Analiza Functionarului Public Ca Tip de Manager Public
Partea I
Cercetare teoretică asupra funcționarului public ca tip de manager public
Capitolul I. Despre funcția și funcționarul public
I.1. Scurt istoric
După 1989, funcția publică a redevenit, integral, o instituție a dreptului administrativ. Astfel a avut loc desprinderea conceptuală a funcției publice de raportul juridic de muncă, ieșirea acesteia de sub incidența dreptului muncii, sub a cărui incidență intrase din 1950 când funcționarii publici au dobândit statutul de „om al muncii”, supus principiilor juridice ale Codului Munci
Problema funcționarilor publici, „a dregătorilor” a constituit întotdeauna o preocupare majoră pentru legiuirile care au existat pe teritoriul țării.
Referindu-ne la legislația modernă se poate spune că o primă reglementară, cât de cât unitară, cu privire la funcționarii administrativi se află în Regulamentele Organice. Reformele legislative înfăptuite de Cuza, între care adoptarea legii instrucțiunii, precum și a legii cu privire la Consiliul de Stat, au cuprins și ele referiri, fie implicite, la funcționarii din administrația de stat.
Constituția din 1866 nu are o reglementare juridică unitară a funcțiilor publice. Doctrina românească era foarte clară în privința funcției publice încă din 1904, o dată cu apariția primei ediții a Tratatului de drept admimstrativ al profesorului P. Negulescu. Constituția prevedea expres, în art. 131 aliniatul 5, adoptarea unei legi speciale „asupra condițiilor de admisibilitate și înaintare în funcțiunile administrației publice”. O asemenea lege însă nu s-a adoptat.
Abia după 20 de ani de la apariția acestei lucrări fundamentale a lui P. Negulescu a fost b#%l!^+a?adoptat primul Statut al funcționarilor publici. Mai precis, la 19 iunie 1923 s-a adoptat Legea statutului funcționarilor publici ca urmare a principiilor stabilite prin Constituția din 1923.
La 3 noiembrie 1923 a fost adoptat Regulamentul Legii statutului funcționarilor publici care stabilește, în detaliu, regimul juridic al funcționarilor publici din administrația de stat, funcția, gradul, postul, clasa, cum se face numirea, pregătirea profesională, ierarhia administrativă, dreptul disciplinar, dreptul la pensie etc. Pe de altă parte, dispozițiile cu privire la funcționarii din administrația centrală, la demnitari erau prevăzute și în Legea din 2 august 1929 pentru organizarea ministerelor, iar cu privire la funcționarii din administrația locală, Legea pentru unificarea administrativă din 1925. De asemenea, dispoziții care întregesc regimul juridic al funcției publice din administrația românească se aflau și în Legea din 23 decembrie 1925 pentru contenciosul administrativ.
Însă dreptul comun pentru funcționarii publici a rămas Legea statutului funcționarilor publici din 19 iunie 1923, aflată în vigoare până la 8 iunie 1940, când s-a promulgat Codul funcționarilor publici. Acest cod se împarte în două părți:
• partea I conținea dispoziții pentru toți funcționarii publici din toate serviciile: condiții generale de recrutare, drepturile și obligațiile, incompatibilitățile, ocrotirea familiei, concedii, pensii, asociații și case de credit;
• partea a II-a se referea numai la funcționarii administrativi și funcționarii de specialitate, cu excepția celor prevăzuți la art. 49: corpul judecătoresc, ofițerii, avocații, medicii, preoții, care aveau legi speciale.
Codul a suferit numeroase modificări, numai în primul an au existat vreo zece amendamente, motiv pentru care a fost republicat în Monitorul Oficial în baza Legii din 7 februarie 1942. A fost abrogat după 23 august 1944, când s-a produs repunerea în vigoare, cu unele modificări, a Constituției din 1923.
La 22 septembrie 1946 s-a adoptat Legea nr. 746 pentru Statutul funcționarilor publici, lege care cuprindea șase părți: prima parte era consacrată dispozițiilor generale, partea a doua se referea la condițiile de încadrare, a treia era intitulată „Tratarea în serviciu”, partea a patra se referea la îndatoririle funcționarilor, partea a cincea conținea dispoziții speciale, iar partea a șasea, dispoziții finale și tranzitorii. Însă, această lege a fost abrogată dupa trei ani, prin Decretul nr. 418 din 16 noiembrie 1949, pe fondul preocupărilor privind adoptarea primului Cod al al Munci
În perioada următoare, 1949-1989, dar și câțiva ani după revoluție, adoptarea unui nou Statut al funcționarilor publici s-a lăsat așteptată, cu toate că doctrina a sesizat necesitatea acestuia, iar Constituția din 1991 consacră expres prin art. 72, aliniatul 3, litera I statutul funcționarilor publici, pentru care ar trebui adoptată o lege organică.
Această necesitate a fost acoperită prin Legea nr. 188 din 1999, privind Statutul funcționarilor publici, publicată în Monitorul Oficial nr. 600 din 8 decembrie 1999, promulgată prin Decretul nr. 418 din 1999, modificată și completată prin Ordonanța de Urgentă nr. 82 din 2000, publicată în Monitorul Oficial nr. 293, din 28 iunie 2000. La acestea se adaugă Hotărârile de Guvem publicate în noiembrie 2001, reunind legislația secundară pentru Statut, care să susțină aplicarea legii fundamentale pentru funcționarul public.
Potrivit Statutului funcționarilor publici, funcția publică “reprezintă ansamblul atribuțiilor și responsabilităților stabilite de autoritatea sau instituția publică, în temeiul legii, în scopul realizării competențelor sale” (Statut, cap. 1, art. 2, alin. 3.), iar funcționarul public “este persoana numită într-o funcție publică de către conducătorul autorității sau instituției publice ”.
Potrivit acestui cadru legislativ, principiile care stau la baza exercitării funcției publice sunt:
asigurarea promptă și eficientă, liberă de prejudecăți, corupție, abuz de putere și presiuni
politice a tuturor activităților efectuate de funcționarii publici,
selectarea funcționarilor publici exclusiv pe criteriul competenței,
egalitatea șanșelor la intrarea și promovarea în corpul funcționarilor publici,
stabilitatea funcționarilor publici.
În continuare legea arată că „se aplică tuturor funcționarilor publici, inclusiv celor care au statute proprii aprobate prin legi speciale, în măsura în care acestea nu dispun altfel”, cu excepția persoanelor numite sau alese în funcții de demnitate publică cărora li se aplică dispozițile Legi nr. 215 din 2001 privind administrația publică locală sau ale altor legi speciale, precum și cu excepția personalului din aparatul de lucru al autorităților și instituțiilor publice, b#%l!^+a?care efectuează activități de secretariat, administrative, protocol, gospodărie, întreținere-reparații și de deservire, care nu au calitatea de funcționar public și cărora li se aplică legislația muncii.
Din perspective juridice funcția publică are mai multe trăsături:
• este titulară de competențe, puteri publice, atribuții și responsabilități stabilite prin lege,
• are caracter permanent cu o funcționare continuă, în scopul satisfacerii unui interes general în mod perpetuu, fără limită de timp și fără intermitență,
• este creată prin lege, astfel încât administrația nu creează funcții publice,
• este organizată pentru a satisface interese generale, dar nu interese personale,
• are o anumită specializare și o competență determinată prin lege, prin care se urmărește satisfacerea unui interes general.
În accepțiunea managementului public tipul și numărul de funcții publice într-o instituție sau autoritate publică nu poate fi stabilit decât în funcție de nevoile de servicii publice așa cum acestea au fost determinate pe segmentele de piață pe care operează aceste instituții sau autorități.
În sectorul public din România perspectiva managerială asupra funcției publice este limitată de accentul care se pune pe conotația juridică a acestei noțiuni, totuși realitatea din alte țări democratice dezvoltate demonstrează că îmbunătățirea capacității administrative a unei instituții sau autorități publice nu depinde cel mai mult de acuratețea aplicării cadrului legislativ, cât de profesionalismul managerial în determinarea conținutului și exercitarea b#%l!^+a?funcțiilor publice de către managerii publici și funcționari publici de execuție.
Funcția publică, este factorul de generalizare al unor posturi din institute și autoritățile publice. Iar postul este alcătuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților desemnate pentru fiecare funcționar public din cadrul fiecărei instituții și autorități publice.
Managerul public nu trebuie să rămână doar un „aplicant docil ” al doctrinei juridice. Dincolo de această fază, el b#%l!^+a?trebuie să-și creeze o structura cu posturi și functii publice care să susțină realizarea intereselor generale și specifice ale pieței pe care acționează potrivit misiunii sociale specifice a autorităților și instituțiilor publice.
Una dintre coordonatele fundamentale în procesul reformei sectorului public din țara noastră este redefinirea filosofiei în cadrul instituțiilor și autorităților publice, în sensul limitării la strictul necesar a doctrinei juridice și dezvoltării, dimensiunii manageriale. Aeeastă din urmă latură conferă viabilitatea și flexibilitatea necesară adaptării sistemului de management din instituțiile publice la cerințele procesului reformei și susține profesionalizarea managerului public responsabil pentru finalitatea acestui proces.
I.2. Funcționarul public, concept și tipologie
Noțiunea de funcționar public a fost definită pentru prima dată în legislația noastră în Legea privind Statutul funcționarilor publici din 19 iunie 1923 – unul din primele statute ale funcționarilor publici din această parte a Europei. În articolul1al acestui document se menționează:„..sunt funcționari publici cetățenii români, fără deosebire de sex, care îndeplinesc un serviciu public permanent (civil sau eclesiastic) la stat, județ, comună sau la instituțile al căror buget este supus aprobării Parlamentului, Guvernului sau Consiliilor județene și comunale”.
În literatura de specialitate dinainte de Revoluția din decembrie 1989, Antonie Iorgovan definea noțiunea de funcționar public ca fiind „persoana fizică care este investită în mod legal, prin actul de voință unilateral a unui organ de stat, cu sarcina îndeplinirii pe un timp limitat sau nedeterminat a unei funcții de stat în vederea realizării competenței organului din structura căruia face parte funcția respectivă ”.
În concepția cadrului legislativ actual ,.funcționarul public este persoana fizică numită într-o funcție publică, de către conducătorul autorității sau instituției publice, cu respectarea dispozițiilor respectivei legi; totalitatea funcționarilor publici din autoritățile și instituțiile publice constituie corpul funcționarilor publici”.
Este important să se precizeze că reprezentanții politici nu sunt funcționari publici, dar ei ocupă diferite posturi și funcții publice în sectorul public. Aceștia urmăresc în principal realizarea unor obiective politice și intervin în sistemele de management public prin deciziile politice pe care le fundamentează sau inițiază. Titularii funcțiilor publice proveniți din sfera politicului tind să intervină în conținutul acestor funcții publice și să le redefinească obiectivele, chiar sarcinile, competențele și responsabilitățile posturilor publice recunoscute prin structura formală,antrenând adesea disfuncționalități ale căror efecte continuă și după încheierea perioadei mandatului politic pe care 1-a avut reprezentantul unei formațiuni care a obținut majoritatea în alegeri.
