Analiza Firmei Pocavisio

INTRODUCERE

Am ales această temă deoarece cred că resursele financiare, timpul și resursele umane reprezintă cele trei elemente importante pe care se bazează eficiența și competitivitatea unei organizații. Primele două se pot irosi dacă nu există un management eficient, iar tehnologiile și metodele de marketing pot fi copiate cu ușurință, resursele umane dețin însă un potențial unic.

După părerea mea, numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va obține implicarea lui în realizarea obiectivelor organizației și numai contribuind la succesul organizației angajații vor putea să-și realizeze nevoile legate de munca pe care o desfășoară.

Managerii, în grija de a obține maximul de la salariații lor, trebuie să țină cont de motivațiile fiecărui individ, dar și de motivațiile care apar la nivel de grup. Numai analizate împreună, aceste două niveluri de abordare permit cunoașterea situației reale și luarea măsurilor ce se impun.

Scopul acestei lucrări este de a observa importanța strategică a managementului carierei și a motivării salariaților în cadrul procesului de management, știindu-se că performanțele obținute la nivelul organizației precum și prestigiul acesteia depind în mod clar de calitatea resurselor umane.

Lucrarea este structurată pe două capitole, astfel:

Primul capitol face o prezentare generală a companiei POCAVISO PRODCOM: scurt istoric, domeniu de activitate, piață și concurență, tipuri de consumatori și evoluția principalilor indicatori economico-financiari în perioada 2010-2015.

Cel de-al doilea capitol urmărește principalele metode de motivație a personalului firmei.

Motivația nu este doar un concept teoretic, un scop în sine, ea este și trebuie să fie de fapt un prețios "instrument" folosit tot mai insistent de conducători pentru obținerea unor performanțe superioare, înțelegând prin performanțe mai ales atingerea obiectivelor în condiții optime de consumuri și costuri (mai reduse) și calitate (mai înaltă) etc. Doar în acest fel se explică interesul crescut al practicienilor față de motivație, un concept până nu demult eminamente teoretic.

Concluziile prezintă relația dintre intensitatea motivației și nivelul performanței, care este dependentă de complexitatea activității (sarcinii) pe care individul o are de îndeplinit.

În sarcinile simple (repetitive, rutiniere, cu componente automatizate, cu puține variante de soluționare), pe măsură ce crește intensitatea motivației, crește și nivelul performanței.

În cazul sarcinilor complexe (creative, bogate în conținut și în variante de rezolvare), creșterea intensității motivației se asociază până la un punct cu creșterea performanței, după care aceasta din urmă scade.

CAPITOLUL 1.

PREZENTAREA COMPANIEI S.C. POCAVISO PRODCOM S.R.L. CRAIOVA

1.1.Prezentarea generală a companiei S.C Pocaviso Prodcom S.R.L.

S.C. Pocaviso Prodcom S.R.L. este partener Orange începând din anul 1997.Operatorul de telecomunicații Orange a decis să inițieze un program, reprezentanții companiei anunțând că și-au propus ca în acest fel să crească eficiența rețelei de distribuție “în ceea ce privesc vânzările,eforturile de marketing si activitatea operațională”.Oficialii companiei au arătat că antreprenorilor li se va oferii expertiza necesară pentru deschiderea de magazine sub brandul Orange .

Orange este un provider de servicii de telefonie mobila care face parte din grupul France Telecom,fiind una dintre cele mai mari companii de telecomunicatii din lume, raspandita pe 5 continente si numarand in jurul la 163 de milioane de utilizatori

Orange a fost infiintata in Marea Britanie in 1990 sub o alta denumire,Microtel Communications,iar in 1991 a luat numele pe care il poarta si astazi. Scopul companiei Orange nu era acela de a vinde cât mai multe dispozitive de comunicație mobile,ci acela de a oferi soluții de comunicare simple și oneste. Începand cu prima franciză,deschisă pe 9 aprilie 2009,la Pitești,sub denumirea de Orange store s-au lansat 171 de magazine în 82 de localități din țară , precum: Baia Mare, Bistrița,Botoșani,Brașov,Constanța ,Ploiești,Reșita și altele. Noul concept include o zonă de interactiune, în care clienții au posibilitatea să testeze telefoane noi, precum și serviciile de date mobile prin intermediul laptopurilor conectate permanent la internet sau serviciile de telefonie fixe.

Orange S.A. este una din principalele companii de comunicații mobile din lume , compania oferind o gamă largă de servicii,incluzând servicii GSM și alte servicii de telefonie celulară digitală,având valori proprii solide. Prezența lor pe plan international a crescut semnificativ în luna mai,anul 2000,când compania Orange a fost achiziționată de către France Telecom.

In 2002 ,Orange a activat in Romania cu denumirea de Dialog.La ora actuala aceasta este cel mai mare operator GSM din Romania,iar succesul de care se bucura nu se datoreaza doar atractivitatii pe care o reprezinta telefonia mobila,ci si calitatii serviciilor oferite a retelei de inalta tehnologie si a brendului.Orange ofera fiecarei persoane din Romania posibilitatea de a alege intre planuri de abonamente flexibile,ce pot fi personalizate si cartele PrePay.

In 2013 Orange lanseaza serviciul de televiziune Orange TV cu peste 40 de canale HD si imagini uimitoare oriunde ai fi pe teritoriul Romaniei.Televiziunea HD redefineste modul in care clientii urmaresc programele TV,prin imaginile extrem de clare si sunetul de cea mai buna calitate.

Orange Romania lanseaza servciul Orange TV prin DTH si OTT:

DTH (Direct to Home)

-tehnologia prin imtermediul careia serviciile TV sunt retransmise de Orange Romania,prin satelit,catre o locatie.

-functioneaza pe baza unui echipament DTH format din:

a) Receiver(Set Top Box-STB)

b)TV Card (cartela de acces conditionat la continut media audiovizual)

c)Kit antena (antena,LNB)

d)cablu coaxial

-pentru vizualizarea canalelor TV,este necesar un display TV (televizor)

OTT:

-este serviciul TV disponibil pe suport de date.internet,care permite accesarea si vizionarea canalelor TV si contintului VOD

-este disponibil pe PC si leptop,sub rezerva compatibilitati de natura tehnica.In curand,va fi disponibil si pe smartphone si tableta.

-va fi disponibil la activarea exclusiv pentru clientii care au un abonament Orange TV care au TV prin DTH.

-pentru a avea acces la acest serviciu,clientul trebuie sa aiba definite un nume de utilizator si parola pentru "Contul meu"

a) daca are deja un cont online,trebuie sa se inregistreze in aplicatie si sa aleaga folosirea serviciul Orange TV cu numele de utilizator existent,din sectiunea abonamentului si optiuni.

b) daca nu are un cont online,isi poate crea unu pe www.orange.ro/contul-meu

-costul traficului de internet depinde de furnizorul de internet folosit si tarifele acestuia.

Tabelul 1.1. Puncte forte vs puncte slabe ale operatorului Orange

Tehnici de vanzare:

-promovarea intensa;

-reducerea costurilor de instalare;

-recomandarea TV de la Orange pentru un tv principal;

-promovarea la pachet(ata pentru clientii noi cat si pentru clientii existenti-economisirea timp la plata facturilor);

-demonstratii(diferente intre HD si SD)’

-prezentarea costurilor totale in lei

1.1.1Profilul de activitate al societății

S.C. POCAVISO PRODCOM S.R.L. are ca obiect de activitate comerțul cu amănuntul al telefoanelor mobile și cartelelor valorice, încărcare electronică și accesorii GSM, precum și încheierea de contracte de servicii Orange.

Firma este dealer Orange încă din anul 1997. În prezent, societatea, în relația cu Orange, deține 32 de magazine de prezentare, deschise în 7 judete și București, acoperind 27 de localități din România: 13 magazine în județul Dolj, 6 magazine în județul Timiș, 1 magazin în județul Vâlcea, 1 magazin în județul Mehedinți, 2 magazine în județul Gorj, 1 magazin în județul Olt, 2 magazine în București, 6 magazine în județul Caraș-Severin.

