Analiza Factorilor Esentiali Si a Impactului Implementarii Schimbarii Asupra Resurselor Umane

Economie

Analiza Factorilor Esentiali Si a Impactului Implementarii Schimbarii Asupra Resurselor Umane

Byadmin ianuarie 1, 2024

Cuprins

INTRODUCERE 4

CAPITOLUL 1 IMPORTANȚA MANAGEMENTULUI ÎN ORGANIZAȚIE 6

1.1 Considerații generale 6

1.2 Principiile managementului 7

1.3 Clasificarea stilurilor de management 8

1.4 Importanța leadership-ului în organizație 12

1.5 Stiluri de Leadership 13

1.6 Teoria rutei către obiectiv în Leadership 18

1.7 Comparație între Management și Leadership 20

CAPITOLUL 2 PREZENTAREA SOCIETĂȚII DF DRUCKFARBEN ROMÂNIA S.R.L 24

2.1 Scurt istoric 24

2.2 Activitatea societății 24

2.3 Structura organizatorică DF Druckfarben Hellas A.E.B.E 26

2.4 Structura DF DRUCKFARBEN ROMÂNIA S.R.L. 27

2.4.1 Departamente 28

2.5 Structura resurselor uman 29

2.5.1 Secție Vopseluri 29

2.5.2 Secție cerneluri 31

2.5.3 Resurse umane alte departamente 32

2.5.4 Structura angajaților 32

CAPITOLUL 3 ANALIZA IMPLEMENTĂRII NOULUI MANAGEMENT 34

3.1 Prezentarea necesității schimbării managementului 34

3.2 Principalele trăsături ale schimbării 34

3.3 Elaborarea principiilor managementului propriu 36

3.4 Identificarea proceselor 37

3.5 Implementarea hărții proceselor 39

3.6 Principii și aspecte la nivelul urmăririi activității 41

3.7 Modalitățile adoptate de către manager 42

3.8 Imlementarea metodelor managementului general 43

3.9 Schimbarea și restructurarea proceselor de producție 46

3.10 Restructurarea și reorganizarea resurselor umane. 47

3.10.1 Compararea situației existente în organizație inainte și după implementarea noului management 48

3.11 Implementarea posibilităților de comunicare online 49

3.12 Introducerea concursurilor de performanță între echipele organizației 50

CAPITOLUL 4 ANALIZA FACTORILOR ESENȚIALI ȘI A IMPACTULUI IMPLEMENTĂRII SCHIMBĂRII ASUPRA RESURSELOR UMANE 51

4.1 Ierarhizarea factorilor esențiali în implementarea schimbării 52

4.2 Stabilirea influenței unor parametrii asupra rezultatelor proceselor de implementare a schimbării 53

4.3 Activitați/sarcini atribuite managementului și leadership-ului 56

4.4 Interviu realizat în cadrul companiei DF DRUCKFARBEN ROMÂNIA S.R.L. 60

4.5 Chestionar realizat în cadrul companiei DF DRCKFARBEN ROMÂNIA S.R.L 64

4.6 Analiza rezultatelor aplicării chestionarului 66

CONCLUZII 68

INTRODUCERE

Această lucrare are ca bază analiza impactului implementării schimbării managamentului și stilului de leadership în cadrul organizației DF DRUCKFARBEN ROMANIA S.R.L..

Trecerea de la un management deficitar la un management modern și eficient determină implicit rezistența la schimbare. Este posibil ca această rezistență la schimbare să apară pe majoritatea nivelurilor ierarhice.

În primul capitol am evidențiat importanța managementului și a leadership-ului la nivelul organizației, principiile și trăsăturile lor generale, am prezentat stilurile de management și de leadership iar pentru a facilita crearea unei viziuni asupra celor două noțiuni am realizat comparații între management și leadership, între manager și lider.

În al doilea capitol este prezentată societatea al cărei management a fost analizat: inființarea, structura, activitatea, analiza angajaților.

Punctul de pornire al capitolului trei este momentul schimbarii managerului care determină prezentarea managementului nou, modificările realizate la nivelul departamentelor, modul de manifestare al rezistenței la schimbare, și metodele noului manager în ceea ce privește diminuarea consecințelor schimbării.

În capitolul patru a fost realizată analiza rezultatelor implementării managementului nou și dezvoltării leadership-ului, parcursă printr-un studiu realizat în cadrul companiei DF DRUCKFARBEN ROMÂNIA S.R.L.

Acest fapt a presupus discuții libere, interviuri cu personalul și un chestionar care a fost aplicat pe un eșantion de 40 de angajați.

Pentru o analiză cât mai precisă am realizat un interviu cu domnul Marcel Marcu, lider de echipă în cadrul companiei.

În urma acestor modalități de studiu am reușit evidențierea tuturor aspectelor determinate de implementarea schimbării, majoritatea fiind pozitive.

Această lucrare analizează și demonstrează obținerea dezvoltării și performanței la nivelul întreprinderii în urma aplicării unui management nou și modern care susține și dezvolta noțiunea de leadership.

CAPITOLUL 1 IMPORTANȚA MANAGEMENTULUI ÎN ORGANIZAȚIE

1.1 Considerații generale

Într-o societate bazată pe cunoaștere în care primează dorința și tendința de dezvoltare, progres și continua mișcare, orice organizație dorește să ocupe poziția de top în clasamante, câștigând astfel prestigiu, imagine, privilegii și bineînțeles rezultate financiare satisfăcătoare.

Pe lângă utilizarea investițiilor, inființarea organizatiei, crearea structurii acesteia și stabilirea obiectivelor care trebuiesc indeplinite în cel mai avantajos mod este foarte important modul de încadrare, planificare, structurare, coordonare și control al traseului ce urmează a fi străbătut. Acest fapt implică nevoia obligatorie a unui management eficient al organizatiei.

Managmentul este procesul prin care sunt trasate, structurate, coordonate și controlate toate sectoarele unei organizatii în vederea atingerii obiectivelor propuse.

Managementul este reprezentat de abilitatea de a atinge rezultatele dorite utilizând resursele disponibile, prin acest proces sunt analizate situațiile, sunt organizate resursele ( umane, materiale, financiare și de timp), sunt implementate deciziile, sunt supravegheate și controlate activitațile prin intermediul unor metode specifice care mențin activitatea organizației.

Este o știintă care studiază o varietate de procese de muncă, respectiv procese de management. Sunt studiate relațiile pe care acestea le generează în vederea stabilirii principiilor și legitaților care să permită realizarea obiectivelor în condiții de eficiență și eficacitate.

Managerii prin sarcinile, competențele și responsabilitățile posturilor ocupate adoptă decizii care influențează comportamentul decizional și operațional al altor persoane, adică al executanților sau subordonaților.

În general managementul este abordat și cunoscut datorită proceselor de management și a relațiilor pe care aceștia le generează, numite relatii de management. Aceste procese se reflect în ceea ce numim funcții de management care sunt reprezentate de previziune, organizare, coordonare, antrenare și control/evaluare,în schimb relațiile de management sunt reprezentate de raporturile între cei care conduc și cei care execută în ceea ce privește exercitarea funcțiilor de management.

1.2 Principiile managementului

Metodele managementului derivă din principiile sale.

Principiul reprezintă totalitatea noțiunilor de bază pe care se intemeiază o teorie științifică. El este un punct de plecare, o baza fundamentală, o lege care nu admite abateri.

Caracteristicile unui principiu sunt: universalitatea, necesitatea și primordialitatea.

Frederick Taylor a definit următoarele principii în management:

Unitatea de comanda – fiecare subordonat are un singur sef;

Identificarea legilor managementului prin studierea cunostințelor tradiționale din domeniu și generalizarea concluziilor;

Selectarea științifică a personalului și pregătirea lui;

Repartizarea egală a muncii în interiorul organizației;

Managerii trebuie să conceapă procesele, operațiile, iar muncitorii trebuie să le execute;

Oamenii trebuie să coopereze în procesul muncii.