În țările dezvoltate, unde viața politică a ajuns la un anumit grad de maturitate și valorile politice reprezentative sunt bine cunoscute de alegători și politicieni desigur, este din ce în ce mai evidentă compatibilitatea de conținut în sistemul de obiective al celor două părți, b#%l!^+a?astfel încât schimbările care apar ca urmare a rezultatelor alegerilor nu fac decât să nuanțeze politicile și strategiile generale, să diversifice modalitățile de realizare a misiunii sociale a instituțiilor și autorităților publice, fără ca intervențiile să determine sincope care să dezechilibreze sectorul public în ansamblul lui.
Cadrul legislativ definește condițiile care trebuie respectate pentru ca un funcționar public să fie numit pe un post și/sau o funcție publică de conducere sau de execuție:
funcționar public român nu poate fi decât cetățeanul român cu domiciliul în țară, pentru
ca, potrivit dispozițiilor art. 16., pet. 3 din Constituție, „funcțiile și demnitățile publice civile sau militare pot fi ocupate de persoane care au cetățenie română și domiciliul în țară”;
pentru a fi numit funcționar public este necesar ca persoana respectivă să aibă vârsta de
cel puțin 18 ani împliniți, dacă legea specială nu cere o altă vârstă;
în unele acte normative se precizează că funcționarul public poate să posede o anumită
pregătire de specialitate, cum ar fi jurist, economist, inginer etc.;
investirea într-o funcție publică se face pe bază de concurs ori ca urmare a alegerii;
persoana fizică care ocupă o funcție publică trebuie să desfășoare o activitate continuă și
permanentă, evident cu respectarea programului de lucru al serviciului respectiv;
pentru activitatea depusă, persoana fizică are dreptul la un salariu, stabilit potrivit legii,
pentru a se întreține pe el și familia lui:
pe durata ocupării funcției publice, pereoana fizică are anumite drepturi și obligații; b#%l!^+a?
cu excepția funcționarilor publici care, potrivit legii, sunt inamovibili, toți funcționarii
publici se bucură de stabilitate.
Potrivit abordării manageriale și cadrului legislativ în vigoare pot fi identificate mai multe categorii de funcționari publici:
După perioada de timp pe care se exercită funcția publică:
funcționari publici debutanți, pentru o perioadă de cel puțin 6 luni, dar nu mai mult de doi ani ;
funcționari publici definitive;
În raport cu nivelul studiilor necesare, funcționarii publici definitivi sunt grupați în trei
categorii:
funcționari publici cu studii superioare de lungă durată absolvite cu diplomă de licență
sau echivalentă ;
funcționari publici cu studii superioare de scurtă durată absolvite cu diplomă ;
funcționari publici cu studii medii, liceale sau postliceale, absolvite cu diplomă.
După conținutul activităților desfășurate de către funcționarii publici se disting:
funcționari publici categoria A, implicați în aplicarea și executarea legilor, elaborarea de studii, control, consiliere, coordonare, conducere, elaborarea de reglementări, luarea deciziilor sau alte activități care necesită cunoștințe superioare de specialitate.
funcționari publici categoria B, implicați în activități pentru aplicarea și executarea
legilor, studii, îndrumare, elaborarea unor proiecte de reglementări, lucrări pregătitoare pentru luarea deciziilor, unele activități de conducere.
funcționari publici de categoria C, care vizează aplicarea și executarea legilor și a altor
reglementări, activități de birou sau de control care necesită o cultură generală medie și cunoștințe tehnice sau profesionale de nivel mediu.
În funcție de clasa în care se încadrează :
funcționari publici de clasa a III-a, nivel minim
funcționari publici de clasa a II-a, nivel mediu
funcționari publici de clasa I, nivel maxim b#%l!^+a?
În funcție de gradul în care se încadrează :
funcționari publici de gradul I, nivel minim
funcționari publici de gradul II, nivel mediu
funcționari publici de gradul III, nivel maxim
În funcție de natura competențelor decizionale.
funcționari publici de conducere
funcționari publici de execuție
După poziția pe care se situează funcționarii publici în structura formală:
funcționari publici de nivel superior
funcționari publici de nivel mediu
funcționari publici de nivel inferior
Dupa natura postului, respectiv funcției publice:
funcții de conducere cu o natură exclusiv administrativă
funcții de conducere de specialitate
În funcție de tipul actului normativ în care sunt menționați:
funcționari publici prezentați în Statutul funcționarului public
funcționari publici prezentați în statutele speciale
În funcție de implicarea funcționarilor în procesul decizional:
funcționari publici de decizie,
funcționari publici implicați în pregătirea deciziilor administrative
funcționari implicați în aplicarea deciziilor administrative.
I.3.Pregătirea și perfecționarea pregătirii funcționarilor publici
Activitățile de pregătire și perfecționare a pregătirii funcționarilor publici constau în desfășurarea unui proces coerent și continuu de programe pentru însușirea și/sau dezvoltarea cunoștințelor și abilităților funcționarilor publici.
Pașii care ar trebui parcurși pentru desfășurarea acestor activități de pregătire și perfecționare a pregătirii funcționarilor publici sunt:
1.Identificarea și definirea nevoilor de training
Aceasta presupune analiza la nivel de individ sau grup a necesității de a dobândi noi deprinderi sau cunoștințe sau de a îmbunătăți competențele existente ale funcționarilor publici.
2.Identificarea cerințelor incluse în procesul de învățare
Este necesar să se specifice cât mai clar posibil ce abilități și cunoștințe vor fi însușite în urma procesului de trainig, ce competențe trebuie dezvoltate și ce atitudini trebuie schimbate.
3.Precizarea obiectivelor activității de training
În această etapă este important să se stabilească nu numai ce trebuie învățat, dar și ce trebuie să fie capabili funcționarii publici să facă după încheierea programului de training.b#%l!^+a?
4.Planificarea programelor de training trebuie concepute astfel încât să corespundă nevoilor și obiectivelor strategice.
5.Alegerea furnizorului de training
Este important să se stabilească dacă training-ul va fi asigurat din interiorul instituție publice sau din afara acesteia sau chiar prin intermediul unui program internațional de către echipe de experți internaționali.
6.Desfășurarea efectivă a training-ului
Frecvent se apelează la metode și tehnici interactive pentru facilitarea procesului de dobândire de abilități și cunoștințe noi.
7.Evaluarea training-ului
Eficacitatea training-ului este urmărită pe parcursul desfășurării programelor, iar, mai târziu, impactul se reflectă în măsura în care obiectivele instituției publice au fost realizate.
8.Îmbunătățirea și extinderea activității de training
În urma evaluării se va decide măsura în care este necesară îmbunătățirea programelor de training și cum vor fi satisfăcute cererile de training în perioada următoare în funcție de schimbările apărute în politicile și strategiile specifice domeniului resurselor umane.
Sintetizând, se poate conclude că training-ul este necesar pentru că:
există o permanentă presiune din partea cetățenilor ale căror exigențe cresc,
natura cererilor și a nevoilor necesare a fi satisfăcute este foarte diversă și în permanentă schimbare, solicitând existența unor funcționari publici bine pregătiți profesional,
există încă numeroase disfuncționalități datorate pregătirii necorespunzătoare a funcționarilor publici,
cunoștințele însușite prin formarea inițială în cadrul sistemului de învățământ sunt ușor perisabile în condițiile accelerării procesului schimbărilor,
reforma în sectorul public impune crearea unui corp de funcționari publici profesioniști, preocupat permanent de actualizarea cunoștințelor,
există la nivelul fiecărui individ dorința de perfecționare, promovare și satisfacție în muncă.
I.3.1. Instituții implicate în desfășurarea activităților de pregătire și perfecționare a
pregătirii funcționarilor publici
Pentru a sprijini și promova această schimbare, în administrația publică, prin Constituție și legi de organizare, au fost elaborate principii și au fost înființate instituții noi, care au fost așezate la temelia organizării și funcționării acesteia.întărirea capacității administrației publice de a elabora și implementa măsurile de reformă economică și socială depinde în mare măsură de dezvoltarea unui corp unitar al funcționarilor, compatibil cu structurile similare din țările membre ale Uniunii Europene, măsură ce se va realiza prin implementarea statutului funcționarilor publici.
Printre atribuțiile Ministerului Administrației și Internelor în sectorul public se numără și aceea de asigurare a bunei organizări și desfășurări a activității de formare și perfecționare a personalului din aparatul propriu al consiliilor locale și județene și a celui din unitățile subordonate acestora. în acest scop colaborează și sprijină activitatea instituțiilor de specialitate existente, atât prin programarea și stabilirea tematicilor, cât și prin asigurarea personalului de predare.
În domeniul funcției publice Ministerul Administrației și Internelor îndrumă și controlează, împreună cu Ministerul Educației, Cercetării și Tineretului, activitatea de formare continuă a funcționarilor publici. în acest scop solicită conducerilor centrelor de formare continuă să întocmească programe concrete de acțiune și să le prezinte spre analiză și aprobare.
Aceeași Hotărâre a Guvernului nr. 8/2001 prevede că Ministerul Administrației și Internelor împreună cu Ministerul Educației, Cercetării și Tineretului vor prezenta Guvernului propuneri pentru organizarea și funcționarea unui sistem performant – național și regional – de formare și perfecționare a funcționarilor publici din administrația publică centrală și locală.
Principalele organisme de formare și perfecționare a pregătirii funcționarilor publici din ?România sunt:
pentru formarea continuă de lungă durată a funcționarilor publici din administrația centrală și locală, cursuri postuniversitare la Academia de Studii Economice București și la Școala Națională de Studii Politice și Administrative;
pentru administrația centrală, centrele de pe lângă majoritatea ministerelor;
pentru administrația centrală și locală, Institutul Național de Administrație;
opt Centre Regionale de Formare Continuă pentru Administrația Publică Locală;
numeroase instituții publice sau private, ONG-uri;
de asemenea, în cadrul unor programe internaționale sprijinite de Uniunea Europeană,
PNUD, ILO, BERD, Banca Mondială, G24 au organizat special pentru administrația centrală cursuri, seminarii sau conferințe adaptate procesului de tranziție la economia de piață și procesului de aderare la structurile europene. #%l!^+a?
Funcționarii publici pot apela la diferite modalități de formare:
formare la locul de muncă,
programe de lungă durată postuniversitare de 1-2 ani,
programe de scurtă durată, 3-10 zile,
zi informativă,
seminarii, workshop-uri,
vizite de studii, stagii practice, schimb de experiență.
Prin procesul de formare și perfecționare a pregătirii funcționarilor publici se urmărește îmbunătățirea capacității de guvernare, asigurarea succesului politicilor de reformă, asigurarea stabilității, coerenței, adaptabilității și continuității serviciului public.