De asemenea, în cadrul societății activează și o divizie de vânzări directe cu reprezentanți în 10 județe: Dolj, Olt, Argeș, Teleorman, Vâlcea, București, Hunedoara, Arad, Timiș, Bihor.

Ca dealer al Orange, în funcție de volumul vânzărilor, motivarea și pregătirea salariaților, compania s-a clasat în decembrie 2010 pe locul 2 pe țară. Pocaviso este unul dintre cei mai mari retaileri din sectorul de comunicații mobile din România, dealer principal și partener de operator de rețea mobilă Orange România.

În magazinele Pocaviso, clienții vor găsi o gamă completă de servicii Orange și produse, de la telefoane mobile la alte soluții de comunicare, cum ar fi noi modele de telefoane inteligente de ultima generație, tablete, PC-uri și laptop-uri, la preturi foarte accesibile.

Clientii pot gasi aici accesoriile aferente și componente, cum ar fi cazurile de telefoane mobile, încărcătoare, mâini libere, căști, cabluri de date, Bluetooth, carduri de memorie, display-uri și baterii.

Personalul din magazin poate asista clientii in alegerea celor mai bune telefoane, în funcție de gustul și cerințele acestora, precum și în a opta pentru abonamentul cel mai potrivit , de stabilire a prețurilor, planurile tarifare, mobile banking, servicii de date sau opțiuni pe internet. Ele pot oferi, de asemenea, servicii de upgrade, reparatii si deblocare pentru telefoanele mobile achiziționate.

Posesorii de carduri preplătite pot reincarca cardul lor, prin utilizarea de top-up carduri (zero) sau prin reîncărcare electronică. De asemenea, abonatii Orange post-paid pot plăti facturile în magazinele Pocaviso în numerar sau prin card de credit. Compania oferă terminale electronice de plată, în cazul în care cumpărătorii pot folosi un card de debit sau de credit să plătească pentru achizițiile lor, în 26 de locații, care acoperă următoarele orașe: Craiova, Filiași, Băilești, Timisoara Drăgășani, Târgu Jiu, Drobeta Turnu Severin, Slatina , Caransebeș, Bucuresti si Constanta

O societate cu răspundere limitată (abreviată curent ca S.R.L. ori SRL) este o formă legală de companie, o anumită formă de persoană juridică, care are o răspundere limitată în fața legii și față de proprietarii acesteia. Este o formă hibridă de business având caracteristici atât ale unui parteneriat cât și ale unei corporații, fiind mai flexibilă decât alte forme de societăți comerciale și mai adecvată pentru un proprietar unic sau pentru un număr mic de membri.

SRL-legea defineste acest tip de societate ca fiind societatea comerciala ale carei obligatii sociale sunt garantate cu patrimoniul social, asociatii sunt obligati numai la plata partilor sociale. In acest caz, capitalul societatii este divizat in parti sociale care, potrivit contractului de societate si prevederilor stipulate in statut, nu se negociaza la bursele de valori. Membrii acestui tip de societate sunt responsabili de pasivul social numai in limita sumelor depuse drept parti sociale, precum si de patrimoniul societatii.

1.1.2 Franciza orange

Franciza poate fi definita ca o oportunitate de afaceri in care proprietarul unui serviciu sau a unei marci de produs (francizorul) acorda drepturile de distributie locala si/sau vanzare a serviciilor si produselor unui individ (francizat) primind in schimb o taxa sau redeventa in concordanta cu standardele de calitate". In legea francizei nr 52 / 28 august 1997: Franciza este un sistem de comercializare bazat pe o colaborare continua intre persoane fizice sau juridice, independente din punct de vedere financiar, prin care o persoana, denumita francizor, acorda unei alte persoane, denumita beneficiar, dreptul de a exploata sau de a dezvolta o afacere, un produs, o tehnologie sau un serviciu.

Între motivatiile optarii catre sistemul de franciza putem sa amintim:

-nevoia de independenta profesionala;

-posibilitati substantiale de câstig;

-risc relativ limitat;

-costuri mai reduse (în functie de tipul de franciza) etc.

Contractul de fraciza are caracteristicile unui contract de afiliere sau de adeziune.Esenta sa consta in urmatoarele elemente:

-franciza,de regula este insotita de o garantie de neconcurenta (exclusivitate teritoriala a beneficiarului),ca si de punere la dispozitie a servicilor comune specifice la nivel de lant;

-beneficiarul utilizeaza in intersul sau marca apartinand francizorului,cu toate atributele (sigla,slogane etc.);

-beneficiarul si francizorul sunt autonomi din puncte de vedere financiar-juridic;

-beneficiarul isi desfasoara activitatea pe baza know-how-ului conceput si verificat de catre francizor;

1.1.3 Piata S.C Pocaviso Prodcom S.R.L

Orange este unul dintre cei mai mari jucători de pe piața locală de publicitate , cu un buget anual de aproximativ 10 milioane euro. Compania Orange Romania a facut publice rezultatele inregistrate in prima parte din 2015. Veniturile operatorului de telefonie mobila au fost de 450 milioane euro, valoare apropriata de cea raportata pentru aceeasi perioada a anului trecut, pe fondul unei cresteri a numarului clientilor companiei cu 154.000, la 10,2 milioane, si diminuarii tarifelor de interconectare.

Numărul clienților Orange România a scăzut cu aproape 2% anul trecut, până la 10,3 milioane, de la 10,5 milioane la finele anului 2013. Este cea mai mică scădere a numărului de clienți, comparativ cu concurența. Potrivit France Telecom, cota de piață a Orange România se situa, la sfârșitul anului trecut, la 43% din piața românească de telefonie mobilă.

In 2013, Comisia Europeana a prezentat un pachet legislativ care propunea eliminarea tarifelor de roaming intre statele Uniunii, in perioada 2014 – 2016. Potrivit acestora, companiile de telecomunicatii vor putea fie sa ofere pachete valabile oriunde in Uniunea Europeana, fie sa permita clientilor sa opteze pentru un furnizor de roaming care ofera tarife mai reduse, fara a fi necesara achizitionarea unei noi cartele.

Un număr de 201.104 utilizatori de telefonie mobilă și fixă au trecut,până la finele anului 2009, la alt operator , fără schimbarea numărului de telefon , cei mai mulți alegând Cosmote,Vodafone și Orange.După 14 luni de la data lansării portabilității în România au fost portate în total 201.104 numere de telefonie, 66%, 132.644 dintre acestea reprezentând numere de telefonie mobilă, în timp ce în departamentul telefoniei fixe,au fost portate 68.460 de numere.

Orange a decis sa renunte la tarifele de roaming pentru abonatii din Europa. In 2015, Comisia Europeana a prezentat un pachet legislativ care propunea eliminarea tarifelor de roaming intre statele Uniunii, in perioada 2014 – 2016. Potrivit acestora, companiile de telecomunicatii vor putea fie sa ofere pachete valabile oriunde in Uniunea Europeana, fie sa permita clientilor sa opteze pentru un furnizor de roaming care ofera tarife mai reduse, fara a fi necesara achizitionarea unei noi cartele.

Ca raspuns la aceasta initiativa, Orange a emis un comunicat de presa in data de 30 ianuarie 2014, in care a anuntat ca va lua masuri pentru renuntarea la tarifele suplimentare de roaming. Pentru inceput, beneficiare vor fi statele unde compania franceza detine o cota de piata importanta, precum Franta, Spania, Polonia, Belgia, Romania, Slovacia si Luxemburg, pentru clientii care au abonamente mai mari de 30 de euro pe luna. Pentru ceilalti abonati, au fost reduse tarifele optiunii Go Europe de la 1 februarie 2014

1.1.4 Furnizorii

Furnizorii au tot interesul să acorde reduceri substanțiale la achiziția unui număr mare de produse mai ales când acestea au foarte mare căutare pe piață.Ocazional sunt acordate produse gratis ca și bonus pentru a răsplati loialitatea magazinului față de furnizor sau față de anumite produse care intră într-o promoție oarecare iar acoperirea lor nu este condiționată de achiziția unui număr mare de produse.

