Analiza Formelor de Comunicare In Intreprinderea X

INTRODUCERE

Comunicarea reprezintă un atribut al relațiilor umane care a fost prioritar pentru oameni încă din cele mai vechi timpuri.

Prin comunicare oamenii au putut evolua și s-au putut apăra împotriva tuturor pericolelor care îi amenință.

Comunicarea s-a dezvoltat atât în interiorul organizațiilor de cele mai diferite tipuri cât și în exteriorul acestora, asigurând legătura dintre organizația respectivă și mediul exterior.

Orice firmă dorește să împărtășească anumite informații despre ea, și să își promoveze produsele sau serviciile pe care le oferă consumatorilor.

Cunoașterea sectorului economic în care își desfășoară activitatea o anumită firmă, și bineînțeles a competitorilor pe care aceasta îi are de înfruntat sunt esențiale în stabilirea oricărui tip de diagnostic al firmei respective, deoarece numai cunoscând contextul general poți vedea care este situația companiei care te interesează.

După studierea tuturor caracteristicilor firmei și a ceea ce aplică firma referitor la relațiile cu clienții, se pot găsi soluții prin care activitatea firmei să se îmbunătățească, aceasta reprezentând provocarea supremă pentru orice demers științific.

Bineînțeles că trebuie luate în considerare și previziunile specialiștilor în sectorul economic analizat cu privire la posibilele evoluții care pot fi înregistrate în viitor pe piață pentru a putea stabili obiective clare, pe care firma să le poată urmări și pune în aplicare.

A crea produse al căror nivel de calitate este ridicat este foarte bine, dar pentru ca firma să fie viabilă acestea trebuie să fie vândute, deoarece dacă nu își poate recupera cheltuielile o firmă va ajunge rapid la faliment.

De aceea o firmă care și-a câștigat un prestigiu în atâția ani de activitate, așa cum este cazul firmei Farmec este foarte interesată de stabilirea unei comunicări eficiente atât între conducere și angajați, sau între diverse categorii de salariați proprii, cât și cu consumatorii, cu care trebuie dezvoltate relații dacă dorește să își vândă produsele.

Comunicarea activă și permanentă cu salariații conduce la creșterea motivării acestora și la mărirea încrederii în conducerea firmei, fapt care a fost verificat și la societatea clujeană.

De aceea, cercetarea noastră își propune să afle dacă salariații sunt mulțumiți de felul în care se comunică în organizație sau comunicarea existentă este depășită, și trebuie să se apeleze la alte mijloace de comunicare pentru ca între diversele categorii de salariați să existe o relație armonioasă.

Aplicarea strategiilor firmei în orice domeniu impune comunicarea acestora și angajaților, fiecăruia dintre ei la nivelul lui de înțelegere și de implicare în derularea unor anumite politici, potrivit responsabilităților care îi revin în organizație.

Atmosfera întâlnită la firmă sugerează faptul că s-a reușit stabilirea unui sistem de a comunica intens, care conduce la obținerea unor rezultate meritorii pentru actuala etapă de dezvoltare pe care o parcurge țara noastră.

CAPITOLUL II ANALIZA ACTIVITĂȚII S.C.FARMEC S.A

Pentru studiul de caz am ales să realizez o cercetare privind formele de comunicare existente la fabrica de cosmetice Farmec, o marcă cunoscută în România și nu numai în țara noastră pentru produsele de calitate pe care le fabrică.

Am făcut această alegere deoarece fabrica are un mix cultural, există o combinație armonioasă între ce era vechi și nou, în primul rând datorită mentalității destul de diferite a celor care sunt angajați ai fabricii.

Există comunicare în interiorul firmei, mai ales comunicare formală, dar și comunicare cu exteriorul, realizată atât on-line cât și off-line .

Această comunicare cu exteriorul este legată cel mai adesea de promovarea produselor fabricii, care este realizată prin mai multe metode specifice.

De aceea, consider interesant de prezentat cazul acestei întreprinderi românești de tradiție, care a rezistat multor încercări la care a supus-o economia de piață.

2.1 Prezentarea firmei

În competiția dură dusă de firmele românești cu cele străine,multe branduri foarte cunoscute de români au dispărut de pe piață, dar produsele fabricii Farmec din Cluj Napoca au rezistat probei timpului, fiind apreciate atât în România cât și în alte țări cum ar fi Japonia, Canada, Iordania și bineînțeles în câteva țări europene.

Unele dintre cele mai vestite produse ale fabricii sunt laptele Doina, cremele Gerovital și loțiunea Tarr, care au satisfăcut nevoile românilor de produse cosmetice de calitate în perioada comunismului.

Povestea a început acum aproximativ 120 de ani la un laborator de produse cosmetice din Budapesta, mai precis în anul 1889 când acesta a luat ființă sub denumirea de laboratorele Molnar Moser.( https://www.farmec.ro/compania/istoric/1889–eid332.html,accesat la data de 18.06.2015)

În anul 1943, din acesta se desprinde alt laborator Mol-Mos care va activa în Cluj Napoca, acest laborator având 6 muncitori produsele fiind reprezentate de apă de colonie și pudră pentru copii.( https://www.farmec.ro/compania/istoric/1889–eid332.html,accesat la data de 18.06.2015)

Pe data de 31 august 1949 laboratorul a căpătat denumirea „Întreprinderea de Produse cosmetice Cluj” și s-a realizat trecerea de la producția de tip meșteșugăresc la producția industrială, creându-se sortimente noi și producându-se bunuri de calitate înaltă, foarte competitive.( http://www.agerpres.ro/flux-documentare/2014/03/31/marci-romanesti-de-traditie-compania-farmec-s-a-cluj-napoca-15-00-32,accesat la data de 18.06.2015)

În acea perioadă au început să se producă rujuri de buze, creme și ulei de păr, iar în anul 1951 se amenajează un laborator, un magazin, șoproane și birouri, fabrica având în acea perioadă 20 de muncitori.

Începând cu anul 1957 fabrica începe să fabrice și ambalaje pentru produsele cosmetice, care până în acel moment erau executate de altă fabrică.( https://www.scribd.com/doc/68433628/S-C-Farmec-S-A,accesat la data de 18.06.2015)

În anii 1959-1960 se fabricau aproximativ 50 de produse cele mai multe fiind creme și loțiuni, potrivite cu cerițele acelor vremuri în materie de produse cosmetice.

Anii 60’au adus o dezvoltare accelerată a fabricii deoarece conducerea țării a decis că România avea nevoie de o fabrică ce are capabilă să concureze cu marile întreprinderi din vestul Europei.( http://www.mediafax.ro/social/polul-cosmeticii-romanesti-atunci-si-acum-farmec-produse-din-comunism-la-mare-cautare-si-azi-din-romania-pan, accesat la data de 18.06.2015)

În anul 1965 a început fabricarea laptelui Doina care o cotă de piață actuală pe piața din România de 15%, deși există foarte multe produse, unele fabricate de producători de renume cu care laptele Doina concurează.( https://www.farmec.ro/compania/istoric/1889–eid332.html,accesat la data de 18.06.2015).

Anul 1969 aduce o premieră pe piața românească și anume începerea producției de sprayuri, iar în 1970 începe dezvoltarea celei mai mari platforme a unei fabrici de cosmetice din România.( https://www.farmec.ro/compania/istoric/1889–eid332.html,accesat la data de 18.06.2015).