În prezent în România se urmărește pe termen scurt:
schimbarea mentalității funcționarului public,
ameliorarea calității serviciilor publice,
asigurarea cunoașterii și respectării legalității de către funcționarii publici,
furnizarea cunoștințelor juridice și administrative necesare pentru îndeplinirea noilor atribuții și responsabilități publice,
întărirea capacității de luare a deciziilor și furnizarea metodelor și tehnicilor de analiză a politicilor publice,
furnizarea cunoștințelor și tehnicilor necesare pentru modernizarea administrației publice.
Pe termen lung se urmărește:
dezvoltarea unui sistem de formare continuă pentru aleșii locali și funcționarii publici menită să ducă la creșterea eficacității și performanțelor administrației publice,
dezvoltarea unui flux de informații coerent, a transparenței actului administrativ și a unei relații modeme cu publicul,
crearea posibilității trecerii de la o cultură birocratică la o cultură de organizație, complexă și dezvoltarea competențelor în domeniu] managementului public,
favorizarea procesului de adaptare a serviciilor publice la standardele europene, în contextul cooperării internaționale și al integrării europene.
Pe 30 august 2001, prin Ordonanța de Urgență nr. 81, a Institutului Național de Administrație. Așa cum rezultă din conținutul acestui document, INA elaborează strategia și asigură formarea și perfecționarea pregătirii profesionale specializate în administrație, pentru funcționarii publici și personalul angajat cu contract individual de muncă în cadrul autorităților și instituțiilor publice, pentru persoanele numite sau alese în funcții de demnitate publică sau asimilate acestora, din administrația publică centrală și locală, precum și pentru alte persoane interesate.Rețeaua Centrelor de Formare Continuă pentru Administrația Publică Locală se prezintă în tabelul nr.2.
Tabelul 1.2.Rețeaua Centrelor de Formare Continuă pentru Administrația Publică Locală
O dată cu crearea INA a avut loc o reorganizare a rețelei de centre de perfecționare. Astfel, la data intrării în vigoare a ordonanței de urgență privind înființarea INA se abrogă H.G. 850/1998. INA a preluat patrimoniul Centrului Național de Formare Continuă pentru Administrația Publică Locală, iar centrele teritoriale de formare continuă se organizează sub formă de centre regionale de formare continuă pentru administrația locală. La cele deja existente se adaugă alte două centre noi cu sediul în București și Timișoara. INA are misiunea de a asigura coordonarea metodologică a centrelor regionale de formare continuă.
De asemenea Agenția Națională a Funcționarilor Publici are atribuții importante în ceea ce privește formarea și perfecționarea funcționarilor publici și gestiunea carierei funcției publice.
Capitolul II. Despre management si managementul public b#%l!^
II.1. Definirea managementului public
În literatura străină de specialitate, există mai multe puncte de vedere referitoare la această problematică. Cele mai importame sunt prezentate succint în continuare.
Rosenbloom, în 1986, consideră că „managementul public constă în integrarea abordărilor: managerială, politică, și legală în procesul de îndeplinire a mandatului autorității legislative, executive și juridice, respectiv furnizarea de servicii pentru societate în ansamblul ei sau pentru segmente importante ale acesteia”. Ceea ce constatăm este sensul foarte larg al conținutului managementului public și influența administrației, foarte bine reflectată de specialistul american.
Câțiva ani mai târziu, în 1991, Ott, Hyde și Shafritz, considerau că managementul public este o rarnură a administrației publice “constând în arta și știința de a aplica metode și tehnici în administrația publică pentru a fundamenta programe, a organiza și coordona procesele de restructurare, administrare a resurselor bugetare alocate, a resurselor umane integrate, de evaluare și auditare a instituțiilor publice”.
În 1998, Owen Hughes formula un punct de vedere sensibil diferit de cele prezentate mai sus. El consideră că administrația și managementul public sunt două concepte distincte, iar faptul că, în noul context, se vorbește atât de administrație publică cât și de management public este absolut normal. „Nu se poate spune, aprecia el, că managementul public este o parte a administrației publice sau, mai grav, că între ele se poate pune semnul egalității”.
Completând acest punct de vedere, se poate aprecia că managementul public ia în considerare influențele tuturor factorilor mediului ambiant, respectiv economici, politici, culturali, legislativi etc., nu numai pe cele ale factorilor sociali. Ei influențează semnificativ conținutul proceselor de management și de execuție din instituțiile publice.
Pornind de la aceste accepțiuni, putem conchide că știința managementul public studiază procese și relații de management existente între componentele sistemului administrativ dar și în cadrul acestora în vederea descoperirii de principii și legități generate, de metode și tehnici pentru îmbunătățirea previziunii, organizării și coordonării, administrării resurselor și control-evaluarii activităților cu scopul creșterii gradului de satisfacere a interesului public..
Managementul public studiază procese și relații de management identificate în
sectorul public pe patru niveluri:
în afara sistemului administrativ dintr-o țară, în relațiile internaționale: interstatele și
interinstituționale,
între componentele-instituțiile existente în structura sistemului administrativ dintr-o
țară grupate pe cele trei ramuri ale autorității: legislative, executivă, juridică,
în cadrul autorităților administrative ca entități distincte ale structurii unui sistem
administrativ, b#%l!^+a?
în cadrul organizațiilor publice care desfășoară activități de interes public și nu fac
parte din structura sistemului administrativ.
Știinta managementului public urmărește identificarea principiilor și legităților generale și specifice, pentru sectorul public în general și pentru instituțiile publice în special, care, prin conținutul lor, să asigure fundamentele necesare satisfacerii interesului public.
Principiile și legitățile managementului public sunt de fapt o rezultantă a proceselor de analiză și sinteză a unui număr reprezentativ de situații practice identificate în sectorul public, care au fost generalizate și considerate ca având influență determinantă asupra modului de desfășurare a activităților în sectorul public.
Obiectivul fundamental al managementului public este creșterea gradului de satisfacere a interesului public, fiind determinat de nevoile generale și specifice. Sistemul de nevoi sociale generale și specifice determină în totalitate conținutul interesului public. În vederea realizării obiectivului fundamental, managementul public, prin exercitarea funcțiilor sale de către managerii publici, asigură o previzionare realistă a întregului sistem de obiective.
Realizarea obiectivului fundamental al managementului public implică din partea titularilor de posturi și funcții publice de conducere și execuție în acest domeniu un plus de b#%l!^+a?responsabilitate în gestionarea tuturor categoriilor de resurse de care dispune sectorul public, respectiv resurse umane, informaționale, materiale și financiare.
În România, reforma administrativă nu poate fi realizată fără schimbări majore de concepție în ceea ce privește managementul public, valorile și principiile fundamentale ale acestuia, pentru fiecare din cele patru niveluri menționate mai sus și fără pregătirea resurselor umane din instituțiile publice pentru a înțelege necesitatea, conținutul schimbărilor reformei, rolul și responsabilitatea fiecărui funcționar public și reprezentant ales.
Prin noul management public se urmărește proiectarea și implementarea sistemului de management care satisface cel mai bine, prin activitățile desfășurate, nevoile sociale determinate și sintetizate în conținutul interesului public, obiectivul fundamental al acestuia.
Se poate afirma fără nici un fel de îndoială că managementul public oferă coordonatele unei reforme reale în sectorul public din țările dezvoltate.
II.2. Necesitatea apariției managementului public
Greșelile trecutului, pe de o parte și ritmul foarte lent în care au început în ultimii douăzeci de ani ai secolului trecut schimbările majore în procesele de management și de execuțic din instituțiile publice și în comportamentul organizațional, an efecte majore și astăzi în sistemele administrative din țările dezvoltate. A apărut astfel nevoia de schimbări majore în sectoral public, în general și în modul de administrare a instituțiilor statului, în special, astfel încât acestea să fie eficiente și să satisfacă deplin interesele cetățenilor așteptările lor, nevoile lor.
Grupuri reprezentative de cercetători din țările dezvoltate au considerat că a sosit momentul ca rezultatele investigaților și studiilor elaborate de ei în ultimul deceniu să fie publicate. Au sperat că liderii interesați ai administrațiilor occidentale vor aprecia efortul lor și vor înțelege de ce sistemul trebuia schimbat, și cum ar trebui să aibă loc schimbările necesare. În aceea perioadă s-a declanșat o strategie ofensivă a specialștilor în domeniul managementului public asupra marilor conducători ai administrațiilor din țările dezvotate. Rezultatul confruntării a fost apariția unui nou domeniu al științei managementului. managementul public și a unui nou mod de percepție și abordare a aparatului administrativ dintr-o țară. Mai concret, aparatul birocratic, care a funcționat mai bine de 50 de ani, trebuia orientat potrivit unor noi principii.
Valorile noi gândiri manageriale asupra managementului instituților din sectorul public au fost prezentate și explicate în lucrări sugestive prin titlu dar mai ales prin conținut, cum ar fi: Reinventing Government: How the Entrepreneurial Spirit is Transforming the Public Sector, scrisă de David Osborne și Ted Gabler, în 1992, urmată de altele la fel de utile și interesante cum ar fi An Introduction to Public Sector Management al cărei autor este Ian Taylor, Public Sector Management: Theory, Critique and Practice a lui David Mc.Kevitt, Le Management Public a lui Poncelet Maurice, în Canada.
Mutații fundamentale nu puteau fi făcute de aceiași teoreticieni și practicieni care aveau un mod de gândire și comportament tradițional, rigid, bazat pe principiile birocratice ale gândirii formaliste promovate de binecunoscutul sociolog german Max Weber.. Era nevoie de orientarea sistemului către noile valori ale managementului public, care să asigure funcționarea eficientă a structurilor administrative create pentru a satisface nevoile cetățenilor, interesele generale și individuale ale membrilor comunității, percepuți drepți clienți ai unei imense piețe reprezentate de societate în ansamblul ei și de fiecare unitate administrativ teritorială în parte.
În acest context, ca răspuns la modelul tradițional al administrației, promovat de Max Weber, a apărut și s-a dezvoltat managementul public, un nou domeniu al științei managementului, cu obiective clar determinate, cu principii și legități generale și specifice bine definite.
După aproape 10 ani de cercetări, specialiștii în domeniul managementului public au sintetizat rezultatele activității lor și astfel au apărut curente de gândire care au reunit valorile b#%l!^+a?de bază ale managementului public sub diferite forme de exprimare. Cei mai cunoscuți și apreciați specialiști care au avut contribuții semnificative în procesul de apariție și dezvoltare a științei managementului public sunt:
Christopher Pollitt, care a inițiat și dezvoltat curentul numit managerialism, descris în
lucrările: Managerialism and the Public Service: The Anglo-American Experience, publicată în anul 1990 la Oxford. Noua gândire a fost susținută și dezvoltată în alte lucrări fundamentale pentru domeniul managementului public.
Peters Guy a publicat lucrări de referință pentru știința managementului public:
Strategic Management of Public and Third Sector Organization: a Handbook for Leaders, câțiva ani mai târziu lucrarea: The Future of Governing: Four Emerging Models.
Edward Quade cu lucrarea Analysis for Public Decisions.