Principalul furnizor ai magazinului sunt Orange Romania.Ceea ce face un produs atractiv pentru client,ține mai mereu de calitatea acelui produs,de caracteristicile și funcțiile sale,de notorietatea sa, cât de bine este el văzut de către consumatori.

Clientul isi alege telefonul care i se potrivește mai bine, în acest sens indicatorul de determinare al atractivității fiind marca ,clientul având de ales între două sau mai multe produse cu caractersitici și funcții aproape identice ,va alege modelul preferat, acela care consideră că este mai bun sau acela în care are încredere,atractivitatea fiind dată de brand.

Accesoriile sunt furnizate de către o firmă specializată,periodic sau când se fac comenzi ferme.Fiecare reprezentant de vânzări are propria metodă de prezentare a serviciilor și produselor, întotdeauna aceste metode trebuie să țină seama de dorințele și necesitățile clientului.

1.1.5 Tipuri de consumatori

Se pot observa mai multe tipuri de consumatori:

a)Clientii sunt foarte bine informați despre produsele și serviciile existente în magazin, în acest caz procesul vânzării nu este unul prea dificil consumatorul fiind hotărât de la bun început asupra unui model sau unei mărci de telefon cu anumite funcții, cu un anumit design.

b)Mai există o categorie de consumatori care sunt nehotărâți, care oscilează între două sau mai multe produse, în acest caz cerând sfatul reprezentantului de vânzari despre ce crede el că i s-ar potrivi cel mai bine si ce oferat ar fi avantajoasa pentru bugetul sau.

c)O altă categorie de clienți ar fi cei care nu-i interesează aproape deloc caracteristicile și performanțele telefonului ci mult mai mult serviciile oferite:minute în rețea, naționale și internaționale,mesaje în rețea,naționale și internaționale,trafic de internet și altele,în acest caz telefonul ales de ei va fi unul cât mai simplu si cat mai accesibil, de foarte multe ori la propunerea reprezentantului de vânzări,pentru că efectiv aceștia nu sunt interesați de telefon ci doar de servicile orange.

De regulă consumatorii sunt înțelegători atunci când nu găsesc produsul pe care îl caută în magazin, vânzătorul fiind obligat în această situație sa-i ofere cumpărătorului o altă alternativă sau sa faca comanda de telefonul dorit de consumator la un alt partener orange.

Vânzătorul trebuie să-și cunoască bine produsele pentru a fi gata oricând să-i ofere consumatorului un produs cât mai asemănător cu cel căutat de acesta,în caz contrar vânzătorul trebuie sa îi ceară clientului să revină în momentul în care acel produs va fi, iar pe stoc.

1.1.6 Concurenta

Pe piata telefoniei mobile din Romania exista trei mari companii care numara milioane de utilizatori,Orange,Vodafone si Cosmote,intre ele exista o concurenta serioasa in ceea ce priveste acaparatea potentialilor clienti.

Acestea trei ,intrucat indeplinesc conditii ale unei piete oligopoliste,se poate spune ca formeaza un oligopol.In prezent exista doar cinci operatori pe piata din Romania:Oranhe,Vodafone,Cosmote,RCS& RDS si Romtelecom,insa ultimile doua sunt mult mai mici din punct de vedere al numarului utilizatorilor si al veniturilor.

In prezent,telefonia mobila nu mai este doar o nevoie,ci a decenit un accesoriu la moda,tinerii in special,sunt preocupati in a avea ultimul model de telefon,fapt ce a favorizat dezvoltarea pietei si totodata a facut sa creasca cererea de servicii de telefonie mobile.Tinand cont de acestea companiile de telefonie mobile vin cu oferte tot mai atractive pentru a-si atrage potentiali clienti si astfel concurenta dintre ofertanti devine tot mai mare,fapt ce determina o continua dezvoltare a pietei.Un bun exemplu este introducerea serviciilor 3G in 2005,ce consta in viteze mai mari la navigarea pe internet,precum si tarife mai mici,iar in 2015 introducand serviciile 4G.

Orange se afla in competitie directa cu Vodafone si Cosmote pentru cei 13.8 milioane de utilizatori de telefonie mobila din Roamnia.Orange a depasit Vodafone(pe atunci fiind Connex) in privinta numarului de clienti in spetembrie 2004.Orange a introdus la inceputul lui 2005 tehnologia EDGE in patru orase romanesti(Bucuresti,Cluj-Napoca,Timisoara si Brasov),o tehnologie de tranzitie spre 3G.Acoperirea EDGE a fost extinsa la nivel national in noiembrie 2006.Serviciile de generatia a treia au fost lansate in 7 iunie 2006 ,pana la sfarsitul anului fiind acoperite 20 de orase.

Spre exemplu in 2005,dupa un istoric nu prea bun,Cosmote care abia fusese preluata de grupul OTE din Grecia,pentru a-si atrage cat mai multi clienti a venit cu o oferta care la acea perioada era unica,acestia ofereau la cartelele preplatite 1000 minute in retea,pe cand Orange si Vodafone ofereau 300 de minute la acelasi pret.Acest lucru a facut ca Cosmote sa castige multi clienti,iar pe Orange si Vodafone sa piarda din clienteala.Insa acestia nu au stat prea mult pe ganduri si au venit cu oferte asemanatoare,fapt ce a restabilit echilibrul pe piata.

1.2. Prezentarea principalilor indicatori economico-financiari și evoluția lor în perioada 2013-2015

Tabelul 1.1 Bilanț, cont de profit și pierdere 2011-2015

Figura 1.1 Sursa:Bilanț și cont de profit și pierdere 2013-2015

Din acest bilant ai firmei reiese contul de profit si pierderi analizat pe baza anilor 2013-2015 modificandu -se de la an la an.In graficul de mai sus se observa ca profitul din anul 2015 cu suma de 5.105.357 in comparative cu profitul din anii 2014-2013 cu sumele de 2.353.448 respectiv 3.755.667.In anul 2015 reiese ce mai mare profit 5.105.357,venituri 23.568.231,capitalul propriu 4.590.423, cifra de afaceri 23.379.203,dar si cele mai mari cheltuieli din ultimii ani cu suma de 17.958.235.

CAPITOLUL 2

ANALIZA MOTIVĂRII PERSONALULUI LA S.C. POCAVISO PRODCOM S.R.L. PARTENER ORANGE ROMÂNIA S.A

2.1.Atitudinea salariaților față de carieră

Termenul de motivare derivă din termenul latinesc movere (a mișca). Motivarea reprezintă acele procese psihologice care cauzează stârnirea, direcționarea și menținerea acțiunilor voluntare care sunt orientate spre îndeplinirea unui obiectiv. De asemenea, se poate afirma că motivarea reprezintă dorința de a exercita eforturi pentru a îndeplini obiectivele organizaționale, condiționată de satisfacerea unei nevoi individuale în urma atingerii scopurilor propuse. În acest sens, nevoia reprezintă o stare internă a unui individ care îl stimulează să realizeze un anumit obiectiv. Nesatisfacerea nevoii creează o tensiune care poate afecta performanța individului (capacitatea de a realiza un obiectiv). Această tensiune stimulează factorii motivaționali din psihicul unui individ. Factorii motivaționali declanșează un comportament de căutare a acelor obiective, care odată atinse conduc la reducerea sursei de tensiune. Cu cât există o stare de tensiune generată de o nevoie mai mare cu atât efortul depus pentru satisfacerea nevoii este mai mare.