În 1970 profilul întreprinderii clujene cuprindea : (https://www.scribd.com/doc/68433628/S-C-Farmec-S-A accesat la data de 18.06.2015)

-activitatea de preparare și ambalare a produselor cosmetice

-activitatea de confecții matrițe;

-activitatea de preparare esențe și arome alimentare

-activitatea de îmbuteliere a uleiului comestibil

Anul 1973 aduce schimbarea numelui unității de producție în Întreprinderea de Produse Cosmetice “Farmec”,în acei ani numele întreprinderilor schimbându-se destul de des în raport cu dezvoltarea acestora(https://www.scribd.com/doc/68433628/S-C-Farmec-S-A accesat la data de 18.06.2015).

După anul 1975, nu s-a mai putut apela la importul de esențe, deoarece conducerea țării din acel moment dăduse directive clare în această privință.( http://transilvaniareporter.ro/economic/brand-story-farmecul-clujului-din-comunism-pana-la-astazi/,accesat la data de 18.06.2015)

În anul 1978 au fost date în funcțiune pavilionul administrativ și atelierul mecanic, ca și alte ateliere necesare pentru producția cosmeticelor.

Fabrica nu avea în perioada comunistă o concurență reală pe piața românească,existând doar trei fabrici de produse cosmetice, fiecare fabricând alt gen de produse, Miraj București producând ape de toaletă, parfumuri și vopsele de păr, iar Nivea Brașov pastă de dinți.

La sfârșitul perioadei comuniste Farmec avea peste 1000 de angajați și oferea românilor circa 600 de produse.

În actuala perioadă Farmec este cel mai de seamă producător român de cosmetice, unele dintre mărcile sale beneficiind și de o largă recunoaștere pe plan internațional, dintre aceste putând fi menționate Gerovital, Aslavital și Farmec.

Concurența românească pentru Farmec este reprezentată de concitadina Cosmetic Plant, Carina Cosmetic, Pell-Amar, care au produse tot cu principii naturale obținute din plante.

Pentru sectorul crème de față, Farmec are concurenți puternici, L’Oreal, Garnier, Beiersdorf ( care produce Nivea).

Farmec este lider de piață pe segmentele îngrijirea feței, creme depilatoare și creme de mâini.

Aceasta se poate datora și faptului că publicul său țintă sunt persoanele cu venituri mici și medii, care caută calitatea, dar la un preț destul de accesibil.

Produsele firmei sunt prezente pe toate continentele principalele țări din Europa în care se exportă produsele Farmec fiind Ungaria, Polonia, Grecia iar în restul lumii în Japonia, Canada, Irak, Iordania etc..

Conducerea fabricii se mândrește cu faptul că în anul 2013 gama Farmec Natural a câștigat titlul de cel mai bun produs de îngrijire personală.( http://transilvaniareporter.ro/economic/brand-story-farmecul-clujului-din-comunism-pana-la-astazi/,accesat la data de 18.06.2015)

Farmec a făcut un obiectiv major din aplicarea conceptului de orientare spre client, care reprezintă după cum spun specialiștii companiei „centrul universului Farmec”.

Fapt deosebit pentru un producător de cosmetice, Farmec a deschis în orașul Cluj unde funcționează un beauty center unde clienții ce vor să cunoască produsele fabricii pot dicuta cu specialiști și pot primi sfaturi referitoare la produsele care li se potrivesc cel mai bine.( http://transilvaniareporter.ro/economic/brand-story-farmecul-clujului-din-comunism-pana-la-astazi/,accesat la data de 18.06.2015)

Acest beauty center include și un magazin și o parte dedicată istoriei firmei, fiind primul magazin de brand al firmei, ce ar mai dori asemenea magazine în mai multe orașe importante.

Ținând cont de faptul că în perioada actuală fabrica are circa 600 de angajați, se poate spune că povestea Farmec este una de succes, deoarece există 60% din numărul de angajați din 1989, în condițiile în care alte fabrici cu tradiție în România din diverse ramuri economice au dispărut cu totul sau și-au redus numărul de salariați atât de mult că nu mai înseamnă nimic pe piață.

2.2 Analiza indicatorilor de performanță pe perioada 2010-2014

Pentru a analiza evoluția situației firmei Farmec în perioada 2010-2014, vom utiliza informații extrase din bilanțul firmei în perioada respectivă, care ne vor ajuta să ne facem o idee despre rentabilitatea afacerii.

Tabelul .nr 2.1 Evoluția principalilor indicatori ai companiei Farmec

Sursa: doingbusiness.ro/financiar/raport/818225/farmec-sa/

Notă: Valorile indicatorilor sunt exprimate în lei

În perioada analizată veniturile firmei au avut o tendință crescătoare cea mai mică valoare fiind înregistrată în anul 2010 când s-au obținut 98.78.826 lei, iar cea mai mare în anul 2014 când s-au obținut 158.664.692 lei. Veniturile au fost influențate de faptul că tot mai mulți români s-au orientat spre produse mai accesibile, și s-a pătruns semnificativ pe o piață de dimensiuni destul de mari cum este cea poloneză.

De asemenea, au crescut și cheltuielile, deoarece volumul producției s-a mărit și s-au înregistrat și creșteri salariale , valoarea minimă a acestora fiind în 2010 de 92.045.566 lei, iar cea maximă în 2014 de 149315476 lei.

Activele imobilizate au scăzut în perioada analizată de la 81.726.073lei în 2010, la 69.167.811în 2014,evoluția fiind oscilantă , în anii în care s-au realizat investiții și s-au cumpărat utilaje, valoarea acestor active fiind mai mare, reducerea acestor active fiind și din cauză că unele instalații uzate fizic sau moral au fost dezmembrate și trimise la fier vechi.

Activele circulante au avut o evoluție ascendentă pe toată perioada de la 36.751.803lei în 2010, la 71.198.188lei în 2014.,datorită măririi volumului producției.

Deși datoriile au crescut în fiecare an, de la 15.273.783 lei în 2010 la 26.620.360lei în 2014, din cauza efectelor pe care le-a resimțit economia românească în urma crizei, au crescut și creanțele, firma având de încasat în 2014 o sumă de 34.242.153lei

Analiza ȋn dinamică a cifrei de afaceri

Tabel.nr2.2 Analiza ȋn dinamică a cifrei de afaceri

Sursa: Reprezentare proprie pe baza datelor din tabelul nr.2. 1

Conform datelor prezentate în tabel, cifra de afaceri a avut o evoluție ascendentă în fiecare an.

Față de 2010, în 2011 cifra de afaceri a crescut cu 15,59%, în 2012 cu 27,05% , în 2013 cu 43,88 %, iar în 2014 cu 58,55%.

Tot din tabel observăm că în anul 2011 cifra de afaceri a crescut cu 15,59,% față de 2010, în 2012 cu 9,91% comparativ cu 2011, în 2013 cu 13,24% față de 2012, iar în 2014 cu 10,19% comparativ cu 2013 .

În valoare absolută cea mai mare creștere a avut loc în anul 2014, 56168680 lei, și cea mai mică în 2011 de 14961550 lei.

Analiza ȋn dinamică a rezultatului exercițiului

Tabel nr2. 3 Analiza ȋn dinamică a rezultatului exercițiului

Sursa: Reprezentare proprie pe baza datelor din tabelul nr.2. 1

Rezultatul exercițiului a avut o evoluție oscilantă, cea mai mică valoare fiind înregistrată în anul 2010 , 6.742.260lei și cea mai mare în 2011 de 10.007.619lei.