Hal Rainey care a contribuit semnificativ la înțelegerea principiilor fundamentale ale
noii gândiri manageriale prin lucrarea:Understanding of the Management of Public Organizations.
Stewart Ronson și John Stewart au clarificat câteva din cele mai importante concepte și
abordări ale managementului public.
David Rosenbloom care a publicat lucrarea: Understanding Management, Politics and
Law in the Public Sector apărută în SUA.
Toate aceste personalități în domeniu au demonstrat în lucrările lor că managementul public a apărut ca o necesitate și se dezvoltă permanent ca unul dintre cele mai importante b#%l!^+a?domenii ale științei managementului care, prin rezultatele sale, poate avea un impact direct asupra îbunătățirii modului de viață al cetățenilor dintr-o țară.
La începutul anilor 1990, un nou model de management pentru instituțiile publice a fost conturat și promovat în țările dezvoltate acesta reunea câteva concepte și abordări moderne formulate de cercetători:
Managerialism (Pollitt, 1993),
Noul management public (Hood, 1991),
Administrația publică orientată către piață (Lan, Zhizoung și Rosenbloom, 1992),
Paradigmele post-birocrației (Barzelay, 1992),
Guvem antreprenorial (Osborn și Gaebler, 1992).
Dincolo însă de terminologia diversă folosită, principiile și legitățile de bază erau aceleași.
Rhodes, pornind de la rezultatele cercetărilor lui Hood (1991), consideră că managerialismul în Marea Britanie trebuie să se concretizeze în crearea în instituțiile publice a capacității manageriale de a integra cei „3E”, respectiv, economic, eficiență și eficacitate.
Noul management public se fundamentează pe următoarele valori de bază:
orientarea asupra managementului în instituțiile publice, nu asupra politicii generale
promovate de politicieni;
centrarea pe evaluarea performanțelor din instituțiile publice și considerarea eficienței b#%l!^+a?
economice ca formă finală de reflectare a acesteia ;
divizarea aparatului birocratic și gestiunii financiare;
orientarea instituțiior publice către piață;
reducerea costurilor cu întreținerea și funcționarea aparatului administrativ, în general și al instituțiior publice, în special;
remodelarea stilului de management din instituțiile publice punându-se accent pe
rezultatele obținute, respectarea termenelor înscrise în strategii, politici, programe, motivarea materială și libertatea de a conduce.
Principiile și valorile de bază pentru managementul public la nivelul administrației guvernamentale sunt:
promovarea competiței între furnizorii de servicii;
dezvoltarea dimensiunii participative a managementului public prin exercitarea
controlului din afara sistemului birocratic de către membrii comunități, respectiv cetățenii;
măsurarea performanței instituțiior publice în funcție de rezultatele obținute și nu de
volumul și valoarea intrărilor;
orientarea conducerii instituțiior publice către realizarea obiectivelor derivate din
misiune
și nu pentru aplicarea unor acte normative, regulamente și norme metodologice ;
considerarea beneficiarilor de servicii drept clienți cărora li se pune la dispoziție o ofertă
variată de servicii de către diverși furnizori;
accentuarea dimensiunii previzionale a managementului public de anticipare a
conținutului serviciilor și de prevenire a apariției unor situații problemă; b#%l!^+a?
concentrarea energiilor în atragerea și câștigarea de resurse și nu pentru consumarea
acestora;
descentralizarea autorității și încurajarea managementului participativ;
promovarea mecanismelor de piață în locul celor birocratice;
coordonarea și integrarea elementelor sistemului de servicii publice fumizate de sectorul
public sau privat pentru a soluționa problemele specifice ale comunităților.
Schimbările radicale în managementul public, în general și în cultura organizațională din instituțiile publice, în special, implică o serie de costuri pe care administrațiile din țările dezvoltate au înțeles că trebuie să le suporte în timp pentru simplul motiv că nu există nici o cale de întors la modelul tradițional al administrației publice.
II.3. Evoluția managementului public în România
Pornind de la contextul general al științei managementului public pe plan internațional, se poate afirma că și în țara noastră s-au realizat primele cercetări teoretice și practice începând din ultimul deceniu al secolului trecut. Deși în România există mari reticențe, din motive diferite, în acceptarea principiilor și legităților generale ale managementului public în sistemul administrației și în celelalte domenii ale sectorului public în general, totuși începând din anul 1996 în Academia de Studii Economice București, la Facultatea Management, la specializarea Administrație Publică, a fost introdus pentru prima dată în România’' un curs de Management Public în anul IV. Cursul este orientat din punct de vedere valoric, principial și conceptual pe structura noilor curente în domeniu apărute în Europa Occidentală și SUA și adaptat la specificul sectorului public din fața noastră.
În cursul anului 1999 au apărut în România și primele lucrări în domeniul managementului public și managementului public internațional.
Patru ani mai târziu a fost introdus un astfel de curs și la Școala Națională de Studii Politico Administrative din București, iar în anul 2001 a fost publicată lucrarea Management public, autor Lucica Matei.
În ultimii ani, la Congresul Autorităților Locale și Regionale din Europa, la Summit-ul b#%l!^+a?mondial din martie 2002 de la Barcelona al Primilor Miniștri și la întâlnirea șefilor de state desfășurată la Washington în primavăra aceluiași an, la care au participat șefi de state și guverne din toate țările dezvoltate și în curs de dezvoltare și numeroase personalități marcante din structurile administrative naționale și internaționale, s-a susținut nevoia de schimbări radicale în sistemele administrative ale statelor și dezvoltarea unei alte accepțiuni asupra modului de conducere a sectorului public, care trebuie orientat asupra unor valori ce situează în centru cetățeanul, securitatea și siguranța acestuia, îmbunătățirea nivelului de trai al populației, prin atenuarea diferențelor între statele bogate și cele sărace.
Este nevoie de schimbări radicale de mentalitate, de percepție și de comportament, care trebuie să înceapă cu popularizarea ideilor despre noul management public și despre necesitatea transformării și adaptării sistemelor administrative în funcție de noile principii și legități fundamentale ale acestuia.
II.4.Conținutul managementului public
Deși atât în teorie, în literatura străină de specialitate, cât și în practica din țările dezvoltate, se face o distincție clară între conținutul administrației și cel al managementului public, totuși modelul tradiționalist, consacrat în ultimii cincizeci de ani ai secolului trecut, există, în special în țările în curs de dezvoltare și slab dezvoltate. Acesta generează dificultăți semnificative în înțelegerea și acceptarea atât de către teoreticieni cât și de practicieni a diferențelor majore de conținut între cele două domenii. în continuare insistăm pe clarificarea unor astfel de probleme pornind de la sensul de bază al administrației și managementului
II.4.1 Administrația vis-à-vis de management
Din punct de vedere lingvistic între cuvintele management și administrație există o asociere semantică, cele două concepte sunt foarte diferite în privința conținutului. în dicționarul Universității Oxford, administrația constă în acțiunea de a administra, în timp ce managementul înseamnă un ansamblu de procese de conducere și control asupra modului în care se desfășoară activitatea într-o organizație. în Webster este formulată aceeași explicație pentru administrație, însă, în ceea ce privește managementul, acesta este descris ca actul sau arta de a conduce, conducerea ori urmărirea modului în care se desfășoară o activitate percepută ca o afacere, în special prin exercitarea funcțiilor de previziune, organizare, coordonare, administrare, control și evaluare în care responsabilitatea este bine definită.
În limba latină există de asemenea diferențe semnificative de conținut între cele două b#%l!^+a?concepte. Administrația vine de la „minor” respectiv „ministrare”, însemnând a servi, a guverna. Management provine de la „manus”, însemnând a conduce și a controla direct. Diferența este semnificativă între „a servi” și „a controla” pentru a obține cele mai bune rezultate. În dicționarul limbii române modeme elaborat de Institutul de Lingvistică din București al Academiei Române, administrația este explicată ca „totalitatea organelor administrative ale unui stat”.
Se poate concluziona că administrația reunește un aparat format din instituții ale statului create pentru a aplica regulamente, proceduri și politici, acte normative etc. iar managementul ansamblul proceselor și relațiilor de management din cadrul unei organizații prin care se urmărește realizarea unor obiective definite. Cu alte cuvinte, managementul într-o organizație este reprezentat de un grup de persoane responsabile pentru realizarea unor obiective, iar administrația este reprezentată de structuri instituționale distincte prin care se exercită puterea statului.
II.4.2. Administrația publică vis-à-vis de managementul public
Administrația publică este reprezentată de un aparat în care se desfășoară un ansamblu de activități pentru elaborarea și aplicarea de acte normative, norme metodologice, b#%l!^+a?regulamente și programe politice.
Managementul public include administrația publică (Mullins, 1996) și, în plus, urmărește crearea sistemului de management în cadrul instituției publice pentru realizarea obiectivelor cu maximum de eficiență, în condițiile asumării responsabilității pentru rezultatele obținute. Aceste două elemente de bază nu au fost în mod necesar integrate în sistemul administrativ tradițional.
Administrația publică este orientată asupra proceselor, procedurilor și proprietății, în timp ce managementul public implică mult mai mult decât instrucțiuni, managerul public își orientează activitatea pe obținerea de rezultate și preia toate responsabilitățile derivate din propria misiune.
Nu apărea o distincție clară între cele două concepte. Totuși managementul public este recunoscut ca un sistem dinamic, flexibil, prin care se realizează interesele publice generale și specifice ale membrilor societății. în noul context, reprezentanții managementului public sunt recunoscuți ca „manageri publici”.l!^+a?
II.4.3 Definirea managementului public
În literatura străină de specialitate, există mai multe puncte de vedere referitoare la această problematică. Cele mai importante sunt prezentate succint în continuare.
Rosenbloom, în 1986, considera că „managementul public constă în integrarea abordărilor: managerială, politică și legală în procesul de îndeplinire a mandatului autorității legislative, executive și juridice, respectiv furnizarea de servicii pentru societate în ansamblul ei sau pentru segmente importante ale acesteia”. Ceea ce constatăm este sensul foarte larg al conținutului managementului public și influența administrației, foarte bine reflectată de specialistul american.
Câțiva ani mai târziu, în 1991, Ott, Hyde și Shafritz, considerau că managementul public este o ramură a administrației publice “constând în arta și știința de a aplica metode și tehnici în administrația publică pentru a fundamenta programe, a organiza și coordona procesele de restructurare, administrare a resurselor bugetare alocate, a resurselor umane integrate, de evaluare și auditare a instituțiilor publice.
În aceeași perioadă, unii specialiști americani considerau managementul public ca pe un domeniu care oferă tehnici pentru a desfășura activitatea în administrația publică. Graham și Hays, în 1991, apreciau că „reprezentanții managementului public sunt preocupați mai mult pentru aspectele de eficiență, calculație, realizarea obiectivelor și rezolvarea altor probleme de conducere și tehnice”.
În 1998, Owen Hughes formula un punct de vedere sensibil diferit de cele prezentate mai sus. El considera că administrația și managementul public sunt două concepte distincte, iar faptul că, în noul context, se vorbește atât de administrație publică cât și de management public este absolut normal.