Fig. II.1 Etapele procesului tipic de motivație

Teoreticienii procesului de motivare au dezvoltat opinii diferite asupra sursei de tensiune care declanșează acest proces:

necesitățile indivizilor,

comportamentele indivizilor,

caracteristicile postului de muncă.

Aceste teorii se clasifica astfel:

Teorii ale motivării bazate pe necesități

Teorii ale motivării bazate pe comportament

Teoria motivării bazată pe caracteristicile postului de muncă

Motivația are un rol important nu doar la nivelul unei companii, dar și la nivelul unui departament / proiect. Din această cauza motivarea angajaților este unul dintre principalele domenii de responsabilitate ale unui manager.

Orice salariat își trasează propriile idealuri pe linie profesională. Din acest motiv, pentru a-l atrage, o firmă trebuie să recurgă la mijloace și atitudini care să răspundă acestor idealuri. Neputând să satisfacă țelurile, apare ruptura: demisia sau concedierea.

Tipul de motivare desemnează ansamblul de motivații, delimitate în funcție de anumite criterii, folosite în mod repetat de manageri într-o optică specifică, ce se bazează, conștient sau inconștient pe anumite ipoteze privind condiționarea motivațională a performanțelor salariaților organizației. Intr-o organizație pot fi aplicate mai multe tipuri de motivare. După sensul procesului de motivare:

Motivația pozitivă și motivația negativă

Această clasificare ilustrează efectele stimulărilor premiale și pe cele ale stimulilor aversivi.

Motivația pozitivă este produsă de laudă, încurajare și se soldează cu efecte benefice asupra activității sau relațiilor interumane, cum ar fi angaja-rea în anumite activități sau preferarea unor persoane etc. Motivația negativă este produsă de folosirea amenințării, blamării sau pedepsirii și se asociază cu efecte de abținere, evitare, refuz. Reprezintă un tip primitiv de motivație, însă, cu anumite precauții, poate face parte din instrumentarul motivațional.

După factorii sursă ai satisfacției sau insatisfacției, motivația se clasifică:

B. Motivația intrinsecă și motivația extrinsecă.

Această clasificare are în vedere raportarea motivației la sursa ei producătoare.

Dacă sursa generatoare se află în trebuințele personale ale individului, dacă este solidară cu activitatea desfășurată de acesta, atunci vorbim de existența unei motivații directe sau intrinseci. Specificul acestei forme de motivație constă în satisfacerea ei prin însăși îndeplinirea acțiunii adecvate acesteia. Motivația intrinsecă este deci solidară cu procesul muncii, izvorăște din conținutul specific al acesteia. Munca nu mai apare ca mijloc de dobândire a unor beneficii, ci reprezintă ea însăși un scop, ajungând să fie o trebuință care se constituie și se dezvoltă în chiar procesul satisfacerii ei. Această trebuință se referă la autoîmplinire, la manifestarea creativității și poate îmbrăca forme diferite. Această clasificare are în vedere raportarea motivației la sursa ei producătoare.

Dacă sursa generatoare a motivației se află în afara subiectului, fiindu-i sugerată acestuia sau chiar impusă de o altă persoană, dacă ea nu izvorăște din specificul activității desfășurate, atunci avem de-a face cu o motivație indirectă sau extrinsecă (de exemplu, competiția de câștig sau de laudă, evitarea mustrării sau pedepsei).

C. Motivația cognitivă și motivația afectivă

Acestea sunt forme ale motivației legate de unele trebuințe imediate ale individului. Prima își are originea în nevoia de a ști, de a cunoaște, forma ei tipică fiind curiozitatea pentru nou, pentru schimbare. Se numește cognitivă deoarece acționează dinlăuntrul proceselor cognitive (percepție, gândire, memorie, imaginație), stimulând activitatea intelectuală. Ea își găsește satisfacție în nevoia de a înțelege, explica, rezolva, ca scop în sine. Motivația afectivă este determinată de nevoia omului de a obține aprobarea din partea altor persoane, de a se simți bine în compania altora (de exemplu, un lucrător care acceptă o anumită sarcină din dorința de a nu fi considerat incapabil sau rău intenționat).

După nevoile cărora li se adresează:

a) economică – cuprinde tot ceea ce este legat de pachetul salarial (contribuie la satisfacerea nevoilor fiziologice și de securitate)

afectivă – are în vedere climatul organizațional: salariatul trebuie să se simtă bine la locul de muncă, să fie apreciat și să se manifeste considerație față de el (contribuie la satisfacerea nevoilor sociale);

cognitivă – vizează dimensiunea cerebrală a angajatului, axându-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaște, de a ține sub control mediul în care își desfășoară activitatea;

moral-spirituală – acordarea încrederii, laude, avertismente, mustrări, acordarea de titluri onorifice (contribuie la satisfacerea nevoilor de auto-realizare).

Aceste tipuri de motivare pot fi utilizate în mod singular sau prin combinarea mai multora dintre ele.

Măsurarea motivației în muncă este sinonimă cu evaluarea motivației salariaților. Un rol important în motivația muncii îl au:

Factorii extrinseci (nevoi primare, factori igienici):

Nivelul recompenselor materiale

Condițiile fizice de muncă

Siguranța și protecția muncii

Siguranța și stabilitatea locului de muncă

Controlul și disciplina muncii

Factori intrinseci (nevoi superioare, factori motivaționali)

Posibilitatea de realizare/împlinire

Recunoașterea

Posibilitatea de a învăța lucruri noi

Munca în sine

Nivelul responsabilităților

Relațiile interpersonale

Profile motivaționale

Profil dominant-nevoia de realizare

Profil dominant-nevoia de putere

Profil dominant-nevoia de afiliere

Echitatea schimbului cu organizația

Contribuții (inputuri)

Recompense (rezultate)

Grupul de referință

Atitudinea personalului față de carieră este imaginată în diverse moduri:

Conceptul de motivație a carierei

Implicarea în carieră

Orientarea caracteristică

Motivația carierei cuprinde 3 caracteristici: elasticitate, discernământ și identitate în raport cu parcursul ales. Elasticitatea carierei reprezintă capacitatea personală de a depăși eșecurile care se ivesc de-a lungul vieții active, discernământul oglindește gradul de realism al individului în ceea ce privește percepția despre alegerea sa, iar ultima caracteristică lămurește măsura în care cariera este centrată pe identitatea unei persoane.

Motivația nu înseamnă doar la a-i face pe oameni să muncească, ci înseamnă să îi determine să muncească bine, folosindu-și la maxim resursele fizice și intelectuale de care dispun.

Gama factorilor motivaționali utilizați de companii este foarte vastă:

Banii, biroul bine dotat, securitatea jobului îi determină pe angajați să nu fie demotivați, care nu îi fac mai motivați. angajații judecă de obicei succesul sau eșecul după mărimea salariului. Salariul poate acționa și ca factor stimulativ pentru o muncă mai productivă. Cu cât munca este mai neinteresantă, mai plictisitoare, cu atât crește rolul motivant al banilor.

Bonusuri/prime, cea mai simplă formă fiind plata unor sune de bani pentru depășirea target- ului inițial. Această plată trebuie făcută corect, pentru a nu declanșa resentimente sau frustrări.

Procent din câștig, o parte din profiturile firmei fiind distribuite angajaților

Sporuri, acordate pentru muncă în condiții speciale, vătămătoare sau de noapte.

Avantajele financiare reprezintă discount-uri la achiziția unor bunuri, abonamente la cluburi, facilități de recreere pentru toată familia, credite cu dobânzi mici, etc.

Pe lângă toate aceste stimulente financiare, există și factori non-bănești, cu efect asemănător, însă. Oamenii sunt motivați dacă se simt respectați, dacă mediul de lucru este plăcut, dacă există un sistem de perfecționare și promovare bine determinat.