Totodată Henri Fayol a reliefat ca importante câteva principii, precum:

Diviziunea muncii – lucrările complexe se descompun în operații omegene care sunt atribuite unor executanți specializați;

Managerii trebuie să manifeste autoritate (să dea ordine) și responsabilitate (obligația de a indeplini sarcinile)

Salariații trebuie să fie disciplinați, să respecte regulile din organizație;

Unitatea de comandă;

Subordonarea intereselor individuale fată de cele ale organizației;

Salariile trebuie să fie satisfăcătoare atât pentru organizație cât și pentru salariați;

Structurile de conducere trebuie să fie piramidale, cu linii clare de autoritate;

Centralizarea puterii la nivelurile superioare din organizație;

Managerii trebuie să fie cinstiți, drepți, binevoitori;

Trebuie păstrată ordinea în organizație;

Stabilirea personalului, fluctuația trebuie evitată;

Să se incurajeze inițiativa personală;

1.3 Clasificarea stilurilor de management

Fiecare sector al organizației implică un tip de management, de aceea managementul modern și eficient implică un numar mare de abilitați și orientări, acestea pot fi legate de statistică, utilizarea tehnologiei informației, contabilitate și matematică. De asemenea managementul interacționează cu o serie largă de discipline și științe cum ar fi : științe sociale, logică, filozofie, matematică, informatică, relații internaționale, lingvistică și cultură.

Funcția de manager nu implică specializarea în domeniul sectorului în care activează insă managerul eficient are nevoie de un bagaj vast de cunostințe din domenii variate și de abilități care să ii permită indeplinirea unei serii de funcții. Toate acestea îl vor ajuta să iși îmbunătățească din punct de vedere calitativ deciziile și abilitățile.

Tabel Nr. 1.1 Clasificare stiluri management

Sursa: Adaptare după Ursu E., Stilurile de muncă ale cadrelor de conducere din unitatile economice, Editura Științifică și Enciclopedică,București

1.4 Importanța leadership-ului în organizație

Leadership-ul este considerat a fi unul dintre cele mai importante elemente care contribuie la succesul sau la insuccesul organizațiilor și deci la dezvoltarea organizațională. Atunci când organizațiile (din sectorul public sau privat) suferă un dezastru, din punct de vedere economic, politic sau administrativ, cea mai frecventă explicație invocată se referă la lipsa leadership-ului.

Cliclul de viață al organizației este trasat prin intermediul unui sistem de management eficient, întărit și susținut îndeaproape de un sistem de leadership adecvat.

Factorul cheie care stă la baza elaborării, înființării, dezvoltării și al performanței este factorul uman. Managementul stabilește previziunea, obiectivele, strategiile, condițiile și termenele pentru ca personalul în măsură să realizeze acest traseu, insă factorul uman prezintă necesitatea de comunicare, ințelegere, motivare și direcționare. În acest punct intervine leadership-ul.

Ativitatea umană este un proces continuu de învătare, de adaptare, de competiție și selecție. Acest aspect este cu atât mai vizibil în domeniul economic, în care întreprinderile, agenții economici luptă pentru supraviețuire și dezvoltare. În acest context rolul managerilor, al liderilor devine tot mai important.

Termenul de manager nu se suprapune cu cel de lider, dar este de dorit ca, în practică, lucrul acesta să se întâmple. Dacă managerul are o poziție și o influență ce vin din locul său formal în ierarhia organizației, liderul își câstigă simpatia și sprijinul prin calitățile pe care le posedă și le utilizează în relațiile cu cei din jur.

Leadershipul și managementul reprezintă dimensiuni distincte ale persoanelor din conducere: leadershipul reprezintă capacitatea de a determina oamenii sa acționeze. Managerul, în schimb, este individul care asigură atingerea obiectivelor organizaționale prin planificare, organizare și orientarea muncii către finalitate. Prin urmare, o persoana poate fi un manager eficient fără a avea capacitațile unui leader.

Deasemenea leadership-ul este un proces mai degraba inspirațional, non-material și pune accent pe latura informală a relațiilor interpersonale. De aceea de cele mai multe ori leaderul este un individ din aceeași branșă, cu aceleași drepturi și obligații ca restul participanților. Diferența este că ocupă primul rand al branșei și are calitatți și abilitați aparte.

Este bine pregătit, știe să iși exprime punctul de vedere, și are capacitatea de influențare și orientare asupra colegilor.

Avantajul dezvoltării leadership-ului intr-o organizație este faptul că leaderii ajută personalul să își valorifice abilitațile, să se antreneze pul cheie care stă la baza elaborării, înființării, dezvoltării și al performanței este factorul uman. Managementul stabilește previziunea, obiectivele, strategiile, condițiile și termenele pentru ca personalul în măsură să realizeze acest traseu, insă factorul uman prezintă necesitatea de comunicare, ințelegere, motivare și direcționare. În acest punct intervine leadership-ul.

Ativitatea umană este un proces continuu de învătare, de adaptare, de competiție și selecție. Acest aspect este cu atât mai vizibil în domeniul economic, în care întreprinderile, agenții economici luptă pentru supraviețuire și dezvoltare. În acest context rolul managerilor, al liderilor devine tot mai important.

Termenul de manager nu se suprapune cu cel de lider, dar este de dorit ca, în practică, lucrul acesta să se întâmple. Dacă managerul are o poziție și o influență ce vin din locul său formal în ierarhia organizației, liderul își câstigă simpatia și sprijinul prin calitățile pe care le posedă și le utilizează în relațiile cu cei din jur.

Leadershipul și managementul reprezintă dimensiuni distincte ale persoanelor din conducere: leadershipul reprezintă capacitatea de a determina oamenii sa acționeze. Managerul, în schimb, este individul care asigură atingerea obiectivelor organizaționale prin planificare, organizare și orientarea muncii către finalitate. Prin urmare, o persoana poate fi un manager eficient fără a avea capacitațile unui leader.

Deasemenea leadership-ul este un proces mai degraba inspirațional, non-material și pune accent pe latura informală a relațiilor interpersonale. De aceea de cele mai multe ori leaderul este un individ din aceeași branșă, cu aceleași drepturi și obligații ca restul participanților. Diferența este că ocupă primul rand al branșei și are calitatți și abilitați aparte.

Este bine pregătit, știe să iși exprime punctul de vedere, și are capacitatea de influențare și orientare asupra colegilor.

Avantajul dezvoltării leadership-ului intr-o organizație este faptul că leaderii ajută personalul să își valorifice abilitațile, să se antreneze pentru performanța și să indeplinească cerințele în moduri cât mai eficiente fără a fi nevoie de o armată de supervizori sau să se pună accent pe sisteme sofisticate de control și securitate.

1.5 Stiluri de Leadership

Leadership-ul este reprezentat sub forma unui proces prin care o persoană, un lider, se folosește de calitățile și abilitățile lui, și determină prin utilizarea relațiilor interpersonale una sau mai multe persoane să acționeze în același mod în vederea obținerii aceluiași obiectiv.

Acest proces se manifestă diferit de la o organizație la alta, este influențat de o gamă largă de factori, cei mai importanți fiind personalitatea liderului, caracteristicile susținătorilor și contextual în care acesta acționează.

Indiferent de tipul, dimensiunea și domeniul de activitate, factorii care influențează caracteristicile liderului interacționează și iau naștere diferitele stiluri de leadership

Tabel 1.2 Stiluri de Leadership

Sursa: Prelucrat după Nicolescu O., Verboncu I., Fundamenetele mangementului organizational

1.6 Teoria rutei către obiectiv în Leadership

Teoria rutei către obiectiv este una din cele mai apreciate abordări pentru înțelegerea leadershipului. A fost dezvoltată de Robert House și propune un model contextual care utilizează elemente cheie ale teoriei așteptărilor în motivație.

Termenul “ruta de obiectiv” pornește de la principiul că liderii eficienți au o viziune amplă despre pașii și modalitățile de acționare ale subordonaților în vederea realizării obiectivelor propuse, și îi insoțesc pe tot acest parcurs încercând să ușureze munca și să îndepărteze erorile și eventualele obstacole.

Teoria sugerează că performanța subordonaților rezultă în funcție de masura în care liderul satisface așteptările acestora.