Un argument a fost foarte clar formulat de Bozeman și Straussman,explicau că utilizează conceptul de management public din simplul motiv că: „managementul public permite o extensie a abordării și în afara instituției publice, în mediul social ale cărui variabile trebuie luate în considerare atunci se proiectează strategia instituției publice, când se precizează misiunea și obiectivele pentru fiecare componentă a sistemului administrativ”.
Pornind de la aceste accepțiuni, putem conchide că știința managementul public studiază procese și relații de management existente între componentele sistemului administrativ dar și în cadrul acestora în vederea descoperirii de principii și legități generale, de metode și tehnici pentru îmbunătățirea previziunii, organizării și coordonării, administrării resurselor și control-evaluarii activităților cu scopul creșterii gradului de satisfacere a interesului public.
Managementul public studiază procese și relații de management identificate în sectorul public pe patru niveluri:
în afara sistemului administrativ dintr-o țară, în relațiile internaționale: interstatele și interinstituționale
între componentele-instituțiile existente în structura sistemului administrativ dintr-o țară grupate pe cele trei ramuri ale autorității: legislativă, executivă, juridică,
în cadrul autorităților administrative ca entități distincte ale structurii unui sistem administrativ,
în cadrul organizațiilor publice care desfășoară activități de interes public și nu fac parte din structura sistemului administrativ.
Știința managementului public urmărește identificarea principiilor și legităților generale și specifice, pentru sectorul public în general și pentru instituțiile publice în special, care, prin conținutul lor, să asigure fundamentele necesare satisfacerii interesului public.
Principiile și legitățile managementului public sunt de fapt o rezultantă a proceselor de analiză și sinteză a unui număr reprezentativ de situații practice identificate în sectorul public, care au fost generalizate și considerate ca având influență determinantă asupra modului de desfășurare a activităților în sectorul public. b#%l!^+a?
Managementul public are un set de principii și legități specifice care determină semnificativ conținutul proceselor și relațiilor de management din sectorul public influențând realizarea obiectivului fundamental pentru acest domeniu.
Obiectivul fundamental al managementului public este creșterea gradului de satisfacere a interesului public, fiind determinat de nevoile generale și specifice.Realizarea obiectivului fundamental al managementului public implică din partea titularilor de posturi și funcții publice de conducere și execuție în acest domeniu un plus de responsabilitate în gestionarea tuturor categoriilor de resurse de care dispune sectorul public, respectiv resurse umane, informaționale, materiale și financiare. Toate acestea sunt utilizate în procesele de management și de execuție din instituțiile publice pentru satisfacerea nevoilor sociale și, implicit, realizarea obiectivului fundamental al managementului public.
Informațiile rezultate din controlul și analizele efectuate în cadrul sistemului administrativ și în fiecare instituție publică reprezintă baza pentru îmbunătățirea nivelului performanțelor manageriale obținute în procesul de realizare a obiectivului fundamental al managementului public.
II.4.4.Caracteristicile managementului public
Multidimensionalitatea și specificul managementului public atrag, în mod evident, o serie de caracteristici, care, prin conținutul lor, facilitează înțelegerea și asimilarea conceptelor fundamentale ale acestui domeniu nou al științei managementului.
Caracteristicile managementului public trebuie abordate în interdependența lor, pornind de la premisa că ceea ce determină conținutul managementului public este tocmai efectul sinergie rezultat din combinarea optimă a acestora.
Caracterul integrator, de sinteză, al managementului public rezultă din sfera foarte largă de delimitare a obiectului de activitate pentru sectorul public.
Caracterul politic al managementului public este determinat de influența pe care reprezentanții politicului, integrați în structura organizatorică a instituțiilor publice, o au asupra b#%l!^+a?conținutului proceselor de management și de execuție. Domeniul administrației publice este cel în care se identifică cel mai bine și cel mai pregnant caracterul politic al managementului public.
Caracterul complex al managementului public poate fi explicat luând în considerare mai multe aspecte și apare, fără îndoială, ca un corolar al precedentelor caracteristici.
Managementul public are un caracter complex datorită sferei foarte largi de delimitare a sectorului public. Managementul public este practicat în toate instituțiile din sectorul public, care reunește în structura sa domenii distincte.
Caracterul de diversitate al managementului public este o consecință directă a numărului mare de domenii din sectorul public, pentru care se definesc aceleași legități generale și principii a căror aplicare este puternic influențată de specificul lor.
II.3.Principiile și legitățile specifice managementului public
Știința managementului public reunește o serie de principii considerate fundamentale pentru ca procesele de management și de execuție din instituțiile publice să aibă clar precizate coordonatele de bază și să se poată realiza o coeziune între concepție, decizie și acțiune.
Conținutul principiilor managementului public este determinat de specificul sectorului public și adaptat la acesta, motiv pentru care cunoașterea și integrarea lor în managementul public de către managerii publici și de reprezentanții politici în același timp devine o necesitate care trebuie susținută de toți factorii de decizie. b#
În contextul definit de noul management public, integrarea principiilor reprezintă nu numai o premisă esențială dar și o necesitate stringentă pentru realizarea unei reforme reale în sectorul public.
II.3.1 Principiul conducerii unitare
Principiul conducerii unitare constă în definirea și aplicarea de zâîre toți factorii de decizie a conceptelor fundamentale de management public, pornind de la aceeași percepție reflectată într-o viziune comună, unitară, clară asupra sectorului public, asupra fiecărui domeniu și fiecărei entități organizaționale distincte în parte.
Bunăstarea unui popor, funcționalitatea unui sistem administrativ și viabilitatea unei instituții publice sunt puternic influențate de respectarea acestui principiu.
În mod greșit, în unele state reprezentanți ai managementului public percep acest principiu ca pe o altă modalitate de exprimare și transpunere a dementelor centralismului. Desigur, această accepțiune este rezultatul mitelor majore în pregătire, în gândire și în capacitatea managerială a iecidenților de a se adapta la noua abordare, a cărei viabilitate a fost și este confirmată de altfel de experiența managerilor publici din alte state, fiind considerată esențială și necesară.
Dacă abordăm într-un sens larg principiul conducerii unitare ca principiu de bază al managementului public, însuși procesul integrării statelor în Uniunea Europeană presupune cunoașterea, acceptarea și integrarea fiecăruia într-un sistem comun de valori, într-o viziune comună asupra sectorului public în general și asupra rolului managementului public, în contextul intern și internațional, în special.
Prin urmare, cunoașterea de către toți factorii de decizie a conținutului principiului conducerii unitare și implementarea corectă a acestuia nu este doar necesară, ci devine, în contextul noului management public, absolut esențială.
II.3.2 Principiul conducerii autonome
Principiul conducerii autonome constă în particularizarea conținutului managementului public, în funcție de domeniile în care se aplică și de diversitatea intereselor publice generale și specifice identificate. Prin urmare, principiul conducerii autonome constă în acordarea unui grad corespunzător de autonomie managerială și financiară instituțiilor publice, pentru satisfacerea intereselor publice generale și specifice.
Dacă în cele mai multe țări autonomia legislativă nu este considerată ca oportună într-un stat unitar, în ceea ce privește autonomia managerială,practica din toate țările democratice dezvoltate a confirmat necesitatea stringentă de a conferi reprezentanților managementului public acea independență de acțiune stimulativă pentru a obține performanțe și a deveni b#%l!^+a?responsabili pentru nivelul acestora.
II.3.3 Principiul perfecționării continue
Principiul perfecționării continue ca principiu al managementului public, constă în abordarea într-o dinamică permanentă a sistemului de management public, în funcție de schimbările apărute în mediul intern și internațional dar și în sistemul de interese publice generale și specifice.
Acest principiu are la bază o logică absolut elementară, potrivit căreia conținutul managementului public trebuie îmbunătățit în funcție de gradul de realizare a obiectivelor previzionate, dar și de schimbările interne și internaționale apărute, practic implementarea lui întâmpină frecvent numeroase probleme.
Principiul perfecționării continue presupune desfășurarea de către reprezentanții managementului public a unui proces amplu de analiză, care ar trebui să înceapă cu sesizarea diferențelor între obiectivele previzionale și rezultatele obținute.
II.3.4 Principiul administrării eficiente
Principiul administrării eficiente constă în realizarea, prin intermediul proceselor și relațiilor de management din sectorul public, a gestionării eficiente a tuturor categoriilor de resurse atrase și destinate realizării obiectivelor previzionate, astfel încât să se poată respecta o concordanță esențială și necesară între nivelul performanțelor economice și sociale obținute în b#%l!^+a?instituțiile publice de titularii posturilor și funcțiilor publice de conducere și de execuție și cheltuiala cu care acestea sunt oferite.
II.3.5 Principiul legalității
Principiul legalității constă în dimensionarea, structurarea și combinarea proceselor și relațiilor manageriale, prevederile legislative considerându-se ca o bază legală de luat în b#%l!^+a?considerare și nu ca un scop în sine.Aplicarea actelor normative nu trebuie percepută de managerii publici ca un scop în sine, o instituție publică are întâi de toate o misiune socială aceea de a satisface interesele publice, în condițiile respectării cadrului legislativ.
În practică se întâlnesc diverse forme de manifestare acestui principiu, însă, ceea ce în accepțiunea noastră devine cel mai important pentru reprezentanții managementului public, este perceperea corectă a misiunii instituțiilor publice pe care le conduc și crearea, în cadrul legislativ definit, a unui sistem de management public care să servească realizării acesteia.
Între principiile management public există o interdependență permanentă, fiecare determinând semnificativ, se poate afirma cu toată certitudinea, calitatea proceselor de management din instituțiile publice.
Cunoașterea principiilor management public nu reprezintă doar o bază teoretică de raportare și considerare în proiectarea, dimensionarea și combinarea proceselor și relațiilor de management, dar și un instrument practic de analiză.
II.4.Funcțiile managementului public b#%l!^+a?
Pentru a înțelege conținutul funcțiilor managementului public, este important să luăm în considerare cel puțin două aspecte. Primul este determinat de faptul că managementul public, deși un domeniu distinct al științei managementului, este puternic influențat de acesta, din al cărui triunghi comun s-a desprins și particularizat în instituțiile din sectorul public. Argumentele pe care se bazează astfel de similarități sunt destul de ușor de identificat și înțeles. Câteva dintre acestea sunt prezentate în continuare:
instituția publică este tot o organizație care se supune unor reguli de bază asemănătoare pentru constituire și pentru funcționare,
instituția publică are o misiune și un sistem de obiective clar determinate de nevoi specifice, identificate în domeniul din care face parte,
conducerea instituției publice este asigurată de o persoană sau un grup de persoane,
în orice instituție publică există un sistem de management format din cele patru subsisteme de bază: organizațional,decizional, informațional și metodologic,
fiecare instituție publică dispune de toate categoriile de resurse proprii și atrase, pe care le utilizează în procesele de management și de execuție pentru realizarea obiectivelor,
în fiecare instituție publică modernă pot fi identificate, cu ponderi diferite însă, cele cinci domenii de activitate din organizațiile sectorului privat, respectiv: cercetare-dezvoltare, comercial, producție de bunuri și servicii, resurse umane și financiar-contabil.