Față de anul 2010, în 2011 valoarea a crescut cu 48,43%, în 2012 cu 42,13%, în anul 3013 cu 36,42%, iar în 2014 cu 38,66%.

În valoare absolută cea mai mare creștere s-a înregistrat în anul 2011, 3265359lei, iar cea mai mică în 2013 de 2455888lei.

Din analiza indicatorilor observăm faptul că cifra de afaceri a avut o evoluție ascendentă în fiecare an, iar profitul a fost realizat în fiecare an, lucru de lăudat pentru o firmă românească deoarece majoritatea firmelor în această etapă obțin pierderi.

3Rentabilitatea economică

Rentabilitatea economică se calculează conform cu formula:

R=

Activul total = Active imobilizate+Active circulante +Cheltuieli în avans

În perioada analizată nu s-au realizat cheltuieli în avans, așa că activul total va avea doar două elemente.

At 2010= 81.726.073+36.751.803=118.477.876

At 2011=78.095.091+46.822.137=124.917.228

At 2012=74.569.580+55.028.099= 129.597.679

At 2013=66.800.567+69.037.953=135.838.520

At 2014=69.167.811+71.198.188=140. 365.999

Re 2010=6.742.260/ 118.477.876=0,056

Re 2011=10.007.619/124.917.228=0,080

Re 2012=9.583.184/129.597.679=0,073

Re 2013=9.198.148/135.838.520=0,067

Re 2014=9349216/140. 365.999 =0,066

Rentabilitatea economică a avut o evoluție oscilantă, cea mai mică valoare fiind consemnată în 2010, de 0,056 din cauza unui profit mai mic și cea mai mare în 2011, de 0,080.

Fig.1 Evoluție rentabilitate economică

4.Rentabilitatea comercială

Se află cu ajutorul formulei:

Rc=

Rc2010= 6.742.260/95.929.015=0,070

Rc2011=10.007.619/110.890.565=0,090

Rc2012=9.583.184/ 121.886.781=0,078

R c2013=9.198.148/138.029.018=0,066

R c2014=9349216/152097695=0,061

Se observă faptul că începând cu anul 2012 rentabilitatea comercială a avut valori tot mai mici, din cauza creșterii accentuate a cifrei de afaceri față de profit.

Fig nr 2 Evoluție rentabilitate comercială

5.Rentabilitatea financiară

Aplicăm formula următoare:

RF=

Rf 2010= 6.742.260/98.787.826=0,068

Rf 2011=10.007.619/112.641.791=0,088

Rf 2012=9.583.184/126.437.161=0,075

Rf 2013=9.198.148/144.940.998=0,063

Rf 2014=9349216/158664692=0,058

Rentabilitatea financiară în perioada analizată a avut o evoluție asemănătoare cu cea comercială , după cum rezultă și din graficul acesteia

Fig nr 3 Evoluție rentabilitate financiară.

2.3 Analiza resurselor umane

Există patru categorii de resurse fără de care o firmă nu poate funcționa, și anume: resurse materiale(în această categorie intră materiile prime, materialele, echipamentele, mijloacele de transport care sunt în proprietatea organizației), resursele informaționale deținute de firmă( tehnologii, proceduri, patente, licențe), resurse financiare și resurse umane.

Cele patru categorii de resurse formează un sistem, ele fiind strâns conectate, împreună asigurând condițiile pentru ca firma să funcționeze primordial fiind faptul că resursele umane gestionează toate celelalte tipuri de resurse și oferă cadrul pentru supraviețuirea sau pentru evoluția continuă a organizației.

Resursele umane se constituie în singurele resurse inepuizabile ale unei organizații și singurele care sunt capabile de creativitate, de a aduce în organizație idei noi și care pot constitui o valoare pentru organizație.

Evoluția numărului de salariați prezentată în ultimele bilanțuri ale firmei este prezentată în tabelul nr2. 4 :

Tabel nr.2.4Evoluția numărului de salariați la S.C Farmec S.A

Din tabelul prezentat se observă că numărul de salariați a avut variații foarte mici în perioada analizată, cel mai mare număr fiind înregistrat în anul 2014, 625 salariați și cel mai mic în anul 2010 de 516 salariați.

În anul 2010 se resimțeau efectele crizei,așa că numărul salariaților a fost destul de redus, pe masura acumulării unor noi resurse și pătrunderii pe noi piețe, numărul salariaților s-a mărit ajungând în 2014 la 625.

Tabel.nr2.5 Evoluția numărului de salariați în funcție de studii

Din repartizarea salariaților funcție de studii se observă după cum se putea anticipa,, că salariații cu studii liceale sunt majoritari , în anul 2010 la începutul perioadei studiate ei fiind 57,36% din salariați, iar în 2013 fiind 56% din salariați.

Salariații cu studii postliceale erau 24,80% din salariați în 2010, iar în 2014reprezentau 22,4% .

Angajații cu studii superioare erau 17,82 % din salariați în 2010 și21,6 % în anul 2014, numărul acestora crescând în perioada analizată .

Din studiul acestor date rezultă că în ultimul an al perioadei studiate numărul salariaților cu studii liceale a scăzut cu 1,36%, cel al salariaților cu studii postliceale a scăzut cu 2,4%, în timp ce numărul salariaților cu studii superioare a crescut cu 3,78%.

Observăm și faptul că nivelul de calificare al angajaților este destul de ridicat, acest fapt ieșind în evidență dacă ne uităm la nivelul studiilor .

Activitățile care necesită un nivel scăzut de calificare , cum ar fi curățenia, sunt îndeplinite de personalul unei firme contractoare, care prestează aceste servicii la Farmec.

Din punct de vedere al compoziției pe sexe, în fabrică există o ușoară majoritate feminină, 52,47% dintre salariați, lucru normal deoarece este vorba despre o fabrică de cosmetice.

Tabel.nr 2.6 Evoluția numărului de salariați în funcție de vârstă

Din tabelul nr.6 se observă că ponderea salariaților tineri în totalul personalului a scăzut în perioada studiată în 2010 fiind 16,6%, iar în 2014 de 15,68%.

În aceeași perioadă ponderea salariaților de vârstă medie a scăzut în 2010 fiind de 53,68%, iar în 2014 de 48,32 %.

Este de la sine înțeles că s-a realizat o creștere la nivelul grupei de vârstă de peste 50 de ani care avea o pondere în 2009 de 29,65% în 2009 și 36% în 2014.

Această tendință se încadrează în tipar, deoarece este vorba despre o firmă de tradiție, care luptă să își păstreze salariații care și-au dovedit competența în decursul timpului, o influență în această creștere a ponderii personalului peste 50 de ani având și faptul că vârsta de pensionare a fost majorată treptat în acești ani.

Prezentăm în continuare structura organizatorică a firmei .

O.Nicolescu afirmă într-o lucrare pe care a scris-o că ˝structura organizatorică poate fi considerată, printr-o abordare funcțională, drept scheletul întregului organism care este firma˝ (O.Nicolescu, 1992,p 157).

Structura organizatorică poate fi definită ca un ansamblu al angajaților, al diviziunilor organizatorice și al relațiilor ce există între acestea.

Structura organizatorică cuprinde două părți mari: structura de conducere, care mai este numită și funcțională și structura de producție ce se mai numește și operațională.

În ambele tipuri de structură există următoarele componente: postul, funcția, compartimentul, relațiile organizatorice, ponderea ierarhică și nivelul ierarhic.