Succesul sau eșecul unei tehnici de îmbunătățire a motivației poate depinde de o serie de factori:

1. Statutul relațiilor din firmă. Indivizii judecă evenimentele în raport cu
experiența lor anterioară. Chiar dacă a existat o schimbare totală în personalul
managerial, noii veniți vor fi caracterizați prin prisma celor vechi.

Atitudinea sindicatelor poate fi un factor decisiv de succes sau eșec. Un sindicat va privi motivarea prin participare ca pe o metodă de distrugere a rolului lui în organizație.

Claritatea cu care sunt diagnosticate problemele va contribui de asemenea la succes.

Modul în care este aplicată tehnică de motivare a personalului. O practică impusă va fi întâmpinată cu mai multă rezistență decât cea în care a existat o consultare prealabilă.

Stilul de management adoptat este un alt factor important de care depinde succesul motivației. O firmă cu un stil de management autocrat va avea o forță de muncă mult mai apatică și lipsită de dorință de cooperare, decât o firmă cu un stil de management democrat sau participativ.

Un manager nu le poate cere angajaților săi să fie motivați, dar poate să creeze în firmă un climat care să motiveze. Deși climatul organizațional este dificil de măsurat, observarea simptomelor lui (fluctuația de personal, prezența la lucru, relațiile de muncă) indică apariția unor probleme care sunt deopotrivă semnele unei motivări reduse a personalului.

2.2 Sistemul de recompensare a salariaților din compartimentele de vânzare a produselor la Orange Pocaviso Prodcom

Stimularea angajaților de la Orange Pocaviso se face prin salariu fix, cât și prin comisioane din vânzări.

Salariul fix.

Orange Pocaviso folosește salariul fix, la care adaugă, cu prilejul sărbătorilor pascale, de Crăciun sau la alte evenimente stabilite de conducere, stimulente sub forma unor premii. Stimulentele sunt folosite și în perspectiva muncii (găsirea de clienți noi, creșterea vânzărilor).

Comisioanele din vânzări

În funcție de vânzări, agenții primesc comisioane, fapt ce duce la motivarea lor. Vânzătorii sunt motivați, eforturile lor pentru creșterea vânzărilor fiind răsplătite. Totuși acest sistem are și deficiențe, deoarece vânzătorii au tendința să își concentreze atenția pe creșterea volumului vânzărilor, clienții fideli și produsele greu vandabile trecând pe locul doi și, de asemenea, faptul că remunerarea angajaților poate să fie foarte mare în perioade de avânt și foarte redusă în perioade de declin.

Forma combinată.

Foarte multe companii, printre care și orange Pocaviso folosesc atât salariul fix, cât și comisioanele pentru plata agenților de vânzări. Ca variante de plată, firma folosește: 80% salariu fix și 20% comisioane ( cea mai răspândită formă ), dar și 60% salariu fix -40% comisioane, 70% salariu fix-30% comisioane.

Această formă preia atât avantajele, câr și dezavantajele celor două sisteme de plată. Vânzătorii au o siguranță financiară prin salariul fix, care nu depinde de rezultatele muncii lor, ceea ce face ca firma să reducă parțial recompensele plătite.

Salariul este principala recompensă. El este folosit de orice firmă ca factor de atracție pentru noi angajați, dar și pentru a păstra persoanele foarte competente, cele foarte bine calificate ori de a incita angajații să presteze munci cu un înalt randament.

Sunt situații în care salariul poate să genereze și insatisfacții, uneori având urmări grave, ca: greve, proteste, absenteism, fluctuații mari de personal.

În perioada 1-5 aprilie 2016 s-a realizat un chestionar destinat angajaților Orange Pocaviso Prodcom din care rezultă motivația carierei personalului. Perioada aplicării chestionarului a fost mai mare deoarece a fost necesară deplasarea în județ, la punctele de lucru ale firmei. Acest chestionar a fost aplicat pe un eșantion de 30 de angajați ai firmei, 16 femei, 14 bărbați, cu vârste cuprinse între 25 și 52 ani, de către …………………..NUMELE TAU

1.De cat timp lucrați în compania noastră?

– mai puțin de 1 an-2%

– între 1-3 ani-15%

– între 3-5 ani-44%

– peste 5 ani – 39%

Fig. II.1

Analizând figura, se poate constata că societatea are deja angajați cu vechime. Peste 39% dintre angajații SC Pocaviso Prodcom au o vechime mai mare de 5 ani, ceea ce este un prim indiciu al satisfacției personalului.

Dacă angajații nu au schimbat locul de muncă, este o dovadă a faptului că au fost motivați să rămână în cadrul firmei.

2. Știu ce se așteaptă de la mine la locul de muncă?

95% dintre respondenți știu atribuțiile din fișa postului și nu le sunt solicitate alte munci

2% dintre angajați consider că trebuie să îndeplinească sarcini pentru care nu unt plătiți

3% au refuzat să răspundă

Fig. II.2

Întrebarea a două vine să verifice dacă angajații cunosc atribuțiile din fișa postului și dacă îndeplinesc atribuții mai multe decât cele pentru care au fost angajați. Răspunsurile angajaților, sub protecția anonimatului, au fost sincere, și, se pare că în cadrul societății, marea majoritate a angajaților îndeplinesc doar sarcinile pentru care au fost angajați și sunt plătiți (95%).

Câteva nemulțumiri (2%) au fost înregistrate în sectorul contabilitate, unde, în perioada de concediu al secretarei, personalul contabil trebuie să îndeplinească și sarcinile de serviciu ale acesteia.

Cei 3% dintre angajați care au refuzat să răspundă sunt din rândul personalului de îngrijire, probabil nefiind informați la timp despre efectuarea sondajului, s-au temut să nu deranjeze pe cineva.

3. Am echipamentul și materialele necesare pentru a-mi face corect munca?

Da-90%

Nu-7%

Au refuzat să răspundă-3%

Fig. II.3

Întrebarea este construită pentru a verifica satisfacția personalului legată de dotările cu telefon de serviciu, mașină, softurile de la serviciul secretariat-contabilitate, chiar și materialele necesare curățeniei.

Marea majoritate a personalului (90%) este mulțumită de dotările de la serviciu, agenții de vânzare având mașini de serviciu, telefoane de serviciu, mape de prezentare. Ei consider că li se pune la dispoziție tot ce au nevoie pentru a-și face bine treaba.

Nemulțumiri apar la serviciul secretariat-contabilitate datorită lipsei unor calculatoare performante. Din această cauză și lipsa unor softuri necesare unei mai bune evidențe contabile.

Înregistrăm aceeași reticență la răspunsuri în cadrul personalului de îngrijire (3%).

4. Cum apreciați activitatea dumneavoastra in cadrul companiei?

Interesantă-23%

Mă simt prea puțin solicitat-1%

Schimbătoare-5%

Sunt suprasolicitat din cauza ei-1%

Îmi face plăcere -70%

Fig.II.4

Această întrebare a fost concepută pentru a descoperi dacă personalul angajat este mulțumit de poziția ocupată în cadrul societății. 70 % dintre angajați au declarat că le face plăcere munca pe care o desfășoară, 23% au caracterizat activitatea lor ca fiind interesantă, 1% se simt suprasolicitați ( problem identificată în sectorul contabilitate, în perioada concediului secretarei), în timp ce 1% dintre respondenți consider că sunt prea puțin solicitați (situație întâlnită în punctele de lucru din afara Craiovei), situație justificată prin numărul relative mic de clienți.

5. În general, cât sunteți de mulțumit că lucrați în compania noastră?

Foarte mult-40%

Destul de mult-33%

Neutru-20%

Nu prea mult-6%

Destul de puțin-1%

Fig. II.5

Întrebarea este menită să afle într-un mod direct gradul de satisfacție a personalului referitor la locul de muncă. Paleta de răspunsuri a fost foarte variată, reamintindu-li-se garanția anonimatului. Astfel, 40% dintre angajați sunt foarte mulțumiți de faptul că lucrează în cadrul firmei, 33% sunt destul de mulțumiți, 20% au avut o atitudine neutră (probabil și datorită oboselii, chestionarul fiind aplicat pentru agenții de vânzare după terminarea programului). 7% dintre angajații firmei nu sunt mulțumiți de locul de muncă. Relaționând cu prima întrebare, se constată cam același nivel al satisfacției locului de muncă.