Al doilea aspect, cel puțin la fel de important ca și primul, derivă din jsrticularitățile b#%l!^+a?sectorului public, care influențează semnificativ conținutul funcțiilor managementului public și modul de exercitare a acestora. Câteva aspecte sunt esențiale:
obiectivul fundamental al managementului public este creșterea gradului de satisfacere a intereselor publice generale și specifice,
exercitarea funcțiilor publice de conducere și de execuție se face de către membri ai corpului funcționarilor publici și reprezentanți ai partidelor politice câștigătoare în scrutinul electoral,
influența majoră a cadrului legislativ asupra conținutului proceselor de management și de execuție și asupra unor componente importante ale sistemului de management din instituțiile publice,
existența unui cadru legislativ unic care precizează drepturile și obligațiile funcționarilor publici de carieră într-o țară, indiferent de domeniul în care aceștia activează,
existența unei ierarhii bine determinate pentru funcționarii publici integrați în sistemul carierei etc.
II.4.1 Funcția de previziune
Funcția de previziune constă în ansamblul proceselor de management desfășurate în instituțiile publice prin care se determină principalele obiective ale acestora în strânsă interdependență cu cele ale altor instituții din sectorul public și în funcție de nevoile publice generale și specifice, modalitățile de realizare și resursele necesare.
Obiectivele instituției publice și ale principalelor subdiviziuni organizatorice ale acesteia:
• se determină și în funcție de cadrul legislativ existent pentru instituția publică, pentru domeniul din care aceasta face parte sau pentru sectorul public,
• se fundamentează pe sistemul de nevoi generale și specifice ale clienților, persoane fizice sau juridice,
• se armonizează, din punctul de vedere al conținutului, cu obiectivele celorlalte instituții publice care desfășoară activități în același domeniu de activitate în sectorul public,
• se integrează pe verticală cu obiectivele determinate ale instituțiilor publice situate pe nivelurile ierarhice superioare cărora li se subordonează direct sau indirect,
• se constituie ca un mod particular de exprimare a obiectivelor determinate la nivel macro în cadrul politicilor și strategiilor globale pentru sectorul public, în general și pentru domeniile de activitate ale instituțiilor publice, în particular.
?
II.4.2 Funcția de organizare-coordonare
Funcția de organizare-coordonare a managementului public constă în ansamblul proceselor de management prin care se proiectează și se armonizează componentele cadrului organizatoric intern necesar realizării obiectivelor previzionate în instituția publică și în domeniul în care aceasta se încadrează.
Cadrul organizatoric intern al instituției publice reunește următoarele elemente:
♦ domeniile de activitate distincte din cadrul instituției publice,
♦ subdiviziunile organizatorice pentru fiecare domeniu,
♦ volumul de activitate implicat de fiecare domeniu în parte,
♦ procesele de muncă fizică și intelectuală desfășurate din fiecare domeniu și subdiviziune organizatorică,
♦ activitățile, atribuțiile, sarcinile specifice proceselor de muncă determinate,
♦ posturile și funcțiile publice de conducere și de execuție,
♦ relațiile organizatorice între subdiviziuni, posturi și funcții publice de conducere și execuție,
♦ ponderile ierarhice pentru posturile și funcțiile publice de conducere,
♦ nivelurile ierarhice din cadrul structurii organizatorice a instituției publice,
♦ climatul organizațional și celelalte elemente ale organizării informale.
Prin funcția de organizare-coordonare a managementului public se proiectează și b#%l!^+a?reproiectează, ori de câte ori managerii publici consideră necesar, fiecare din elementele cadrul organizatoric intern al instituției publice
Exercitarea funcției de organizare-coordonare a managementului public nu se reduce la stabilirea cadrului organizatoric intern, ci continuă cu armonizarea, din punct de vedere teoretic și practic, a tuturor componentelor.
Funcția de organizare-coordonare combină cel mai bine procesele de muncă intelectuală, teoretice, respectiv analiză, concepție, proiectare în funcție de obiective și priorități, cu cele operaționale, care pun de fapt în mișcare componentele sistemului și influențează semnificativ nivelul performanțelor și viabilitatea lui.
II.4.3 Funcția de administrare b#%l!^+a?
Funcția de administrare a managementului public constă în ansamblul proceselor de management prin care se gestionează resursele umane, materiale, financiare și informaționale existente și atrase în instituția publică în procesul de realizare a obiectivelor previzionate.
Importanța și complexitatea pot să fie explicate analizând următoarele patru dimensiuni și implicațiile pe care fiecare le are asupra proceselor de management și de execuție din instituțiile publice.
Dimensiunea materială, patrimonială a funcția de administrare a managementului
public constă în identificarea celui mai bun mod de gestionare a bunurilor materiale aflate în proprietate publică și integrate în patrimoniul instituției publice pentru ca obiectivele previzionate să poată fi realizate.
2. Dimensiunea umană a funcției de administrare a managementului public vizează modul de gestionare a resurselor umane din aparatul de lucru al instituțiilor și autorităților publice.
3.Dimensiunea financiară a funcției de administrare a managementului public.Potrivit acestei dimensiuni, funcția de administrare constă în ansamblul proceselor de management desfășurate în instituția publică prin care se realizează gestionarea riguroasă a resurselor financiare.
4.Dimensiunea informațională a funcției de administrare a managementului public constă în ansamblul proceselor de management prin care se gestionează toate resursele informaționale din cadrul unei instituții publice, respectiv: date, informații, mijloace de tratare a informațiilor, procedurile informaționale, implicate în realizarea obiectivelor previzionate.
II.4.4 Funcția de motivare
Funcția de motivare constă în ansamblul proceselor de management prin care resursele umane din instituțiile publice sunt stimulate să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor previzionate.
Prin exercitarea funcției de motivare, managerii publici urmăresc realizarea unor obiective dintre care enumerăm: b#%la
• identificarea factorilor motivaționali care să-i stimuleze pe funcționarii publici să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor previzionate,
• crearea unui sistem clar, coerent și complet de motivare a funcționarilor publici și reprezentanților managementului public, inclusiv a titularilor de funcții de demnitate publică, pentru a participa la stabilirea și realizarea obiectivelor previzionate,
• informarea funcționarilor publici cu privire la recompensele și sancțiunile aplicate în funcție de gradul de realizare a obiectivelor previzionate,
• diferențierea resurselor umane din instituția publică în funcție de nivelul performanțelor obținute,
• crearea unui climat organizațional competitiv în cadrul instituției publice,
• dezvoltarea dimensiunii participative a managementului public.
Realizarea obiectivelor enumerate implică parcurgerea cel puțin a următoarelor etape de către managerii publici:
1. identificarea factorilor motivaționali;
2.analiza conținutului factorilor motivaționali și stabilirea pe o scală valorică a intensității acestora și a unei ordini a priorităților;
3.completarea rezultatelor acestei analize cu cele ale altor cercetări întreprinse în domeniul resurselor umane în instituțiile publice;
4.determinarea nivelului performanțelor resurselor umane și compararea acestora cu nivelul obiectivelor previzionate;
5.identificarea abaterilor de la obiectivele stabilite;
6.analiza cauzală a abaterilor pozitive și negative constatate;
7.administrarea de recompense sau sancțiuni persoanelor implicate în procesele de management și de execuție desfășurate în instituția publică;
8.analiza gradului de influențare a resurselor umane ca urmare a sistemului de motivare b#%l!^+a?aplicat;
9.ajustarea sistemului de motivare prin completarea, diversificare sau eliminarea unor elemente din sistemul de motivare aplicat;
10.proiectarea și popularizarea în cadrul instituției publice a noului sistem de motivare;
11.pregătirea instituției publice pentru implementarea noului sistem motivațional;
12.implementarea, monitorizarea și adaptarea permanentă a sistemului de motivare în instituția publică.
II.4.5 Funcția de control-evaluare
Funcția de control-evaluare a managementului public constă în ansamblul proceselor de management prin care se compară rezultatele obținute cu obiectivele previzionate, se verifică legalitatea activităților desfășurate în cadrul și în afara instituției publice, se măsoară și analizează abaterile și se identifică modalitățile de corectare sau amplificare a cauzelor care le-au determinat.Prin exercitarea funcției de control-evaluare se determină finalitatea proceselor de management și de execuție desfășurate în instituțiile publice deoarece marchează încheierea unei etape, oferind informațiile pentru analiză în vederea continuării ciclului managerial.
Dincolo de aspectele particulare de formă și conținut pe care le are controlul în diferite domenii de activitate din sectorul public, exercitarea funcției de control-evaluare de către reprezentanții managementului unei instituții sau autorități publice implică parcurgerea succesivă a următoarelor etape:
compararea rezultatelor cu obiectivele previzionate și cu cadrul legislativ existent,b#%l!^+a?
determinarea abaterilor pozitive sau negative,
analiza cauzală a abaterilor constatate atât din perspectiva organizației cât și din cea legală,
formularea modalităților de acțiune pentru diminuarea intensității cauzelor care au generat abaterile negative și amplificarea influenței cauzelor care au determinat abaterile pozitive,
fundamentarea deciziilor administrative pentru aplicarea propunerilor formulate,
urmărirea executării deciziilor și sesizarea efectelor imediate, pe termen mediu și lung,adaptarea permanentă a instituției publice pentru a asigura realizarea obiectivelor previzionate.
Capitolul III.Noul management public
Managementul public, este un domeniu nou al științei managementului, în țările dezvoltate există deja convingerea că extinderea principiilor și abordărilor specifice lui nu este doar o chestiune relativă, ci devine o necesitate imperativă, care determină coordonatele majore ale reformei în sectorul public
În perioada 1980-1990, pentru organizațiile din sectorul public a apărut și s-a dezvoltat o nouă abordare asupra modului de conducere a acestora, ca răspuns la modelul tradițional al administrației publice promovat la începutul secolului al XX-lea.
Abordarea din perspectivă managerială a organizațiilor din sectorul rublic a cunoscut diferite moduri de exprimare, unele chiar inedite pentru acea perioadă:
• managerialism în viziunea lui Pollitt, 1990;
• noul management public în accepțiunea lui Hood, 1991;
• administrația publică orientată asupra pieței în opinia lui Lan și Rosenbloom, 1992;
• paradigma postbirocratică în viziunea lui Barzelay, 1992;
• guvernarea antreprenorială în accepțiunea specialiștilor englezi Osbom și Gaebler, 1992.
Deși există aceste moduri diferite de exprimare, totuși, la o analiză atentă, se poate constata unitatea și coerența conținutului accepțiunilor de rai sus, ceea ce demonstrează că, din punct de vedere teoretic, schimbarea definită și se putea trece treptat la implementarea ei.