Reflectând la rolul pe care îl are într-o firmă structura organizatorică, P.Ducker spunea că o structură bună nu oferă certitudini că se vor obține rezultatele scontate, dar o structură proastă face ca eforturile care sunt cel mai bine dirijate să nu aibă efect.

Firma aleasă pentru studiu are o organigramă ierarhic funcțională fiind condusă de un director executiv, ajutat de alți directori pentru diverse funcțiuni ale firmei

Adunarea Generală a Acționarilor este alcătuită din cei care dețin acțiuni ale companiei, orice hotărâre majoră în ceea ce privește viitorul firmei fiind obligatoriu să fie luată în acest

organ de conducere.

Directorul de producție se ocupă de realizarea funcției de producție, de aceea are în subordine personalul existent în Atelierul Cosmetice ,în care se produc aceastea și care este utilat cu echipamente moderne care efectuează umplerea ambalajelor cu diverse compoziții și personalul restrâns format din cinci salariați care se ocupă de lucrările de mentenanță necesare fabricii.

Tot în subordinea Directorului de producție se află și compartimentul care răspunde de calitatea produselor care ulterior vor fi livrate clienților.

O mare importanță o are coordonarea laboratorului care realizează analize chimice ale produselor fabricate de către companie și face cercetare în vederea creării unor noi produse care să răspundă și mai bine exigențelor în continuă schimbare ale clienților.

Personalul care efectuează această activitate este în număr de opt, și toți au pregătire în domeniul chimiei.

În acest departament își desfășoară activitatea și angajații care se ocupă de managementul calității și care întocmește documentația necesară pentru menținerea și perfecționarea sistemului de calitate implementat în cadrul firmei și pentru auditurile efectuate de diverse firme care doresc să devină clienți ai firmei, sau care sunt deja clienți ai companiei.

Tot de departamentul de calitate aparține și activitatea în domeniul HSE, adică protecția muncii și protecția mediului, care pentru o companie ce actvează în domeniul chimiei reprezintă o activitate extrem de importantă, existând numeroase controale în această direcție venite din partea organismelor statului.

Direcția Marketing se ocupă de toate problemele specifice domeniului dispunând de șase specialiști pregătiți pentru aceste atribuții.

Direcția Comercială are un rol esențial în cadrul firmei, fiind responsabilă de mai multe activități vitale pentru buna funcționare a companiei.

În componența Direcției Comerciale există și compartimentul Aprovizionare, care ține o legătură strânsă cu furnizorii interni și externi ai firmei, și prin care se derulează diverse operațiuni de achiziție de materii prime și materiale necesare pentru funcționarea firmei.

Tot aici se regăsește și activitatea de transport a produselor realizate în fabrică ca și depozitul în care sunt stocate produsele.

Direcția Economică are ca atribuții întocmirea bugetului , întocmirea bilanțului contabil , operațiuni diverse de încasări și plăți și realizarea diverselor studii necesare pentru a informa conducerea despre necesitatea rezolvării unor probleme pe care le are compania.

Direcția Resurse Umane se ocupă de recrutarea și selecția personalului necesar firmei, de evaluarea competențelor personalului, precum și de diverse acte ce sunt întocmite de inspectorii de resurse umane care sunt necesare pentru buna funcționare a companiei.

Activitatea de resurse umane din societate are două categorii de obiective care pot fi clasificate în : strategice, pe termen lung , ce au in vedere organizarea si planificarea resurselor umane necesare pentru desfășurarea activității fabricii și operaționale care au in vedere activitățile ce vizează conducerea cotidiană a grupurilor de muncă din cadrul firmei analizate.

In cadrul societății Farmec activitatea de management al resurselor umane se realizează prin Direcția Resurse Umane, aflată in subordinea directă a directorului general, ca și alte compartimente strategice de care depinde progresul firmei.

Obiectivele pe care le are managementul resurselor umane in cadrul societății pe care o analizăm au fost stabilite în urma unor ședințe de analiză și constau în : proiectarea posturilor prin identificarea acestora ,realizarea ierarhizării posturilor , elaborarea fișelor de post, recrutarea personalului necesar, preselecția/selecția acestuia , angajarea personalului necesar firmei, formarea și dezvoltarea tuturor categoriilor de personal prin instruiri ale personalului și evaluarea performanțelor profesionale ale acestuia.

Sarcinile care trebuie rezolvate la nivelul Direcției Resurse Umane și care sunt atribuții pe care angajații direcției le îndeplinesc în mod cotidian sunt legate de :

-cunoașterea legislației specifice pe probleme de resurse umane de către angajații Direcției și asigurarea aplicării acesteia in toate sectoarele de activitate din cadrul firmei

-informarea conducerii firmei referitor la orice neconformitate sesizată în documente, executarea lucrărilor privind evidența și mișcarea de personalului în societate, completarea documentelor aferente acestei mișcări , înaintarea lor spre aprobare directorului general, distribuirea copiilor la persoanele nominalizate si arhivarea originalelor în deplină siguranță

-respectarea procedurilor specifice domeniului în privința intocmirii formelor de angajare, lichidare, pensionare si șomaj, completarea formularelor solicitate de angajați pentru utilizarea lor la bănci sau alte instituții unde le sunt cerute angajatilor completarea realizându-se in mod legal si oficial,eliberarea adeverințelor solicitate de foștii angajati cu privire la încadrarea in grupele superioare de muncă și la sporurile de care au beneficiat care le sunt necesare la întocmirea dosarelor de pensii

– asigurarea actualizării periodice a statului de funcțiuni

-evidența la zi a tuturor informațiilor legate de personalul societății

-arhivarea în completă siguranță și ordine a dosarelor personale ale salariaților societății

– întocmirea documentelor referitoare la încheierea, modificarea, suspendarea sau incetarea contractului individual de muncă

-participarea directă la întocmirea Organigramei funcționale si a Contractului Colectiv de Muncă -completarea, distribuția și gestionarea Contractelor Individuale de Muncă si a actelor adiționale aferente accestora ale tuturor angajaților

-elaborarea in colaborare cu responsabilii de activități a tuturor fișelor de post ale angajaților societății, difuzarea in sistem controlat a acestor fișe si gestionarea exemplarul nr. 3 al tuturor fișelor de post in dosarele personale ale angajaților

-intocmirea registrului electronic al salariaților in versiunea REVISAL

– redactarea de raportări cerute de instituții ale statului și menținerea legăturii cu instituții abilitate ale statului (de exemplu Inspectoratul Teritorial de Muncă, Institutul Național de Statistică, AJOFM

Nici un sector de activitate economică nu este scutit de presiunea pe care o impune situația economică actuală, dar abilitatea oricărei firme de a depăși problemele depinde foarte mult de capacitatea angajaților de a rezona la eforturile colective.

Succesul Farmec este legat și de investiția în oameni care și-au dovedit competența și s-au impus în companie.

Există mulți tineri care doresc să lucreze la Farmec, la Direcția Resurse Umane ajungând în fiecare lună aproximativ 500 de CV-uri. ( http://transilvaniareporter.ro/economic/brand-story-farmecul-clujului-din-comunism-pana-la-astazi/,accesat la data de 18.06.2015).

Recrutarea se face atât prin anunțuri publicate pe marile site-uri, cât și prin recomandări ale salariaților existenți sau recrutare din rândul angajaților, totul depinzând de natura postului respectiv și de sarcinile ce trebuie îndeplinite.

Specialiștii companiei consideră că drumul lor spre succes este favorizat de faptul că la nivelul companiei sunt cunoscute foarte bine necesitățile femeilor din România, de aceea sunt create produsele de care acestea au nevoie.

