Analiza Gestiunii Resurselor Umane la Brd Groupe Societe Generale

Economie

Analiza Gestiunii Resurselor Umane la Brd Groupe Societe Generale

Byadmin ianuarie 1, 2024

LUCRARE DE DISERTAȚIE

ANALIZA GESTIUNII RESURSELOR UMANE LA BRD- GROUPE SOCIÉTÉ GÉNÉRALE

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL I : ASPECTE TEORETICE PRIVIND RESURSELE UMANE SI MANAGEMENTUL ACESTORA

1.1 Definirea resurselor umane

1.2 Caracteristici ale resurselor umane

1.3 Definirea managementului resurselor umane

1.3.1 Managmentul resurselor umane in viziunea autorilor straini.

1.4 Prezentarea indicatorilor în analiza resurselor umane

CAPITOLUL II : PREZENTAREA SOCIETĂȚII BANCARE : BRD – GROUPE SOCIÉTÉ GÉNÉRALE

2.1 Istoric si evoluție

2.1.1 Momentul istoric. Principalele etape și evoluție

2.1.2 Forma si structura capitalului și a acționariatului

2.1.3 Principalele sale funcții și operațiunile bancare desfășurate

2.1.4 Cadru legislativ general și specific

2.2 Descrierea situatiei concurentiale si a cotei de piata

2.3 Situatia financiar-contabilă a băncii și perspective de viitor

CAPITOLUL III : ANALIZA GESTIUNII RESURSELOR UMANE ȘI UTILIZAREA ACESTORA LA BRD – GROUPE SOCIÉTÉ GÉNÉRALE

3.1 Politicii de personal la BRD – Groupe Société Générale în perioada 2011 – 2013 (cantitativ,structural și calitativ).

3.2 Analiza nivelului remunerației salariaților în sistemul bancar românesc

3.3 Analiza productivității muncii la BRD – Groupe Société Générale în perioada 2011 -2013.

3.3.1 Analiza eficienței utilizării resurselor umane pe baza profitului pe un salariat

3.3.2 Analiza corelației dintre evoluția performanței băncii și cea a numărului de salariați

3.3.3 Dezvoltarea resurselor umane la BRD – Goupe Societe Generale

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE

Știință și practică deopotrivă, Resursele Umane constituie astăzi unul dintre domeniile cele mai fascinante și cu o încărcătură intelectuală, emoțională și socială dintre cele mai ridicate ale activității umane.Importanța acestui domeniu, atât ca teren generos de investigații teoretice interdisciplinare, cât și ca expresie pragmatică a talentului și capacităților pe care conducerea organizațiilor de toate tipurile și profilurile le presupune, a crescut treptat pe parcursul acestui secol, intensificându-se după cel de-al doilea război mondial și, cu deosebire, în ultimele decenii.

Studiul de față tratează pe plan primordial și cât mai actualizat importanța asigurării și menținerii cu personal de către o organizație, cât și pașii necesari de urmat în efectuarea unei analize cât mai detaliate și corecte a resurselor umane, una dintre cele mai importante investiții ale unei societăți, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp.

Unele din motivele care m-au determinat în alegerea aceste tematici a fost considerentul că este necesară o mai bună cunoaștere a unui anumit subsistem al organizației și anume, departamentul de resurse umane, a argumentelor referitoare la creșterea eficienței folosirii acestei resurse vitale, a rolului și particularităților acestuia.

Lucrarea realizată este structurată pe trei capitole reprezentative în cadrul căreia sunt relatate cât se poate de amănunțit interdependențele dintre asigurarea cu personal și eficiența utilizării acestui capital uman în buna desfășurare pe diferite domenii de activitate a unei societăți, astfel creșterea beneficiului economic care se bazează pe utilizarea completă a personalului minuțios selectat și cu atenție motivate trebuie să stea în atenția permanentă a managerilor, ale căror decizii este de dorit să se bazeze numai pe analize economice detaliate asupra desfășurării proceselor de producție și a serviciilor.

Primul capitol al lucrării cuprinde aspectele teoretice ale resurselor umane si ale managementului resurselor umane.

Cel de-al doilea capitol cuprinde prezentarea socității bancare analizate : BRD-Groupe Société Générale , unde sunt detaliate date istorice, principalele funcții precum și date financiar- contabile.

În ultimul capitol al lucrării am prezentat o analiză a asigurarii cu resurse umane la BRD- Groupe Groupe Société Générale , dar si utilizarea acestora pe trei ani consecutivi, respectiv perioada 2011 -2013.

CAPITOLUL I

ASPECTE TEORETICE PRIVIND RESURSELE UMANE ȘI MANAGEMENTUL ACESTORA

Definirea resurselor umane

"Din ce in ce mai mult avantajul competitiv al unei organizații rezidă în oamenii săi"

J.Pfeffer, E.Lawler

Noțiunea de „resurse umane” definește o categorie social-economică relativ complexă. Complexă deoarece subiectul – omul – este mult mai special decât celelalte resurse – bani, mașini sau utilaje. Omul, cu toate laturile personalității sale, cu frustrările și trebuințele care îi sunt specifice și care îl fac unic, așa cum unică este și contribuția sa la atingerea obiectivelor organizației din care face parte.

Defințiile întâlnite în literatura de specialitate care abordează aceste categorii sunt diverse.

Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiții ale unei organizații, ale căror rezultate devin tot mai evidente în timp.

Resursa umană este singura creatore, nu numai sub aspect economic, ci și sub aspect spiritual, stiințific. Generarea de noi idei concretizate în produse, tehnologii, metode de conducere, soluții organizatorice noi este apanajul exclusiv al omului.

Consider că, resursele umane reprezintă după cum au reușit să demonstreze Wright McMahan și McWilliams, acele resurse ale firmei care îndeplinesc criteriile necesare pentru a fi considerate sursa principală de asigurare a competitvității necesare, deoarece resursele umane sunt valoroase, rare, dificil de imita și, relativ , de neînlocuit.

Definițiile de mai sus relevă importanța resurselor umane în cadrul organizațiilor, iar toate atributele care sunt asociate acestora corespund poziționării lor actuale în teoria managementului. În ceea ce privește afirmația conform căreia acestea sunt „de neînlocuit”, consider că este special exagerată pentru a sublinia dificultatea unui proces care implică costuri suplimentare sporite (cu recrutarea, selecția și eventual cu pregătirea noilor angajați).

Caracteristici ale resurselor umane

După ce am definit resursele umane, este firesc să vedem în ce mod resursele umane contribuie la îndeplinirea obiectivelor organizației. O serie de capacități fizice și intelectuale ale resurselor umane sunt importante din prisma modului în care acestea sunt folosite în cadrul organizației. Dintre caracteristicile resurselor umane unele pot fi considerate factori favorabili, potențatori ai progresului (+) în timp ce altele pot fi considerate ca factori ce pot încetini progresul organizației (-):

(+) potențialul de creștere și dezvoltare al resurselor umane este remarcabil;

(+) au capacitatea de a amplifica considerabil efectul utilizării celorlalte resurse;

(+) spre deosebire de resursele materiale care se confruntă periodic cu uzura morală, resursele umane se pot adapta continuu la schimbările din mediul actual revoluționar din punct de vedere al evoluției informației și tehnicii;

(+) starea (vârsta, gradul de cultură etc.) acestora influențează, sau ar trebui să influențeze politicile de resurse umane (principiul respectării individualității personalului);

(+) bună utilizare a resurselor umane poate contribui la atenuarea unor deficiențe cauzate de slabă sau ineficienta utilizare a altor resurse;

(-) sunt influențate de mentalități, obiceiuri, de comportamentul altor persoane;

(-) sunt adeseori refractare la schimbare;

(-) dificil de gestionat – dacă mijloacele materiale și financiare sunt relativ ușor de gestionat, resursele umane pot avea reacții imprevizibile;

(-) deciziile în domeniul resurselor umane sunt cel mai dificil de luat deoarece afectează structuri sociale și modul de viață al individului; în ciuda faptului că denumirea de resurse umane permite o anume detașare, cel care este afectat este omul, individul.

Listarea acestor puncte tari și slabe ale resurselor umane nu este suficientă. Ele trebuie mereu avute în vedere într-o încercare permanentă de a exploata la maxim plusurile și de a reduce sau preîntâmpina efectele minusurilor.

Deosebit de importante, resursele umane au ajuns să devanseze ca importanța celelalte resurse, reușind în perioada actuală să fie în realitate „anunțata revanșă a resursei umane” denumită astfel de J. K. Galbraith, exprimare care anticipa momentul în care resurselor umane li se va acorda locul pe care îl merită pe deplin și introducerea acestora într-un sistem unitar alcătuit din toate celelalte resurse care trebuie să conducă la un output optim al organizației.

1.3 Definirea managementului resurselor umane

“ Managementul resurselor umane accentuează rapoturile de reciprocitate

dintre patroni și angajați : scopuri reciproce ; influențe reciproce;

respect reciproc ; recompenese reciproce; respnsabilități reciproce.”

Managementul resurselor umane este un termen relativ recent , modern , având ca termeni tradiționali " administrarea personalului", "relații industriale", "conducerea activităților de personal" , " dezvoltarea angajaților", "managmentul personalului".

Termenul managementul resurselor umane nu este usor de definit, acesta folosinduse în moduri diferite.

În opinia lui Michael Armstrong , managementul resurselor umane poate fi definit ca o abordare strategică și coerentă a modului în care sunt gestionate cele mai prețuite active ale unei organizații : oamenii, care, muncind în organizație, contribuie individual și colectiv la realizarea obiectivelor acesteia.

Definirea acestui termen cât și circumscierea obiectului de studiu, constituie in opinia multor specialiști, una dintre probeleme importante de a cărei clarificare depinde însuși statutul acestui nou domeniu stiințific. Dincolo se aspectul știintific, diferențele dintre diferitele definiții ascund, pe de o parte, apecte formale, de formulare, mai sintetică sau mai detaliată, mai restransă sau mai cuprinzătoare, iar pe de altă parte, unele deosebirii privind filozofia care stă la baza interpretării probelmaticii resurselor umane. Cu toate acestea, cea mai mare parte dintre definiții poate contribui la o mai bună înțelegere a conținutului managementului resurselor umane.