R. House identifică patru tipuri majore de comportament în leadership:

Leadership directiv – în care subordonații trebuie să știe ce se așteaptă de la ei primind instructiuni și directive specifice din partea liderului;

Leadership participativ – în care este implicat un comportomant de consultare cu subordonații și de evaluare a sugestiilor și opiniilor lor inainte ca liderul să adopte o decizie;

Leadership orientat spre realizări – în care se stabilesc obiective incitante și dificile pentru subordonați, cautând imbunătățirea performanțelor și exprimând încredere în capacitatea lor.

În momente și situații diferite oricare din aceste patru tipuri de comportament pot fi exprimate de către aceeași persoană: liderul.

Selectarea unui tip de comportament în lidership este determinată de două categorii principale de factori situaționali: caracteristicile personale ale subordonaților și natura sarcinii de muncă.

Figura 1.1 Teoria rutei către obiectiv

Sursa: Prelucrat după

Cercetările realizate în privința validării teoriei rutei către obiectiv au adus în general rezultate satisfăcătoare. A fost evidențiat faptul că atunci când liderul compensează atât erorile salariatului cât și pe cele ale mediului de muncă crește probabilitatea ca performanța și satisfacția salariatului să fie influențate pozitiv.

1.7 Comparație între Management și Leadership

Tabel 1.3 Comparație între Management și Leadership

Sursa:Prelucrare proprie a informațiilor

1.8 Comparație între Manager și Lider

Tabel 1.4 Comparație între Manager și Lider

Sursă: Prelucrare proprie a datelor

CAPITOLUL 2 PREZENTAREA SOCIETĂȚII DF DRUCKFARBEN ROMÂNIA S.R.L

2.1 Scurt istoric

DF DRUCKFARBEN HELLAS A.E.B.E. a fost înființată la inceputul anului 1986, fiind rezultatul transformării societății DRUCKFARBEN HELLAS LTD PRINTING INK INDUSTRY. Sediul central al companiei se află în Megaridos Avenue, zona Kallistiri, Grecia.

In anul 1997 a fost înființată o filială în România sub denumirea DF Com ROMÂNIA SRL. în urma unei fuziuni cu o filială din Cipru în anul 2003 compania a devenit DF DRUCKFARBEN ROMANIA S.R.L.

2.2 Activitatea societății

Activitățile întreprinderii DF DRUKFARBEN ROMÂNIA S.R.L. cuprind producerea și vânzarea de cerneluri, vopsele, solvenți și chimicale.

Sediul de pe teritoriul României este situat pe terenuri aflate în proprietatea companiei, care găzduiesc, de asemenea facilități de producție pentru cerneluri fluide (rotogravură-flexografie), precum și vopsele arhitecturale.

Zona cuprinde centre de distribuție ale companiei dar și depozite de stocare a producției.

Produsele companiei DF DRUCKFARBEN ROMÂNIA S.R.L. au pătruns pe piața românească de vopseluri sub brandul KRAFT PAINTS.

Până în prezent au fost făcute investiții majore în resurse, tehnologii noi, linii de producție, mașini avansate și analiză detaliată a nevoilor clienților .

În prezent KRAFT PAINTS implică pentru activitățile din Romînia peste 100 de colaboratori în diverse domenii, cum ar fi: R & D, Producție, Marketing, Vânzări și Distribuție, iar în 2009 a ajuns la o cifra de afaceri de 7,000,000 Euro.

Compania se concentrează pe investiții în cercetare, menite să conducă la dezvoltarea unor produse inovatoare.

Îmbinând tradiția și experiența cu cele mai moderne echipamente, specialiștii KRAFT asigură un grad de calitate superioară a produselor din portofoliu, imbunătățindu-le în mod constant.

În ultimii ani compania s-a concentrat mai mult pe latura B2B a pieței. Pe termen mediu, Kraft are de gand să crească atenția acordată și comerțului cu amănuntul urmând ca apoi să înceapă comunicarea pentru promovarea brandului de Vopsele Kraft în România.

In plus față de Linia Kraft stabilită la nivel internațional, în 2008, Kraft a lansat un portofoliu de produse personalizate bazate pe cerințele specifice ale pieței și consumatorilor din România.

2.3 Structura organizatorică DF Druckfarben Hellas A.E.B.E

Figura 2.1 Structura organizatorică DF Druckfarben Hellas A.E.B.E

Sursa: http://www.druckfarben.gr/en/org.htm

2.4 Structura DF DRUCKFARBEN ROMÂNIA S.R.L.

Sediul companiei include o instalație de producție, spații de depozitare, și birouri situate pe 6000 m2

Figura 2.2 StructuraDF DRUCKFARBEN ROMÂNIA S.R.L.

Sursa: DF DRUCKFARBEN ROMANIA S.R.L.

2.4.1 Departamente

Recepție – Este unul din punctele centrale ale întreprinderii având un rol vital în transmiterea informațiilor din exterior către interior. Toate telefoanele, e-mail-urile, informațiile sunt recepționate în acest punct urmând distribuirea lor către sectoarele vizate.

Birouri – Fiecărui departament îi corespunde spatiul propriu:

Birou Director General

Birou Resurse Umane

Birou Marketing

Birou Contabilitate

Birou Ingineri

Secție vopseluri – Face parte din zona de producție a vopselurilor și este împărțită în:

Secție de producție – este sectorul în care se desfășoară procesul de producție, în care materia primă este prelucrată și transformată în produse finite

Relații cu clienții- comenzi –menține legătura cu clieții, recepționarea reclamațiilor, sesizărilor și al comenzilor.

Secție cerneluri – Face parte din zona de producție a cernelurilor și este impărțita în:

Secție de producție – este sectorul în care se desfașoară procesul de producție, în care materia primă este prelucrată și transformată în produse finite

Relații cu clienții- comenzi – mentine legătura cu clienții, recepționarea reclamațiilor, sesizărilor și al comenzilor

Depozite

Depozit vopseluri – materie primă

Depozit vopseluri – produse finite

Depozit cerneluri – materie primă

Depozit cerneluri – produse finite

Punct de Pază și Control – sector important în care se desfașoară securizarea producției dar și a resurselor (umane, materiale, financiare)

2.5 Structura resurselor uman

2.5.1 Secție Vopseluri

Tabel 2.1 Situație angajați – Secția Vopseluri

Sursa: DF DRUCKFARBEN ROMÂNIA S.R.L.

În această secție activează 9 femei si 15 barbați, aceștia sunt angajati cu vechime și majoritatea au beneficiat de training-uri și cursuri în vederea perfecționării și obținerii unor calificări și au participat lactivități menite dezvoltării personale .

2.5.2 Secție cerneluri

Tabel 2.2 Situație angajați – Secția Cerneluri

Sursa: DF DRUCKFARBEN ROMÂNIA S.R.L.

În această secție activează 12 femei si 10 barbați, aceștia sunt angajati cu vechime și majoritatea au beneficiat de training-uri și cursuri în vederea perfecționării și obținerii unor calificări și au participat lactivități menite dezvoltării personale .

În cazul ambelor secții media vârstei angajaților este cuprinsă între 21 si 44 ani.

2.5.3 Resurse umane alte departamente

Tabel 2.3 Resurse umane alte departamente

Sursa: DF DRUCKFARBEN ROMÂNIA S.R.L.

2.5.4 Structura angajaților

Tabel 2.4 Structura angajaților

CAPITOLUL 3 ANALIZA IMPLEMENTĂRII NOULUI MANAGEMENT

3.1 Prezentarea necesității schimbării managementului

În urma unei analize generale facută societății DF DRUCKFARBEN ROMÂNIA S.R.Lau fost constatate o multitudine de aspecte negative pe plan social, cultural, economico-financiar. Aceste aspecte amenințau în mod evident ciclul de viața al organizației.

Prin urmare singura cale de evitare a declinului a fost schimbarea conducerii și implementarea unui management nou, activ, dinamic și eficient. Noul manager este de origine greacă, acesta a analizat vechiul management aplicat organizației și dorește implementarea propriului stil de management și adaptarea societății propriilor culturi.

Organizația își desfășoară activitatea intr-un mediu economic și politic care prezintă anumiți factori ce țin de competitivitate. Acești factori acționează în mod concomitent asupra companiei, impunând schimbări constante, simultane, violente și globale.