Angajații consideră că o altă diferență față de multe firme este “ umanitatea care există în relațiile interpersonale” (http://transilvaniareporter.ro/economic/brand-story-farmecul-clujului-din-comunism-pana-la-astazi/,accesat la data de 18.06.2015).

Unii salariați ai fabricii lucrează acolo chiar din timpul studiilor și nu au mai plecat indiferent de ofertele primite de la concurență.

Din păcate, specializarea în cosmetică se face prin training la locul de muncă, deoarece nu există clase specializate în acest domeniu, angajații fiind recrutați dintre tineri care sunt absolvenți de școli de chimie sau de farmacie.

De aceea, firma dorește înființarea unei clase de cosmetică la Colegiul Ana Aslan, pentru ca tinerii să devină specialiști în cosmetică.

Firma atrage salariații prin tot ceea ce reprezintă, în medie tinerii care vin la Farmec rămânând câte 10 ani în firmă(http://transilvaniareporter.ro/economic/brand-story-farmecul-clujului-din-comunism-pana-la-astazi/,accesat la data de 18.06.2015).

Mulți angajați sunt ispitiți să își aprecieze ascensiunea în organizație în funcție de mărimea salariului pe care îl obțin de la angajator.

Salariul poate fi privit ca un determinant al nevoii de supraviețuire specific umane , iar pentru multe categorii de persoane el este un stimulent puternic, mulți salariați de la Farmec fiind motivați în acest mod.

Dacă munca pe care o prestează i se pare neatractivă și plictisitoare, atunci importanța salariului ca factor de motivare se mărește, însă dacă munca oferă angajatului și provocări pe care este încântat să le descopere, atunci salariul devine mai puțin important, pentru multe persoane, nu pentru toți oamenii, pentru că nu este corect să generalizăm, această teorie nefiind valabilă în cazul tuturor..

Un alt factor de motivare îl pot constitui diverse stimulente pe care întreprinderea le acordă salariaților în afara salariului corespunzător pentru munca pe care acesta o prestează , aceste avantaja suplimentare fiind pentru unii salariați foarte importante.

Este vorba despre avantaje ca tichete de masă și prime, care în majoritatea întreprinderilor românești sunt de aceeași valoare pentru toți angajații firmei, tocmai pentru a evita discrepanțele vizibile între recompensele acordate pe această cale diverselor categorii de salariați la Farmec acordându-se câte un tichet de masă pentru fiecare zi lucrată de angajatul respectiv

În situațiile în care firma va avea rezultate foarte bune, este posibil ca o parte a profitului să fie distribuit salariaților conform cu vechimea lor și cu poziția pe care o dețin în cadrul firmei,acest lucru întâmplându-se în anii cu realizări notabile la firma analizată.

Concluzionând, putem spune că firma Farmec este o companie ce îmbină tradiția cu modernul, unde angajații sunt apreciați la valoarea justă o mare contribuție având-o după cum spun chiar persoane din conducere comunicarea, atât în organizație, cât și în exteriorul acesteia.

CAPITOLUL III –CERCETARE PRVIND FORMELE DE COMUNICARE ÎN CADRUL FIRMEI S.C FARMEC S.A

3.1 Descrierea elementelor definitorii ale cercetarii

Cercetarea din lucrare are drept scop să demonstreze faptul că într-o organizație comunicarea crează un sentiment de încredere în rândul angajaților, că la firma Farmec, s-a reușit crerea unui sistem de comunicare funcțional și să găsească soluții pentru a îmbunătăți comunicarea, aceasta fiind o preocupare constantă a conducerii, care a daclarat acest fapt într-un interviu în presa scrisă.( http://transilvaniareporter.ro/economic/brand-story-farmecul-clujului-din-comunism-pana-la-astazi/,accesat la data de 20.06.2015)

Obiectivele cercetării

-identificarea măsurii în care salariații firmei Farmec consideră comunicarea din organizația căreia îi aparțin a fi eficientă

-cunoașterea părerii salariaților despre comunicarea conducerii firmei cu salariații acesteia, dar și despre comunicarea salariaților între ei

-opinia salariaților referitoare la modul în care le sunt comunicate deciziile și la cantitatea de informații care le este transmisă

-determinarea părerii salariaților despre cât de credibile sunt informațiile oferite în exterior

-cunoașterea părerii salariaților cu privire la îmbunătățirea sistemului de comunicare

Stabilirea ipotezelor

Populația totală este în număr de 625 persoane, iar pentru a alege eșantionul reprezentativ care să răspundă la chestionar am urmat indicațiile existente pe site-ul http://www.raosoft.com/samplesize.html.
Se acceptă o eroare de 5%, aceasta fiind o alegere obișnuită și un nivel de încredere de 95%, la o populație de 625 persoane, mărimea eșantionului fiind de 239 persoane , rezultat după introducerea datelor proprii cercetării noastre, calcul făcut de site-ul indicat, aceasta fiind mărimea minimă a eșantionului pentru ca rezultatele să fie concludente.

Populația având o ușoară majoritate feminină, am ales ca 53% dintre respondenți ( conforma cu procentul existent în fabrică să fie femei), adică 127 persoane, iar restul de 47% adică 112 persoane să fie bărbați.

Din moment ce predomină personalul cu studii liceale acesta, fiind 56% dintre salariați, 134 salariați cu acest nivel de studii vor răspunde la întrebări, 53 de salariați vor fi cu studii postliceale ,iar restul de 52 cu studii superioare.

Din punct de vedere al structurii pe vârste, majoritari vor fi salariații de vârstă medie care sunt 48,32% din total, deci la chestionar vor răspunde 115 salariați din această categorie, 39 de persoane tinere și 85 salariați peste 50 de ani.

Populația este deci alcătuită din cei 625 de salariați ai firmei Farmec S.A

Unitatea de sondaj este reprezentată de respondent care este salariat al firmei respective, iar unitatea de observare este formată din cei 239 salariați care au dorit să răspundă la întrebările chestionarului.

Datele au fost cules în perioada 13-15 mai 2015, la locul de muncă al angajaților respectivi.

Designul cercetării este transversal, fiind ales un moment în care am realizat cercetarea, cu un număr mare de subiecți, care au fost reprezentați de salariați ai societății comerciale Farmec S.A, considerați a fi un eșantion reprezentativ pentru problema aleasă.

Instrumentul de investigare pe care l-am utilizat în lucrare a fost grila de întrebări, , analiză în cadrul căreia s-a încercat găsirea punctelor care presupuneau lămurirea cu ajutorul unor întrebări bine alese,răspunsurile angajaților fiind diverse.

Metoda folosită pentru culegerea datelor necesare studiului a fost experimentul, iar cea de prelucrare a datelor a fost una cantitativă, subiecților fiindu-le administrat chestionarul elaborat pentru care am contabilizat felul răspunsurilor primite la aceste întrebări.

Tipul de design utilizat în studiu este cvasiexperimental, deoarece nu s-a intervenit din partea cercetătorului în scopul provocării unor reacții, ci s-a folosit chestionarul fără a se sugera subiecților vreo opinie, iar completarea chestionarului a fost lăsată doar la latitudinea lor.

Cercetarea cantitativă este o cercetare concludentă care are profunzime și presupune intervievarea unui număr relativ mare de subiecți, rezultatele fiind relevante pentru grupul țintă pe care se desfășoară cercetarea.