1.3.1 Managementul resurselor umane în viziunea autorilor străini

Potrivit literaturii de specialitate, managementul resurselor umane presupune o adordare sau o tratare totală, globală, interdisciplinară și profesională a problematicii personalului din cadrul unei organizații.

Unii autori sustin abordarea unitară a resurselor umane , atunci când angajatorii și angajatii sunt priviti ca având interese comune iar funcția cheie a managementului resurselor umane este modul în care oamenii pot fi cel mai bine gestionați în interesul organizației.

Alti autori susțin abordarea pluralistă , care spune că toate organizațiile conțin un număr de grupuri de interese iar interesele angajatorilor cu cele ale angajaților nu concid. Managementul resurselor umane este atragerea, selectarea, păstrarea, dezoltarea și utilizarea de reusrse umane , în scopul de a atinge , atât individual cât și organizațional.

O abordare interesantă este aceea în care Ian Beardwell si Len Holden încearcă să sugereze patru perspective de analiză sau de înțelegere a mangementului resurselor umane , și anume :

– MRU – expresie a practicilor de personal existente

– MRU – o nouă disciplină managerială

– MRU – model bazat pe resurse

– MRU – funcțiune strategică și internatională

Ca și concluzie , putem spune că au fost realizate îndelungi încercări în găsirea unei definiții unice a managementului resurselor umane, încercări care nu au fost încununate de succes. Trebuie să recunoaștem însă că ceea ce înseamnă „definiție unica” este relativ greu de atins, dacă nu cumva chiar imposibil, asta deoarece mediul în continuă schimbare impune mereu modificări și lărgirea sfereirdare sau o tratare totală, globală, interdisciplinară și profesională a problematicii personalului din cadrul unei organizații.

Unii autori sustin abordarea unitară a resurselor umane , atunci când angajatorii și angajatii sunt priviti ca având interese comune iar funcția cheie a managementului resurselor umane este modul în care oamenii pot fi cel mai bine gestionați în interesul organizației.

Alti autori susțin abordarea pluralistă , care spune că toate organizațiile conțin un număr de grupuri de interese iar interesele angajatorilor cu cele ale angajaților nu concid. Managementul resurselor umane este atragerea, selectarea, păstrarea, dezoltarea și utilizarea de reusrse umane , în scopul de a atinge , atât individual cât și organizațional.

O abordare interesantă este aceea în care Ian Beardwell si Len Holden încearcă să sugereze patru perspective de analiză sau de înțelegere a mangementului resurselor umane , și anume :

– MRU – expresie a practicilor de personal existente

– MRU – o nouă disciplină managerială

– MRU – model bazat pe resurse

– MRU – funcțiune strategică și internatională

Ca și concluzie , putem spune că au fost realizate îndelungi încercări în găsirea unei definiții unice a managementului resurselor umane, încercări care nu au fost încununate de succes. Trebuie să recunoaștem însă că ceea ce înseamnă „definiție unica” este relativ greu de atins, dacă nu cumva chiar imposibil, asta deoarece mediul în continuă schimbare impune mereu modificări și lărgirea sferei de cuprindere. În acest sens de multe ori definițiile pot fi caracterizate printr-o oarecare ambiguitate care permite celor ce o folosesc să o definească într-o manieră ce corespunde scopurilor autorului.

Prezentarea indicatorilor în analiza resurselor umane

Munca reprezintă ca factor de producție, o activitate specific umană desfășurată în scopul obținerii de bunuri economice.

Funcționarea oricărei activități economico-sociale este de neconceput fără prezența și intervenția omului, care nu este numai purtătorul unor nevoi de consum, ci și posesor al unor abilități ce-i permit să acționeze în scopul satisfacerii acestor nevoi.

Aspectele analizei potențialului uman vizează: numărul și numărul mediu de salariați, structura (pe vârste, formare, competență, dinamism, capacitate de adaptare), climat social și motivare, competență și adaptabilitate, mobilitate, utilizerea timpului de muncă, eficiența utilizării resursei umane.

Performanțele organizației, capacitatea acesteia de a se adapta rigorilor pieței concurențiale, de a satisface în totalitate cerințele acesteia și, în același timp de a-și maximiza profitul sunt dependente de gradul de asigurare cu resurse umane, materiale și financiare, precum și eficacitatea folosirii lor.

De aceea, asigurarea la timp a întreprinderilor cu forța de muncă necesară sub aspect cantitativ, calitativ și structural, precum și folosirea rațională a acesteia, influențează în mod hotărâtor îndeplinirea sarcinilor de plan în cele mai bune condiții, cât și rezultatele economico-financiare obținute de fiecare întreprindere.

Pentru a valorifica la maximum mijloacele materiale și bănești disponibile, și toate posibilitățile oferite pe baza tehnico-materială, este nevoie ca forța de muncă să fie folosită la întreaga ei capacitate.

Pentru analiza modului de realizare din punct de vedere cantitativ a asigurării cu resurse umane, se vor avea în vedere următorii indicatori:

Numărul de personal la un moment dat , ce reprezintă efectivul de personal și se urmărește la începutul și la sfârșitul perioadei de gestiune.

Numărul mediu de personal, reprezintă o valorea medie a numărului de personal, fiind calculat ca medie aritmetică simplă a efectivului zilnic de personal.

Numărul maxim admisibil de personal, ce reprezintă limita superioară a numărului de personal.

În ceea ce privește analiza structurală, aceasta se realizează cu ajutorul ratelor de structură, determinându-se ponderea fiecărei categorii de personal ( în funcție de criteriul de clasificare) în totalul angajaților.

Din punct de vedere calitativ, analiza forței de muncă se referă la modul în care organizația este asigurată cu forță de muncă calificată în corelație cu gradul de tehnicitate și complexitate a oprațiilor și lucărilor care trebuie efectuate pentru obținerea bunurilor, executarea lucărilor sau prestarea serviciilor.

Pentru a analiza utilizarea potențialului uman, acesta trebuie privit din două puncte de vedere:

Din punct de vedere extensiv, unde se urmărește utilizarea timpului de muncă;

Din punct de vedere intensiv, unde se au in vedere indicatorii de reflectă practic eficiența utilizării forței de muncă ( productivitatea muncii și profitul pe salariat).

Indicatorii cu ajutorul cărora se evidențiază utilizara timpului de muncă, sunt:

Fondul de timp calendaristic (Ftc), ce se determină ca fiind produsul între numărul mediu de personal și numărul de zile calendaristice ale perioadei analizate;

Ftc ( om – zile ) = Np * Nzc

Fondul de timp maxim disponibil (Ftmd) , ce reprezintă diferența dintre fondul de timp calendaristic și fondul de timp afectat repusului săpămânal, sărbătorilor legale și concediilor de odihnă.

Ftmd (om-zile) = Ftc (om-zile) – ( Ftrs + Ftsl + Ftzn + Ftco)

Indicatorii folosiți pentru analiza utilizării intensive a potențialului uman sunt :

Productivitatea muncii. Acesta reprezintă un indicator complex și dinamic, ce reflectă eficiența cu care a fost cheltuită munca.

Nivelul productivității medii a muncii se poate stabili pe baza mai multor indicatori economici, sub forma unuia dintre următoarele rapoarte:

, de exemplu : ,

și reprezintă cantitarea de bunuri sau valoarea bunurilor obținute într-o unitate de timp sau de un salariat.

Productivitatea medie a muncii se poate calcula la nivelul anului ( productivitatea medie anuală – Wa), la nivelul zilei de muncă ( productivitatea medie zilnică – Wz) sau al orei de muncă ( productivitatea medie orară – Wh).

Profitul mediu pe angajat. Acesta reprezintă un indicator complementar semnificativ, ce este utilizat pentru aprecierea eficienței utilizării resurselor umane.

Analiza profitului mediu pe salariat stabilește o corelație între analiza eficienței utilizării potențialului uman pe baza productivității și analiza rentabilității.

Există mai multe modele prin care se se analizează profitul mediu pe angajat, unul din ele având ca formulă de calcul :

Cu ajutorul acestui model, poate fi evidențiat efectul modificării gradului de valorificare a producției fabricate, cu scopul de a se stabili măsuri pentru asigurarea desfacerii producției obținute și diminuarea producției stocate.

CAPITOLUL II

PREZENTAREA SOCIETĂȚII BANCARE : BRD – GROUPE SOCIÉTÉ GÉNÉRALE

2.1 Istoric și evolutie

BRD – Groupe Société Générale este o societate pe acțiuni admisă la tranzacționare pe o piață reglementată și funcționează ca persoană juridică română, în conformitate cu legislația privind societățile comerciale, cu reglementările privind piața de capital și cu legislația bancară, precum și cu prevederile Actului Constitutiv și a documentelor normative interne.

Modelul de bancă universală implementat de Gupul Société Générale în urma privatizării din 1999 este axat astăzi pe 3 activități majore:

Banca de Retail care servește persoanele fizice și profesiunile liberale ;

Corporate & Investment Banking, cu servicii dedicate marilor companii locale sau subsidiarelor din România a companiilor internaționale ;

Servicii Specializate care oferă leasing financiar, leasing operațional, management al flotelor auto , credite de consum în magazine,titluri , asigurări, pensii și altele.

2.1.1 Momentul istoric. Principalele etape și evoluție

BRD s-a înființat în anul 1923, prin legea Societății Naționale pentru Credit Industrial ca instituție publică. Potrivit acelui an, 20% din capitalul social era deținut de stat, 30% de BNR, iar restul de 50% revenea unui grup de persoane particulare, printre care și un grup de foști directori ai Mormorosch Bank & Co, prima bancă modernă din România.Până la cel de-al doilea Război Mondial, Societatea Națională pentru Credit Industrial a cunoscut o creștere puternică, consolidându-și prezența în sectorul industrial și devenind apoi cea mai mare instituție financiară din România.