6. Consider că abilitățile mele sunt folosite pe un post corespunzător.

Așa este- 67%

Înclin să cred că așa este-22%

Înclin să cred că nu este așa-10%

Nu este așa-1%

Fig. II.6

Această întrebare vine să o completeze pe anterioara. Fiecare dintre noi dispunem de abilități, pe care șefii le valorifică sau nu. Din răspunsurile angajaților SC Pocaviso, se pare că responsabilul cu resurse umane a știut să valorifice abilitățile oamenilor, din moment ce 89 % consider că abilitățile lor sunt folosite pe un post corespunzător și doar 11% au îndoieli.

7. Cât de mulțumit sunteți de motivarea financiară de care beneficiați?

Foarte mult – 32%

Destul de mult -20%

Neutru -20 %

Nu prea mult – 16%

Destul de puțin -12%

Fig. II.7

Salariul este principalul element motivant al oricărui angajat. Aici gama de răspunsuri este foarte diversificată, ceea ce întărește idea că angajați nu au fost influențați în răspunsuri. Gradul de satisfacție salarială nu este foarte ridicat, trecând ușor peste 50%, 20% dintre angajați au avut o poziție neutră explicația putând-o constitui ora târzie a chestionarului și oboseala intervenită. Totuși, coroborând răspunsurile de la această întrebare cu celelalte, se poate constata că gradul de satisfacție a personalului în firmă este mare.

8. Câștigați mai mult decât anul trecut?

Da-55%

La fel- 43%

Nu-2%

Fig. II.8

În anul 2008 s-a declanșat criza economică la nivel mondial. Efectele acesteia s-au resimțit și în România. În primul rând au fost afectate salariile, atât din mediu bugetar cât și cele de la privat. Din cauza diminuării salariilor, s-au redus și vânzările. Acest lucru a dus la importante reduceri ale salariilor din mediul privat. Cele mai multe firme de vânzări oferă bonusuri, care o dată cu scăderea vânzărilor s-au redus.

În ultimii doi ani se observă o ușoară creștere a nivelului economic, concretizată în augmentarea vânzărilor și, implicit, a bonusurilor salariale. Din această cauză, 55% dintre respondenți au afirmat că salariul a crescut față de anul anterior.

9. Cum apreciați modul în care sunteți remunerat pentru munca dvs.?

Sunt plătit corect-87%

Cred că ar trebui să primesc mai mulți bani-7%

Sunt plătit corespunzător performanțelor mele-16%

Fig. II.9

Această întrebare este menită să reflecte capacitatea de autoevaluare a angajaților și raportatea lor la modul de salarizare. Din figura de mai sus, putem trage concluzia că avem de-a face cu angajați cu simțul răspunderii, care sunt bine ancorați în realitate, dovată faptul că 94% dintre ei consideră că sunt corect plătiți, conform performanțelor înregistrate.

Faptul că ei consideră că sunt bine plătiți, îi determină să nu își schimbe locul de muncă, firma având un grad mare al stabilității angajaților.

10. Daca un angajator v-ar propune un alt job, pentru ce suma fata de cat câștigați acum, v-ați schimba actualul job?

Pentru acelasi salariu, numai sa plec de la acest job-0,5%

400 euro in plus-5,5%

800 euro in plus-40%

1200 euro in plus-52%

peste 1200 euro in plus-2%

fig. II.10

Întrebarea este formulată pentru a reflecta fidelitatea față de firmă. Analizând răspunsurile angajaților, constatăm că marea majoritate ar rămâne fideli firmei pentru sume ce depășesc cu mult salariul lor, doar 6% fiind dispuși să părăsească societatea pentru un salariu de 400 euro. Celelalte răspunsuri legate de salarii cu peste 800 sau 1200 euro sunt idealuri, la care angajații au răspuns mai mult în glumă.

11. În momentul de față, cel mai mult vă nemulțumește la locul de muncă: (bifați maxim doua variante)

salariul – 2%

condițiile de lucru – 1,5%

faptul ca jobul nu vi se potriveste-1,5%

atitudinea sefilor-0,5%

atitudinea colegilor-1%

postul pe care îl ocupi-1%

nivelul companiei in care lucrez-1%

nici una din variantele de mai sus-92,5

fig. II.11

Analizând răspunsurile angajaților, se poate constata că gradul de nemulțumire privind locul de muncă este foarte scăzut. Doar 2% dintre angajați sunt nemulțumiți de salariu, cele mai mici insatisfacții fiind provocate de atitudinea șefilor (0,5%).

12. Care dintre următoarele afirmații vi se potrivește?

Nu îmi place să lucrez cu ceilalți colegi deoarece îi consider slab pregătiți -2%

Lucrez în echipă deoarece sunt o persoană care îmi place să socializez -98%

Fig. II.12

Firma se axează pe lucrul în echipă, relația dintre agenții de vânzări de pe teren și cei din magazine fiind foarte importantă. În momentul angajării, se au în vedere persoanele care au spirit de echipă, care socializează și care colaborează foarte bine cu colegii. Aceasta este motivul pentru care există doar 2% dintre angajați care susțin că nu le place să lucreze în echipă.

13. Vă rugăm specificați cât sunteți de mulțumit privind următoarele aspecte în legătură cu managerul societății:

Tabelul II.1

Fig. II.13

În ceea ce privește atitudinea directorului, angajații au un grad foarte ridicat de satisfacție. O ușoară nemulțumire apare în recunoașterea meritelor angajaților (10%).

14. Spuneți care din următoarele afirmații sunt adevărate în ceea ce-l privește pe șeful dumneavoastră:

Tabel II.2

Fig. II.14

95% dintre angajații firmei sunt foarte mulțumiți de așteptările pe care le are directorul față de ei, iar 10% consideră că acesta nu este dispus să îi promoveze.

15. Vă rugăm specificați nivelul de mulțumire legat de următoarele aspecte:

Tabel II.3

Fig. II.15

Această întrebare vine să ierarhizeze clar domeniile de satisfacție ale angajaților de la SC Pocaviso. Astfel, angajații sunt foarte mulțumiți de siguranța locului de muncă, flexibilitatea locului de muncă și relațiile cu colegii, ca și de volumul de muncă, relația salariu-muncă și beneficiile oferite.

16. Cum credeți că ar putea fi îmbunătățit sistemul de motivare?

-60 % dintre angajați susțin că doresc mai multe activități team building

-30% dintre angajați susțin că sistemul de motivare poate fi îmbunătățit prin acordarea de sporuri suplimentare

-10% nu au răspuns la această întrebare.

Fig. II.16

Ca modalități de stimulare, 60% dintre respondenți consideră că team-buildingul este de preferat. Este sectorul de vârstă până în 35 ani, care pun accent de colaborare, coeziune, atât la serviciu, cât și în timpul liber.

Grupa de vârstă peste 35 ani este interesată de sporuri/tichete sau, mai exact, compensații bănești. Acest lucru este explicabil prin sporirea greutățile financiare (prin apariția unor rate la bănci, creșterea responsabilităților familiare).

Implicarea în carieră este o altă formă a atitudinii față de carieră, ce se manifestă ca implicare a personalului în muncă. Astfel, persoanele care se implică într-un grad înalt în carieră au și așteptări ridicate de atenție și exigență din partea organizației cu care au avut colaborarea. Aceste persoane sunt foarte motivate, ele fiind stimulate atunci când așteptările lor față de companiei se împlinesc.