Însă și în cazul acestor cercetări de tip cantitativ , completarea de către respondenți a unor chestionare ce se bazează pe intuiție și motivație, subiectivitatea tipic umană este imposibil să nu intervină, deci rezultatele obținute pot fi mai mult sau mai puțin așteptate de cercetător.

3.2 Analiza și interpretarea rezultatelor obținute.

În acest subcapitol voi prezenta rezultatele cercetării pe care am efectuat-o la nivelul eșantionului reprezentat de cei 239 de salariați ai Farmec S.A.

Fig. 3.1 Mod de comunicare

Referitor la modul în care se realizează comunicarea în organizație, 51 de salariați ( 21,6%) consideră că aceasta se face în mod formal între compartimente, 159 salariați, adică majoritatea acestora cred că există preponderent comunicare pe cale ierarhică, dela superior la subordonat și invers, mai puțini salariați considerând că este prioritară comunicarea informală, care nu ține cont de căile formale.

Am constatat că de obicei salariații care se află pe nivele mai mici în ierarhie susțin cea de a doua variantă cu comunicarea pe cale ierarhică.

Fig.3.2 Comunicarea cu ceilalți angajați

Analizând datele se constată un procent important dintre cei intervievați sunt foarte mulțumiți( 30,12%) și mulțumiți de felul în care se desfășoară colaborarea cu ceilalți angajați, o parte dintre aceștia nu știu dacă sunt mulțumiți sau nu, aceștia reprezentând 30,54% dintre respondenți, procent care mi se pare destul de mare, existând și nemulțumiri 17,54%, iar 7,94 % dintre respondenți sunt foarte nemulțumiți.

Semnificația acestui fapt este că ar trebui să se încerce o apropiere mai mare între angajați, poate în cadrul unor evenimente colective, pentru ca între ei să existe mai puține suspiciuni.

Fig.3.3 Modul de obtinere a informațiilor

Mulți salariați dintre cei chestionați, 95, reprezentând un procent de 40% consideră că informațiile necesare în activitate le primesc de la șeful direct, un procent semnificativ declară că aceste sunt solicitate colegilor, care le răspund. Un procent mai mic de de 17,48 % spun că resursele pe care compania le pune la dispoziție sunt pentru ei cea mai bună sursă de a se informa în legătură cu activitatea pe care o desfășoară.

Există și persoane ,14,36% din totalul celor intervievați, care cer ajutorul unei alte persoane din companie, un procent mai mic sfătuindu-se cu o persoană din afara acesteia.

În mod normal, ar fi de dorit să crească procentul celor care primesc informațiile pe cale ierarhică, deoarece este considerată o cale mai eficientă.

Fig.3.4 Mod de comunicare a sarcinilor

În societatea Farmec , respondenții afirmă în proporție de 55,23% ( 132 salariați), că sarcinile le sunt comunicate direct de către superior ,iar 25,1% dintre aceștia declară că află despre aceste sarcini atunci când se organizează ședințe .

Un procent de 6,27% salariați spun că află despre aceste sarcini prin documente scrise, emise de compartimentul în care lucrează, mai puțin salariați având alte căi în care află despre sarcinile ce le sunt repartizate.

Pentru eficientizarea comunicării ar fi de dorit superiorii să lucreze mai mult la comunicare cu subordonații, astfel încât aceștia să afle de la ei ce sarcini le revin.

Fig.3. 5 Masura in care se realizează o comunicare eficientă angajați conducere

În ceea ce privește modul în care angajații consideră că se comunică cu conducerea, 110 salariați ( 46.02%) cred că aceasta se face cu ușurință,27,19% consideră că se realizează în mare măsură, iar restul declară că se face atât cât trebuie.

De aici se poate deduce că salariații sunt mulțumiți de felul în care se realizează comunicarea cu superiorii lor.

Deși salariații consideră comunicarea eficientă, din corelarea cu alte întrebări ale chestionarului se poate evidenția faptul că aceasta poate fi îmbunătățită.

Fig.3.6 Comunicarea prin directive

Angajații sunt de acord că stilul de conducere este unul democratic, 51,46% fiind de acord că se apelează la directive în foarte mică măsură, iar 18,82 % în mică măsură.

Din cei intervievați, 16,73% consideră că se apelează la conducerea prin directive atât cât este nevoie.

Un procent destul de mic dintre angajați consideră că se apelează deseori la conducerea prin directive, aceștia având de obicei probleme cu persoanele din conducere.

Fig. 3.7 Informații necesare în activitate

La această întrebare a chestionarului 144 de salariați, adică 60,25%, au spus că au toate informațiile necesare, 25,1% la sută sunt de acord cu acest lucru, iar restul de 14,64% nu s-au pronunțat.

Ar trebui ca conducerea să fie preocupată de faptul că procentul celor nemulțumiți trebuie să scadă, și să acționeze în această direcție.

Fig 3.8 Corectitudinea informațiilor recepționate

Marea majoritate a angajaților este convinsă de faptul că informațiile pe care le primesc sunt corecte corectitudinea acestora fiind apreciată ca fiind foarte mare de 69% dintre aceștia, mare de 27,3% și atât cât trebuie de 3,7%.

Aceasta denotă faptul că salariații au încredere unii în alții și în conducere și că nu au fost înregistrate distorsiuni majore ale mesajelor transmise, ci acestea au fost recepționate exact cum s-a intenționat să fie transmise.

Fig3.9Oportunitatea transmiterii informațiilor

Ca și la alte întrebări din această sferă, o mare parte dintre salariați declară că informațiile ajung în posesia lor la timp pentru a putea acționa . Au putut spune că sunt transmise foarte prompt 51,88% dintre cei pe care i-am intervievat , 28,87% dintre salariați cred că sunt transmise prompt, iar 19,24% că sunt transmise în ritmul care este necesar.

Pentru o activitate eficientă ar fi de dorit ca procentul celor care au bifat rubrica indiferent să scadă, deci acesta poate fi încă un obiectiv pentru manageri.

Fig 3.10 Necesarul de informații

Angajații consideră că cea mai mare parte din informația primită este esențială pentru a-și putea desfășura activitatea , fapt reliefat de inexistența unor salariați nemulțumiți în această privință, care să considere că datele pe care le primesc pentru a-și putea desfășura activitatea nu sunt relevante.

Un procent semnificativ de 50,97% sunt chiar convinși că dispun de toate informațiile necesare .

Fig.3.11. Schimbul de informații

La această întrebare privitoare la faptul dacă organizația încurajează schimbul de informații între compartimente, ceea ce este în beneficiul firmei, toți angajații au fost de acord, că acest lucru se realizează, unii fiind total convinși de acest lucru, 68,20%, alții fiind doar de acord că se realizează, aceștia fiind 31,8%.

Aceasta este încă o temă de reflecție pentru management, deoarece doresc îmbunătățirea situației existente în privința comunicării.

Fig 3.12 Rezultatele companiei și comunicare

Era de așteptat ca la această întrebare respondenții să sesizeze corespondența între rezultatele pe care le obține compania și procesul de comunicare din interiorul organizației și al organizației cu exteriorul.

Răspunsurile au fost în proporție de 83,55% că rezultatele sunt influențate în foarte mare măsură, și în proporție de 16,45%, că sunt influențate în mare măsură.