După cel de-al doilea Război Mondial, în baza Legii privind naționalizarea din 11 iunie 1948, Societatea Națională pentru Credit Industrial a fost naționalizată și redenumită Banca de Credit pentru Investiții. În 1957, după reorganizarea sistemului financiar, când s-a introdus o specializare rigidă pe sectoare, Băncii de Credit pentru Investiții i s-a oferit o poziție de monopol în România în domeniul asigurării finanțării pe termen mediu și lung al investițiilor din toate sectoarele industriale, cu excepția agriculturii și industriei alimentare, fiind redenumită Banca de Investiții.

Majoritatea finanțărilor oferite de Banca Mondială, pe toată această perioadă, au fost derulate prin Banca pentru Investiții și în acest mod o parte din angajații BRD au căpătat experiență în analiza proiectelor de investiții prin metode utilizate de organizațiile financiare internaționale.

În 1990 are loc desființarea monopolului, iar una din marile realizări ale acestei perioade a fost și transformarea fostei Bănci de Investiții în actuala BANCA ROMÂNĂ PENTRU DEZVOLTARE, preluându-i în totalitate activele, pasivele și întregul personal. Înființată la 1 decembrie 1990, banca nou creată, cu o echipă de conducere omogenă și extrem de dinamică, în ciuda unor diferențe notabile de vârstă sau experiență, a reușit să depășească condiția unei bănci strict specializate și să ajungă în scurt timp în topul băncilor comerciale din România, cu un profil bancar nou și o identitate proprie; în februarie 1991, banca a fost înmatriculată ca societate pe acțiuni, cu capital social deținut de statul român

BRD a fost aleasă de guvern pentru a deveni prima bancă comercială privatizată. Această alegere consacră calitatea activelor și a gestiunii BRD. Achiziționarea pachetului majoritar de acțiuni al BRD de către grupul Société Générale a fost finalizată în martie 1999; ea intervine într-o perioadă dificilă marcată de falimente bancare răsunătoare. Este de asemenea începutul bancarizării masive a persoanelor fizice. BRD profită de imaginea sa favorabilă în fața marelui public și de calitatea relațiilor sale cu întreprinderile pentru a dezvolta rapid clientela sa de persoane fizice. Foarte repede, BRD devine lider pe piața noilor produse, cum ar fi cardurile bancare si creditele pentru consum.

În anul 2001, BRD a fost listată la Bursa de Valori București, în prima categorie, devenind rapid una dintre cele mai tranzacționate societății.

În 2003, Banca Romnână pentru Dezvoltare a devenit BRD – Groupe Société Générale în urma unei campanii de rebranding, iar in anul 2004 , Société Générale a cumpărat pachetul rezidual de acțiuni dețiunt de statul român în capitalul BRD.

BRD – Groupe Société Générale a primit in anul 2007, pentru al doilea an consecutiv, din partea revistei ''The Banker'', titlul de ''Cea mai bună bancă din România în anul 2007''. Premiul venit din partea revistei britanice este cel de-al treilea obținut de BRD în acel an de la o publicație internațională, după câștigarea titlului ''Banca anului 2007 în România'' și din partea revistelor ''Euromoney'' și "Global Finance".

În anul 2013, aceasta s-a concentrat pe îmbunătățirea ofertei sale digitale, având ambiția de a o transforma în referință a pieței, primind în ianuarie 2014 în cadrul Galei Premiilor revistei e-Fin@nce, premiul „e-mobile banking” , cea mai nouă și complexă soluție mobile banking de pe piața romanească.

Tot în acest an, BRD și-a consolidat pozitia de lider al pieței romanești a factoringului, menținându-se pe primul loc atât din perspectiva volumului operațiunilor – 918 milioane EUR, cât și a calității serviciilor.

2.1.2 Forma și structura capitalului și a acționariatului

Începând cu 15 ianuarie 2001, acțiunile bancii sunt listate la categoria I a Bursei de Valori București și sunt incluse în indicii BET, BET-BK și BET-C. Acțiunile sunt ordinare, nominative, dematerializate și indivizibile. Conform statutului, acțiunile băncii sunt liber tranzaționabile pe pietele de capital stabilite de Adunarea Generală a Acționarilor („AGA”) în conformitate cu prevederile art. 17, lit. k din Actul Constitutiv, cu respectarea legislației referitoare la tranzacționarea ațiunilor emise de societățile bancare.

În conformitate cu legislația română și Actul Constitutiv, dividendele se plătesc din fondurile constituite în acest scop după aprobarea AGA, în termen de maxim 3 luni de la data aprobării situațiilor finaciare anuale pentru anul incheiat.

Conform Actului Constitutiv al Băncii, dividendele sunt platite in termen de maxim 3 luni de la data aprobării situațiilor financiare anuale aferente exercitiului încheiat, în numerar sau prin virament, la alegerea acționarului. Dividendele nesolicitate se prescriu în 3 ani de la data începerii plății acestora, potrivit dispozițiilor legale.

Ținând cont de rezultatul negativ din 2013, în cursul anului 2014 nu se vor distribui dividende.

Structura acționariatului se prezinta astfel :

Tabel 1. Structura acționariatului BRD – Groupe Société Générale

Sursa : https://www.brd.ro/_files/pdf/RO-Raport-RGB-web1-2012.pdf

Capitalul social subscris al Băncii este de 696.901.518 lei, împărțit în 696.901.518 acțiuni nominative, având valoarea nominală de 1 leu fiecare. Acțiunile sunt emise în formă dematerializată și evidențiate prin înregistrarea în registrul acționarilor Băncii ținut de o societate de registru independent privat.

2.1.3 Principalele sale funcții și operațiunile bancare desfășurate

Banca Românǎ pentru Dezvoltare S.A. este prima bancă cu capital privat care a fost înființată în anul 1990 pentru a sprijini procesul economiei de piață.

Principalele operațiuni desfășurate de BRD – Groupe Société Générale sunt :

atragere de depozite și de alte fonduri rambursabile;

contractare de credite, incluzând printre altele: credite de consum, credite ipotecare, finanțarea tranzactiilor comerciale, operatiuni de factoring, scontare, forfetare;

servicii de transfer monetar;

emitere și administrare de mijloace de plată;

emitere de garanții și asumare de angajamente;

tranzactionare în cont propriu sau în contul clienților, în conditiile legii, cu:

instrumente ale pieței monetare, cum sunt: cecuri, bilete la ordin, certificate de depozit;

valuta;

contracte futures;

instrumente avand la baza cursul de schimb si rata dobanzii;

valori mobiliare si alte instrumente financiare ;

intermediere, în conditiile legii, in oferta de valori mobiliare si alte instrumente financiare, prin subscrierea si plasamentul acestora ori prin plasament si prestarea de servicii aferente;

acordare de consultanta cu privire la structura capitalului, strategia de afaceri si alte aspecte legate de aceasta, consultanta si prestare de servicii cu privire la fuziuni si achizitii de societati comercial;

intermediere pe piata interbancara;

administrare de portofolii ale clientilor si consultanta legata de aceasta;

pastrare in custodie si administrare de valori mobiliare si alte instrumente financiare;

prestare de servicii privind furnizarea de date si referinte in domeniul creditarii;

inchiriere de casete de siguranta;

depozitarea activelor fondurilor de investitii si societatilor de investitii;

distribuirea de titluri de participare la fonduri de investitii si actiuni ale societatilor de investitii;

depozitare a activelor financiare ale fondurilor de pensii;

actionarea ca operator al arhivei electronice de garantii reale mobiliare;

operatiuni cu metale si pietre pretioase si obiecte confectionate din acestea;

servicii de procesare de date, administrare de baze de date ori alte asemenea servicii pentru terți;

participarea la capitalul social al altor entitati;

închirierea de bunuri mobile și imobile în condițiile legii;

operațiuni în mandat, etc.

2.1.4 Cadru legislativ general și specific

BRD – Groupe Société Générale este o societate pe acțiuni. Ea funcționează conform Legii nr. 31/1990 cu privire la societățile comerciale și Ordonanței de Urgență nr. 99/2006 privind instituțiile de credit și adecvarea capitalului, precum și altor reglementări specifice.

De asemenea, în calitate de societate listată, BRD se supune legislației în vigoare cu privire la piețele de capital, reglementărilor Comisiei Naționale a Valorilor Mobiliare și a Bursei de Valori București.

Alte legi și regulamente specifice :

Legea nr. 31/1990 privind societățile comerciale;

Legea nr. 302/2005 privind modificarea Legii nr. 31/1990 privind societățile comerciale;

Legea nr. 441/2006 pentru modificarea și completarea Legii nr. 31/1990 privind societățile comerciale, republicate;

Legea nr. 21/1990 privind registrul comerțului , republicate;

Legea nr. 297/2004 privind piața de capital;

Legea nr. 208/2005 privind modificarea Legii nr. 297/2004 privind piața de capital;

Regulamenul Comisie Naționale a Valorilor Mobiliare nr. 1/2006 privind emitenții și operațiunile cu valorile mobiliare;

Ordonanța de Urgență nr.99/2006 privind instituțiile de credit și adecvarea capitalului;

Ordinul Băncii Naționale a României nr. 27/2010 pentru aprobarea Reglementărilor contabile conforme cu Standardele Intenaționale de Raportare Financiară, aplicabile instituțiilor de credit.

2.2 Descrierea situației concurențiale și a cotei de piață

Urmând modelul băncilor europene, băncile de pe piața din România au adoptat în ultimii ani strategii noi de marketing și promovare pentru produsele și serviciile lor. Acesta a condus la o evoluție destul de rapidă a băncilor din țara noastră.