Cercetătorul E. Chang prezintă câteva metode prin care o companie poate stimula loialitatea angajaților săi:

accept pe promovări

evitarea licențierilor

formarea strategică

susținerea moralului printr-o motivare puternică

Orange România este cea mai extinsă rețea de distribuție de telefonie, având 99 de magazine proprii, 171 magazine în regim de franciză și 117 puncte de vânzare. În luna iunie 2015, compania a aplicat un chestionat, folosind 100 de persoane, aleatoriu alese, vizând obținerea de informații despre cunoașterea companiei și a produselor desfăcute. Analizând răspunsurile, se poate constata că marea majoritate a respondenților au auzit de Orange România (87%), doar 13% dintre ei spunând că nu au auzit niciodată de această firmă de telefonie mobilă sau nu au fost interesați. de asemenea, s-a putut constata că Orange România și-a dobândit succesul mai ales folosind canalele mass-media. O mare parte a celor chestionați au afirmat că au cunoscut marca de telefonie Orange prin intermediul prietenilor, prețul părându-li-se favorabil raportat la calitatea serviciilor. Dintre cei intervievați, 27% au un venit de 700 lei/ lună, 33% între 700/1200 lei/lună, iar 27% un venit lunar de peste 1200 lei.

În luna iulie 2013, Orange Pocaviso a realizat un sondaj despre stabilitatea personalului, folosind un eșantion de 180 salariați din cele 3 departamente, puncte de lucru, vânzări directe și departamentul contabilitate, din care s-a concluzionat că există o strânsă legătură între implicarea în firmă și părăsirea acesteia. Un nivel redus al implicării corespunde unui indice mare al plecărilor din firmă.

Conceptul de orientare carieristă nu este nou, ele definind tendința de a urmări un progres în carieră prin mijloace care nu au la bază performanța. acest termen este asociat negativ cu implicarea organizațională, cu motivația în muncă, satisfacția și motivația în muncă, urmărindu-se mai ales, schimbarea locului de muncă sau promovarea. Persoanele cu o astfel de orientare acceptă foarte ușor deciziile de schimbare a locului de muncă, urmărind schimbarea locului de muncă pentru promovare și salariu mai mare.

2.3. Posibilități de îmbunătățire a managementului carierei și motivației salariaților la Pocaviso Prodcom partener Orange

Lipsa de motivație a unui angajat poate fi recunoscută prin:

Lipsa de cooperare atunci când este nevoit să facă efort suplimentar

Întârziere

Plecare înainte de încheierea programului

Absenteism

Nu dorește să lucreze ore suplimentare

Nu respectă termenele limită

Nu își asumă răspunderea când lucrurile merg prost

Nu respectă instrucțiunile trasate.

Comunicarea în scopul motivării angajatului se va face în funcție de nevoile lui, de factorii care îl stimulează pentru a lucra mai eficient, precum și luând în calcul ceea ce îl determină să își îmbunătățească rezultatele. Comunicarea se poate face înainte de începerea unei sarcini, pentru a preîntâmpina lipsa performanței, permanent, pentru a urmări realizarea performanței și după realizarea sarcinii de lucru, pentru a se putea face o analiză comparativă între ceea ce s-a propus și ceea ce s-a realizat, aducându-se la cunoștință sancțiunile și recompensele.

Una dintre cele mai utilizate și mai eficiente metode de stimulare a motivației este managementul prin obiective, pentru aplicarea sa fiind necesare următoarele măsuri:

Salariații știu obiectivele realiste, posibil de atins și foarte bine descrise;

Termenele limită să fie posibil de îndeplinit și corelate între ele;

Salariații sunt informați în ceea ce privește acest sistem de management

Sistemul este permanent monitorizat și corectat când este cazul

Modificările sunt aduse la cunoștință salariaților în cel mai scurt timp

Această metodă prezintă următoarele avantaje în planul motivării și performanței salariale:

Performanța solicitată este clar delimitată

Fiecare salariat cunoaște clar așteptările pe care le are firma de la el în îndeplinirea unei sarcini

Fiecare salariat știe cum trebuie să acționeze, când trebuie să reacționeze și ce resurse are la dispoziție

Recompensele și sancțiunile sunt primite în funcție de atingerea obiectivelor

O altă metodă de stimulare a motivației, eficientă și ușor de pus în practică este delegarea. În aplicarea ei apar următoarele măsuri:

Stabilirea precisă a sarcinilor ce pot fi delegate

Stabilirea clară a persoanelor care pot primi delegare și ce fel de sarcini delegate pot primi;

Stabilirea prin consultare cu salariatul, a standardelor de performanță, a rezultatelor așteptate și a perioadei delegării

Reușita acestei metode este garantată atunci când îndeplinește cumulativ următoarele condiții:

Sarcina este atribuită pe o perioadă de timp

Atribuirea sarcinii are caracter oficial

Salariatul se bucură de încrederea superiorilor săi

Sarcina delegată corespunde profilului persoanei căreia i-a fost atribuita

O altă metodă de stimulare a motivației o reprezintă managementul participativ. Realizarea unor motivații de mobilizare, de implicare, specifice întreprinderilor performante se află legătură directă cu aplicarea managementului participativ.

Domeniile care se pretează la această metodă sunt: îmbunătățirea condițiilor de lucru, lărgirea sarcinilor la nivelul unor compartimente, conducerea unor obiective. De-a lungul timpului s-au făcut numeroase studii care au demonstrat că oamenii nu vin la serviciu doar pentru bani. Printre așteptările și nevoile oamenilor pe care vor să și le îndeplinească la locul de muncă se numără: dezvoltarea profesională, apartenența la grup, aprecierea, etc. Ceea ce îi determină pe oameni să muncească este motivația, fie ea financiară, fie non-financiară. Metodele financiare sunt forme de recompensă monetară a muncii depuse sau a rezultatelor obținute de salariat (salariu, comision, sporuri, dividende). Deși sunt foarte des întâlnite, aceste forme de motivare creează numeroase neajunsuri:

Salariatul consideră că sumele respective i se cuvin, ceea ce scade rolul lor motivator;

Banii nu aduc și loialitatea față de firmă, la prima ofertă mai bună salariatul părăsind firma;

Motivarea non-financiară reprezintă acele forme de recompense și stimulare care nu implică acordarea unor sume de bani direct angajatului. Avantajele motivării non-financiare sunt:

Costuri reduse

Are efecte mult mai puternice, făcând apel la elemente de natură emoțională și de mai lungă durată;

Nu creează resentimente atunci când angajatorul trebuie să o întrerupă;

Creează loialitate față de firmă și sporește unitatea echipei.

Cele mai importante rezultate care apar ca urmare a motivației non-financiare sunt:

Creșterea productivității angajaților în condițiile în care bugetul firmei nu permite noi angajări sau plata de ore suplimentare;

Creșterea productivității personalului în perioadele de vârf, când se simte nevoia de muncă suplimentară;

Creșterea creativității și a productivității personalului;

Creșterea loialității față de firmă și reducerea fluctuației de personal;

Îmbunătățirea imaginii interne a companiei, îmbunătățirea atmosferei de lucru și creșterea coeziunii de echipă.

O importanță deosebită trebuie acordată formării profesionale, care reprezintă o modalitate de schimbare sistematică a comportamentului angajaților, pregătindu-i pentru obținerea de performanțe pentru posturile ocupate.

În concluzie, pentru a reuși într-o economie de tip concurențial, se impune construirea de personalități și comportamente performante. Dezvoltarea unei atitudini competiționale, performante, trebuie să aibă loc în organizație, atât la nivelul substructurilor, al indivizilor și al grupurilor sociale ce o compun, cât și între organizații.

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Preocupările managerilor de a obține randament maxim de la salariați trebuie să ia în calcul motivațiile fiecărui individ, dar și motivațiile grupului. Aceste două elemente permit cunoașterea situației reale și luarea măsurilor necesare. Astfel de măsuri care pot susține un mediu de lucru motivant sunt:

Fixarea de obiective incitante, realiste, realizabile;

Managerul trebuie să implice angajații în stabilirea propriilor lor obiective;

Oamenii au nevoie să conștientizeze că dețin controlul;

Informarea angajaților cu privire la aspectele care îi vizează direct;

Activitatea trebuie repartizată astfel încât fiecare să poată să își asume răspunderea;

Conștientizarea de către angajați că realizările și eșecurile depind de definirea clară a relației între efort și recompensă.