3.2 Principalele trăsături ale schimbării

Schimbarea reprezintă trecerea de la o etapă la alta sau renunțarea la structurile

existente pentru crearea altora noi (Chonko, 2004). Nevoia de schimbare trebuie dezvăluită către toți membrii organizației., prin urmare ea trebuie să fie acceptată și asumată de acestia.

Pentru implemetarea schimbarii este necesar ca managerul să ajungă în punctul optim al acestei schimbari. Există mulți factori care contribuie la viteza și eficiența cu care organizația reușește să implementeze schimbarea, cel mai important este mesajul schimbării și comunicarea acesteia.

Acest mesaj este alcătuit din cinci componente cheie: discrepanța, eficacitatea, adecvarea, sprijinul managerial și resursele umane.

Discrepanța exprimă sentimentul necesității schimbării și este evidențiată prin clarificarea modului prin care performanța organizatională diferă față de momentul după implementarea schimbării;

Eficacitatea este reprezentată de încrederea în capacitatea unui individ de a reuși;

Adecvarea este un sentiment important deoarece poate apărea situația în care un individ este de accord cu necesitatea schimbării dar nu sunt de acord cu schimbarea propusă;

Sprijinul managerial se referă la resursele și angajamentul necesar pentru instituționalizarea schimbării.

Resursele umane sunt intotdeauna interesate cum implementarea schimbării îi poate influența în mod direct sau indirect.

Implementarea schimbării nu este o operație simplă, este imperativă fiind considerată singura solutie, modalitate de supraviețuire în mediul competitiv actual.

În momentul în care se începe implementarea schimbării cea mai importantî consecință întâlnită este rezistența la schimbare. Această rezistență apare pe toate planurile și pe toate nivelurile ierarhice. Astfel angajații tind să respingă schimbarea de teama factorilor noi, proceselor de lucru noi, tehnologiilor noi iar managerii manifestă reticență de teama riscului și costurilor care se pot pierde.

Cea mai importantă metodă de scădere a rezistenței la schimbare a fost ameliorată mergând pe principiul implicării pe potențialii rezistenți în proiectarea și implementarea schimbărilor. Ca un efort participativ de schimbare inițiatorii ascultă, analizează și dezbat părerile și sfaturile oamenilor despre implicațiile schimbării.

3.3 Elaborarea principiilor managementului propriu

Noul manager a pornit de la principiul de bază că intreaga activitate a întreprinderii se desfășoară pe baza unui proces, acest proces reprezentând o transformare care dă valoare.

Figura 3.1 Structura unui proces

Sursa: Prelucrat după

Organizația privită sistemic are doua tipuri de subsisteme: managerial și de operare, prin urmare rezultă existența a două tipuri de procese, fiecare alcătuit din subprocese.

Figura 3.2 Tipuri de procese

Sursa: Prelucrat după

In realizarea obținerii produselor sau a serviciilor participă toate componentele. Fiecare având un rol esential.

Produsul are o valoare, fiecare activitate contribuie la obținerea acestei valori. Valoarea poate fi adaugata direct sau indirect. Procesele trebuie să ducă la o activitate, performanță și la obținerea eficacității. Astfel procesul este un generator de valoare, iar judecătorul valorii este clientul.

3.4 Identificarea proceselor

Indentificarea proceselor se face pornind de la analiza fluxurilor din întreprindere (fluxurile de informatii pentru procesele manageriale și fluxurile de material pentru procesele de execuție). Fluxul de informații reprezintă circulația informațiilor (și a documentelor) necesare pentru realizarea unor obiective, iar fluxul de producție reprezintă circulația materiilor prime, până la obținerea produsului. Identificarea fluxurilor se face pornind de la client. Există atat un client extern (beneficiarul produsului, serviciilor), dar și un client intern (un muncitor sau un funționar care primește o lucrare de la un muncitor sau un funcționar din interiorul întreprinderii). La fel se definesc furnizorii externi și furnizorii interni.

.

Figura 3.3 Clienții și furnizorii interni

Sursa: Prelucrat după

Procesul managerial din punctul de vedere al realizării produsului este un circuit care pornește de la client, trece prin întreprindere, merge la furnizor, apoi din nou în întreprindere și în final ajunge tot la client.

Figura 3.4 Procesul managerial

Sursa: Prelucrat după

3.5 Implementarea hărții proceselor

Toate procese din întreprindere pot fi reprezentate printr-o hartă a proceselor. Avantajul este că această hartă condensează toate informațiile disponibile și permite efectuarea de legături, astfel imposibile, favorizând munca de grup

Figura 3.5 Harta proceselor

Sursa:

3.6 Principii și aspecte la nivelul urmăririi activității

Managerul pornește de la funcțiunile manageriale esențiale: coordonarea și controlul care sunt analizate impreună. Deși au semnificații diferite, acestea utilizează mecanisme similare. Scopul coordonării este acela de a obține serii de date pentru a se putea realiza următoarea fază a activității, iar scopul controlului este de a cantata modul de realizare al unui obiectiv.

Aceste două functiuni sunt desfășurate folosind un sistem de urmărire, cu subsisteme specifice pentru fiecare dintre ele.

S-au constat deficiențe la nivelul procesului de coordonare respectiv la abaterea dintre fazele sarcinilor.

Principalele modalități de coordonare sunt:

Prin intermediul managerului, el fiind seful comun al mai multor executanți. În alte situații particulare coordonarea se mai poate face prin :

Autocoordonare. Fiecare executant își urmărește ritmul, viteza și în caz de abateri informează managerul, care îi dă comenzi noi;

Coordonare și regulamente. Când abaterile constatate se repetă, se pot da soluții scrise, anterior acțiunii. Managerul trebuie să revizuiască periodic aceste regulamente. Astfel de regulamente sunt procedurile și caietele de sarcini;

Coordonare prin proiecte. Directorii de produs sau de proiect realizează coordonarea utilizând de regulă un plan;

Coordonare prin compartimente specializate. Acestea elaborează o politică în domeniu, stabilesc obiectivele și un plan. De exemplu, astfel procedează compartimentul Asigurarea Calitații;

Coordonare prin comitete specializate. Acestea se ocupa de realizarea informării, comunicării și obținerii acordului parților. Un exemplu il constituie cercurile de probleme (calitate, fabricație, productivitate, progres).

Coordonare laterala între doi executanți succesivi sau doua compartimente (ajustare). Întreprinderile japoneze au realizat această coordonare utilizând metoda kanban.

Coordonarea reprezintă menținerea ordinii în sistem după inceperea acțiunii în urma unei comenzi. Fiecare executant desfășoară propria sarcină care se descompune în faze.

Î ntre acestea pot apărea abateri. Aceste abateri apar din cauza comportării executanților, stării utilajelor, calitătii materiei prime, acțiunilor factorilor externi. Toți acești factori determină o anumită variabilitate a acțiunii, care îi asigură dinamism.

3.7 Modalitățile adoptate de către manager

Pentru îmbunătățirea acestui aspect negativ au fost adoptate următoarele metode:

Restabilirea ordinii

Armonizarea fazelor – inlăturarea contradicțiilor dintre executanți;

Sincronizarea fazelor – păstrarea ritmului;

Echilibrarea fazelor – găsirea unor noi proporții;

Convergența fazelor – combinarea elementelor eterogene, unitatea manifstându-se prin diversitate;

Corelarea fazelor – conjugarea acțiunilor executanților în scopul realizării obiectivelor.

Standardizarea

Standardizarea proceselor – precizarea timpului pentru fiecare operație;

Standardizarea operațiilor – precizarea operațiilor ce se vor executa;

Standardizarea cunoștințelor – instruirea unitară a personalului, educarea lor în privința colaborării pentru rezolvarea problemelor.

Implementarea unor noi tehnici

Tablou de bord – ansamblu de date transmise la anumite intervale de timp privind realizarea sarcinilor angajaților;

Ședinte de coordonare – urmăresc obiective precum : informarea conducerii, transmiterea de sarcini, analiza activitaților desfășurate, luarea deciziilor, instruire. Ședințele pot fi programate sau neprogramate iar în funcție de numarul participanților pot fi operative sau lărgite.