Pe piața bancară românească , concurența este tot mai pronunțată , iar cei care au avut de câștigat au fost cei care au riscat mai mult. Notorietatea este extrem de importantă în viziunea clienților sau a potențialilor clienți , iar crearea unui brand pe baza acestei notorietăți este strict legată de cota de piată a băncii respective.

Potrivit site-ului “economica.net” , BCR rămâne lideră pe piața bancară românească , înregistrând profit net de peste 134 de milioane de euro la sfârșitul anului 2013.

Locul doi în topul profiturilor este disputat între Banca Transilvania ( 100 milioane de euro ) și Raiffeisen Bank ( 60 milioane euro la 9 luni).

BRD, considerată a doua cea mai mare bancă din sistem, a înregistrat în anul 2013 pierderi de 385 milioane de lei.

Cu toate acestea , BRD a continuat să dețină o bază solidă de clienți, în ciuda unei tendințe de scădere a numărului de clienți activi.

Gradul de echipare s-a îmbunătățit comparativ cu anul 2012 , atât pentru clienții persoane fizice, cât și pentru companii, datorită soluțiilor de bancă la distantă, dar și conturilor de economii și creditelor imobiliare.

BRD, a doua bancă din România, ca și mărime , deține următoarele cote de piață :

Tabel 2. Cotele de piață deținute de BRD – Groupe Société Générale

Sursa: Raportul Anual al Consilului de Administrație 2013, pag 8

Creditele persoanelor fizice au crescut cu 1,8%, această evoluție fiind generată de creditele imobiliare, al căror volum a cu 22,1% , ceea ce a condus la o creștere de 1,7 puncte procentuale a cotei de piață. Însă cererea redusă pentru creditele corporate a generat o scădere cu 11,9% a creditelor brute.

Depozitele au avut o evoluție pozitivă în anul 2013, generând o creștere dinamică a depozitelor totale și conducând la o îmbunătărire a cotei de piață.

2.4 Situația financiar-contabilă a băncii și perspective de viitor

În conformitate cu Ordinul BNR 9/2010, începând cu ianuarie 2012, BRD aplică , ca și bază contabilă, Standardele Internaționale de Raportare Financiară.

Tabel 3 . Cifre cheie a situației financiare la BRD – Groupe Société Générale

Sursă : Prelucări proprii pe baza informațiilor din Situațiile Financiar Consolidate 2011-2013

În ceea ce privește poziția financiară a băncii, comparativ cu ultimii trei ani , totalul activelor a scăzut în anul 2012 cu 1,7% , respectiv cu 1,8% în anul 2013, în cazul băncii.

Cea mai importantă componentă a activului bancar sunt creditele și avansurile acordate clientelei reprezentând aproximativ 65% din acesta. Între anii 2011-2012, valoarea acestora s-a menținut aproape constantă, însă între 2012-2013 a înregistrat o scădere de aproape 12% reflectând un deficit pe partea de acordare de credite. Soldul creditelor nete , și-a continut declinul , atât din cauza activității de creditare în scădere , cât și datorită acoperirii semnificative cu provizioane a creditelor neperformante.

Cele mai lichide active ale Băncii – disponibilitățile, conturile curente la Banca Centrală, creditele si avansurile către instituțiile de credit, au crescut în cursul anului 2013 cu aproximativ 4% și au continuat să reprezinte aproximativ 21% din totalul activelor. Alte instrumente financiare, în special titluri de stat emise de Guvernul României , contabilizate ca disponibile pentru vânzare și instrumente de tranzacționare , au înregistrat o creștere de 47% comparativ cu anul 2012.

În cazul elementelor de pasiv, s-a înregistrat scăderea capitalurilor proprii cu 7% în 2012 și cu 6,3% în 2013. Principala componentă a datoriilor bancare, depozitele clientelei, a avut o evoluție favorabilă, crescând în toată perioada analizată. În primul interval a crescut cu 5%, iar în cel de-al doilea cu 13% față de 2012. Aceast trend ascendant al depozitelor atrase oferă o stare de siguranță și încredere, atat clienților cât și investitorilor și acționarilor.

Din cauza rezultatului negativ al anului 2013, capitalurile proprii au scăzut cu 6,3% , însă cu toate acestea rata de adecvare a capitalului a rămas la un nivel confortabil .

Rezultatul net bancar a fost afectat în special , de declinul marjei nete de dobândă. Această scădere a marjei nete de dobândă, a fost generată de diminuarea volumului mediu al creditelor, în special pe segmentul corporate.

În anul 2013, BRD și-a întărit eficiența operațională printr-un control strâns al costurilor, care a condus la o reducere cu 5,6% a cheltuielilor operaționale comparativ cu 2012. Însă această evoluție pozitivă a fost generată de reducerea cu 1,7% a cheltuielilor cu personalul, ca urmare a ajustării numarului de angajați.

Problemele de lichiditate bancară se suprapun peste cerințele care vizează rezervele minime obligatorii, folosite de către BNR pentru realizarea politicii monetare în funcție de evoluțiile economice conjuncturale. Sistemul de indicatori de lichiditate bancară, prevăzuți de normele BNR sunt: indicatorul de lichiditate calculat ca un raport între lichiditatea efectivă și lichiditatea necesară. Lichiditatea efectivă se determină prin însumarea, pe fiecare bandă de scadență, a activelor bilanțiere și a angajamentelor primite evidențiate în afara bilanțului. Lichiditatea necesară se determină prin însumarea, pe fiecare bandă de scadență, a obligațiilor bilanțiere și a angajamentelor date evidențiate în afara bilanțului.

Din analiza ratei de lichiditate bancară observăm o evoluție pozitivă a acesteia, înregistrând în toți cei trei ani valori apropiate de 1 și un trend crescător. În anul 2011 avem un mic deficit de lichiditate, valoarea creditelor acordate depășind valoarea depozitelor atrase, însă acestă diferență nu a mai existat în anul 2012 când rata de lichiditate a ajuns la valoarea de 1.01. Anul 2013 prezintă cel mai mare excedent de lichiditate, rata de lichiditate având valoarea de 1.3, cel mai mare din ultimii ani. Managementul băncii trebuie să ia măsuri în ceea ce privește oferta de creditare pentru a spori eficiența acesteia.

Pentru BRD – Groupe Société Générale , anul 2013 a reprezentat un punct de cotitură pentru revenire, dovedind o structură financiară solidă, în ciuda unui rezultat contabil afectat de consolidarea acoperirii creditelor neperformante cu provizioane.

Principali factori care au avut un impact semnificativ asupra activității bancare :

În anul 2012, moneda națională s-a depreciat cu 2.5% în comparativ cu Euro;

În cursul anului 2012, redresarea economiei românești a stagnat, cu o creștere limitată a PIB de numai 0,3%, conform Institului Național de Statistică;

În anul 2013, inflația atins 1,55% ( nivelul cel mai scăzut întregistrat după 1990);

În acest context, BNR a relaxat politica sa monetară, și, în consecință, rata dobânzii de pe piața monetară a scăzut semnificativ ( rata ROBOR 3M a scăzut de la 5,98% în decembrie 2012 la 2,58% în decembrie 2013);

În anul 2013, BNR a menținut rezervele minime obligatorii la acelaș nivel ca și în anul 2012 ( respective 20% pentru resursele în devize și 15% pentru resursele în RON).

Ca și perspective pentru anul 2014, BRD va continua să susțină economia , să își concentreze eforturile pe creșterea satisfacției clientilor și optimizarea proceselor sale de business pentru o eficientă operațională îmbunătățită.

CAPITOLUL III

ANALIZA GESTIUNII RESURSELOR UMANE ȘI UTILIZAREA ACESTORA LA BRD – GROUPE SOCIÉTÉ GÉNÉRALE

3.1 Politicii de personal la BRD – Groupe Société Générale în perioada 2011 – 2013 (cantitativ,structural și calitativ).

“Să formezi o echipă este doar începutul. Să rămâi împreună este progresul. Să lucrezi împreună este succesul”

Henry David Thoreau

Implicațiile crizei financiare asupra activității băncilor și provocările alimentate de noua realitate economică și socială au generat un impact covârșitor asupra pieței muncii din domeniul bancar. Datorită acestor condiții, manageri, indiferent de poziția lor ierarhică trebuie să își intensifice tot mai mult eforturile în ceea ce privește participarea lor directă la utilizarea și dezvoltarea resurselor umane, conștienți fiind de influența acestora în succesul companiei.

Adela Jansen, Director Exectutiv Resurse Umane BRD precizează că : “În Grupul BRD privim mereu spre viitor, mizând pe diversitatea experiențelor și profilelor și spirit antreprenorial. Astfel am aliniat toate politicile de resurse umane în scopul dezvoltării abilităților și competențelor colegilor nostri. Obiectivul principal pe care ni l-am setat este așadar să asigurăm gestiunea de carieră pentru fiecare dintre noi, astfel încât să putem oferi oportunități profesionale ce se potrivesc asteptărilor colegilor. În organizația noastră vei găsi tot suportul și resursele de care ai nevoie pentru a profesa la potentialul tău maxim, într-un mediu motivant, inovativ și provocator.”

BRD pune la dispoziția noilor angajați programe de integrare și formare profesională, care să le asigure încă de la început o înțelegere a culturii băncii și dimensiunea practică a activității lor ulterioare. Tinerii sunt astfel conectați la realitatea specifică mediului în care au intrat. În funcție de specificul meseriei se oferă stagii de practică cu durata variabilă în diverse entități ale băncii care să le asigure o viziune de ansamblu asupra activităților Grupului BRD. În contextul maturizării pieței bancare, ritmul intens al activității cere un nivel ridicat de performanță de la colaboratorii săi.

Politica salarială este selectivă, existând diferențieri importante în funcție de performanța și competențele fiecărui angajat. Pentru BRD, dezvoltarea unui pachet atractiv de compensații și beneficii reprezintã o preocupare continuă. Obiectivul este acela de a oferi pachete de remunerații globale competitive, care să recompenseze atât performanța individuală, cât și cea colectivă. Pe lângă salariul de bazã, pachetele globale de remunerare includ o serie de alte elemente, fixe sau variabile, individuale sau colective, cu plata imediată sau amânată: parte variabilă, prima de rezultat, prime de proiect, indemnizația de pensionare, asigurare de risc, etc.