Toate aceste măsuri sunt baza unui management eficient al angajaților și fac ca motivația să nu mai fie un concept atât de confuz.

Resursele umane fac diferența între succes și eșec. Astfel, pornind de la această idee, managementul carierei ia în considerare procesul de planificare a carierei care vizează modul de avansare a angajaților în cadrul firmei, conform necesităților acesteia, performanțelor angajaților, potențialului acestora și preferințelor lor, dar și continuitatea managerială cu scopul de a asigura firma că va avea la dispoziție persoanele necesare pentru a-și atinge obiectivele.

Managementul carierei are trei scopuri principale:

Să satisfacă necesitățile organizației în ceea ce privește succesiunea managerială;

să asigure salariaților instruire și experiență practică;

să asigure salariaților îndrumarea și sprijinul de care au nevoie pentru a valorifica talentul și pentru a avea o carieră de succes în cadrul organizației sau nu, potrivit propriilor țeluri.

Relația dintre intensitatea motivației și nivelul performanței în muncă este depinde de complexitatea activității pe care angajatul o are de realizat. În sarcinile simple, pe măsură ce crește motivația, crește și nivelul performanței.

Rolul motivației nu este doar să îi facă pe oameni să muncească, ci să îi determine să muncească bine, să îi facă să folosească integral resursele fizice și intelectuale. Unde există motivație, există productivitate și performanță, iar oamenii sunt mulțumiți. Managementul actual se amestecă în luarea unor decizii care să contribuie la dezvoltarea profesională continuă a individului: descentralizarea deciziilor prin acordarea unei puteri mai mare de decizie angajaților, flexibilitatea programului de lucru, urmarea unor programe de instruire profesională, care să ofere posibilitatea indivizilor de a avea informații noi din domeniul lor, imaginea unui sistem de compensații bazat pe criterii obiective de evaluare care să conducă la aprecierea muncii depuse. O motivație din ce în ce mai puternică o constituie dezvoltarea carierelor angajaților, fiind o funcție importantă a departamentului de resurse umane.

Bibliografie

***, Tehnicile motivaționale și personalitatea individului, PsihoDiagnostic.ro, București, 2009;

Becker, Gary, Comportamentul uman, o abordare economică, Editura All, București, 1994

Boboc, Ion, Comportament organizațional și managerial, Editura Economică, București, 2003;

Bonciu, Cătălina, Introducere in managementul resurselor umane, Editura Credis, București, 2004;

Bouillerce, Brigitte, Rousseau, Francoise, Cum să ne motivăm, Editura Polirom, București, 2003;

Buckingham, Markus, Coffman, Curt, Manager Contra Curentului, Editura Allfa, București, 2005;

Burloiu, Petre, Managementul resurselor umane, o tratare globală interdisciplinară, Editura Lumina Lex, București, 2001

Butler-Bowdon, Tom, 50 de cărți fundamentale pentru dezvoltarea personală, Editura Meteor Press, 2008;

Chandler, Steve, 100 de căi spre auto-motivare – Schimbă-ți definitiv viața, Editura Curtea Veche, București, 2007;

Collins, Jim, Excelența în afaceri, Editura Curtea Veche Publishing, București 2007;

Daniels, Aubrey C., Managementul performanței, Editura Polirom, București, 2007;

Dumitrescu, Mihai, Strategii și Management Strategic, Editura Economică, București 2003;

Heller, Robert, Cum să motivăm echipa, Editura Rao, București, 2001;

Hogan, Kevin, Stubbs, Ron, Depășește cele 8 obstacole din calea comunicării, Editura Amaltea, București, 2006;

Kotler, Philip, Managementul marketingului, Editura Teora, București, 2008

Lacombre, Michael, Lucrul in echipă. Lecții practice, Editura Polirom, București, 2005;

Lefter, V, Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Didactică și Pedagogică, București, 1995

Marin, Corina, Tehnici de comunicare cu persoane dificile, Motivational.ro, 2009;

Moldovan Scholz, M., Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2000

Nae, Diana, Strategii și tehnici de motivare, Săptămâna Financiară, București, 2007.

Niculescu, Ovidiu, Managerii și managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2004;

Niculescu, Ovidiu, Sistemul decizional al organizației, Editura Economică, București, 2008;

Niculescu, Ovidiu, Verboncu, Ion, Fundamentele managementului organizației, Editura Universitară, 2008;

Pănișoară, Georgeta, Panișoară, Ion–Ovidiu, Motivarea eficientă, Editura Polirom, București, 2005;

Peel, Malcom, Introducere în management. Ghid pentru o mai bună performanță în afaceri, Editura Alternative, București, 1994

Purcărea, Anca, Niculescu Constantin, Constantinescu Doina, Management (Motivarea – punct de plecare în stimularea energiei umane), Editura Economică, București, 2003;

Russu, C., Management, Editura Expert, București, 1996

Taylor, Ros, John Humphrey, Cum să ajungi în top, Editura Polirom, București, 2003;

Ticu, Constantin, Determinanți ai motivației în muncă – de la teorie la analiza realității organizaționale, Editura Universitatea A. I. Cuza, Iași, 2009;

Verboncu, Ion, Managementul organizației, Editura Economică, 2008;

Wilson, Jerry R., 151 de idei eficiente pentru motivarea angajaților, Editura Polirom, București 2007;

Zigler, Zig, Jim Savage, Motivația. O cale spre performanțe deosebite, Bussines Tech Internațional Press, București 1998;

Zorlențan, T., Burduși, E., Căprărescu, G., Managementul organizației, Editura Economică, București, 1998.

 http://www.referat.ro/referate_despre/mobile_phone_for_teenagers.html

http://www.money.ro/dictionar/dictionar-termeni-economici/societate_cu_raspundere_limitata_s_r_l.html

http://www.francizeromanesti.ro/intrebari-frecvente.html

http://ro.wikipedia.org/wiki/Orange_Rom%C3%A2nia

http://www.comunicatedepresa.ro/societate-cu-raspundere-limitata-s-r-l-/definitie/

http://itcmedia.ro/orange-se-pregateste-sa-renunte-la-tarifele-de-roaming/

http://www.proiectedecase.com/category/franciza

http://www.dictionar-economic.com/?do=view&id=24

http://prefixe.ro/companii-telefonie-ORANGE-c2.php

http://www.business24.ro/articole/venituri+orange+romania

http://www.comunic.ro/article.php/Orange-anun%C4%B9%C5%81%C3%84%C2%83-lansarea-a-171-de-magazine-%C4%82%C2%AEn-re%C4%B9%C5%81eaua-Orange-store/6437/

http://www.e-referate.ro/search.php?word=legea%2082/91%20legea%20contabilitatii

http://www.scritub.com/geografie/turism/LUCRARE-DE-DIPLOMA-POSIBILITAT64795.php

http://www.business24.ro/articole/orange+romania

http://www.referat.ro/referate_despre/franciza_de_distributie.html

http://www.businesscover.ro/29-11-2010-orange-romania-isi-extinde-reteaua-cu-171-de-magazine-in-franciza/

http://www.carteletelefon.com/operatori_telefonie_romania.htm

http://www.referat.ro/referate_despre/reteaua_de_telefonie_mobila.html

http://www.referat.ro/referate/Administrarea_firmelor_prin_franciza_ddf9d.html

http://www.fbb.ro/home/scoala-de-franciza/curs-1/curs-1-3.htm

http://www.orange.ro/newsroom/index.php?option=com_content&view=article&id=46&Itemid=160

http://www.pocavisogsm.ro/