În legătură cu accepțiunile teoretice, s-au conturat câteva abordări pragmatice prin intermediul cărora conținutul Noului management public a rost dezvoltat și popularizat în sectorul public din diferite țări.
Astfel, în țările OECD erau clare câteva coordonate de schimbare:
1.orientarea organizațiilor din sectorul public asupra managementului prin accentuarea dimensiunii participative, redefinirea conținutului relațiilor organizatorice între subdiviziuni organizatorice situate pe diferite niveluri ierarhice, atât în cadrul instituției publice, cât și în sistemul administrativ;
2.implicarea resurselor umane în fundamentarea deciziilor;
3.diminuarea intensității controlului și introducerea obligativității în ceea ce privește încadrarea într-un sistem al indicatorilor de performanță;
4.performanța devine o valoare de bază în organizațiile din sectorul public prin perfecționarea activităților de recrutare, selecție, salarizare;
5.utilizarea tehnologiei informaționale în îmbunătățirea procesului decizional;
6.restrângerea monopolului asupra unor servicii publice;
7.promovarea eficienței și competitivității în organizațiile din sectorul public ca urmare a dezvoltării colaborării cu sectorul privat;
8.preocupare deosebită acordată fundamentării și implementării politicilor organizafionale;
9.îmbunătățirea relațiilor organizațiilor publice cu politicienii.
Hood, specialistul englez care a denumit acest nou curent Noul management public, în anul 1991 reunea în conținutul lui următoarele puncte de vedere:
1.Profesionalizarea managementului în organizațiile din sectorul public.
Managerii publici devin responsabili pentru gradul de implementare a politicilor și, în cazul în care rezultatele obținute nu sunt cele așteptate, ei pot fi demiși pentru incompetență profesională și managerială.
Interesantă este percepția asupra relației cu politicienii, care au posibilitatea de a recruta manageri profesioniști, pe care îi numesc șefi de departamente și agenții pe perioade determinate, pentru a susține aplicarea programelor partidelor politice. Pe următorul nivel managerial, respectiv cel al managerilor executivi, sunt angajați sau transferați manageri care în timp au obținut anumite performanțe și au mai degrabă un nivel de abilități profesionale și manageriale decât o experiență dobândită prin exercitarea efectivă de sarcini. Se urmărește creșterea eficienței organizațiilor publice, ca urmare a competenței profesionale și manageriale a titularilor de funcții publice, în realizarea și furnizarea serviciilor. în acest context, se consideră că managerii generali în organizațiile de servicii nu trebuie să fie specialiști, ingineri, medici, economiști sau juriști, ci manageri publici, capabili de performanțe.
2.Determinarea și urmărirea unor standarde și a unui sistem de indicatori de performanță pentru fiecare organizație din sectorul public orientată asupra realizării unor obiective
Procesul reformelor în sectorul public implică obținerea de performanțe atât de către fiecare angajat cât și de fiecare organizație publică, în acest scop, fiecare instituție publică determină indicatori de performanță pentru a se putea măsura progresele făcute de fiecare în procesul de realizare a obiectivelor previzionate. Prin intermediul sistemului de apreciere a performanțelor individuale, se determină contribuția fiecărui angajat la realizarea obiectivelor pe parcursul unui an. în funcție de aceste evaluări, se acordă recompense sau se aplică sancțiuni. Se consideră că metodele informate de evaluare sunt ineficiente și conduc la scăderea veniturilor instituțiilor publice.
Organizațiile guvernamentale urmăresc să îmbunătățească metodele de planificare pe termen lung și să extindă sfera de aplicare a managementului strategic. Aceasta implică determinarea misiunii organizațiilor din sectorul public, a obiectivelor pe care le au de realizat, a gradului de adaptabilitate la mediul în care evoluează, a capacității de a valorifica punctele forte și de a soluționa problemele pe care le au, a disponibilității de a preîntâmpina constrângerile din mediul în care își desfășoară activitatea.
3.Controlul asupra rezultatelor și nu asupra proceselor și fazelor
Reprezentanții Noului management public pledează pentru reducerea formelor controlului birocratic integrat în diferite etape și faze ale proceselor prin intermediul cărora instituțiile publice își realizează misiunea și intensificarea, respectiv diversificarea formelor controlului asupra rezultatelor.
4.Descentralizarea sistemului din care fac parte organizațiile publice
Acest proces a început efectiv în Marea Britanie în perioada guvernării Thatcher prin programul „Next Step”, în 1988 și a urmat în Noua Zeelandă și Olanda, pentru ca, treptat, să se generalizeze în toate țările Peninsulei Scandinave. Ca modalitate de aplicare, s-a procedat la crearea unor agenții separate, responsabile pentru realizarea și furnizarea de servicii în baza încheierii unui contract cu un departament de politică specializat din cadrul sistemului. Obiectivul specific urmărit prin această schimbare a fost reducerea numărului de personal din sistemul serviciilor la un grup format din persoane cu funcții importante în urmărirea modului în care sunt conduse și monitorizate ministerele și departamentele
5.Accelerarea concurenței în sectorul public
Această caracteristică se referă în principal la serviciile guvernamentale și avea ca scop reducerea costurilor. Se pornea de la premisa că, dacă anumite servicii sunt nesatisfacătoare, potrivit acestui criteriu ele pot fi scoase la licitație. în acest context, privatizarea accelerată era considerată parte a acestui proces. Ca urmare a noii orientări apar o serie de schimbări, cum ar fi: testarea serviciilor pe piață, urmărirea costului și calității serviciilor realizate.
6.Extinderea utilizării stilului de conducere practicat în organizațiile din sectorul privat, prin renunțarea la stilul autoritar
Accentul pus pe obținerea de performanțe face ca numirea pe posturi și funcții pe bază de contract să se realizeze uneori pe termene scurte, tocmai pentru că managerii publici respectivi nu sunt capabili de performanțe.
7.Disciplină și rigurozitate în utilizarea resurselor din organizațiile publice
Noul management public implică un plus de atenție în privința gestionării resurselor, ceea ce include desigur reducerea costurilor, dar și o concentrare deosebită asupra programelor prin care sunt realizate obiectivele strategice.
În prezent, în majoritatea țărilor dezvoltate, pot fi identificate atât elemente ale modelului tradiționalist cât și elemente ale Noului management public. Realitatea demonstrează că NPM este mult mai aproape din punctul de vedere al conținutului de ceea ce guvernele statelor dezvolte doresc de la organizațiile publice, respectiv eficientizarea sistemului de realizare și furnizare a serviciilor fără a se insista în mod deosebit asupra modalităților utilizate.
III.1. Sistemul de valori fundamentale ale Noului management public
Prin noul management public se urmărește proiectarea și implementarea sistemului de management care satisface cel mai bine, prin activitățile desfășurate, nevoile sociale determinate și sintetizate în conținutul interesului public, obiectivul fundamental al acestuia.
Prin noul management public se urmărește proiectarea și implementarea sistemului de management care satisface cel mai bine, prin activitățile desfășurate, nevoile sociale determinate și sintetizate în conținutul interesului public, obiectivul fundamental al acestuia.
Chiar dacă în ceea ce privește conținutul valorilor de bază există încă mai multe accepțiuni, o parte deja prezentate, totuși, în timp, s-a conturat un punct de vedere unanim acceptat în țările dezvoltate, cel referitor la necesitatea renunțării la unele elemente ale gândirii birocratice, considerată mult timp ca modalitatea ideală de organizare a unui sistem administrativ și a componentelor acestuia.
Această schimbare fundamentală, dincolo de criticele și numeroasele probleme apărute o dată cu declanșarea ei, pare să fie una ireversibilă, care va marca o dată cu începutul noului secol și o nouă perioadă de dezvoltare a științei managementului public și de reformare a sistemelor de management public din toate țările.
Cercetările teoretice, dar în special cele cu caracter practic, au demonstrat din plin necesitatea și oportunitatea unor schimbări fundamentale în domeniul managementului public.
Pollitt, în 1990 a numit noul curent „managerialism”, Hood, în 1991 prezenta conținutul unei noi abordări numită „noul management public”, în 1992 Lan și Rosenbloom prezentau dintr-o perspectivă specifică „orientarea către piață a administrației publice”. în același an, Barzelay a reunit punctul său de vedere sub titulatura: „paradigma postbirocratică”, pentru ca imediat să apară reacția din partea lui Osbom și Gaebler exprimată ca „guvernarea antreprenorială”.
Dincolo de această varietate de forme de exprimare, la o analiză atentă a conținutului noului management public se constată importante puncte de vedere comune pe care, pentru a oferi o imagine cât mai clară, le prezentăm în continuare:
• atenție deosebită acordată fundamentării și realizării obiectivelor;
• accentul pus pe responsabilitatea individuală a managerilor publici pentru realizarea obiectivelor;
• creșterea gradului de autonomie și flexibilitate managerială;
• introducerea indicatorilor de performanță pentru măsurarea gradului de realizare a obiectivelor fundamentale și individuale;
• integrarea în gândirea managerială a celor „3E”, însemnând economie, eficiență și eficacitate;
• orientarea către piață și deplasarea centrului atenției de la modul de desfășurare a proceselor asupra gradului în care, prin rezultatele oferite, nevoile sociale sunt satisfăcute.
Un aspect este evident și suficient de clar după această prezentare și anume faptul că noul model al managementului public surclasează efectiv modelul tradițional al administrației publice și, în mod inevitabil, mai devreme sau mai târziu, viitorul în sectorul public va fi în totalitate dominat de noile valori manageriale promovate atât în teorie, cât și în practică. Este, de asemenea, foarte clar faptul că noua abordare schimbă semnificativ modul de desfășurarea a activității în instituțiile publice și totodată rolul managerului public și funcționarilor publici de execuție. Activitatea lor va fi determinată de noile coordonate ale managementului public, respectiv, obiectiv, rezultate, responsabilitate pentru nivelul performanțelor, creativitate și inovare și nu de rutina și tradiționalismul specifice activităților administrative.
Capitol IV. Profesionalizarea functiei publice prin adoptarea unor principii ale managementului public
Profesionalizarea managementului public constă într-un proces amplu de atragere, selecție și creare în cadrul instituțiilor publice a unui corp de funcționari publici specializat în domeniul managementului public, care să exercite funcțiile managementului public, să aplice metode, tehnici și abordări, care să conducă la obținerea în instituțiile publice a unor performanțe deosebite răspunzând așteptărilor celorlalte instituții din cadrul aparatului administrativ și cetățenilor.
Managementul public are ca obiectiv fundamental satisfacerea cerințelor și nevoilor generale ale membrilor societății. Procesul de realizare a lui este puternic influențat de conținutul cadrului legislativ și de gradul de profesionalizare a politicienilor, a titularilor de posturi și funcții publice de conducere și de exercițiu, care desfășoară activitate în cadrul sistemului.
Formarea profesională și perfecționarea pregătirii profesionale a funcționarilor publici și a personalului atras în instituțiile publice din țările dezvoltate.