În anul 2004, BRD a conceput și împlementat proiectul “Agenția Școala”, ce reproduce identic configurația unei agenții bancare (spațiu de recepție clienți, stații de lucru și ghișee, telefoane, spații de primire și consiliere clienți). Acest concept permite participanților la programele de formare să exerseze, prin simularea unor situații reale, cunoștințele și abilitățile dobândite în timpul cursurilor.

Deschiderea Agentiei Școala s-a dovedit un concept foarte util, 2004 fiind o perioadă a recrutării de masă, în care numărul angajațiilor creștea cu circa 2000 de persoane pe an, în special personal comercial și de front-office.

În prezent, numărul angajaților este de 7 754 la nivelul Băncii. În 2013, 1.482 de angajați și-au schimbat poziția ca rezultat al politicii interne de mobilitate. Aceste schimbări au atras trening-uri specifice care conțin diferite metode de învățare. Însă, în ceea ce privește numărul total de angajați și numărul unităților teritoriale în ultimii trei ani , a scăzut cu aproximativ 6%.

Figura 1. Evoluția numărului total de angajați și a numărului de unități a băncii BRD în perioada 2011-2013

Sursă : prelucări proprii pe baza informațiilor din Situațiile Financiare Consolidate 2011-2013

Tendința băncii de reducere a cheltuielilor cu rețeaua teritorială și a numărului de salariați în anul 2009, a luat amploare în anul 2012. Putem observa că numărul angajaților s-a redus cu 253 de persoane în anul 2012 și 238 în anul 2013.

În ceea ce privește structura acestora, putem spune că jocă un rol important pentru orice enitate economică, pe baza acesteia identificându-se necesitățile de calificare, angajare sau disponibilizare de personal.

Figura 2. Structura angajaților BRD – Groupe Société Générale pe multiple categorii : de sex, nivel de studii , vârstă, localizare și tip de personal.

Sursă : prelucări proprii pe baza informațiilor din Raportul Anual al Consiliului de Administrație

Sursă: prelucări proprii pe baza informațiilor din Raportul Anual al Consiliului de Administrație

Analiza structurii personalului și a evoluției acesteia arată că în cadrul băncii BRD – Groupe Société Générale femeile dețin un procent “dominant”, iar ponderea acestora a crescut ușor în perioada 2011-2013, de la 60,81% la 62,7%.

Din graficul prezentat mai sus, putem remarca o pondere foarte scăzută a angajațiilor cu studii medii, ceea ce înseamnă că managementul de HR al băncii are la bază și calificarea personalului. Putem observa că numărul angajațiilor cu studii superioare a evoluat crescător în perioada analizată, de la 85% în anul 2011 la 88% în anul 2013.

În anul 2012, BRD a recrutat 600 de persoane , în cea mai mare parte la nivelul rețelei, pentru a extinde capacitatea comercială și pentru a atinge obiectivele vânzării. Acest lucru se poate observa și în graficul realizat pe structura angajațiilor după tipul de personal, unde procentul cel mai mare îl deține personalul de front office. Structura pe marile categorii de ocupații ( top management și middle management) nu reflectă schimbări majore în decursul celor 3 ani.

În ceea ce privește grupa de vârstă a angajațiilor, putem observa că perdomină cea cuprinsă între 26-35 de ani cu 44%, urmată de categoria 36-45 de ani cu 28%. O pondere foarte mică o au persoanele cu vârstă peste 55 de ani, 4%, urmată de categoria angajaților cu vârstă sub 26 de ani. Din acest motiv, putem spune că personalul BRD este format dintr-o echipă tânără, cu perspective de a promova și a se dezvolta în domeniul bancar.

Din punct de vedere al acoperirii rețelei de unități teritoriale , numărul salariaților cât și numărul unităților a scăzut ușor, ceea ce reflectă o tendință de restrângere a rețelei teritoriale în perioada de criză.

Pentru că ponderea personalului cu studii superioare are un procent de 88% , vom analiza în continuare stategia de dezvoltare a resurselor umane în cadrul BRD.

Strategia de Resurse Umane a BRD se înscrie în programul strategic pe termen mediu și lung: Ambition 2015, având ca scop “dezvoltarea capitalului uman”.

În anul 2011, BRD a demarat un nou proiect de e-learning de formare profesională continua , numit “ Școala Comercială”. În cadrul programului se desfășoară următoarele activități:

Lunar/ trimestrial se dau teme și bibliografie pentru studiul individual, în concordanță cu campaniile comerciale ale băncii sau ca urmare a analzei rezultatelor acțiunilor de “Mistery Shopping”;

Testare periodică a cunoștințelor participanților la formarea profesională se realizeză pe platforma de e-learning;

Cele mai bune 3 medii la 3 teste consecutive se premeiază;

Se realizează acțiuni de formare locală, în enitățile teritoriale, și se idetifică nevoile de formare specifice.

Datorită politicii interne de mobilitate dar și a programelor livrate către bancă , angajații participă la traininguri specializate. Conform datelor prezentate de BRD, în prezent 98% din personal a urmat minim un curs de formare profesional.

În anul 2013, toți angajații au fost înscriși la o serie de e-learninguri obligatorii privind conștientizarea riscului și etica, cu scopul de a consolida cultura internă de risc.

Tabel 1. Analiza structurii participanților la cursuri de formare profesională în ultimii 3 ani.

Sursă : Prelucrări proprii pe baza informațiilor interne oferite de BRD – Goupe Societe Generale

Pe baza analizei de mai sus putem observa că în majoritatea cazurilor s-a înregistrat o participare mai mare a femeilor la cursurile de formare decât a bărbaților. Acest lucru poate fi explicat prin faptul că numărul femeilor este mai mare decât cel al bărbaților iar majoritatea posturilor de front office sunt ocupate de sexul feminin.

În ceea ce privește participarea personalului cu studii stuperioare la formarea profesională, aceștia predomină. Acest fenomen poate avea o explicație în faptul că banca deține un număr foarte mic al angajațiilor cu studii medii, încât aceștia s-ar putea să ocupe numai poziții de personal auxiliar, care nu are tagențe cu activitatea de bază a băncii iar pe de altă parte, poate conduce și la ideea că absolvenții de studii superioare nu au efectiv o calificare cerută pe piața muncii și de aceea necesită o formare specifică sectorului bancar pentru a răspunde cerințelor locului de muncă.

Se constată o participare mai intensă la cursurile de formare profesională ale angajațiilor din categoria de vârstă 26-35 ani, în special în detrimentul celor de 55 și peste 55 de ani, dar și o relativă scădere a tinerilor sub 26 de ani în 2013. Acest fenomen poate fi cauzat de reducerea angajărilor de tineri absolveți de facultate în perioada de criză, fiind preferate persoanele cu o experiență acumulată deja în domeniul bancar.

De asemenea, observăm un accent clar pus pe formarea profesională a angajațiilor din unitățile teritoriale în detrimentul celor din sediul central. Acest lucru poate fi explicat pe faptul că banca organizează mai multe traininguri pentru dezoltarea sectorului comercial, cum reiese din tabel, cei mai mult participanți sunt cei din front office.

3.2 Analiza nivelului remunerației salariaților în sistemul bancar românesc

Salariul este o categorie economică importantă privită extrem de diferit de către participanți la viața economică. Pentru angajați salariul reprezintă principala sursă de venit pentru consum și acumulare, iar pentru angajator este un cost de exploatare.

Interesul față de problematica salarizării este la fel de veche precum teoria și practica economică. Emblematica rămâne remarca lui Adam Smith, care în lucararea sa de căpătâi „Avuția Națiunilor” arată că : „Omul trebuie să poată trăi din munca sa, iar salariul trebuie să fie suficient de mare încât să-i permită să se întrețină. În unele situații, salariile pot fi oarecum mai mari, altminteri i-ar fi imposibil să își întemeieze o familie, iar specia sa n-ar trăi mai mult de o generație”.

Tabel 2. Nivelul mediu de salarizare în sistemul bancar românesc

Sursă: Informații preluate de pe http://www.zf.ro/ și http://www.bankingnews.ro/

În tabelele de mai sus este ilustrat nivelul mediu al salariilor în sistemul bancar românesc. Observăm diferența dintre valoarea salariilor angajațiilor din mediul urban și cei din mediul extraurban, aceasta se datorează diferenței în primul rând a cerințelor băncii în ceea ce privește studiile și pregătirea angajaților, dar și nivelului prețurilor mai scăzut din mediul extraurban.

Cea mai mare valoare a salariilor este bineînteles în centrala băncii, unde salariile directorilor pot atinge valori de peste 25000 Ron, însă și nivelul de pregătire, responsabilitatea și pretențiile pentru a avea o astfel de remunerație sunt pe măsură. Cel mai mic salariu din centrala bancară se situează în jurul valorii de 1500 Ron și este în general atribuită unor funcții cu specific administrativ, ori de arhivare, ori în departamentele de call- center de obicei proaspăt- absolvenților de facultate sau persoane cu puțină experiență profesională.

În toate categoriile de angajați și în toate tipurile de unități teritoriale, nivelul remunerației salariațiilor crește o dată cu vechimea acestora în bancă, deoarece se presupune că o dată cu creșterea vechimii, crește și nivelul de profesionalism al angajaților, aceștia ajungând să cunoască foarte bine poziția și atribuțiile pe care le au de mai mulți ani.

Această analiză salarială este efectuată cu date din anul 2012, însă valoarea salariilor este, în mod normal, într-o permanentă creștere cu valoarea inflației păstrând un nivel oarecum acceptabil între dinamica prețurilor pieței și a acestora. În România, nivelul salarial al personalului bancar este inferior nivelului băncilor din străinătate, însă se află în creștere, apropiindu-se poate, pe viitor de valoarea acestora.