Figura 3.6 Tablou de bord

3.8 Imlementarea metodelor managementului general

Metoda reprezinta modul prin care se obțin rezultatele în procesul de conducere, maniera în care se utilizează funcțiile manageriale, calea de urmat pentru a realiza procesul managerial.

Metoda este un mod de cercetare și de cunoaștere, dar și un mod de transformare.

In știința, metoda jalonează calea dobândirii de cunoștințe noi, iar la management indică modul cum poate fi stabilită o structură nouă, un program după care se desfașoară acțiunile practice pentru a atinge un scop.

Metodele cercetării științifice, de exemplu, sunt: observația, experimentul, convorbirea (interviul), chestionarul, anchetele, cercetarea biografică și cercetarea bibliografică. Practica arată că în timp apare o uzură a metodelor manageriale și din acest motiv, ele trebuie schimbate.

O metodă cuprinde procedee, instrumente, tehnici și reguli.

Figura 3.7 Tehnologia manageriala

Sursa:

Procedeul reprezintă o succesiune de operații necesare pentru culegerea informațiilor, analiza lor, elaborarea de variante, decizie, comunicare. Astfel, analiza diagnostic sau analiza SWOT sunt procedee manageriale.

Instrumemntul este un mijloc care facilitează desfășurarea procesului de conducere. Astfel de instrumente sunt: planul, regulamentul de organizare (ROF), regulamentul de ordine internă (ROI), diferiti algoritmi.

Tehnica este un mijloc de operare pentru rezolvarea unor probleme simple, a unor operații sau lucrări care țin de practicarea unei profesii. Aplicarea unei tehnici depinde de experiența , măiestria și iscusința, managerului. Tehnicile privesc, de regulă, realizarea unor atribuții sau sarcini manageriale care revin unui manager sau unui grup de manageri.

În management se folosesc tehnici economice (actualizarea costurilor), matematice (determinarea drumului critic), juridice (incheierea contractelor), statistice (cele șapte instrumente statistice), sociologice (determinarea nevoilor clienților), informatice, psihologice, tehnologice etc.

Printre tehnicile utilizare în management se află cercetarea operațională, simularea, stimularea creativității, graficul rețea, graficul Gantt.

Regulile sunt acțiuni recomandate, izvorâte din experiența managerială.

Tehnologia managerială include metodele necesare pentru realizarea ciclului P-D-C-A: informarea, analiza, elaborarea variantelor, decizia, comunicarea deciziei.

Informarea se realizează prin percepere a unor semnale din mediul în care omul își desfașoară activitatea. Informatia este un semnal care adduce un plus de cunoastere. Utilizarea informatiei presupune ca semnalul sa fie prelucrat, adica sa fie supus unor operatii de filtrare, discriminare, stocare.

Analiza se face prin comparația între informatia primită și standardele existente. Analiza presupune existența unor metode specifice diferitelor activități din organizație.

Elaborarea variantelor. în urma analizei se generează mai multe moduri posibile de acțiune, fiecare varianta are consecințe posibile.

Numarul variantelor posibile depinde de:

Sinergia ce se poate creea – ea reprezintă capacitatea de a combina resursele;

Experiența – la o întreprindere depinde de etapa în care se află: fondare, consolidare, dezvoltare;

Factorii exogeni – se bazează pe creativitatea manageriala.

Variantele sunt evaluate prin modelare. Modelul reprezintă o imagine simplificată a realitații sau a unei secțiuni din realitate, dar definind cel puțin un element caracteristic ei.

Decizia reprezintă alegerea unei variante. Decizia se ia pe baza unei strategii, și nu pe baza de preferințe. Strategia reprezinta un set de reguli folosite în decizie. Unele strategii se bazează pe optimizare, altele pe criterii de satisfacție.

Optimizarea caută cea mai bună varianta. Din punct de vedere matematic, aceasta inseamnă căutarea variantei care conduce la valoarea extrema a unei funcții. Optimizarea unui subsistem în detrimental sistemului constituie suboptimizare.

Satisfactia caută soluții care sunt acceptabile. Decizia se ia rareori acolo unde exista simultan autoritate, informații și responsabilitate. De regulă, în procesul decizional informația este trunchiată, subiectivă, deformată. După cum aprecia Herbert Simon pentru o problemă nu se pot genera toate variantele de soluții, încât optimizarea nu ofera o incredere absolută. Pentru obținerea unui rezultat satisfăcător se procedează astfel: prima alternativa identificată este imediat examinată pentru a se vedea daca ea satisfice toate restricțiile. Dacă se intamplă așa, ea este acceptată în vederea implementării și atunci se intrerupe atat căutarea cât și examinarea altor alternative. Dacă prima alternativa nu satisfice toate restricțiile, atunci se trece la identificarea și examinarea alteia. Procesul este repetat până cand este găsită o altă alternativă decizională satisfăcătoare se poate face prin stabilirea mai multor funcții obiectiv și pentru fiecare identificarea unui prag care trebuie să fie depozit.

Prin această metodologie, H. Simion a incercat să transpună modul cum gândesc managerii.

e) Comunicarea deciziei. Trecerea la acțiune nu se poate face decât prin cunoașterea deciziei. Importanța comunicării crește în condițiile funcționării sistemelor complexe, în care se înregistrează diferențe între modul de decizie și cel de execuție. Un manager consumă între 50 și 90 % din timp pentru comunicare.

Tehnologia managerială depinde de principiile manageriale folosite, ce se transformă în metode manageriale și apoi în procedee (operații).

3.9 Schimbarea și restructurarea proceselor de producție

Totalitatea activităților desfășurate în cadrul organizației se bazează pe procese (procese manageriale, procese de execuție, procese de producție)

O primă modificare impusă de noul management a fost realizată la nivelul proceselor de producție. Aparatura veche a fost inlocuită cu linii de tehnologii noi, modele performante, economice și cu grad ridicat de eficiență.

În același timp a fost introdus un program nou. Acest program presupune posibilitatea clientului de a-și personaliza produsul în funcție de cerințele proprii

Momentul implementării acestor schimbări a generat o serie de consecințe la nivelul ierarhic al angajaților. Cea mai importantă consecință a fost rezistentă la schimbare și anume: respingerea gradului ridicat de mecanizare, teama că tehnologia poate inlocui nevoia calității umane, neîncerderea în rezultatele noii tehnologii, teama de necunoaștere pentru ultilizarea noilor achiziții.

În vederea combaterii acestei consecințe noul manager a apelat la o metodă de contracarare a rezistenței, și anume :

Participarea și implicarea astfel, inițiatorii i-au implicat pe potențialii rezistenți în proiectarea și implementarea acestei schimbări, au cerut pareri și sfaturi de care au ținut cont și pe care le-au analizat, astfel au avansat în câștigarea încrederii angajaților, au gasit cel mai bun moment pentru informarea lor în privința aspectelor pozitive ale noii tehnologii și le-au redat încrederea în eficiența proprie.

3.10 Restructurarea și reorganizarea resurselor umane.

Cum era de așteptat primul efect al retehnologizării liniei de producție a fost restructurarea personalului. Investițiile au fost semnificative iar datorită eficienței tehnologiei moderne necesitatea unui numar ridicat de personal a scăzut considerabil.

Pentru a incepe recuperarea investițiilor și a ridica gradul de eficiență economică al schimbărilor urmatoarea etapă a fost restructurarea personalului. Astfel numarul angajaților a scăzut considerabil, respectiv de la 120 la numai 58 angajati.

3.10.1 Compararea situației existente în organizație inainte și după implementarea noului management

Primul criteriu în funcția cărora s-au făcut restructurările a fost neacceptarea existenței gradelor de rudenie între angajați.

Al doilea criteriu de selecție au fost rezultatele analizării activității angajaților de-a lungul anilor (comportament, activitate, seriozitate, performanță, cooperare, lipsa conflictelor).

Prin urmare, echipele au fost restructurate, reorganizate și implicit au fost formați noi lideri.

Această schimbare la nivelul resurselor umane au produs o serie de aspecte negative asupra angajaților rămași (rezistența la schimbare). Au intervenit factori precum: teama de schimbare a activităților, a sarcinilor, teama de a face parte dintr-o echipa structurată diferit, teama de a fi coordonat de un superior nou.