Atunci când salariații au fost puși să evalueze corectitudinea innformațiilor caree sunt comunicate de către organizație exteriorului s-au obținut următoarele rezultate evidențiate în tabelul 3.1 de mai jos:

Tab.3.1 Corectitudine informații transmise în exterior

Majoritatea celor intervievați( 123 persoane) au apreciat că informațiile transmise în exterior sunt foarte corecte, 70 de persoane că sunt corecte iar 46 că sunt destul de corecte.

Ar trebui să fie convinși mai mulți oameni de corectitudinea informațiilor transmise către exterior, pentru ca încrederea în companie să se mărească

Fig. 3.13 Îmbunătățirea sistemului de comunicare

Referitor la îmbunătățirea sistemului de comunicare , salariații au fost de acord în proporție de 29,32% că ar trebui îmbunătățit, un procent destul de semnificativ 32,48% nu au știut ce să răspundă, deoarece cred că nu îi afectează prea tare, iar 38,2% cred că ar trebui să fie menținut așa cum este.

Opinia mea este că ar trebui să se încerce o îmbunătățire a acestui sistem, deoarece rezultatele cercetării au demonstrat că este bun, funcționează destul de eficient, dar nu este perfect.

3.3.Propuneri pentru îmbunătățirea comunicării în firmă

În urma administrării chestionarului salariaților firmei, s-a ajuns la concluzia că procesul de comunicare atât în cadrul firmei cât și cu exteriorul funcționează, dar i se mai pot aduce îmbunătățiri.

Dificultăți în comunicarea din interiorul firmelor românești s-au înregistrat și în perioada comunistă, fiind foarte greu să schimbi mentalitatea angajaților, deoarece aceasta ține până la urmă de cultura unui anumit popor.

Comunicarea cu exteriorul se realizează în special prin promovarea produselor firmei, care esre realizată prin toate mijloacele posibile.

Recent am văzut două clipuri publicitare care promovează produse din gama cremelor , una destinată tenurilor mature, pentru care firma a creat multe produse și alta destinată tinerelo, fapt care reprezintă un element de noutate pentru Farmec.

De obicei, ca și în cazul altor companii de cosmetice personajele reclamei sunt vedete care utilizează aceste produse, care susțin producătorii că au efecte miraculoase.

Pentru o promovare mai eficientă poate că ar trebui ca compania să coboare mai mult în rândul oamenilor obișnuiți, să facă o campanie în marile magazine în care să se ofere oamenilor mostre ale produselor, promoterii angajați sfătuindu-I pe oameni cum să aleagă produsele potrivite tipului de piele pe care îl au .

Tot în sensul promovării produselor , s-ar putea realiza câteva emisiuni la un post de televiziune unde ar putea fi date sfaturi cu privire la folosirea produselor firmei, emisiuni sponsorizate de firma Farmec.

Tot o idee în sprijinul îmbunătățirii comunicării cu clienții ar fi o caravană care să poposească în diverse localități și pentru o perioadă să ofere sfaturi cosmetice localnicilor.

O altă idee ar fi sponsorizarea unor festivaluri la care să se desfășoare spectacole de teatru sau concerte mai ales de muzică clasică.

Pe site-ul firmei ar putea fi organizate concursuri cu teme legate de produse de îngrijire. la care să se dea premii care să constea în produse ale firmei Farmec

Pentru îmbunătățirea comunicării în interiorul firmei o metodă prin care s-ar consolida încrederea între salariați ar fi participarea la unele evenimente de team-building, la care angajații să se cunoască mai bine în afara orelor de program, să învețe să se accepte și să aibă mai multă încredere unii în alții.

De asemenea, evenimentele organizate de ziua firmei sau de Crăciun, adică la ocazii speciale să fie evenimente memorabile, la care angajații să se distreze împreună și să încerce să fie o echipă.

De asemenea, s-ar putea organiza concursuri între echipe care să aibă drept componenți membrii de la diverse departamente ale firmei cu o tematică cum ar fi „ Drumul de la idee la conceperea și promovarea unui produs nou” , la care să fie date diverse premii care să fie în bani sau în produse pentru membrii echipelor plasate pe primele locuri.

Ar trebui făcut ceva și pentru ca să fie stabilită ideea în organizație că cea mai importantă este comunicarea formală, că informațiile sunt împărtășite tuturor salariaților, nu doar pe baza unor relații privilegiate, în funcție de prietenia existentă între diverși indivizi.

O altă idee prin care comunicare în interiorul firmei s-ar putea îmbunătăți ar fi ca din timp în timp să li se dea angajaților chestionare și pe alte teme considerate de interes pentru fabrică cum ar fi de exemplu motivarea personaluli și satisfacția la locul de muncă, pentru a afla care este cu adevărat percepția oamenilor referitoare la aceste probleme.

După fiecare chestionar este esențial să se ofere oamenilor un feed-back, pentru ca ei să fie convinși că opiniile lor au fost luate în considerare.

Noii angajați trebuie instruiți cu privire la misiunea firmei, valorile pe care aceasta le are deoarece ei trebuie să simtă din prima clipă că pot face parte din echipă pentru a se putea adapta tuturor rigorilor.

Pentru ca oamenii să aibă încredere în conducere, iar comunicarea să nu fie unidirecțională de la conducere către salariați este foarte important să se menționeze atunci când este cazul faptul că firma trece printr-o perioadă mai dificilă, care poate presupune sacrificii din partea tuturor salariaților.

Atunci când firma are o realizare importantă angajații trebuie să afle primii despre aceasta, de la șefii lor, nu din surse externe, deoarece în acest mod încrederea în conducere va deveni mai mare.

Pentru o performanță deosebită, un angajat trebuie recompensat iar povestea lui să devină cunoscută în toată compania, deoarece aceasta este o cale excelentă pentru motivare.

În cazul în care un angajat părăsește compania și are posibilitatea să își ajute fosta firmă, ar fi de dorit să se păstreze o relație bună cu acesta pentru că ar putea deveni un client sau un investitor pe care se poate pune bază.

Orice angajat poate avea o idee bună pentru companie, de aceea ar fi ideal să fie ascultate propunerile angajaților care în acest mod se simt luați în considerare și simt că fac parte din echipă.

Este esențial pentru conducere să aibă respect față de interlocutori, să nu se considere superiori și să transmită acest sentiment și clientului sau angajatului cu care discută, deoarece persoanele pot avea idei, concepții și valori diferite de care ambii interlocutori trebuie să țină seama.

Problema care trebuie avută în vedere în comunicare este ca aceasta să fie cât mai clară și concisă, să nu existe interpretări care să distorsioneze mesajul.

În cazul companiei Farmec conducerea va trebui să găsească o metodă de a eficientiza comunicarea atât între departamente cât și între salariați, fapt care s-ar putea face și prin ședințe la care să participe persoane din mai multe departamente care au în comun o problemă ce trebuie rezolvată.

Consider că problemele de comunicare existente la această companie nu sunt atât de importante ca să nu poată fi rezolvate, chiar într-un timp destul de scurt, dacă se utilizează câteva dintre soluțiile pe care am încercat să le sugerez.

CONCLUZII

Cercetând comunicarea la firma Farmec am observat faptul că oamenii formează un colectiv sudat, în care mai există ca în oricare colectivitate și fricțiuni determinate de diferențele între caractere, de simpatiile și antipatiile specific umane.

De aceea, mai ales în cazul conducătorilor este important să ții cont mai puțin de propriile păreri și impresii și mai mult de faptele obiective în relațiile pe care le ai cu colaboratorii , indiferent dacă sunt clienți sau subordonați.

Cu alte cuvinte comunicarea funcționează la această firmă, dar se pot găsi metode de îmbunătățire a acesteia.