3.3 Analiza productivității muncii BRD – Groupe Société Générale în ultimii trei ani

Din punct de vedere economico-financiar , analiza eficienței resurselor umane se realizeză pe baza a doi indicatori : productivitatea muncii și profitul pe salariat.

Productivitatea muncii este definită în literatura de specialitate ca reprezentând un indicator economic complex și dinamic, evidențiind însușirea muncii complete de a crea, în anumite condiții, o anumită cantitate de valori de întrebuințare, într-o unitate de timp, cu o intensitate normală a muncii. Productivitatea muncii reflectă eficiența cu care a fost cheltuită munca.

Formula generală de calcul a productivității este W = .

Raportând formula de calcul la cazul BRD, vom calcula productivitatea muncii în funcție de următorii indicatori :

Veniturile din dobânzi : W =

Valoarea creditelor acordate : W =

Valoarea depozitelor : W =

Tabel 2.Indicatori necesari calculării productivității muncii la BRD – Goupe Société Générale

Sursă : Prelucări proprii pe baza calculării indicatorilor prezentați în Situațiile Financiar Conolidate

Tabel.3 Productivitatea muncii la BRD – Groupe Société Générale raportată la veniturile din dobânzi, val.creditelor și val.depozitelor / numărul salariaților.

Sursă : Prelucări proprii pe baza calculării indicatorilor prezentați în tabelul 2.

Din analiza datelor cuprinse în tabel rezultă că nivelul productivității muncii raportate la veniturile din dobânzi, s-a modificat în sens descrescător cu 18.80 RON/persoană în anul 2012, față de 2011 și cu 51.19 RON/persoană în 2013 față de 2012.

La determinarea productivității muncii pe baza valorii creditelor , se observă ca nivelul acesteia a crescut în anul 2012 față de anul 2011, însă în anul 2013 productivitatea a scăzut la valorea de 3580.55 RON/persoană. Acest fenomen constă în faptul că volumul total al creditelor a scăzut în ultimele 12 luni cu 3,5%, în special pe segmentul corporate, dar și numărul creditelor de consum acordate persoanelor fizice fiind redus cu 1,1%.

La analiza productivității muncii pe baza valorii depozitelor în intervalul 2011 -2013 , se observă o creștere a nivelului acesteia, în anul 2012 față de 2011 se majorează cu 315,17 RON/persoană, iar în anul 2013 față de anul 2012 se majorează cu 671,04 RON/persoană. Această crestere a productivității demonstrează că depozitele au înregistrat o creștere dinamică (+ 8 anual) , populația păstrându-și un apetit ridicat pentru economisire într-un mediu economic nesigur.

Tabel 4. Productivitatea medie zilnică a muncii la BRD raportată la veniturile din dobânzi , val. creditelor și val. dobânzilor / Numărul mediu de zile lucrate de un salariat (Nz).

Sursă: Prelucări proprii pe baza calculării indicatorilor prezentați în tabelul 2.

Din analiza realizată mai sus, observăm că producția medie zilnică calculată pe baza veniturilor din dobânzi a evoluat într-un mod nefavorabil de la an la an. În anul 2012, producția a scăzut cu 747.97 RON/persoană față de anul 2011, iar în anul 2013 față de anul 2012 a scăzut cu 2114.53 RON/persoană. Influența negativă asupra scăderii nivelului de productivitate o are scăderea numărulu de salariați dar și a numărului mediu de zile lucrate de un salariat.

Productivitatea medie zilnică a muncii calculată pe baza valorii creditelor, a avut o modificare negativă în anul 2013 față de anul 2012 cu 16605 RON/persoană. Putem spune că acest fenomen constă în scăderea numărului de salariați dar și influența factorilor externi , cum ar fi mediul economic nefavorabil.

Analizând productivitatea medie zilnică a muncii calculată pe baza valorii depozitelor, observăm o evoluție pozitivă, o creștere de 8732,72 RON/persoană în anul 2012 față de anul 2011 și 14737 RON/persoană în anul 2013 față de anul 2012. Factorii ce au influențat această creștere, în special în anul 2013 față de anul 2012 , sunt : creșterea numărului mediu de zile lucrate dar și faptul că populația a decis să economisească în perioada de criză.

Tabel 5. Productivitatea medie orară a muncii la BRD raportată la veniturile din dobânzi, val. creditelor și val. dobânzilor / Numărul mediu de ore lucrate de un salariat într-o zi (Nha)

Sursă: Prelucări proprii pe baza calculării indicatorilor prezentați în tabelul 2.

Majorarea duratei de lucru cu 0.2 ore pe salariat a condus la sporirea modificării nivelului productivității medii a munci orare calculată pe baza valorii depozitelor în anul 2012 față de anul 2011 cu 193647.1 RON/persoană și în 2013 față de 2012 cu 525398.7 RON/persoană, , fapt ce demonstrează că în anul 2012 timpul necesar desfășurat activității de producție s-a utilizat integral, ideea scăderii numărului de zile lucătoare pe salariat concomitent cu o majorare a zilei de lucru a condus la un spor de productivitate.

În ceea ce privește productivitatea medie orară calculată pe baza valorii creditelor, observăm că a avut un trend descrescător în anul 2012 cu 11347.86 RON/persoană față de anul 2011, iar în anul 2013 a scăzut cu 467996 RON/persoană. În cazul productivității muncii orare calculată pe baza valorii creditelor, majorarea duratei de lucru în anul 2012 și 2013 nu a avut un impact pozitiv iar influența scăderii numărului de personal și a condițiilor economice au avut un impact mult mai puternic.

Prouctivitatea medie orară calculată pe baza veniturilor din dobânzi a avut o evoluție descrescătoare. În anul 2012 a avut o scădere de 31974.47 RON/persoană față de anul 2011, iar în anul 2013 productivitatea a scăzut cu 61336.88 RON/persoană față de anul 2012. Micșorarea nivelului productivității poate fi datorată scăderii numărului de personal, dar totuși se poate observa că acestă reducere a fost compensată cu creșterea numărului de zile lucrătoare și de prelungiea duratei zilei de muncă, însă poate fi datorată și scăderii volumului de credite , ele influentând în mod direct veniturile din dobânzi.

Vom analiza în continuare productivitatea marginală ( Wmg) realizată la BRD- Groupe Société Générale, pentru a se putea hotărî pe viitor ce cheltuială de timp și în ce măsură va fi folosită pentru sporirea nivelului de producție.

Productivitatea marginală a muncii cuantifică sporul de producție obținut cu ajutorul unei cantități suplimentare din factorul muncă, cu condiția menținerii constante a capitalului întreprinderii.

De asemenea, productivitatea marginală reflectă creșterea cifrei de afaceri obținută prin folosirea unei unități suplimentare de resurse umane.

Productivitatea marginală întregistrată la o societate bancară se referă doar la consecințele suplimentării cu o unitate a resurselor umane utilizate și nu modul de utilizare a resurselor umane în ansamblu. Punctul de echilibru se atinge în momentul în care productivitatea medie este egală cu cea marginală, de la acest punct orice suplimentare cu resurse umane având un efect negative asupra productivității medii a muncii.

Aceasta va fi analizată avându-se în vedere :

Raportul dintre sporul de producție al valorii creditelor (∆Qc) și cantitatea suplimentară de muncă (∆T) depusă de personalul încadrat în cadrul băncii.

Raportul dintre sporul de producție al valorii depozitelor (∆Qd) și cantitatea suplimentară de muncă (∆T).

Tabel. Productivitatea marginală a băncii BRD – Groupe Société Générale în perioada 2011-2013

Sursă : Prelucări proprii pe baza calculării indicatorilor prezentați în tabelul 2.

Din analiza efectuată putem observa că în anul 2012 producția valorii creditelor a scăzut față de anul 2011, cât și în anul 2013 față de 2012, de asemenea și fondul de timp exprimat în om-ore s-a redus, cauza cea mai importantă a acestei reduceri fiind ajustarea numărului de salariați în 2012 față de anul 2011, acesta ajungând de la 8245 la 7992, o reducere de 253 de persoane , mai mare decât cea hotărâtă în anul 2013 în raport cu 2012 , de 238 de persoane. Ca și propunere pentru anul 2014, banca trebuie să majoreze numărul salariaților astfel încât rezultatul să fie unul pozitiv.

3.3.1 Analiza eficienței utilizării resurselor umane pe baza profitului pe un salariat.

Profitul pe un salariat, aferent cifrei de afaceri, prin capacitatea sa informațională, reprezintă un indicator semnificativ pentru relevare eficienței muncii. Pentru analiza eficienței resurselor umane pe baza profitului vom lua în considerare următorii indicatori :

Profitul brut

Cifra de afaceri

Valorea creditelor, valoare depozitelor

Numarul salariaților.

Tabel 7. Indicatori necesari analizării eficienței utilizării resurselor umane la BRD în perioada 2011 – 2013.

Sursă: Prelucări proprii pe baza informațiilor din Situațiile Financiare Consolidate 2011 -2013

Modificarea trendului nivelului profitului pe salariat pe toți cei trei ani studiați în analiza următoare se relevă în graficul de mai jos:

Figura 3.

Sursă : Prelucări proprii pe baza calcuării indicatorilor prezentați în tabelul 7.

Din graficul realizat putem obsera că anul 2011 a fost singurul an din perioada analizată, în care profitul brut pe salariat a fost pozitiv, în valoare de 62,76 RON/persoană, comparativ cu anii 2012 și 2013 când acesta a înregistrat valori negative. În anul 2013 profitul brut pe salariat a scăzut de 2 ori mai mult decât în anul 2012, în anul 2012 profitul brut pe salariat fiind de -47,34 RON/persoană iar în anul 2013 având o valoare negativă de -83,64 RON/persoană.

Pierderile marcate în anii 2012 și 2013 se explică în primul rând pe reducerea semnificativă a calității portofoliului de credite și valoarea provizioanelor constituite de bancă pentru acoperirea pierderilor potențiale generate de activitatea de creditare.