Pentru remedierea acestor aspecte și pentru reechilibrarea acestui nivel al organizației managerul a optat pentru o metoda bazată pe facilitare și sprijin.

Principiul de bază adoptat de noul management la nivelul resurselor umane este ca un factor decisiv în succesul sau insuccesul organizației respectiv al implementării procesului de schimbare este leadershipul.

Astfel managerul a gestionat această rezistență la schimbare prin acordarea de sprijin. Acest sprijin a fost concentrat în primă fază asupra liderului, considerand că acesta influențează decisiv funcționarea organizației, adaptarea și schimbarea direcției atunci cand este necesar. Prin urmare, s-a urmarit dezvoltarea și șlefuirea calităților și aptitudinilor optime în vederea obținerii unui stil de leadership optim.

Aceasta susținere pentru obșinerea unui leadership eficient s-a manifestat prin furnizarea formării profesionale. A fost introdusă posibilitatea ca noii lideri să participe la cursuri de formare, activități interactive și dinamice, teste privind comportamentul și formarea profesională.

Pentru sprijinirea angajaților au fost puse la dispoziție cursuri de specialitate, calificări și training-uri. Acești factori ajutători contribuie la eliminarea rezistenței la schimbare în privința temei de nou, a lipsei de informație actualizată, a lipsei calificărilor.

Un alt aspect al acestei metode este direcționarea sprijinului către angajați și anume : acordarea de timp liber după o perioadă solicitantă, ascultarea, ințelegerea și oferirea sprijinului emoțional.

3.11 Implementarea posibilităților de comunicare online

Schimbarea a fost făcută la nivelul departamentului Relații clienți și Comenzi. A fost inlocuit sistemul clasic (care presupunea comunicarea prin telefon sau cereri scrise depuse la sediul companiei) cu sistemul modern. Acest sistem presupune comandarea produselor, comunicarea sugestiilor sau reclamațiilor și solicitarea de informații sau intalniri prin metode online. Astfel compania pune la dispoziția solicitantului alternative precum: e-mail, chat online, cerere standard pe site-ul oficial.

În privința acestui aspect gradul de rezistență la schimbare nu a fost la fel de mare datorită faptului că în acest departament a fost păstrat personal tânăr, dinamic căruia nu îi este străin mediul virtual. Însă au intervenit factori precum teama reducerii activitații. În aceasta privință managerul a recurs la metoda bazată pe negorciere și acord.

Această metodă presupune acordarea de stimulente pentru oponenții potențiali sau activi. După un timp stabilit de proba și acomodare cu noul sistem, managerii împreuna cu reprezentanții departamentului respectiv au negociat și stabilit metodele de acordare a bonusurilor și de modificare a pachetelor salariale: pachet salarial standard, acordare bonusuri stabilite în funcțție de performanțele fiecărui angajat.

3.12 Introducerea concursurilor de performanță între echipele organizației

Managerul a dorit ca angajații să simtă această schimbare ca fiind un ajutor direct din partea conducerii, un aspect pozitiv asupra procesului de muncă atat pentru subordonați cât și pentru organizație.

În urma unei analize finale asupra structurii și capacității resurselor umane ale organizației au fost elaborate planuri de performanță, concursuri (având ca factor principal timpul de execuție) și activități dinamice. Rezultatele finale ale acestor activitați sunt recompensate în diverse moduri: prin timp liber, prin bonusuri, prin modificarea pachetului salarial și chiar prin avansarea în ierarhie.

Managerul a optat pentru această schimbare deoarece determină o serie de factori benefici organizației și punerii în mișcare a noului management:

Oferă posibilitatea de evaluare în amănunt a personalului;

Simplifică coordonarea și controlul activității;

Sporește eficiența angajatilor;

Determină problemele la nivelul colaborării între angajați;

Sporește performanța organizației.

Chiar dacă în privința acestei schimbări aspectele pozitive sunt evidente pentru ambele părți implicate inevitabil rezistența la schimbare își face simțită prezența.

Aceasta face referire în acest caz la faptul că pot să apară aspectele negative ale competitivității, cum ar fi : conflicte între angajați, marginalizări, invidie, afectarea unicității echipelor.

Pentru evitarea apariției acestor situații, managerul stabileste de la inceput și explică într-un mod foarte clar toate condițiile, cerințele, și modurile de lucru și participare ale acestor activități. Deasemenea acesta delimitează și evidențiază clar existența liderilor echipelor, aceștia fiind un sprijin real pentru desfășurarea tuturor proceselor.

Pe durata concursurilor managerii supraveghează la modul general desfășurarea activității, adopă un stil de management permisiv în privința angajaților însă menține o legătură stransă și permanentă cu liderii echipelor care coordonează permanent și vor oferii managerului o multitudine de informații precise în privința desfășurării și evoluării proceselor.

CAPITOLUL 4 ANALIZA FACTORILOR ESENȚIALI ȘI A IMPACTULUI IMPLEMENTĂRII SCHIMBĂRII ASUPRA RESURSELOR UMANE

4.1 Ierarhizarea factorilor esențiali în implementarea schimbării

În procesul de implementare a schimbării există cinci factori care au un rol essential în vederea obținerii succesului și a rezultatelor prevăzute: resursa umană, organizarea, coordonarea, prevederea și controlul.

Acești factori au fost prezentați, discutați și evaluați în cadrul organizației implicând toate nivelurile ierarhice.

În urma acestei evaluări făcute pe baza importanței acestor factori în cadrul societății DF DRUKFARBEN ROMÂNIA S.R.L a rezultat urmatoarea ierarhizare :

Tabel 4.1 Ierarhizarea factorilor implementării schimbării

Figura 4.1 Ierarhizarea factorilor proceselor de implementare a schimbării

Sursă: Prelucrare proprie a datelor

În procesul de implementare a schimbărilor primează capacitatea de prevedere a liderului. Capacitatea mare de prevedere ajută liderul să evite situațiile cu aspect negativ care pot îngreuna procesul de implementare al schimbării. Capacitatea liderului de a coordona, direcționa, implica și motiva impreună cu resursa umana joacă un rol foarte important în implementarea schimbării. De asemenea coordonarea proceseleor este esențială pentru obținerea echilibrului în situația implementării schimbării. O alta influență pozitivă este creeată cu ajutorul organizării și controlului activităților liderului de schimbare.

4.2 Stabilirea influenței unor parametrii asupra rezultatelor proceselor de implementare a schimbării

In urma unei analize statistice a rezultat faptul că există zece parametrii : viziunea, evaluarea mediului, coordonarea resurselor umane, asigurarea resurselor, comunicarea, stabilirea de obiective, proceduri și structuri, creearea de implicare/energie, acordarea de sprijin, monitorizarea și delegarea, care au o influență mai mica sau mai mare, asupra rezultatelor proceselor de implementare a schimbării.

Tabel 4.2 Ierarhizarea parametrilor

Figura 4.2 Ierarhia parametrilor schimbării managementului

Sursă: Prelucrare proprie a datelor

În urma discuțiilor, analizării și evaluării importanței acestor parametrii in procesul schimbării mangementului au rezultat urmatoarele:

Viziunea – respondenții o consideră cea mai importantă competența pe care trebuie să o aibă liderul în situația în care trebuie să conducă un proces de schimbare organizatională.

Această viziune presupune abilitatea de a descrie clar și coherent modul în care va arăta organizația într-un stadiu viitor, fapt ce are o influență foarte mare asupra succesului.

Evaluarea mediului – este considerat deasemenea unul dintre cei mai importanți parametrii de care trebuie sa dispună un lider. Acesta reprezintă abilitatea liderului de a analiza mediul intern și mediul extern în care funcționează organizația și de a orienta și modifica structurile acesteia in vederea adaptării condițiilor acestor medii.

Coordonarea resurselor umane – este cel de-al treilea parametru ca importanță în ceea ce privește influența asupra succesului implementării schimbării. Acest parametru implică organizarea resurselor umane, implicarea acesteia în realizarea procesului de schimbare, susținerea angajaților în vederea dezvoltării noilor aptitudini de care au nevoie prin participarea la cursuri și training-uri, păstrarea organizației unitare.