Esențial este faptul că s-a reușit crearea unui nou concept în România, și ne referim la acel beauty-center care este puternic legat de firmă, în care relația cu clienții este dusă la un alt nivel, specialiștii firmei demonstrând că au idei inovatoare care sunt în beneficiul consumatorilor.

De asemenea, acele evenimente ce ce au drept scop promovarea unor produse și demonstrații ale modului în care acestea pot fi folosite este tot în beneficiul clienților și ajută la comunicarea cu aceștia.

Comunicarea cu clienții este realizată în mod indirect și prin spoturile de prezentare ale produselor, care sunt bine realizate, făcând multe doamne să își dorească să încerce beneficiile acestora.

Prin discuții purtate cu unii salariați care și-au declarat nemulțumirea cu privire la diverse aspecte ale vieții organizației s-a reușit să se ajungă la o înțelegere referitoare la toate problemele care au fost de multe ori generate de lipsa unei comunicări adevărate.

Comunicarea între diversele compartimente ale firmei este realizată destul de eficient, personalul fiind destul de puțin numeros

A fost de ajutor și faptul că majoritatea salariaților se cunosc de multă vreme, petrecând mulți ani în calitate de colegi de muncă, ceea ce înseamnă că în timp au aflat multe unii despre alții.

Putem deci spune că în această firmă, cel mai adesea se utilizează comunicarea formală, dar și comunicarea informală este destul de prezentă datorită gradului de coeziune al colectivului.

Întâlnirile dintre departamente într-o ședință pot lămuri anumite aspecte ale activității companiei în general, schimbul de informații fiind foarte util fiecărui compartiment

Este de remarcat faptul că tinerii care sunt angajați sunt ajutați de ceilalți salariați mai vechi să se integreze în colectiv pentru a deveni membri de nădejde ai acestuia, adică oameni pe care ceilalți să se poată bază și cărora să le poată transmite ștafeta.

Întâlnirile informale organizate cu diverse prilejuri au contribuit și ele la apropierea între salariați prin comunicare.

De la preluarea fabricii patronii fabricii au dat numeroase interviuri în ziare și în mediul online în care au prezentat diverse probleme legate de activitatea fabricii.

Aceste apariții de informații referitoare la activitatea firmei contribuie în mod esențial la vizibilitatea firmei în spațiul românesc și poate reprezenta o modalitate de a cuceri noi clienți, tentați de cele citite, auzite sau văzute să testeze produsele .

În încheiere aș vrea să menționez faptul că o comunicare perfectă nu există, dar trebuie să ne străduim să ne apropiem cât mai mult de ceea ce se consideră a fi ideal.

BIBLIOGRAFIE

1.Ovidiu Nicolescu, Management, Ed. Didactică și Pedagocică București, 1992

Web:

1.https://www.farmec.ro/compania/istoric/1889–eid332.html,accesat la data de 18.06.2015

2.http://www.agerpres.ro/flux-documentare/2014/03/31/marci-romanesti-de-traditie-compania-farmec-s-a-cluj-napoca-15-00-32,accesat la data de 18.06.2015)

3. https://www.scribd.com/doc/68433628/S-C-Farmec-S-A accesat la data de 18.06.2015)

4.http://www.mediafax.ro/social/polul-cosmeticii-romanesti-atunci-si-acum-farmec-produse-din-comunism-la-mare-cautare-si-azi-din-romania-pan, accesat la data de 18.06.2015)

5.http://transilvaniareporter.ro/economic/brand-story-farmecul-clujului-din-comunism-pana-la-astazi/,accesat la data de 18.06.2015

6. doingbusiness.ro/financiar/raport/818225/farmec-sa/

Anexa. Nr 1 Organigrama S.C Farmec S.A

Anexa nr 2

Chestionar privind comunicarea la SC Farmec SA

Care credeți că este tipul de comunicare folosit cel mai des în organizația în care lucrați.

Comunicare formală între compartimente

Comunicare formală de la superior la subodonat sau invers

Comunicare informală

Sunteți mulțumit de comunicarea cu colegii de muncă și superiorii?

Foarte mulțumit

Mulțumit

Nici Nici

Nemulțumit

Foarte nemulțumit

Dacă întâmpinați dificultăți în activitatea dumneavoastră , de unde obțineți informațiile necesare?

De la superiorul meu

De la colegi

Din resursele puse la dispozitie angajaților

De la altă persoană din organizație

De la persoane ce nu au legătură cu compania

Cum vă sunt comunicate sarcinile pe care trebuie să le îndepliniți?

Direct de către superior;

În cadrul unor ședințe;

Prin documente scrise;

Prin intermediul broșurilor interne;

Prin zvonuri;

Prin informare de la panoul de sarcini.

În compania Farmec, comunicarea între angajați și conducere se realizează cu ușurință în cazul tuturor salariaților?

In foarte mica masură

In mica masură

Atât cât trebuie

In mare masură

In foarte mare masură

Comunicarea cu managerii este realizată prin directive?

In foarte mica masură

In mica masură

Atât cât trebuie

In mare masură

In foarte mare masură

Sunt puse la dispoziția angajaților informațiile necesare pentru desfășurarea activității:

Informațiile sunt comunicate în mod corect de către colegi sau superiori?

În foarte mică măsură

În mica masură

Atât cât trebuie

În mare măsură

În foarte mare măsură

Primiți informațiile necesare pentru a vă desfășura munca în timp util?

Cea mai mare parte a informației pe care le primiți zilnic vă ajută în mod esențial să vă desfășurați activitatea?

Organizația încurajează schimbul de informații între compartimente?

Considerați că un proces de comunicare eficient atât în cadrul companiei cât și în exteriorul ei influențează rezultatele obținute?

În foarte mică măsură

În mică măsură

Atât cât trebuie

În mare masură

În foarte mare masură

Cum apreciați pe o scară de la 1 la 5 eficiența informațiilor comunicate celor din exteriorul organizației?

1 –– 2 –– 3 –– 4 –– 5

Incorecte Foarte corecte

Considerați că procesul de comunicare în cadrul societății Farmec S.A ar trebui îmbunătațit?

În ce categorie de vârstă vă încadrați?

Între 18 și 35 de ani;

Între 35 și 50 de ani;

Între 50 și 65 de ani.

Sexul dumoneavoastra este?

masculin;

feminin.

Ultima școală pe care ați absolvit-o este:

Liceu;

Școală postliceală;

c.Universitate

BIBLIOGRAFIE

1.Ovidiu Nicolescu, Management, Ed. Didactică și Pedagocică București, 1992

Web:

1.https://www.farmec.ro/compania/istoric/1889–eid332.html,accesat la data de 18.06.2015

2.http://www.agerpres.ro/flux-documentare/2014/03/31/marci-romanesti-de-traditie-compania-farmec-s-a-cluj-napoca-15-00-32,accesat la data de 18.06.2015)

3. https://www.scribd.com/doc/68433628/S-C-Farmec-S-A accesat la data de 18.06.2015)

4.http://www.mediafax.ro/social/polul-cosmeticii-romanesti-atunci-si-acum-farmec-produse-din-comunism-la-mare-cautare-si-azi-din-romania-pan, accesat la data de 18.06.2015)

5.http://transilvaniareporter.ro/economic/brand-story-farmecul-clujului-din-comunism-pana-la-astazi/,accesat la data de 18.06.2015

6. doingbusiness.ro/financiar/raport/818225/farmec-sa/