Cel mai probabil vor mai trece un minimum de 1,5 – 2 ani , până când economia își va reveni cu adevărat, iar situația băncii și a persoanelor fizice se va îmbunătăți suficient încât creditele neperformate să intre într-un trend sustenabil de scădere iar costurile cu provizioanele să scadă semnificativ.

3.3.2 Analiza corelației dintre evoluția performanței băncii și cea a numărului de salariați

Tabel 8 Indicatori necesari analizării evoluției performației băncii și a numărului de salariați

Sursă: Prelucări proprii pe baza informațiilor din Situațiile Financiare Consolidate 2011 -2013

Tabel 9 Ratele de rentabilitate analizate la BRD- Goupe Societe Generale în ultimii trei ani

Sursă: Prelucări proprii pe baza calculării indicatorilor prezentați în tabelul 8.

Figura 4.

Sursă : prelucări proprii pe baza indicatorilor calculați în tabelul 9.

Din analiza principalelor rate de rentabilitate bancară observăm că performanța băncii a înregistrat un trend descendent, iar ratele care se raportează la profitul net au valori negative în anii 2012 și 2013 datorită faptului că în acești doi ani banca a fost în pierdere.

Rata rentabilității operațiunilor bancare este singura din cele studiate care a înregistrat valori pozitive în toată perioada studiată reflectând astfel faptul că principala activitate a băncii este eficientă.

Rata rentabilității veniturilor a înregistrat cea mai mare scădere, de la 15% în 2011, până la -11% în 2012, ajungând la -14% în 2013. Această scădere s-a datorat diminuării valorii veniturilor totale în dinamică mai lentă decât cea a profitului net. Rata rentabilității activelor nu a avut o fluctuație foarte mare, în 2011 a fost 1%, iar în 2012 și 2013 -1%, reflectând astfel faptul că BRD este o bancă de mare anvergură, sigură și rezistentă perioadei neperformante prin care trece.

Rata rentabilității capitalurilor a avut de asemenea un trend descendent, având în 2011 valoare pozitivă de 8%, ca apoi să scadă în 2012 la -6% și in 2013 la -7%. Evoluția negativă a acestei rate duce la scăderea interesului investitorilor și a valorii de piață a băncii.

Numărul salariaților a avut o evoluție negativă în toți cei trei ani analizați. Numărul de angajați din 2011 a fost de 8245, acesta scăzând cu 253 în anul 2012 și cu încă 238 până în anul 2013, ajungând la 7754. Aceste disponibilizări de la an la an de aproape 250 de angajați se află în strânsă legătură cu evoluția negativă a performanțelor activității bancare. Din cauza lipsei de eficiență pe anumite sectoare, managementul băncii a fost forțat să decidă închiderea agențiilor în zonele în care fie numărul de clienți era mic, fie se afla o altă sucursala sau agenție BRD în apropiere, tocmai pentru a diminua pe termen lung lipsa de performanță globală a băncii.

Puntem observa din graficele ilustrate mai sus trendul asemănător al ratelor de rentabilitate a activelor și cea a capitalurilor cu cel al numărului de salariați demonstrând astfel strategia de management a conducerii de a restrânge activitatea pentru a evita impactul pe termen lung al problemelor financiare și o eventuală înrăutățire a situației.

Dezvoltarea resurselor umane la BRD – Goupe Societe Generale

Sub umbrela programului strategic Ambition 2015, pe parcursul anului 2011, în cadrul departamentului de resurse umane au fost dezvoltate și continuate o serie de proiecte în vederea dezvoltării capitalului uman, promovarea unui nou model de conducere și optimizarea modelului de lucru. Astfel, direcțiile strategice în 2011 au fost: gestiunea carierei angajaților, managementul persoanelor cu potențial, formarea profesională cu accent pe formarea managerială, îmbunătățirea culturii organizaționale, sistemul de evaluare a performanței dar și optimizarea activităților.

Printre proiecetele cheie desfășurate în 2011 au fost: a doua ediție a Barometrului de satisfacție a angajaților, realizarea unei prezentări și planuri de acțiune locale în urma studiului de Diagnoză Organizațională, identificarea angajaților cu potențial și construirea planului de dezvoltare a acestora, continuarea Academiei de management și a întalnirilor anuale de resurse umane, demararea procesului de implementare a noii aplicații de evaluare a performanțelor și nu în ultimul rând, acompanierea procesului de reorganizare internă, de exemplu: înființarea de noi centre regionale de servicii clienți.

Mobilitatea internă a personalului s-a menținut la o valoare semnificativă (12%) reflectând capacitatea de adaptare a structurilor la cerințele contextului macroeconomic iar promovările s-au menținut la 7% din numărul total al personalului. Politica de resurse umane a rămas constantă în ceea ce privește pachetul salarial. De asemenea, noi inițiative de asigurare a protecției sociale a angajaților au fost demarate, precum introducerea programului de echilibru viață privată/ viață profesională, creșterea numărului de parteneri în programul de discounts și beneficii oferite salariaților în completarea beneficiilor existente (servicii medicale, tichete de masă, diverse indemnizații, fond de pensii private, asigurare de accident, indemnizații de pensionare, etc).

În anul 2012 la nivelul departamentului de resurse umane s-au implementat diferite proiecte de optimizare și eficientizare, precum și de dezvoltare a capitalului uman, conform aceluiași plan strategic Ambition 2015.Proiectele și acțiunile de resurse umane au fost în linie cu direcțiile strategice, și au avut în vedere susținerea business-ului și dezvoltarea angajaților. Anul 2012 a însemnat reorganizarea departamentului de resurse umane, concretizată prin implementarea unui nou model operațional, axat pe trei piloni: HR Business Partners, Centrul de Expertiză și Societe Generale European Business Services.

Pe lângă proiectele demarate și implementate, departamentul nostru de resurse umane a continuat să ofere sprijin și consiliere în numeroase proiecte de reorganizare internă precum: înființarea celui de-al cincelea Centru Regional de Servicii Clienți, demararea procesului de reorganizare a filierei de IT, reorganizarea activității creditelor neperformante, demararea proiectului de implementare a unui nou sistem core-banking, diferite reorganizări ale structurilor din Centrală și altele.

În 2012, s-au continuat întalnirile de resurse umane cu angajații, ajungând la 77% din total angajați grup, exceptând cele realizate cu prilejul diferitelor proiecte interne de reorganizare. În cadrul acestor întalniri s-au urmărit aceleași obiective de evaluare a potențialului fiecăruia și de urmărire și dezvoltare a parcursului profesional. În cadrul politicii de mobilitate internă s-au urmărit încurajarea performanței și dezvoltarea potențialului, criterii ce au stat și la baza promovărilor interne.

Pe parcursul anului s-au realizat numeroase activități de formare profesională, punând accent pe management, în scopul promovării unei culturi organizaționale bazate pe performanță. Astfel, în 2012 au fost formați un număr de peste 1500 angajați în poziții de management. Programele de formare dezvoltate anul trecut au avut în vedere sprijinirea business-ului printr-o abordare completă, transversală, cuprinzând promovarea unei culturi de risc, instrumente de analiză financiară, dar și tehnici de comunicare și negociere.

Motivarea și recunoașterea angajaților performanți este o axă importantă în cadrul strategiei de resurse umane. Pentru asigurarea unei culturi organizaționale performante, având la baza spiritul de echipă, în 2012 s-a lansat proiectul „Super Coleg”. Programul „Legitimația BRD Contează” ce oferă discount-uri angajaților BRD și-a continuat dezvoltarea, ajungând la 305 parteneri, cu 18% în creștere față de anul precedent.

În 2013, departamentul de resurse umane a continuat să furnizeze proiecte și acțiuni în linie cu axele strategice de resurse umane: gestionarea carierei, dezvoltarea managerială, implicarea angajaților, eficiență și comunicare. Pe parcursul acestui an au continuat întalnirile de resurse umane cu angajații pentru a evalua potențialul fiecarui angajat și faptul că aceștia ocupă poziția conform experienței și aptitudinilor lor. În 2013, 1482 angajați și-au schimbat poziția ca rezultat al politicii interne de mobilitate. Schimbările de funcție au atras training-uri specifice care conțin diferite metode de învățare.

Au fost recrutate peste 600 de persoane în cea mai mare parte la nivelul rețelei, pentru a se extinde capacitatea comercială și pentru a atinge obiectivele de vânzări. În 2013, au fost realizate o serie de traininguri specializate, bazate pe nevoile comerciale. Programele de formare oferite constau în Academii pentru back-office și front office (pentru clienții retail și corporate), continuând programele Clientul in Pole Position și proiectul Scoala Comercială; programe de formare comportamentală (comunicare, vânzare și negociere, gestionarea timpului, prezentare, relația cu clientul, etc); programe de formare managerială, continuarea sprijinirii dezvoltării managerilor prin programe specializate, 1244 de manageri în 2013.

Programele livrate în 2013 au luat în considerare și traininguri punctuale determinate de proiecte speciale cum ar fi lansarea MyBRD Mobile, dematerializarea ordinelor de plată și altele. Toți angajații au fost înscriși la o serie de e-learning-uri obligatorii privind conștientizarea riscului și etica, cu scopul de a consolida cultura internă de risc.

În 2013, s-a desfășurat cea de-a treia ediție a Studiului barometru la nivel de angajat care a înregistrat o rată de participare de 67%, mai mare decât edițiile anterioare. Rezultatele au fost comunicate către fiecare departament pentru a stabili planuri de acțiune locale pentru a îmbunătății satisfacția generală și implicarea angajaților. S-au continuat proiectele motivaționale pentru angajați în special pe aria de echilibru între viața personală și profesională.