Asigurarea resurselor – este cel de-al patrulea parametru ca importanță conform opiniilor respondenților și vizează asigurarea resurselor necesare pe durata procesului de implementare a schimbării.

Comunicarea – reprezintă încă unul din cei mai importanți parametri pe care liderul trebuie să îl posede în vederea obținerii succesului. Comunicarea vizeaza modul în care liderul oferă angajaților imaginea concretă a felului în care va arăta organizația într-un interval de timp specificat.

Stabilirea de obiective, proceduri și structuri – este urmatorul parametru care s-a eviențiat în urma cercetării . Acest parametru vizează abilități de leadership precum: fixarea viziunii obiectivelor stabilite, propunerea unei structuri a procesului de schimbare, modificarea structurilor organizației astfel încat noile stări să reflecte noua schimbare.

Crearea de implicare/energie – ocupă poziția a șaptea în ierarhie și se referă la asigurarea implicării angajaților prin dezvoltarea sentimentului de urgență a schimbării.

Acordarea de sprijin – acest parametru vizează sprijinirea înțelegerii viziunii angajaților, stabilirea unei echipe de sprijin pentru ajutarea angajaților.

și 10. Monitorizarea și delegarea – ocupă ultimele două poziții in ierarhia parametrilor analizați. Vizează urmărirea și monitorizarea procesului schimbării și imputernicirea unor echipe de lucru în vederea realizării viziunii.

4.3 Activitați/sarcini atribuite managementului și leadership-ului

Buna funcționare a organizației, echilibrul, succesul și performanța constituie punctul de plecare al unor activitați pe care managerii și liderii le desfasoară în timpul indeplinirii celor două roluri pe care acestia le au.

În literatura de specialitate sunt fixate mai multe activitați întâlnite la majoritatea autorilor care au abordat acest subiect, în mare parte acestea se regăsesc și în cadrul managementului organizației DF DRUKFARBEN ROMÂNIA S.R.L

In acest demers am realizat o analiza a managementului si leadershipului in cadrul companiei DF DRUCKFARBEL ROMANIA S.R.L. pe

4.4 Interviu realizat în cadrul companiei DF DRUCKFARBEN ROMÂNIA S.R.L.

Leadershipul este o parte componentă foarte importantă în managementul unei organizații. Factorul care antrenează toate elementele (resurse materiale, resurse financiare, materie primă etc.) în vederea desfășurării unui proces este resursa umana.

Un management eficient determină succesul și performanța companiei însă oamenii, respectiv angajații care participă la obținerea succesului și a performanței au nevoie de susținere, direcționare, ințelegere, sprijin și ajutor. Toate acestea pot fi oferite în totalitate prin intermediul unui lider eficient. Prin urmare am realizat un interviu cu domnul Marcel Marcu, lider de echipă în cadrul societății DF DRUKFARBEN ROMÂNIA S.R.L .pentru a ne dezvăluii propriile principii și modalitățile de colaborare cu angajații.

Adina Mirescu: De ce organizația DF DRUKFARBEN ROMÂNIA S.R.L. sau oricare altă organizație are nevoie de un lider ?

Marcel Marcu: Este demonstrat faptul că pe orice plan și în orice domeniu oamenii sunt mai eficienți în momentul în care aceștia formează o coaliție/un grup. Așadar persoana care își asumă rolul de lider este o formă eficientă de organizare, insă această formă nu este impusă și stabilită, este o formă flexibilă.

Adina Mirescu: Ce dificultăți ați întâlnit ca lider pe parcursul asumării acestui statut ?

Marcel Marcu: Apar dificultăți în primul rând la nivelul relației cu restul echipei, dificultăți legate de valorile și mentalitatea aderenților iar în al doilea rând întâlnesc dificultăți în funcție de situația din momentul respectiv, dacă în acel moment sunt sau nu adecvat situației.

Adina Mirescu: Liderul este o persoană superioară celorlalți care trebuie să își ascundă superioritatea pentru a-și indeplini rolul ?

Marcel Marcu: Liderul este o persoană cu anumite calități mai dezvoltate decat restul, cum ar fi : inteligența, abilitatea de comunicare, capacitatea de organizare, capacitatea de a convinge oamenii iar acest lucru este evident. Ascunderea acestor aspecte mi se pare total inutilă, o actiune căreia nu îi ințeleg rostul.

Adina Mirescu : Literatura de specialitate, în ceea ce privește leadershipul a delimitat anumite stiluri de lidership, dumneavoastra ce stil ați adoptat?

Marcel Marcu: Aceste stiluri de leadership sunt foarte bine delimitate și nu au foarte multe puncte în comun, eu nu cred că există o persoană care să aplice doar un anumit stil de leadership iar dacă există, părerea mea este că ar fi o greșeală.

Nu poți fi doar carismatic sau complet indiferent. Probabil trăsătura principală poate fi identificată intr-un stil dar doar atât. Pot spune că esența mea provine din stilul transformațional dar mă regăsesc și în stilurile carismatic și tranzacțional .

Adina Mirescu: În cadrul companiei în care dumneavoastra activați au intervenit intr-un timp relativ scurt o serie de schimbări majore cum ar fi : schimbarea conducerii, implementarea unui management nou, retehnologizare, restructurări, implementarea unor metode moderne. Cum ati procedat în vederea inlăturării rezistenței la schimbare ?

Marcel Marcu: Rezistența la schimbare a fost întradevar o problemă pe care am fost nevoit să o tratez cu multă atenție mai ales că aceste schimbări au fost majore. Era așteptată apariția acestei situații dar așa cum am mai spus, un lider are capacități specifice iar eu am folosit aceste plusuri în favoarea tuturor. Am realizat un set de acțiuni care au avut efecte pozitive, și anume :

Am organizat întâlniri în care am dezvoltat discuții pe tema schimbării, pentru ca atunci când echipa este informată simte că participă la strategia respectivă și este mult mai motivată și determinată să se implice în implementarea schimbării;

Cu mult timp înainte am “pregătit terenul” : am oferit informații și detalii deoarece oamenii reacționează mult mai bine la apariția unui factor cunoscut față de un factor total necunoscut;

Am încercat să implic fiecare membru în procesul schimbării atribuind roluri potrivite;

Am încercat să inspir cât mai multă încredere, să evidențiez faptul că liderul oferă un sprijin permanent.

Adina Mirescu: Privind prin prisma resurselor umane ce părere aveți despre managementul nou al întreprinderii ?

Marcel Marcu: Afirm cu sinceritate că a fost singura soluție pentru evitarea declinului întreprinderii. S-a dovedit a fi un management eficient care a insistat pe modernizare și a investit în resursa umană.

Adina Mirescu: Considerați esențiale modernizarea și investirea în resurse umane?

Marcel Marcu: DA ! Societatea în care trăim este intr-o continuă mișcare, dezvoltare și schimbare. Pentru a ține pasul cu acest ritm avem nevoie de tehnologie avansată iar investiția în oameni este cea mai bună decizie. Capacitățile, abilitățile, înclinațiile trebuiesc dezvoltate, șlefuite, susținute iar acest lucru este posibil doar prin pregatire, informare și oportunități de punere în practică.

Adina Mirescu: Prin argumentele dumneavoastră ați demonstrat că în principiu acest management este unul eficient și cu influențe pozitive, însă implementarea schimbării a generat un aspect negativ, și anume restructurarea personalului. Cum comentați acest aspect ?

Marcel Marcu : Intradevar pot spune că numarul personalului a fost redus la jumătate, a fost o decizie inevitabilă însă nu a fost decizia strictă a managerului.

În primul rând au fost angajați care s-au opus vehement schimbării iar în acest caz nu s-a putut face nimic și în al doilea rând un principiu al noului management a fost neacceptarea gradelor de rudenie între angajați. Astfel au fost evitate multe conflicte apărute între echipele de lucru.

Adina Mirescu : Un lider eficient nu putea aplana aceste conflicte între echipe în momentul în care existau angajați cu grad de rudenie?

Marcel Marcu: Un lider poate aplana acest tip de conflict în situația respectivă însă nu poate elimina cauzele, nu se poate lupta cu încărcătura emoțională a persoanelor care împart mai mult decât mediul de lucru. Această regulă este întâlnită în multe organizații, în multe culturi și din punctul meu de vedere este o decizie corectă !

