pentru majoritatea angajatilor hotelului Bellaria este foarte important ca intampine clientul cu zambetul pe buze poate si datorita faptului ca 9 din cei chestionati sunt ospatari si 4 barmani. Conform tabelului de frecvente: 46.67% au considerat ca fiind foarte important si tot atatia – important.

Pentru itemul 4 din chestionarul de Cultura Organizationala:

Interpretare: Pentru aprox. 90% din angajati e important ca ei sa se adreseze clientilor pe un ton cald si politicos, dupa cum a reiese din analiza: 56.67% – foarte important si 36.67% – important.

Pentru itemul 5 din chestionarul de Cultura Organizationala:

Interpretare: Acelasi lucru se intampla si aici: pentru angajati e important sa acorde interes clientilor, fapt ce reiese din tabel. Angajatii considera ca fiind foarte important acest lucru: 43.33% foarte important si 53.33% important.

Pentru itemul 6 din chestionarul de Cultura Organizationala:

Interpretare: Pentru aproape jumatate de angajati e important acest aspect, raspunsul celor 40 % fiind acordat variantei de raspuns – important iar pentru 43,33% fiind mai putin important.

Pentru itemul 7 din chestionarul de Cultura Organizationala:

Interpretare: Acest lucru e evident daca ne gandim la faptul ca majoritatea angajatorilor recruteaza si selecteaza pe baza abilitatilor si aptitudinilor candidatilor. Asadar, 50% considera foarte important faptul ca ei trebuie sa detina cunostinte bune in domeniu si 50% considera important.

Pentru itemul 8 din chestionarul de Cultura Organizationala:

Interpretare: 40% considera important acest aspect, restul ca fiind prea putin important 40% si chiar deloc important 10%.

Pentru itemul 9 din chestionarul de Cultura Organizationala:

Interpretare: Pentru aprox. 90% din anagajati e important (66.67%) si foarte important (23.33%) ca organizatia recompenseaza corect angajatii.

Pentru itemul 10 din chestionarul de Cultura Organizationala:

Interpretare: Majoritatea angajatilor considera ca fiind foarte important ca cei din conducere sa ii informeze despre ce sarcini au de indeplinit: important 60% si foarte important 26.67%.

Pentru itemul 11 din chestionarul de Cultura Organizationala:

Interpretare: Pentru jumatate dintre ei acest lucru e mai putin important dar pentru altii care nu doresc activitate rutiniera la locul de munca, acest lucru e important – 33.33%.

Pentru itemul 12 din chestionarul de Cultura Organizationala:

Interpretare: Aproape tot angajatii considera ca adopta o atitudine pozitiva fata de munca, 56.67% – important si foarte important – 40%, doar unul dintre cei 30 de angajati considerand mai putin important acest lucru.

Pentru itemul 13 din chestionarul de Cultura Organizationala:

Interpretare: Angajatii considera importanta (63,3%), ba chiar foarte importanta (36,7%) afirmatia din cadrul chestionarului. Angajatorii selecteaza doar ceai mai buni candidati posibili pentru acest hotel.

Pentru itemul 14 din chestionarul de Cultura Organizationala:

Interpretare: Intrucat serviciile pe care le ofera acest hotel sunt de inalta calitate, nu e de mirare ca tot angajatii considera ospitalitatea ca fiind importanta: 43.3% si foarte importanta: 56.7%.

Pentru itemul 15 din chestionarul de Cultura Organizationala:

Interpretare: Toti angajatii, mai putin 10% considera faptul ca hotelul mentine conditii de igiena si furnizeaza dispozitive de protectie pentru a elimina orice conditie de munca care amentinta sanatatea ca fiind foarte important (40%) si important (50%).

Pentru itemul 16 din chestionarul de Cultura Organizationala:

Interpretare: Aproximativ 60% din angajati considera ca ideile, calitatea si atitudinea pozitiva sunt recompensate (foarte important 16.67% si important 46.67%), 33.33% considerand acest lucru mai putin important 33.33% si chiar deloc important 3.33%, ceea ce inseamna ca lucrurile sunt oarecum echilibrate.

Pentru itemul 17 din chestionarul de Cultura Organizationala:

Interpretare: Faptul ca hotelul ofera conditii bune de lucru reprezinta pentru 56.67% un lucru foarte important.

Pentru itemul 18 din chestionarul de Cultura Organizationala:

Interpretare: Faptul ca hotelul ofera posibilitati de formare in domeniu reprezinta un lucru important pentru 56.67% din angajati.

Pentru itemul 19 din chestionarul de Cultura Organizationala:

Interpretare: Pentru aproximativ 70% din angajatii hotelului e important 43.33% si chiar foarte important 30% ca ei se simt ca facand parte din acea "familie", fapt ce ii ajuta aiba o stare de bine la locul de munca.

Pentru itemul 20 din chestionarul de Cultura Organizationala:

Interpretare: Pentru circa 70% din angajatii hotelului e important 66.67% si chiar foarte important 17.67% ca ei sunt satisfacuti de locul de munca.

Pentru itemul 21din chestionarul de Cultura Organizationala:

Interpretare: Pentru 53.33% din angajatii hotelului e important si chiar foarte important 30% ca relatiile de munca sa fie armonioase pentru a-si desfasura munca in mod eficient.

Pentru itemul 22 din chestionarul de Cultura Organizationala:

Interpretare: Acelasi lucru se intampla si aici. Angajatii confirma nevoia unui climat organizational pozitiv exprimat de fata aceasta prin spirit de echipa si prietenie. Astfel ei considera acest lucru ca fiind important 46.7% si foarte important 36.7%.

Pentru itemul 23 din chestionarul de Cultura Organizationala:

Interpretare: Pentru aprox. 75% dintre angajati e important ca organizatia sa stimuleze performanta in cadrul organizatiei intrucat pentru 46.7% e important si 30% foarte important acest aspect. Ei sunt dornici sa-si imbunatateasca performanta.

Pentru itemul 24 din chestionarul de Cultura Organizationala:

Interpretare: Faptul ca conducerea incurajeaza creativitatea angajatilor sai e mai putin important pentru angajati 46.7%, doar pentru 43.3% fiind foarte important. Acest lucru denota faptul ca creativitatii nu i se acorda o importanta atat de mare de catre angajati.

Pentru itemul 25 din chestionarul de Cultura Organizationala:

Interpretare: Acest item confirma faptul ca pentru cei mai multi (60%) e important si chiar foarte important (36.7%) ca conducerea trateaza egal angajatii indiferent de postul ocupat.