Tot în acest an s-au continuat proiectele de voluntariat pentru angajații care au vrut să contribuie la îmbunătățirea educației și a capacității de inserție profesională a absolvenților din Romania, prin proiectul Campus Club. Angajații implicați anul trecut au făcut prezentări pentru mai mult de 700 de potențiali candidați. Pe parcursul anului au fost plasați mai mult de 1400 de interni în toate structurile băncii.

CONCLUZII

Problema înțelegerii și cunoașterii capitalului uman, a căilor și proceselor de formare a salariaților în vederea perfecționării randamentului dezvoltat de aceștia ocupă astăzi un loc tot mai important în ansamblul practicilor de analiză economică și management.

După cum bine s-a observat, luarea deciziilor de către departamentul de management referitoare la diminuarea prin disponibilizări sau majorarea numărului de personal în urma unei amănunțite recrutări și selecții a candidaților cei mai competitivi, depinde foarte mult de situația economică a organizației, dacă aceasta este suficient de puternică, instabilă sau situată la începutul activității, neputându-și permite costuri prea mari pentru încadrarea în muncă a unui nou număr de personal necesar. Cunoașterea pe îndelete a acestor probleme legate de situația economică a unui anumit agent economic, este posibilă doar în cazul efectuării unei analize complexe și corecte a indicatorilor economici, cum ar fi profitul, cifra de afaceri, producția obținută și cheltuielile de muncă și timp, care relevă la un moment dat nivelul performanțelor sau insucceselor organizației.

Dificultatea aplicării analizei economice este dată de faptul că implică un exercițiu complex și greu de stăpânit, necesită o atenție deosebită, neluarea în seamă a unor factori considerați greșit mai puțin importanți putând conduce la indeplinirea unei pierderi imense, datorită hotărârilor și propunerilor manageriale eronate, decizii care se adoptă după consultarea departamentului de management cu analiștii economici, cei însărcinați în studierea cauzelor modificării anumitori indicatori, la rândul lor, folosindu-se și ei de documentele și chiar sfaturile venite din partea departamentului de contabilitate.

Analiza economică este instrumentul unic de diagnoză, reglare și optimizare a activităților din sfera producției și a serviciilor. Creșterea eficienței economice impune, în primul rând, sporirea productivității muncii. Sporul de productivitate se poate obține cu cheltuieli minime prin valorificarea rezervelor existente în domeniul resurselor umane. Una din rezervele proprii este forța de muncă pentru utilizarea corespunzătoare a acesteia fiind necesar să se stabilească timpul de muncă real necesar pentru efectuarea operațiilor, lucrărilor, serviciilor sau a altor activități utile. Stabilirea timpului de muncă real necesar asigură o mai bună programare a producției și utilizarea completă a timpului de muncă al executanților.

Performanțele organizației, capacitatea acesteia de a se adapta rigorilor pieței concurențiale, de a satisface în totalitate cerințele acesteia și , în același timp de a-și maximiza profitul sunt dependente de gradul de asigurare cu resurse umane, materiale și financiare, precum și eficacitatea folosirii lor.

În cadrul capitolului 3 am încercat să realizez un consens între abordarea teoretică și finalitățile practice, iar spre final restrângerea acestora în sensul formulării unor păreri și recomandări.

În prima parte a capitolului 3 am analizat politiciile de personal la BRD, din punct de vedere cantitativ, structural și calitativ.

Din punct de vedere cantitativ , numărul salariaților a fost redus în ultimii 3 ani, numărul acestora fiind redus cu 253 de persoane în anul 2012 și 238 în anul 2013.

Din analiza structurală realizată, s-a observat ca femeile dețin cea mai mare pondere în cadrul băncii, în anul 2013 aceasta fiind de 62.7%. Putem spune de asemenea, că BRD este o bancă ce pune accent pe calificarea personalului, după cum arată și procentul angajațiilor cu studii superioare, 88%.

În ceea ce priveste structura angajațiilor după tipul de personal, procentul cel mai mare îl deține personalul de front office, astfel explicându-se procentul de peste 60% din numărul angajațiilor ce aparține rețelelor unităților teritoriale.

De asemenea, mai putem preciza faptul că echipa BRD este formată dintr-un colectiv tânăr, cu perspective de promovare și dezvoltare, vârsta predominantă a angajațiilor fiind între 26-35 de ani , cu un procent de 44%, urmată de categoria cu vârstă între 36-45de ani cu un procent de 28%.

În analiza calității politicii de resurse umane, am observat că BRD de-a lungul anilor a coceput și implementat diverse proiecte de formare profesională. În anul 2004, BRD a implementat proiectul “Agenția Școala”, ce reproduce identif configurația unei agenții bancare, iar în anul 2011 demarând un nou proiect de e-learning numit “Școala Comercială”.

Conform datelor analizate, putem spune că în prezent 98% din personalul BRD a urmat minim un curs de formare profesional.

A doua parte a capitolului 3 a fost dedicat analizei productivității muncii și a profitului pe salariat.

Productivitatea muncii a fost analizată pe baza a trei indicatori : veniturile din dobânzi, valoarea creditelor și valoarea depozitelor.

Din analiza efectuată , putem spune că productivitatea muncii calculată pe baza veniturilor din dobânzi s-a modificat descrescător în cei trei ani analizați.

Productivitate muncii calculată pe baza valorii creditelor a avut o creștere în anul 2012 față de anul 2011, însă în anul 2013 productivitatea a scăzut.

În ceea ce privește productivitatea muncii calculată pe baza valorii depozitelor, acesta a evoluat crescător pe parcursul celor trei ani.

Un alt indicator important în analiza utilizării resurselor umane este profitul pe salariat.

În analiza efectuată, aceasta a avut o evoluție nefavorabilă în ultimii 2 ani, însă puntem spune că pierderile marcate în ultimii ani de BRD au fost influențate de mai mulți factori cum ar fi : reducerea numărului de salariați, reducerea semnificativă a calității portofoliului de credite, precum și scăderea provizioanelor constituite de bancă pentru acoperirea pierderilor potențiale generate de activitatea de creditare.

Ca și concluzie la analiza efectuată, pot spune că BRD are o politică strategică a resurselor umane orientată pe termen mediu și lung, iar aceasta își valorifică personalul, punând accent pe dezvoltarea profesioanlă a acestora.

Rezultatele analizate , cum ar fi productivitatea muncii și profitul pe salariat nu au fost satisfăcătoare, însă acestea au fost influențate negativ de mai mulți factori, unul din factori principali fiind situația economică nefavorabilă. Acest lucru a dus la scădere volumui de credite, la creșterea nivelului creditelor neperformante și implicit la creșterea provizioanelor, însă a condus și la creșterea valorii depozitelor , populația fiind atrasă să economisească pe perioada de criză.

Ca și propuneri, aș sugera majorarea numărului de salariați, întrucât banca încă deține un număr important de clienți activi, iar volumul de activitate depășește numărul salariaților propuși pentru realizarea acestuia. Prin majorarea numărului de salariați, banca poate dezvolta mai mult segmentul comercial, astfel încât se poate ajunge la o creștere a veniturilor din dobânzi.

Profitul pe salariat va ajunge cel mai probabil la valori pozitive după ce economia își va reveni cu adevărat iar situația persoanelor fizice se va îmbunătăți suficient astfel încât creditele neperformante să intre într-un trend sustenabil de scădere.

Bibliografie

1. A.Ișfănescu, V.Robu, A.Hristea, C.Vasilescu, Analiza economico-financiară, Editura ASE , București

2. A.Manolescu, V.Lefter, A.Deaconu, Managementul resurselor umane , Editura Economică, București, 2007

3. Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane – ediția a patra , Editura Economică, București, 2003

4. Chivu, I., & Pospescu, D. , Human Resource Management in the Knowledge Management. Revista Informatica Economica, 48, 2008

5. I.Beardwell , L.Holden, op.cit.

6. I.Beardwell, L.Holden, Human Resource Management. A Contemporary Perspective, Pitman Publishing, Londonn 1997

7. Inga Lapiņaa, Gunta Maurāne, Olga Stariņeca, Human resource management models: aspects of knowledge management and corporate social responsibility , Contemporary Issues in Business, Management and Education 2013

8. J.M.Ivancevich, W.F.Glueck, Foundations of Personal/Human Resource Management, Business Publications, Inc.,Texas 1986

9. Mathis, R. L., & Jackson, J. H. Human Resource management (12th ed.). South-Western: Thomson, 2008

10. Michael Armstrong, Managementul resurselor umane – manual de practică, Editura Codecs, București, 2003

11. Monica Violeta ACHIM, Analiză economico-financiară, Ediția a 2-a, revizuită, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2010

12. O.Nicolescu, I.Verboncu, Management, Editia a-III-a revizuită, Editura Economică 1999

Paul, A. K., & Anantharam R. N. Impact of people management practices on organisational performance: analysis of a casual mode, 2003

13. Price, A. Human Resource Management (4th ed.). South-Western: Cengage Learning EMEA, 2011

14. Raportul Anual al Consiliului de Administrație 2011

15. Raportul Anual al Consiliului de Administrație 2012

16. Raportul Anual al Consiliului de Administrație 2013

17. Situațiile financiare consolidate și individuale conform Standardelor Internaționale de Raportare Financiară 2011

18. Situațiile financiare consolidate și individuale conform Standardelor Internaționale de Raportare Financiară 2012

19. Situațiile financiare consolidate și indiviuale conform Standardelor Internaționale de Raportare Financiară 2013

20. V.Robu, I.Anghel, E.C.Șerban, Analiza economico-financiară a firmei, Editura Economică , București, 2014

21. Vasile ROBU, Nicolae GEORGESCU, Analiza economico-financiara, Editura ASE, București, 2001

22. G.Vâlceanu, V.Robu, N.Georgescu, Analiză economico-financiară, ediția a doua, Editura Economică, București, 2005

23.Adam Smith, Avuția Națiunilor, Tradusă din limba engleză de Monica Mitarcă, București, Publica, 2011

24. www.brd.ro

25. www.economica.net

26. http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/model/index2.asp

27. www.zf.ro

28. www.bankingnews.ro