Prin urmare, profesionalizarea managementului public este puternic determinată de formarea și perfecționarea resurselor umane din instituțiile publice. Aceste două activități influențează semnificativ calitatea proceselor de management și de execuție și contribuie efectiv la realizarea obiectivului fundamental al managementului public.
Profesionalizarea managementului public nu se poate realize fără o fundamentare adecvată a strategiilor și politicilor de training în domeniul resurselor umane.
Profesionalizarea managementului public presupune crearea și dezvoltarea permanent a unui sistem unitar de training pentru funcționarii publici și pentru reprezentanții politicului propulsați în funcții publice.
În sistemul de management public din România profesionalizarea managementului public este absolut necesară dacă se dorește orientarea sistemului administrativ și a statului nostru către valorile promovate în toate democrațiile occidentale.
Etapele importante ale acestui proces sunt :
elaborarea unui studiu amplu de diagnosticare în domeniul resurselor umane ;
fundamentarea strategiei globale în domeniul resurselor umane în sectorul public ;
elaborarea strategiei globale și a strategiei în domeniul resurselor umane în administrație și în celelalte domenii de activitate din sectorul public ;
pregătirea resurselor umane pentru implementarea strategiilor ;
asigurarea climatului organizațional ;
implementarea strategiilor de resurse umane ;
monitorizarea , evaluarea și adaptarea strategiei globale și a celei în domeniul resurselor umane.
Efectele unei astfel de schimbări fundamentale în cadrul autorităților și instituțiilor publice din țara noastră sunt prezentate selective în continuare:
îmbunătățirea semnificativă a calității deciziilor administrative;
amplificarea funcționalității la nivel de instituție și de sistem administrativ în ansamblul lui;
îmbunătățirea calității serviciilor oferite instituțiilor și cetățenilor;
îmbunătățirea imaginii instituțiilor publice și a autorităților statului etc
b#%l!^+a? b#%l!^+a?
Bibliografie
A.Ioan-Structuri, Mecanisme și instituții administrative,Ed.Sylvi,1996
Alavi, M., Leidner, D., – Review: Knowledge Management and Knowledge Management Systems: Conceptual Foundations and Research Issues, MIS Quarterly, Hattiesburg,2005
Alexandu, I., Matei, L.-Servicii publice, Abordare juridico-administrativă. Management, Marketing, Editura Economică, București 2004 ;
Alexandru, I.- Tratat de administrație publică, Editura Universul Juridic, București 2008
Alexandru I, – Administrația Publică: Teorii, Realități, Perspective, Ediția a IV-a, Editura Lumina Lex, Buc,2007
Alexandru, I.,- Structuri, mecanisme si institutii administrative, Ed. Sylvi, 2004
Androniceanu, A.- Management public, Editura Economică,București, 2007
Androniceanu, A- Managementul schimbărilor, București, Editura All Educational, 2004
Androniceanu, A.- Management public, Editura Economică,București, 2011
Androniceanu.A-Sisteme comparate de administrație publică europeană,Buc.Editura Economică,2007
Andronicean, A.,- Noțiuni în managementul public, Editura Universitară, București, 2004
Anghel, C., 2006, – Administrația publică la începutul celui de-al III-lea mileniu., Editura Economică, București,2006
Ardelean, Veronica– Funcția publică a Uniunii Europene, Revista Română de Drept Comunitar nr.4/2009.
Armstrong M, Baron A, -Managing Performance. Performance management in action ,2004
Auby, Jean-Bernard; Duthiel de la Rochere, Jaqueline – Droit administratif européen, Ed. Bruylant, Bruxelles, 2007
Auby, J.F.- Management public, Paris, Editura Dalloz, 2006
Bălan, Emil – Instituții administrative, Editura C.H. Beck, Colecția Master, București, 2008.
Bibu N Predișcan M, Sala D- Managementul public, Editura Mirton, Timișoara ,2012
Bouckaert Geert -Reforma managementului public, Editura Epigraf 2012
Bourn,C.,- Public Sector Management, vol.1,2, Dartmonth, Brookfield,2005
Bozeman,Straussman-Public Management ?Strategies,2006 , San Francisco
Bozeman, B.,- Public Management and Politcy Analysis, New York, St. Martin’s Press, 2001
Burland, A., Laufer, R., – Public Management, Dalloz, London,2003;
Cioriciu, Ana – Considerații privind transferul funcționarilor publici în Revista Română de Dreptul Muncii, nr.3/2007
Coman-Kund, Liviu– Deontologia și statutul funcționarilor din administrația publică, Editura Europlus, Galați, 2007
Cornescu,V., Mihăilescu,I., Stanciu,S., -Management – Baze generale, Editura Actami, 2005,București
Diamandouros, Nikiforos– The perspective of the European Ombudsman în– La fonction publique communautaire. Nouvelles regles et developpements contentieux, Bruylant, Bruxelles, 2008.
Dreusne Gérard – Ecole européene d’administration, Eipascope nr.1/2005
Dumitrescu M.,-Modernizarea managementului public, Editura Economie și administratie locală, ISSN 1224-3124,2003.
Flynn, N. – Managing Public Services, New York, St. Martin Press, 2001
Fitch, Keir – The general framework of the administrative reform în – La fonction publique communautaire. Nouvelles regles et developpements contentieux, Bruylant, Bruxelles, 2008.
Fuerea, Augustin– Statutul parlamentarilor europeni – dimensiunea juridică, în Revista de Drept Public nr.3/2009.
Horton, D.,- Managing the New Public Services, Mac Millian Press, Ltd., 2003
Iftimoaie C.- Serviciile publice locale, București, Editura Economică, 2006
Ilieș, L., Lazăr, I., Mortan, M., Popa M., Lungescu, D., Vereș, V. -Management. Cluj-Napoca: Editura Risoprint .2009
Iordan Nicola – Managementul serviciilor publice locale, Editura All Beck,2005
Iorgovan, A. – Tratat de drept administrative, Bucuresti, Editura Nemira, 2006
Jansen, Bernhard– Les modifications apportees au statut în La fonction publique communautaire. Nouvelles regles et developpements contentieux, Bruylant, Bruxelles, 2008.
Lazar, I., -Management General, Editura Dacia, Cluj Napoca,2004
Laufer, R.,- Management Public, Dalloz, Reading, 1980
Marinescu, Paul – Managementul Instituțiilor publice, Editura Universității București, 2009
Matei, L- Management public, București, Editura Economică, 2007
Mirică, Ștefania-Cristina – Implicațiile dreptului la o bună administrare prevăzut în Tratatul instituind o Constituție pentru Europa asupra administrației publice din România în Implicațiile Tratatului instituind o Constituție pentru Europa asupra dreptului public și a serviciilor publice – Caietul Științific, Editura Burg, Sibiu, 2006.
Nica P, Iftimescu A., – Management: Concepte și aplicații, Editura Sedcom Libris, Iași 2004
Nicola, I., – Managementul serviciilor publice locale, Editura All Beck, 2008, București
Nicolescu, O.,- Management public, Editura Economic, București,2007
Nicolescu, O., Verboncu, I.-Management, Editura Economică, București,2007
Negoiță Alex.-Drept administrativ și Știința administrației,Univ.Buc.2007
Owen E -Public Management and administration. An introduction, ediția a doua, Editura MacMillan Press Ltd, London ,2003
Parlagi A.P. – Managementul administrației publice locale, vol. I, Ed. Art Print, 2007
Plumb, Ioan -Managementul Serviciilor Publice, Editura A.S.E., București,2009
Popa, M., Lungescu, D., Salanță, I-. Management, Concepte, Tehnici Și Abilități, Ed. Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca 2013.
Postelnicu, Romeo-Paul – Statutul funcționarilor publici, Editura Universitară “Carol Davila”, București, 2006.
Popescu I.-Drept administrativ,Buc.Editura Economică,2009
Postelnicu, Romeo-Paul – Statutul funcționarilor publici, Editura Universitară “Carol Davila”, București, 2006
Prisacaru, Valentin – Funcționarii publici, Editura All Beck, București, 2006
Robbins, S., Coulter M-Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2005
Rosenbloom, D.H.,- Public Administration Understanding Management, Politics and Law in the Public Sector, 3rd, London, Edition, Mc Graw-Hill Inc., 2004
Rusu, Ioana Eleonora ; Gornig, Gilbert – Dreptul Uniunii Europene, ediția a a-3, Editura C.H. Beck, București, 2009.
Sandu F – Management Organizațional în Domeniul Ordinii Publice, vol. II, Editura Ministerului de Interne, București, 2007
Sebastiani, Cristiano – L’évaluation de la Réforme în La fonction publique communautaire. Nouvelles regles et developpements contentieux, Bruylant, Bruxelles, 2008.
Stănciulescu, G- Management public, București, Editura Economică, 2006
Stîngu, G.,- Reforma administrației publice în contextul integrării europene, Editura University Press, Arad 2006
Ștefănescu, Ion Traian – Tratat teoretic și practic de drept al muncii, Editura Universul Juridic, București, 2010.
Ștefan, L., Georgescu, I.- Transparența decizională în administrația publică – ghid pentru cetățeni și administrație – finațat de OECD în cadrul Initiativei Anticoruptie a Pactului de Stabilitate 2003
Tofan Dana – Drept administrativ, vol.I, Ediția a II-a, Editura C.H. Beck, București, 2008.
Țiclea, Alexandru; Georgescu, Laura; Cioriciu Ștefănescu, Ana; Barbu, Vlad – Dreptul public al muncii, Editura Wolters Kluwer, București, 2010.
Vedinaș, Verginia – Drept administrativ, Editia a II-a revăzută și actualizată, Editura Universul Juridic, București, 2009
Vedinaș, Verginia – Legea nr.188/1999 privind statutul funcționarilor publici cu modificările ulterioare, republicată, Ediția a III-a revazută și adaugită, Ed. Lumina Lex, București, 2004
Vedinaș, Verginia – Statutul funcționarilor publici (Legea nr.188/1999 cu modificările și completările ulterioare, republicată): comentarii, doctrină, legislație, jurisprudență, Editura Universul Juridic, București, 2009.
Vedinaș, Verginia; Călinoiu, Constanța – Teoria funcției publice comunitare, Editura Lumina lex, București, 2005
Voicu C., Sandu F -Management Organizațional în Domeniul Ordinii Publice, vol. II, Editura Ministerului de Interne, București ,2009
Ziller, J.,- Administrations comparѐes: les systemes politico- administratifs de l΄Europe des Douze, Paris, Monchrѐtien, 2-e edition, 2006
Legii / Dictionare
Codul funcționarilor publici, 1940
Decretul nr. 418 din 16 noiembrie 1949
Dicționarul Lingvistic al Limbii Române Moderne, Editura Academiei Române, 2008
Legea 188/1999, Actualizata 2014, privind Statutul functionarilor publici. Republicata
Legii 255/2013 pentru punerea in aplicare a Legii nr. 135/2010 privind Codul de procedura penala
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Analiza Functionarului Public Ca Tip de Manager Public (ID: 106000)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.