Adina Mirescu: În concluzie există management eficient fără un leadership eficient ?

Marcel Marcu: Eu spun : categoric NU !

În urma interviului cu domnul Marcu Marcel am concluzionat următoarele:

Este necesară existența unui lider la nivelul organizației deoarece gradul de eficiență al angajaților crește în momentul în care aceștia lucrează in echipa. Echipele au nevoie de organizare, orientare și coordonare.

Liderul are anumite calități, aptitudini, abilități mai dezvoltate decât ceilalți membri, iar ascunderea acestor plusuri este inutilă.

În momentul implementării schimbării liderul se confruntă cu o multitudine de aspect negative. Rolul lui este de a soluționa, susține și a ajuta aderenții în vederea obținerii echilibrului necesar desfășurării activităților.

Fiecare lider își creează propriul stil de leadership, acest stil este personalizat de aptitudinile, cultura, cunoștințele și principiile fiecăruia. Aplicarea unui stil de leadership standard implica riscul eșecului datorită inflexibilității.

În urma implementării procesului de schimbare a intervenit o problema importantă și anume: rezistența la schimbare. Schimbările realizate au determinat teama angajaților: teama de nou, teama de incapacitate, teama de consecințe .

Acțiunile de combatere și soluționare în privința rezistenței la schimbare și al temei au fost implicarea personalului in procesele propriu-zise, susținerea lor în privința obținerii capacitaților și al calificărilor.

Managementul nou a fost calea evitării declinului, acesta a fost axat pe modernizare și investiția in sprijinul resurselor umane.

4.5 Chestionar realizat în cadrul companiei DF DRCKFARBEN ROMÂNIA S.R.L

Efectele implementării schimbărilor s-au manifestat în primul rând asupra angajaților companiei, pentru a putea concluziona efectele reale ale acestor schimbări, am realizat un chestionar cu întrebări esențiale privind părerile pro sau contra ale acestora.

Chestionarul a fost realizat pe un eșantion de 40 angajați (14 femei si 26 barbati), respectiv aplicat tuturor angajaților din cadrul departamentelor: recepție, depozite, secții de producție, relații cu clienții/comenzi.

4.6 Analiza rezultatelor aplicării chestionarului

În concluzie în urma evaluării rezultatelor chestionarelor, am constatat că în cadrul organizației DF DRUCKFARBEN ROMANIA S.R.L, 86,40 % angajați aprobă și sunt de acord cu implementarea noului management, în timp ce 13,60 % angajați manifestă anumite nemultumiri.

Figura 4.3 Analiza rezultatelor chestionarului

Sursa: Prelucrare proprie a datelor

Majoritatea angajaților sunt de acord cu implementarea managementului nou, aceștia recunosc faptul ca au manifestat involuntar rezistența la schimbare datorita unor temeri de nou. Sunt mulțumiți că au primit sprijin din partea managerului și a liderului în vederea propriei dezvoltări.

Aceștia admit faptul că activitățile și munca lor au fost facilitate datorită retehnologizării dar așa a fost imbunătățită și calitatea produselor în vederea satisfacerii pieței.

Relațiile dintre angajați s-au imbunătățit, concursurile de performanță au implicat interacționarea echipelor și motivarea din punct de vedere competitiv dar și financiar.

CONCLUZII

În această lucrare am analizat relația dintre management și leadership la nivelul organizației DF DRCKFARBEL ROMÂNIA S.R.L. Prin această analiză am vrut să demonstrez obținerea reușitei și a performanței companiei prin implementarea unui management nou, modern, axat pe modernizare, susținerea angajaților și dezvoltarea leadershipului. Rezultatele cercetării la nivelul resurselor umane arată ca implementarea managementului schimbării a avut influențe mai mult decat satisfăcătoare.

În primul rând schimbările implementate la nivelul managementului general, respectiv introducerea unor metode și instrumente au facilitat realizarea etapelor de urmarire a activităților, coordonare, control, stabilirea obiectivelor, modalitățile de îndeplinire ale acestora și modul lor de realizare.

În al doilea rand retehnologizarea mașinăriilor care îndeplinesc procesele de producție, au ajutat angajații prin simplificarea activităților, reducerea efortului fizic, reducerea marjei de erori.

În al treilea rand impelemntarea mediului online și concursurilor de performanță au determinat interacționarea între ei a angajaților și motivarea lor din punct de vedere competitiv dar și financiar.

Toate aceste schimbări implementate au determinat rezistența la schimbare, teama de nou, de eșec, teama de risc la nivelul angajaților. În urma cercetării am constatat că metodele aplicate de manager pentru diminuarea acestor dimensiuni au avut rezultate pozitive. Acesta a optat pentru metode care implică: un management permisiv, coordonare, participare și implicare, facilitare și sprijin negorciere și acord.

Pentru aplicarea acestor metode a mizat pe dezvoltarea leadershipului la nivelul întreprinderii. În momentul în care angajații sunt grupați si organizați in vederea obținerii unui obiectiv, aceștia sunt orientați de un lider. Liderul are rolul de a îndruma aderenții, rezolvă problemele apărute și conflictele posibile. Un lider eficient are capacitatea de a convinge oamenii și de a le schimba viziunea in anumite privințe.

În concluzie un bun management include un competent leadership ca o parte integrală a sa.

BIBLIOGRAFIE

Adair J., Liderul Inspirațional, Editura Meteor Press, București, 2007

Burduș E., Fundamentele managementului organizației, Editura Economică, București, 2005

Burduș E., Androniceanu A., Managementul schimbării, Editura Economică, București 2000

Constantinescu D., Managementul întreprinderii, Editura Sitech, Craiova, 2005

Cornescu V., Managementul organizației. Ghid practic, Editura All Beck, București, 2007

Fayol H., Administration industrielle et general, Editura Dunod, Paris, 1996

Lefter V., Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Didactiă și Pedagogică, București, 1995

Naus B., Bennis W., Leaders: strategies for taking charge, Editura Harper Busimess, New York 1997

Năstase M., Cultura organizațională și managerială, Editura ASE, București, 2004

Năstase M., Lideri, Leadership și organizația bazată pe cunoștințe, Editura ASE, București, 2007

Nicolescu O., Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, București, 2000

Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizației, Editura Tribuna Economică, București, 2006

Petrovici V., Stiluri de conducere și eficiența managementului, Editura Economică, București 2001

Popescu E., Managementul Calității, Editura Informatek, Brașov, 2002

Schein E., Organizational culture and Leadership, San Francisco, 1992

Simon H., Administrative behavior, Editura Macmillan, New York, 1957

Taylor F., The principals of scientific management, Editura Norton, New York, 1967

Verboncu I., Manageri & Management, Editura Economică, București, 2000

Zlate M., Leadership și Management, Editura Polirom, Iași, 2004

Lista Tabele

Tabel 1.1 Clasificare stiluri management

Tabel 1.2 Stiluri de Leadership

Tabel 1.3 Comparație între Management și Leadership

Tabel 1.4 Comparatie între Manager și Lider

Tabel 2.1 Situație angajați – Secția Vopseluri

Tabel 2.2 Situație angajați – Secția Cerneluri

Tabel 2.3 Resurse umane alte departamente

Tabel 2.4 Structura angajaților

Tabel 4.1 Ierarhizarea factorilor implementării schimbării

Tabel 4.2 Ierarhizarea parametrilor

Lista Figuri

Figura 1.1 Teoria rutei către obiectiv

Figura 2.2 Structura DF DRUCKFARBEN ROMÂNIA S.R.L

Figura 3.1 Structura unui proces

Figura 3.2 Tipuri de procese

Figura 3.3 Clienții și furnizorii interni

Figura 3.4 Procesul managerial

Figura 3.5 Harta proceselor

Figura 3.6 Tablou de bord

Figura 3.7 Tehnologia manageriala

Lista grafice

Grafic 4.1 Ierarhizarea factorilor proceselor de implementare a schimbării

Grafic 4.2 Ierarhia parametrilor schimbării managementului

Grafic 4.3 Analiza rezultatelor chestionarului